第一篇：20120721精益生產(chǎn)培訓(xùn)咨詢(xún)精益生產(chǎn)應(yīng)該從何做起

精益生產(chǎn)培訓(xùn)咨詢(xún)——精益生產(chǎn)應(yīng)該從何做起

企業(yè)的發(fā)展都有其必然和偶然的過(guò)程，可能都會(huì)經(jīng)歷著創(chuàng)立、成長(zhǎng)、擴(kuò)張、鼎盛、調(diào)整、卓越等階段，我們當(dāng)然都希望最終走向卓越，但真正做到業(yè)績(jī)長(zhǎng)青的企業(yè)確并不多，很多的企業(yè)在經(jīng)歷了幾輪市場(chǎng)的變遷后便偃旗息鼓，成功的案例都有共同的因素，失敗的企業(yè)也各自有其原因，當(dāng)我們察覺(jué)到自己企業(yè)出現(xiàn)問(wèn)題乃至日趨衰落的時(shí)候，往往希望發(fā)揮“拿來(lái)”主義是自己走出困境，這也就是許多正處于困惑中的企業(yè)老總們時(shí)刻高唱“只有精益才能救企業(yè)”的現(xiàn)象,精益生產(chǎn)變成唯一的救命稻草。

但是，事情往往是這樣的發(fā)展的，企業(yè)大張旗鼓不惜重金聘請(qǐng)專(zhuān)家顧問(wèn)，組織培訓(xùn)學(xué)習(xí)，參觀走訪標(biāo)桿企業(yè)，在經(jīng)歷了一段漫長(zhǎng)的學(xué)習(xí)及痛苦的改善后，取得了一些立竿見(jiàn)影的效果，但隨時(shí)間的推移，精益的影子逐漸模糊，漸漸的我們又變回了原來(lái)的樣子。雖然這是我們不想見(jiàn)到的結(jié)果，但這確實(shí)我們不得不必須接受的事實(shí)。

為什么自認(rèn)為按照精益的要求做了所有該做的工作后我們依然沒(méi)有找到理想的出路呢，難道是“精益生產(chǎn)”欺騙了我們。其實(shí)回答這個(gè)問(wèn)題很簡(jiǎn)單，不是“精益生產(chǎn)”欺騙了你，而是你的盲目追隨蒙蔽了你，因?yàn)槟憧吹降木媸莿e人成功的精益，聽(tīng)到的是被市場(chǎng)驗(yàn)證有效的精益，但是真正的精益不是一個(gè)結(jié)果，也不是一套工具，而是一種精益求精的過(guò)程，應(yīng)該說(shuō)更是一種持續(xù)改善、不斷超越的內(nèi)在思想，所以當(dāng)我們僅僅拿起了武器，而忘記了為何而戰(zhàn)斗的時(shí)候，我們只會(huì)變成一個(gè)殺戮者。

那么，回到原點(diǎn)，回想我們當(dāng)初為何想要推行精益生產(chǎn)，是否我們有一籮筐的理由可以說(shuō)上一天一夜，那為何我們當(dāng)初認(rèn)為“精益”可以解決一切問(wèn)題呢，這里有我們自己不假思索的崇拜心理作祟，也有我們自認(rèn)為了解的精益理論在支持?？墒菫槭裁串?dāng)初我們沒(méi)有選擇一種離我們最近的方法來(lái)解決問(wèn)題呢，其實(shí)就是回到問(wèn)題本身，將我們的這些問(wèn)題一層層的偽裝剝離出去，尋找問(wèn)題的本質(zhì)，可能那時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)解決問(wèn)題真的很容易，也許不過(guò)是沒(méi)有按照我們的標(biāo)準(zhǔn)流程作業(yè)罷了，那么為何標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有執(zhí)行，是否標(biāo)準(zhǔn)不夠完善，抑或是標(biāo)準(zhǔn)適合的環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了變化，不論什么樣的原因，只要我們有了正確的思路，新標(biāo)準(zhǔn)的建立便有跡可循了。對(duì)比許多外來(lái)專(zhuān)家的流程再造與機(jī)構(gòu)調(diào)整，其實(shí)我們自己所建立的規(guī)則并不落后，所缺少的可能只是一如既往的貫徹實(shí)施，尋求更高的發(fā)展，先從正視自己的價(jià)值開(kāi)始，我們完全可以創(chuàng)造屬于自己的“精益生產(chǎn)”。

豐田人也是在正視了自己存在的價(jià)值后（明確了企業(yè)發(fā)展的方向），再將美國(guó)人發(fā)明的各種管理工具發(fā)揮到極致并最終形成了現(xiàn)在的精益生產(chǎn)方式。由此想要說(shuō)明一件事，那就是請(qǐng)您再企業(yè)經(jīng)營(yíng)中出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，回歸問(wèn)題的本質(zhì)，尋找真因，解決問(wèn)題，不斷提煉屬于我們的管理思維，創(chuàng)造良好的工作氛圍。到那時(shí)候，讓我們?cè)賮?lái)借助巨人的肩膀，使用并改良那些“精益的工具”推動(dòng)企業(yè)走向卓越，這才是成功的關(guān)鍵。

第二篇：精益生產(chǎn)咨詢(xún)案例

精益生產(chǎn)咨詢(xún)案例

概述：

精益生產(chǎn)的定義：產(chǎn)品制造過(guò)程中發(fā)現(xiàn)并解除浪費(fèi)，且持續(xù)改善，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的過(guò)程

精益生產(chǎn)的核心：發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)，解除浪費(fèi)，持續(xù)改善

精益生產(chǎn)的關(guān)鍵：價(jià)值流分析，標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)

精益生產(chǎn)的支柱：自動(dòng)化，準(zhǔn)時(shí)化

精益生產(chǎn)的應(yīng)用技術(shù)：5S、價(jià)值流分析、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、TOC技術(shù)、看板管理、拉動(dòng)式計(jì)劃、快速切換、一個(gè)流生產(chǎn)（OPF）

部分精益生產(chǎn)案例介紹

山東宏遠(yuǎn)腸衣有限公司精益生產(chǎn)咨詢(xún)

項(xiàng)目背景

山東鄆城宏遠(yuǎn)腸衣有限公司屬一家私營(yíng)股份制企業(yè)，建于1996年11月。公司占地面積18000平方米，固定資產(chǎn)518萬(wàn)元，按歐盟標(biāo)準(zhǔn)承建的生產(chǎn)線兩條及一套完整的現(xiàn)代化辦公設(shè)備。生產(chǎn)廠區(qū)布局整齊，環(huán)境幽雅已取得國(guó)家商檢部門(mén)的衛(wèi)生注冊(cè)。現(xiàn)為中國(guó)肉類(lèi)協(xié)會(huì)天然腸衣分會(huì)會(huì)員，擁有獨(dú)立的進(jìn)出口權(quán)及歐盟注冊(cè)。

宏遠(yuǎn)腸衣主要生產(chǎn)鹽漬山、綿羊及豬腸衣的各種規(guī)格產(chǎn)品，產(chǎn)品主要銷(xiāo)往歐洲國(guó)家和地區(qū)及日本，業(yè)務(wù)往來(lái)以“誠(chéng)心誠(chéng)意”為原則。產(chǎn)品質(zhì)量以“客戶(hù)滿意”為標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)信譽(yù)一直受到外商的好評(píng)。年生產(chǎn)能力達(dá)1000余萬(wàn)桶。

雖然宏遠(yuǎn)腸衣基礎(chǔ)管理及效益相對(duì)同行企業(yè)要好，但基于宏遠(yuǎn)腸衣未來(lái)三年技術(shù)及人才擴(kuò)張戰(zhàn)略需要，宏遠(yuǎn)腸衣領(lǐng)導(dǎo)層決定通過(guò)管理咨詢(xún)進(jìn)一步提高生產(chǎn)管理的精細(xì)化和標(biāo)準(zhǔn)化，通過(guò)管理培訓(xùn)較全面的提高全體員工的工作技能。宏遠(yuǎn)腸衣精益生產(chǎn)項(xiàng)目2005年5月立項(xiàng)并啟動(dòng)。項(xiàng)目?jī)?nèi)容主要包括：生產(chǎn)精細(xì)化管理、生產(chǎn)流程優(yōu)化、動(dòng)作研究及動(dòng)作規(guī)范、全員技能培訓(xùn)等。項(xiàng)目效果

精益管理咨詢(xún)研究中心項(xiàng)目組通過(guò)對(duì)企業(yè)深入細(xì)致的現(xiàn)場(chǎng)考察以及廣泛的員工訪談，分析出企業(yè)現(xiàn)狀中隱藏的問(wèn)題，重點(diǎn)包括在制品積壓嚴(yán)重（5月份清案子清出8000把腸衣，金額接近80萬(wàn)元），生產(chǎn)流程尤其是質(zhì)量檢驗(yàn)流程存在嚴(yán)重不足，造成因返工而重復(fù)量碼嚴(yán)重影響生產(chǎn)效率，班組及工作臺(tái)布局不盡合理影響工作效率，企業(yè)班組長(zhǎng)、主管等管理技能?chē)?yán)重不知應(yīng)崗位要求，生產(chǎn)工人操作標(biāo)準(zhǔn)不詳細(xì)影響作業(yè)效率等。

針對(duì)以上問(wèn)題，項(xiàng)目組制定了工作計(jì)劃措施，組織編制了中國(guó)腸衣行業(yè)140多年來(lái)第一部生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)整了生產(chǎn)作業(yè)流程和檢驗(yàn)流程，規(guī)范了現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)管理，為企業(yè)員工進(jìn)行了多輪管理理念和技能培訓(xùn)，重點(diǎn)包括5S與精益生產(chǎn)培訓(xùn)、員工職業(yè)化培訓(xùn)、QC工具培訓(xùn)等，以及其他相關(guān)督導(dǎo)服務(wù)。

通過(guò)管理咨詢(xún)和培訓(xùn)服務(wù)，企業(yè)收效非常明顯。取消了“集中清案子”這一行業(yè)痼疾，相當(dāng)于每月增加4-5個(gè)工作日，在制品積壓由8000把減少到千余把，日產(chǎn)出數(shù)量在人員不便的情況下由每天1500把提高到2000把以上。管理人員管理的意識(shí)和能力均得到明顯的提升，全體員工學(xué)習(xí)的主動(dòng)性普遍增強(qiáng)，員工的積極心態(tài)和自信心等大為增強(qiáng)，員工主動(dòng)流失率幾乎為零。

青島前豐制帽有限公司5S與精益生產(chǎn)咨詢(xún)

項(xiàng)目背景

青島前豐制帽成立于1994年，是一家帽子專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)廠家，擁有3個(gè)工廠，占地總面積360畝，建筑總面積5萬(wàn)平方米，制帽設(shè)備2000余臺(tái)，其中電腦繡花機(jī)100臺(tái)，擁有職工1500余人。公司注冊(cè)資本1000萬(wàn)元，投資總額9000萬(wàn)元。公司主要設(shè)計(jì)生產(chǎn)棉、毛、麻、化纖、皮革等多種面料、多種款式的運(yùn)動(dòng)帽、工作帽、時(shí)裝帽、廣告帽等。產(chǎn)品銷(xiāo)往美國(guó)、韓國(guó)、日本、加拿大、墨西哥、南美洲及歐洲等多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

青島前豐制帽經(jīng)過(guò)十余年的發(fā)展，市場(chǎng)不斷拓展，與此同時(shí)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力也日漸增大，為挖掘公司生產(chǎn)潛力，降低損耗，提高效率，進(jìn)一步增強(qiáng)公司競(jìng)爭(zhēng)力，前豐制帽領(lǐng)導(dǎo)層決定通過(guò)管理咨詢(xún)進(jìn)一步提高公司生產(chǎn)管理的精細(xì)化和標(biāo)準(zhǔn)化，通過(guò)管理培訓(xùn)較全面的提高全體員工的工作技能。

精益管理咨詢(xún)研究中心以“協(xié)助客戶(hù)構(gòu)建創(chuàng)新型精益企業(yè)”為使命，以“精益求精、盡善盡美”為價(jià)值觀和行動(dòng)綱領(lǐng)，以“成為最受尊敬的咨詢(xún)研究機(jī)構(gòu)”為發(fā)展愿景，不懈追求，開(kāi)拓進(jìn)取，不斷贏得客戶(hù)信任。

通過(guò)深入調(diào)研，青島前豐制帽在生產(chǎn)管理中存在以下問(wèn)題：

生產(chǎn)布局混亂，現(xiàn)場(chǎng)雜物堆積，在制品積壓嚴(yán)重，現(xiàn)場(chǎng)物流不順暢，現(xiàn)場(chǎng)存在很多讓員工犯錯(cuò)誤的死角。

計(jì)劃管理缺乏統(tǒng)籌管理，生產(chǎn)計(jì)劃缺乏權(quán)威性，計(jì)劃員多角色：業(yè)務(wù)員、跟單員、計(jì)劃員、采購(gòu)員，信息的及時(shí)有效性差，產(chǎn)能、進(jìn)度，計(jì)劃總體控制能力和細(xì)化不足

物流管理方面，供方選擇不充分，采購(gòu)計(jì)劃不明確，到貨質(zhì)量（交期和產(chǎn)品質(zhì)量）不確保嚴(yán)重影響交期，庫(kù)房管理混亂，物料分類(lèi)、編碼、標(biāo)識(shí)不到位，剩料沒(méi)有及時(shí)處理。

技術(shù)和質(zhì)量管理嚴(yán)重缺乏標(biāo)準(zhǔn)，比如采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)、檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化不到位，工藝操作規(guī)程不能真正起到指導(dǎo)生產(chǎn)的作用。

解決措施

員工理念和技能提升。目前公司的員工大多來(lái)自經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)，文化層次較低，現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)工人的理念和技能缺乏。管理人員大多從生產(chǎn)一線成長(zhǎng)起來(lái)，缺乏職業(yè)化的管理技能培訓(xùn)。以上兩點(diǎn)是目前中國(guó)大多數(shù)企業(yè)尤其勞動(dòng)密集型企業(yè)所面對(duì)的共同問(wèn)題。培訓(xùn)內(nèi)容如下：1）優(yōu)秀員工的職業(yè)理念、2）5S與精益生產(chǎn)培訓(xùn)、3）管理基本技能培訓(xùn)（管理理念、管理工具等）、4）團(tuán)隊(duì)精神培訓(xùn)等。

現(xiàn)場(chǎng)管理以5S作為應(yīng)用技術(shù)，制定詳細(xì)可行的現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)和員工素養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)；成立廢品回收小組，集中處理以前的現(xiàn)場(chǎng)積壓和生產(chǎn)中廢料的回收利用；在5S實(shí)施取得成效、在制品大量減少的前提下，規(guī)范調(diào)整了生產(chǎn)線的布局，使產(chǎn)品流程更加順暢。

2007年，公司在5S的基礎(chǔ)之上，推行“一個(gè)流生產(chǎn)”（一個(gè)流生產(chǎn)的詳細(xì)介紹見(jiàn)下面相關(guān)文章），通過(guò)培訓(xùn)和實(shí)際效果轉(zhuǎn)變?nèi)w員工的生產(chǎn)理念，認(rèn)識(shí)到產(chǎn)品流程積壓的危害，使生產(chǎn)流程中繡花工序的生產(chǎn)服從后工序縫紉工序的要求；強(qiáng)化拉動(dòng)式計(jì)劃的實(shí)施和監(jiān)督；繡花工序推行快速切換技術(shù)；優(yōu)先補(bǔ)單安排；最終一個(gè)流生產(chǎn)得以順利推行，產(chǎn)品生產(chǎn)周期縮短明顯。隨之編制詳細(xì)實(shí)用的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和生產(chǎn)工藝標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)一步提升產(chǎn)品的質(zhì)量水平。

咨詢(xún)效果

通過(guò)咨詢(xún)，企業(yè)在以下方面獲得收益：

員工理念和技能：大部分員工能夠正確認(rèn)識(shí)個(gè)人與企業(yè)的關(guān)系，做到個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的協(xié)同，2006年春節(jié)過(guò)后，員工主動(dòng)流失率低于3%。認(rèn)識(shí)到規(guī)范做事、精細(xì)做事的重要性以及浪費(fèi)的識(shí)別和解除的方法，同時(shí)也深刻認(rèn)識(shí)到持續(xù)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的重要性。

管理人員能夠掌握基本的管理技能和工具，比如拉動(dòng)式計(jì)劃、4W1H、4M1E、PDCA的管理方法和技術(shù)。

現(xiàn)場(chǎng)的規(guī)范流暢。通過(guò)5S的推行實(shí)施，在制品積壓減少50%，生產(chǎn)效率提高30%。生產(chǎn)流程中在制品的積壓量從項(xiàng)目開(kāi)始前的800萬(wàn)元，壓縮到450萬(wàn)元革除了企業(yè)十多年來(lái)使用袋子和箱子作為周轉(zhuǎn)器具的習(xí)慣，同時(shí)可以有效解決個(gè)人記件和企業(yè)整體效益的矛盾。

2007年“一個(gè)流生產(chǎn)”實(shí)施的成功，生產(chǎn)流程中在制品的積壓量從5月份的350萬(wàn)元，下降到9月份的170萬(wàn)元，產(chǎn)品生產(chǎn)周期明顯縮短，8月份一個(gè)5000打的定單之前的生產(chǎn)周期需要20多天，而現(xiàn)在只需要5天。一個(gè)流生產(chǎn)實(shí)施后現(xiàn)場(chǎng)效果見(jiàn)右邊部分照片。

目前青島前豐制帽有限公司在董事長(zhǎng)和總經(jīng)理的帶領(lǐng)下，公司上下掀起了持續(xù)學(xué)習(xí)、提升理念和全員革新的高潮。

第三篇：精益生產(chǎn)

精益生產(chǎn)復(fù)習(xí)題

1、請(qǐng)說(shuō)出WOS十項(xiàng)原則？原則一：用戶(hù)滿意是我們的宗旨；原則二：質(zhì)量在每個(gè)人的手中；原則三：高素質(zhì)的員工隊(duì)伍；原則四：執(zhí)行、創(chuàng)新與協(xié)作；原則五：以信息化和可視化支持敏捷制造；原則六：安全環(huán)保的工作環(huán)境；原則七：互利共贏的供方關(guān)系；原則八：以六西格瑪為主要工具持續(xù)改進(jìn)工作流程；原則九：社會(huì)責(zé)任；原則十：現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題

2、WOS項(xiàng)目的四個(gè)目標(biāo)具體指什么？1)量化指標(biāo)：建立起科學(xué)、合理、全面的運(yùn)營(yíng)評(píng)價(jià)量化指標(biāo)體系，用于指導(dǎo)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理和績(jī)效考核2)建立標(biāo)桿：借鑒康明斯的評(píng)價(jià)體系指標(biāo)，確定企業(yè)的近期、中期和遠(yuǎn)期挑戰(zhàn)性目標(biāo)，開(kāi)展趕超標(biāo)桿活動(dòng)。3)建立一支高素質(zhì)、年輕化的人才隊(duì)伍: 通過(guò)WOS的開(kāi)展和相關(guān)人員的參與，學(xué)習(xí)一些先進(jìn)的管理理念和解決問(wèn)題的方法，培養(yǎng)出一支高素質(zhì)、年輕化的人才隊(duì)伍。4)提煉一個(gè)優(yōu)秀的管理文化：提煉出一套濰柴人遵循的的價(jià)值觀，成為全員的行動(dòng)方向和行為準(zhǔn)則，提高企業(yè)的協(xié)同工作能力和競(jìng)爭(zhēng)力。

3、什么是WOS精益生產(chǎn)項(xiàng)目？其目標(biāo)是什么？

WOS精益生產(chǎn)項(xiàng)目，是指濰柴人基于65年創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，并在近13年跨越式成長(zhǎng)的基礎(chǔ)上，上以具有濰柴特色的WOS理念為指導(dǎo)，下以精益生產(chǎn)為支撐，從2011年5月始，通過(guò)三年時(shí)間借鑒豐田生產(chǎn)方式的經(jīng)驗(yàn)和作法，并結(jié)合企業(yè)實(shí)際加以改進(jìn)、創(chuàng)新，不斷改善生產(chǎn)管理水平，綜合體現(xiàn)“多、快、好、省”的精益原則（“多”，即拓寬產(chǎn)品型號(hào)覆蓋率，提高產(chǎn)品市場(chǎng)占有率，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力；“快”，即不斷突破傳統(tǒng)工藝的束縛，持續(xù)優(yōu)化制造流程，縮短交貨期；“好”，即生產(chǎn)顧客滿意的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品；“省”，即努力降低生產(chǎn)成本。）最終打造形成具有濰柴特色的生產(chǎn)方式。

2011年5月17日，濰柴召開(kāi)WOS精益生產(chǎn)項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)，正式宣告用3年時(shí)間在全集團(tuán)范圍內(nèi)導(dǎo)入精益生產(chǎn)方式，目標(biāo)為通過(guò)項(xiàng)目實(shí)施，在現(xiàn)場(chǎng)、標(biāo)準(zhǔn)、作業(yè)、物流、設(shè)備、品質(zhì)等六個(gè)方面達(dá)到豐田生產(chǎn)方式評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的3分以上水平。

4、譚董提出的關(guān)于開(kāi)展WOS精益生產(chǎn)項(xiàng)目必須堅(jiān)持的八項(xiàng)原則是什么？

第一，思想要高度統(tǒng)一； 第二，領(lǐng)導(dǎo)主動(dòng)參與，自上而下推動(dòng)精益生產(chǎn)； 第三，突出體現(xiàn)效率、成本與質(zhì)量目標(biāo)； 第四，突出WOS與精益生產(chǎn)一致性，形成具有濰柴特色的精益文化； 第五，形成工作標(biāo)準(zhǔn)，用統(tǒng)一的工作標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范員工行為； 第六，培訓(xùn)與討論要貫穿項(xiàng)目始終，為項(xiàng)目實(shí)施提供支持； 第七，強(qiáng)調(diào)方法使用，逐步摒棄傳統(tǒng)思維，用精益的思想統(tǒng)領(lǐng)各項(xiàng)工作開(kāi)展； 第八，真正實(shí)現(xiàn)全員參與。

5、譚董對(duì)開(kāi)展WOS精益生產(chǎn)項(xiàng)目提出的四個(gè)要求是什么？

第一，要堅(jiān)定目標(biāo)； 第二，要嚴(yán)格考核； 第三，要固化成果； 第四，要培育素養(yǎng)。

6、TPS是什么意思？

TPS是英文Toyota Prodution System首字母的縮寫(xiě)，是“豐田生產(chǎn)方式”的代名詞。

7、精益生產(chǎn)的核心思想是什么？“徹底杜絕浪費(fèi)”

8、TPS的成本觀念是什么？利潤(rùn) = 銷(xiāo)售價(jià)格-成本=銷(xiāo)售價(jià)格-采購(gòu)價(jià)格-制造成本

9、Total-TPS是什么意思？Total-TPS是指從1980年前后開(kāi)始，由初期的TPS改革發(fā)展形成的符合現(xiàn)代市場(chǎng)要求的自主自律式的豐田生產(chǎn)方式，稱(chēng)為“現(xiàn)在的TPS”，主要是在過(guò)去的TPS基礎(chǔ)上增加了職場(chǎng)活性化和新產(chǎn)品投產(chǎn)先期

改善活動(dòng)。

10、Total-TPS的具體實(shí)施包含哪些內(nèi)容模塊？職場(chǎng)活性化；職場(chǎng)的整備；作業(yè)改善；物流改善；設(shè)備的改善；質(zhì)量改善；先期改善（新產(chǎn)品投產(chǎn)業(yè)務(wù)）

11、精益生產(chǎn)的兩大支柱是什么？準(zhǔn)時(shí)化、自?xún)P化

12、什么是準(zhǔn)時(shí)化？所謂準(zhǔn)時(shí)化就是僅僅將后工序所需要的部件，在需要的時(shí)間，生產(chǎn)或投送僅需要數(shù)量的部件到后工序。通常用英文Just in time的首字母JIT表示。準(zhǔn)時(shí)化有時(shí)也稱(chēng)為適時(shí)化。

13、準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的3個(gè)基本原則是什么？工序的連續(xù)流化、根據(jù)需要的數(shù)量確定生產(chǎn)節(jié)拍、后工序領(lǐng)取

14、準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的前提條件是均衡化生產(chǎn)。(正確)

15、自?xún)P化的二個(gè)基本原則是什么？1）質(zhì)量是在工序內(nèi)打造的2）少人化

16、精益生產(chǎn)所說(shuō)的自?xún)P化跟我們通常所說(shuō)的自動(dòng)化有什么區(qū)別？

自動(dòng)化是指為了節(jié)省人工作業(yè)而引進(jìn)設(shè)備取而代之，是指純粹的專(zhuān)用機(jī)器、自動(dòng)機(jī)器、機(jī)械手等機(jī)械設(shè)備而言。自?xún)P化是指將人的智慧賦予機(jī)器，當(dāng)異常發(fā)生時(shí)機(jī)械、設(shè)備會(huì)發(fā)出警報(bào)，依靠機(jī)器自身就能夠停止。由于發(fā)生異常時(shí)可以自動(dòng)停止、就不需要經(jīng)常監(jiān)督機(jī)器的人員了，一名操作者可以多臺(tái)作業(yè)。

17、QC小組活動(dòng)的主題僅限于質(zhì)量問(wèn)題的改善。（錯(cuò)誤）

18、與任何事情相比，確保職場(chǎng)的安全都是第一位的，最優(yōu)先的。（正確）

19、QC小組活動(dòng)的八個(gè)步驟是什么？選定主題；把握現(xiàn)狀；目標(biāo)設(shè)定；原因分析；對(duì)策計(jì)劃；效果確認(rèn)； 防止再發(fā)生與固化措施；總結(jié)及下一步推進(jìn)計(jì)劃 20、QC手法的七種工具是什么？

1、排列圖（又稱(chēng)柏拉圖）；

2、特性要因圖（又稱(chēng)魚(yú)骨圖、因果圖或石川圖）；

3、層別法；

4、檢查表；

5、柱狀圖（又稱(chēng)直方圖）；

6、控制圖（又稱(chēng)管制圖）；

7、散布圖（又稱(chēng)散點(diǎn)圖）。

21、現(xiàn)在廠內(nèi)的現(xiàn)場(chǎng)改善項(xiàng)目屬于精益生產(chǎn)里的哪一種制度（B）A、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)制度

B、創(chuàng)新改造提案制度

C、QC管理制度

22、改善提案評(píng)審的內(nèi)容有哪些？包含：1）有形收益；2）無(wú)形效果；3）推廣價(jià)值；4）獨(dú)創(chuàng)性；5）改善構(gòu)思的巧妙性與技術(shù)含量6）努力的程度、工作量的大小。

24、精益生產(chǎn)認(rèn)為管理、監(jiān)督者的作用是什么？1）對(duì)工作的管理：A、確保生產(chǎn)數(shù)量、保證質(zhì)量、保證安全；B、推進(jìn)為降低工時(shí)的改善活動(dòng)；2）對(duì)人（部下）的管理：A、多技能工化的訓(xùn)練；B、培養(yǎng)、教育部下；C、安全管理；D、支援QC小組活動(dòng)；E、支援創(chuàng)新改造提案。

25、“4S+1S=5S”是什么意思？4S是指生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的整理、整頓、清掃、清潔。通過(guò)4S的實(shí)施，提高員工遵守標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的自覺(jué)性，形成良好的素養(yǎng)，就是我們通常所稱(chēng)的5S。

26、精益生產(chǎn)具體實(shí)施中，哪些內(nèi)容應(yīng)可視化？可視化的內(nèi)容包括：現(xiàn)場(chǎng)狀況的可視化、問(wèn)題的可視化、不良信息的可視化；

27、什么是安燈？安燈Andon，是豐田生產(chǎn)方式中促使有關(guān)人員采取行動(dòng)的信息窗口，是看一眼就能夠判斷出此時(shí)此刻出現(xiàn)異常場(chǎng)所的電子顯示板、報(bào)警燈等。除了表示異常之外也對(duì)作業(yè)進(jìn)行指示，如質(zhì)量檢查，更換刀具、搬運(yùn)部件等，表示作業(yè)的進(jìn)度。

28、什么是生產(chǎn)管理板？生產(chǎn)管理板是用于記錄制造工序的生產(chǎn)狀況、生產(chǎn)實(shí)際成績(jī)和異常狀況的管理板，一般設(shè)置在每個(gè)班組或生產(chǎn)線的最后工序。

29、作業(yè)標(biāo)示板的作用是什么？如何使用？用于各班組操作人員的考勤，及工作崗位的展示。作業(yè)標(biāo)示板的使用方法：1）員工上崗前，將各自的照片從人員表中挪至相應(yīng)的工作工位，下班后再挪回人員表中。2）班長(zhǎng)負(fù)責(zé)班產(chǎn)量和出勤表的填寫(xiě)。

30、制造現(xiàn)場(chǎng)的5大任務(wù)是什么？按重要程度順序排列，前三項(xiàng)是什么？安全、質(zhì)量、生產(chǎn)交付、成本、人才培養(yǎng)

31、什么是Takt-Time？什么是Cycle Time？Takt-Time，即生產(chǎn)節(jié)拍，或簡(jiǎn)稱(chēng)節(jié)拍，是指應(yīng)該用多長(zhǎng)時(shí)間、即幾分幾秒生產(chǎn)一個(gè)部件或一件產(chǎn)品的目標(biāo)時(shí)間值。它是根據(jù)市場(chǎng)銷(xiāo)售情況，由生產(chǎn)臺(tái)數(shù)和運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間決定的，是標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)3要素之一。

需要的時(shí)間。

32、計(jì)算題：某單位10月份計(jì)劃生產(chǎn)9300臺(tái)柴油機(jī)、工作日20天、每天工作2班，每班8小時(shí)，班前會(huì)15分鐘?？蓜?dòng)率假設(shè)為100%，用TPS中節(jié)拍的概念，10月份生產(chǎn)節(jié)拍應(yīng)該是（A）。

A：2分鐘 B：1.98分鐘

（注：題目數(shù)據(jù)可改動(dòng)，變?yōu)樾骂}。）

33、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的目的是什么？

1、明確安全地、低成本地生產(chǎn)優(yōu)良產(chǎn)品的方法；

2、用作目視化管理的工具；

3、用作改善的工具。

34、什么是“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”？標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的三個(gè)要素是什么？標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是以人的動(dòng)作為中心，按照沒(méi)有浪費(fèi)的順序、高效率地進(jìn)行生產(chǎn)的方法。1）生產(chǎn)節(jié)拍：簡(jiǎn)稱(chēng)節(jié)拍，是指應(yīng)該用多長(zhǎng)時(shí)間、即幾分幾秒生產(chǎn)一個(gè)部件或一件產(chǎn)品的目標(biāo)時(shí)間值。它是根據(jù)市場(chǎng)銷(xiāo)售情況，由生產(chǎn)臺(tái)數(shù)和運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間決定的，2）作業(yè)順序：指作業(yè)者能夠最為安全且又效率最好地生產(chǎn)合格品的作業(yè)順序。它是實(shí)現(xiàn)高效率的重要保證。3）標(biāo)準(zhǔn)手持：指工序內(nèi)持有的能夠讓標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順利進(jìn)行的最少的在制品數(shù)量。

35、手工作業(yè)時(shí)間和自動(dòng)運(yùn)送時(shí)間都可以用（C）來(lái)測(cè)定。A：時(shí)鐘 B：定時(shí)器 C：秒表

36、沒(méi)有作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的地方，操作人員作業(yè)不規(guī)范，無(wú)法判定正常狀態(tài)和界定浪費(fèi)，因此可以說(shuō)“沒(méi)有作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的地方就沒(méi)有改善”（正確）

37、通常所說(shuō)的“標(biāo)準(zhǔn)三票”是指哪三票？各工序能力表（用于加工工序）；作業(yè)順序書(shū)，又稱(chēng)為作業(yè)步驟書(shū)（用于裝配工序）；標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票；標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合票；

38、沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)手持的機(jī)械設(shè)備在生產(chǎn)運(yùn)行中會(huì)發(fā)生什么浪費(fèi)？作業(yè)等待的浪費(fèi)

39、簡(jiǎn)述生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的七大浪費(fèi)是什么？ 1）制造過(guò)剩的浪費(fèi)；2）等待的浪費(fèi)；3）搬運(yùn)的浪費(fèi)；4）加工本身的浪費(fèi)；5）庫(kù)存的浪費(fèi)；6）動(dòng)作的浪費(fèi)；7）不良品、返修的浪費(fèi)。40、TPS提到的七種浪費(fèi)中最大的浪費(fèi)是什么？制造過(guò)剩的浪費(fèi)

41、增產(chǎn)的時(shí)候提高生產(chǎn)率，減產(chǎn)的時(shí)候降低生產(chǎn)率，則不是好的改善。（正確）

42、有關(guān)設(shè)備的可動(dòng)率和運(yùn)轉(zhuǎn)率，下列敘述哪個(gè)正確？（注：設(shè)備可動(dòng)率是指“想動(dòng)用設(shè)備時(shí)，該設(shè)備隨時(shí)可以正常運(yùn)轉(zhuǎn)的比率”，設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)率是指“設(shè)備當(dāng)前的生產(chǎn)實(shí)際成績(jī)與一定時(shí)間內(nèi)滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)節(jié)拍?1個(gè)月的需要量一天的需要量?實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)天數(shù)?可動(dòng)率實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間一天的需要量Cycle Time，即作業(yè)周期，是指操作者一個(gè)人在所負(fù)責(zé)的工序按照作業(yè)順序進(jìn)行一個(gè)循環(huán)的作業(yè)所的能力的比值”）（A、C、D）(A)設(shè)備定期維護(hù)保養(yǎng)可以提升可動(dòng)率；（B）設(shè)備系統(tǒng)的可動(dòng)率常隨設(shè)備使用的時(shí)間增加而提升；（C）如果訂單很多，通過(guò)加班加點(diǎn)和輪班倒休可使運(yùn)轉(zhuǎn)率超過(guò)100%；（D）在不需要產(chǎn)品的時(shí)候提高設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)率，會(huì)生產(chǎn)出多余的產(chǎn)品造成制造過(guò)剩的浪費(fèi)。

43、某單位4月份生產(chǎn)任務(wù)10000輛，使用1000人，5月生產(chǎn)任務(wù)是2000輛、使用220人，這種人員配備方法是（B）。

A.省人化

B.少人化

C.省力化

44、能對(duì)應(yīng)生產(chǎn)臺(tái)數(shù)增減人員，用最少的人員應(yīng)對(duì)的體制稱(chēng)為（B）A.省人化B.少人化

C.定員化

45、物流改善應(yīng)該關(guān)注以下哪幾個(gè)方面：（A、B、C）

A、采購(gòu)件的接收方法

B.工廠內(nèi)的物流

C．包裝的改善；

46、看板的種類(lèi)有哪些？1）領(lǐng)取看板：是顯示后工序到前工序領(lǐng)取部件或制品的名稱(chēng)、種類(lèi)、數(shù)量的看板。其中，領(lǐng)取采購(gòu)件的看板被稱(chēng)作“外購(gòu)件訂貨看板”2）加工看板：是為了在制造工序內(nèi)，對(duì)在制品生產(chǎn)加工進(jìn)行指示而使用的看板。在一個(gè)工序內(nèi)生產(chǎn)多個(gè)品種的產(chǎn)品時(shí)，就需要有設(shè)備切換準(zhǔn)備時(shí)間，這種情況下，用于批量生產(chǎn)的加工中指示的看板也稱(chēng)作“三角看板”。

47、有關(guān)看板管理，錯(cuò)誤的說(shuō)法是（D）。A、看板是后道工序向前道工序取貨的依據(jù)；B、看板具有改善的機(jī)能 ；C、實(shí)際生產(chǎn)管理中使用的看板形式多種多樣；D、沒(méi)有看板不能生產(chǎn)，但能運(yùn)送

48、看板卡與物料是成套的，沒(méi)有看板卡的物品不能流轉(zhuǎn)（正確）

49、看板運(yùn)行過(guò)程中允許預(yù)先取下看板、遲后取下看板、忘記取下看板的情況發(fā)生。（錯(cuò)誤）50、看板的功能是什么？看板是實(shí)現(xiàn)拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的管理工具。它的功能為：1）指示生產(chǎn)、搬運(yùn)的信息；2）是一種目視化管理的工具；3)工序改進(jìn)、作業(yè)改善的工具：通過(guò)看板運(yùn)轉(zhuǎn)可掌握現(xiàn)場(chǎng)的管理狀態(tài)，通過(guò)看板的停滯可發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，從而推進(jìn)職場(chǎng)的改善。

51、Total-TPS所實(shí)施的設(shè)備改善的主要內(nèi)容包括：（B、C、D）A.根據(jù)需要增加設(shè)備；B.設(shè)備的4S;C．設(shè)備的維護(hù)方法（主要指自主保養(yǎng)）；D.設(shè)備/產(chǎn)品的切換時(shí)間

52、設(shè)備的自主保養(yǎng)是指什么？設(shè)備的自主保養(yǎng)是指由設(shè)備使用部門(mén)進(jìn)行設(shè)備的日常維護(hù)、保養(yǎng)作業(yè)。自主保養(yǎng)項(xiàng)目是使用部門(mén)與專(zhuān)業(yè)維護(hù)部門(mén)共同協(xié)商確定的。

53、設(shè)備的預(yù)知維護(hù)(PM)是指什么？所謂預(yù)知維護(hù)，是指通過(guò)對(duì)設(shè)備、機(jī)器的動(dòng)作和狀況進(jìn)行觀測(cè)，從歷史的劣化傾向等掌握異常與故障的特征，預(yù)知異常并預(yù)先采取必要的維護(hù)措施的方法。

54、按精益生產(chǎn)方式，通常先進(jìn)行設(shè)備改善，再進(jìn)行作業(yè)改善。（錯(cuò)）

55、切換作業(yè)包含哪些作業(yè)？外部切換作業(yè)；內(nèi)部切換作業(yè)；調(diào)整作業(yè)。

56、保證質(zhì)量的思考方法是什么？保證質(zhì)量的思考方法是：顧客第一；后工序就是顧客，杜絕向后工序流入不良品。

57、制造工序內(nèi)質(zhì)量保證的4原則是什么？1）遵守標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)；2）自我檢查質(zhì)量的實(shí)施(即實(shí)施自主檢查)；3）實(shí)施質(zhì)量的相互確認(rèn)；4）改善難操作的作業(yè)。

58、現(xiàn)場(chǎng)改善只要達(dá)到一個(gè)盡善盡美的程度就可以不再繼續(xù)進(jìn)行改善了。這是（B）的。A：正確 B：錯(cuò)誤

59、在工序設(shè)立“質(zhì)量檢查點(diǎn)”應(yīng)包含哪些內(nèi)容？ 1）“質(zhì)量檢查點(diǎn)”的標(biāo)識(shí)； 2）檢驗(yàn)文件； 3）量

檢具； 4）檢驗(yàn)保留件（最近一次檢驗(yàn)件，1件即可）；5）檢驗(yàn)記錄

60、工序能力指數(shù)CPK值如果低于1，需要進(jìn)行全數(shù)檢查，設(shè)備也需要進(jìn)行改善。（正確）

61、以下哪些屬于防錯(cuò)技術(shù)的運(yùn)用？(A B C)A.防止操作者粗心的設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)；B.發(fā)現(xiàn)操作者的失誤進(jìn)行警告的設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)；C.當(dāng)設(shè)備、機(jī)器、產(chǎn)品出現(xiàn)不良情況時(shí)，可檢測(cè)發(fā)出通知，使設(shè)備機(jī)器停止、信號(hào)燈點(diǎn)亮、發(fā)出警告聲等的裝置。D.檢查員進(jìn)行全數(shù)檢查

62、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的管理內(nèi)容主要包含哪四部分？維持管理、提高管理、變化點(diǎn)管理和異常管理。63、變化點(diǎn)的管理主要對(duì)哪些變更項(xiàng)目進(jìn)行管理？人員的變更、設(shè)備的變更、方法的變更、材料的變更 64、何為先期改善？先期改善是指在投產(chǎn)（批量生產(chǎn)）前，全體部門(mén)從設(shè)計(jì)的開(kāi)始階段就要對(duì)至今為止已發(fā)生的各種問(wèn)題進(jìn)行探討研究，將這些問(wèn)題考慮進(jìn)設(shè)計(jì)圖。設(shè)備設(shè)計(jì)、制造工序等進(jìn)行提前改善，從而最大限度的降低量產(chǎn)開(kāi)始后的改善。

Total-TPS主張產(chǎn)品批量生產(chǎn)開(kāi)始前盡一切力量進(jìn)行改善，使新產(chǎn)品的投產(chǎn)順利進(jìn)行，使批量生產(chǎn)后花費(fèi)較大的改進(jìn)降低到最小限度。

65、先期改善包括哪些活動(dòng)？1）SE活動(dòng)；2）生產(chǎn)準(zhǔn)備活動(dòng)；3)制造準(zhǔn)備活動(dòng)；4)質(zhì)量保證活動(dòng)； 66、SE活動(dòng)SE是Simultaneous Engineering的首字母縮寫(xiě)，意為同步工程，是指產(chǎn)品設(shè)計(jì)從開(kāi)發(fā)階段到量產(chǎn)開(kāi)始之前，在質(zhì)量、易制造、降低成本等方面提高產(chǎn)品圖紙的完善程度的活動(dòng)，是公司全體部門(mén)參加的活動(dòng)。

67、先期改善中的生產(chǎn)準(zhǔn)備活動(dòng)包括哪三個(gè)部分？分別由誰(shuí)負(fù)責(zé)？1）生產(chǎn)工序、生產(chǎn)設(shè)備方面的準(zhǔn)備，由生產(chǎn)技術(shù)部門(mén)負(fù)責(zé)；2）生產(chǎn)管理方面的準(zhǔn)備，由生產(chǎn)管理部門(mén)負(fù)責(zé)；3）物流方面的準(zhǔn)備，由生產(chǎn)管理部門(mén)負(fù)責(zé)；

第四篇：精益生產(chǎn)

精益生產(chǎn)簡(jiǎn)介

精益生產(chǎn)(Lean Production，簡(jiǎn)稱(chēng)LP)是美國(guó)麻省理工學(xué)院根據(jù)其在“國(guó)際汽車(chē)項(xiàng)目”研究中，基于對(duì)日本豐田生產(chǎn)方式的研究和總結(jié)，于1990年提出的制造模式。

目前，在眾多的生產(chǎn)管理的新思想、新理論中，精益生產(chǎn)與MRPII（制造資源計(jì)劃）的影響最為廣泛，并進(jìn)行過(guò)大量的實(shí)踐。在我國(guó)，精益生產(chǎn)與MRPII的應(yīng)用也正廣泛地展開(kāi)。此時(shí)，深入開(kāi)展對(duì)精益生產(chǎn)與MRPII管理思想內(nèi)核的研究，正是在實(shí)踐中進(jìn)一步有效推進(jìn)工業(yè)工程的基礎(chǔ)。本文全面介紹精益生產(chǎn)。

1．精益生產(chǎn)的歷史背景

精益生產(chǎn)是起源于日本豐田汽車(chē)公司的一種生產(chǎn)管理方法。其核心是追求消滅包括庫(kù)存在內(nèi)的一切“浪費(fèi)”，并圍繞此目標(biāo)發(fā)展了一系列具體方法，逐漸形成了一套獨(dú)具特色的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理體系。

1．1管理技術(shù)背景

二戰(zhàn)以后，日本汽車(chē)工業(yè)開(kāi)始起步，但此時(shí)統(tǒng)治世界的生產(chǎn)模式是以美國(guó)福特制為代表的大量生產(chǎn)方式。這種生產(chǎn)方式以流水線形式生產(chǎn)大批量、少品種的產(chǎn)品，以規(guī)模效應(yīng)帶動(dòng)成本降低，并由此帶來(lái)價(jià)格上的競(jìng)爭(zhēng)力。具體而言：

在當(dāng)時(shí)，大量生產(chǎn)方式即代表了先進(jìn)的管理思想與方法。大量的專(zhuān)用設(shè)備、專(zhuān)業(yè)化的大批量生產(chǎn)是降低成本、提高競(jìng)爭(zhēng)力的主要方式。

與此同時(shí)，全面質(zhì)量管理在美國(guó)等先進(jìn)的工業(yè)化國(guó)家開(kāi)始嘗試推廣，并開(kāi)始在實(shí)踐中體現(xiàn)了一定的效益。生產(chǎn)中庫(kù)存控制的思想（以MRPII思想為主）也開(kāi)始提出，但因技術(shù)原因未能走向?qū)嵱没?/p>

1．2豐田式生產(chǎn)方式發(fā)展的環(huán)境

當(dāng)美國(guó)汽車(chē)工業(yè)處于發(fā)展的頂點(diǎn)時(shí)，日本的汽車(chē)制造商們是無(wú)法與其在同一生產(chǎn)模式下進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的。豐田汽車(chē)公司從成立到1950年的十幾年間，總產(chǎn)量甚至不及福特公司一天的產(chǎn)量。與此同時(shí)，日本企業(yè)還面臨需求不足與技術(shù)落后等嚴(yán)重困難，加上戰(zhàn)后日本國(guó)內(nèi)的資金嚴(yán)重不足，也難有大規(guī)模的資金投入以保證日本國(guó)內(nèi)的汽車(chē)生產(chǎn)達(dá)到有競(jìng)爭(zhēng)力的規(guī)模。此外，豐田汽車(chē)公司在參觀美國(guó)的幾大汽車(chē)廠之后還發(fā)現(xiàn)，在美國(guó)企業(yè)管理中，特別是人事管理中，存在著難以被日本企業(yè)接受之處。

因此，以豐田的大野耐一等人為代表的“精益生產(chǎn)”的創(chuàng)始者們，在分析大批量生產(chǎn)方式后，得出以下結(jié)論：－－采用大批量生產(chǎn)方式以大規(guī)模降低成本，仍有進(jìn)一步改進(jìn)的余地；

－－應(yīng)考慮一種更能適應(yīng)市場(chǎng)需求的生產(chǎn)組織策略。

在豐田公司開(kāi)創(chuàng)精益生產(chǎn)的同時(shí)，日本獨(dú)特的文化氛圍也促進(jìn)精益生產(chǎn)的產(chǎn)生。日本文化是一種典型的東方文化，強(qiáng)調(diào)集體與協(xié)作，這為精益生產(chǎn)的人力管理提供了一個(gè)全新的思維角度。符合這種追求集體與協(xié)調(diào)意識(shí)的東方文化，也符合日本獨(dú)特的人事管理制度。

因此在當(dāng)時(shí)的環(huán)境下，豐田汽車(chē)公司在不可能。也不必要走大批量生產(chǎn)方式的道路的情況下，根據(jù)自身的特點(diǎn)，逐步創(chuàng)立了一種獨(dú)特的多品種、小批量、高質(zhì)量和低消耗的生產(chǎn)方式。

1．3精益生產(chǎn)效率的體現(xiàn)

從50年代到70年代，豐田公司雖以獨(dú)特的生產(chǎn)方式取得了顯著的成就，但當(dāng)時(shí)日本及整個(gè)西方經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)高速增長(zhǎng)，即使采用美國(guó)相同的大批量生產(chǎn)方式也能取得相當(dāng)規(guī)模的生產(chǎn)效果。因此，這一時(shí)期豐田生產(chǎn)方式并沒(méi)有受到真正高度的重視，僅僅在豐田汽車(chē)公司及其配套商的部分日本企業(yè)中得以實(shí)施。

1973年的石油危機(jī)，給日本的汽車(chē)工業(yè)帶來(lái)了前所未有的機(jī)遇，同時(shí)也將整個(gè)西方經(jīng)濟(jì)帶入了黑暗的緩慢成長(zhǎng)期。市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化后，大批量生產(chǎn)所具有的弱點(diǎn)日趨明顯，與此同時(shí)，豐田公司的業(yè)績(jī)開(kāi)始上升，與其他汽車(chē)制造企業(yè)的距離越來(lái)越大，精益生產(chǎn)方式開(kāi)始真正為世人所矚目。

1．4美國(guó)對(duì)精益生產(chǎn)的研究

石油危機(jī)以后，豐田生產(chǎn)方式在日本汽車(chē)工業(yè)企業(yè)中得到迅速普及，并體現(xiàn)了巨大的優(yōu)越性。此時(shí)、整個(gè)日本的汽車(chē)工業(yè)生產(chǎn)水平已邁上了一個(gè)新臺(tái)階，并在1980年以其1100萬(wàn)輛的產(chǎn)量全面超過(guò)美國(guó)，成為世界汽車(chē)制造第一大國(guó)。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中遭受了慘重失敗的美國(guó)，在經(jīng)歷了曲折的認(rèn)識(shí)過(guò)程后，終于意識(shí)到致使市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)失敗的關(guān)鍵，是美

國(guó)汽車(chē)制造業(yè)的生產(chǎn)水平已落后于日本，而落后的關(guān)鍵又在于日本采用了全新的生產(chǎn)方式－－豐田生產(chǎn)方式。

1985年，美國(guó)麻省理工學(xué)院的Daniel Roos教授等籌資500萬(wàn)美元，用了近5年的時(shí)間對(duì)90多家汽車(chē)廠進(jìn)行考察，井將大批量生產(chǎn)方式與豐田生產(chǎn)方式進(jìn)行對(duì)比分析，于1995年，出版了《改造世界的機(jī)器）（“The Machine that changed the World”）一書(shū)，將豐田生產(chǎn)方式定名為精益生產(chǎn)（Lean Production），并對(duì)其管理思想的特點(diǎn)與內(nèi)涵進(jìn)行了詳細(xì)的描述。

1．5世界各國(guó)對(duì)精益生產(chǎn)的實(shí)踐

隨著日本制造業(yè)在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中的節(jié)節(jié)勝利以及世界各國(guó)對(duì)精益生產(chǎn)的研究的逐步深入，精益生產(chǎn)方式在實(shí)踐上也逐步被諸多企業(yè)所采用。

首先在汽車(chē)行業(yè)內(nèi)，幾乎所有的大型汽車(chē)制造廠商都開(kāi)始吸收精益生產(chǎn)的思想，推行“準(zhǔn)時(shí)化（JIT）”生產(chǎn)，加強(qiáng)企業(yè)間的協(xié)作……。尤其在部分生產(chǎn)方法的改進(jìn)方面，有些企業(yè)推行精益生產(chǎn)甚至超過(guò)了日本國(guó)內(nèi)的企業(yè)。隨后，在越來(lái)越多的其他行業(yè)的企業(yè)中，精益生產(chǎn)的生產(chǎn)組織方法、人員管理方法以及企業(yè)協(xié)作方法都被廣泛地吸收與推廣。近幾年，世界范圍的對(duì)企業(yè)人事管理的改革及一些企業(yè)再造的活動(dòng)，很多都受到了精益生產(chǎn)思想的影響。

在世界范圍的精益生產(chǎn)的推行與實(shí)踐中，有的獲得了巨大成功，但有相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)并未獲得預(yù)想的成功，甚至帶來(lái)了相當(dāng)?shù)呢?fù)效應(yīng)（據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，約1／3的企業(yè)效果不理想或有負(fù)效應(yīng)）。究其原因，則非常復(fù)雜，有推行過(guò)程中的問(wèn)題，有行業(yè)中生產(chǎn)特點(diǎn)問(wèn)題，也有社會(huì)文化問(wèn)題，不一而論。

2．精益生產(chǎn)的特點(diǎn)

精益生產(chǎn)作為一種從環(huán)境到管理目標(biāo)都全新的管理思想，并在實(shí)踐中取得成功，并非簡(jiǎn)單地應(yīng)用了一、二種新的管理手段，而是一套與企業(yè)環(huán)境、文化以及管理方法高度融合的管理體系，因此精益生產(chǎn)自身就是一個(gè)自治的系統(tǒng)。

2．1精益生產(chǎn)與大批量生產(chǎn)方式管理思想的比較

（1）優(yōu)化范圍不同

大批量生產(chǎn)方式源于美國(guó)，基于美國(guó)的企業(yè)之間的關(guān)系，強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)導(dǎo)向，優(yōu)化資源配置，每個(gè)企業(yè)以財(cái)務(wù)關(guān)系為界限，優(yōu)化自身的內(nèi)部管理。而相關(guān)企業(yè)，無(wú)論是供應(yīng)商還是經(jīng)銷(xiāo)商，則以對(duì)手相對(duì)待。

精益生產(chǎn)方式則以產(chǎn)品生產(chǎn)工序?yàn)榫€索，組織密切相關(guān)的供應(yīng)鏈，一方面降低企業(yè)協(xié)作中的交易成本，另一方面保證穩(wěn)定需求與及時(shí)供應(yīng)，以整個(gè)大生產(chǎn)系統(tǒng)為優(yōu)化目標(biāo)。

（2）對(duì)待庫(kù)存的態(tài)度不同

大批量生產(chǎn)方式的庫(kù)存管理強(qiáng)調(diào)一種風(fēng)險(xiǎn)管理，即面對(duì)生產(chǎn)中不確定因素（主要包括設(shè)備與供應(yīng)的不確定因素）．因此，適當(dāng)?shù)膸?kù)存是用以緩沖各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間的矛盾、避免風(fēng)險(xiǎn)和保證生產(chǎn)連續(xù)進(jìn)行的必要條件。這種傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的庫(kù)存管理與優(yōu)化是基于外界風(fēng)險(xiǎn)而固有的（從統(tǒng)計(jì)資料獲得）．它追求物流子系統(tǒng)的最優(yōu)化。

精益生產(chǎn)方式則將生產(chǎn)中的一切庫(kù)存視為“浪費(fèi)”，出發(fā)點(diǎn)是整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)，而不是簡(jiǎn)單地將“風(fēng)險(xiǎn)”看作外界的必然條件，并認(rèn)為庫(kù)存掩蓋了生產(chǎn)系統(tǒng)中的缺陷。它一方面強(qiáng)調(diào)供應(yīng)對(duì)生產(chǎn)的保證，另一方面強(qiáng)調(diào)對(duì)零庫(kù)存的要求，從而不斷暴露生產(chǎn)中基本環(huán)節(jié)的矛盾并加以改進(jìn)，不斷降低庫(kù)存以消滅庫(kù)存產(chǎn)生的“浪費(fèi)”?；诖?，精益生產(chǎn)提出了“消滅一切浪費(fèi)”的口號(hào)。

（3）業(yè)務(wù)控制觀的不同

傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式的用人制度基于雙方的“雇用”關(guān)系，業(yè)務(wù)管理中強(qiáng)調(diào)達(dá)到個(gè)人工作高效的分工原則，并以嚴(yán)格的業(yè)務(wù)稽核來(lái)促進(jìn)與保證，同時(shí)稽核工作還防止個(gè)人工作對(duì)企業(yè)產(chǎn)生負(fù)效應(yīng)。

精益生產(chǎn)源于日本，深受東方文化影響，在專(zhuān)業(yè)分工時(shí)強(qiáng)調(diào)相互協(xié)作及業(yè)務(wù)流程的精簡(jiǎn)（包括不必要的核實(shí)工作）－－消滅業(yè)務(wù)中的“浪費(fèi)”。

（4）質(zhì)量觀的不同

傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式將一定量的次品看成生產(chǎn)中的必然結(jié)果。這是因?yàn)?，通常，在保證生產(chǎn)連續(xù)的基礎(chǔ)上，通過(guò)對(duì)檢驗(yàn)成本與質(zhì)量次品所造成的浪費(fèi)之間的權(quán)衡，來(lái)優(yōu)化質(zhì)量檢測(cè)控制點(diǎn)。

精益生產(chǎn)基于組織的分權(quán)與人的協(xié)作觀點(diǎn)，認(rèn)為讓生產(chǎn)者自身保證產(chǎn)品質(zhì)量的絕對(duì)可靠是可行的，且不犧牲生產(chǎn)的連續(xù)性。其核心思想是，異致這種概率性的質(zhì)量問(wèn)題產(chǎn)生的原因本身并非概率性的，通過(guò)消除產(chǎn)生質(zhì)量問(wèn)題的生產(chǎn)環(huán)節(jié)來(lái)“消除一切次品所帶來(lái)的浪費(fèi)?！?/p>

（5）對(duì)人的態(tài)度不同

大批量生產(chǎn)方式強(qiáng)調(diào)管理中的嚴(yán)格層次關(guān)系。對(duì)員工的要求在于嚴(yán)格完成上級(jí)下達(dá)的任務(wù)，人被看作附屬于崗位的“設(shè)備”。

精益生產(chǎn)則強(qiáng)調(diào)個(gè)人對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的干預(yù)，盡力發(fā)揮人的能動(dòng)性，同時(shí)強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)，對(duì)員工個(gè)人的評(píng)價(jià)也是基于長(zhǎng)期的表現(xiàn)。這種方法更多地將員工視為企業(yè)團(tuán)體的成員，而非機(jī)器。

2．2精益生產(chǎn)管理方法上的特點(diǎn)

（1）拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)

－－以最終用戶(hù)的需求為生產(chǎn)起點(diǎn)。

－－強(qiáng)調(diào)物流平衡，追求零庫(kù)存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進(jìn)入下一道工序。

－－組織生產(chǎn)線依靠一種稱(chēng)為看板（Kanban）的形式。即由看板傳遞下道向上退需求的信息（看板的形式不限，關(guān)鍵在于能夠傳遞信息）。

－－生產(chǎn)中的節(jié)拍可由人工于預(yù)、控制，但重在保證生產(chǎn)中的韌流平衡（對(duì)于每一道工序來(lái)說(shuō)，即為保證對(duì)后退工序供應(yīng)的準(zhǔn)時(shí)化）。

－－由于采用拉動(dòng)式生產(chǎn)，生產(chǎn)中的計(jì)劃與調(diào)度實(shí)質(zhì)上是由各個(gè)生產(chǎn)單元自己完成，在形式上不采用集中計(jì)劃，但操作過(guò)程中生產(chǎn)單元之間的協(xié)調(diào)則極為必要。

（2）全面質(zhì)量管理

－－強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來(lái)而非檢驗(yàn)出來(lái)的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來(lái)保證最終質(zhì)量。

－－生產(chǎn)過(guò)程中對(duì)質(zhì)量的檢驗(yàn)與控制在每一道工序都進(jìn)行。重在培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識(shí)，在每一道工序進(jìn)行時(shí)注意質(zhì)量的檢測(cè)與控制，保證及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題。

－－如果在生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，根據(jù)情況，可以立即停止生產(chǎn)，直至解決問(wèn)題，從而保證不出現(xiàn)對(duì)不合格品的無(wú)效加工。

－－對(duì)于出現(xiàn)的質(zhì)量問(wèn)題，一般是組織相關(guān)的技術(shù)與生產(chǎn)人員作為一個(gè)小組，一起協(xié)作，盡快解決。

（3）團(tuán)隊(duì)工作法（Teamwork）

－－每位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級(jí)的命令。更重要的是積極地參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用。

－－組織團(tuán)隊(duì)的原則并不完全按行政組織來(lái)劃分，而主要根據(jù)業(yè)務(wù)的關(guān)系來(lái)劃分。

－－團(tuán)隊(duì)成員強(qiáng)調(diào)一專(zhuān)多能，要求能夠比較熟悉團(tuán)隊(duì)內(nèi)其他工作人員的工作，保證工作協(xié)調(diào)的順利進(jìn)行。－－團(tuán)隊(duì)人員工作業(yè)績(jī)的評(píng)定受團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的評(píng)價(jià)的影響。（這與日本獨(dú)特的人事制度關(guān)系較大）

－－團(tuán)隊(duì)工作的基本氛圍是信任，以一種長(zhǎng)期的監(jiān)督控制為主，而避免對(duì)每一步工作的稽核，提高工作效率。－－團(tuán)隊(duì)的組織是變動(dòng)的，針對(duì)不同的事物，建立不同的團(tuán)隊(duì)，同一個(gè)。人可能屬于不同的團(tuán)隊(duì)。

（4）并行工程（ConcurrentEngineering）

－－在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)期間，將概念設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)、最終需求等結(jié)合起來(lái)，保證以最快的速度按要求的質(zhì)量完成。

－－各項(xiàng)工作由與此相關(guān)的項(xiàng)目小組完成。進(jìn)程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時(shí)反饋信息并對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題協(xié)調(diào)解決。

－－依據(jù)適當(dāng)?shù)男畔⑾到y(tǒng)工具，反饋與協(xié)調(diào)整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)行。利用現(xiàn)代CIM技術(shù)，在產(chǎn)品的研制與開(kāi)發(fā)期間，輔助項(xiàng)目進(jìn)程的并行化。

3．精益生產(chǎn)的體系結(jié)構(gòu)

精益生產(chǎn)依據(jù)較為獨(dú)特的生產(chǎn)組織方式，并取得了良好的效果。這不僅是因?yàn)樗哪稠?xiàng)管理手段比大批量生產(chǎn)方式或其他生產(chǎn)方式優(yōu)越，而且在于它依托所處的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和人文環(huán)境，來(lái)用了適應(yīng)環(huán)境的管理體系，從而體現(xiàn)了巨大的優(yōu)越性。

3．1精益生產(chǎn)體系結(jié)構(gòu)圈

這樣的一個(gè)系統(tǒng)既存在管理方式與環(huán)境之間相互需求、相互適應(yīng)的關(guān)系，也存在各個(gè)具體手段之間相互支持、相互依賴(lài)的關(guān)系。

3．2精益生產(chǎn)管理思想核心的分析

精益生產(chǎn)管理思想最終目標(biāo)必然是企業(yè)利潤(rùn)的最大化。但管理中的具體目標(biāo)，則是通過(guò)消滅生產(chǎn)中的一切浪費(fèi)來(lái)

實(shí)現(xiàn)成本的最低化。并行工程與全面質(zhì)量管理的目標(biāo)更偏重于對(duì)銷(xiāo)售的促進(jìn)。同時(shí)。全面質(zhì)量管理也是為了消滅生產(chǎn)中的浪費(fèi)。對(duì)于不良品的加工只能是浪費(fèi)，且掩蓋了生產(chǎn)中隱藏的問(wèn)題，造成進(jìn)一步的浪費(fèi)。

相對(duì)于傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式，全面質(zhì)量管理與并行工程并非精益生產(chǎn)所獨(dú)創(chuàng)，但在精益生產(chǎn)體系中，它們體現(xiàn)了更好的效益。

拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)則是精益生產(chǎn)在計(jì)劃系統(tǒng)方面的獨(dú)創(chuàng)，并具有良好的效果。其根本在于，既向生產(chǎn)線提供良好的柔性，符合現(xiàn)代生產(chǎn)中多品種、小批量的要求，又能充分挖掘生產(chǎn)中降低成本的潛力。

附圖清楚地表明，精益生產(chǎn)正是通過(guò)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、少人化、全面質(zhì)量管理、并行工程等一系列方法來(lái)消除一切浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。但剔除大批量生產(chǎn)中間樣采用的計(jì)算機(jī)信息反饋技術(shù)、成組技術(shù)等，我們可以發(fā)現(xiàn)，精益生產(chǎn)中最具有特色的方法是，它在組織生產(chǎn)中對(duì)消滅物流浪費(fèi)的無(wú)限追求，即對(duì)物流環(huán)境的需求和內(nèi)部的分權(quán)決策。進(jìn)一步分析精益生產(chǎn)可以發(fā)現(xiàn)，拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)及少人化之所以能夠?qū)崿F(xiàn)，全面質(zhì)量管理與并行工程之所以能夠發(fā)揮比大批量生產(chǎn)更大的作用，核心在于充分協(xié)作的團(tuán)隊(duì)式工作方式。此外，企業(yè)外部的密切合作環(huán)境也是精益生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)的必要且獨(dú)特的條件。

綜上所述，基于內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)式工作方式，在外部企業(yè)密切合作的環(huán)境下，無(wú)限追求物流的平衡是精益生產(chǎn)的真正核心所在。

精益生產(chǎn)的新發(fā)展

精益生產(chǎn)的理論和方法是隨著環(huán)境的變化而不斷發(fā)展的，特別是在20世紀(jì)末，隨著研究的深入和理論的廣泛傳播，越來(lái)越多的專(zhuān)家學(xué)者參與進(jìn)來(lái)，出現(xiàn)了百花齊鳴的現(xiàn)象，各種新理論的方法層出不窮，如大規(guī)模定制（mass customization）與精益生產(chǎn)的相結(jié)合、單元生產(chǎn)（cell production）、JIT2、5S的新發(fā)展、TPM的新發(fā)展等。很多美國(guó)大企業(yè)將精益生產(chǎn)方式與本公司實(shí)際相結(jié)合，創(chuàng)造出了適合本企業(yè)需要的管理體系，例如：1999年美國(guó)聯(lián)合技術(shù)公司（UTC）的ACE管理（獲取競(jìng)爭(zhēng)性?xún)?yōu)勢(shì) Achieving Competitive Excellence），精益六西格瑪管理，波音的群策群力，通用汽車(chē)1998年的競(jìng)爭(zhēng)制造系統(tǒng)(GM Competitive MFG System)等。這些管理體系實(shí)質(zhì)是應(yīng)用精益生產(chǎn)的思想，并將其方法具體化，以指導(dǎo)公司內(nèi)部各個(gè)工廠、子公司順利地推行精益生產(chǎn)方式。并將每一工具實(shí)施過(guò)程分解為一系列的圖表，員工只需要按照?qǐng)D表的要求一步步實(shí)施下去就可，并且每一工具對(duì)應(yīng)有一套標(biāo)準(zhǔn)以評(píng)價(jià)實(shí)施情況，也可用于母公司對(duì)子公司的評(píng)估。在此階段，精益思想跨出了它的誕生地——制造業(yè)，作為一種普遍的管理哲理在各個(gè)行業(yè)傳播和應(yīng)用，先后出成功地在建筑設(shè)計(jì)和施工中應(yīng)用，在服務(wù)行業(yè)、民航和運(yùn)輸業(yè)、醫(yī)療保健領(lǐng)域、通信和郵政管理以及軟件開(kāi)發(fā)和編程等方面應(yīng)用，使精益生產(chǎn)系統(tǒng)更加完善。

單元生產(chǎn)方式（cell production）于20世紀(jì)末首先誕生于電子產(chǎn)品裝配業(yè),是指由一個(gè)或者少數(shù)幾個(gè)作業(yè)人員承擔(dān)和完成生產(chǎn)單元內(nèi)所有工序的生產(chǎn)方式，也有學(xué)者將其稱(chēng)為“細(xì)胞生產(chǎn)方式”，因?yàn)樗拖袢梭w中的細(xì)胞一樣，在細(xì)胞內(nèi)部包含了新陳代謝的所有要素，是組成生命的最小單位。單元生產(chǎn)方式以手工作業(yè)為主,不使用傳送帶移動(dòng)生產(chǎn)對(duì)象,根據(jù)需要也使用一些簡(jiǎn)單的機(jī)械和自動(dòng)化工具，工序劃分較粗，一個(gè)人或幾個(gè)人完成所有的工序。由于用于細(xì)胞生產(chǎn)方式的作業(yè)臺(tái)的布局,往往成Ｕ字型,很像個(gè)體戶(hù)的售貨攤兒,所以在日本也被稱(chēng)之為“貨攤兒生產(chǎn)方式”(日語(yǔ)叫“屋臺(tái)方式”)。細(xì)胞生產(chǎn)方式可具體分為1人生產(chǎn)方式、分割方式和巡回方式3種形式。

單元生產(chǎn)繼承了流水線的一切優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)能夠適應(yīng)小批量、多品種的苛刻要求，它徹底取消了傳送帶，而傳統(tǒng)精益生產(chǎn)方式并沒(méi)有完全杜絕傳送帶，被譽(yù)為“看不見(jiàn)的傳送帶”。日本工業(yè)界在中國(guó)制造的強(qiáng)大壓力下試圖“戰(zhàn)勝中國(guó)制造”，并將“單元生產(chǎn)”所體現(xiàn)出的生產(chǎn)一線持續(xù)改進(jìn)能力作為競(jìng)爭(zhēng)五張王牌之一。配合與單元生產(chǎn)相結(jié)合的計(jì)劃控制方法和效率提升技術(shù)，單元生產(chǎn)正在縮短交貨期與降低生產(chǎn)成本方面發(fā)揮越來(lái)越大的作用。例如1998年，松下冷機(jī)公司、佳能公司、奧林巴斯公司等處于日本制造業(yè)核心地位的大公司不約而同地廢除了冗長(zhǎng)的傳送帶，將員工編為小組，在一個(gè)個(gè)的小布局中組裝產(chǎn)品。在這種生產(chǎn)系統(tǒng)下，產(chǎn)品的價(jià)值不斷流動(dòng)。其中，松下取得的成果包括：供貨周期縮短了70%、人員削減了40%、生產(chǎn)線縮短了65%。日本松下通信工業(yè)公司靜岡廠實(shí)行了單元生產(chǎn)方式后大大節(jié)約了空間，裝配車(chē)間的1／3因此空閑下來(lái)。另外，單元生產(chǎn)方式是一種彈性生產(chǎn)方式，它能根據(jù)需要任意改變流水線，有時(shí)一個(gè)人就是一個(gè)單元，有時(shí)五個(gè)人組成一個(gè)單元。如果要調(diào)整產(chǎn)量，僅僅增減單元工作組的數(shù)量就行了。如今很多日本知名企業(yè)，如索尼、佳能、ＮＥＣ、卡西歐、三洋、松下、日立、三菱、東芝、富士、歐姆龍等開(kāi)始淘汰沿用了幾十年的流水生產(chǎn)線,積極采用單元生產(chǎn)方式。

精益六西格瑪是將六西格瑪管理法與精益生產(chǎn)方式二者的結(jié)合得到的一種管理方法，即Lean Sigma，它能夠通過(guò)提高顧客滿意度、降低成本、提高質(zhì)量、加快流程速度和改善資本投入，使股東價(jià)值實(shí)現(xiàn)最大化。六西格瑪是過(guò)程或產(chǎn)品業(yè)績(jī)的一個(gè)統(tǒng)計(jì)量，是業(yè)績(jī)改進(jìn)趨于完美的—個(gè)目標(biāo)，是能實(shí)現(xiàn)持續(xù)領(lǐng)先、追求幾乎完美和世界級(jí)業(yè)績(jī)的一個(gè)質(zhì)量管理系統(tǒng)。六西格瑪管理法是一種從全面質(zhì)量管理方法（TQM）演變而來(lái)的一個(gè)高度有效的企業(yè)流程設(shè)計(jì)、改善和優(yōu)化技術(shù)，并提供了一系列同等地適用于設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工具。六西格瑪管理法的重點(diǎn)是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進(jìn)從而達(dá)到更高的客戶(hù)滿意度。因此，精益和6西格瑪要相互融合，一方面可以克服了精益不能使用統(tǒng)計(jì)的方法來(lái)管理流程的缺點(diǎn)；另一方面克服了6西格瑪無(wú)法顯著地提高流程速度或者減少資本投入的缺點(diǎn)。精益六西格瑪就是要讓你兼顧品質(zhì)與速度，在執(zhí)行六西格瑪計(jì)劃前先去除干擾速度的人事及其所造成的浪費(fèi)，把產(chǎn)品和服務(wù)做得又快又好。應(yīng)用精益六西格瑪首先解決對(duì)客戶(hù)造成影響的外部質(zhì)量問(wèn)題，或者防止這些問(wèn)題擴(kuò)大；而內(nèi)部的質(zhì)量、成本、庫(kù)存、提前期問(wèn)題則可以從它們引起的時(shí)間延誤上看出端倪。下一步就是找出是哪一個(gè)工作點(diǎn)或流程造成了最大的時(shí)間延誤，以便利用精益和6西格瑪?shù)墓ぞ邅?lái)解決問(wèn)題，減少的延誤時(shí)間，精益工具和6西格瑪工具可以相互融合精益生產(chǎn)的實(shí)施

一、傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的弊病

傳統(tǒng)生產(chǎn)方式存在種種弊病。例如從訂貨到交貨需要較長(zhǎng)的時(shí)間，所以需要進(jìn)行預(yù)測(cè)，但通常的生產(chǎn)需求的預(yù)測(cè)精度低；于是生產(chǎn)計(jì)劃經(jīng)常面臨進(jìn)度管理和計(jì)劃變更的尷尬，實(shí)施很困難；即便實(shí)施也是混亂和低效率的。

與傳統(tǒng)生產(chǎn)方式相比，精益生產(chǎn)在生產(chǎn)上保證了靈活性：在滿足顧客的需求和保持生產(chǎn)線流動(dòng)的同時(shí)，做到了產(chǎn)成品庫(kù)存和在制品庫(kù)存最低；在質(zhì)量管理上貫徹六個(gè)西格瑪?shù)馁|(zhì)量管理原則，不是依靠事后的檢查，而是從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開(kāi)始就把質(zhì)量問(wèn)題考慮進(jìn)去，確保每一個(gè)產(chǎn)品只能?chē)?yán)格地按照唯一正確的方式生產(chǎn)和安裝；在庫(kù)存管理上，通過(guò)減少無(wú)效的過(guò)度生產(chǎn)而節(jié)約成本；在員工激勵(lì)上，賦予員工極大的自主權(quán)，并且人事組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化，消除了上級(jí)與下級(jí)之間相互溝通的隔閡。所有這一切都體現(xiàn)了降低成本、提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的要求。

既然精益生產(chǎn)能夠大幅度地提高企業(yè)運(yùn)作指標(biāo)，那么如何在企業(yè)中實(shí)施精益生產(chǎn)方式呢？下面闡述精益生產(chǎn)的實(shí)施步驟：

二、精益生產(chǎn)的實(shí)施步驟

精益生產(chǎn)的研究者總結(jié)出精益生產(chǎn)實(shí)施成功的五個(gè)步驟：

(1)從樣板線（model line）開(kāi)始

(2)畫(huà)出價(jià)值流程圖（value stream mapping）

(3)開(kāi)展價(jià)值流程圖指導(dǎo)下的持續(xù)改進(jìn)研討會(huì)

(4)營(yíng)造支持精益生產(chǎn)的企業(yè)文化

(5)推廣到整個(gè)公司

下面就結(jié)合上面的五個(gè)步驟，闡述如何實(shí)施對(duì)傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的改造。

（一）選擇要改進(jìn)的關(guān)鍵流程

精益生產(chǎn)方式不是一蹴而就的，它強(qiáng)調(diào)持續(xù)的改進(jìn)。首先應(yīng)該先選擇關(guān)鍵的流程，力爭(zhēng)把它建立成一條樣板線。

（二）畫(huà)出價(jià)值流程圖

價(jià)值流程圖是一種用來(lái)描述物流和信息流的方法。在價(jià)值流程圖中，方框代表各生產(chǎn)工藝，三角框代表各個(gè)工藝之間的在制品庫(kù)存，各種圖標(biāo)表示不同的物流和信息流，連接信息系統(tǒng)和生產(chǎn)工藝之間的折線表示信息系統(tǒng)正在為該生產(chǎn)工藝進(jìn)行排序等等。

在繪制完目前狀態(tài)的價(jià)值流程圖后，可以描繪出一個(gè)精益遠(yuǎn)景圖(Future Lean Vision)。在這個(gè)過(guò)程中，更多的圖標(biāo)用來(lái)表示連續(xù)的流程，各種類(lèi)型的拉動(dòng)系統(tǒng)，均衡生產(chǎn)以及縮短工裝更換時(shí)間，生產(chǎn)周期被細(xì)分為增值時(shí)間和非增值時(shí)間。

（三）開(kāi)展持續(xù)改進(jìn)研討會(huì)

精益遠(yuǎn)景圖必須付諸實(shí)施，否則規(guī)劃得再巧妙的圖表也只是廢紙一張。實(shí)施計(jì)劃中包括什么(What)，什么時(shí)候（When）和誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)（Who），并且在實(shí)施過(guò)程中設(shè)立評(píng)審節(jié)點(diǎn)。這樣，全體員工都參與到全員生產(chǎn)性維護(hù)系統(tǒng)中。

在價(jià)值流程圖、精益遠(yuǎn)景圖的指導(dǎo)下，流程上的各個(gè)獨(dú)立的改善項(xiàng)目被賦予了新的意義，使員工十分明確實(shí)施該項(xiàng)目的意義。

持續(xù)改進(jìn)生產(chǎn)流程的方法主要有以下幾種：

(1)消除質(zhì)量檢測(cè)環(huán)節(jié)和返工現(xiàn)象

如果產(chǎn)品質(zhì)量從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案開(kāi)始，一直到整個(gè)產(chǎn)品從流水線上制造出來(lái)，其中每一個(gè)環(huán)節(jié)的質(zhì)量都能做到百分百的保證，那么質(zhì)量檢測(cè)和返工的現(xiàn)象自然而然就成了多余之舉。因此，必須把“出錯(cuò)保護(hù)”（Poka－Yoke）的思想貫穿到整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程，也就是說(shuō)，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開(kāi)始，質(zhì)量問(wèn)題就已經(jīng)考慮進(jìn)去，保證每一種產(chǎn)品只能?chē)?yán)格地按照正確的方式加工和安裝，從而避免生產(chǎn)流程中可能發(fā)生的錯(cuò)誤。

消除返工現(xiàn)象主要是要減少?gòu)U品產(chǎn)生。嚴(yán)密注視產(chǎn)生廢品的各種現(xiàn)象（比如設(shè)備、工作人員、物料和操作方法等），找出根源，然后徹底解決。

(2)消除零件不必要的移動(dòng)

生產(chǎn)布局不合理是造成零件往返搬動(dòng)的根源。在按工藝專(zhuān)業(yè)化形式組織的車(chē)間里，零件往往需要在幾個(gè)車(chē)間中搬來(lái)搬去，使得生產(chǎn)線路長(zhǎng)，生產(chǎn)周期長(zhǎng)，并且占用很多在制品庫(kù)存，導(dǎo)致生產(chǎn)成本很高。通過(guò)改變這種不合理的布局，把生產(chǎn)產(chǎn)品所要求的設(shè)備按照加工順序安排，并且做到盡可能的緊湊，這樣有利于縮短運(yùn)輸路線，消除零件不必要的搬動(dòng)及不合理的物料挪動(dòng)，節(jié)約生產(chǎn)時(shí)間。

(3)消滅庫(kù)存

在精益企業(yè)里，庫(kù)存被認(rèn)為是最大的浪費(fèi)，因?yàn)閹?kù)存會(huì)掩蓋許多生產(chǎn)中的問(wèn)題，還會(huì)滋長(zhǎng)工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的資金，所以把庫(kù)存當(dāng)作解生產(chǎn)和銷(xiāo)售之急的做法猶如飲鴆止渴。

減少庫(kù)存的有力措施是變“批量生產(chǎn)、排隊(duì)供應(yīng)”為“單件生產(chǎn)流程”（one－piece－flow）。在單件生產(chǎn)流程中，基本上只有一個(gè)生產(chǎn)件在各道工序之間流動(dòng)，整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程隨單件生產(chǎn)流程的進(jìn)行而永遠(yuǎn)保持流動(dòng)。

理想的情況是，在相鄰工序之間沒(méi)有在制品庫(kù)存。當(dāng)然實(shí)際上是不可能的，在某些情況下，考慮到相鄰兩道工序的交接時(shí)間，還必須保留一定數(shù)量的在制品庫(kù)存。精益生產(chǎn)中消滅庫(kù)存的理念和方法與準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)JIT的理念和方法類(lèi)似，請(qǐng)參見(jiàn)上一章的相關(guān)內(nèi)容。

(4)合理安排生產(chǎn)計(jì)劃

從生產(chǎn)管理的角度上講，平衡的生產(chǎn)計(jì)劃最能發(fā)揮生產(chǎn)系統(tǒng)的效能，要合理安排工作計(jì)劃和工作人員，避免一道工序的工作荷載一會(huì)兒過(guò)高，一會(huì)兒又過(guò)低。

在不間斷的連續(xù)生產(chǎn)流程里，還必須平衡生產(chǎn)單元內(nèi)每一道工序，要求完成每一項(xiàng)操作花費(fèi)大致相同的時(shí)間，使每項(xiàng)操作或一組操作與生產(chǎn)線的單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間（Tact time）相匹配。單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間是滿足用戶(hù)需求所需的生產(chǎn)時(shí)間，也可以認(rèn)為是滿足市場(chǎng)的節(jié)拍或韻律。在嚴(yán)格的按照Tact time組織生產(chǎn)的情況下，產(chǎn)成品的庫(kù)存會(huì)降低到最低限度。

(5)減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間

減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間一般的做法是，認(rèn)真細(xì)致地做好開(kāi)機(jī)前的一切準(zhǔn)備活動(dòng)，消除生產(chǎn)過(guò)程可能發(fā)生的各種隱患。它包括：

①列舉生產(chǎn)準(zhǔn)備程序的每一項(xiàng)要素或步驟；

②辨別哪些因素是內(nèi)在的（需要停機(jī)才能處理）；哪些是外在的因素（在生產(chǎn)過(guò)程中就能處理）

③盡可能變內(nèi)在因素為外在因素；

④利用工業(yè)工程方法來(lái)改進(jìn)技術(shù)，精簡(jiǎn)所有影響生產(chǎn)準(zhǔn)備的內(nèi)在的、外在的因素，使效率提高。

(6)消除停機(jī)時(shí)間

消除停機(jī)時(shí)間對(duì)維持連續(xù)生產(chǎn)意義重大，因?yàn)檫B續(xù)生產(chǎn)流程中，兩道工序之間少有庫(kù)存，若機(jī)器一旦發(fā)生故障，整個(gè)生產(chǎn)線就會(huì)癱瘓。消除停機(jī)時(shí)間最有力的措施是全面生產(chǎn)維修（Total Productive Maintenance，TPM），包括例行維修、預(yù)測(cè)性維修、預(yù)防性維修和立即維修四種基本維修方式。

①例行維修：操作工和維修工每天所作的維修活動(dòng)，需要定期對(duì)機(jī)器進(jìn)行保養(yǎng)。

②預(yù)測(cè)性維修：利用測(cè)量分析技術(shù)預(yù)測(cè)潛在的故障，保證生產(chǎn)設(shè)備不會(huì)因機(jī)器故障而造成時(shí)間上的損失。其意義在于未

雨綢繆，防患于未然。

③預(yù)防性維修：為每一臺(tái)機(jī)器編制檔案，記錄所有的維修計(jì)劃和維修紀(jì)錄。對(duì)機(jī)器的每一個(gè)零部件都做好徹底、嚴(yán)格的保養(yǎng)，適時(shí)更換零部件，保證機(jī)器不發(fā)生意外故障。全面生產(chǎn)維修的目標(biāo)是無(wú)停機(jī)時(shí)間。要達(dá)到此目標(biāo)，必須致力于消除產(chǎn)生故障的根源，而不是僅僅處理好日常維修任務(wù)。

④立即維修：當(dāng)有故障發(fā)生時(shí)，維修人員要召之即來(lái)，隨叫隨到，及時(shí)處理。

(7)提高勞動(dòng)利用率

提高勞動(dòng)利用率包括兩個(gè)方面，一是提高直接勞動(dòng)利用率，二是提高間接勞動(dòng)利用率。

提高直接勞動(dòng)利用率的關(guān)鍵在于對(duì)操作工進(jìn)行交叉培訓(xùn)，使一人能夠負(fù)責(zé)多臺(tái)機(jī)器的操作，使生產(chǎn)線上的操作工可以適應(yīng)生產(chǎn)線上的任何工種。交叉培訓(xùn)賦予了工人極大的靈活性，便于協(xié)調(diào)處理生產(chǎn)過(guò)程中的異常問(wèn)題。

提高直接勞動(dòng)利用率的另一種方法是在生產(chǎn)設(shè)備上安裝自動(dòng)檢測(cè)的裝置。生產(chǎn)過(guò)程自始至終處在自動(dòng)檢測(cè)裝置嚴(yán)密監(jiān)視下，一旦檢測(cè)到生產(chǎn)過(guò)程中有任何異常情況發(fā)生，便發(fā)出警報(bào)或自動(dòng)停機(jī)。這些自動(dòng)檢測(cè)的裝置一定程度上取代了質(zhì)量檢測(cè)工人的活動(dòng)，排除了產(chǎn)生質(zhì)量問(wèn)題的原因，返工現(xiàn)象也大大減少，勞動(dòng)利用率自然提高。

間接勞動(dòng)利用率主要是消除間接勞動(dòng)。從產(chǎn)品價(jià)值鏈的觀點(diǎn)來(lái)看，庫(kù)存、檢驗(yàn)、返工等環(huán)節(jié)所消耗的人力和物力并不能增加產(chǎn)品的價(jià)值，因而這些勞動(dòng)通常被認(rèn)為是間接勞動(dòng)，若消除了產(chǎn)品價(jià)值鏈中不能增值的間接活動(dòng)，那么由這些間接活動(dòng)引發(fā)的間接成本便會(huì)顯著降低，勞動(dòng)利用率也相應(yīng)得以提高。有利于提高直接勞動(dòng)利用率的措施同樣也能提高間接勞動(dòng)率。

（四）營(yíng)造企業(yè)文化

雖然在車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生的顯著改進(jìn)，能引發(fā)隨后一系列企業(yè)文化變革，但是如果想當(dāng)然地認(rèn)為由于車(chē)間平面布置和生產(chǎn)操作方式上的改進(jìn)，就能自動(dòng)建立和推進(jìn)積極的文化改變，這顯然是不現(xiàn)實(shí)的。

其實(shí)文化的變革要比生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的改進(jìn)難上十倍，兩者都是必須完成并且是相輔相成的。許多項(xiàng)目的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)證明，項(xiàng)目成功的關(guān)鍵是公司領(lǐng)導(dǎo)要身體力行地把生產(chǎn)方式的改善和企業(yè)文化的演變結(jié)合起來(lái)。公司副總裁級(jí)的管理層持之以恒地到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)聆聽(tīng)基層的聲音，并對(duì)正在進(jìn)行之中的改進(jìn)活動(dòng)加以鼓勵(lì)，這無(wú)疑是很必要的。

傳統(tǒng)企業(yè)向精益化生產(chǎn)方向轉(zhuǎn)變，不是單純地采用相應(yīng)的“看板”工具、及先進(jìn)的生產(chǎn)管理技術(shù)就可以完成，而必須使全體員工的理念發(fā)生改變。精益化生產(chǎn)之所以產(chǎn)生于日本，而不是誕生在美國(guó)，其原因也正因?yàn)閮蓢?guó)的企業(yè)文化有相當(dāng)大的不同。

（五）推廣到整個(gè)公司

精益生產(chǎn)利用各種工業(yè)工程技術(shù)來(lái)消除浪費(fèi)，著眼于整個(gè)生產(chǎn)流程，而不只是個(gè)別或幾個(gè)工序。所以，樣板線的成功要推廣到整個(gè)公司，使操作工序縮短，推動(dòng)式生產(chǎn)系統(tǒng)被以顧客為導(dǎo)向的拉動(dòng)式生產(chǎn)系統(tǒng)所替代。

總而言之，精益生產(chǎn)是一個(gè)永無(wú)止境的精益求精的過(guò)程，它致力于改進(jìn)生產(chǎn)流程和流程中的每一道工序，盡最大可能消除價(jià)值鏈中一切不能增加價(jià)值的活動(dòng)，提高勞動(dòng)利用率，消滅浪費(fèi)，按照顧客訂單生產(chǎn)的同時(shí)也最大限度的降低庫(kù)存。由傳統(tǒng)企業(yè)向精益企業(yè)的轉(zhuǎn)變不能一蹴而就，需要付出一定的代價(jià)，并且有時(shí)候還可能出現(xiàn)意想不到的問(wèn)題，讓那些熱衷于傳統(tǒng)生產(chǎn)方式而對(duì)精益生產(chǎn)持懷疑態(tài)度的人，能舉出這樣或那樣的理由來(lái)反駁。但是，那些堅(jiān)定不移走精益之路的企業(yè)，大多數(shù)在6個(gè)月內(nèi)，有的甚至還不到3個(gè)月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生產(chǎn)帶來(lái)的好處。

第五篇：精益生產(chǎn)

JIT:

精益生產(chǎn)(Lean Production，簡(jiǎn)稱(chēng)LP)是美國(guó)麻省理工學(xué)院數(shù)位國(guó)際汽車(chē)計(jì)劃組織(IMVP)的專(zhuān)家對(duì)日本豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)JIT(Just In Time)生產(chǎn)方式的贊譽(yù)稱(chēng)呼。精，即少而精，不投入多余的生產(chǎn)要素，只是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間生產(chǎn)必要數(shù)量的市場(chǎng)急需產(chǎn)品(或下道工序急需的產(chǎn)品)；益，即所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都要有益有效，具有經(jīng)濟(jì)效益。精益生產(chǎn)方式JIT源于豐田生產(chǎn)方式，是由美國(guó)麻省理工學(xué)院組織世界上14個(gè)國(guó)家的專(zhuān)家、學(xué)者，花費(fèi)5年時(shí)間，耗資500萬(wàn)美元，以汽車(chē)工業(yè)這一開(kāi)創(chuàng)大批量生產(chǎn)方式和精益生產(chǎn)方式JIT的典型工業(yè)為例，經(jīng)理論化后總結(jié)出來(lái)的。它是當(dāng)前工業(yè)界最佳的一種生產(chǎn)組織體系和方式。

精益生產(chǎn)方式JIT既是一種以最大限度地減少企業(yè)生產(chǎn)所占用的資源和降低企業(yè)管理和運(yùn)營(yíng)成本為主要目標(biāo)的生產(chǎn)方式，又是一種理念、一種文化。實(shí)施精益生產(chǎn)方式JIT就是決心追求完美、追求卓越，就是精益求精、盡善盡美，為實(shí)現(xiàn)七個(gè)零的終極目標(biāo)而不斷努力。它是支撐個(gè)人與企業(yè)生命的一種精神力量，也是在永無(wú)止境的學(xué)習(xí)過(guò)程中獲得自我滿足的一種境界。

精益生產(chǎn)方式JIT與傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的區(qū)別主要表現(xiàn)為：改變了品質(zhì)控制手段；消滅(減少)了各種緩沖區(qū)；增加了職工的參與感和責(zé)任感；培訓(xùn)職工并與職工交流；僅在需要的地方采用自動(dòng)化；精益組織結(jié)構(gòu)。

精益生產(chǎn)方式JIT的主要特征表現(xiàn)為：

?(1)、品質(zhì)--尋找、糾正和解決問(wèn)題；

?(2)、柔性--小批量、一個(gè)流；

?(3)、投放市場(chǎng)時(shí)間--把開(kāi)發(fā)時(shí)間減至最小；

?(4)、產(chǎn)品多元化--縮短產(chǎn)品周期、減小規(guī)模效益影響；

?(5)、效率--提高生產(chǎn)率、減少浪費(fèi)；

?(6)、適應(yīng)性--標(biāo)準(zhǔn)尺寸總成、協(xié)調(diào)合作；

?(7)、學(xué)習(xí)--不斷改善。