第一篇：寶鋼精益生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)咨詢(xún)+LOP(麥肯錫)

機(jī)密

備忘錄致： 趙周禮 副總裁

李慶予 系統(tǒng)創(chuàng)新部部長(zhǎng)

提高寶山鋼鐵有限公司產(chǎn)品質(zhì)量和交貨業(yè)績(jī)

寶山鋼鐵有限公司 非常高興在去年十二月初有機(jī)會(huì)參觀寶鋼，并在過(guò)去的幾周內(nèi)與您和您的同事就寶山鋼鐵有限公司中的精益生產(chǎn)機(jī)遇進(jìn)行探討。根據(jù)我們前幾次的討論，我們對(duì)診斷項(xiàng)目建議作了調(diào)整，以結(jié)合您所關(guān)心的問(wèn)題，并取得您所最需要的有針對(duì)性的解決方案。修改的內(nèi)容主要根據(jù)我們前幾次的討論，包括以下三個(gè)方面：

1． 根據(jù)寶鋼在去年推行的內(nèi)部ESI項(xiàng)目，確保精益制造診斷以及可能的后續(xù)試點(diǎn)的恰當(dāng)定位。

2． 有效地控制不同項(xiàng)目之間的潛在沖突，以確保最好的協(xié)調(diào)。

3． 在我們的診斷工作中，著重尋找客戶(hù)交貨與計(jì)劃、工藝穩(wěn)定性、產(chǎn)能損失以及產(chǎn)品質(zhì)量方面由于穩(wěn)定性造成的損失，并利用6個(gè)西格瑪(Six Sigma)工具來(lái)解決這些問(wèn)題。

按照我們上次會(huì)議達(dá)成的共識(shí)，本項(xiàng)目建議書(shū)將闡述麥肯錫如何以在整個(gè)生產(chǎn)流程中占有重要地位的2條熱軋生產(chǎn)線(xiàn)作為試點(diǎn)，運(yùn)用實(shí)施精益生產(chǎn)工具和系統(tǒng)幫助寶鋼實(shí)現(xiàn)其宏偉目標(biāo)，提高交貨業(yè)績(jī)，達(dá)到更高的資產(chǎn)利用率和產(chǎn)品質(zhì)量。雖然我們只需要對(duì)精益診斷作出建議，我們還是對(duì)整個(gè)項(xiàng)目作了描述，以便使您對(duì)我們需要做的工作有一個(gè)總體了解。我們非常高興有這個(gè)機(jī)會(huì)與寶鋼在這一重要項(xiàng)目中進(jìn)行合作，并期待著雙方合作能夠長(zhǎng)久和富有成果。項(xiàng)目建議書(shū)分為以下五個(gè)部分：

一．項(xiàng)目背景以及要解決的問(wèn)題 二．項(xiàng)目最終成果

三．診斷方法 四．工作安排 五．麥肯錫的資歷

一．項(xiàng)目背景以及要解決的問(wèn)題

寶鋼是中國(guó)領(lǐng)先的汽車(chē)鋼材公司，為許多大型汽車(chē)OEM 廠商比如上海大眾等提供產(chǎn)品。寶鋼擁有優(yōu)良的符合國(guó)際最高標(biāo)準(zhǔn)的制造資產(chǎn)、相對(duì)較低的成本以及組織良好的工廠，這些為寶鋼進(jìn)一步鞏固其在中國(guó)的領(lǐng)先地位（比如在上海通用），繼而擴(kuò)展到亞洲以及世界其它地區(qū)，成為全球性O(shè)EM 廠商的供應(yīng)商打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

但是寶鋼要想實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，仍然面臨著大量的挑戰(zhàn)：

? 提高產(chǎn)品質(zhì)量以達(dá)到領(lǐng)先汽車(chē)OEM 廠商車(chē)體鋼板的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。寶鋼在冷熱軋鋼以及電鍍方面有很強(qiáng)的實(shí)力。但是，寶鋼需要提高其設(shè)備運(yùn)營(yíng)能力，改善其質(zhì)量管理系統(tǒng)和流程，生產(chǎn)出其先進(jìn)設(shè)備條件下的高質(zhì)量的產(chǎn)品。? 提高交貨表現(xiàn)（如：降低交貨期，改善按期交貨率），以滿(mǎn)足高要求的國(guó)際客戶(hù)需要。全球以及中國(guó)的客戶(hù)都要求降低交貨時(shí)間，提高交貨可靠性。但是，寶鋼當(dāng)前的交貨時(shí)間相對(duì)較長(zhǎng)，且不可靠。寶鋼目前不能按照根據(jù)顧客定單制定的生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行穩(wěn)定地生產(chǎn)。寶鋼因此需要穩(wěn)定并優(yōu)化其設(shè)備運(yùn)作（如：熱軋廠），修訂整個(gè)內(nèi)部鏈條的排產(chǎn)系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)理想的交貨業(yè)績(jī)。? 提高工藝穩(wěn)定性以提高資產(chǎn)效益以鞏固其低成本并提高利潤(rùn)率。當(dāng)前，由于工藝穩(wěn)定性熱軋廠似乎未達(dá)到其產(chǎn)能。如上所說(shuō)，穩(wěn)定其設(shè)備運(yùn)作并修改排產(chǎn)系統(tǒng)是提高資產(chǎn)效益的基礎(chǔ)。另外，也可能需要通過(guò)集中投資來(lái)解決瓶頸問(wèn)題。

二．項(xiàng)目最終成果

為了解決以上挑戰(zhàn)，我們建議整個(gè)項(xiàng)目分為兩個(gè)階段。寶鋼在去年夏季已經(jīng)啟動(dòng)了內(nèi)部舉措（ESI項(xiàng)目），對(duì)其業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，以解決部分上述問(wèn)題（如：總體排產(chǎn)）。我們認(rèn)為精益制造診斷（第一階段）和后續(xù)的在熱軋廠的試點(diǎn)（第二階段）將把ESI項(xiàng)目的原則在具體的領(lǐng)域進(jìn)行實(shí)施，有助于完成這項(xiàng)工作。

盡管本項(xiàng)目建議書(shū)僅僅針對(duì)項(xiàng)目第一階段－精益生產(chǎn)診斷，但我們對(duì)第二階段（精益生產(chǎn)轉(zhuǎn)型試點(diǎn)）也進(jìn)行了闡述，以使您對(duì)項(xiàng)目有個(gè)總體了解。本部分以下內(nèi)容將闡述項(xiàng)目每階段的最終成果：

1.進(jìn)行精益生產(chǎn)診斷，并對(duì)存在的質(zhì)量和交貨業(yè)績(jī)問(wèn)題以及資產(chǎn)效益（工藝穩(wěn)定性）缺點(diǎn)進(jìn)行優(yōu)先排序(4 周)在項(xiàng)目第一階段，即精益生產(chǎn)診斷階段，我們將對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、交貨業(yè)績(jī)及資產(chǎn)效益（工藝穩(wěn)定性）等關(guān)鍵問(wèn)題進(jìn)行分析。我們將評(píng)估運(yùn)營(yíng)提高潛力、評(píng)估運(yùn)營(yíng)提高可能產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，并根據(jù)其價(jià)值以及獲取這些價(jià)值的可行性對(duì)提高領(lǐng)域進(jìn)行優(yōu)先排序。這種方法是為了保證邏輯上的合理順序，首先取得質(zhì)量和流程的穩(wěn)定，因?yàn)檫@為其他的改進(jìn)工作打下了基礎(chǔ)，然后再能取得材料流/交貨業(yè)績(jī)的提高。然后，我們會(huì)選擇適合應(yīng)用于選定領(lǐng)域的精益工具，并制定在熱軋廠中進(jìn)行精益生產(chǎn)轉(zhuǎn)型試點(diǎn)計(jì)劃。

我們將與您正在實(shí)施的ESI項(xiàng)目保持緊密的協(xié)調(diào)，以避免重復(fù)的工作和重點(diǎn)上的沖突。我們認(rèn)為這兩項(xiàng)工作在本質(zhì)上是互補(bǔ)的，我們還將根據(jù)已經(jīng)開(kāi)始的6個(gè)西格瑪方面的工作來(lái)建立我們所采用的方法。具體來(lái)說(shuō)，這一階段將包括以下最終成果：

1.1 精益生產(chǎn)系統(tǒng)定性診斷。我們將借助麥肯錫的精益生產(chǎn)評(píng)估工具，對(duì)整個(gè)熱軋廠制造體系進(jìn)行系統(tǒng)的診斷；并從產(chǎn)品質(zhì)量、交貨業(yè)績(jī)以及資產(chǎn)效益（工藝穩(wěn)定性）方面與國(guó)際最佳做法相比較 ? 產(chǎn)品和流程質(zhì)量：6個(gè)西格瑪檢查包括把目前的業(yè)績(jī)與最佳做法進(jìn)行比較、把目前所使用的分析和控制工具與世界水平的現(xiàn)有的明確的操作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，以消除性能、5S、自動(dòng)化中的不穩(wěn)定

性，運(yùn)用一些簡(jiǎn)單工具比如燈光、防止錯(cuò)誤產(chǎn)生(Poke Yoke)裝臵推動(dòng)高度自動(dòng)化的質(zhì)量控制水平，并使問(wèn)題解決制度化 ? 交貨業(yè)績(jī)：及時(shí)交貨、發(fā)貨與計(jì)劃、庫(kù)存管理和生產(chǎn)線(xiàn)/工廠布局 ? 資產(chǎn)效益：產(chǎn)量、生產(chǎn)線(xiàn)產(chǎn)量以及各工序的總體設(shè)備效率（OEE）。1.2 評(píng)估改善潛力。我們將協(xié)助寶鋼評(píng)估產(chǎn)品質(zhì)量、交貨業(yè)績(jī)和資產(chǎn)效益等方面的改善潛力，以及潛在驅(qū)動(dòng)因素和根本原因。? 產(chǎn)品質(zhì)量：內(nèi)部質(zhì)量成本（返工、降級(jí)）和外部質(zhì)量成本（索賠）的改善潛力 ? 交貨業(yè)績(jī)：交貨時(shí)間、按時(shí)交貨以及發(fā)貨與計(jì)劃方面的改善潛力

? 資產(chǎn)效益：成材率、主要設(shè)備總體效率（OEE）以及生產(chǎn)線(xiàn)產(chǎn)量方面的改善潛力

1.3 評(píng)估可能產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。我們將評(píng)估運(yùn)營(yíng)改善可能產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。? 質(zhì)量成本降低：降低內(nèi)外部質(zhì)量成本可能帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，包括制造成本（比如：物料、人工和能源），銷(xiāo)售或客戶(hù)流失導(dǎo)致的銷(xiāo)售損失，以及價(jià)格降低導(dǎo)致的利潤(rùn)損失等 ? 通過(guò)提高交貨業(yè)績(jī)導(dǎo)致的銷(xiāo)售量和利潤(rùn)率提高：因客戶(hù)服務(wù)改善（如：改善發(fā)貨表現(xiàn)）或更具吸引力的客戶(hù)群而導(dǎo)致的銷(xiāo)售量增加或價(jià)格提高，從而增加的經(jīng)濟(jì)價(jià)值 ? 通過(guò)提高資產(chǎn)效益而增加的產(chǎn)量：產(chǎn)量/產(chǎn)能增加而產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)價(jià)值 1.4對(duì)急需解決的產(chǎn)品質(zhì)量、交貨業(yè)績(jī)和資產(chǎn)效益問(wèn)題進(jìn)行優(yōu)先排序。我們將評(píng)估寶鋼實(shí)現(xiàn)價(jià)值的能力(技術(shù)、技能、組織)，然后把這些機(jī)遇根據(jù)價(jià)值/可行性排序。? 我們將按技能和技術(shù)方面的機(jī)遇/問(wèn)題，對(duì)寶鋼實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)改善帶來(lái)的價(jià)值的能力進(jìn)行評(píng)估。另外，寶鋼推動(dòng)改變的總體組織能力將會(huì)被評(píng)估，還有發(fā)展的改善建議。

? 根據(jù)其經(jīng)濟(jì)價(jià)值以及寶鋼獲取這些價(jià)值的能力對(duì)這些機(jī)遇/問(wèn)題進(jìn)行優(yōu)先排序。此外，還需要按照邏輯順序，先取得穩(wěn)定的質(zhì)量和流程基礎(chǔ)，然后再考慮提高交貨業(yè)績(jī)。1.5 選擇適用的精益工具。為了解決以上問(wèn)題，我們將確定熱軋廠中應(yīng)適用的精益制造工具。這可能包括 引進(jìn)OEE 衡量和目視管理工具、按6個(gè)西格瑪?shù)囊筮\(yùn)用新的質(zhì)量指標(biāo)和記錄機(jī)制，系統(tǒng)的問(wèn)題解決流程和工具，運(yùn)用單分換模（SMED）研討會(huì)縮短轉(zhuǎn)換時(shí)間，或試點(diǎn)實(shí)施改進(jìn)的排產(chǎn)模式以更好地匹配發(fā)貨與計(jì)劃，如果合適的話(huà)。1.6 熱軋廠試點(diǎn)計(jì)劃。我們將為熱軋廠制定詳細(xì)的試點(diǎn)計(jì)劃，應(yīng)用選定的工具來(lái)改進(jìn)質(zhì)量和交貨業(yè)績(jī)，以及提高資產(chǎn)效益。1.7 為項(xiàng)目小組和管理層提供經(jīng)選擇的培訓(xùn)。雖然大部分對(duì)項(xiàng)目小組的培訓(xùn)將會(huì)在工作中進(jìn)行，但我們還會(huì)安排經(jīng)選擇的精益生產(chǎn)培訓(xùn)，并且還會(huì)給管理層安排基本的精益生產(chǎn)培訓(xùn)（如：半天的研討會(huì)）。2.熱軋廠的精益轉(zhuǎn)型試點(diǎn)(3個(gè)月)在第二階段 －熱軋廠的精益轉(zhuǎn)型試點(diǎn)，我們將實(shí)施選定的精益工具，培訓(xùn)合適的寶鋼工作人員。該階段是否實(shí)施，將在完成精益診斷后再作決定。我們將建立一套業(yè)績(jī)跟蹤和監(jiān)督體系，制定一個(gè)熱軋廠持續(xù)改進(jìn)的詳盡計(jì)劃。此外，我們還將規(guī)劃一項(xiàng)在全廠推廣精益生產(chǎn)的方案。具體而言，本階段包括以下最終成果：

2.1 系統(tǒng)化培訓(xùn)

根據(jù)在試點(diǎn)線(xiàn)上“在實(shí)踐中學(xué)習(xí)”的原則，我們將繼續(xù)對(duì)工廠管理層以及車(chē)間員工進(jìn)行培訓(xùn)，使其了解所應(yīng)用的精益生產(chǎn)工具和6西格瑪工具的理論背景知識(shí)。

2.2 精益工具的應(yīng)用 我們將和寶鋼工作人員一起實(shí)施選定的精益工具，以解決質(zhì)量和交貨以及資產(chǎn)效益方面的問(wèn)題。

2.3 實(shí)現(xiàn)明顯改進(jìn) 在試點(diǎn)階段，即能實(shí)現(xiàn)部分領(lǐng)域產(chǎn)品質(zhì)量、交貨業(yè)績(jī)以及資產(chǎn)效益的明顯改進(jìn)。

2.4 跟蹤和控制系統(tǒng) 我們將在試點(diǎn)中不斷地跟蹤改進(jìn)成果，并建立系統(tǒng)、透明的控制流程，衡量并推動(dòng)業(yè)績(jī)的進(jìn)一步提高。

2.5 持續(xù)改進(jìn)的詳細(xì)計(jì)劃 為保持熱軋廠業(yè)績(jī)改善勢(shì)頭，我們將制定詳細(xì)計(jì)劃，推動(dòng)今后 1 年中業(yè)績(jī)的持續(xù)改進(jìn)。2.6 全廠推廣計(jì)劃 根據(jù)熱軋廠的試點(diǎn)結(jié)果，我們將制定今后 1-2 年的全廠精益轉(zhuǎn)型的推廣計(jì)劃，解決諸如電鍍和鋼板生產(chǎn)等其他流程中的主要問(wèn)題并發(fā)現(xiàn)改進(jìn)機(jī)會(huì)。2.7 在實(shí)施組織變動(dòng)方面提供支持以推動(dòng)改變 根據(jù)第一階段進(jìn)行的組織方面的診斷，我們可以在實(shí)施比如組織，激勵(lì)機(jī)制方面所需的改變給予支持，以創(chuàng)造改變所需要的環(huán)境。

三.診斷方法

麥肯錫一向與客戶(hù)保持緊密合作的關(guān)系，所以在以下各個(gè)部分中所提到的“我們”，均指麥肯錫－寶鋼聯(lián)合小組。另外，發(fā)動(dòng)寶鋼各個(gè)業(yè)務(wù)單元和職能部門(mén)經(jīng)理人員積極參與也是項(xiàng)目的指導(dǎo)方針之一。我們歡迎他們?cè)谡麄€(gè)項(xiàng)目期間，能在各種調(diào)查、訪(fǎng)談和研討會(huì)中與大家交流各自的想法。我們將他們的廣泛參與視作項(xiàng)目成功的保證。本章其余部分將描述第一階段（精益診斷）的項(xiàng)目實(shí)施方法以及第二階段（精益轉(zhuǎn)型試點(diǎn)）的大綱，具體工作內(nèi)容將在診斷過(guò)程中確定。為在精益診斷期間全面了解熱軋廠存在的問(wèn)題和缺點(diǎn)，我們的工作將包括但不限于以下內(nèi)容：

－ 與寶鋼熱軋廠管理人員進(jìn)行訪(fǎng)談，深入了解寶鋼目前的產(chǎn)品質(zhì)量和交貨問(wèn)題以及資產(chǎn)效益缺點(diǎn)

－ 到熱軋廠參觀，進(jìn)行定性診斷，與最佳做法比較

－ 畫(huà)出熱軋廠的材料和信息的流動(dòng)圖以及與上、下游工序的聯(lián)系 － 分析目前的產(chǎn)品質(zhì)量、交貨業(yè)績(jī)和資產(chǎn)效益信息，將其與全球最佳做法作比較，以及技術(shù)上的限制 － 增加適當(dāng)?shù)臉I(yè)績(jī)跟蹤

－ 建立改善建議數(shù)據(jù)庫(kù)以及追蹤系統(tǒng)

－ 與寶鋼管理人員舉行研討會(huì)，集思廣益，發(fā)現(xiàn)并分析諸如生產(chǎn)線(xiàn)停機(jī)、非計(jì)劃維修以及鋼板退貨等主要問(wèn)題的根源和改善建議 － 與麥肯錫鋼鐵制造和生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)專(zhuān)家進(jìn)行訪(fǎng)談，邀請(qǐng)他們參觀熱軋廠，找出與全球最佳做法差距，產(chǎn)生改進(jìn)設(shè)想并選擇合適的精益工具

－ 進(jìn)行一項(xiàng)業(yè)績(jī)道德規(guī)范調(diào)查（PES）以評(píng)估組織對(duì)于改變是否準(zhǔn)備就緒，以及要采取什么行動(dòng)來(lái)改進(jìn)這種情況。除非組織已經(jīng)準(zhǔn)備好進(jìn)行改變，否則不會(huì)獲得任何經(jīng)營(yíng)上的改善。－ 測(cè)試合適的精益工具

－ 估測(cè)實(shí)施改進(jìn)所投入資本和成本以及實(shí)現(xiàn)改進(jìn)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值并為第二階段的工作按優(yōu)先順序排列

－ 制定在熱軋廠實(shí)施精益轉(zhuǎn)型試點(diǎn)的詳細(xì)計(jì)劃

第二階段（精益轉(zhuǎn)型試點(diǎn)）主要工作可能包括但不限于：

－單分換模（SMED）研討會(huì)，以減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間 －建立系統(tǒng)化的解決問(wèn)題的方法

－重新設(shè)計(jì)預(yù)防性維護(hù)措施以減少停機(jī)時(shí)間 －重新設(shè)計(jì)選定的標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程 －業(yè)績(jī)跟蹤和監(jiān)控系統(tǒng) －5S －目視管理工具

－支持組織上的改變，如：結(jié)構(gòu)，激勵(lì)機(jī)制

四．工作安排

項(xiàng)目小組將由寶鋼工作人員和麥肯錫咨詢(xún)顧問(wèn)聯(lián)合組成。該小組將對(duì)項(xiàng)目的成功和項(xiàng)目最終成果負(fù)共同責(zé)任。麥肯錫成員將提供鋼鐵行業(yè)改善經(jīng)營(yíng)和精

益生產(chǎn)的經(jīng)驗(yàn)。寶鋼項(xiàng)目小組將在整個(gè)過(guò)程中起到組織作用，并提供有關(guān)寶鋼特殊情況和目前生產(chǎn)能力的信息。聯(lián)合項(xiàng)目小組的結(jié)構(gòu)將在下文詳細(xì)說(shuō)明。項(xiàng)目小組結(jié)構(gòu)

產(chǎn)品質(zhì)量和交貨業(yè)績(jī)是寶鋼的企業(yè)之本，對(duì)未來(lái)成功服務(wù)國(guó)際OEM廠商至關(guān)重要。因此，寶鋼需要委派最優(yōu)秀的人員加入項(xiàng)目小組，以確保達(dá)到最佳效果、落實(shí)建議措施和建立長(zhǎng)期能力。

指導(dǎo)委員會(huì) 由寶鋼高層經(jīng)理艾寶俊先生、趙周禮先生、李慶予先生和龐遠(yuǎn)林先生組成的指導(dǎo)委員會(huì)將指導(dǎo)和監(jiān)督項(xiàng)目小組的工作，提供戰(zhàn)略方向、改進(jìn)項(xiàng)目方法，批準(zhǔn)建議措施，并最終承擔(dān)項(xiàng)目實(shí)施責(zé)任。

在整個(gè)項(xiàng)目中，指導(dǎo)委員會(huì)每 3-4 周將定期開(kāi)會(huì)，如啟動(dòng)精益診斷階段和整合項(xiàng)目成果。在此期間，我們會(huì)與指導(dǎo)委員會(huì)成員進(jìn)行單獨(dú)的交談和討論，這將需要他們?cè)谡麄€(gè)項(xiàng)目過(guò)程中投入 15% 不到的時(shí)間。

項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組 由寶鋼李慶予先生和楊春平先生以及麥肯錫公司的華強(qiáng)森先生和裴安迪先生組成。項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組經(jīng)常會(huì)面，如：每周會(huì)面為項(xiàng)目小組提供不斷的方向和指導(dǎo)。

寶鋼/麥肯錫聯(lián)合項(xiàng)目小組（全職）

聯(lián)合項(xiàng)目小組為一跨職能小組，由寶鋼小組成員和麥肯錫咨詢(xún)?nèi)藛T組成，以推動(dòng)總體項(xiàng)目工作。項(xiàng)目小組將由一名全職的寶鋼項(xiàng)目經(jīng)理，楊春平先生和一名麥肯錫項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)?？蛻?hù)小組的成員應(yīng)具有較高的潛力，表現(xiàn)出色，而且應(yīng)是寶鋼的管理人員和未來(lái)可能成為領(lǐng)導(dǎo)的人員。

為了保證最終的實(shí)施成功，前提條件是寶鋼要向該項(xiàng)目派遣足夠的優(yōu)秀人才。人員的能力越強(qiáng)，將來(lái)所制定的建議方案質(zhì)量則越高。這意味著在精益診斷期間寶鋼共須委派 7-8名人員，作為全職項(xiàng)目小組成員(也就是說(shuō)100%的投入)。試點(diǎn)期間需要的資源將依其范圍而定。全職小組需要熱軋廠以及其它關(guān)鍵職能部門(mén)的兼職人員的協(xié)助，提供數(shù)據(jù)、準(zhǔn)備文件以及對(duì)項(xiàng)目小組的意見(jiàn)做出反饋。寶鋼項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者需要保證其所有的全職和兼職人員按時(shí)交付最終產(chǎn)品。

在項(xiàng)目的全過(guò)程中，項(xiàng)目小組將和寶鋼管理人員緊密合作，每周召開(kāi)研討會(huì)和匯報(bào)會(huì)。麥肯錫將與客戶(hù)成員密切配合，著重培訓(xùn)客戶(hù)小組成員?？蛻?hù)小

組成員應(yīng)提供寶鋼產(chǎn)品質(zhì)量和交貨業(yè)績(jī)及資產(chǎn)效益方面的關(guān)鍵信息，并且全面參與項(xiàng)目小組的各項(xiàng)工作和分析研究。他們的日常工作內(nèi)容包括與麥肯錫成員一起收集數(shù)據(jù)，開(kāi)展重要訪(fǎng)談，分析匯總，并準(zhǔn)備重要文件和演示報(bào)告。寶鋼小組成員將在整個(gè)項(xiàng)目過(guò)程中接受廣泛的培訓(xùn)，而他們?cè)诖诉^(guò)程中養(yǎng)成的對(duì)工作的投入態(tài)度，也將提高項(xiàng)目有效實(shí)施并取得全面成功的可能性。此外，這種技能傳授還將使寶鋼小組成員成為實(shí)施工作的推動(dòng)力量。麥肯錫資源支持

麥肯錫將全力以赴，協(xié)助寶鋼實(shí)現(xiàn)向精益生產(chǎn)的可持續(xù)轉(zhuǎn)變，以提高產(chǎn)品質(zhì)量、交貨能力和資產(chǎn)效益，并建立必要的公司內(nèi)部能力。為此，我們將派出最為合格的人員。麥肯錫項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組

裴安迪和華強(qiáng)森博士將領(lǐng)導(dǎo)麥肯錫小組。裴安迪先生是麥肯錫公司上海分公司的董事，對(duì)營(yíng)運(yùn)改進(jìn)項(xiàng)目和中國(guó)以及歐洲的鋼鐵工業(yè)擁有廣泛經(jīng)驗(yàn)。華強(qiáng)森博士是上海分公司資深董事，他在中國(guó)各行業(yè)的運(yùn)作問(wèn)題領(lǐng)域積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，并是我們亞太地區(qū)金屬和采礦咨詢(xún)業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)人。

麥肯錫全職項(xiàng)目小組

麥肯錫小組將由一名具有運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理和兩名全職麥肯錫咨詢(xún)?nèi)藛T組成。另外，小組會(huì)得到對(duì)鋼鐵行業(yè)生產(chǎn)轉(zhuǎn)型具備深入知識(shí)的生產(chǎn)專(zhuān)家的支持。這些咨詢(xún)?nèi)藛T將投入100%的時(shí)間專(zhuān)為寶鋼服務(wù)，而不同時(shí)為其它客戶(hù)工作。為了便于向?qū)氫搨魇诩寄?，大部分咨?xún)?nèi)藛T會(huì)說(shuō)流利的中文，并且具有為中國(guó)公司服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)。我們深信，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，麥肯錫的中國(guó)咨詢(xún)?nèi)藛T在與中國(guó)管理人員合作制訂制勝戰(zhàn)略方面更有經(jīng)驗(yàn)更為成熟。對(duì)于精益轉(zhuǎn)型試點(diǎn)中所需要的人力資源將隨后確定。麥肯錫高級(jí)顧問(wèn)團(tuán)

麥肯錫的關(guān)鍵人員將經(jīng)常協(xié)助項(xiàng)目小組，他們?cè)谶\(yùn)作改善及鋼鐵的集約生產(chǎn)方面擁有廣泛的專(zhuān)業(yè)知識(shí)。這些麥肯錫專(zhuān)家之中包括來(lái)自德國(guó)的資深董事Rolf-Dieter Kempis，他曾在歐洲和美國(guó)與多家鋼鐵客戶(hù)合作，并且了解寶鋼的狀況；Benedikt Zeumer，來(lái)自德國(guó)的資深行業(yè)專(zhuān)家，負(fù)責(zé)麥肯錫內(nèi)部全球鋼鐵及冶金知識(shí)的構(gòu)建；以及Bill Scotting，來(lái)自英國(guó)的高級(jí)鋼鐵行業(yè)顧問(wèn)。此外，我們還將經(jīng)常邀請(qǐng)麥肯錫的6西格瑪專(zhuān)家參與這個(gè)項(xiàng)目，如，克利夫

蘭分公司的6西格瑪高級(jí)黑帶專(zhuān)家Derek Batchlor，或亞特蘭大公司的6西格瑪黑帶專(zhuān)家Brian Pilger，他們有在多個(gè)行業(yè)進(jìn)行6西格瑪相關(guān)項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)。

V．麥肯錫的資歷

麥肯錫對(duì)全球及中國(guó)的制造業(yè)及鋼鐵行業(yè)擁有深入見(jiàn)解，我們?cè)趲椭鷮氫撏瓿少|(zhì)量和交貨能力改進(jìn)方面具有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。麥肯錫平均每年在鋼鐵行業(yè)的項(xiàng)目中投入大約100名咨詢(xún)?nèi)藛T，而其中40%以上的項(xiàng)目涉及營(yíng)運(yùn)改進(jìn)。麥肯錫曾為多家鋼鐵公司提供精益生產(chǎn)轉(zhuǎn)型服務(wù)，能夠提供眾多該領(lǐng)域的資深生產(chǎn)專(zhuān)家。麥肯錫制造咨詢(xún)業(yè)務(wù)所委派的行業(yè)專(zhuān)家，在加入麥肯錫之前曾在該行業(yè)中工作多年，擔(dān)任生產(chǎn)工程師/精益生產(chǎn)/6西格瑪專(zhuān)家。在中國(guó)，麥肯錫是唯一一家擁有眾多經(jīng)驗(yàn)豐富的領(lǐng)導(dǎo)人的咨詢(xún)公司，我們的20名董事和資深董事都在中國(guó)市場(chǎng)工作多年，擁有廣泛的知識(shí)。

* * * 我們希望上述項(xiàng)目范圍和方法全面反映我們討論的內(nèi)容。如果還沒(méi)有，我們當(dāng)然也很愿意進(jìn)行必要的調(diào)整以滿(mǎn)足您的要求。能有機(jī)會(huì)與寶鋼合作制定一個(gè)向精益生產(chǎn)轉(zhuǎn)型的成功方案，使寶鋼在汽車(chē)鋼鐵領(lǐng)域逐步邁向全球性的領(lǐng)先地位，我們對(duì)此深感榮幸。

2002年3月11日

第二篇：《麥肯錫咨詢(xún)方法》讀后心得

《麥肯錫咨詢(xún)方法》心得

在讀完《麥肯錫咨詢(xún)方法》的時(shí)候我相信每個(gè)人都有自己的感悟，我也有自己的一點(diǎn)體會(huì)：麥肯錫告訴了我們一種系統(tǒng)的解決問(wèn)題的種思維方式，一種如何找出問(wèn)題、分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的思維方法。

麥肯錫在遇到問(wèn)題的時(shí)候是依靠：

以事實(shí)為基礎(chǔ)；相互獨(dú)立、完全窮盡嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)化；大膽假設(shè)、小心求證；問(wèn)題永遠(yuǎn)不是問(wèn)題；在第一次會(huì)議上解決問(wèn)題的原則來(lái)構(gòu)建問(wèn)題。

首先我來(lái)說(shuō)說(shuō)以事實(shí)為基礎(chǔ)，說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難，真正的以事實(shí)為基礎(chǔ)不應(yīng)該是停留在表面上，而應(yīng)該是落實(shí)到具體實(shí)際中。事實(shí)不是信口開(kāi)河，要有真憑實(shí)據(jù)。我們需要怎樣的事實(shí)，這些事實(shí)又是怎樣獲得，他又有什么作用。弄明白了這些問(wèn)題，我想我們?cè)谟龅絾?wèn)題的時(shí)候才能真正的以事實(shí)為基礎(chǔ)。事實(shí)往往是最為直觀的，他可以彌補(bǔ)我們直覺(jué)上的缺陷也可以提高可信度，所有在以后的工作中我們應(yīng)該做到不畏事實(shí)，勇敢的去探求事實(shí)。

其次來(lái)談?wù)勏鄬?duì)獨(dú)立、完全窮經(jīng)、系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)化。我們?cè)诠ぷ髦兴龅降哪承﹩?wèn)題都可以拆開(kāi)各個(gè)小問(wèn)題，當(dāng)然我們我們這個(gè)結(jié)構(gòu)化拆分問(wèn)題是圍繞事實(shí)的基礎(chǔ)上來(lái)拆分的。我們?cè)诜治鲋庇^問(wèn)題的時(shí)候需要驗(yàn)證這些小問(wèn)題是不是相互獨(dú)立，我們把這些小問(wèn)題解決了是不是就是解決了母問(wèn)題，得根據(jù)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)化來(lái)分析。而結(jié)構(gòu)化分為思維的結(jié)構(gòu)化和表達(dá)的結(jié)構(gòu)化。我們的思維如果沒(méi)有經(jīng)過(guò)鍛煉，其實(shí)本身是雜亂無(wú)章的，我們只有整合這些雜亂的思維，連接一條主線(xiàn)，使之能夠系統(tǒng)化，有條理，這樣做起事情來(lái)才能得心應(yīng)手，嚴(yán)謹(jǐn)。就像我們策劃工作中，處處都是在結(jié)構(gòu)化思維，在解決的一個(gè)問(wèn)題時(shí)，圍繞問(wèn)題的目標(biāo)我們掌握的信息可能很多，分為好幾方面，我們必須把信息分類(lèi)，直到可以落地執(zhí)行，這就是完全窮盡了。這樣很容易就使我們辨認(rèn)出問(wèn)題的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，并進(jìn)行分析，麥肯錫細(xì)分問(wèn)題的工具就是“邏輯樹(shù)”，就使將問(wèn)題分層羅列，從最高層開(kāi)始，逐步向下擴(kuò)展。

再來(lái)說(shuō)說(shuō)大膽假設(shè)、小心求證。在講結(jié)構(gòu)框架細(xì)分之后，就進(jìn)入了構(gòu)建問(wèn)題的下個(gè)步驟就是-建立可行性假設(shè)，我們?cè)谟龅侥承﹩?wèn)題的時(shí)候，我們可以大膽假設(shè)此問(wèn)題的解決方案。假設(shè)的好處就是不需要收集太多思維資料，節(jié)約時(shí)間。這種假設(shè)適用于各種不同類(lèi)型的問(wèn)題，在分析問(wèn)題的同時(shí)以事實(shí)為依據(jù)，收集事實(shí)、分析事實(shí)、一點(diǎn)一滴的求證初始假設(shè)的正確性。在分析事實(shí)的時(shí)候也可以用邏輯樹(shù)來(lái)解決，我們可以叫“問(wèn)題

樹(shù)”，這樣所有的問(wèn)題都以一種看得見(jiàn)的方式展示出來(lái)了，根據(jù)假設(shè)來(lái)設(shè)定問(wèn)題，形成分析路線(xiàn)圖，幫我們很容易的去找到這個(gè)假設(shè)問(wèn)題的正確性。結(jié)果可能就是不是所有的假設(shè)都是正確，在不正確的時(shí)候我們可以反面來(lái)論證方案不可行。

在《麥肯錫方法》中有許許多多的成功案例來(lái)指引我們?cè)诠ぷ髦兴鶓?yīng)該運(yùn)用的方法，麥肯錫中有一個(gè)很好的理念：顧客至上的理念，以及誠(chéng)實(shí)與正直的態(tài)度。在我們?nèi)粘Ｉ罟ぷ髦卸家哉\(chéng)實(shí)正直的態(tài)度，熱誠(chéng)的行為讓別人感受到你的真誠(chéng)，只有這樣才能處理好與客戶(hù)的關(guān)系，與他人的關(guān)系。

分析問(wèn)題要遵循的原則：二八原：提示我們要抓住問(wèn)題的關(guān)鍵，對(duì)于工作的把握和控制會(huì)有不斷的提示作用；發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素：就是使自己從無(wú)關(guān)緊要的事情中脫身，保證有足夠的時(shí)間和精力去考慮，去做重要的工作；關(guān)注大畫(huà)面 ；退后一步，琢磨一下自己想要的目標(biāo)，看看自己現(xiàn)在干的是什么；不要把整個(gè)大海煮沸；不要試圖分析所有的事情，有選擇，找出事情的先后順序。

解決問(wèn)題時(shí)：我們現(xiàn)在不需要再去發(fā)明現(xiàn)在已有的東西：我們要學(xué)會(huì)借助前輩的經(jīng)驗(yàn)，不做重復(fù)的勞動(dòng)。在生活中、工作中我們要找到自己的導(dǎo)師，如果有可能，我們要盡可能的去借鑒他的經(jīng)驗(yàn)，避免走彎路或發(fā)生一些額外性的錯(cuò)誤。就像和昌新員工都有自己的導(dǎo)師，他們需要學(xué)習(xí)企業(yè)文化，學(xué)習(xí)工作流程以及公司制度。當(dāng)新員工不再是新員工，我們還是得找到自己導(dǎo)師，中國(guó)有句古話(huà)：“活到老，學(xué)到老”在我們找到導(dǎo)師領(lǐng)路的時(shí)候，他可以幫助我們快速穿越公司的叢林；不存在統(tǒng)一的解決辦法?？蛻?hù)雖然是是獨(dú)一無(wú)二的，存在的問(wèn)題或許相似但絕對(duì)不是一模一樣;不要讓事實(shí)去解決問(wèn)題。不要把最初的假設(shè)視作是答案，把解決問(wèn)題看作是證明最初假設(shè)的練習(xí);確保解決辦法適合客戶(hù)，客戶(hù)可以實(shí)施的辦法就是最適合客戶(hù)的;現(xiàn)摘好摘的果子;一個(gè)壘一個(gè)壘地打;只管說(shuō)我不知道，對(duì)客戶(hù)要誠(chéng)實(shí)。

上面講的是具體的在解決問(wèn)題中的方法和原則下邊是麥肯錫的工作方法：

接受委托—組成團(tuán)隊(duì)—數(shù)據(jù)研究—進(jìn)行走訪(fǎng)—頭腦風(fēng)暴（開(kāi)會(huì)討論）—形成方案

1.麥肯錫的團(tuán)隊(duì)是遇到項(xiàng)目的臨時(shí)組合的。如果你想要進(jìn)入好的團(tuán)隊(duì)，那么你必須有好的資歷。

2.在團(tuán)隊(duì)合作的時(shí)候，或許你的工作只是花幾個(gè)星期幫顧客整理一份分析，但是在你不能做情況說(shuō)明的時(shí)候，你必須在接下來(lái)的幾個(gè)小時(shí)讓你的項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)你的分析和你一樣熟悉。這才是合理的。

3.做研究的過(guò)程中，要學(xué)會(huì)合理的利用公司的資源，找以前的已經(jīng)整理出來(lái)的資料。還可從年報(bào)入手，找出暴露出來(lái)的東西，找出有最佳經(jīng)驗(yàn)人交談。

4.走訪(fǎng)時(shí)，寫(xiě)好走訪(fǎng)提綱。注意聆聽(tīng)和引導(dǎo)。

最要讓被訪(fǎng)著的上司安排見(jiàn)面，兩個(gè)人一起走訪(fǎng)，傾聽(tīng)，不要指導(dǎo)，多問(wèn)一些自由回答的問(wèn)題（例：你們的銷(xiāo)售旺季在冬天還是秋天。改成：你們的銷(xiāo)售旺季在什么時(shí)間），復(fù)述他們的話(huà)，并理出條理。在遇到敏感問(wèn)題的時(shí)候，可以多旁敲側(cè)擊繞點(diǎn)彎也沒(méi)有關(guān)系。不要問(wèn)的太多。

走訪(fǎng)完了，一定要寫(xiě)感謝信。

5.brainstorming.把你發(fā)現(xiàn)的要點(diǎn)整理成條理清晰的提要。

6、最終形成方案。

麥肯錫推銷(xiāo)方案的方法：

情況介紹——圖標(biāo)展示數(shù)據(jù)——管理好內(nèi)部溝通——和客戶(hù)一道工作

1.在情況介紹時(shí),你思考的時(shí)候用的什么介紹，那么情況介紹也用這樣的結(jié)構(gòu)。不論什么項(xiàng)目，一定要在24小時(shí)之前完成。最重要的是，你需要為你的情況說(shuō)明預(yù)先布線(xiàn)，以確保成功。

2.保證客戶(hù)站在和我們一邊。讓他們知道，如果他們的使命失敗了，麥肯錫的使命也就失敗了。如果肯錫的使命失敗了，他們的使命也就失敗了。

和麥肯錫工作是一段有意義的經(jīng)歷。至少可以讓他們學(xué)到他們?cè)谄渌牡胤揭欢▽W(xué)不到的東西，而這些東西對(duì)他們的職業(yè)生涯大有裨益。他們還有機(jī)會(huì)在自己的企業(yè)中實(shí)現(xiàn)真正的變革。

3.方案成型后，你還必須把方案推銷(xiāo)給這個(gè)企業(yè)的每一個(gè)層次。從董事會(huì)一直到下面。把需要做的工作和需要完成的時(shí)間說(shuō)清楚，說(shuō)明細(xì)節(jié)和條理的時(shí)候要清楚到傻瓜都能理解的水平。

其實(shí)我最喜歡的是麥肯錫的內(nèi)部溝通，因?yàn)槲冶救朔浅Ｏ嘈艤贤ǖ闹匾?，他是團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)，不管是上下溝通還是平行溝通，在問(wèn)題產(chǎn)生的時(shí)候要保證信息的流暢性，以及信息的全面和系統(tǒng)性，不能因?yàn)橥粏?wèn)題，團(tuán)隊(duì)中的信息不對(duì)稱(chēng)而產(chǎn)生不必要的誤會(huì)，甚至?xí)?wèn)題復(fù)雜化。溝通是將大家的思想連接起來(lái)，就像頭腦風(fēng)暴，集體的力量是偉大的。只要在工作中能夠處理好溝通問(wèn)題，在遇到問(wèn)題，冷靜面對(duì)，以事實(shí)為依據(jù)，相互獨(dú)立、結(jié)構(gòu)化分析，最后再小心求證，相信沒(méi)有什么問(wèn)題能夠難倒我們。

《麥肯錫咨詢(xún)方法》是一本很棒的書(shū)，他給了我震撼，好書(shū)是要經(jīng)常讀，我相信在下次翻看的時(shí)候會(huì)有更深的感受

第三篇：麥肯錫咨詢(xún)公司案例分析經(jīng)典和規(guī)律總結(jié)

一.Case Interview

1． 類(lèi)型介紹

(1)什么是Case Interview? 一般來(lái)說(shuō)，Case Interview主要針對(duì)咨詢(xún)公司面試而言。也有一些公司如Dell二面會(huì)用一些小case來(lái)考察面試者的應(yīng)變能力、考慮問(wèn)題的全面性以及邏輯分析能力。咨詢(xún)公司的Case Interview可以分成兩個(gè)部分，一開(kāi)始先 是Warm-up。在這一部分，你可能需要自我介紹，然后大致回答一下面試官針對(duì)簡(jiǎn)歷以及個(gè)人選擇提出的一些問(wèn)題。接下來(lái)才是真正的Case Interview。簡(jiǎn)而言之，Case Interview就是現(xiàn)場(chǎng)對(duì)一個(gè)商業(yè)問(wèn)題進(jìn)行分析的面試。但是和大多數(shù)其他面試不同，這是一個(gè)互動(dòng)的過(guò)程。你的面試官會(huì)給你提出一個(gè)Business Issue，并且會(huì)讓你給出分析和意見(jiàn)。而你的任務(wù)是向面試官有邏輯的提出一些問(wèn)題以使得你能夠?qū)@個(gè)Business Issue有更全面，更細(xì)致的了解，并且通過(guò)系統(tǒng)的分析最后給出建議。一般而言，Case Interview是沒(méi)有絕對(duì)正確的答案的。面試官看重的不是答案，而是從面試過(guò)程當(dāng)中你表現(xiàn)出來(lái)的分析能力和創(chuàng)造力。對(duì)于大學(xué)畢業(yè)，沒(méi)有工作經(jīng)驗(yàn)的學(xué)生來(lái)說(shuō)，大多數(shù)情況下Case不會(huì)很難，也不會(huì)需要你對(duì)那個(gè)行業(yè)有系統(tǒng)的了解。Case Interview一般是一對(duì)一的，一輪會(huì)有兩個(gè)Case Interview，由兩個(gè)不同的面試官來(lái)負(fù)責(zé)，每個(gè)Interview持續(xù)45分鐘，包括10-15分鐘的warm-up以及一些Behavior questions，剩下的30分鐘就是討論Case。10-15分鐘的Warm-up一般用英文，Case可能是英文，也有可能是中文，不同的公司以及不同的面試官對(duì)語(yǔ)言是有不同的偏好的。

(2)為什么使用Case Interview? 由于咨詢(xún)師在工作上的不少時(shí)間都是在和客戶(hù)以及同事進(jìn)行相互的溝通，同時(shí)咨詢(xún)工作本身的特點(diǎn)要求咨詢(xún)師必須具備一系列的特質(zhì)才能夠成功。這些特質(zhì)包括：在壓力之下保持冷靜，對(duì)問(wèn)題能夠很快的根據(jù)細(xì)節(jié)建立假設(shè)，并且運(yùn)用很強(qiáng)的邏輯分析能力來(lái)解決問(wèn)題等等。因此，一個(gè)互動(dòng)性很強(qiáng)，和實(shí)際聯(lián)系很緊以及要求分析能力較高的Case Interview可以很好的衡量面試者的這些素質(zhì)。

(3)Case Interview考察哪些能力和素質(zhì) 2 領(lǐng)導(dǎo)能力

咨詢(xún)師常常需要獨(dú)立工作，并且?guī)ьI(lǐng)團(tuán)隊(duì)和客戶(hù)去達(dá)成共同的目標(biāo)，因此領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)于一個(gè)成功的咨詢(xún)師來(lái)說(shuō)是很重要的。在面試當(dāng)中，你需要通過(guò)主動(dòng)掌握整個(gè)面試，有信心的提問(wèn)題來(lái)表現(xiàn)你的領(lǐng)導(dǎo)力。

2 分析能力

咨詢(xún)業(yè)的核心就是分析－根據(jù)事實(shí)提出假設(shè)，把數(shù)據(jù)break down，然后形成一套分析框架，并且最后得出結(jié)論和建議。在面試過(guò)程當(dāng)中，你需要通過(guò)有效，有目的性的提問(wèn)等來(lái)反映你的分析能力。

2 Presentation Skill 一旦咨詢(xún)師對(duì)案例進(jìn)行了完備的分析并且想好了相應(yīng)的策略，他們就需要把他們的發(fā)現(xiàn)和建議展現(xiàn)給整個(gè)案例小組和他們的客戶(hù)。因此，這個(gè)能力對(duì)咨詢(xún)工作也是十分關(guān)鍵的。所以在面試當(dāng)中，寧愿說(shuō)慢一點(diǎn)，花點(diǎn)時(shí)間思考，也不要結(jié)結(jié)巴巴的做陳詞。2 精力

咨詢(xún)公司往往希望他們的咨詢(xún)師能夠在10小時(shí)的飛機(jī)之后依然精力充沛的出現(xiàn)在客戶(hù)面前。所以有力的握手，真誠(chéng)的笑容，自信的眼神以及整潔的外表都是他們所看重的。2 冷靜 在Case Interview中，面試官有時(shí)會(huì)刻意營(yíng)造一種很tough的氛圍，比如不斷challenge你，或者不斷否定你的回答，這不代表你做的不好，而是他們?cè)诠室饪疾炷隳軌蛎鎸?duì)壓力冷靜思考。要知道：當(dāng)咨詢(xún)師面對(duì)客戶(hù)的時(shí)候，面對(duì)壓力而冷靜的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題以及思考是很重要的素質(zhì)。

(4)Case Interview的類(lèi)型以及特點(diǎn)

Case Interview一般分成三類(lèi)，guesstimates, Business Cases和brainteasers。下面就這三類(lèi)分別介紹一下。2 Guesstimates 這種問(wèn)題也常被稱(chēng)作market sizing，就是需要你在沒(méi)有什么細(xì)節(jié)提供給你的時(shí)候估計(jì)一個(gè)市場(chǎng)的大小，比如：請(qǐng)估計(jì)北京中關(guān)村家樂(lè)福一天的客流量。和所有的Case Interview一樣，你不需要得出一個(gè)正確的答案，關(guān)鍵是考察你如何把一個(gè)大的問(wèn)題分解成小的問(wèn)題來(lái)回答。在這種問(wèn)題中你需要有一些常識(shí)（比如北京的人口1000萬(wàn)等）。2 Business Cases 最常見(jiàn)的Business Case Interview是面試官給你描述一個(gè)案例背景，然后問(wèn)你該如何分析這個(gè)問(wèn)題。常見(jiàn)的背景有市場(chǎng)進(jìn)入(market entry)，利潤(rùn)下降(profit decline)，行業(yè)分析(industry analysis)，銷(xiāo)量下降(sales decline)等。面試官往往不會(huì)提供很具體的信息，需要你不斷的提出有針對(duì)性的問(wèn)題來(lái)獲得更多的有用的信息。

2 Brainteasers 這類(lèi)問(wèn)題往往是很刁鉆的一些迷題或者數(shù)值估計(jì)題，主要考察的是你的創(chuàng)造力，以及面對(duì)壓力下的問(wèn)題分析能力和冷靜。

一般來(lái)說(shuō)，每一個(gè)45分鐘的Case Interview要不會(huì)包含一個(gè)長(zhǎng)的Business Case，要不會(huì)有兩個(gè)Case，其中一個(gè)必然是guesstimate，另外的一個(gè)有可能是brainteaser，也有可能是一個(gè)短的Business Case。

2． 面試技巧

和Behavior Interview不同，Case Interview并不認(rèn)為通過(guò)對(duì)你過(guò)去的了解能夠?qū)δ阄磥?lái)的行為有一個(gè)很好的預(yù)測(cè)，相反，Case Interview的核心理念是讓你在面試現(xiàn)場(chǎng)來(lái)體現(xiàn)你所具有的特長(zhǎng)。Behavior Interview和Case Interview的關(guān)系，就好比是大家平時(shí)成績(jī)和考研的關(guān)系：有些人可以通過(guò)自己以往的很好的平時(shí)成績(jī)保送，而有些人則需要考試來(lái)一次定江山。Case Interview的難度往往很大，其原因在于在現(xiàn)場(chǎng)的面試過(guò)程當(dāng)中，你會(huì)把你的大部分精力集中在分析問(wèn)題，因此你的很多習(xí)慣，比如用詞、小動(dòng)作，以及面對(duì)困難時(shí)候的冷靜以及膽量，都不可能顧及到。因此在Case Interview的時(shí)候，一個(gè)真實(shí)的你就被完全展現(xiàn)在面試官的眼前。

在具體討論各種技巧之前，我們首先需要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：在Case Interview的時(shí)候面試官并不需要你得到一個(gè)正確的答案，他們更看重你的分析問(wèn)題的能力和方法。一個(gè)常見(jiàn)的情況就是：同一個(gè)Case，兩個(gè)人出來(lái)后對(duì)答案發(fā)現(xiàn)他們給出了完全不同的結(jié)論，結(jié)果最后都進(jìn)了下一輪甚至拿到了最后的offer。而且有些時(shí)候，面試官在一個(gè)Case討論到一定程度的時(shí)候提出換一個(gè)Case，這不一定意味著你分析的不好，很有可能是因?yàn)槊嬖嚬儆X(jué)得你分析的不錯(cuò)了想換一個(gè)Case再考察你的。

如前所述，咨詢(xún)公司的Case Interview有三類(lèi)： Business Cases, guesstimates和brainteasers。對(duì)于這三類(lèi)采用的方法和技巧還是比較不一樣的，因此我們對(duì)三種類(lèi)型的Case Interview分別進(jìn)行分析：

(1)Business Cases 面試官在給你一個(gè)Business Case的時(shí)候一般只會(huì)做一個(gè)總體的介紹，就是告訴你這個(gè)案例發(fā)生的背景（比如時(shí)間，地點(diǎn)，產(chǎn)品，客戶(hù)等），以及你需要解決的問(wèn)題。一般對(duì)于申請(qǐng)公司entry level職位的應(yīng)聘者而言，案例一般就是以下的幾類(lèi)，而且也不會(huì)很復(fù)雜： 銷(xiāo)量下降(Sales Decline)，利潤(rùn)下降（Profit Decline），行業(yè)分析（Industry Analysis），方案評(píng)估（option evaluation）。但是無(wú)論Case是什么，所采用的方法都是類(lèi)似的。我們把在Business Case Interview里面所有的技巧和主意事項(xiàng)歸結(jié)為“MAFIA”法則：

Minutia Attention Framework Interaction Analysis

? M-Minutia（細(xì)節(jié)）

在做Business Case的時(shí)候，為了把Case做的更完美，有許多的細(xì)節(jié)你是需要注意的，主要有下面的這些： 2 作筆記

當(dāng)面試官開(kāi)始向你闡述這個(gè)案例的時(shí)候，一定要在紙上記錄有關(guān)的信息，尤其是關(guān)鍵的背景資料和數(shù)據(jù)。如果你因?yàn)闆](méi)有記錄再讓面試官把案例重復(fù)一遍，這會(huì)是一件很尷尬的事情。2 千萬(wàn)不要做任何假設(shè)

千萬(wàn)不要在面試官剛敘述完這個(gè)案例之后就假設(shè)可能的根本問(wèn)題，這樣會(huì)使得你的分析變得不全面，因此很容易錯(cuò)過(guò)一些關(guān)鍵信息。即使你有著相關(guān)行業(yè)的實(shí)習(xí)，即使你覺(jué)得銷(xiāo)量下降可能是因?yàn)閺V告不夠或者其他原因，也要按邏輯步驟一步一步分析。一定要記住：面試官看重的不是你能否很快的給出答案或者很有直覺(jué)的解決問(wèn)題，而是看重你能否通過(guò)結(jié)構(gòu)化的思路來(lái)分析問(wèn)題。假設(shè)你是客戶(hù)，你是更信得過(guò)一個(gè)聽(tīng)完你的困境就告訴你解決方案的咨詢(xún)師呢，還是一個(gè)通過(guò)結(jié)構(gòu)化分析給出結(jié)論的咨詢(xún)師？

2 保持eye contact 在面試過(guò)程當(dāng)中一定要保持和面試官的eye contact，尤其是在回答問(wèn)題的時(shí)候，這是自信和權(quán)威的表現(xiàn)。要知道，作為咨詢(xún)師，你經(jīng)常需要和公司的最高層進(jìn)行交流，要讓他們相信，你是作為權(quán)威在幫他們解決最棘手的問(wèn)題的。

2 不要急于開(kāi)口 面對(duì)一個(gè)案例，在面試官闡述完畢之后，先考慮一下，整理出來(lái)一個(gè)思路，再開(kāi)始進(jìn)行分析。在整個(gè)過(guò)程當(dāng)中，都要思考清楚了再問(wèn)，寧愿問(wèn)的問(wèn)題少，但是每個(gè)都很關(guān)鍵，也不要問(wèn)了一堆自己剛開(kāi)口就后悔的問(wèn)題。這也是你冷靜沉著的表現(xiàn)。

? A – Attention（專(zhuān)注）

在Case Interview的時(shí)候，需要你對(duì)面試官提供的信息進(jìn)行很迅速的梳理，把重要的信息提取出來(lái)進(jìn)行集中分析最后得出結(jié)論，因此需要你十分集中精力的去接受，理解和分析你得到的信息。在這一部分你尤其需要留意以下三個(gè)方面： 2 謹(jǐn)慎處理面試官提供的信息 在面試的時(shí)候，不是所有面試官提供的信息都是對(duì)得出結(jié)論有用的。畢竟，客戶(hù)找咨詢(xún)師的時(shí)候，他們并不知道自己面對(duì)的困難是出自于何處，因此他們會(huì)給咨詢(xún)師提供很多的信息，需要咨詢(xún)師從眾多的信息中間提取出關(guān)鍵的信息以找出問(wèn)題所在。因此在Case Interview的時(shí)候，面試官也會(huì)提供給你足夠的信息來(lái)考察你對(duì)于信息的處理能力。應(yīng)對(duì)的策略也比較簡(jiǎn)單：

首先，不要因?yàn)橛X(jué)得面試官提供了一個(gè)很可能是關(guān)鍵的信息就過(guò)于興奮。因?yàn)槿绻筋^來(lái)發(fā)現(xiàn)這個(gè)并不是正確的方向，你的期望落差就會(huì)很大。如果一個(gè)Case比較長(zhǎng)，這樣的信息有好幾個(gè)，那你就很容易因?yàn)檫B續(xù)幾次的期望落差影響心情。

其次，無(wú)偏好的把所有的信息當(dāng)作有用的來(lái)處理，其實(shí)是最好的。這樣你就不會(huì)錯(cuò)過(guò)什么，很全面的對(duì)問(wèn)題進(jìn)行分析。記?。好嬖嚬倏粗氐氖悄愕姆治瞿芰Σ皇墙Y(jié)果。2 對(duì)數(shù)據(jù)要十分留意

在Case中幾乎所有的數(shù)據(jù)都是有用的。因此一旦面試官提及了數(shù)據(jù)，不光要記在紙上，同時(shí)也要思考一下怎樣利用這些數(shù)據(jù)。這就好比在高考當(dāng)中幾乎不會(huì)有無(wú)用的條件一樣。數(shù)據(jù)在break-even analysis，以及分析趨勢(shì)，分析投資回報(bào)等等都會(huì)十分關(guān)鍵。2 注意面試官的提示

如果你分析的方向有問(wèn)題，或者分析的方法不是很合適，面試官往往會(huì)提醒你。常見(jiàn)的提示語(yǔ)句有：

“你還能否想到別的方法？”

“你覺(jué)得還有沒(méi)有可能是別的問(wèn)題導(dǎo)致的？” “你覺(jué)得有必要考慮這個(gè)方面嗎？”

當(dāng)你聽(tīng)到這些提醒的時(shí)候，最好聽(tīng)從面試官的建議做一下改變。頂多適當(dāng)堅(jiān)持一下，如果面試官又說(shuō)：“你再想想。”那你就一定要改變方向或者方法，而且不用想著找個(gè)理由下臺(tái)或者圓場(chǎng)之類(lèi)的，集中精神考慮alternative。而且這個(gè)時(shí)候你也千萬(wàn)不要灰心，如果你能夠及時(shí)的調(diào)整到正確的方向上并且很好的分析，面試官會(huì)覺(jué)得你能夠很好的從失敗中吸取教訓(xùn)。

? F – Framework（分析框架）

Framework的作用在于給你提供一個(gè)分析問(wèn)題的基本框架和思路，告訴你這個(gè)問(wèn)題應(yīng)該從哪些方面著手。在這一部分我們將介紹幾個(gè)常用的Framework，有以下一些：

2

4P’s(Promotion, Place, Price, Product)Promotion

Place

Price

Product

4P’s是營(yíng)銷(xiāo)學(xué)中一個(gè)很經(jīng)典的模型。通過(guò)4P’s的分析可以使公司了解必要的背景情況，公司通過(guò)評(píng)估自己的產(chǎn)品、價(jià)格、銷(xiāo)售渠道和促銷(xiāo)手段等可以制定出出色的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略。

Promotion（促銷(xiāo)）：

促銷(xiāo)包括各種電視廣告，戶(hù)外廣告，以及各種促銷(xiāo)手段，包括捆綁促銷(xiāo)，店內(nèi)專(zhuān)柜等等。促銷(xiāo)對(duì)于顧客對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)知度是至關(guān)重要的。在分析促銷(xiāo)環(huán)節(jié)的時(shí)候，往往需要考慮投放廣告的數(shù)量是否有變化，投放的頻道、地區(qū)是否有所偏重，是否用了新的廣告或者形象代言人，以及有沒(méi)有采用新的促銷(xiāo)手段等等。

Place（渠道）：

包括零售，批發(fā)，網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售等。其中零售還分成hypermarket（比如Carrefour），Supermarket（很多商場(chǎng)的地下一層），department store，convenient store（像Seven-Eleven）。渠道是影響產(chǎn)品accessibility的一個(gè)關(guān)鍵因素。分析渠道的時(shí)候需要考慮各種渠道的特點(diǎn)：比如hypermarket的價(jià)格很低，貨物種類(lèi)齊全，但是convenient store從地理和時(shí)間角度來(lái)看都很便利。同時(shí)還要考慮該渠道是否和該產(chǎn)品品牌定位相吻合，比如如果把Dior放到了家樂(lè)福去賣(mài)，這顯然就不是一個(gè)正確的渠道選擇。

Price（價(jià)格）：

價(jià)格是影響產(chǎn)品affordability的一個(gè)關(guān)鍵因素。在分析價(jià)格的時(shí)候，除了要考慮絕對(duì)價(jià)格的變化（即本品牌的價(jià)格變化），還要考慮相對(duì)價(jià)格的變化（即同類(lèi)產(chǎn)品中其他品牌的價(jià)格變化以及其他替代產(chǎn)品的價(jià)格變化）。同時(shí)還需要考慮品牌定位：高端品牌應(yīng)該通過(guò)更高的價(jià)格來(lái)傳遞“高端”這個(gè)信息。

Product（產(chǎn)品）：

產(chǎn)品本身的特性對(duì)于銷(xiāo)量也是很關(guān)鍵的。產(chǎn)品的特性因產(chǎn)品的不同而相差甚遠(yuǎn)，因此這里不好做細(xì)致的論證。分析的時(shí)候著眼于一些消費(fèi)者關(guān)注的屬性，以及可以問(wèn)面試官是否做了相關(guān)的調(diào)查。

用途：4P’s模型在做marketing的案例，或者分析為什么銷(xiāo)量下降或者上升的時(shí)候十分的有用。

2 Profit Breakdown:

利潤(rùn)分析是Case Interview中的常客。而這種案例分析的方法一般就是用上圖中的分析架構(gòu)：即把利潤(rùn)分解成收入和成本。收入等于銷(xiāo)量和價(jià)格的乘積，而成本等于固定成本和可變成本。固定成本和可變成本還可以繼續(xù)分解下去，但是要根據(jù)客戶(hù)的業(yè)務(wù)來(lái)具體討論。于是通過(guò)該架構(gòu)，使得一個(gè)宏觀的利潤(rùn)問(wèn)題被分解成了很多小的問(wèn)題來(lái)處理和分析。其中對(duì)于Sales的分析，可以利用4P’s模型。

用途：在分析利潤(rùn)為什么上升或者下降以及分析如果進(jìn)入某個(gè)市場(chǎng)，是否短期有利可圖等案例都很有用。這個(gè)模型可以稱(chēng)得上是Case Interview中 用的最頻繁的模型了。

2

4C’s(Company, Competitor, Customer, Channel)4C’s指的是：Company, Competitor, Customer和Channel。這個(gè)Framework是一個(gè)很強(qiáng)大的模型，是因?yàn)樗鼛缀鹾w了所有應(yīng)該分析的因素。下面介紹一下這四個(gè)因素：

Competitor

Company

Channel

Customer

Company: 從內(nèi)部出發(fā)，考慮公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力(Competitive advantage)、人力資源和資本情況（比如如果考慮海外擴(kuò)張，現(xiàn)在的資本情況是否合適）、公司的核心理念和文化（這在企業(yè)兼并當(dāng)中可以分析）、以及組織架構(gòu)問(wèn)題等等。

Competitor: 從市場(chǎng)出發(fā)，考慮同類(lèi)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有多少，分別的市場(chǎng)份額是怎樣，替代品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)情況如何，這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么等等。

Customer: 這個(gè)customer一般是指最終端的購(gòu)買(mǎi)者，比如對(duì)于快速消費(fèi)品的分析，customer是指消費(fèi)者，而不是超市（因?yàn)槌袝?huì)在channel里面分析）。主要需要考慮的方面有：顧客的收入，需求，區(qū)域的人口特征（如果是針對(duì)某一區(qū)域），目標(biāo)消費(fèi)群體的分析等等。

Channel: 渠道其實(shí)和4P’s中的place基本類(lèi)似，分析的內(nèi)容也是相近的，因此就不在這里重復(fù)了。強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)的就是：Channel要針對(duì)你所分析的問(wèn)題來(lái)考慮，比如如果是一個(gè)洗發(fā)水的Case，你所考慮的channel就主要是hypermarket和supermarket的貨架；但是如果是skin care的產(chǎn)品，則還需要考慮專(zhuān)柜，專(zhuān)賣(mài)店，以及直銷(xiāo)和學(xué)生代理等。

用途：由于4C’s涵蓋面廣，因此應(yīng)用范圍也很廣。但是在實(shí)際的Case Interview當(dāng)中，往往只需要其中的3C，比如Competition, Customer和Channel。具體該如何使用則需要根據(jù)Case來(lái)具體確定。

2

Michael Porter “Five Forces”

波特5力模型是是哈佛大學(xué)教授邁克爾?波特在他的一本經(jīng)典巨著《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》的書(shū)中首次提出的。這個(gè)模型主要從各種維度來(lái)評(píng)估一個(gè)行業(yè)的情況，在Case Interview和實(shí)際當(dāng)中都有很大的用處。

波特5力的模型可以用如下的圖進(jìn)行總結(jié)：

Potential Entrants

Suppliers

Buyers

Substitutes

Competition

complement 潛在進(jìn)入者(Potential Entrants)：

行業(yè)的壁壘是否很高？是否有很強(qiáng)的規(guī)模效應(yīng)使得很難有新的廠商進(jìn)來(lái)參與競(jìng)爭(zhēng)？

替代品(Substitutes)：

服務(wù)或者產(chǎn)品的替代品有多少？同時(shí)相似程度是否很強(qiáng)？替代品的價(jià)格如何？替代品會(huì)對(duì)現(xiàn)有的產(chǎn)品或者服務(wù)產(chǎn)生多大的威脅？ 買(mǎi)方力量(Buyers)：

買(mǎi)方的討價(jià)還價(jià)的能力有多強(qiáng)？有多少家買(mǎi)方？他們之間的關(guān)系是競(jìng)爭(zhēng)還是聯(lián)盟為主？

供應(yīng)方力量(Suppliers)：

供應(yīng)方討價(jià)還價(jià)能力有多強(qiáng)？供應(yīng)方有多少家？之間的關(guān)系如何？

競(jìng)爭(zhēng)(Competition)：

行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)如何？是寡頭還是激烈的競(jìng)爭(zhēng)？決定競(jìng)爭(zhēng)勝敗的主要原因是什么？是成本，還是差異化？?jī)煞N戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略 用途：波特5力模型在行業(yè)分析以及市場(chǎng)進(jìn)入等案例十分常用。

除了如上的一些Framework，還有一些像Value Chain, BCG Matrix等Framework也可能會(huì)涉及到。關(guān)于這些Framework的使用，大家可以參照我們另外一本書(shū)：《求職勝經(jīng)之咨詢(xún)篇》。

? Interaction(互動(dòng))：

咨詢(xún)公司的Case Interview有兩大核心，一是和面試官的互動(dòng)，二是自己獨(dú)立的分析。它的互動(dòng)性在于：你必須不斷的向面試官要求信息，并且不斷的反饋信息。Case Interview的這個(gè)獨(dú)有的特點(diǎn)使得你必須要在這個(gè)方面多加注意和練習(xí)。一個(gè)完美的互動(dòng)的Case Interview必須要根據(jù)“DART”準(zhǔn)則來(lái)要求自己：

D – Draw Out the Map in front of the Interviewer 當(dāng)面試官介紹完Case的大致情況之后，你可以選擇問(wèn)幾個(gè)問(wèn)題，然后就應(yīng)該開(kāi)始構(gòu)思你的整個(gè)分析框架?？蚣芸梢越柚懊娴腇ramework，也可以自己構(gòu)想，原則是一定不要為了用Framework而用Framework，而應(yīng)該是如果對(duì)解決問(wèn)題有幫助才用。在構(gòu)思基本結(jié)束的時(shí)候，你需要把你的整個(gè)思路和分析框架畫(huà)在紙上，每個(gè)潛在的影響因素用“樹(shù)”的結(jié)構(gòu)（就是上面我們介紹“利潤(rùn)分析”模型的那張圖）羅列出來(lái)。并且告訴面試官你的思路：“首先，我會(huì)分析A，然后分析B，最后分析C?！边@個(gè)有兩個(gè)個(gè)好處： l 面試官一看到就會(huì)覺(jué)得你的思考很結(jié)構(gòu)化，而這正是他們想要的。l 你對(duì)分析過(guò)的因素可以在紙上就劃去，這樣不會(huì)錯(cuò)過(guò)什么。而如果你不把框架畫(huà)下來(lái)的話(huà)，就有可能在分析一個(gè)因素分析的很深卻發(fā)現(xiàn)不是關(guān)鍵因素之后找不會(huì)開(kāi)始的思路了。如下面這個(gè)分析思路：在分析profit為什么上升的時(shí)候先分析了Revenue，然后從Sales開(kāi)始一直分析，分析到廣告質(zhì)量中的廣告女主角的選取，面試官告訴你不對(duì)，這個(gè)時(shí)候如果你沒(méi)有把這個(gè)框架寫(xiě)在紙上，你就無(wú)法“沿著原路走回去”，本應(yīng)該分析其他影響copy quality的因素，你卻有可能去分析Price了。因此把分析框架畫(huà)下來(lái)是十分必要的。

但是大家在開(kāi)始的時(shí)候千萬(wàn)不要花上5分鐘去花一個(gè)很完整的框架，一般就是建立三層的“樹(shù)”。比如對(duì)于上面的例子，一開(kāi)始的框架建立到影響Sales的因素（比如Promotion）那一層就可以了。后面的這些因素，是在不斷的和面試官交換信息的過(guò)程中開(kāi)始分析的過(guò)程中不斷記錄下來(lái)的。

A – Ask Questions 在Case Interview當(dāng)中，面試官是希望你提問(wèn)題的，而且是只要你需要獲取更多的信息以使得你能夠更好的進(jìn)行分析，任何的問(wèn)題都是歡迎的。很多沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的面試者在Case Interview的時(shí)候犯的最大的錯(cuò)誤就是問(wèn)的問(wèn)題太少。也許他們害怕問(wèn)一些不夠好的問(wèn)題顯得他們不夠聰明，或者不想去“麻煩”面試官。但是在大多數(shù)Case Interview當(dāng)中，最致命的錯(cuò)誤不是問(wèn)錯(cuò)了問(wèn)題，而是不去問(wèn)。因此如果你需要知道什么，就大膽的開(kāi)口。

思維縝密與否只有一步之遙

在一個(gè)很著名的咨詢(xún)公司的第二輪的面試的時(shí)候，一個(gè)面試者需要去評(píng)估PTA（就是聚酯）在中國(guó)的市場(chǎng)前景。這個(gè)面試者聽(tīng)說(shuō)過(guò)這種化合物，但是不知道他是用來(lái)做什么的。于是他提的第一個(gè)問(wèn)題就是：“這種化學(xué)產(chǎn)品是不是用來(lái)生產(chǎn)什么的??？”然后被告知是生產(chǎn)聚酯纖維，也就是化纖，同時(shí)被贊揚(yáng)了一番，說(shuō)：“很多面試者都沒(méi)有問(wèn)這個(gè)問(wèn)題，目的不清楚的時(shí)候就開(kāi)始建立框架模型了。

R – Role Play 咨詢(xún)公司偏好于Case Interview是因?yàn)檫@種面試能夠很好的模擬日常咨詢(xún)師和客戶(hù)見(jiàn)面交談的場(chǎng)景。因此，如果你能夠在Case Interview當(dāng)中role play成咨詢(xún)師來(lái)解決問(wèn)題，這一方面能夠讓你站在一個(gè)咨詢(xún)師，而不是一個(gè)面試者的角度考慮問(wèn)題，因此能夠更好的和面試官進(jìn)行交流和互動(dòng)；另一方面則能夠讓面試官對(duì)你留下深刻印象，因?yàn)檫@是面試官希望面試者做到的。

要做到Role Play，首先是態(tài)度上要能夠端正，即敢于把自己當(dāng)作一個(gè)咨詢(xún)師，而不是一個(gè)面試者去解決問(wèn)題。由于面試時(shí)候的緊張，在心理上從一個(gè)面試者完全走到一個(gè)解決問(wèn)題的咨詢(xún)師是有一定難度的，這就需要你平時(shí)多些進(jìn)行Mock Interview來(lái)熟練。其次，在行為層面，你可以多用一些更像是咨詢(xún)師和客戶(hù)見(jiàn)面的時(shí)候的對(duì)話(huà)，比如：“After evaluating the problems you are facing（而不是說(shuō)Case）, I think we could approach using the following structure”；同時(shí)你也可以多說(shuō)一些假設(shè)性語(yǔ)句，比如：“If I were the consultant…”，以及在結(jié)尾做總結(jié)的時(shí)候，說(shuō)：“After analyzing the Issue, I think the problems are 1.2.3, and I think we could cooperate on the following strategy to solve the problems: 1.2.3”。

T – Think Out Loud 為了能夠在Case Interview當(dāng)中把你的思維方式和分析能力成功的呈現(xiàn)給面試官，你需要“大聲的思考”。也就是說(shuō)，你不要問(wèn)完問(wèn)題之后就一個(gè)人悶在那里作自己的思考和分析，你需要把你分析的角度、方法和原因告訴面試官，這樣面試官才能夠清楚你能否快速，準(zhǔn)確以及很有邏輯的思考和解決問(wèn)題。

所以，在Case Interview的過(guò)程當(dāng)中，一定不要等想法成熟了才和面試官交流，在想的過(guò)程當(dāng)中，就盡量要把你的想法告訴給面試官，這樣可以讓面試官來(lái)了解你的邏輯分析能力。

? A – Analysis（分析）

如前所述，分析是Case Interview中最核心的部分。這是因?yàn)椋嚎蚣苁菫榱俗尫治龈奖愕倪M(jìn)行，而互動(dòng)則是為了讓面試官能夠清楚的看到你的分析能力。因此，分析能力是決定Case Interview成敗的一個(gè)最根本的因素。

雖然說(shuō)分析能力需要長(zhǎng)時(shí)間的培養(yǎng)，但是適當(dāng)?shù)姆椒ê图记煽梢允沟媚愀宄贑ase Interview當(dāng)中改如何運(yùn)用你的分析能力和該注意哪些方面。

分析的技巧主要有以下三個(gè)方面：

End-Oriented（結(jié)果導(dǎo)向）

結(jié)果導(dǎo)向的意思是：你的分析是為了得出結(jié)果的，而不是為了分析而分析。在面試當(dāng)中一個(gè)常見(jiàn)的錯(cuò)誤就是：為了讓面試官知道自己懂得什么，就故意分析這個(gè)方面，但是這個(gè)方面和結(jié)果根本毫無(wú)聯(lián)系；或者為了用Framework而選用了一個(gè)Framework，但是這個(gè)Framework對(duì)解決問(wèn)題卻毫無(wú)用處。下面這個(gè)例子，可以很好的說(shuō)明如果沒(méi)有結(jié)果導(dǎo)向思考問(wèn)題將會(huì)帶來(lái)什么后果：

慎用模型

一個(gè)A原材料的生產(chǎn)廠商想進(jìn)入中國(guó)，然后現(xiàn)在請(qǐng)你來(lái)預(yù)測(cè)一下這里的市場(chǎng)大小和前景。面試者一聽(tīng)，就覺(jué)得是market entry的問(wèn)題，于是立即搬出5 Forces模型，卻沒(méi)有注意到這個(gè)案例并不是要求分析一個(gè)行業(yè)的總的情況，而僅僅是要求預(yù)測(cè)市場(chǎng)大小和潛力，因此5 Forces基本沒(méi)有用，而需要你考慮這個(gè)原材料制成的終端產(chǎn)品的市場(chǎng)大小。而面試者就犯了沒(méi)有結(jié)果導(dǎo)向考慮問(wèn)題的大忌。

Structural and Logical Approach（結(jié)構(gòu)化邏輯分析）

結(jié)構(gòu)化的意思是你需要用“樹(shù)”的結(jié)構(gòu)把一個(gè)大的問(wèn)題分解成許多小的問(wèn)題來(lái)分析，其中在“樹(shù)”的每一層之間的要素最好能滿(mǎn)足麥肯錫著名的“MECE”原則，即“Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive”。如右圖，要達(dá)到MECE原則，則需要B,C,D之間相互獨(dú)立，同時(shí)B,C,D是影響A的所有因素。

而邏輯分析則要求你是根據(jù)因果關(guān)系來(lái)按步驟分析的，而不要在說(shuō)一個(gè)方面的時(shí)候，突然聯(lián)想到另外一個(gè)方面，然后就跳到了那個(gè)方面去說(shuō)。一定要保證你的分析是邏輯上連貫的，這樣才能夠讓面試官清楚的感覺(jué)到你分析的步驟。

Benchmarking（參照對(duì)比）

參照對(duì)比的意思是指從別的地方尋找解決辦法，把他們的best practice應(yīng)用到你所面對(duì)的困難上來(lái)。你可以問(wèn)面試官該客戶(hù)以前有沒(méi)有碰到過(guò)同樣的問(wèn)題，其他的公司有沒(méi)有碰到過(guò)同樣的問(wèn)題等，甚至還可以問(wèn)替代品市場(chǎng)上有沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)同樣的問(wèn)題（比如咖啡市場(chǎng)和茶市場(chǎng)就可以適當(dāng)?shù)幕ハ嘟梃b）。這樣雖然并不一定面試官能夠提供相關(guān)信息，但是你給面試官證明了你懂得去借鑒別人的經(jīng)驗(yàn)，而這也是很重要的。

Summary（總結(jié)）

咨詢(xún)公司常常要把他們的結(jié)論和建議總結(jié)出來(lái)匯報(bào)給客戶(hù)，因此建立在分析上的總結(jié)也是很關(guān)鍵的。在Case Interview結(jié)束的時(shí)候往往需要你對(duì)你剛才分析的東西進(jìn)行總結(jié)。這個(gè)時(shí)候，你之前分析做的筆記就很重要了。你要根據(jù)你的分析框架，把重要的東西按一定的邏輯順序集中起來(lái)進(jìn)行總結(jié)陳詞。

比如假設(shè)你需要分析一個(gè)利潤(rùn)下降的案例，在面試過(guò)程當(dāng)中，你分析了Revenue的，但是因?yàn)闀r(shí)間所限，沒(méi)有分析Cost。那你的陳詞可以如下敘述： “為了分析Profit為何下降，我們可以把Profit分解成Revenue和Cost來(lái)分析。影響Revenue的是銷(xiāo)量和價(jià)格，而銷(xiāo)量會(huì)收到促銷(xiāo)，產(chǎn)品和渠道的影響。在分析之后，我們發(fā)現(xiàn)促銷(xiāo)是其中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，尤其是其中的XX，所以針對(duì)這個(gè)，我們可以采取如下應(yīng)對(duì)策略：1、1、2、……鑒于時(shí)間所限，Cost沒(méi)有仔細(xì)分析，但是也有可能是一個(gè)影響因素，建議日后追加分析?！?/p>

特別關(guān)注

下面我們用一個(gè)真實(shí)的Business Case Interview的詳細(xì)過(guò)程來(lái)結(jié)束這部分討論，同時(shí)讓大家體會(huì)一下一個(gè)真實(shí)的成功的Case Interview應(yīng)該注意什么地方：

（你走進(jìn)了一個(gè)房間，然后你的面試官正坐在桌子旁邊。）

面試官：Nice meeting you.Please take a seat.應(yīng)聘者：Thanks.（然后坐下）

面試官：Ok.This Interview will last around 45 minutes.We will have a short conversation, followed by a Case in Chinese, is that clear? 應(yīng)聘者：Yes.That’s fine with me.面試官：Ok.First please generally introduce yourself.應(yīng)聘者:(自我介紹)面試官：Ok.I can see from your resume that you were the vice president of XXX organization.Can you provide me some detail about what you have done? 應(yīng)聘者: Sure.（然后開(kāi)始講述）

（然后再進(jìn)行5－10分鐘左右的Behavior Interview）

面試官： 好。那我們現(xiàn)在開(kāi)始做Case了。我們的一個(gè)客戶(hù)，是一個(gè)全球著名的skin care公司，他們旗下的一個(gè)很著名的skin care brand進(jìn)入中國(guó)之后，銷(xiāo)量一直不好?，F(xiàn)在請(qǐng)你來(lái)分析一下這個(gè)問(wèn)題。

應(yīng)聘者：在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題之后有沒(méi)有做過(guò)相關(guān)的調(diào)查研究？

面試官：有的。他們做了一些基本研究，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品本身是沒(méi)有問(wèn)題的，而可能是銷(xiāo)售渠道的問(wèn)題。因此，可以從兩個(gè)方面考慮：第一：What’s the most attractive consumer segment? 第二：What’s the most favorite channels to attract the segment? 應(yīng)聘者： 那我需要一些時(shí)間思考一下。面試官： No problem.Go ahead.（2分鐘過(guò)去了）

應(yīng)聘者： 假設(shè)我是一個(gè)咨詢(xún)師，我會(huì)如下來(lái)分析這個(gè)問(wèn)題：首先，了解更多的關(guān)于這個(gè)品牌的信息。其次，建立在這些信息的基礎(chǔ)上來(lái)討論consumer segment。最后，根據(jù)most attractive segment來(lái)分析most favorite channels。

面試官：很好。那關(guān)于這個(gè)品牌，你希望了解什么呢？

應(yīng)聘者：我想知道這個(gè)skin care的功效，定位，目標(biāo)群體等。

面試官： 這個(gè)牌子有很多系列，各自有各自的功效，但是不重要。它的系列高、中、低端都有，目標(biāo)消費(fèi)群體當(dāng)然是女性。

應(yīng)聘者： 那高、中、低端的劃分標(biāo)準(zhǔn)是怎樣的？有沒(méi)有一些指標(biāo)比如價(jià)格可以參考？ 面試官： 這樣，你不需要具體來(lái)做分析，你只要告訴我你要分析哪些方面就行。比如，假設(shè)低端的劃分標(biāo)準(zhǔn)已知，你會(huì)怎樣繼續(xù)分析？

應(yīng)聘者： 那我就開(kāi)始分析consumer segment了。我需要一點(diǎn)時(shí)間來(lái)考慮怎樣劃分這個(gè)面對(duì)低端產(chǎn)品的consumer segment。

面試官： 不必這樣?，F(xiàn)在是consumer segment已經(jīng)劃分好了。然后讓你來(lái)判斷哪一個(gè)是most attractive的而已。應(yīng)聘者：（恍然大悟）那對(duì)于每個(gè)segment，我需要考慮他們現(xiàn)有的人口數(shù)量；收入，這些都和購(gòu)買(mǎi)力有關(guān)；地區(qū)分布，因?yàn)檫@個(gè)會(huì)和distribution有關(guān)；以及該segment的市場(chǎng)潛力。面試官： 嗯，很好。還有沒(méi)有其他的呢？（應(yīng)聘者沉思了好一陣子）

面試官 這個(gè)是對(duì)整個(gè)人口做的一個(gè)segmentation，并沒(méi)有針對(duì)你的產(chǎn)品。

應(yīng)聘者：（再一次恍然大悟）啊！還需要看這里面有多少可以成為我們的目標(biāo)消費(fèi)群體，也就是說(shuō)有多少可以被吸引到購(gòu)買(mǎi)這個(gè)產(chǎn)品！

面試官： 很好！那我們現(xiàn)在來(lái)看看第二個(gè)問(wèn)題，關(guān)于channel的。應(yīng)聘者： 我覺(jué)得對(duì)于低端skin care的產(chǎn)品，主要的渠道就是四個(gè)：Hypermarket, Supermarket，Department Store和網(wǎng)上購(gòu)物。（正要繼續(xù)。。）

面試官： 打斷一下：你要注意兩點(diǎn)：第一，首先應(yīng)該把所有的渠道列舉下來(lái)；第二，要根據(jù)你的segment來(lái)分析。應(yīng)聘者：（又一次大悟?。┯捎谶@個(gè)是低端skin care的產(chǎn)品，我覺(jué)得目標(biāo)消費(fèi)群體主要分成兩類(lèi)：中等收入婦女以及在校學(xué)生吧。面試官： 嗯，不錯(cuò)。

應(yīng)聘者： 那對(duì)于這兩群人，主要的渠道就是Hypermarket, Supermarket中的貨架和專(zhuān)柜，以及Department Store。

應(yīng)聘者：（然后再補(bǔ)充上一句）對(duì)于學(xué)生，應(yīng)該還需要考慮代理和直銷(xiāo)的。

面試官： 很好。那如何判斷哪一個(gè)最attractive呢？

應(yīng)聘者： 首先，attractive的定義我覺(jué)得應(yīng)該是投入產(chǎn)出比最高的。于是我覺(jué)得可以從以下的角度來(lái)分析：第一，看看他們對(duì)于低端skin care的產(chǎn)品的購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣是怎樣的，一般是習(xí)慣去Hypermarket，還是Department Store。是去貨架，還是喜歡去專(zhuān)柜。如果沒(méi)有相關(guān)的數(shù)據(jù)，可以考慮做一次市場(chǎng)調(diào)查。第二，對(duì)于他們最有偏好的購(gòu)買(mǎi)渠道，看看他們偏好的原因是什么，是價(jià)格，還是有美容咨詢(xún)等。這個(gè)也可以整合到上面的市場(chǎng)調(diào)查當(dāng)中來(lái)獲取信息。第三，需要考慮我們要在該渠道當(dāng)中重點(diǎn)推廣所需的花費(fèi)，這樣才能夠保證有理想的投入產(chǎn)出比。

面試官： 很好！鑒于時(shí)間所限，就不需要讓你做一個(gè)總結(jié)了。你有沒(méi)有什么問(wèn)題想問(wèn)的？（結(jié)束）

（點(diǎn)評(píng)： 這是一個(gè)國(guó)外某知名咨詢(xún)公司的Case Interview真實(shí)全過(guò)程，是該應(yīng)聘者在第一輪碰到的，并且他成功的進(jìn)入了下一輪。大家可以看到，他的表現(xiàn)并不是十全十美的，中間有幾個(gè)沒(méi)有想清楚的地方。但是在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，這個(gè)Case是做的相當(dāng)?shù)暮玫?。主要是在以下幾個(gè)方面：

3.5.2 總的思路很連貫，很清晰，而且最關(guān)鍵的，他把他的思路都展現(xiàn)給了面試官，即使有不足，也能夠很快的被面試官指出來(lái)，因此使得整個(gè)面試的一直能夠圍繞著正確的方向進(jìn)行。

3.5.3 比較冷靜，在該需要時(shí)間思考的時(shí)候敢于提出要求；同時(shí)面對(duì)面試官的提醒，他也能夠很快的調(diào)整方向，而不是立即慌張，或者一直堅(jiān)持。比如：當(dāng)面試官提及某些不是很重要的時(shí)候，他就會(huì)略過(guò)去不去分析，這是很好的。

3.5.4 他給出的想法經(jīng)常會(huì)給出原因，這樣可以讓面試官更方便評(píng)估他的分析能力。3.5.5 他是“結(jié)果導(dǎo)向”的，沒(méi)有犯為了用Framework而硬套上去一個(gè)Framework的常見(jiàn)錯(cuò)誤，而是針對(duì)問(wèn)題提出了自己的框架，并且很好的分析了問(wèn)題。同時(shí)在分析的過(guò)程當(dāng)中，也一直很有針對(duì)性，比如，在分析渠道的時(shí)候，他就針對(duì)學(xué)生這個(gè)群體提出了代理和直銷(xiāo)。作為男生，也許很難去細(xì)致分析這些渠道，但是能夠看出他的分析很有針對(duì)性。

3.5.6 當(dāng)自己很肯定的時(shí)候，敢于很自信，很有邏輯的展開(kāi)論述，比如在最后分析該如何判斷哪種渠道最attractive的時(shí)候的那段論述十分的精彩。因?yàn)檫@里不僅給出了該考慮的方面，很有條理，而且還提出了實(shí)施的辦法（做市場(chǎng)調(diào)查），因此給人印象深刻?？偟膩?lái)說(shuō)，這是一個(gè)在實(shí)際中比較成功的面試。值得大家去仔細(xì)體會(huì)?！狧iAll案例庫(kù)

(2)Guesstimates（引子）

Guesstimates在Case Interview十分常見(jiàn)的，由于需要你估計(jì)的問(wèn)題你壓根就無(wú)法準(zhǔn)備，同時(shí)沒(méi)有什么Framework可以參考，需要你臨場(chǎng)提出解決方法，因此不僅對(duì)于考察應(yīng)聘者的分析能力，對(duì)考察他/她的沉著冷靜也是很有用的。

Guesstimate的應(yīng)對(duì)策略和Business Case有些類(lèi)似，都是需要你針對(duì)問(wèn)題進(jìn)行框架建立，分析，以及大聲的思考來(lái)告訴面試官你的思路，但是最大的不同在于你不需要通過(guò)不斷的提問(wèn)來(lái)獲取相關(guān)信息，相反，你這時(shí)需要不斷的假設(shè)一些數(shù)據(jù)來(lái)使你的分析能夠進(jìn)行下去。主要的技巧如下：

2 根據(jù)需要解決的問(wèn)題選取切入點(diǎn) 切入點(diǎn)往往是解決問(wèn)題的關(guān)鍵因素，而切入點(diǎn)的選取和需要解決的問(wèn)題密切相關(guān)，同時(shí)和你所知道的常識(shí)也很有關(guān)系。一般來(lái)說(shuō)，有以下的規(guī)律可以參考：

如果是估計(jì)客流量，可以從柜臺(tái)的數(shù)目和每個(gè)人通過(guò)每個(gè)柜臺(tái)的時(shí)間入手。如果是估計(jì)一個(gè)區(qū)域的銷(xiāo)量或者比如餐館的數(shù)量等，可以從人口入手，通過(guò)估計(jì)人口中與之有關(guān)的比例來(lái)估計(jì)。

由于Guesstimates的問(wèn)題千變?nèi)f化，因此沒(méi)有萬(wàn)能的切入點(diǎn)，往往需要大家根據(jù)問(wèn)題來(lái)思考，但是通過(guò)人口切入有時(shí)是很好的解決辦法。

2 把問(wèn)題分解成最基本的單元來(lái)分析 這個(gè)是面試官重點(diǎn)考察的能力。何謂最基本的單元呢？最基本的單元就是指那些你給出數(shù)據(jù)假設(shè)而幾乎不需要給出原因的因素。仔細(xì)體會(huì)下面的那個(gè)估計(jì)北京市餐館數(shù)目的例子你就明白了。

2 根據(jù)生活常識(shí)來(lái)假設(shè)

由于面試官在Guesstimates的面試當(dāng)中不會(huì)給你多少信息，所以你需要不斷的假設(shè)，而假設(shè)的基礎(chǔ)就是你的生活常識(shí)。這些你不需要準(zhǔn)備，頂多需要了解一下你所住城市的人口就夠了。在假設(shè)的時(shí)候，你的假設(shè)不需要十分精確，但是要有依據(jù)。比如你如果說(shuō)北京機(jī)場(chǎng)一分鐘降落一架就是一個(gè)make sense的假設(shè)，實(shí)際上是一分鐘還是一分鐘30秒并不關(guān)鍵；但你如果說(shuō)一輛火車(chē)能夠容700人，面試官就一定會(huì)問(wèn)你怎么得出來(lái)的，你就必須要能從給出原因（比如從車(chē)廂數(shù)目和每節(jié)車(chē)廂的人數(shù)分析）。

2 大聲計(jì)算

在Guesstimate中面試官也希望能夠了解你是否有著基本的數(shù)據(jù)運(yùn)算能力。咨詢(xún)師常常需要面對(duì)眾多數(shù)據(jù)來(lái)進(jìn)行數(shù)據(jù)整理和分析，因此要求應(yīng)聘者必須要具備適當(dāng)?shù)臄?shù)據(jù)敏感度。因此在面試過(guò)程當(dāng)中，有時(shí)會(huì)需要應(yīng)聘者對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行運(yùn)算。在這個(gè)時(shí)候，你應(yīng)該大聲的閱讀你的計(jì)算步驟。因?yàn)榇舐暤拈喿x代表著你對(duì)于這些計(jì)算是很有信心的，這樣面試官對(duì)你這方面的能力就不會(huì)懷疑了。同時(shí)在計(jì)算的過(guò)程當(dāng)中，取近似值就好，不需要精確計(jì)算。面試官希望你能夠計(jì)算，但是也不需要你是一部計(jì)算機(jī)。而且精確計(jì)算需要耗費(fèi)時(shí)間，而在這段時(shí)間當(dāng)中面試官就是在看著你做計(jì)算，是很無(wú)聊的，因此取近似值就可以了。特別關(guān)注

下面用一個(gè)真實(shí)Guesstimate的解決過(guò)程來(lái)讓大家更結(jié)合實(shí)際的體會(huì)一下這些技巧： 問(wèn)題：請(qǐng)你估計(jì)一下北京市餐館的數(shù)量。步驟一：尋找切入點(diǎn)，決定從人口的角度出發(fā)。

步驟二：考慮哪些人會(huì)去餐館。主要有兩類(lèi)：白領(lǐng)以及流動(dòng)人口。

步驟三：確定這兩類(lèi)人口的數(shù)目。對(duì)于流動(dòng)人口，考慮他們是“如何流動(dòng)”的，即以交通工具作為單元進(jìn)行分析。白領(lǐng)的假設(shè)則完全根據(jù)經(jīng)驗(yàn)。通過(guò)這些假設(shè)，建立“樹(shù)”型圖。見(jiàn)下表：

步驟四： 考慮細(xì)節(jié)。主要是要考慮到流動(dòng)人口留在北京的時(shí)間。假設(shè)平均每人三天，于是每天在北京的流動(dòng)人口的數(shù)目就等于當(dāng)天進(jìn)京的人口數(shù)目的3倍。同時(shí)還需要考慮到白領(lǐng)去餐館的頻率（1/2）。

步驟五： 得出去餐館的人口。流動(dòng)人口大致是2,000,000人，白領(lǐng)大約1,250,000。

步驟六：計(jì)算餐館的容量。假設(shè)一家餐館30張桌子，平均起來(lái)假設(shè)每張都是四人的桌子，有75％的上座率。就可以得出一家餐館能夠容納的人次。于是一次有75人。

步驟七： 考慮細(xì)節(jié)。假設(shè)一批顧客一般是兩個(gè)小時(shí)吃飯，那有效經(jīng)營(yíng)時(shí)間一般四個(gè)小時(shí)，于是在一個(gè)晚上光臨一家餐館的人數(shù)大約平均在180人。步驟八：得出最后結(jié)論：大約有18,000家餐館。

點(diǎn)評(píng)： 這是一個(gè)做的很成功的Guesstimate的Case。主要是成功在以下幾個(gè)方面。1.切入點(diǎn)選取的很好。尤其是從問(wèn)題出發(fā)思考切入點(diǎn)，考慮什么樣的人需要去餐館吃飯，然后決定用流動(dòng)人口和白領(lǐng)作為切入點(diǎn)。同時(shí)分析流動(dòng)人口時(shí)，也很好的抓住了流動(dòng)人口的“流動(dòng)”特點(diǎn)來(lái)分析，因而從交通工具切入，即容易假設(shè)數(shù)據(jù)，又新穎，而且很有成效。2.把問(wèn)題完全解剖到了基本單元。思考的很細(xì)致，也很有邏輯，把問(wèn)題解剖到基本單元后，假設(shè)的數(shù)據(jù)本身的準(zhǔn)確性已經(jīng)不是很重要了，因?yàn)楣馐沁@樣的細(xì)致全面的解剖分析已經(jīng)讓人印象深刻了。同時(shí)在分析汽車(chē)進(jìn)京的人數(shù)時(shí)，能夠很快的把問(wèn)題從地理角度考慮，從東南西北四個(gè)方向入手，雖然不十分準(zhǔn)確，但是卻是一個(gè)很好的分析手段，并且十分的巧妙。3.細(xì)節(jié)處理得當(dāng)。能夠考慮到流動(dòng)人口的平均留京時(shí)間，白領(lǐng)去餐館的頻率，以及餐館經(jīng)營(yíng)的有效時(shí)間和顧客用餐時(shí)間的比例，這些都使得這個(gè)分析十分的精彩。

4.數(shù)據(jù)的假設(shè)和運(yùn)算都比較清晰。數(shù)據(jù)的假設(shè)得當(dāng)主要得益于基本單元的選取得當(dāng)，同時(shí)假設(shè)也沒(méi)有過(guò)分細(xì)致使得自己的運(yùn)算困難。而在運(yùn)算過(guò)程當(dāng)中，也是多處使用了近似，使得運(yùn)算簡(jiǎn)便了不少。

5.總的來(lái)說(shuō)，從分析的過(guò)程來(lái)看，這個(gè)Case做的已經(jīng)很完美了，所有的方面都發(fā)揮的很好。從結(jié)果來(lái)看，18,000和網(wǎng)上的調(diào)出數(shù)目26,000雖然有些差距，但是在Guesstimate當(dāng)中，關(guān)鍵是分析，而不是結(jié)果，因此只要分析做的很好，同時(shí)結(jié)果能夠在一個(gè)數(shù)量級(jí)上，就已經(jīng)十分成功了。

——HiAll案例庫(kù)

(3)Brainteasers

這類(lèi)問(wèn)題是往往是沒(méi)有任何結(jié)構(gòu)可言，就好像大家平時(shí)做的那種IQ測(cè)試題或者頭腦急轉(zhuǎn)彎一樣。你也不怎么需要和面試官互動(dòng)。所以一般很難給出什么通用的建議和技巧。但是有三條原則你是要記住的：

2 鎮(zhèn)定

這種問(wèn)題常常用來(lái)考察你在面對(duì)一個(gè)不知所措的困難時(shí)候的冷靜。因此聽(tīng)到之后，在紙上記下重要的內(nèi)容，然后和其他Case Interview一樣，獨(dú)自冷靜思考一下。l 不要有任何的思維定勢(shì)

大家去Case Interview的時(shí)候都會(huì)期望著碰到前面兩種類(lèi)型的Case，于是遇到Brainteasers的時(shí)候往往跳不出那種結(jié)構(gòu)化的思維。但是咨詢(xún)工作需要你在brainstorm的階段能夠很發(fā)散的，很有創(chuàng)意的去思考問(wèn)題的，因此遇到brainteaser就要立即讓自己走出解決傳統(tǒng)Case的思路，而去發(fā)散的思考。

l 在思考的過(guò)程中找出題目的trick Brainteaser常常是有些trick的，而且面試官在你答完之后很可能會(huì)問(wèn)你覺(jué)得這個(gè)問(wèn)題最大的陷阱在哪里。陷阱有時(shí)就是你自己本身的思維定勢(shì)，因此能夠在思考的過(guò)程中找出trick也是很好的。

還有，大家可以多去各個(gè)BBS以及004km.cn 上面看一些智力題以及以往的brainteasers的題目，這樣在面試的時(shí)候就不會(huì)緊張了。特別關(guān)注

下面給出一個(gè)真實(shí)的Brainteaser的問(wèn)題：

面試官： 有A,B,C,D四個(gè)人要過(guò)一座橋，每個(gè)人單獨(dú)過(guò)去的時(shí)間分別是1,2,5,10分鐘。每次最多只能2人同時(shí)過(guò)去，過(guò)去的速度是按兩個(gè)人中最慢的那個(gè)人的速度。由于是晚上，所以他們需要打著手電筒過(guò)去，手電筒只有一個(gè)，因此需要人過(guò)去之后送回來(lái)。請(qǐng)問(wèn)四個(gè)人應(yīng)該如何才能夠最快過(guò)去？

應(yīng)聘者：（思考1分鐘后）應(yīng)該是19分鐘，利用A來(lái)回跑。過(guò)程是AB+A+AC+A+AD=2+1+5+1+10=19。面試官： 嗯。。還有比這更快的辦法，再想想。

應(yīng)聘者：（又思考了2分鐘后）知道了。是17分鐘。過(guò)程是AB先過(guò)，然后A回來(lái)，然后CD過(guò)，然后B回來(lái)，最后AB過(guò)去。所以時(shí)間是2+1+10+2+2=17。

面試官： 嗯，很好。那你覺(jué)得這個(gè)問(wèn)題主要的陷阱，考察你什么方面以及有說(shuō)明了什么呢？ 應(yīng)聘者： 主要的陷阱在于：在考慮到每次都需要一個(gè)人回來(lái)之后，大家自然會(huì)讓走的最快的回來(lái)，同時(shí)也沒(méi)有考慮到可以讓過(guò)了橋之后的人等一會(huì)再回來(lái)。

點(diǎn)評(píng)：考察的方面就是看你能否think out-of-the-box，擺脫思維定勢(shì)吧。說(shuō)明了兩點(diǎn)：1.過(guò)于結(jié)構(gòu)化的思考容易思維定勢(shì)。

2.局部最優(yōu)（回程最短）并不一定造成全局最優(yōu)（總體時(shí)間最短）。——HiAll案例庫(kù)

Summary

Use the following skills to ace case interviews!

(1)Business Cases（用MAFIA法則）

l M – Minutia

n 作筆記，不要做任何假設(shè)，保持eye contact，不要急于開(kāi)口

l A – Attention

n 謹(jǐn)慎處理面試官提供的信息，對(duì)數(shù)據(jù)要十分留意，注意面試官的提示

l F – Framework

n 4P’s, Profit Breakdown, 4C’s, 5 Forces

l I – Interaction

n DART原則： Draw Out the Map, Ask Questions, Role Play, Think out Loud l A – Analysis

n End-Oriented, Structural and Logical Approach, Benchmarking, Summary

(2)Guesstimates

(i)根據(jù)需要解決的問(wèn)題選取切入點(diǎn)

(ii)把問(wèn)題分解成最基本的單元來(lái)分析

(iii)根據(jù)生活常識(shí)來(lái)假設(shè)

(iv)大聲計(jì)算

(3)Brainteasers(i)要鎮(zhèn)定。

(ii)不要有任何的思維定勢(shì)。

(iii)在思考的過(guò)程中找出題目的trick。

第四篇：麥肯錫管理咨詢(xún)策劃報(bào)告全集(500套)目錄

總目錄：

01-麥肯錫_圖表模板 ppt格式

02-麥肯錫05年2月最新報(bào)告 全球資本市場(chǎng)研究.pdf

03-麥肯錫—第一年咨詢(xún)顧問(wèn)培訓(xùn)教材（全套）

04-麥肯錫高層管理論叢（季刊）金融服務(wù)行業(yè)

放款停、看、聽(tīng).pdf

彌補(bǔ)中國(guó)退休金的缺口.pdf

收拾亞洲壞帳的爛攤子.pdf

他山之石：智利銀行業(yè)的精實(shí)作法.pdf

推開(kāi)中國(guó)零售金融大門(mén).pdf

亞洲亟需信用征信機(jī)構(gòu).pdf

亞洲金融業(yè)的「量身訂制」之路.pdf

亞洲銀行界的獨(dú)行俠.pdf

亞洲銀行之重建.pdf

銀行存款值得注意的現(xiàn)象.pdf

銀行后臺(tái)作業(yè)實(shí)務(wù).pdf

銀行業(yè)的精實(shí)生產(chǎn)作法.pdf

中國(guó)進(jìn)入信用卡時(shí)代.pdf

中國(guó)銀行加強(qiáng)顧客導(dǎo)向.pdf

中型企業(yè)的銀行業(yè)務(wù).pdf

05-麥肯錫—廣電股份全套咨詢(xún)方案(14個(gè)文件)01_完善組織架構(gòu)優(yōu)化管理流程.ppt

02_附錄文件目錄.ppt

4-25-Week 1 summary 0424.doc

Appendix1_崗位描述手冊(cè).ppt

Appendix2_業(yè)績(jī)合同手冊(cè).ppt

Appendix4_風(fēng)險(xiǎn)（新業(yè)務(wù)）投資管理辦法.ppt

Appendix5_改善資金管理舉措.ppt

Appendix6_改善銷(xiāo)售中心現(xiàn)金狀況.ppt

SVA010424SH-AX(2000E)wk1.ppt

SVA010627SH-main_pack(2000GB).ppt

崗位描述手冊(cè)_7.12.ppt

廣電股份管理整合咨詢(xún)——組織設(shè)計(jì)方案-6.4.ppt

修改中的廣電財(cái)務(wù)制度.doc

修改中的會(huì)計(jì)制度.doc

06-麥肯錫經(jīng)典營(yíng)銷(xiāo)分析全套

分銷(xiāo)渠道沖突：.pdf

市場(chǎng)區(qū)隔.pdf

新行銷(xiāo)組織.pdf

07-麥肯錫九大手冊(cè)

麥肯錫 好的開(kāi)始是成功的一半 如何進(jìn)行團(tuán)隊(duì)內(nèi)部及團(tuán)隊(duì)與客戶(hù)之間的交流.ppt

麥肯錫 好的開(kāi)始是成功的一半 我們解決問(wèn)題的方法和途徑.ppt

麥肯錫 好的開(kāi)始是成功的一半 我們?nèi)绾伍_(kāi)展項(xiàng)目.ppt 麥肯錫 團(tuán)隊(duì)的智慧 理念與框架.ppt

麥肯錫 業(yè)績(jī)管理 概述與基本框架.ppt

麥肯錫 營(yíng)銷(xiāo) 概述與基本框架.ppt

麥肯錫 戰(zhàn)略 概述與基本框架.ppt

麥肯錫 組織 概述與基本框架.ppt

麥肯錫 工具與方法 概述與基本框架.ppt

08-麥肯錫康佳咨詢(xún)

資料目錄.xls

文件夾:麥肯錫康佳咨詢(xún)康佳全面企業(yè)咨詢(xún)

廣告促銷(xiāo)流程.ppt

麥肯錫－激勵(lì)考核流程培訓(xùn)教材.ppt

麥肯錫－康佳做的戰(zhàn)略規(guī)劃流程培訓(xùn)資料.ppt

麥肯錫銷(xiāo)售公司與分公司成品庫(kù)存管理流程實(shí)施手冊(cè).ppt

麥肯錫－新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程1.ppt

人力資源管理流程.ppt

薪酬管理制度-電器.ppt

信息管理流程.ppt

業(yè)務(wù)計(jì)劃與資金預(yù)算流程.ppt

文件夾：麥肯錫康佳咨詢(xún)康佳全面企業(yè)咨詢(xún)財(cái)務(wù)中心表1 康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心報(bào)關(guān)主管崗位手冊(cè)表1.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心報(bào)帳員崗位手冊(cè)表1.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心材料會(huì)計(jì)崗位手冊(cè)表1.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)（付款）崗位手冊(cè)表1.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)（收款）崗位手冊(cè)表1.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心出納崗位手冊(cè)表1.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心費(fèi)用成本會(huì)計(jì)崗位手冊(cè)表1.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心高級(jí)材料財(cái)產(chǎn)會(huì)計(jì)崗位手冊(cè)表1.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心高級(jí)稅務(wù)會(huì)計(jì)崗位手冊(cè)表1.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心高級(jí)綜合會(huì)計(jì)崗位手冊(cè)表1.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心股證事務(wù)代表助理崗位手冊(cè)表1.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心金融證券分析員崗位手冊(cè)表1.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心口岸報(bào)關(guān)員崗位手冊(cè)表1.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心口岸報(bào)關(guān)組長(zhǎng)崗位手冊(cè)表1.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心票據(jù)結(jié)算員崗位手冊(cè)表1.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心商檢報(bào)關(guān)員崗位手冊(cè)表1.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心稅務(wù)會(huì)計(jì)崗位手冊(cè)表1.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心統(tǒng)計(jì)報(bào)關(guān)員崗位手冊(cè)表1.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心銷(xiāo)售會(huì)計(jì)崗位手冊(cè)表1.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心信用證結(jié)算員崗位手冊(cè)表1.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心預(yù)算會(huì)計(jì)員崗位手冊(cè)表1.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心預(yù)算會(huì)計(jì)主管崗位手冊(cè)表1.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心主審計(jì)員崗位手冊(cè)表1.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心助理審計(jì)員崗位手冊(cè)表1.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心駐港報(bào)關(guān)員崗位手冊(cè)表1.doc 康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心資金會(huì)計(jì)主管崗位手冊(cè)表1.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心綜合報(bào)關(guān)員崗位手冊(cè)表1.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心綜合會(huì)計(jì)主管崗位手冊(cè)表1.doc

文件夾: 麥肯錫康佳咨詢(xún)康佳全面企業(yè)咨詢(xún)財(cái)務(wù)中心表2 康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心報(bào)關(guān)主管崗位手冊(cè)表2.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心報(bào)帳員崗位手冊(cè)表2.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心材料財(cái)產(chǎn)會(huì)計(jì)崗位手冊(cè)表2.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心材料會(huì)計(jì)崗位手冊(cè)表2.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)（報(bào)帳）崗位手冊(cè)表2.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)（電算化）崗位手冊(cè)表2.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)（付款）崗位手冊(cè)表2.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)（收款）崗位手冊(cè)表2.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心副總經(jīng)理（主管審計(jì)）崗位手冊(cè)表2.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心副總經(jīng)理崗位手冊(cè)表2.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心高級(jí)材料財(cái)產(chǎn)會(huì)計(jì)崗位手冊(cè)表2.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心高級(jí)費(fèi)用成本會(huì)計(jì)手冊(cè)表2.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心高級(jí)稅務(wù)會(huì)計(jì)崗位手冊(cè)表2.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心高級(jí)綜合會(huì)計(jì)崗位手冊(cè)表2.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心口岸報(bào)關(guān)員崗位手冊(cè)表2.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心口岸報(bào)關(guān)組長(zhǎng)崗位手冊(cè)表2.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心票據(jù)結(jié)算員崗位手冊(cè)表2.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心商檢報(bào)關(guān)員崗位手冊(cè)表2.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心稅務(wù)會(huì)計(jì)崗位手冊(cè)表2.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心統(tǒng)計(jì)報(bào)關(guān)員崗位手冊(cè)表2.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心銷(xiāo)售會(huì)計(jì)崗位手冊(cè)表2.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心信用證結(jié)算員崗位手冊(cè)表2.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心預(yù)算會(huì)計(jì)員崗位手冊(cè)表2.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心預(yù)算會(huì)計(jì)主管崗位手冊(cè)表2.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心主審計(jì)員崗位手冊(cè)表2.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心助理審計(jì)員崗位手冊(cè)表2.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心駐港報(bào)關(guān)員崗位手冊(cè)表2.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心資金會(huì)計(jì)（匯票）崗位手冊(cè)表2.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心資金會(huì)計(jì)主管崗位手冊(cè)表2.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心綜合報(bào)關(guān)員崗位手冊(cè)表2.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心綜合會(huì)計(jì)崗位手冊(cè)表2.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心綜合會(huì)計(jì)主管崗位手冊(cè)表2.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心總經(jīng)理崗位手冊(cè)表2.doc

文件夾: 麥肯錫康佳咨詢(xún)康佳全面企業(yè)咨詢(xún)各部門(mén)KPI匯總

財(cái)務(wù)中心高級(jí)費(fèi)用成本會(huì)計(jì)崗位手冊(cè)表1.doc

財(cái)務(wù)中心行政助理崗位手冊(cè)表1.doc

財(cái)務(wù)中心總經(jīng)理崗位手冊(cè)表1.doc

儲(chǔ)運(yùn)部KPI.doc

電器財(cái)務(wù)部KPI.xls

電器事業(yè)部市場(chǎng)部高級(jí)彩電產(chǎn)品研究員崗位手冊(cè)一.doc 電器事業(yè)部市場(chǎng)部廣告管理員崗位手冊(cè)一.doc

電器事業(yè)部市場(chǎng)部信息管理員崗位手冊(cè)一.doc

電器制造（生產(chǎn)）部崗位KPI構(gòu)成表.doc

電器質(zhì)管辦.xls

電器注塑廠.xls

崗位KPI構(gòu)成表（電器財(cái)務(wù)）.xls

崗位KPI構(gòu)成表（工藝）.xls

崗位KPI構(gòu)成表(海外）.xls

崗位KPI構(gòu)成表（手機(jī)注塑廠）.xls

崗位業(yè)績(jī)指標(biāo)（動(dòng)力儀器）.doc

品質(zhì)部KPI.xls

通信財(cái)務(wù)部崗位KPI構(gòu)成表.xls

通信科技制造部.xls

通信品管辦崗位KPI構(gòu)成表.doc

通信總經(jīng)辦崗位KPI構(gòu)成表.xls

銷(xiāo)售公司用戶(hù)服務(wù)中心考核關(guān)系表.doc

移動(dòng)電話(huà)廠KPI構(gòu)成表.xls

移動(dòng)通信銷(xiāo)售公司.xls

影視廠崗位KPI構(gòu)成表.xls

用戶(hù)服務(wù)中心崗位KPI構(gòu)成表.xls

展廳助理崗位手冊(cè).doc

文件夾: 麥肯錫康佳咨詢(xún)康佳全面企業(yè)咨詢(xún)規(guī)劃與投資發(fā)展中心

高級(jí)項(xiàng)目主管崗位手冊(cè).doc

高級(jí)戰(zhàn)略規(guī)劃主管崗位手冊(cè).doc

工商管理員崗位手冊(cè).doc

計(jì)劃管理員崗位手冊(cè).doc

統(tǒng)計(jì)分析師崗位手冊(cè).doc

項(xiàng)目管理員崗位手冊(cè).doc

戰(zhàn)略規(guī)劃師崗位手冊(cè).doc

政策研究員崗位手冊(cè).doc

助理政策研究員崗位手冊(cè).doc

專(zhuān)利信息分析員崗位手冊(cè).doc

專(zhuān)利業(yè)務(wù)管理員崗位手冊(cè).doc

總經(jīng)理崗位手冊(cè).doc

文件夾: 麥肯錫康佳咨詢(xún)康佳全面企業(yè)咨詢(xún)規(guī)劃與投資發(fā)展中心表二

高級(jí)項(xiàng)目主管崗位手冊(cè)表格二.doc

高級(jí)戰(zhàn)略規(guī)劃主管崗位手冊(cè)表格二.doc

工商管理員崗位手冊(cè)表格二.doc

計(jì)劃管理員崗位手冊(cè)表格二.doc

統(tǒng)計(jì)分析師崗位手冊(cè)表格二.doc

項(xiàng)目管理員崗位手冊(cè)表格二.doc

戰(zhàn)略規(guī)劃師崗位手冊(cè)表格二.doc

政策研究員崗位手冊(cè)表格二.doc

助理政策研究員崗位手冊(cè)表格二.doc 專(zhuān)利信息分析員崗位手冊(cè)表格二.doc

專(zhuān)利業(yè)務(wù)管理員崗位手冊(cè)表格二.doc

總經(jīng)理崗位手冊(cè)表格二.doc

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發(fā)貨員崗位手冊(cè).doc

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崗位匯總表.doc

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崗位手冊(cè)表格(楊梅).doc

崗位手冊(cè)表格.doc

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高級(jí)廣告策劃員.doc

高級(jí)市場(chǎng)調(diào)研員.doc

廣告促銷(xiāo)策劃員崗位手冊(cè).doc

海外銷(xiāo)售管理員崗位手冊(cè).doc

海外銷(xiāo)售管理主管崗位手冊(cè).doc

海外銷(xiāo)售會(huì)計(jì)崗位手冊(cè).doc

海外銷(xiāo)售計(jì)劃員崗位手冊(cè).doc

海外銷(xiāo)售計(jì)劃主管崗位手冊(cè).doc

海外銷(xiāo)售統(tǒng)計(jì)資料員崗位手冊(cè).doc

片區(qū)管理員.doc

市場(chǎng)部經(jīng)理崗位職責(zé).doc

市場(chǎng)調(diào)研員崗位手冊(cè).doc

外協(xié)員崗位手冊(cè).doc

銷(xiāo)售管理部經(jīng)理.doc

業(yè)務(wù)經(jīng)理崗位手冊(cè).doc

主要工作及其細(xì)化（何瑞芳）.doc

主要工作及其細(xì)化(黎、郝）.doc

主要工作及其細(xì)化(李）.doc

主要工作及其細(xì)化（梁漢明）.doc

主要工作及其細(xì)化（鐘）.doc

主要工作及其細(xì)化陳(陳建勤).doc

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文件夾: 麥肯錫康佳咨詢(xún)康佳全面企業(yè)咨詢(xún)海外營(yíng)銷(xiāo)中心表一

材料員崗位手冊(cè).doc

發(fā)貨員崗位手冊(cè).doc

副總經(jīng)理崗位手冊(cè).doc

廣告促銷(xiāo)策劃員崗位手冊(cè).doc

海外產(chǎn)品主管崗位手冊(cè).doc

海外產(chǎn)品助理崗位手冊(cè).doc

海外銷(xiāo)售管理員崗位手冊(cè).doc

海外銷(xiāo)售管理主管崗位手冊(cè).doc

海外銷(xiāo)售會(huì)計(jì)崗位手冊(cè).doc

海外銷(xiāo)售計(jì)劃員崗位手冊(cè).doc 海外銷(xiāo)售計(jì)劃主管崗位手冊(cè).doc

海外銷(xiāo)售統(tǒng)計(jì)資料員崗位手冊(cè).doc

市場(chǎng)調(diào)研員崗位手冊(cè).doc

外銷(xiāo)產(chǎn)品技術(shù)員崗位手冊(cè).doc

外協(xié)員崗位手冊(cè).doc

維修工崗位手冊(cè).doc

信息反饋員崗位手冊(cè).doc

業(yè)務(wù)經(jīng)理崗位手冊(cè).doc

用戶(hù)服務(wù)主管崗位手冊(cè).doc

文件夾: 麥肯錫康佳咨詢(xún)康佳全面企業(yè)咨詢(xún)市場(chǎng)部

辦公室表格二（周華龍）.doc

表格二（姚疆）.doc

文件夾: 麥肯錫康佳咨詢(xún)康佳全面企業(yè)咨詢(xún)市場(chǎng)部表二

“原來(lái)的”市場(chǎng)部崗位表格二.doc

崗位手冊(cè)表格二.doc

文件夾: 麥肯錫康佳咨詢(xún)康佳全面企業(yè)咨詢(xún)市場(chǎng)部表一

電器事業(yè)部市場(chǎng)部彩電產(chǎn)品策劃員崗位手冊(cè)一.doc

電器事業(yè)部市場(chǎng)部倉(cāng)庫(kù)管理員崗位手冊(cè)一.doc

電器事業(yè)部市場(chǎng)部分公司協(xié)調(diào)員崗位手冊(cè)一.doc

電器事業(yè)部市場(chǎng)部高級(jí)彩電產(chǎn)品研究員崗位手冊(cè)一.doc

電器事業(yè)部市場(chǎng)部高級(jí)市場(chǎng)研究員崗位手冊(cè)一.doc

電器事業(yè)部市場(chǎng)部廣告管理員崗位手冊(cè)一.doc

電器事業(yè)部市場(chǎng)部家電產(chǎn)品策劃員崗位手冊(cè)一.doc

電器事業(yè)部市場(chǎng)部市場(chǎng)調(diào)研員崗位手冊(cè)一.doc

電器事業(yè)部市場(chǎng)部展示設(shè)計(jì)師崗位手冊(cè)一.doc

電器事業(yè)部市場(chǎng)部展示宣傳員崗位手冊(cè)一.doc

市場(chǎng)部崗位設(shè)置.doc

行政助理崗位手冊(cè)表格二.doc

文件夾: 麥肯錫康佳咨詢(xún)康佳全面企業(yè)咨詢(xún)銷(xiāo)售管理部

白電計(jì)劃管理員崗位手冊(cè).doc

白電計(jì)劃管理員崗位手冊(cè)表格二.doc

辦事員崗位手冊(cè).doc

辦事員崗位手冊(cè)表格二.doc

彩電計(jì)劃管理員崗位手冊(cè).doc

彩電計(jì)劃管理員崗位手冊(cè)表格二.doc

經(jīng)理崗位手冊(cè).doc

經(jīng)理崗位手冊(cè)表格二.doc

企管員崗位手冊(cè).doc

企管員崗位手冊(cè)表格二.doc

清潔工崗位手冊(cè).doc

清潔工崗位手冊(cè)表格二.doc

外協(xié)員崗位手冊(cè).doc

外協(xié)員崗位手冊(cè)表格二.doc

銷(xiāo)售計(jì)劃主管崗位手冊(cè).doc 銷(xiāo)售計(jì)劃主管崗位手冊(cè)表格二.doc

行政助理崗位手冊(cè).doc

展廳主管崗位手冊(cè).doc

展廳主管崗位手冊(cè)表格二.doc

展廳助理崗位手冊(cè)表格二.doc

09-麥肯錫培訓(xùn)合集

技能表.ppt

金字塔式寫(xiě)作原則簡(jiǎn)介.ppt

領(lǐng)導(dǎo)與管理.ppt

七 步 成 詩(shī).ppt

如何建立演講技能.ppt

時(shí) 間 管 理.ppt

項(xiàng)目管理簡(jiǎn)介.ppt

10-麥肯錫—平安人力資源方案集成人員配置.ppt

試點(diǎn)小結(jié).ppt

演示.ppt

影響分析.ppt

員工發(fā)展.ppt

員工培訓(xùn).ppt

招聘手冊(cè).ppt

11-麥肯錫全套管理資料PDF

麥肯錫咨詢(xún)顧問(wèn)必備寶典-麥肯錫的7S模型.pdf

麥肯錫咨詢(xún)顧問(wèn)-核心能力.pdf

麥肯錫咨詢(xún)顧問(wèn)-化能力為優(yōu)勢(shì).pdf

12-麥肯錫—神州數(shù)碼KPI

FY01-KPI二期工作啟動(dòng)會(huì)講義1022.ppt

FY01公司高層GS詞典（節(jié)選）.mht

FY01公司高層KPI詞典（節(jié)選）.mht

FY01業(yè)績(jī)合同模板.doc

KPI體系是一個(gè)管理工具－人力資源部.mht

KPI——像霧像雨又像風(fēng).mht

KPI與“可視化”管理－于昆凌.mht

KPI與業(yè)績(jī)管理－費(fèi)維軍.mht

感悟KPI－來(lái)自網(wǎng)絡(luò)分銷(xiāo)業(yè)務(wù)本部業(yè)務(wù)管理部.mht

郭為總裁業(yè)績(jī)合同（節(jié)選）.mht

基于杜邦財(cái)務(wù)模型的KPI價(jià)值樹(shù).mht

林楊常務(wù)副總裁業(yè)績(jī)合同（節(jié)選）.mht

試點(diǎn)KPI價(jià)值樹(shù)（參考模板）2001.xls

題目：各本部KPI小組職責(zé).mht

題目：集團(tuán)KPI項(xiàng)目組.mht

題目：神州網(wǎng)絡(luò)公司KPI小組工作計(jì)劃.mht

推動(dòng)KPI在神州數(shù)碼的深化－郭為.mht

網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)事業(yè)本部KPI價(jià)值樹(shù)范例.mht 系統(tǒng)集成本部KPI推進(jìn)工作考核辦法.mht

肖方晨副總裁業(yè)績(jī)合同（節(jié)選）.mht

姚武助理總裁業(yè)績(jī)合同（節(jié)選）.mht

一切為了價(jià)值創(chuàng)造－賀軍.mht

于立山高級(jí)副總裁業(yè)績(jī)合同（節(jié)選）.mht

于立山總經(jīng)理業(yè)績(jī)合同（節(jié)選.mht

13-麥肯錫－實(shí)達(dá)項(xiàng)目報(bào)告（全套）

實(shí)達(dá)階段一報(bào)告.ppt

實(shí)達(dá)項(xiàng)目啟動(dòng)報(bào)告.ppt

項(xiàng)目總體報(bào)告.PPT

14-麥肯錫意識(shí)、麥肯錫方法

麥肯錫方法（打印版）.pdf

麥肯錫意識(shí)(print).pdf

15-麥肯錫—政府教育咨詢(xún)報(bào)告

mfbvfape.pdf

overview.pdf

16-麥肯錫——咨詢(xún)顧問(wèn)培訓(xùn)手冊(cè)（四合一）

Mckinsey-戰(zhàn)略咨詢(xún)培訓(xùn)手冊(cè).ppt

Mckinsey——組織咨詢(xún)培訓(xùn)手冊(cè).ppt

麥肯錫內(nèi)部培訓(xùn)手冊(cè)——團(tuán)隊(duì)的智慧.ppt

麥肯錫營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)手冊(cè).ppt

17-麥肯錫資料打包

財(cái)務(wù)長(zhǎng)回歸基本面.pdf

電信商融資警訊響起.pdf

股票選擇權(quán)面面觀.pdf

麥肯錫高層管理論叢《留住顧客還不夠》.pdf

麥肯錫--維持臺(tái)灣的高科技競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).pdf

麥肯錫--新興市場(chǎng)的持續(xù)關(guān)系行銷(xiāo)法.pdf

美國(guó)空頭股市之剖析.pdf

耐吉能，為何我們不能.pdf

品牌杠桿運(yùn)用.pdf

破除大宗商品心態(tài).pdf

企業(yè)合并后，如何留住業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì).pdf

企業(yè)哲學(xué)：我們的行事風(fēng)格.pdf

企業(yè)治理，值回票價(jià).pdf

人工智能東山再起.pdf

認(rèn)識(shí)股價(jià)背后的推手.pdf

如何正確選擇供應(yīng)鏈軟件-麥肯錫分析報(bào)告.pdf

18-平安咨詢(xún)-員工發(fā)展（麥肯錫）

平安咨詢(xún)-員工發(fā)展（麥肯錫）.ppt

合計(jì)文件夾: 18 合計(jì)文件: 505

所有文件的大小: 207,842,392

第五篇：精益生產(chǎn)咨詢(xún)案例

精益生產(chǎn)咨詢(xún)案例

概述：

精益生產(chǎn)的定義：產(chǎn)品制造過(guò)程中發(fā)現(xiàn)并解除浪費(fèi)，且持續(xù)改善，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的過(guò)程

精益生產(chǎn)的核心：發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)，解除浪費(fèi)，持續(xù)改善

精益生產(chǎn)的關(guān)鍵：價(jià)值流分析，標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)

精益生產(chǎn)的支柱：自動(dòng)化，準(zhǔn)時(shí)化

精益生產(chǎn)的應(yīng)用技術(shù)：5S、價(jià)值流分析、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、TOC技術(shù)、看板管理、拉動(dòng)式計(jì)劃、快速切換、一個(gè)流生產(chǎn)（OPF）

部分精益生產(chǎn)案例介紹

山東宏遠(yuǎn)腸衣有限公司精益生產(chǎn)咨詢(xún)

項(xiàng)目背景

山東鄆城宏遠(yuǎn)腸衣有限公司屬一家私營(yíng)股份制企業(yè)，建于1996年11月。公司占地面積18000平方米，固定資產(chǎn)518萬(wàn)元，按歐盟標(biāo)準(zhǔn)承建的生產(chǎn)線(xiàn)兩條及一套完整的現(xiàn)代化辦公設(shè)備。生產(chǎn)廠區(qū)布局整齊，環(huán)境幽雅已取得國(guó)家商檢部門(mén)的衛(wèi)生注冊(cè)?，F(xiàn)為中國(guó)肉類(lèi)協(xié)會(huì)天然腸衣分會(huì)會(huì)員，擁有獨(dú)立的進(jìn)出口權(quán)及歐盟注冊(cè)。

宏遠(yuǎn)腸衣主要生產(chǎn)鹽漬山、綿羊及豬腸衣的各種規(guī)格產(chǎn)品，產(chǎn)品主要銷(xiāo)往歐洲國(guó)家和地區(qū)及日本，業(yè)務(wù)往來(lái)以“誠(chéng)心誠(chéng)意”為原則。產(chǎn)品質(zhì)量以“客戶(hù)滿(mǎn)意”為標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)信譽(yù)一直受到外商的好評(píng)。年生產(chǎn)能力達(dá)1000余萬(wàn)桶。

雖然宏遠(yuǎn)腸衣基礎(chǔ)管理及效益相對(duì)同行企業(yè)要好，但基于宏遠(yuǎn)腸衣未來(lái)三年技術(shù)及人才擴(kuò)張戰(zhàn)略需要，宏遠(yuǎn)腸衣領(lǐng)導(dǎo)層決定通過(guò)管理咨詢(xún)進(jìn)一步提高生產(chǎn)管理的精細(xì)化和標(biāo)準(zhǔn)化，通過(guò)管理培訓(xùn)較全面的提高全體員工的工作技能。宏遠(yuǎn)腸衣精益生產(chǎn)項(xiàng)目2005年5月立項(xiàng)并啟動(dòng)。項(xiàng)目?jī)?nèi)容主要包括：生產(chǎn)精細(xì)化管理、生產(chǎn)流程優(yōu)化、動(dòng)作研究及動(dòng)作規(guī)范、全員技能培訓(xùn)等。項(xiàng)目效果

精益管理咨詢(xún)研究中心項(xiàng)目組通過(guò)對(duì)企業(yè)深入細(xì)致的現(xiàn)場(chǎng)考察以及廣泛的員工訪(fǎng)談，分析出企業(yè)現(xiàn)狀中隱藏的問(wèn)題，重點(diǎn)包括在制品積壓嚴(yán)重（5月份清案子清出8000把腸衣，金額接近80萬(wàn)元），生產(chǎn)流程尤其是質(zhì)量檢驗(yàn)流程存在嚴(yán)重不足，造成因返工而重復(fù)量碼嚴(yán)重影響生產(chǎn)效率，班組及工作臺(tái)布局不盡合理影響工作效率，企業(yè)班組長(zhǎng)、主管等管理技能?chē)?yán)重不知應(yīng)崗位要求，生產(chǎn)工人操作標(biāo)準(zhǔn)不詳細(xì)影響作業(yè)效率等。

針對(duì)以上問(wèn)題，項(xiàng)目組制定了工作計(jì)劃措施，組織編制了中國(guó)腸衣行業(yè)140多年來(lái)第一部生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)整了生產(chǎn)作業(yè)流程和檢驗(yàn)流程，規(guī)范了現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)管理，為企業(yè)員工進(jìn)行了多輪管理理念和技能培訓(xùn)，重點(diǎn)包括5S與精益生產(chǎn)培訓(xùn)、員工職業(yè)化培訓(xùn)、QC工具培訓(xùn)等，以及其他相關(guān)督導(dǎo)服務(wù)。

通過(guò)管理咨詢(xún)和培訓(xùn)服務(wù)，企業(yè)收效非常明顯。取消了“集中清案子”這一行業(yè)痼疾，相當(dāng)于每月增加4-5個(gè)工作日，在制品積壓由8000把減少到千余把，日產(chǎn)出數(shù)量在人員不便的情況下由每天1500把提高到2000把以上。管理人員管理的意識(shí)和能力均得到明顯的提升，全體員工學(xué)習(xí)的主動(dòng)性普遍增強(qiáng)，員工的積極心態(tài)和自信心等大為增強(qiáng)，員工主動(dòng)流失率幾乎為零。

青島前豐制帽有限公司5S與精益生產(chǎn)咨詢(xún)

項(xiàng)目背景

青島前豐制帽成立于1994年，是一家帽子專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)廠家，擁有3個(gè)工廠，占地總面積360畝，建筑總面積5萬(wàn)平方米，制帽設(shè)備2000余臺(tái)，其中電腦繡花機(jī)100臺(tái)，擁有職工1500余人。公司注冊(cè)資本1000萬(wàn)元，投資總額9000萬(wàn)元。公司主要設(shè)計(jì)生產(chǎn)棉、毛、麻、化纖、皮革等多種面料、多種款式的運(yùn)動(dòng)帽、工作帽、時(shí)裝帽、廣告帽等。產(chǎn)品銷(xiāo)往美國(guó)、韓國(guó)、日本、加拿大、墨西哥、南美洲及歐洲等多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

青島前豐制帽經(jīng)過(guò)十余年的發(fā)展，市場(chǎng)不斷拓展，與此同時(shí)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力也日漸增大，為挖掘公司生產(chǎn)潛力，降低損耗，提高效率，進(jìn)一步增強(qiáng)公司競(jìng)爭(zhēng)力，前豐制帽領(lǐng)導(dǎo)層決定通過(guò)管理咨詢(xún)進(jìn)一步提高公司生產(chǎn)管理的精細(xì)化和標(biāo)準(zhǔn)化，通過(guò)管理培訓(xùn)較全面的提高全體員工的工作技能。

精益管理咨詢(xún)研究中心以“協(xié)助客戶(hù)構(gòu)建創(chuàng)新型精益企業(yè)”為使命，以“精益求精、盡善盡美”為價(jià)值觀和行動(dòng)綱領(lǐng)，以“成為最受尊敬的咨詢(xún)研究機(jī)構(gòu)”為發(fā)展愿景，不懈追求，開(kāi)拓進(jìn)取，不斷贏得客戶(hù)信任。

通過(guò)深入調(diào)研，青島前豐制帽在生產(chǎn)管理中存在以下問(wèn)題：

生產(chǎn)布局混亂，現(xiàn)場(chǎng)雜物堆積，在制品積壓嚴(yán)重，現(xiàn)場(chǎng)物流不順暢，現(xiàn)場(chǎng)存在很多讓員工犯錯(cuò)誤的死角。

計(jì)劃管理缺乏統(tǒng)籌管理，生產(chǎn)計(jì)劃缺乏權(quán)威性，計(jì)劃員多角色：業(yè)務(wù)員、跟單員、計(jì)劃員、采購(gòu)員，信息的及時(shí)有效性差，產(chǎn)能、進(jìn)度，計(jì)劃總體控制能力和細(xì)化不足

物流管理方面，供方選擇不充分，采購(gòu)計(jì)劃不明確，到貨質(zhì)量（交期和產(chǎn)品質(zhì)量）不確保嚴(yán)重影響交期，庫(kù)房管理混亂，物料分類(lèi)、編碼、標(biāo)識(shí)不到位，剩料沒(méi)有及時(shí)處理。

技術(shù)和質(zhì)量管理嚴(yán)重缺乏標(biāo)準(zhǔn)，比如采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)、檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化不到位，工藝操作規(guī)程不能真正起到指導(dǎo)生產(chǎn)的作用。

解決措施

員工理念和技能提升。目前公司的員工大多來(lái)自經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)，文化層次較低，現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)工人的理念和技能缺乏。管理人員大多從生產(chǎn)一線(xiàn)成長(zhǎng)起來(lái)，缺乏職業(yè)化的管理技能培訓(xùn)。以上兩點(diǎn)是目前中國(guó)大多數(shù)企業(yè)尤其勞動(dòng)密集型企業(yè)所面對(duì)的共同問(wèn)題。培訓(xùn)內(nèi)容如下：1）優(yōu)秀員工的職業(yè)理念、2）5S與精益生產(chǎn)培訓(xùn)、3）管理基本技能培訓(xùn)（管理理念、管理工具等）、4）團(tuán)隊(duì)精神培訓(xùn)等。

現(xiàn)場(chǎng)管理以5S作為應(yīng)用技術(shù)，制定詳細(xì)可行的現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)和員工素養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)；成立廢品回收小組，集中處理以前的現(xiàn)場(chǎng)積壓和生產(chǎn)中廢料的回收利用；在5S實(shí)施取得成效、在制品大量減少的前提下，規(guī)范調(diào)整了生產(chǎn)線(xiàn)的布局，使產(chǎn)品流程更加順暢。

2007年，公司在5S的基礎(chǔ)之上，推行“一個(gè)流生產(chǎn)”（一個(gè)流生產(chǎn)的詳細(xì)介紹見(jiàn)下面相關(guān)文章），通過(guò)培訓(xùn)和實(shí)際效果轉(zhuǎn)變?nèi)w員工的生產(chǎn)理念，認(rèn)識(shí)到產(chǎn)品流程積壓的危害，使生產(chǎn)流程中繡花工序的生產(chǎn)服從后工序縫紉工序的要求；強(qiáng)化拉動(dòng)式計(jì)劃的實(shí)施和監(jiān)督；繡花工序推行快速切換技術(shù)；優(yōu)先補(bǔ)單安排；最終一個(gè)流生產(chǎn)得以順利推行，產(chǎn)品生產(chǎn)周期縮短明顯。隨之編制詳細(xì)實(shí)用的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和生產(chǎn)工藝標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)一步提升產(chǎn)品的質(zhì)量水平。

咨詢(xún)效果

通過(guò)咨詢(xún)，企業(yè)在以下方面獲得收益：

員工理念和技能：大部分員工能夠正確認(rèn)識(shí)個(gè)人與企業(yè)的關(guān)系，做到個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的協(xié)同，2006年春節(jié)過(guò)后，員工主動(dòng)流失率低于3%。認(rèn)識(shí)到規(guī)范做事、精細(xì)做事的重要性以及浪費(fèi)的識(shí)別和解除的方法，同時(shí)也深刻認(rèn)識(shí)到持續(xù)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的重要性。

管理人員能夠掌握基本的管理技能和工具，比如拉動(dòng)式計(jì)劃、4W1H、4M1E、PDCA的管理方法和技術(shù)。

現(xiàn)場(chǎng)的規(guī)范流暢。通過(guò)5S的推行實(shí)施，在制品積壓減少50%，生產(chǎn)效率提高30%。生產(chǎn)流程中在制品的積壓量從項(xiàng)目開(kāi)始前的800萬(wàn)元，壓縮到450萬(wàn)元革除了企業(yè)十多年來(lái)使用袋子和箱子作為周轉(zhuǎn)器具的習(xí)慣，同時(shí)可以有效解決個(gè)人記件和企業(yè)整體效益的矛盾。

2007年“一個(gè)流生產(chǎn)”實(shí)施的成功，生產(chǎn)流程中在制品的積壓量從5月份的350萬(wàn)元，下降到9月份的170萬(wàn)元，產(chǎn)品生產(chǎn)周期明顯縮短，8月份一個(gè)5000打的定單之前的生產(chǎn)周期需要20多天，而現(xiàn)在只需要5天。一個(gè)流生產(chǎn)實(shí)施后現(xiàn)場(chǎng)效果見(jiàn)右邊部分照片。

目前青島前豐制帽有限公司在董事長(zhǎng)和總經(jīng)理的帶領(lǐng)下，公司上下掀起了持續(xù)學(xué)習(xí)、提升理念和全員革新的高潮。