第一篇：零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型之員工怎么做

營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型是商業(yè)銀行營(yíng)銷產(chǎn)品與提供服務(wù)最重要的渠道，因此，針對(duì)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的內(nèi)外部要求、發(fā)展方向以及存在的主要問(wèn)題，我國(guó)商業(yè)銀行應(yīng)主要從以下幾個(gè)方面推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型，加強(qiáng)渠道建設(shè)，促進(jìn)價(jià)值創(chuàng)造力與核心競(jìng)爭(zhēng)能力的提升。

一是加強(qiáng)人員配置，以人才培養(yǎng)促轉(zhuǎn)型。實(shí)施科學(xué)的人力資源配置是網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的保證。首先要按照轉(zhuǎn)型網(wǎng)點(diǎn)崗位設(shè)置要求，分批分次配足人員。充分認(rèn)識(shí)到網(wǎng)點(diǎn)主任素質(zhì)提升、網(wǎng)點(diǎn)大堂經(jīng)理、理財(cái)經(jīng)理及客戶經(jīng)理人員配備的重要性。網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型成功與否，主任的角色意識(shí)到位及能力到位是關(guān)鍵要素之一，網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人要加強(qiáng)主動(dòng)學(xué)習(xí)、加強(qiáng)自我轉(zhuǎn)型，加快適應(yīng)新形勢(shì)、新業(yè)務(wù)的要求。同時(shí)，大堂經(jīng)理作為客戶接觸銀行的“形象第一人”，在客戶關(guān)系維護(hù)、產(chǎn)品營(yíng)銷方面具有不可替代的作用，要實(shí)現(xiàn)大堂經(jīng)理的專業(yè)化、專職化，進(jìn)一步調(diào)整大堂經(jīng)理職責(zé)，將大堂經(jīng)理定位為“店長(zhǎng)”角色，并嘗試提高薪酬等級(jí)。其次要加強(qiáng)一線柜員的的業(yè)務(wù)培訓(xùn)與思想教育，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)員工由操作柜員向綜合柜員轉(zhuǎn)變，打造一支符合轉(zhuǎn)型素質(zhì)要求的復(fù)合型人才。

網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型首先是員工觀念上的轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型之初，勢(shì)必會(huì)對(duì)員工原有工作模式和固有思維方式造成巨大沖擊。為此，應(yīng)通過(guò)晨會(huì)、周會(huì)、客戶營(yíng)銷案例分析、班后交談各種溝通形式深化員工對(duì)轉(zhuǎn)型的認(rèn)識(shí)，逐步變“要我轉(zhuǎn)型”為“我要轉(zhuǎn)型”，讓員工認(rèn)識(shí)到唯有“轉(zhuǎn)”，才能“變”，才能求得生存和發(fā)展。

二是明確崗位職責(zé)，建立科學(xué)考核機(jī)制。網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作中應(yīng)明確各崗位的基本職責(zé)，清晰各業(yè)務(wù)的相關(guān)流程，其重點(diǎn)就是以客戶為中心，建立差別化的服務(wù)渠道；以前臺(tái)為重點(diǎn)，以服務(wù)促營(yíng)銷。要使轉(zhuǎn)型工作常態(tài)化，關(guān)鍵就是要明確各崗位的責(zé)任，并通過(guò)明確的考核機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)。要以“收入憑貢獻(xiàn)、增資憑效益”為原則，逐步建立分條線、分崗位的考核機(jī)制，修訂完善現(xiàn)有的《客戶經(jīng)理考核辦法》、《網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效考核辦法》、《柜員產(chǎn)品銷售考核辦法》等一系列激勵(lì)考核辦法，強(qiáng)化績(jī)效分配對(duì)員工的激勵(lì)作用。同時(shí)要加強(qiáng)過(guò)程管理，提高執(zhí)行力，根據(jù)員工的銷售業(yè)績(jī)每月對(duì)網(wǎng)點(diǎn)及銷售隊(duì)伍進(jìn)行排名、通報(bào)，變員工“等待營(yíng)銷”為“主動(dòng) 營(yíng)銷”。

三是優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提升網(wǎng)點(diǎn)銷售能力。傳統(tǒng)的營(yíng)銷方式在基層行已根深蒂固，即 “一人在銀行，全家來(lái)幫忙”。營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、客戶經(jīng)理接到上級(jí)下達(dá)的任務(wù)目標(biāo)后，直接發(fā)動(dòng)親朋好友幫忙完成任務(wù)。這種模式在市場(chǎng)營(yíng)銷中雖然發(fā)揮了一定的作用，但是自身資源畢竟有限，不可能用之不竭。如何針對(duì)客戶群體進(jìn)行細(xì)分，了解客戶對(duì)銀行產(chǎn)品的需求，把合適的產(chǎn)品推薦給需要的客戶； 如何進(jìn)行公私聯(lián)動(dòng)銷售，或者把目標(biāo)客戶相對(duì)集中在一起，進(jìn)行精確集中營(yíng)銷等先進(jìn)的營(yíng)銷模式有待進(jìn)一步實(shí)踐。

優(yōu)化業(yè)務(wù)流程既包括營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)產(chǎn)品銷售和客戶服務(wù)流程的優(yōu)化，也包括業(yè)務(wù)操作流程以及管理流程的優(yōu)化。要大幅削減網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)的后臺(tái)處理工作，建立集中的后臺(tái)處理中心，如將網(wǎng)點(diǎn)的事后監(jiān)督實(shí)施統(tǒng)一集中管理；將網(wǎng)點(diǎn)改造成產(chǎn)品銷售中心，客戶服務(wù)中心，將筆數(shù)眾多的簡(jiǎn)單交易服務(wù)（如存取款、代收代付業(yè)務(wù)）轉(zhuǎn)移到自助及電子渠道；優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)，通過(guò)綜合性網(wǎng)點(diǎn)、銷售型網(wǎng)點(diǎn)、交易型網(wǎng)點(diǎn)和自助設(shè)備的合理布局，改善客戶服務(wù)。網(wǎng)點(diǎn)要注重整體協(xié)作，實(shí)行全員營(yíng)銷。改變以往網(wǎng)點(diǎn)崗位人員單打獨(dú)斗的局面，要團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)。要統(tǒng)籌制定網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)服務(wù)銷售方案、對(duì)公客戶營(yíng)銷方案及走出去營(yíng)銷方案，并根據(jù)不同的營(yíng)銷方案制訂營(yíng)銷策略，建立網(wǎng)點(diǎn)正、副職、大堂經(jīng)理、客戶經(jīng)理、柜員組成強(qiáng)大的全員參與的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，改變“網(wǎng)點(diǎn)主任決定一切”的現(xiàn)狀。通過(guò)運(yùn)用系統(tǒng)工具，促進(jìn)轉(zhuǎn)型的深入，實(shí)現(xiàn)真正意義上的客戶分類、服務(wù)分層，真正實(shí)現(xiàn)“以產(chǎn)品為中心”的業(yè)務(wù)操作型管理模式向“以客戶為中心”營(yíng)銷和服務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)型。

四是加強(qiáng)IT藍(lán)圖建設(shè)，構(gòu)建高效運(yùn)營(yíng)體系。科技是第一生產(chǎn)力，現(xiàn)代商業(yè)銀行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)行的基礎(chǔ)是信息科技。我國(guó)商業(yè)銀行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)能否轉(zhuǎn)型成功的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)是能否建立符合監(jiān)管要求、滿足營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展和內(nèi)控管理需要、內(nèi)外部用戶友好的業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)和管理信息系統(tǒng)。我國(guó)商業(yè)銀行應(yīng)加緊信息科技建設(shè)的步伐，逐步縮小與國(guó)外先進(jìn)同業(yè)在信息科技方面的差距。在加強(qiáng)信息科技建設(shè)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步完善營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的資金清算運(yùn)營(yíng)體系、現(xiàn)金管理運(yùn)營(yíng)體系、電子銀行運(yùn)營(yíng)體系、客戶信息運(yùn)營(yíng)體系、后勤管理運(yùn)營(yíng)體系等，構(gòu)建高效的基于IT系統(tǒng)的商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)體系，以搶占市場(chǎng)先機(jī)。

五是挖掘、維護(hù)、拓展中高端客戶，擴(kuò)大優(yōu)質(zhì)客戶群體。高中端客戶是各家銀行競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)，是個(gè)人業(yè)務(wù)發(fā)展的重要資源。一要充分利用好CRM 系統(tǒng)，篩選梳理，有效識(shí)別，專人管理，積極維護(hù)，精心培育和擴(kuò)大優(yōu)質(zhì)客戶群體，同時(shí)以“ 銀行卡、電子銀行，基金、保險(xiǎn)、利得盈” 等方便快捷的結(jié)算工具和保值增值 的理財(cái)產(chǎn)品為營(yíng)銷賣點(diǎn)，吸引客戶并滿足客戶不同的產(chǎn)品需求，贏得客戶的信賴。二要選拔業(yè)務(wù)素質(zhì)高，營(yíng)銷能力強(qiáng)的個(gè)人客戶經(jīng)理充實(shí)到營(yíng) 業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，通過(guò)一對(duì)一專業(yè)化的理財(cái)服務(wù)使高端客戶得到充分關(guān)注，體驗(yàn)貴賓服務(wù)，提高 客戶的滿意度和貢獻(xiàn)度，從而擴(kuò)大優(yōu)質(zhì)客戶群體。

第二篇：零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型之心得

當(dāng)前，在發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)的商業(yè)銀行中，零售業(yè)務(wù)的占比通常為50％左右，成為最有潛力的發(fā)展領(lǐng)域之一。由于國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，居民生活、消費(fèi)、投資需求逐步增大，以及零售業(yè)務(wù)的穩(wěn)定和增長(zhǎng)性，各家商業(yè)銀行紛紛進(jìn)行零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。由于觀念、認(rèn)識(shí)、機(jī)制、體制等多方面原因，轉(zhuǎn)型雖初具成效，但并沒有取得預(yù)期目標(biāo)。

一、當(dāng)前零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中存在的問(wèn)題(一)網(wǎng)點(diǎn)的作用

網(wǎng)點(diǎn)的作用界定不清晰，絕大部分網(wǎng)點(diǎn)以操作型綜合功能為主，未能突出網(wǎng)點(diǎn)的零售特色，業(yè)務(wù)服務(wù)專業(yè)化程度還處于較低水平，未能解決轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)問(wèn)題。

(二)零售網(wǎng)點(diǎn)的模式和人員配置

雖然設(shè)立了專門的旗艦零售業(yè)務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，但主要為低端客戶、小生意人清點(diǎn)兌換零鈔、為老年客戶發(fā)放退休工資為主，相應(yīng)的銀行產(chǎn)品無(wú)法推薦出去，達(dá)不到預(yù)期效果。雖然在網(wǎng)點(diǎn)設(shè)立了理財(cái)服務(wù)區(qū)，投入了大堂經(jīng)理、理財(cái)經(jīng)理、理財(cái)專員等高質(zhì)量配備，但是由于營(yíng)銷成本及零散客戶數(shù)量原因，并沒有發(fā)掘到對(duì)等資源的高端客戶，反而因?yàn)榈投丝蛻衾速M(fèi)了大量人力。同時(shí)我們也沒有理由拒絕為其他客戶服務(wù)，特別是一些潛力客戶，所以必須尋找出適合我行的網(wǎng)點(diǎn)模式。

(三)通過(guò)改變、引進(jìn)，解決員工結(jié)構(gòu)中存在的突出問(wèn)題 人是零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的最重要因素，如何改變現(xiàn)有員工在轉(zhuǎn)型中由于認(rèn)識(shí)不足、行動(dòng)遲緩而帶來(lái)的消極因素，如何改造、培養(yǎng)、提高現(xiàn)有員工的業(yè)務(wù)水平和銷售能力，如何離開三尺柜臺(tái)面向社會(huì)，讓對(duì)的人到對(duì)的崗位是擺在我們面前需要迫切解決的問(wèn)題。

如何挖掘現(xiàn)有人員的潛力，引進(jìn)需要的人員，是各商業(yè)銀行亟待解決的問(wèn)題。在這樣的背景下，我們要適當(dāng)?shù)匕仓靡慌⑴囵B(yǎng)提升一批、選拔引進(jìn)一批，并建立一種人員自動(dòng)淘汰機(jī)制，實(shí)現(xiàn)人員的合理流動(dòng)。目前，我行主要靠?jī)?nèi)部培訓(xùn)來(lái)提升員工的素質(zhì)，但從實(shí)際效果看，取得的成效并不明顯。培訓(xùn)很多時(shí)候只能解決員工對(duì)業(yè)務(wù)的熟悉程度，但是沒有從本質(zhì)上學(xué)到營(yíng)銷技巧，在實(shí)際業(yè)務(wù)中大部分員工還是主要依靠關(guān)系去銷售，任務(wù)完不成了就找親戚朋友幫忙，雖然可以解燃眉之急，但是背離了零售銷售文化的本質(zhì)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度看，存在嚴(yán)重的問(wèn)題：我行的產(chǎn)品還是沒有推銷出去，客戶依然不了解。

在員工的素質(zhì)提升中，應(yīng)當(dāng)印發(fā)宣傳資料和學(xué)習(xí)筆記，在短期內(nèi)訓(xùn)練提高整體的銷售、維護(hù)能力。對(duì)銷售人員而言，其具備的條件應(yīng)該是熟悉零售業(yè)務(wù)和銷售技能技巧。簡(jiǎn)單零售業(yè)務(wù)所需要的專業(yè)化要求相對(duì)較低，可以通過(guò)內(nèi)部培養(yǎng)和引進(jìn)的方式解決，甚至可以引進(jìn)具有其他零售業(yè)務(wù)領(lǐng)域銷售經(jīng)驗(yàn)人員來(lái)解決。零售客戶的維護(hù)和和銷售技能提升則對(duì)人員的要求較高，除熟悉業(yè)務(wù)知識(shí)、銷售技巧外，還應(yīng)有較專業(yè)的業(yè)務(wù)技能，能夠按照客戶的需求，令客戶增值和成功，這里主要包括專業(yè)的理財(cái)人員、維護(hù)人員和大堂服務(wù)人員，可以通過(guò)重點(diǎn)培養(yǎng)和引進(jìn)高端人才的方式解決。

(四)堅(jiān)持規(guī)劃在先、銷售在后的原則，用規(guī)劃統(tǒng)領(lǐng)業(yè)務(wù)發(fā)展。

目標(biāo)客戶是誰(shuí)，多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)達(dá)到什么目標(biāo)和規(guī)模，通過(guò)什么方式調(diào)整人員和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，通過(guò)什么手段和措施保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，是發(fā)展中必須思考的問(wèn)題。只有將這些問(wèn)題通過(guò)規(guī)劃的方式進(jìn)行明確，保證業(yè)務(wù)的有序開展，才能實(shí)現(xiàn)有好有快地發(fā)展。目前，雖然我們都十分重視規(guī)劃的作用，制定了詳細(xì)的零售業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃、人力資源規(guī)劃、員工激勵(lì)規(guī)劃等，明確了業(yè)務(wù)發(fā)展的手段和措施，但在實(shí)際運(yùn)行中往往是規(guī)劃是規(guī)劃、運(yùn)行是運(yùn)行，沒有實(shí)現(xiàn)規(guī)劃統(tǒng)領(lǐng)業(yè)務(wù)發(fā)展的目的，業(yè)務(wù)運(yùn)行中隨意性較大，有時(shí)顯得雜亂無(wú)章。規(guī)劃的目的是有計(jì)劃的實(shí)施，必須堅(jiān)持規(guī)劃先行的原則，特別是在具體項(xiàng)目規(guī)劃中更要提前明確相關(guān)原則和方法，確保按照規(guī)劃有序開展。并要不定期地跟蹤和分析，及時(shí)解決規(guī)劃執(zhí)行中的偏差，要有嚴(yán)格的制度和配套的資源，確保按照規(guī)劃實(shí)現(xiàn)中長(zhǎng)期目標(biāo)，保證零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的落實(shí)。

第三篇：零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型指引(02號(hào))

零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型指引（02號(hào)）――試行網(wǎng)點(diǎn)彈性排班制

一、實(shí)行網(wǎng)點(diǎn)彈性排班的必要性

目前,我行網(wǎng)點(diǎn)之間、網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)柜員之間和不同營(yíng)業(yè)時(shí)間之間普遍存在客流峰值差異、柜員忙閑不均現(xiàn)象，不能根據(jù)每天業(yè)務(wù)量的波動(dòng)來(lái)靈活安排網(wǎng)點(diǎn)排班分流，造成客戶排隊(duì)等候時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，影響客戶滿意度。根據(jù)我行與美國(guó)銀行合作的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目試點(diǎn)情況看，為解決上述問(wèn)題，應(yīng)在網(wǎng)點(diǎn)實(shí)行彈性排班。彈性排班也是包括美國(guó)銀行在內(nèi)的國(guó)際先進(jìn)銀行的的通行做法。

彈性排班是根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)量的變化，靈活安排工作班次和不同上下班時(shí)間等勞動(dòng)組合方式,使其能適應(yīng)不斷變化的實(shí)際業(yè)務(wù)需要并使員工工作效率最大化的排班方式。結(jié)合我行的實(shí)際情況,網(wǎng)點(diǎn)彈性排班的基本定義為:在定量分析網(wǎng)點(diǎn)客戶流量和柜臺(tái)交易量的基礎(chǔ)上,確定網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)柜員的單位勞動(dòng)生產(chǎn)率,以此配備各崗位員工,同時(shí)運(yùn)用統(tǒng)計(jì)模型對(duì)網(wǎng)點(diǎn)在營(yíng)業(yè)日內(nèi)不同時(shí)段以及周、月、年的客流量和交易量的歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析,摸索變化規(guī)律,從而使網(wǎng)點(diǎn)能根據(jù)客戶量情況進(jìn)行靈活服務(wù),設(shè)置彈性服務(wù)柜臺(tái),避免同一網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)、同一區(qū)域網(wǎng)點(diǎn)間出現(xiàn)忙閑不一的局面, 有效緩解單個(gè)柜臺(tái)服務(wù)壓力,確保業(yè)務(wù)資源得到最有效利用,減少客戶等候時(shí)間,從而提高網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷服務(wù)能力和客戶滿意度。

二、網(wǎng)點(diǎn)彈性排班的實(shí)施步驟 根據(jù)我行與美國(guó)銀行共同實(shí)施的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目成果,建議試點(diǎn)行按照以下步驟實(shí)施網(wǎng)點(diǎn)彈性排班:(一)確定實(shí)施范圍

根據(jù)轄下網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)量、客戶量及網(wǎng)點(diǎn)工作人員數(shù)量等因素,確定網(wǎng)點(diǎn)彈性排班的實(shí)施范圍,可確定在轄內(nèi)全部網(wǎng)點(diǎn)實(shí)施或僅在位于城市繁華區(qū)域、大型社區(qū)等客戶流量大的網(wǎng)點(diǎn)實(shí)施。實(shí)施范圍確定階段應(yīng)在一周內(nèi)完成。

(二)測(cè)量、分析相關(guān)數(shù)據(jù)

通過(guò)分析排號(hào)機(jī)、DCC系統(tǒng)提供的相關(guān)信息和參考經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù),統(tǒng)計(jì)出網(wǎng)點(diǎn)客戶數(shù)量的時(shí)間分布情況、網(wǎng)點(diǎn)窗口開放數(shù)量的時(shí)間分布情況、客戶等待辦理業(yè)務(wù)的時(shí)間分布情況、客戶因等待時(shí)間過(guò)長(zhǎng)的放棄率情況以及網(wǎng)點(diǎn)間上述指標(biāo)的差異情況,深入分析存在的問(wèn)題并提出相應(yīng)的解決方案。測(cè)量分析階段應(yīng)在四周內(nèi)完成。

(三)制定詳細(xì)的排班計(jì)劃

根據(jù)第二步測(cè)量階段所得出的結(jié)論,確定轄內(nèi)網(wǎng)點(diǎn)彈性排班的具體實(shí)施方式和實(shí)施細(xì)則(可根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)間情況的差異采用不同的排班方式),并制定具體的時(shí)間安排表。排班表的制定應(yīng)在兩周內(nèi)完成。

(四)成效檢驗(yàn)

在試行期間,可根據(jù)實(shí)際實(shí)施情況，對(duì)排班表進(jìn)行調(diào)整，保證該表的合理性和可操作性，并在實(shí)施后，定期將重要指標(biāo)數(shù)值與原始測(cè)量結(jié)果進(jìn)行對(duì)比,檢驗(yàn)網(wǎng)點(diǎn)彈性排班計(jì)劃的實(shí)施成效。評(píng)價(jià)指標(biāo)有客戶滿意度、客戶等候時(shí)間、客戶放棄率等?？蛻魸M意度：滿意的客戶占客戶總數(shù)的比率。客戶等候時(shí)間：客戶取號(hào)至客戶所取號(hào)碼被叫的時(shí)間。客戶放棄率：客戶所取號(hào)碼被叫時(shí)客戶已經(jīng)離開的客戶數(shù)占客戶總數(shù)的比率。

三、積極探索多種網(wǎng)點(diǎn)彈性排班的實(shí)現(xiàn)方式

（一）同一網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)的彈性排班。充分利用網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)資源,在不增加網(wǎng)點(diǎn)人員，同時(shí)使網(wǎng)點(diǎn)人員每周工作時(shí)間總量不變的前提下,網(wǎng)點(diǎn)可通過(guò)將柜臺(tái)對(duì)外營(yíng)業(yè)時(shí)間分成幾類，根據(jù)不同時(shí)間客流量情況靈活安排服務(wù)窗口,區(qū)別各柜臺(tái)對(duì)外營(yíng)業(yè)時(shí)間,每類柜臺(tái)按不同的時(shí)間上下班，定期輪換，客流高峰時(shí)段利用網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部人員增加對(duì)外營(yíng)業(yè)柜臺(tái)，使網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)營(yíng)銷能力和工作效率均得到有效提高。

（二）同一區(qū)域內(nèi)的彈性排班。充分利用同城或同一管轄行內(nèi)的業(yè)務(wù)資源, 在保證員工每周工作時(shí)間總量不變的前提下,根據(jù)不同網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)量的情況，通過(guò)各種途徑在客流高峰期從本網(wǎng)點(diǎn)外統(tǒng)一調(diào)配人員,增加服務(wù)窗口數(shù)量,增加營(yíng)銷機(jī)會(huì),從而提高網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)能力和效率,提高客戶滿意度。

四、實(shí)行彈性排班的支持保障

（一）高度重視,認(rèn)真組織,成立網(wǎng)點(diǎn)彈性排班領(lǐng)導(dǎo)小組。各行要高度重視，成立由分管行領(lǐng)導(dǎo)任組長(zhǎng)、相關(guān)部門參加的領(lǐng)導(dǎo)小組。相關(guān)部門要密切配合、分工協(xié)作，確保排班工作取得預(yù)期效果。

(二)統(tǒng)一調(diào)配資源,加強(qiáng)集中管理和風(fēng)險(xiǎn)控制。根據(jù)行領(lǐng)導(dǎo)關(guān)于“零售業(yè)務(wù)重心要下沉,資源要下到一線”的指示精神,各行要從全局出發(fā),做好網(wǎng)點(diǎn)資源的統(tǒng)一調(diào)度和調(diào)配工作,加強(qiáng)集中管理,確保業(yè)務(wù)資源向網(wǎng)點(diǎn)傾斜,確保網(wǎng)點(diǎn)彈性排班所需的資源配置。要安排好網(wǎng)點(diǎn)彈性排班涉及到的押運(yùn)、交接班等后臺(tái)支持保障工作，要研究彈性排班中的交接班、柜員卡管理、現(xiàn)金、印章、重控等方面的管理措施，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范。

(三)加強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)知識(shí)和技能培訓(xùn)。各行要加強(qiáng)對(duì)員工，尤其是非網(wǎng)點(diǎn)人員的網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)知識(shí)和技能的培訓(xùn)。原來(lái)沒有從事個(gè)人銀行業(yè)務(wù)的人員上崗前,要按總行有關(guān)規(guī)定進(jìn)行上崗培訓(xùn)，達(dá)標(biāo)后正式上崗。

第四篇：商業(yè)銀行零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的思考

商業(yè)銀行零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的思考

一、我國(guó)商業(yè)銀行開展零售銀行業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀

(一)零售銀行業(yè)務(wù)的涵義按照服務(wù)對(duì)象來(lái)分,銀行業(yè)務(wù)分為批發(fā)銀行業(yè)務(wù)和零售銀行業(yè)務(wù)。批發(fā)銀行業(yè)務(wù)是銀行對(duì)大企業(yè)或者國(guó)家開展的金額巨大的銀行業(yè)務(wù)。零售銀行業(yè)務(wù)指商業(yè)銀行運(yùn)用現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)理念,依托高科技手段,向個(gè)人、家庭和中小企業(yè)提供的綜合性、一體化的金融服務(wù),包括存取款、貸款、結(jié)算、匯兌、投資理財(cái)?shù)葮I(yè)務(wù)。(二)我國(guó)零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展機(jī)遇巨大伴隨中國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速成長(zhǎng),中國(guó)的富裕群體也形成并呈現(xiàn)穩(wěn)步上升勢(shì)頭,中產(chǎn)階級(jí)興起、個(gè)人收入和資產(chǎn)的上漲使得個(gè)人客戶對(duì)零售產(chǎn)品和服務(wù)的需求不斷增加。據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局調(diào)查,預(yù)計(jì)到2010年,中國(guó)將有25%的城市家庭步入中產(chǎn)階層,而據(jù)中國(guó)財(cái)富管理論壇統(tǒng)計(jì),目前金融資產(chǎn)在10萬(wàn)美元以上的中國(guó)家庭大約有300萬(wàn)戶,中國(guó)持有流動(dòng)性資產(chǎn)(現(xiàn)金、有價(jià)證券、非自住住宅等)超過(guò)100萬(wàn)美元以上的人群約為30萬(wàn)人。由此可見,零售銀行業(yè)務(wù)客戶群體廣大,利潤(rùn)空間充足,而且具有收益穩(wěn)定、風(fēng)險(xiǎn)分散的特點(diǎn)。發(fā)達(dá)國(guó)家零售銀行業(yè)務(wù)利潤(rùn)占了銀行總利潤(rùn)的50%以上,而在我國(guó)這一比例不到20%,發(fā)展?jié)摿薮蟆?/p>

(三)零售銀行業(yè)務(wù)已成為我國(guó)銀行業(yè)的發(fā)展方向與競(jìng)爭(zhēng)熱點(diǎn)國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行對(duì)于零售業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。據(jù)預(yù)測(cè),批發(fā)銀行業(yè)務(wù)在商業(yè)銀行全部收入的占比將由現(xiàn)在的80%下降到50%以下,而零售業(yè) 務(wù)和中間業(yè)務(wù)收入將提高到50%以上。隨著消費(fèi)者金融市場(chǎng)的急劇擴(kuò)大,以及商業(yè)銀行自身增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力、提高收益水平等內(nèi)在動(dòng)力的驅(qū)使,許多商業(yè)銀行開始重新審視并大舉進(jìn)軍零售銀行業(yè)務(wù),零售銀行正在成為各銀行爭(zhēng)奪的高地。招商銀行前行長(zhǎng)馬蔚華說(shuō):銀行不做對(duì)公,現(xiàn)在沒飯吃,但如果不做對(duì)私,則將來(lái)沒飯吃。而隨著2006年底銀行業(yè)全面開放,外資銀行加速了在中國(guó)的擴(kuò)張步伐,在其先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念、成熟的產(chǎn)品和服務(wù)、強(qiáng)大的創(chuàng)新實(shí)力和豐富的市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)的推動(dòng)和支持下,不斷拓寬零售銀行服務(wù)渠道和業(yè)務(wù)品種,使國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行面臨新的挑戰(zhàn)。

(四)國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行零售網(wǎng)點(diǎn)現(xiàn)狀

1.網(wǎng)點(diǎn)和人員數(shù)量。國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量多,分布廣,從業(yè)人員數(shù)量大。2008年末,全國(guó)銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)總數(shù)(含綜合性網(wǎng)點(diǎn)、不含離行式自助銀行)達(dá)到179753家,網(wǎng)點(diǎn)員工數(shù)量超過(guò)70萬(wàn)人,這是商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)的重要場(chǎng)所和重要力量。

2.業(yè)務(wù)開展情況。國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)主要從事傳統(tǒng)的存取款、結(jié)算業(yè)務(wù),增值產(chǎn)品逐漸增多,但總體上看仍然偏少。傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的價(jià)格比較低甚至是免費(fèi)服務(wù),如果考慮網(wǎng)點(diǎn)各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)成本,眾多網(wǎng)點(diǎn)盈利能力不強(qiáng)。

3.客戶服務(wù)狀況。國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行的網(wǎng)點(diǎn)擁有龐大的客戶資源,但是銀行網(wǎng)點(diǎn)提供的產(chǎn)品和服務(wù)同質(zhì)化的現(xiàn)象非常明顯,越來(lái)越難以滿足不同層次的客戶多樣化的需求。由于缺乏差別化的產(chǎn)品和服務(wù),不同銀行之間只能通過(guò)加大營(yíng)銷成本或降低服務(wù)價(jià)格來(lái)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng),造成 了營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)收益率低下。

4.員工素質(zhì)現(xiàn)狀。目前國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的員工主要以柜臺(tái)業(yè)務(wù)操作為主,強(qiáng)調(diào)的是效率和準(zhǔn)確性,業(yè)務(wù)技能比較單一,沒有太多的技術(shù)含量?；鶎泳W(wǎng)點(diǎn)急缺高素質(zhì)的客戶經(jīng)理,部分網(wǎng)點(diǎn)雖然配備客戶經(jīng)理,也僅僅是承擔(dān)了客戶引導(dǎo)、業(yè)務(wù)分流、解答疑問(wèn)的作用,專業(yè)化程度和業(yè)務(wù)水平不高。

5.運(yùn)營(yíng)效率。客戶需求多樣化帶來(lái)業(yè)務(wù)的多樣性和復(fù)雜性,雖然信息技術(shù)運(yùn)用水平不斷提高,但是由于經(jīng)營(yíng)理念、業(yè)務(wù)流程的落后,銀行網(wǎng)點(diǎn)的運(yùn)營(yíng)效率仍然比較低下,客戶排隊(duì)現(xiàn)象仍然比較突出,也影響了客戶滿意度。

二、國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行實(shí)施零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的必然性

國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行零售網(wǎng)點(diǎn)的轉(zhuǎn)型,就是通過(guò)重新定位網(wǎng)點(diǎn)崗位職責(zé)、優(yōu)化業(yè)務(wù)操作流程、塑造網(wǎng)點(diǎn)精神、改造網(wǎng)點(diǎn)環(huán)境等措施,將零售網(wǎng)點(diǎn)功能由現(xiàn)在的核算交易主導(dǎo)型向營(yíng)銷服務(wù)主導(dǎo)型的轉(zhuǎn)變,從而實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)改善服務(wù)效率,增強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)銷售能力,提升客戶滿意度,提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)。國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行進(jìn)行零售銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型具有必然性:(一)傳統(tǒng)的銀行網(wǎng)點(diǎn)已無(wú)法滿足零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展需要零售銀行業(yè)務(wù)銷售渠道一般有三個(gè),即物理網(wǎng)點(diǎn)、電子銀行、銷售團(tuán)隊(duì)。雖然近年來(lái)國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行的電子銀行、業(yè)務(wù)直銷團(tuán)隊(duì)渠道發(fā)展迅速,但是,零售銀行80%以上的業(yè)務(wù)是通過(guò)物理網(wǎng)點(diǎn)銷售的,傳統(tǒng)的物理分支網(wǎng)點(diǎn)在各種分銷渠道中仍然具有難以取代的地位。但是,傳統(tǒng)的銀行網(wǎng)點(diǎn)屬于交易核算型網(wǎng)點(diǎn),其功能單

一、運(yùn)行效率低下,并不能滿足零 售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的需要,必須進(jìn)行轉(zhuǎn)型。

(二)零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型是應(yīng)對(duì)日益激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的必然選擇銀行市場(chǎng)開放后外資銀行加快了在中國(guó)的擴(kuò)張步伐,且在網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張中瞄準(zhǔn)發(fā)達(dá)地區(qū)的高端理財(cái)市場(chǎng);眾多股份制中小銀行加大了網(wǎng)點(diǎn)渠道擴(kuò)張和建設(shè)的力度,吸引了許多普通用戶。由于金融業(yè)務(wù)監(jiān)管的嚴(yán)格和規(guī)范,商業(yè)銀行不可能在產(chǎn)品價(jià)格(如利率、服務(wù)費(fèi))上做文章,而只能通過(guò)提高服務(wù)水平來(lái)提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,而作為營(yíng)銷主渠道的零售網(wǎng)點(diǎn),網(wǎng)點(diǎn)功能是否豐富、布局是否合理、服務(wù)質(zhì)量是否過(guò)硬、效率是否足夠高,直接影響了競(jìng)爭(zhēng)的成敗。

(三)零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型是提高銀行客戶滿意度的必然途徑客戶期待產(chǎn)品的多樣化,而許多銀行基本是跟風(fēng)者,看見他行推出新產(chǎn)品也跟隨推出,沒有自己的特色;如果客戶需求不能在網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)中得到體現(xiàn)和滿足,則會(huì)導(dǎo)致客戶忠誠(chéng)度的降低和客戶的流失,給銀行帶來(lái)巨大的損失,這要求網(wǎng)點(diǎn)從傳統(tǒng)交易型的渠道轉(zhuǎn)化為提升客戶滿意度并增強(qiáng)銷售力的重要渠道。

(四)零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型是提升網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)效率的必然方式這幾年社會(huì)上熱議的銀行排長(zhǎng)隊(duì)現(xiàn)象,反映出目前國(guó)內(nèi)銀行業(yè)服務(wù)水平和能力還未跟上形勢(shì)發(fā)展需要。由于交易與后臺(tái)處理效率較低,銀行網(wǎng)點(diǎn)人員用于創(chuàng)造價(jià)值的營(yíng)銷活動(dòng)時(shí)間少,絕大部分時(shí)間都用于交易、后臺(tái)處理與行政管理等低附加值的業(yè)務(wù)上。如果不從流程和運(yùn)營(yíng)上提升網(wǎng)點(diǎn)效率,將持續(xù)影響銀行網(wǎng)點(diǎn)的銷售和盈利水平。

三、國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行推進(jìn)零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的主要舉措 目前,國(guó)內(nèi)大多數(shù)銀行都逐步意識(shí)到零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的重大意義。進(jìn)行過(guò)或者正在進(jìn)行零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的銀行包括四大國(guó)有商業(yè)銀行、招商銀行、中國(guó)民生銀行等。以中國(guó)建設(shè)銀行和中國(guó)民生銀行為例: 1.中國(guó)建設(shè)銀行

2006年開始進(jìn)行零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型,從更新經(jīng)營(yíng)理念、運(yùn)用科學(xué)方法以及建設(shè)專業(yè)隊(duì)伍等三個(gè)方面入手,以增強(qiáng)核心市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力為目標(biāo),圍繞著客戶服務(wù)、產(chǎn)品創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)管理和營(yíng)運(yùn)支持等四大能力的提升,累計(jì)開展了136個(gè)戰(zhàn)略協(xié)助項(xiàng)目和737個(gè)自主流程優(yōu)化及標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)項(xiàng)目,在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、重點(diǎn)產(chǎn)品營(yíng)銷和流程優(yōu)化上取得了豐碩成果。繼轉(zhuǎn)型一代合作項(xiàng)目成功推廣之后,2008年,建設(shè)銀行和美國(guó)銀行著手開展零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型二代合作項(xiàng)目試點(diǎn),二代項(xiàng)目更注重客戶差別化、專業(yè)化的理財(cái)需要。2.中國(guó)民生銀行

民生銀行通過(guò)推行SOP標(biāo)準(zhǔn)化,網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)業(yè)能力得到大幅提高,網(wǎng)點(diǎn)人員的營(yíng)銷意識(shí)得到進(jìn)一步加強(qiáng)。近年來(lái),民生銀行更加注重網(wǎng)點(diǎn)的運(yùn)營(yíng)能力,并關(guān)注由客戶滿意引致的客戶忠誠(chéng)度提高,引入六西格瑪方法論,提升網(wǎng)點(diǎn)配套服務(wù)能力,開始了新一輪的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型。

四、進(jìn)一步推動(dòng)銀行零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的建議簡(jiǎn)要分析可發(fā)現(xiàn),目前各家商業(yè)銀行對(duì)于網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型主要以網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)的標(biāo)準(zhǔn)化為主,包括物理改造標(biāo)準(zhǔn)化、VI標(biāo)準(zhǔn)化、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)化等。這些措施在一定程度上幫助各家商業(yè)銀行獲得了競(jìng)爭(zhēng)力,但在實(shí)際推行中由于地域的差異、面對(duì)客戶的差異、由上至下推行方式等因素,標(biāo)準(zhǔn)化的改造思路 有時(shí)與網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、客戶的實(shí)際需求存在差異甚至相悖,因此尋求更加優(yōu)化的轉(zhuǎn)型措施成為各家商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)條線的心聲,以下對(duì)如何進(jìn)一步推動(dòng)銀行零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的提出幾點(diǎn)建議:(一)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型是網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的先決條件

1.積極開展創(chuàng)新,重塑零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品。商業(yè)銀行要加大產(chǎn)品研發(fā)投入和市場(chǎng)營(yíng)銷力度,加快推出增值業(yè)務(wù)品種,并主動(dòng)引導(dǎo)客戶需求。如推廣收益較高、風(fēng)險(xiǎn)較小的貨幣兌換業(yè)務(wù)、理財(cái)?shù)葮I(yè)務(wù);大力開展貼近民生、低風(fēng)險(xiǎn)的個(gè)人類資產(chǎn)業(yè)務(wù),如個(gè)人住房貸款、個(gè)人質(zhì)押貸款等;此外還應(yīng)在現(xiàn)有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上進(jìn)行組合創(chuàng)新,提升附加價(jià)值。2.測(cè)定傳統(tǒng)業(yè)務(wù)價(jià)格,加強(qiáng)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整。銀行應(yīng)在計(jì)算傳統(tǒng)業(yè)務(wù)服務(wù)成本的基礎(chǔ)上,重新測(cè)定傳統(tǒng)業(yè)務(wù)價(jià)格,提高傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)度。對(duì)于附加值低又大量占用柜面人力資源的業(yè)務(wù),要通過(guò)價(jià)格杠桿,進(jìn)行分流;對(duì)于綜合貢獻(xiàn)為虧損的業(yè)務(wù)品種,要逐步退出。要把網(wǎng)點(diǎn)有限的資源集中在高附加值業(yè)務(wù)和增值業(yè)務(wù)上,形成以高附加值業(yè)務(wù)為主的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。

3.著重培養(yǎng)增值業(yè)務(wù)客戶需求。目前國(guó)內(nèi)金融市場(chǎng)尚不成熟,金融客戶對(duì)增值業(yè)務(wù)的了解和需求不足,因此,既要依托產(chǎn)品的創(chuàng)新,為客戶提供多樣化的選擇,更要發(fā)揮營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)客戶經(jīng)理的作用,了解客戶真實(shí)想法,培養(yǎng)、激發(fā)客戶的業(yè)務(wù)需求,使客戶對(duì)于零售網(wǎng)點(diǎn)產(chǎn)生信任感,促進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)和銷售能力提高。

4.解決傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的龐大需求。要大力增加ATM、網(wǎng)上銀行、呼叫中心、電話銀行等自助渠道,制定低于人工服務(wù)的差別化價(jià)格策略, 提高使用規(guī)模,分流柜面壓力,降低營(yíng)運(yùn)成本,擴(kuò)大服務(wù)能力。提高服務(wù)價(jià)格特別是人工服務(wù)價(jià)格,降低部分無(wú)效需求,對(duì)部分業(yè)務(wù)實(shí)行外包。

(二)客戶轉(zhuǎn)型是網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的重要目標(biāo)

1.實(shí)施客戶甄選,明確目標(biāo)客戶。麥肯錫調(diào)查顯示,未來(lái)幾年,占個(gè)人客戶2%的富?？蛻艉?8%的大眾富?？蛻魧?lái)93%的個(gè)人銀行業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)度。商業(yè)銀行的資源是有限的,不可能同時(shí)滿足市場(chǎng)上所有客戶的需求。因此,商業(yè)銀行不能把有限的資源分散在沒有經(jīng)過(guò)戰(zhàn)略選擇的客戶上,而是應(yīng)該集中資源做好對(duì)銀行價(jià)值貢獻(xiàn)大的客戶。要加強(qiáng)客戶管理信息系統(tǒng)建設(shè),通過(guò)建立客戶貢獻(xiàn)度分析模型,綜合計(jì)算一定時(shí)期客戶對(duì)銀行的貢獻(xiàn)程度,并據(jù)此將客戶劃分為高價(jià)值客戶、一般價(jià)值客戶、潛在價(jià)值客戶和低價(jià)值客戶。

2.對(duì)不同客戶實(shí)施差別化服務(wù)策略。對(duì)客戶進(jìn)行甄選、分層后,銀行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)應(yīng)對(duì)不同貢獻(xiàn)度的客戶,采取差別化的服務(wù)策略。對(duì)于高價(jià)值的客戶,要進(jìn)一步強(qiáng)化客戶的維護(hù),通過(guò)提供優(yōu)惠服務(wù)、增值服務(wù),在不斷提升客戶價(jià)值的同時(shí)提高客戶對(duì)銀行的貢獻(xiàn)度。對(duì)于一般價(jià)值客戶,要注意維護(hù)客戶關(guān)系,提高客戶的忠誠(chéng)度。對(duì)于潛在客戶,著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)效益適當(dāng)投入資源;而對(duì)于低價(jià)值客戶,應(yīng)采取放棄、限制或強(qiáng)制提升的策略,如不再向其促銷,限制其使用某些高成本的服務(wù)等。

3.重視客戶潛在價(jià)值,培育中端客戶。銀行要從客戶終身價(jià)值的長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來(lái)看待,對(duì)客戶從不同的人生階段提供不同的銀行服務(wù),促 使其成為銀行的/終身客戶0。和高端客戶相比,中端客戶的數(shù)量更加龐大,隨著財(cái)富積累,其相當(dāng)一部分會(huì)轉(zhuǎn)化為高端客戶,因此,銀行還應(yīng)該對(duì)中端客戶給予足夠的重視,通過(guò)相應(yīng)的產(chǎn)品、營(yíng)銷方式爭(zhēng)奪市場(chǎng)先機(jī)。

(三)服務(wù)轉(zhuǎn)型是網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

1.轉(zhuǎn)變觀念,認(rèn)識(shí)到位。服務(wù)是產(chǎn)品營(yíng)銷的重要環(huán)節(jié),一方面,商業(yè)銀行要奉行以客戶為中心的理念,每名員工都要樹立為客戶服務(wù)的宗旨,為客戶提供最佳服務(wù);另一方面,商業(yè)銀行還要形成差別化服務(wù)的觀念,根據(jù)不同類型客戶進(jìn)行有針對(duì)性、與之成本付出相匹配的服務(wù)。

2.大力實(shí)施差別化服務(wù)。

一是差別化的服務(wù)方式。對(duì)于普通客戶,通過(guò)普通的柜面人員、大堂客戶經(jīng)理、自助設(shè)備的服務(wù)來(lái)滿足;中高端客戶主要由客戶經(jīng)理通過(guò)一對(duì)一的服務(wù),花費(fèi)更多的時(shí)間和精力進(jìn)行需求分析、溝通,發(fā)掘更多的交易機(jī)會(huì),還可以對(duì)中高端客戶發(fā)放VIP卡,持卡客戶到銀行網(wǎng)點(diǎn)辦理業(yè)務(wù)無(wú)需排隊(duì)等候服務(wù)。

二是差別化的服務(wù)硬件。如私密性是中高端客戶辦理銀行業(yè)務(wù)的一項(xiàng)重要需求,營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)要設(shè)立專門服務(wù)區(qū)域來(lái)保證中高端客戶的這個(gè)需求,同時(shí)在設(shè)臵的舒適性、檔次上應(yīng)更加講究,服務(wù)功能更加全面。而普通客戶,則立足于在大堂來(lái)完成各項(xiàng)業(yè)務(wù)。

三是差別化的服務(wù)價(jià)格。如匯豐銀行總部推出的0卓越理財(cái)0,最低存款余額為50萬(wàn)港元,手續(xù)費(fèi)每月40港元,但余額達(dá)到100萬(wàn)港 元的可免手續(xù)費(fèi)。3.塑造優(yōu)質(zhì)服務(wù)品牌。

一是要善于集中優(yōu)勢(shì)。一家銀行不可能所有的產(chǎn)品和服務(wù)都能夠做到市場(chǎng)份額最大,銀行要選擇自己占優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品和服務(wù),并努力擴(kuò)大市場(chǎng)份額,擴(kuò)大客戶的認(rèn)可。

二是要加強(qiáng)服務(wù)創(chuàng)新。銀行的創(chuàng)新力度越大,新產(chǎn)品越多,服務(wù)方式越新穎,就越能引起客戶的關(guān)注,在客戶心目中樹立品牌。

三是要克服服務(wù)同質(zhì)化。要善于對(duì)本行的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行全面的行業(yè)同向比較分析,并通過(guò)不斷優(yōu)化,提高客戶對(duì)本行品牌的認(rèn)可。

四是要建立客戶口碑。要全心全力服務(wù)好有影響力的客戶,建立優(yōu)良口碑,并通過(guò)客戶把品牌的信息傳遞和發(fā)散出去。(四)員工轉(zhuǎn)型, 是網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的重要保障

1.明確員工崗位職責(zé)。傳統(tǒng)的銀行網(wǎng)點(diǎn)工作崗位一般包括負(fù)責(zé)人、會(huì)計(jì)主管、柜員三大類, 這對(duì)于以往的交易核算型網(wǎng)點(diǎn)而言已經(jīng)能夠滿足需要, 而當(dāng)網(wǎng)點(diǎn)向營(yíng)銷服務(wù)型轉(zhuǎn)型后, 則應(yīng)有針對(duì)性地進(jìn)行崗位重新設(shè)計(jì), 增加客戶經(jīng)理、大堂經(jīng)理崗位, 同時(shí)可根據(jù)所經(jīng)辦業(yè)務(wù)復(fù)雜程度, 將柜員崗位分為高級(jí)柜員和普通柜員崗位, 從而使網(wǎng)點(diǎn)人員的職責(zé)明晰化。

2.促進(jìn)操作型員工向營(yíng)銷型員工的轉(zhuǎn)變。網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型以后, 除了日常的業(yè)務(wù)辦理之外, 營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)員工的主要工作是營(yíng)銷客戶和維護(hù)客戶關(guān)系, 因此, 應(yīng)著力培養(yǎng)員工以下方面素質(zhì)和能力: 一是熟練掌握銀行產(chǎn)品知識(shí)和業(yè)務(wù)技能, 贏得客戶信任;二是具有良好溝通能 力, 善于把握客戶心理, 提高銷售成功率;三是能夠迅速識(shí)別客戶, 根據(jù)客戶情況把握不同的需求;四是能夠比較準(zhǔn)確分析市場(chǎng)的變化趨勢(shì), 并根據(jù)市場(chǎng)變化向客戶提出建議;五是具有誠(chéng)實(shí)守信的品行, 避免為了短期利益而生硬營(yíng)銷或損害客戶利益的行為。3.加強(qiáng)客戶經(jīng)理配備。國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行客戶經(jīng)理承擔(dān)的高端客戶太多, 難以做到為客戶提供滿意的服務(wù), 應(yīng)努力實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)方式由一對(duì)多為主向一對(duì)一為主的轉(zhuǎn)變。國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行應(yīng)該通過(guò)調(diào)整員工結(jié)構(gòu)、收縮營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、壓縮低端客戶柜臺(tái)等方式, 盡快提高客戶經(jīng)理數(shù)量, 以更好地滿足廣大中高端客戶的服務(wù)需求。

4.培養(yǎng)專業(yè)化的網(wǎng)點(diǎn)員工。一是建立健全網(wǎng)點(diǎn)員工資格認(rèn)證和持證上崗制, 要求客戶經(jīng)理至少具有注冊(cè)理財(cái)師、代理保險(xiǎn)業(yè)務(wù)資格證書或證券投資資格證書等一種或多種資格證書, 要求柜員至少具有一種相關(guān)業(yè)務(wù)崗位資格證書。二是加大培訓(xùn)力度, 委托行內(nèi)培訓(xùn)中心、行外專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行脫產(chǎn)培訓(xùn), 或者通過(guò)/ 跟班學(xué)習(xí)0 的方式, 加大網(wǎng)點(diǎn)員工的培訓(xùn)力度。三是組建客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì), 既提高服務(wù)效果,又培養(yǎng)員工。

第五篇：建行零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型啟示

建行零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型啟示

市分行電子銀行部

建行零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型始于其與美國(guó)銀行的合作項(xiàng)目。建行零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型就是通過(guò)運(yùn)用“六西格瑪”管理技術(shù)測(cè)量分析網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)流程中影響客戶滿意和產(chǎn)品銷售的主要原因，以此重新定位網(wǎng)點(diǎn)崗位職責(zé)、優(yōu)化業(yè)務(wù)操作流程、塑造網(wǎng)點(diǎn)精神、改善網(wǎng)點(diǎn)環(huán)境等，實(shí)現(xiàn)零售網(wǎng)點(diǎn)功能由核算交易主導(dǎo)型向營(yíng)銷服務(wù)主導(dǎo)型轉(zhuǎn)變，從而實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)改善服務(wù)效率、增強(qiáng)銷售能力、提升客戶滿意度、提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力的目標(biāo)。從建行部分網(wǎng)點(diǎn)成功轉(zhuǎn)型分析，有以下四點(diǎn)啟示：

一、把握關(guān)鍵，再造流程

建行通過(guò)與戰(zhàn)略投資者合作，采用“六西格瑪”方法，嚴(yán)格按照步驟實(shí)施項(xiàng)目，并充分做到了“基于事實(shí)和數(shù)據(jù)”對(duì)現(xiàn)有模式進(jìn)行嚴(yán)格的數(shù)據(jù)分析，了解并破解現(xiàn)有模式的弊端，提出新的業(yè)務(wù)流程。問(wèn)題的核心是要以客戶為中心打造標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程，實(shí)施整體流程改進(jìn)，提升網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)和銷售能力，提高客戶滿意度。為此，通過(guò)對(duì)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行功能分區(qū)、新設(shè)個(gè)人業(yè)務(wù)顧問(wèn)、區(qū)分普通及復(fù)雜業(yè)務(wù)、實(shí)行彈性排班等措施，大大提升了客戶滿意度，同時(shí)使網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)效率顯著提高。具體如下：

將營(yíng)業(yè)大廳分成了大堂經(jīng)理工作區(qū)、客戶填單區(qū)、自助設(shè)備區(qū)、客戶等候區(qū)、現(xiàn)金柜員區(qū)、開放式柜臺(tái)區(qū)、客戶體驗(yàn)區(qū)、理財(cái)中心等區(qū)域。通過(guò)分區(qū)，改變了原先柜臺(tái)功能定位雷同、客戶隨機(jī)分布在各柜臺(tái)辦理業(yè)務(wù)的相對(duì)無(wú)序狀況，從總體上改善了客戶等待時(shí)間的分布，提高了服務(wù)效率，提升了客戶滿意度。

客戶一上門，就有大堂經(jīng)理上前了解客戶的需求，然后將客戶交易分類為簡(jiǎn)單交易和復(fù)雜交易。一般存取款、繳費(fèi)等屬于簡(jiǎn)單交易，由普通柜員負(fù)責(zé)；涉及簽約、理財(cái)和掛失等的業(yè)務(wù)為復(fù)雜交易，由高級(jí)柜員負(fù)責(zé)。具體來(lái)說(shuō)：大堂經(jīng)理指揮協(xié)調(diào)網(wǎng)點(diǎn)各項(xiàng)工作，同時(shí)直接服務(wù)客戶，有針對(duì)性的根據(jù)客戶個(gè)體差異為客戶提供最合適的方案以解決客戶的問(wèn)題,并尋找銷售機(jī)會(huì)。個(gè)人業(yè)務(wù)顧問(wèn)是建行為發(fā)展一流的零售業(yè)務(wù)而創(chuàng)新設(shè)置的，可為客戶提供更為專業(yè)的服務(wù)，賴心細(xì)致地為客戶講解各類專業(yè)知識(shí)，可以發(fā)現(xiàn)銷售機(jī)會(huì)并及時(shí)推銷建行的各類理財(cái)產(chǎn)品，正確引導(dǎo)客戶,讓他們意識(shí)到建行不僅是能幫助他們解決種種問(wèn)題提供方便，更是他們值得信賴的專業(yè)理財(cái)專家。高級(jí)柜員主要處理一些比較復(fù)雜的柜面問(wèn)題,需要更加專業(yè)的業(yè)務(wù)能力。普通柜員則快速、高效、準(zhǔn)確地完成簡(jiǎn)單業(yè)務(wù)以保證網(wǎng)點(diǎn)的正常運(yùn)營(yíng)。

在柜面窗口供應(yīng)量、崗位設(shè)置、環(huán)境設(shè)施等方面進(jìn)行了改進(jìn)。如排班制度改為彈性制。過(guò)去，無(wú)論客流量多少，柜面窗口的開設(shè)量都是固定不變的，現(xiàn)在柜面的開窗數(shù)量根據(jù)客流量與高峰低谷時(shí)間進(jìn)行彈性調(diào)整。

二、軟硬兼施，上行下效

全面實(shí)施視覺形象建設(shè)工程。網(wǎng)點(diǎn)的營(yíng)業(yè)大廳以建行的企業(yè)色---藍(lán)色為主基調(diào)，通過(guò)藍(lán)色模塊的組合，分隔出不同的區(qū)域：引導(dǎo)區(qū)、等候區(qū)、封閉式柜臺(tái)、開放式柜臺(tái)、個(gè)人理財(cái)中心和自助銀行等。在顯眼的地方懸掛各種功能分區(qū)指引、各項(xiàng)業(yè)務(wù)辦理流程以及各式單據(jù)填寫方法的圖示。整個(gè)網(wǎng)點(diǎn)面貌就如目前建設(shè)銀行電視廣告的宣傳語(yǔ)“善建者行，善者建行！”建行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的新面貌結(jié)合其品牌內(nèi)涵，一下子將建設(shè)銀行的形象昭之于眾，能讓人產(chǎn)生較深的印象，并有效識(shí)別了建設(shè)銀行與其它銀行的差異。

加大網(wǎng)點(diǎn)和自助設(shè)備的建設(shè)投入力度。進(jìn)一步拓展電子銀行功能，使大部分網(wǎng)點(diǎn)非現(xiàn)金和票據(jù)業(yè)務(wù)能夠通過(guò)電話銀行、網(wǎng)上銀行等電子銀行手段完成。

根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)需要合理設(shè)置服務(wù)人員。在可能的基礎(chǔ)上，組建了專門業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)（財(cái)富管理中心），在深入理解客戶經(jīng)營(yíng)狀況、財(cái)務(wù)狀況等的基礎(chǔ)上，為客戶提供綜合性的專業(yè)金融服務(wù)方案，并以此帶動(dòng)業(yè)務(wù)逐步從“吃利差”向利差和中間業(yè)務(wù)收入并重轉(zhuǎn)變。

在軟環(huán)境建設(shè)上，建行從領(lǐng)導(dǎo)者開始重視，致力于“以客戶為中心”經(jīng)營(yíng)理念的宣傳與實(shí)踐，除出臺(tái)了許多措施外，黨委成員“從自己做起，從小事做起”更成為全行員工的示范。認(rèn)真推進(jìn)服務(wù)文化建設(shè)，在詮釋、宣傳經(jīng)營(yíng)理念，強(qiáng)化員工服務(wù)意識(shí)，指導(dǎo)和規(guī)范員工服務(wù)行為方面做了大量細(xì)致的工作。同時(shí)重視培養(yǎng)員工的責(zé)任心，一方面通過(guò)營(yíng)造“客戶服務(wù)無(wú)小事”的工作氛圍，對(duì)不同崗位不同業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)提出具體的責(zé)任要求；另一方面，通過(guò)問(wèn)責(zé)處罰，以“切膚”之“痛”來(lái)強(qiáng)化員工的責(zé)任心。

三、互動(dòng)服務(wù)，辦理迅速

首先是“互動(dòng)派號(hào)”。當(dāng)客戶走進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)，大堂經(jīng)理便主動(dòng)迎候，了解客戶需求。如果客戶只是來(lái)網(wǎng)點(diǎn)辦理存取款或繳費(fèi)業(yè)務(wù)，對(duì)于小額存取款和繳費(fèi)，就指導(dǎo)其到自助設(shè)備辦理；大額的存取款，就指導(dǎo)客戶刷存折取號(hào)。對(duì)于來(lái)網(wǎng)點(diǎn)辦理復(fù)雜業(yè)務(wù)的客戶，大堂經(jīng)理審核后便代客戶分類取號(hào)；若是VIP客戶，則刷特制卡而為其取優(yōu)先號(hào)；若是普通客戶，則根據(jù)其業(yè)務(wù)種類（現(xiàn)金、非現(xiàn)金、公積金以及掛失等），派給客戶不同的號(hào)?？蛻裟玫教?hào)，就會(huì)按叫號(hào)機(jī)的指引到相關(guān)窗口辦理業(yè)務(wù)?！盎?dòng)派號(hào)”使業(yè)務(wù)分類與柜員分級(jí)很好結(jié)合，普通柜員辦理簡(jiǎn)單業(yè)務(wù)速度快，高級(jí)柜員處理復(fù)雜業(yè)務(wù)也駕輕就熟。

其次是“事先填單”。在了解客戶來(lái)網(wǎng)點(diǎn)辦理業(yè)務(wù)的具體需求后，由大堂經(jīng)理給辦理復(fù)雜業(yè)務(wù)的客戶分類派號(hào)，然后指導(dǎo)客戶在排隊(duì)等待過(guò)程中，按照該業(yè)務(wù)的要求，事先填寫相關(guān)單證?？蛻舭凑沾筇媒?jīng)理提供的填單樣式，仿照填寫相同的單證，填好后由大堂經(jīng)理審核，錯(cuò)了就改，到窗口辦理業(yè)務(wù)時(shí)，就不會(huì)因臨時(shí)填單而延誤時(shí)間，還能一次通過(guò)。

最后是“自助辦理”。將客戶體驗(yàn)區(qū)由原來(lái)的貴賓區(qū)移到營(yíng)業(yè)大廳，由大堂經(jīng)理引導(dǎo)更多的大眾客戶上機(jī)操作，體驗(yàn)通過(guò)電子渠道辦理業(yè)務(wù)的快捷和方便?，F(xiàn)場(chǎng)的體驗(yàn)，加上大堂經(jīng)理的推銷，一些客戶開始接受并使用電子銀行和自助設(shè)備。此外，將自助服務(wù)區(qū)和營(yíng)業(yè)大廳打通，連成一片，從而方便大堂經(jīng)理“眼觀六路”。只要客戶在使用自助設(shè)備時(shí)出現(xiàn)“故障”，大堂經(jīng)理則馬上過(guò)去指導(dǎo)。這樣，客戶用起來(lái)，也就得心應(yīng)手。

四、實(shí)施具體，轉(zhuǎn)型到位

網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型是一個(gè)系統(tǒng)工程，涉及諸多因素，會(huì)遇到許多困難和阻力，因而組織領(lǐng)導(dǎo)、分層培訓(xùn)和具體措施必須到位。

建行有關(guān)省行分管領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥。領(lǐng)導(dǎo)小組具體負(fù)責(zé)與總行的溝通、對(duì)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型過(guò)程中重大問(wèn)題進(jìn)行決策和安排，對(duì)轉(zhuǎn)型工作進(jìn)行具體指導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)小組除了聽取實(shí)施小組在各個(gè)階段的工作匯報(bào)外，還經(jīng)常到現(xiàn)場(chǎng)，指導(dǎo)解決轉(zhuǎn)型中的具體問(wèn)題。

積極進(jìn)行專題培訓(xùn)是網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型順利推進(jìn)的基礎(chǔ)。對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，并根據(jù)培訓(xùn)對(duì)象的不同在培訓(xùn)時(shí)間、形式、內(nèi)容等方面區(qū)別對(duì)待。除了采用課堂授課、流程演練與現(xiàn)場(chǎng)觀摩等形式外，還把員工分成若干小組，模擬客戶，針對(duì)轉(zhuǎn)型后可能會(huì)遇到的問(wèn)題，進(jìn)行情景演練，效果很好。培訓(xùn)到位，員工對(duì)轉(zhuǎn)型的認(rèn)識(shí)就到位，能按照轉(zhuǎn)型要求進(jìn)行角色定位，提高業(yè)務(wù)技能。

此外，出臺(tái)配套措施，如合理傾斜人、財(cái)、物資源，對(duì)各個(gè)崗位轉(zhuǎn)型前后的變化情況進(jìn)行具體描述，以幫助員工更好理解轉(zhuǎn)型要求；細(xì)化網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范員工服務(wù)言行等。這些措施的實(shí)施，為成功轉(zhuǎn)型奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

[備注] 六西格瑪(Six Sigma)概念于1986年由摩托羅拉公司的比爾〃史密斯提出，此概念屬于品質(zhì)管理范疇，西格瑪（Σ，σ）指統(tǒng)計(jì)學(xué)中的標(biāo)準(zhǔn)差。旨在生產(chǎn)過(guò)程中降低產(chǎn)品及流程的缺陷次數(shù)，防止產(chǎn)品變異，提升品質(zhì)。

零缺陷、六西格瑪管理是一套系統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和管理方法，其核心思想是以客戶為中心，圍繞客戶的滿意和六西格瑪目標(biāo)，改變?nèi)藗冏鋈俗鍪碌膽B(tài)度，引導(dǎo)人們“第一次把正確的事做正確”；關(guān)注消除不增值的活動(dòng)，減少浪費(fèi)，降低成本；指導(dǎo)員工如何科學(xué)的、根本地改善經(jīng)營(yíng)方法，目的是提高客戶的滿意率，提高企業(yè)的凈利潤(rùn)。它既是一個(gè)衡量業(yè)務(wù)流程能力的標(biāo)準(zhǔn)，也是一套業(yè)務(wù)流程不斷優(yōu)化的方法，更是一種卓越的管理哲學(xué)。