第一篇：加快推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型 打造區(qū)域內(nèi)一流零售銀行

加快推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型 打造區(qū)域內(nèi)一流零售銀行

省行在今年4月份召開的全年零售業(yè)務(wù)工作上，進(jìn)一步明確三年內(nèi)打造區(qū)域內(nèi)一流的零售銀行的主導(dǎo)思想，要求全行上下從戰(zhàn)略和全局高度，充分認(rèn)識零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略基點(diǎn)定位的重要意義，全力以赴推進(jìn)零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和發(fā)展，不斷提升零售業(yè)務(wù)的市場競爭力和價值創(chuàng)造力。根據(jù)培訓(xùn)安排，結(jié)合白城行實(shí)際，下面我就加快網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型，打造區(qū)域內(nèi)一流零售銀行講三方面意見。

一、統(tǒng)一思想，凝聚共識，認(rèn)清網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型和打造一流零售銀行的內(nèi)涵和重大意義。何謂零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型？零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型：是指銀行為提升零售業(yè)務(wù)的核心競爭力與可持續(xù)發(fā)展能力，根據(jù)經(jīng)營環(huán)境和條件變化，所進(jìn)行的從經(jīng)營理念、服務(wù)理念、渠道建設(shè)、隊(duì)伍建設(shè)到發(fā)展模式、營銷模式、管理模式、盈利模式和服務(wù)文化體系建設(shè)、綜合性的全面變革。2009年以來，省、市行按照總行的部署全面實(shí)施了零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。硬轉(zhuǎn)型和軟轉(zhuǎn)型一起抓，全市2009年以來（包括今年批復(fù)和立項(xiàng)網(wǎng)點(diǎn)）硬轉(zhuǎn)型網(wǎng)點(diǎn)已達(dá)到20個。軟轉(zhuǎn)型上，先后對全市網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行了文明標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)導(dǎo)入、營銷技能導(dǎo)入。對全市27個網(wǎng)點(diǎn)完成了門牌標(biāo)識更換。對全市17個網(wǎng)點(diǎn)安裝了LED顯示屏，極大地激發(fā)了零售業(yè)務(wù)發(fā)展的活力，有效提升了零售業(yè)務(wù)服務(wù)營銷能力；各項(xiàng)業(yè)務(wù)得到了較快發(fā)展，零售業(yè)務(wù)綜合貢獻(xiàn)度明顯提升，圓滿完成了零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型第一階段的任務(wù)目標(biāo)。

在充分肯定成績的同時，我們必須清醒地看到，一方面相對于工行、建行的差距，我行的零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型尚處于初級階段，網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)水平有待進(jìn)一步提升，服務(wù)營銷能力與價值創(chuàng)造能力亟待有效增強(qiáng)，零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型工作任重而道遠(yuǎn)；另一方面，相對于我行已取得階段性成效的“硬”轉(zhuǎn)型而言，下一階段的“軟”轉(zhuǎn)型工作，要持之以恒，常抓不懈。為此，必須充分認(rèn)識零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的價值與意義，認(rèn)清網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的艱巨性，強(qiáng)勢推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作，正確認(rèn)識轉(zhuǎn)型與打造區(qū)域內(nèi)一流的零售銀行的關(guān)系，如果轉(zhuǎn)型滯后不到位就很難實(shí)現(xiàn)一流的零售銀行。一流零售銀行的標(biāo)志：一流的零售銀行具體體現(xiàn)在“五個一流”。即：產(chǎn)品一流：站在市場前沿，成為客戶需求的引導(dǎo)者和創(chuàng)造者，建立反應(yīng)靈敏、快速響應(yīng)的創(chuàng)新機(jī)制，產(chǎn)品提系覆蓋廣，產(chǎn)品功能全面領(lǐng)先，產(chǎn)品競爭力和品牌美譽(yù)度位居同業(yè)前列。渠道一流：具有以客戶為中心的一體化渠道體系，網(wǎng)點(diǎn)布局以客戶資源分布為標(biāo)準(zhǔn)，網(wǎng)點(diǎn)功能分區(qū)科學(xué)、合理，充分體現(xiàn)客戶分流、服務(wù)分層、產(chǎn)品分銷原則，電子渠道與物理網(wǎng)點(diǎn)有機(jī)結(jié)合，滿足客戶全方位、多時段、跨地域的金融服務(wù)需求。隊(duì)伍一流：按照“專業(yè)化、職業(yè)化”的發(fā)展要求，打造一支具有良好職業(yè)道德、嫻熟專業(yè)技能、較高政策水平和市場競爭力強(qiáng)的零售業(yè)務(wù)經(jīng)營管理隊(duì)伍。服務(wù)一流：全面優(yōu)化營銷服務(wù)體系和業(yè)務(wù)處理流程，有效提升客戶關(guān)系營銷管理水平，建立以客為尊、激

情創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)合作、合規(guī)經(jīng)營、追求卓越的零售服務(wù)文化，客戶滿意度和社會認(rèn)同感名列前茅。業(yè)績一流：持續(xù)優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)，將客戶大行轉(zhuǎn)變成為客戶強(qiáng)行，力求收入規(guī)模、利潤貢獻(xiàn)、經(jīng)濟(jì)資本回報領(lǐng)先同業(yè)，點(diǎn)均、人均創(chuàng)利能力大幅提升，市場競爭處于優(yōu)勢地位。明確了一流的零售銀行的目標(biāo)方向才能快速推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作。

為什么要實(shí)施網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型？

1.網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型是打造“國內(nèi)一流零售銀行”的內(nèi)在要求。網(wǎng)點(diǎn)是銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營的窗口和基礎(chǔ)，隨著同業(yè)競爭的日趨加劇，網(wǎng)點(diǎn)已成為銀行發(fā)展零售業(yè)務(wù)最重要的經(jīng)營資源和服務(wù)營銷平臺。在產(chǎn)品高度同質(zhì)化的今天，網(wǎng)點(diǎn)競爭策略已由過去粗放式的廣種薄收拼規(guī)模，轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在內(nèi)涵式的精細(xì)管理拼服務(wù)。換句話說，也就是由外延擴(kuò)張比拼轉(zhuǎn)化為軟實(shí)力競爭，正因如此，建行、招行相繼啟動了二次轉(zhuǎn)型；工行也始終將網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型作為戰(zhàn)略重點(diǎn)，通過調(diào)整優(yōu)化經(jīng)營結(jié)構(gòu)和客戶結(jié)構(gòu)，加快了網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型步伐。網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型是零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的切入點(diǎn)和落腳點(diǎn)，隨著同業(yè)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的不斷深入，我行既面臨著重大機(jī)遇，也接受著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。按照總行建設(shè)“國內(nèi)一流零售銀行”的戰(zhàn)略目標(biāo)，要打造國內(nèi)“產(chǎn)品一流、渠道一流、隊(duì)伍一流、服務(wù)一流、業(yè)績一流”的零售銀行，就必須全面提升網(wǎng)點(diǎn)軟實(shí)力，建設(shè)客戶關(guān)系營銷管理能力強(qiáng)、客戶滿意度和忠誠度高、服務(wù)營銷和價值創(chuàng)造能力優(yōu)于同業(yè)、服務(wù)品質(zhì)與效率領(lǐng)先同業(yè)的網(wǎng)點(diǎn)。

2.網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型是夯實(shí)零售業(yè)務(wù)發(fā)展基礎(chǔ)，提升網(wǎng)點(diǎn)核心競 3

爭力的現(xiàn)實(shí)需要?？傂?012年初工作會議上，蔣董事長明確提出，要把發(fā)展零售業(yè)務(wù)作為全行的戰(zhàn)略基點(diǎn)。什么是“基點(diǎn)”，現(xiàn)代漢語詞典里的解釋是：中心、重點(diǎn)，指事物發(fā)展的根本和基礎(chǔ)。目前，國際、國內(nèi)銀行業(yè)都把零售業(yè)務(wù)定位為穩(wěn)收入、降風(fēng)險、實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)。這是因?yàn)椋闶蹣I(yè)務(wù)具有客戶群體廣泛，資本占用少，經(jīng)濟(jì)附加值高，風(fēng)險分散，收益穩(wěn)定等特點(diǎn)，能有效抵御經(jīng)濟(jì)周期波動和金融危機(jī)的影響。這一戰(zhàn)略定位，體現(xiàn)了總行黨委對零售業(yè)務(wù)發(fā)展的高度重視與期望，讓全行零售條線的干部員工為之振奮和鼓舞。但是如何發(fā)揮好零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略基點(diǎn)的作用，如何把零售業(yè)務(wù)做實(shí)、做大、做優(yōu)、做強(qiáng)，卻是擺在我們面前的一個重大課題。網(wǎng)點(diǎn)是零售業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)，如果網(wǎng)點(diǎn)這一基礎(chǔ)不牢、競爭力不強(qiáng)，零售業(yè)務(wù)的發(fā)展就會因失去基礎(chǔ)而不穩(wěn)。目前我行網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)營銷能力弱，市場競爭力不強(qiáng)，零售業(yè)務(wù)發(fā)展基礎(chǔ)相對薄弱，與同業(yè)相比差距明顯，軟實(shí)力提升尚有較大空間。雖然，2009年以來，我行組織開展了“文明標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)年”、“營銷技能提升年”和“服務(wù)品質(zhì)提升年”等一系列活動，都取得了階段性的成果，既改善了網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)形象與品質(zhì)，又提升了網(wǎng)點(diǎn)的營銷服務(wù)能力。但在導(dǎo)入后，不同程度地出現(xiàn)了回潮，缺乏有效的固化和深化。分析其原因，主要是多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)和員工認(rèn)為網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作就是體現(xiàn)在網(wǎng)點(diǎn)布局優(yōu)化、功能分區(qū)、渠道整合等硬轉(zhuǎn)型上，軟轉(zhuǎn)工作重視不夠，預(yù)熱較慢，在一定程度上制約著網(wǎng)點(diǎn)核心競爭力的提升。因此，我們必須做好網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型這篇大文章，要通過全 4

面、深入地推動網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作，大力提升客戶關(guān)系營銷管理能力，調(diào)整和優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)，深度挖掘網(wǎng)點(diǎn)潛能，提高網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)營銷能力與綜合貢獻(xiàn)度，全面夯實(shí)零售業(yè)務(wù)的發(fā)展基礎(chǔ)。

二、把握重點(diǎn)，加快建設(shè)區(qū)域內(nèi)一流零售銀行的進(jìn)程。1.抓好網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)，處理好投入與產(chǎn)出的關(guān)系。網(wǎng)點(diǎn)是零售業(yè)務(wù)的主戰(zhàn)場。說到網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)，大家不能僅僅理解為是新建網(wǎng)點(diǎn)，網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)是一個大概念，內(nèi)涵很深。要把每一個網(wǎng)點(diǎn)都建設(shè)好，主要是提高網(wǎng)點(diǎn)的效能，讓每個網(wǎng)點(diǎn)都發(fā)揮大作用。衡量“大所”的標(biāo)準(zhǔn)主要看綜合績效指標(biāo)是否先進(jìn)，貢獻(xiàn)度是否領(lǐng)先，“大所”不等于面積大或者人員多。要制定“大所”發(fā)展規(guī)劃，明確“大所”發(fā)展目標(biāo)，包括數(shù)量發(fā)展到幾個，指標(biāo)達(dá)到什么程度，都要做出細(xì)致的安排，并采取過硬的措施和辦法，將“大所”發(fā)展目標(biāo)細(xì)化到時間段、到部門、到網(wǎng)點(diǎn)、到員工，確保網(wǎng)點(diǎn)效能提升目標(biāo)落到實(shí)處。在網(wǎng)點(diǎn)布局調(diào)整上，要準(zhǔn)確預(yù)測市場發(fā)展趨勢，緊緊抓住城市經(jīng)濟(jì)中心轉(zhuǎn)移和外擴(kuò)的契機(jī)，緊密結(jié)合市場區(qū)塊、客戶需求，優(yōu)先安排城市中央商務(wù)區(qū)、高檔社區(qū)、工業(yè)園區(qū)、開發(fā)區(qū)等優(yōu)勢區(qū)域的網(wǎng)點(diǎn)購置和遷址項(xiàng)目，搶占未來發(fā)展高地。在網(wǎng)點(diǎn)遷址上，不能貪大求洋，不能只算單邊賬，要研究網(wǎng)點(diǎn)效能，算好經(jīng)濟(jì)資本占用和成本賬，要使新建網(wǎng)點(diǎn)在短期內(nèi)盡快發(fā)揮作用?？偟脑瓌t是，堅(jiān)持購置與租賃并舉，城市網(wǎng)點(diǎn)以購置為主；縣域網(wǎng)點(diǎn)以租賃為主。在網(wǎng)點(diǎn)結(jié)構(gòu)類型上，堅(jiān)持以財(cái)富網(wǎng)點(diǎn)為龍頭、以精品網(wǎng)點(diǎn)為支柱、以離行式自助銀行為補(bǔ)充，逐步構(gòu)建位置呼應(yīng)、功能互補(bǔ)的經(jīng)營格局，走

網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)精細(xì)化、高品位的路子。

2.抓好渠道建設(shè)，處理好產(chǎn)品與功能的關(guān)系。零售業(yè)務(wù)，渠道為王。全行必須下大力氣提升各類網(wǎng)點(diǎn)功能，不僅要把各類網(wǎng)點(diǎn)作為我行零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品的分銷渠道，更要將其作為發(fā)掘培育個人客戶、提升客戶體驗(yàn)、提升品牌形象、實(shí)現(xiàn)銀行價值的重要場所。要充分利用高柜、低柜、理財(cái)室等必要的功能區(qū)塊，逐步把過去功能簡單的、服務(wù)同質(zhì)化的、被動適應(yīng)的交易操作型網(wǎng)點(diǎn)，改造成功能齊全、差別服務(wù)、主動溝通、積極營銷型的現(xiàn)代化網(wǎng)點(diǎn)。要發(fā)揮大堂經(jīng)理在客戶分層、業(yè)務(wù)分流中的主力軍作用。大堂經(jīng)理首先要熟知電子機(jī)具的功能及作用，從客戶進(jìn)入網(wǎng)點(diǎn)開始，根據(jù)客戶辦理業(yè)務(wù)的類型，做好客戶的分層、分流工作，盡量減少和避免因源頭分流不到位，造成高低柜員的二次分流壓力。完善零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品體系，在認(rèn)真梳理現(xiàn)有零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步完善以核心產(chǎn)品、重點(diǎn)產(chǎn)品和基礎(chǔ)產(chǎn)品三大系列為主體的零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品體系，發(fā)揮產(chǎn)品牽引作用。改變存量儲蓄存款與理財(cái)產(chǎn)品互轉(zhuǎn)的營銷維護(hù)方式，通過以理財(cái)為媒介，搶挖同業(yè)高端客戶，吸引社會閑余資金，提升我行社會資金占用總量。

3.抓好轉(zhuǎn)型建設(shè)，處理好軟轉(zhuǎn)與硬轉(zhuǎn)的關(guān)系。以網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型推動零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，提升網(wǎng)點(diǎn)營銷能力和產(chǎn)出效率，是提升我行核心競爭力的必由之路。我行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作已經(jīng)推進(jìn)了三年，但在網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型上，少數(shù)支行領(lǐng)導(dǎo)片面認(rèn)為“零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型就是裝修改造網(wǎng)點(diǎn)”，忽視網(wǎng)點(diǎn)綜合營銷能力與服務(wù)品質(zhì)的提升。很多完成改造的網(wǎng)點(diǎn)，人員營銷技能、崗位流

程優(yōu)化等沒有及時跟進(jìn)提升，網(wǎng)點(diǎn)還處于“有形無神”狀態(tài)，導(dǎo)入成果還需要進(jìn)一步固化，對轉(zhuǎn)型過程中存在的突出問題和矛盾，要專題研究，逐項(xiàng)及時解決，不斷加以改進(jìn)，努力鞏固和推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型成果。做到轉(zhuǎn)型網(wǎng)點(diǎn)“軟硬結(jié)合、神形合一”。

4.抓好客戶建設(shè)，處理好營銷與維護(hù)的關(guān)系。客戶是零售業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)，也是銀行生存發(fā)展的基礎(chǔ)。目前，我行客戶維護(hù)的水平不高，服務(wù)不到位，導(dǎo)致客戶總量少，貴賓客戶占比低，客戶基礎(chǔ)薄弱。到5月末，全行個人貴賓客戶2.75萬戶，占個人客戶的4.2%。全行必須以客為尊，按照“做強(qiáng)高端、做大中端、做簡低端”的原則，加強(qiáng)客戶基礎(chǔ)建設(shè)，擴(kuò)大個人優(yōu)質(zhì)客戶的總量，努力提高個人優(yōu)質(zhì)客戶的占比。

5.抓好團(tuán)隊(duì)建設(shè)，處理好零售和對公板塊的聯(lián)動關(guān)系。對白城行來說，構(gòu)建“大零售”格局，發(fā)揮系統(tǒng)協(xié)同優(yōu)勢，強(qiáng)化板塊聯(lián)動營銷，是做好零售業(yè)務(wù)的重要手段。零售業(yè)務(wù)基本涵蓋了全行各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，必須把零售業(yè)務(wù)作為一項(xiàng)系統(tǒng)性、綜合性業(yè)務(wù)，打破產(chǎn)品和專業(yè)的條塊分割壁壘。以個人理財(cái)業(yè)務(wù)為紐帶，整合產(chǎn)品、渠道、載體、系統(tǒng)和營銷服務(wù)團(tuán)隊(duì)，把分散單一的職能部門作業(yè)模式，集合成以個人業(yè)務(wù)部門為主體的多部門協(xié)同作業(yè)模式。通過采取關(guān)聯(lián)產(chǎn)品整體策劃、共同推廣的“組合式”營銷策略，以及聯(lián)合制定個人金融綜合解決方案等方式，強(qiáng)化零售業(yè)務(wù)與公司客戶、機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)的聯(lián)動營銷機(jī)制，逐步形成緊密連接客戶的服務(wù)鏈。要進(jìn)一步明確分層次營銷職責(zé)，充分發(fā)揮各行、各基層網(wǎng)點(diǎn)

在營銷中的作用，集中各行、前后臺的營銷力量和資源，建立科學(xué)的、立體的綜合營銷體系，實(shí)現(xiàn)資源運(yùn)用的最大化和最優(yōu)化。

6.抓好基礎(chǔ)建設(shè)，處理好發(fā)展與風(fēng)控的關(guān)系。精耕細(xì)作，精細(xì)管理，實(shí)現(xiàn)零售業(yè)務(wù)風(fēng)險最小化，是零售業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展的根本保證?；A(chǔ)管理包括業(yè)務(wù)基礎(chǔ)和管理基礎(chǔ)，二者必須并重。在業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險管理的關(guān)系上，要克服兩個誤區(qū)，一個是講發(fā)展不顧風(fēng)險，一個是講風(fēng)險防控而不求發(fā)展。今年各項(xiàng)工作的總基調(diào)是“穩(wěn)中求進(jìn)”。防范風(fēng)險是前提，確保有質(zhì)量的發(fā)展是目的。當(dāng)然，發(fā)展不能盲目冒進(jìn)，不能以風(fēng)險損失為代價。伴隨零售業(yè)務(wù)快速發(fā)展，業(yè)務(wù)風(fēng)險日益顯現(xiàn)，已經(jīng)出現(xiàn)了一些風(fēng)險苗頭，風(fēng)險防控形勢不容樂觀。我們必須充分預(yù)見業(yè)務(wù)發(fā)展中可能出現(xiàn)的問題，全面加強(qiáng)風(fēng)險的識別和防控能力，堅(jiān)決遏制風(fēng)險事件的發(fā)生。

三、加強(qiáng)精細(xì)化管理，抓好當(dāng)前個人業(yè)務(wù)工作。1.加快推進(jìn)硬轉(zhuǎn)型和軟轉(zhuǎn)型。一是加快推進(jìn)硬轉(zhuǎn)型。要加強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)硬件設(shè)施改造，選擇當(dāng)?shù)厣虡I(yè)街、繁華地段、金融資源富集區(qū)進(jìn)行購置、租賃重新選址，加大網(wǎng)點(diǎn)投入裝修改造力度，快速實(shí)現(xiàn)硬轉(zhuǎn)型。二是加強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)軟轉(zhuǎn)型。網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人要抓好文明標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，柜員要加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提高業(yè)務(wù)技能，縮短客戶等待時間，為客戶提供優(yōu)質(zhì)、快捷、高效的服務(wù)，提高客戶的滿意度和忠誠度，進(jìn)一步提升營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的競爭能力。三是做好貴賓客戶的維護(hù)和挖掘。按照“二八”定律，80%的利潤由20%的人創(chuàng)造。各行要利用好改造后的貴賓室，發(fā)揮貴賓室的作用，為客戶提供差別服務(wù)，支行要在營銷費(fèi)

用上給予網(wǎng)點(diǎn)傾斜，做好客戶的擴(kuò)戶工作。客戶經(jīng)理和大堂經(jīng)理要充分發(fā)揮作用，要登陸個人優(yōu)質(zhì)客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（PCRM）系統(tǒng)和金鑰匙專家理財(cái)系統(tǒng)（CFE）進(jìn)行篩選，對成長性客戶及時納入貴賓客戶服務(wù)范圍，深度挖掘客戶，做好潛在客戶的服務(wù)和拓展。重點(diǎn)要瞄準(zhǔn)中高端客戶主動做好營銷工作，提高中高端儲源的擴(kuò)張力，要向傳銷人員一樣進(jìn)行滲透，挖掘貴賓客戶潛力，特別是對具有較深潛力的高端客戶實(shí)行專人重點(diǎn)維護(hù)，對于重點(diǎn)客戶，支行領(lǐng)導(dǎo)還應(yīng)專門帶領(lǐng)相關(guān)人員上門拜訪。挖掘貴賓客戶的生意圈、朋友圈、把客戶關(guān)系變成朋友關(guān)系，把客戶的“朋友”變成自己的朋友。要樹立以客戶為中心的服務(wù)理念，沒有客戶就什么也沒有，只有抓住客戶，才能實(shí)現(xiàn)個人金融產(chǎn)品的相互轉(zhuǎn)換，做好理財(cái)、基金、黃金及儲蓄存款的完美轉(zhuǎn)換，銷售要融入到為客戶創(chuàng)造價值上。

2.加強(qiáng)中間業(yè)務(wù)收入。一是要加快理財(cái)產(chǎn)品銷售。針對理財(cái)產(chǎn)品起點(diǎn)低的特點(diǎn)5萬元起存，抓住貴賓客戶，充分利用PCRM系統(tǒng)和CFE系統(tǒng)進(jìn)行篩選，抓短限產(chǎn)品（安心快線），抓大戶，做好儲蓄存款和理財(cái)產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換。二是要加快基金銷售。在資本市場低迷的情況下，要抓住貨幣基金申贖無手續(xù)費(fèi)的特點(diǎn)，收益有保障成為其最大賣點(diǎn)。債券型基金風(fēng)險較低，收益相比存款收益高，積極營銷新客戶開立基金賬戶。同時要積極營銷基金定投業(yè)務(wù)，對定投中斷的要電話回訪，做好續(xù)投工作，加大宣傳營銷力度拓展新的定投客戶。三是 9

要抓好實(shí)物黃金、白銀、存金通業(yè)務(wù)的營銷。要通過電話回訪的形式，向購買生肖實(shí)物黃金的老客戶積極宣傳龍年生肖實(shí)物黃金金條和白銀。同時可向該類客戶宣傳我行新推出的“存金通”業(yè)務(wù)，把存金通業(yè)務(wù)的特點(diǎn)定位好；通過機(jī)關(guān)中層、網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人的帶頭宣傳營銷作用，引導(dǎo)員工全員營銷，積極開展“存金通”業(yè)務(wù)。四是要加快借記卡發(fā)卡。大力宣傳借記卡功能，借記卡可以全國通存通兌且24小時可以各家銀行ATM取現(xiàn)，儲蓄存折只能全省通兌且只能在柜臺辦理業(yè)務(wù)，要抓住借記卡產(chǎn)品的優(yōu)勢來宣傳營銷。五是要加快擴(kuò)大短消息客戶數(shù)量。要對存量借記卡客戶進(jìn)行梳理，對未開通短消息服務(wù)的客戶，要立足柜臺，在客戶辦理常規(guī)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)賬、匯款支付業(yè)務(wù)時，要適時營銷，柜員要提高主動營銷意識，要積極宣傳“資金變動多與少，一條短信全明了”。六是要大力發(fā)展個人結(jié)算、信用卡分期、商戶分期等個人中間業(yè)務(wù)收入較高中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品。一是各行要不斷擴(kuò)大個人人民幣結(jié)算業(yè)務(wù)收入，要逐一分析個人人民幣結(jié)算業(yè)務(wù)收入項(xiàng)下的產(chǎn)品衍生的中間業(yè)務(wù)收入，擴(kuò)大收入占比。重點(diǎn)做好借記卡一級行內(nèi)柜臺現(xiàn)金及轉(zhuǎn)賬交易手續(xù)費(fèi)收入、借記卡跨一級行柜臺現(xiàn)金及轉(zhuǎn)賬交易手續(xù)費(fèi)收入、借記卡他行ATM交易手續(xù)費(fèi)收入、借記卡年費(fèi)收入、借記卡賬戶服務(wù)費(fèi)收入、ATM受理本行借記卡交易手續(xù)費(fèi)收入、借記卡其他手續(xù)費(fèi)收入。二是要擴(kuò)大信用卡發(fā)卡量，為信用卡中間業(yè)務(wù)收入提供載

體。三是要優(yōu)化信用卡有效商戶數(shù)量，加快POS機(jī)具布放，為信用卡分期和商戶分期打造平臺，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)信用卡中間業(yè)務(wù)收入的最大化。

3、加快投放非農(nóng)個人貸款，做好非農(nóng)個貸儲備。要加快個貸投放進(jìn)度，組織客戶經(jīng)理上門營銷，抓住我行房抵貸、薪資保障貸款、商業(yè)用房置換式貸款的特點(diǎn)積極營銷儲備好客戶，不能讓資金規(guī)模等客戶，要讓客戶等資金規(guī)模，避免因客戶儲備不足與規(guī)模增長空間有限的雙重壓力。各網(wǎng)點(diǎn)也要積極營銷個人貸款，利用網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢，抓住網(wǎng)點(diǎn)客戶資源多，接觸人多的優(yōu)勢，積極拓展，及時推薦客戶，上門營銷。

4、加快推進(jìn)信用卡發(fā)卡速度，搶商家布放POS機(jī)具，搭建用卡環(huán)境，積極營銷網(wǎng)上銀行。

一是加快信用卡發(fā)卡。信用卡發(fā)卡重點(diǎn)做好白金貸記卡、準(zhǔn)貸記卡、公務(wù)卡的發(fā)卡上。在白金貸記卡營銷上，重點(diǎn)放在企業(yè)、有限公司的高管、優(yōu)質(zhì)個體工商戶上以及我行個人貸款還款信用狀況良好的存量客戶和已結(jié)清的客戶，要對他們進(jìn)行跟蹤重點(diǎn)營銷，對沒有貸款的客戶要重點(diǎn)對成熟品牌商店的個體私營業(yè)主進(jìn)行營銷。在公務(wù)卡營銷上，重點(diǎn)對各單位、政府五大班子司機(jī)、辦公室主任、財(cái)務(wù)人員、政府辦、采購人員、各局機(jī)關(guān)（鄉(xiāng)鎮(zhèn)）司機(jī)確定為營銷對象，有針對性地開展?fàn)I銷，這些人員刷卡消費(fèi)額高，給我行帶來的收益大。

二是加大宣傳做好信用卡分期業(yè)務(wù)。信用卡分期業(yè)務(wù)分為卡分期和商戶分期兩種，各行要加大宣傳力度，市行將統(tǒng)一制作易拉寶各網(wǎng)點(diǎn)要在商戶處進(jìn)行宣傳。卡分期業(yè)務(wù)要積極宣傳“516”分期付款業(yè)務(wù)，客戶致電800-819-5599申請分期付款。商戶分期重點(diǎn)做好汽車、家電、家具、裝潢公司、酒店、婚紗影樓、珠寶商等與婚慶有關(guān)的行業(yè)進(jìn)行宣傳開展商戶分期業(yè)務(wù)。各行要把商戶分期業(yè)務(wù)作為農(nóng)行生存發(fā)展的戰(zhàn)略問題來考慮，今后國家將逐步限制現(xiàn)金的使用率，刷卡消費(fèi)將成為普遍現(xiàn)象，應(yīng)搶占市場通過掃街布放POS機(jī)具。對于當(dāng)前有的商戶對布放POS機(jī)具銀行收取傭金算小賬的客戶，可分步實(shí)施，對商戶布放轉(zhuǎn)賬電話，宣傳轉(zhuǎn)賬電話免收手續(xù)費(fèi)、能夠減少商戶現(xiàn)金收付量等好處的功能，綁定借記卡，鎖定存款。各行應(yīng)利用易拉寶、LED進(jìn)行廣泛宣傳，讓客戶和商戶認(rèn)知使用。

三是加強(qiáng)網(wǎng)上銀行營銷。柜員、大堂經(jīng)理、客戶經(jīng)理要引導(dǎo)客戶使用網(wǎng)上銀行。宣傳網(wǎng)上銀行的好處，刮風(fēng)下雨，數(shù)九寒冬，只要你辦理了網(wǎng)上銀行，足不出戶，辦理銀行業(yè)務(wù)，加強(qiáng)柜面營銷，提高柜員主動營銷意識，客戶在給孩子匯款時，柜員要抓住時機(jī)向家長推薦，使用網(wǎng)上銀行，各網(wǎng)點(diǎn)要注意售后服務(wù)，對客戶不明白的不清楚的電子銀行產(chǎn)品的使用情況要組織專人進(jìn)行講解，必做到一對一服務(wù)，對客戶負(fù)責(zé)，對產(chǎn)品負(fù)責(zé)。

第二篇：零售銀行轉(zhuǎn)型

零售銀行轉(zhuǎn)型

從確定以零售銀行業(yè)務(wù)為發(fā)展重點(diǎn)，到最終確定以高端客戶理財(cái)和信用卡業(yè)務(wù)為零售銀行業(yè)務(wù)重點(diǎn)發(fā)展對象，過去兩年來，國內(nèi)各家銀行紛紛提出了零售業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。

從提出加重零售銀行業(yè)務(wù)比重到最終確定零售業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，國內(nèi)很多銀行曾走過一段彎路。最初，房貸和車貸等傳統(tǒng)個人資產(chǎn)業(yè)務(wù)被列為發(fā)展重點(diǎn)，但是車貸的高風(fēng)險已經(jīng)令各家銀行吞食了苦果，房貸的高風(fēng)險正在顯現(xiàn)。

轉(zhuǎn)型

無論是國有銀行還是股份制銀行，推動自身從傳統(tǒng)的批發(fā)銀行向零售銀行轉(zhuǎn)型，已漸成趨勢。

9月15日，中行披露，目前已在北京、上海、天津、廣州等40個中心城市的網(wǎng)點(diǎn)增設(shè)了貴賓通道，為中銀理財(cái)客戶提供優(yōu)先、高品質(zhì)、個性化的服務(wù)。

在此之前的5月，《亞洲銀行家》將工行評選為2004“中國最佳零售銀行”，這是工行自2002年來連續(xù)第三次獲此殊榮。工行副行長張福榮在亞太零售銀行首腦峰會的開幕式上致辭指出：零售業(yè)務(wù)將在工行改革發(fā)展中發(fā)揮更大的作用，將成為工行最具活力和最具發(fā)展?jié)摿Φ念I(lǐng)域之一。

對于引進(jìn)戰(zhàn)略投資者的中行和建行來說，零售銀行業(yè)務(wù)也被看作是新的增長點(diǎn)。規(guī)模較小的股份制銀行也已經(jīng)把零售業(yè)務(wù)作為業(yè)務(wù)發(fā)展的重中之重。

7月3日是招商銀行“一卡通”發(fā)行10周年紀(jì)念日，過去十年里，招行憑借“一卡通”在零售業(yè)務(wù)發(fā)展上取得了長足進(jìn)展。2002年以來，招行又相繼推出了“金葵花”貴賓理財(cái)、招行信用卡、“一卡通”金卡、財(cái)富賬戶、白金信用卡等多項(xiàng)零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品。招行行長馬蔚華在去年年底更是明確提出，招行要轉(zhuǎn)型為中國最好的零售銀行。

2004年12月初，原招行常務(wù)副行長陳小憲空降中信實(shí)業(yè)銀行擔(dān)任行長之后，借鑒了招行發(fā)展零售銀行的成功經(jīng)驗(yàn)，于2005年初提出了零售銀行戰(zhàn)略——計(jì)劃在三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)零售業(yè)務(wù)占全行業(yè)務(wù)總量20%的目標(biāo)。

趨勢

馬蔚華介紹說，在當(dāng)前發(fā)達(dá)國家和地區(qū)的商業(yè)銀行中，零售銀行業(yè)務(wù)的比重通常都在50%以上。零售業(yè)務(wù)已經(jīng)成為商業(yè)銀行利潤的主要增長點(diǎn)。

對國內(nèi)銀行而言，批發(fā)業(yè)務(wù)一直是主體業(yè)務(wù)，通常占到整個業(yè)務(wù)收入的80%以上，而零售業(yè)務(wù)一直是短板，不但占比很小，產(chǎn)品和服務(wù)的種類也相當(dāng)單一。

如果說以前國內(nèi)銀行特別是國有銀行還可以憑借吃高額利差、壘貸款大戶來獲得較高利潤的話，如今，這樣的公司業(yè)務(wù)發(fā)展已經(jīng)面臨瓶頸。

業(yè)內(nèi)人士介紹，挑戰(zhàn)主要在兩個方面。首先，大型企業(yè)財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大對銀行傳統(tǒng)的公司業(yè)務(wù)形成了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

其次，金融市場的發(fā)展對銀行的公司業(yè)務(wù)將帶來挑戰(zhàn)。

同時，隨著銀監(jiān)會監(jiān)管的逐步到位和銀行風(fēng)險管理水平的提高，貸款集中度管理成為銀行信貸風(fēng)險管理的一項(xiàng)內(nèi)容，大客戶貸款往往通過銀團(tuán)貸款來完成。

就在“內(nèi)外夾攻”之時，各家銀行看到了零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的良機(jī)：中國個人財(cái)富的增長為零售業(yè)務(wù)的發(fā)展提供了廣闊空間。

伴隨中國經(jīng)濟(jì)長期持續(xù)快速成長，中國的富裕群體已形成并呈現(xiàn)穩(wěn)步上升勢頭。據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局調(diào)查，預(yù)計(jì)到2010年，中國將有25％的城市家庭步入中產(chǎn)階層。這些將是零售銀行業(yè)務(wù)的主要客戶。

彎路

目前，各家銀行基本上停止了車貸業(yè)務(wù)，車貸規(guī)模最大的農(nóng)行有超過300億元的車貸壞賬等待清收。車貸導(dǎo)致的巨額不良貸款只是國內(nèi)銀行開展零售業(yè)務(wù)走了彎路的惡果之一。

1990年代中后期，國內(nèi)銀行開始重視零售銀行業(yè)務(wù)。與當(dāng)時拉動內(nèi)需的政策背景相一致，零售業(yè)務(wù)的發(fā)展重點(diǎn)是傳統(tǒng)的個人資產(chǎn)業(yè)務(wù)——房貸和車貸。當(dāng)時各家銀行都樂觀地認(rèn)為這些業(yè)務(wù)的風(fēng)險很低，不容易產(chǎn)生不良貸款，因而很少采取措施進(jìn)行信用風(fēng)險防范，對于長期住房按揭的利率風(fēng)險更是沒有考慮。

但幾年下來，不計(jì)風(fēng)險地開展車貸的惡果已經(jīng)顯現(xiàn)。意識到在車價將持續(xù)走低的大背景下車貸有很高的風(fēng)險，各家銀行紛紛退出了車貸市場。

個人住房按揭貸款一向被銀行認(rèn)為是最優(yōu)質(zhì)的信貸資產(chǎn)，不良貸款比率很低。但是各家銀行很少考慮房貸的長期利率風(fēng)險、房地產(chǎn)泡沫出現(xiàn)之后的信用風(fēng)險以及房地產(chǎn)行業(yè)相關(guān)政策對房貸的影響。去年下半年以來，隨著局部地區(qū)房地產(chǎn)泡沫的出現(xiàn)，各家銀行才開始意識到住房按揭存在違約風(fēng)險，相繼收縮房貸業(yè)務(wù)。過去兩年來房貸業(yè)務(wù)發(fā)展最快的民生銀行，在上海等地已經(jīng)逐步收縮房貸業(yè)務(wù)，開始“穩(wěn)健經(jīng)營”。

高端客戶

在外資銀行咄咄逼人的競爭下，國內(nèi)銀行開始意識到高端客戶理財(cái)和信用卡業(yè)務(wù)對于開展零售銀行業(yè)務(wù)的重要性，零售銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展重點(diǎn)開始逐步變化。

2002年上半年，匯豐銀行的卓越理財(cái)、花旗銀行的貴賓理財(cái)?shù)韧赓Y銀行的理財(cái)品牌相繼進(jìn)入中國銀行業(yè)市場，他們通過設(shè)置較高的進(jìn)入門檻而把中低端客戶拒之門外，從而為高端客戶提供量身定做的專業(yè)服務(wù)，這一做法讓國內(nèi)銀行大開眼界。

國內(nèi)銀行開始重視高端個人客戶的理財(cái)業(yè)務(wù)。如今，幾乎各家銀行都推出了自己的專項(xiàng)貴賓理財(cái)服務(wù)。

工行個金部副總經(jīng)理肖在翔介紹說，到2004年末，工行已經(jīng)建成了3000家個人理財(cái)中心。工行“理財(cái)金賬戶”自2002年底推出以來，已經(jīng)發(fā)展了150萬名高端客戶。這些高端客戶為工行帶來了大量的儲蓄存款和豐厚的中間業(yè)務(wù)收入。

近年來，中行把提高客戶服務(wù)水平，尤其是維護(hù)和發(fā)展中高端客戶作為個人金融業(yè)務(wù)的重要方向，推出了統(tǒng)一的貴賓理財(cái)服務(wù)品牌“中銀理財(cái)”。目前，中行在全國主要大中城市均建立了全國統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的中銀理財(cái)中心。

在新一輪機(jī)構(gòu)調(diào)整中，建行的個人銀行部一分為二，針對高端個人客戶的高端客戶部悄然成立。建行85萬個人富?？蛻舻姆?wù)，將主要由高端客戶部來提供。

截至2004年底，招行金葵花客戶達(dá)到了5.8萬戶，戶均存款余額110萬元。招行零售銀行部總經(jīng)理劉建軍表示，金葵花理財(cái)客戶以1.5%的客戶占比，為招行創(chuàng)造了高達(dá)1/3的儲蓄存款余額，高端客戶的價值可見一斑。

光大銀行行長郭友指出，光大1%的個人客戶貢獻(xiàn)了將近90%的個人業(yè)務(wù)利潤來源，因此，在光大的業(yè)務(wù)調(diào)整中，對富裕個人客戶的爭奪是零售業(yè)務(wù)的重中之重。

信用卡

在零售業(yè)務(wù)競爭中，信用卡業(yè)務(wù)是重中之重，通過收取逾期罰金和循環(huán)利息，信用卡業(yè)務(wù)能夠獲得遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)資產(chǎn)業(yè)務(wù)的利息收入和中間業(yè)務(wù)收入。

2002年以前，國內(nèi)銀行的信用卡絕大多數(shù)是“準(zhǔn)貸記卡”，真正的依托信用“先消費(fèi)、后付款”的信用卡業(yè)務(wù)尚未真正開展。到目前為止，除了華夏銀行之外，四大銀行和9家股份制銀行都推出了自己的信用卡產(chǎn)品，上海銀行2003年底也推出了信用卡產(chǎn)品。

最近，各家銀行在信用卡方面的競爭和營銷活動層出不窮。去年以來，工行、招行和民生還針對高端客戶專門推出了白金信用卡等信用卡產(chǎn)品，從而實(shí)現(xiàn)了高端客戶理財(cái)和信用卡的結(jié)合。今年上半年，工行牡丹卡中心已經(jīng)為1000多名高端客戶辦理了牡丹白金卡。

富人銀行？

所有要大力爭奪高端客戶的大銀行都面臨著如何回答一個尷尬的問題，銀行是不是要做富人銀行？

現(xiàn)實(shí)中，一些銀行，特別是國有銀行，一方面公開表示不會做富人銀行，不會放棄為中低收入個人客戶提供服務(wù)，另一方面，又把針對個人富?？蛻舻姆?wù)放在重中之重。

“這就折射出一個矛盾”，一位業(yè)內(nèi)人士指出。一方面是2%的富裕客戶為零售銀行業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)了幾乎一半的利潤，對這部分客戶的爭奪關(guān)系到銀行的利潤前景；另一方面，國有銀行剛剛從官本位下的政府機(jī)構(gòu)向商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型，不再是公益性機(jī)構(gòu)而是具有盈利要求的企業(yè)。如果一改以往“百姓銀行”這一面貌，公開聲稱要做富人銀行，從觀念上很難讓大眾接受，銀行將不得不面對巨大的社會壓力。

一些股份制銀行盡管沒有公開表態(tài)自己的零售銀行發(fā)展方向，但是向富人銀行發(fā)展的趨勢已經(jīng)顯露端倪。最近一段時間以來，各家銀行紛紛推出小額賬戶收費(fèi)，這種做法其實(shí)就是對個人客戶進(jìn)行差異化服務(wù)，排除一些低端個人客戶，集中資源專門服務(wù)高端客戶。

“目前的收費(fèi)門檻還比較低，這是各家銀行在試探客戶的反應(yīng)。今后不排除有的銀行針對個人客戶設(shè)置的門檻越來越高，最終把自己的零售業(yè)務(wù)打造成專門針對高端客戶的富人銀行?！鄙鲜鰳I(yè)內(nèi)人士指出。

第三篇：零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型指引(02號)

零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型指引（02號）――試行網(wǎng)點(diǎn)彈性排班制

一、實(shí)行網(wǎng)點(diǎn)彈性排班的必要性

目前,我行網(wǎng)點(diǎn)之間、網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)柜員之間和不同營業(yè)時間之間普遍存在客流峰值差異、柜員忙閑不均現(xiàn)象，不能根據(jù)每天業(yè)務(wù)量的波動來靈活安排網(wǎng)點(diǎn)排班分流，造成客戶排隊(duì)等候時間過長，影響客戶滿意度。根據(jù)我行與美國銀行合作的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目試點(diǎn)情況看，為解決上述問題，應(yīng)在網(wǎng)點(diǎn)實(shí)行彈性排班。彈性排班也是包括美國銀行在內(nèi)的國際先進(jìn)銀行的的通行做法。

彈性排班是根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)量的變化，靈活安排工作班次和不同上下班時間等勞動組合方式,使其能適應(yīng)不斷變化的實(shí)際業(yè)務(wù)需要并使員工工作效率最大化的排班方式。結(jié)合我行的實(shí)際情況,網(wǎng)點(diǎn)彈性排班的基本定義為:在定量分析網(wǎng)點(diǎn)客戶流量和柜臺交易量的基礎(chǔ)上,確定網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)柜員的單位勞動生產(chǎn)率,以此配備各崗位員工,同時運(yùn)用統(tǒng)計(jì)模型對網(wǎng)點(diǎn)在營業(yè)日內(nèi)不同時段以及周、月、年的客流量和交易量的歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析,摸索變化規(guī)律,從而使網(wǎng)點(diǎn)能根據(jù)客戶量情況進(jìn)行靈活服務(wù),設(shè)置彈性服務(wù)柜臺,避免同一網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)、同一區(qū)域網(wǎng)點(diǎn)間出現(xiàn)忙閑不一的局面, 有效緩解單個柜臺服務(wù)壓力,確保業(yè)務(wù)資源得到最有效利用,減少客戶等候時間,從而提高網(wǎng)點(diǎn)營銷服務(wù)能力和客戶滿意度。

二、網(wǎng)點(diǎn)彈性排班的實(shí)施步驟 根據(jù)我行與美國銀行共同實(shí)施的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目成果,建議試點(diǎn)行按照以下步驟實(shí)施網(wǎng)點(diǎn)彈性排班:(一)確定實(shí)施范圍

根據(jù)轄下網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)量、客戶量及網(wǎng)點(diǎn)工作人員數(shù)量等因素,確定網(wǎng)點(diǎn)彈性排班的實(shí)施范圍,可確定在轄內(nèi)全部網(wǎng)點(diǎn)實(shí)施或僅在位于城市繁華區(qū)域、大型社區(qū)等客戶流量大的網(wǎng)點(diǎn)實(shí)施。實(shí)施范圍確定階段應(yīng)在一周內(nèi)完成。

(二)測量、分析相關(guān)數(shù)據(jù)

通過分析排號機(jī)、DCC系統(tǒng)提供的相關(guān)信息和參考經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù),統(tǒng)計(jì)出網(wǎng)點(diǎn)客戶數(shù)量的時間分布情況、網(wǎng)點(diǎn)窗口開放數(shù)量的時間分布情況、客戶等待辦理業(yè)務(wù)的時間分布情況、客戶因等待時間過長的放棄率情況以及網(wǎng)點(diǎn)間上述指標(biāo)的差異情況,深入分析存在的問題并提出相應(yīng)的解決方案。測量分析階段應(yīng)在四周內(nèi)完成。

(三)制定詳細(xì)的排班計(jì)劃

根據(jù)第二步測量階段所得出的結(jié)論,確定轄內(nèi)網(wǎng)點(diǎn)彈性排班的具體實(shí)施方式和實(shí)施細(xì)則(可根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)間情況的差異采用不同的排班方式),并制定具體的時間安排表。排班表的制定應(yīng)在兩周內(nèi)完成。

(四)成效檢驗(yàn)

在試行期間,可根據(jù)實(shí)際實(shí)施情況，對排班表進(jìn)行調(diào)整，保證該表的合理性和可操作性，并在實(shí)施后，定期將重要指標(biāo)數(shù)值與原始測量結(jié)果進(jìn)行對比,檢驗(yàn)網(wǎng)點(diǎn)彈性排班計(jì)劃的實(shí)施成效。評價指標(biāo)有客戶滿意度、客戶等候時間、客戶放棄率等。客戶滿意度：滿意的客戶占客戶總數(shù)的比率?？蛻舻群驎r間：客戶取號至客戶所取號碼被叫的時間。客戶放棄率：客戶所取號碼被叫時客戶已經(jīng)離開的客戶數(shù)占客戶總數(shù)的比率。

三、積極探索多種網(wǎng)點(diǎn)彈性排班的實(shí)現(xiàn)方式

（一）同一網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)的彈性排班。充分利用網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)資源,在不增加網(wǎng)點(diǎn)人員，同時使網(wǎng)點(diǎn)人員每周工作時間總量不變的前提下,網(wǎng)點(diǎn)可通過將柜臺對外營業(yè)時間分成幾類，根據(jù)不同時間客流量情況靈活安排服務(wù)窗口,區(qū)別各柜臺對外營業(yè)時間,每類柜臺按不同的時間上下班，定期輪換，客流高峰時段利用網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部人員增加對外營業(yè)柜臺，使網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)營銷能力和工作效率均得到有效提高。

（二）同一區(qū)域內(nèi)的彈性排班。充分利用同城或同一管轄行內(nèi)的業(yè)務(wù)資源, 在保證員工每周工作時間總量不變的前提下,根據(jù)不同網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)量的情況，通過各種途徑在客流高峰期從本網(wǎng)點(diǎn)外統(tǒng)一調(diào)配人員,增加服務(wù)窗口數(shù)量,增加營銷機(jī)會,從而提高網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)能力和效率,提高客戶滿意度。

四、實(shí)行彈性排班的支持保障

（一）高度重視,認(rèn)真組織,成立網(wǎng)點(diǎn)彈性排班領(lǐng)導(dǎo)小組。各行要高度重視，成立由分管行領(lǐng)導(dǎo)任組長、相關(guān)部門參加的領(lǐng)導(dǎo)小組。相關(guān)部門要密切配合、分工協(xié)作，確保排班工作取得預(yù)期效果。

(二)統(tǒng)一調(diào)配資源,加強(qiáng)集中管理和風(fēng)險控制。根據(jù)行領(lǐng)導(dǎo)關(guān)于“零售業(yè)務(wù)重心要下沉,資源要下到一線”的指示精神,各行要從全局出發(fā),做好網(wǎng)點(diǎn)資源的統(tǒng)一調(diào)度和調(diào)配工作,加強(qiáng)集中管理,確保業(yè)務(wù)資源向網(wǎng)點(diǎn)傾斜,確保網(wǎng)點(diǎn)彈性排班所需的資源配置。要安排好網(wǎng)點(diǎn)彈性排班涉及到的押運(yùn)、交接班等后臺支持保障工作，要研究彈性排班中的交接班、柜員卡管理、現(xiàn)金、印章、重控等方面的管理措施，加強(qiáng)風(fēng)險防范。

(三)加強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)知識和技能培訓(xùn)。各行要加強(qiáng)對員工，尤其是非網(wǎng)點(diǎn)人員的網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)知識和技能的培訓(xùn)。原來沒有從事個人銀行業(yè)務(wù)的人員上崗前,要按總行有關(guān)規(guī)定進(jìn)行上崗培訓(xùn)，達(dá)標(biāo)后正式上崗。

第四篇：零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型之心得

當(dāng)前，在發(fā)達(dá)國家和地區(qū)的商業(yè)銀行中，零售業(yè)務(wù)的占比通常為50％左右，成為最有潛力的發(fā)展領(lǐng)域之一。由于國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，居民生活、消費(fèi)、投資需求逐步增大，以及零售業(yè)務(wù)的穩(wěn)定和增長性，各家商業(yè)銀行紛紛進(jìn)行零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。由于觀念、認(rèn)識、機(jī)制、體制等多方面原因，轉(zhuǎn)型雖初具成效，但并沒有取得預(yù)期目標(biāo)。

一、當(dāng)前零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中存在的問題(一)網(wǎng)點(diǎn)的作用

網(wǎng)點(diǎn)的作用界定不清晰，絕大部分網(wǎng)點(diǎn)以操作型綜合功能為主，未能突出網(wǎng)點(diǎn)的零售特色，業(yè)務(wù)服務(wù)專業(yè)化程度還處于較低水平，未能解決轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)問題。

(二)零售網(wǎng)點(diǎn)的模式和人員配置

雖然設(shè)立了專門的旗艦零售業(yè)務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，但主要為低端客戶、小生意人清點(diǎn)兌換零鈔、為老年客戶發(fā)放退休工資為主，相應(yīng)的銀行產(chǎn)品無法推薦出去，達(dá)不到預(yù)期效果。雖然在網(wǎng)點(diǎn)設(shè)立了理財(cái)服務(wù)區(qū)，投入了大堂經(jīng)理、理財(cái)經(jīng)理、理財(cái)專員等高質(zhì)量配備，但是由于營銷成本及零散客戶數(shù)量原因，并沒有發(fā)掘到對等資源的高端客戶，反而因?yàn)榈投丝蛻衾速M(fèi)了大量人力。同時我們也沒有理由拒絕為其他客戶服務(wù)，特別是一些潛力客戶，所以必須尋找出適合我行的網(wǎng)點(diǎn)模式。

(三)通過改變、引進(jìn)，解決員工結(jié)構(gòu)中存在的突出問題 人是零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的最重要因素，如何改變現(xiàn)有員工在轉(zhuǎn)型中由于認(rèn)識不足、行動遲緩而帶來的消極因素，如何改造、培養(yǎng)、提高現(xiàn)有員工的業(yè)務(wù)水平和銷售能力，如何離開三尺柜臺面向社會，讓對的人到對的崗位是擺在我們面前需要迫切解決的問題。

如何挖掘現(xiàn)有人員的潛力，引進(jìn)需要的人員，是各商業(yè)銀行亟待解決的問題。在這樣的背景下，我們要適當(dāng)?shù)匕仓靡慌?、培養(yǎng)提升一批、選拔引進(jìn)一批，并建立一種人員自動淘汰機(jī)制，實(shí)現(xiàn)人員的合理流動。目前，我行主要靠內(nèi)部培訓(xùn)來提升員工的素質(zhì)，但從實(shí)際效果看，取得的成效并不明顯。培訓(xùn)很多時候只能解決員工對業(yè)務(wù)的熟悉程度，但是沒有從本質(zhì)上學(xué)到營銷技巧，在實(shí)際業(yè)務(wù)中大部分員工還是主要依靠關(guān)系去銷售，任務(wù)完不成了就找親戚朋友幫忙，雖然可以解燃眉之急，但是背離了零售銷售文化的本質(zhì)，從長遠(yuǎn)的角度看，存在嚴(yán)重的問題：我行的產(chǎn)品還是沒有推銷出去，客戶依然不了解。

在員工的素質(zhì)提升中，應(yīng)當(dāng)印發(fā)宣傳資料和學(xué)習(xí)筆記，在短期內(nèi)訓(xùn)練提高整體的銷售、維護(hù)能力。對銷售人員而言，其具備的條件應(yīng)該是熟悉零售業(yè)務(wù)和銷售技能技巧。簡單零售業(yè)務(wù)所需要的專業(yè)化要求相對較低，可以通過內(nèi)部培養(yǎng)和引進(jìn)的方式解決，甚至可以引進(jìn)具有其他零售業(yè)務(wù)領(lǐng)域銷售經(jīng)驗(yàn)人員來解決。零售客戶的維護(hù)和和銷售技能提升則對人員的要求較高，除熟悉業(yè)務(wù)知識、銷售技巧外，還應(yīng)有較專業(yè)的業(yè)務(wù)技能，能夠按照客戶的需求，令客戶增值和成功，這里主要包括專業(yè)的理財(cái)人員、維護(hù)人員和大堂服務(wù)人員，可以通過重點(diǎn)培養(yǎng)和引進(jìn)高端人才的方式解決。

(四)堅(jiān)持規(guī)劃在先、銷售在后的原則，用規(guī)劃統(tǒng)領(lǐng)業(yè)務(wù)發(fā)展。

目標(biāo)客戶是誰，多長時間內(nèi)達(dá)到什么目標(biāo)和規(guī)模，通過什么方式調(diào)整人員和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，通過什么手段和措施保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，是發(fā)展中必須思考的問題。只有將這些問題通過規(guī)劃的方式進(jìn)行明確，保證業(yè)務(wù)的有序開展，才能實(shí)現(xiàn)有好有快地發(fā)展。目前，雖然我們都十分重視規(guī)劃的作用，制定了詳細(xì)的零售業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃、人力資源規(guī)劃、員工激勵規(guī)劃等，明確了業(yè)務(wù)發(fā)展的手段和措施，但在實(shí)際運(yùn)行中往往是規(guī)劃是規(guī)劃、運(yùn)行是運(yùn)行，沒有實(shí)現(xiàn)規(guī)劃統(tǒng)領(lǐng)業(yè)務(wù)發(fā)展的目的，業(yè)務(wù)運(yùn)行中隨意性較大，有時顯得雜亂無章。規(guī)劃的目的是有計(jì)劃的實(shí)施，必須堅(jiān)持規(guī)劃先行的原則，特別是在具體項(xiàng)目規(guī)劃中更要提前明確相關(guān)原則和方法，確保按照規(guī)劃有序開展。并要不定期地跟蹤和分析，及時解決規(guī)劃執(zhí)行中的偏差，要有嚴(yán)格的制度和配套的資源，確保按照規(guī)劃實(shí)現(xiàn)中長期目標(biāo)，保證零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的落實(shí)。

第五篇：銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作

YZ銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作情況

一、為何郵銀要推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作

近年來，各家銀行在支持實(shí)體經(jīng)濟(jì)的同時，普遍實(shí)現(xiàn)了利潤的較快增長。這主要是由于：一方面，我國經(jīng)濟(jì)保持了較好的發(fā)展勢頭，更重要的是宏觀經(jīng)濟(jì)政策使得銀行有了相對有利的議價能力。然而，隨著市場利率化時代的到來，及同業(yè)競爭的加劇，銀行在單純依靠網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量增加、資產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)張等粗放式的管理模式，以很難適應(yīng)激烈的市場競爭。YZ金融“自營+代理”的獨(dú)特經(jīng)營方式要求我們必須探索一條適合自身發(fā)展的轉(zhuǎn)型之路，來應(yīng)對更為嚴(yán)峻和復(fù)雜的外部市場環(huán)境。

首先，網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型是應(yīng)對市場利率化的需要，去年6月、7月央行兩次公布下調(diào)金融機(jī)構(gòu)人民幣存貸款的基準(zhǔn)利率，并允許將存款的基準(zhǔn)利率向上浮動空間擴(kuò)大到1.1倍，同時也允許貸款下浮至0.7倍，邁出了存貸款利率市場化尤其是存款利率化的實(shí)質(zhì)性步伐。未來我國利率市場化進(jìn)程將進(jìn)一步深化，隨著利率市場化的推進(jìn)，各家的商業(yè)不同期限存款利率將有所差異，以農(nóng)商行、農(nóng)信社為代表的一些地方性金融機(jī)構(gòu)通過提高存款利率爭取更多的市場份額。雖然，調(diào)高調(diào)高利率水平可能吸收更多的存款，但同時付息成本相應(yīng)會有較大幅度增加。郵儲銀行一直以存貸利差做為主要來源，我們必須清醒地認(rèn)識傳統(tǒng)的發(fā)展模式在新的模式下難以維系，利率價格戰(zhàn)并非長久之計(jì)。我們還是應(yīng)該避免被農(nóng)商行、農(nóng)信社拖入無休止的價格戰(zhàn)之中。復(fù)雜的外部環(huán)境要求我們必須要進(jìn)一步深化改革、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、建立起適合自身發(fā)展的網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營管理模式，形成自身的競爭優(yōu)勢。

第二，網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型是應(yīng)對同業(yè)競爭的需要。面對負(fù)責(zé)的外部市場環(huán)境，絕大多數(shù)的銀行認(rèn)識到目前要解決業(yè)務(wù)領(lǐng)域存在的問題，就要在體制及流程上經(jīng)行優(yōu)化與改革。工商銀行、建設(shè)銀行等大型商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型較早，以從最初的理念轉(zhuǎn)型、行為轉(zhuǎn)型，逐步深入到系統(tǒng)建設(shè)、管理體制改革等多方面；農(nóng)行則是聘請國際知名的IBM公司開展了網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的咨詢，提出了2012年上半年打造300家轉(zhuǎn)型樣板網(wǎng)點(diǎn)，下半年完成1000家理財(cái)中心的推廣，2013年完成5000家精品以上網(wǎng)點(diǎn)推廣，2015年底前在全部網(wǎng)點(diǎn)推廣的計(jì)劃。招商銀行于04年在國內(nèi)同業(yè)中最早提出了金融戰(zhàn)略的調(diào)整，率先實(shí)施了第一次轉(zhuǎn)型，致力于加快零售業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)的發(fā)展以及中小企業(yè)的發(fā)展，并于10年明確提出要在繼續(xù)深化金融戰(zhàn)略調(diào)整上的基礎(chǔ)，加快轉(zhuǎn)變經(jīng)營方式，推進(jìn)以流程優(yōu)化和資源整合為核心的二次轉(zhuǎn)型。招商銀行的二次轉(zhuǎn)型理念和我們所推廣的示范網(wǎng)點(diǎn)模型理念有著非常多的驚似之處。其他的像民生、中信、廣發(fā)、浦發(fā)、華夏、光大銀行等等也是從05年開始陸續(xù)在不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域開展了流程建設(shè)。可以說，各家銀行轉(zhuǎn)型實(shí)質(zhì)上都是通過流程再造與資源整合，實(shí)現(xiàn)以客戶為中心的服務(wù)能力與盈利能力的提升，從而提升自身在市場中的地位和競爭力。那么，YZ金融要想從同業(yè)競爭中占有一席之地，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營管理的轉(zhuǎn)型使我們必須選擇的出路。三是，打造統(tǒng)一品牌的需要。品牌反應(yīng)了一個企業(yè)的經(jīng)營理念、文化內(nèi)涵和附加價值，實(shí)踐證明一個成功的金融品牌在提高自身信譽(yù)度、提高客戶忠誠度、促進(jìn)業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展方面起著其他營銷手段不可替代的作用。品牌建設(shè)的核心，就是讓品牌深深扎根在客戶心里。那么，YZ金融“自營+代理”的獨(dú)特經(jīng)營模式要求我們必須以網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型為手段，規(guī)范服務(wù)和管理流程，改善客戶體驗(yàn)。只有認(rèn)真做好“一行一式”，也就是確保YZ金融對外服務(wù)的統(tǒng)一，扎實(shí)打造“一行一體”，也就是保證客戶在YZ金融網(wǎng)點(diǎn)體驗(yàn)的一致性，才能真正發(fā)揮出YZ金融龐大網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢，真正打造服務(wù)優(yōu)、形象佳、百姓愛的YZ金融品牌。

二、示范網(wǎng)點(diǎn)銷售模型與主要內(nèi)容

YZ儲蓄在業(yè)務(wù)發(fā)展的初期和很長一段時間內(nèi)主要還是通過簡單任務(wù)分解和全員營銷方式推進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展，而且這種方式也曾經(jīng)確實(shí)取得了比較好的效果。但是，不能深度挖掘客戶需求、不能真正為客戶提供適合的產(chǎn)品以及絕少專人提供專業(yè)化的服務(wù)，我們難以與客戶建立穩(wěn)定的服務(wù)關(guān)系，導(dǎo)致發(fā)展的成本相對較高，客戶與我們企業(yè)的粘度很低們，無法實(shí)現(xiàn)科學(xué)的可持續(xù)性發(fā)展。由此，郵儲銀行近幾年來嘗試通過建立專人專事的服務(wù)體系，樹立以客戶為中心的服務(wù)理念，制定精細(xì)化的銷售與管理流程，以不斷推動網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營管理轉(zhuǎn)型工作。

（一）網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營管理規(guī)范的核心理念：以客戶為中心。大家可以從示意圖看出，傳統(tǒng)的經(jīng)營行為主要是采用以產(chǎn)品為中心的營銷模式，培養(yǎng)出專而精的客戶經(jīng)理。這種方式的突出特點(diǎn)是客戶經(jīng)理只對產(chǎn)品負(fù)責(zé)，不對客戶負(fù)責(zé)。但是，隨著我們產(chǎn)品線的拓展，新產(chǎn)品和服務(wù)種類的增加，單一化的銷售模式將很難滿足客戶的綜合需求。如果客戶要通過咨詢不同業(yè)務(wù)的條件人員，不斷重復(fù)介紹自己的情況，才能獲得服務(wù)，勢必影響客戶的體驗(yàn)、降低客戶的忠誠度，也會造成客戶和銀行雙方的資源浪費(fèi)。示范網(wǎng)點(diǎn)銷售模型主要采用的是以客戶為中心的營銷模式，網(wǎng)點(diǎn)要有專職的客戶經(jīng)理服務(wù)客戶，整個網(wǎng)點(diǎn)團(tuán)隊(duì)不僅要專人專事還要通力合作，以規(guī)范的銷售行為減少客戶與銀行的接觸點(diǎn)，但是需要深入客戶與銀行的接觸面，為客戶提供一攬子金融服務(wù)方案。特別需要強(qiáng)調(diào)的是滿足客戶的多種需求，并非捆綁銷售，也不是強(qiáng)買強(qiáng)賣，而是在以客戶為中心的服務(wù)原則下為客戶提供正適合的產(chǎn)品與服務(wù)。

通過網(wǎng)點(diǎn)銷售模型的實(shí)施，主要為我們實(shí)現(xiàn)三個方面的轉(zhuǎn)變：一是，建立新的網(wǎng)點(diǎn)銷售流程，真正做到以產(chǎn)品為中心向以客戶為中心的轉(zhuǎn)變。通俗說，就是“從以前我要賣什么”向“客戶需要什么、適合什么、我為他提供什么”來轉(zhuǎn)變。二是，完善員工銷售行為，推動網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營從單一結(jié)果管理向過程轉(zhuǎn)變。也就是說，讓每一名員工成為關(guān)心企業(yè)經(jīng)營的一份子，讓單一的結(jié)果轉(zhuǎn)換為每天、甚至每時的具有可操作性的管理行文。三是，利用網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營分析和網(wǎng)點(diǎn)銷售工具實(shí)現(xiàn)從過去的個人經(jīng)驗(yàn)管理向團(tuán)隊(duì)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)變。也就是從過去的拍腦門做決策轉(zhuǎn)變?yōu)橐詳?shù)據(jù)為基礎(chǔ)的量化分析和指導(dǎo)。

（二）網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營架構(gòu)的主要內(nèi)容：明確網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營基礎(chǔ)、規(guī)范網(wǎng)點(diǎn)的銷售行為以及實(shí)施有效的數(shù)據(jù)管理。

首先是明確網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營基礎(chǔ)，主要包括兩方面的內(nèi)容：網(wǎng)點(diǎn)的銷售基礎(chǔ)和管理基礎(chǔ)。

網(wǎng)點(diǎn)的銷售基礎(chǔ)：了解網(wǎng)點(diǎn)的客戶群和卓越的客戶服務(wù)。如何能夠做到了解網(wǎng)點(diǎn)客戶群？模型就要求網(wǎng)點(diǎn)人員要精確的了解周邊的客戶群、做好客戶的資源細(xì)分、整合資源配臵、定位網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)特性、為客戶提供差異化的服務(wù)。如何卓越的客戶服務(wù)？模型要求網(wǎng)點(diǎn)人員通過提高員工的服務(wù)意識、注重服務(wù)細(xì)節(jié)和規(guī)范服務(wù)流程三個方面，提升銀行對外地服務(wù)形象。

什么是管理理基礎(chǔ)？團(tuán)隊(duì)建設(shè)也就是打造優(yōu)質(zhì)高效的團(tuán)隊(duì)，是我們整合示范網(wǎng)點(diǎn)銷售管理模型的管理基礎(chǔ)。模型要求以客戶需求為導(dǎo)向，設(shè)臵網(wǎng)點(diǎn)人員崗位，強(qiáng)化專業(yè)的人做專業(yè)的事，其中的核心是必須要樹立支行長（支局長）是網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營業(yè)主的理念。在一個典型的示范網(wǎng)點(diǎn)中，管理團(tuán)隊(duì)包括支行長或支行長助理，員工又分為兩大類銷售團(tuán)隊(duì)和

規(guī)范網(wǎng)點(diǎn)的銷售行為，概括起來就是“412”的銷售流程。在這里要給大家建議整個的銷售行為要不折不扣的實(shí)施。“412”的銷售流程是整個網(wǎng)點(diǎn)營銷行為再造流程的精髓?！?”是指大堂攬客、引見、發(fā)掘現(xiàn)有客戶資源和跑市場四種銷售行為，幫助銷售人員見到更多的客戶。因?yàn)?，這四種銷售行為即包括網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)的客戶挖掘，也包括網(wǎng)點(diǎn)外的客戶營銷?！?”是指約見行為，是銷售流程的核心，幫助銷售人員維系與客戶的關(guān)系?！?12”里的“4”和“1”目的是讓我們能夠見到更多的客戶?！?”是指調(diào)查客戶需求和提供解決方案，通過這兩個步驟幫助客戶經(jīng)理深度挖掘客戶需求，為客戶提供多樣化、個性化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)?！?”的目的是賣出更多適合客戶需求的產(chǎn)品與服務(wù)。

實(shí)施有效的數(shù)據(jù)管理，概括起來是“1234”網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營管理模式，是網(wǎng)點(diǎn)管理流程再造的精髓，是要求網(wǎng)點(diǎn)人員通過對網(wǎng)點(diǎn)數(shù)據(jù)的精細(xì)化和經(jīng)營管理方式的城市化，提高網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營管理水平?！?23”是指網(wǎng)點(diǎn)日引領(lǐng)、周分析、月計(jì)劃的業(yè)績管理模式?！?”是每日晨會，支行長需在每日網(wǎng)點(diǎn)營業(yè)前召開每日例會，包括慶祝成功、提供指導(dǎo)、獲得承諾三個環(huán)節(jié)?！?”是制定銷售進(jìn)度和開展一對一指導(dǎo)，支行長要在每周結(jié)束后一方面通過銷售進(jìn)度表分析網(wǎng)點(diǎn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的經(jīng)營情況、尋找與目標(biāo)之間的差距，確定下一周經(jīng)營發(fā)展策略；另一方面，通過查閱銷售人員銷售工具，了解員工的銷售行為，分析對客戶的維系情況，有針對性的與員工開展一對一的指導(dǎo)?！?”是經(jīng)營分析，支行長通過分析網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營綜合月報全面掌握網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)業(yè)績，與員工一起制定網(wǎng)點(diǎn)的行動計(jì)劃，在參加月底經(jīng)營分析會時，匯報至上一級領(lǐng)導(dǎo)并尋求領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)和幫助，有助于網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營的科學(xué)化和精細(xì)化。“4”是員工銷售管理和自我管理的工具，也叫銷售四寶——客戶信息表、意向客戶表、工作日程表、金融服務(wù)指南（也是通常所說的銷售包）。銷售四寶能夠幫助我們銷售人員根據(jù)營銷活動中搜集的客戶信息，確定聯(lián)系客戶的優(yōu)先順序和工作重點(diǎn)，加強(qiáng)銷售人員的時間管理。

三、郵儲銀行前期開展的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作的模式

下面，我把郵儲銀行轉(zhuǎn)型工作走過的歷程和主要工作模式做一匯報：

從郵儲銀行這五年來黃金轉(zhuǎn)型的推進(jìn)工作，主要?dú)v經(jīng)了四個階段：第一階段從08年2月到09年的9月歷時超過一年半的時間。這個階段主要是模型研究階段，也是整個網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型自艱苦的階段。從08年2月郵儲銀行與美國摩根大通銀行實(shí)施戰(zhàn)略合作，共同推動郵儲銀行的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型，雙方就如何提高營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)綜合能力、如何轉(zhuǎn)變支局長的經(jīng)營理念等關(guān)鍵問題進(jìn)行探討，綜合選取了北京、陜西、深圳共4個支行作為首批示范支行。為4個試點(diǎn)支行分別配備專業(yè)人員，重點(diǎn)考試、實(shí)地指導(dǎo)，初步形成了一套符合我行實(shí)際情況的示范網(wǎng)點(diǎn)銷售模型。第二階段試點(diǎn)總體推廣階段，從09年9月開始選取14家分行的31個支行進(jìn)行試點(diǎn)推廣，通過對示范的培訓(xùn)、督導(dǎo)、調(diào)研和評估，進(jìn)一步豐富了模型內(nèi)涵，形成了網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型推進(jìn)的工作管理體系，為轉(zhuǎn)型工作奠定堅(jiān)實(shí)了基礎(chǔ)。第三個階段全國范圍推廣階段，從10年5月到12年的2月，網(wǎng)點(diǎn)銷售模型推廣到了全國的36家分行，建成了總行級的示范網(wǎng)點(diǎn)1200個。第四個階段，12年3月至今，總行的支撐、分行的推廣階段。網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型管理重心轉(zhuǎn)移到分行，總行提供支撐和指導(dǎo)，共建成省行級示范網(wǎng)點(diǎn)1823個。

五年來工作采取的主要方式包括五個方面：培訓(xùn)推廣模式、核心團(tuán)隊(duì)建設(shè)、項(xiàng)目管理模式、項(xiàng)目管理工具和績效考核支撐。

從培訓(xùn)推廣模式來看主要搭建了現(xiàn)場培訓(xùn)和遠(yuǎn)程培訓(xùn)兩級的培訓(xùn)體系?？傂信e辦現(xiàn)場集中培訓(xùn)14期、近2200人次，培訓(xùn)對象：一級分行主管行長、主管部門負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目工作小組成員、地市分行行長、示范網(wǎng)點(diǎn)支行長。省行級現(xiàn)場培訓(xùn)455期，超過2萬人次。遠(yuǎn)程培訓(xùn)：上線課程14門，累計(jì)1.7萬人參培。良好的培訓(xùn)是網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型成功轉(zhuǎn)型與否的基礎(chǔ)。

核心團(tuán)隊(duì)主要包括管理團(tuán)隊(duì)和內(nèi)訓(xùn)師團(tuán)隊(duì)。09年總行個人業(yè)務(wù)部組建營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作小組，先后在省里抽調(diào)25名項(xiàng)目經(jīng)理參與推廣，現(xiàn)在他們已成為各分行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工推動的指令針。12年總行還專門成立了經(jīng)營管與客戶管理處，6人組成，首要工作職責(zé)是負(fù)責(zé)網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營管理轉(zhuǎn)型推進(jìn)工作；一級支行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型管理團(tuán)隊(duì)人員達(dá)146人、二級分行達(dá)到1600人。內(nèi)訓(xùn)師團(tuán)隊(duì)全國共有195人，總行級26人、分行級119人。核心團(tuán)隊(duì)的建設(shè)是網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作成功與否的前提。

項(xiàng)目管理模式：總行出臺下發(fā)《中國YZ儲蓄銀行營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營管理轉(zhuǎn)型工作規(guī)范》，明確了總、分行在項(xiàng)目日常管理、培訓(xùn)工作、督導(dǎo)工作、業(yè)績管理和評估管理五個方面的規(guī)范。總行營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營管理轉(zhuǎn)型工作小組也形成了定期、不定期的工作管理模式，如每月月底召開全國的電話會議、每月25日下發(fā)示范網(wǎng)點(diǎn)之窗的?？M(jìn)行經(jīng)驗(yàn)交流、定期赴分行進(jìn)行現(xiàn)場督導(dǎo)、根據(jù)分行的需求調(diào)入總行級內(nèi)訓(xùn)師支撐分行的培訓(xùn)工作、每月督導(dǎo)分行組織神秘客戶的調(diào)查評分檢驗(yàn)網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)質(zhì)量等等。突出有效督導(dǎo)的項(xiàng)目管理模式是網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作成功與否的核心。

項(xiàng)目管理工具的四個一：一套操作規(guī)范，即中國YZ儲蓄銀行營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營管理規(guī)范；一套宣傳刊物，即每月發(fā)刊的示范網(wǎng)點(diǎn)之窗；一套銷售工具，即銷售四寶包括營業(yè)人員使用的金融銷售服務(wù)指南以及支撐網(wǎng)點(diǎn)員工銷售行為的客戶信息表、意向客戶表、工作日程表；一套管理工具，即支撐網(wǎng)點(diǎn)業(yè)績管理的銷售進(jìn)度表、一對一指導(dǎo)記錄表、經(jīng)營綜合月報和網(wǎng)點(diǎn)行動計(jì)劃。項(xiàng)目管理工具的執(zhí)行到位程度是網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作成功與否的關(guān)鍵。

績效管理支撐——為進(jìn)一步調(diào)動網(wǎng)點(diǎn)支行長的積極性，在總行人力資源部的牽頭組織下，個人業(yè)務(wù)部、審計(jì)部等部門共同參與下，制定了《中國YZ儲蓄銀行營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)支行長績效考核試行辦法》，已有11家分行進(jìn)行了試點(diǎn)。各個分行根據(jù)自身情況，制定了符合網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型要求的客戶經(jīng)理、柜員績效方案。績效管理支撐是網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作成功與否的保障。

四、郵儲銀行轉(zhuǎn)型工作的成效

通過五年網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作的開展，郵儲銀行示范網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)數(shù)量、網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營業(yè)績和服務(wù)管理水平等方面都取得了較為突出的成績。從示范網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)數(shù)量看，截止12年末建成全國36家分行共建設(shè)示范網(wǎng)點(diǎn)3023家，占自營網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量的近40%。其中，總行級示范網(wǎng)點(diǎn)1200家、省行級的1823家、地市覆蓋率達(dá)94%。從示范網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營業(yè)績看，1200家總行級示范網(wǎng)點(diǎn)總收入達(dá)183億，16%的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量占比其收入占到自由網(wǎng)點(diǎn)收入的34%。另外，示范網(wǎng)點(diǎn)利潤同比增長達(dá)57%，比非示范網(wǎng)點(diǎn)高出12%。從示范網(wǎng)點(diǎn)客戶服務(wù)水平來看，在12年銀行協(xié)會服務(wù)規(guī)范示范單位中郵儲銀行有48家網(wǎng)點(diǎn)評為千佳，這些全是示范網(wǎng)點(diǎn)。

介紹兩個案例：四川都江堰支行，是一個全功能網(wǎng)點(diǎn)，09年8月簽到新址，現(xiàn)有員工19人，平均30歲，人均勞產(chǎn)率80萬元。這個網(wǎng)點(diǎn)突出特點(diǎn)是一直嚴(yán)格示范網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營管理要求執(zhí)行，肯堅(jiān)持、不走樣。大連市中山路支行，曾是單一功能儲蓄網(wǎng)點(diǎn)，從10年5月開辦公司業(yè)務(wù)，目前無信貸業(yè)務(wù)，現(xiàn)有員工13人，平均年齡26人，人均勞產(chǎn)率21萬元。主要想說支行長27歲，09年畢業(yè)參加工作，10年6月起借調(diào)到總行個人部擔(dān)任網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作項(xiàng)目經(jīng)理，11年1月回大連市中山路擔(dān)任支行長，在沒有任何原有大客戶資源情況下，一個新畢業(yè)的大學(xué)生沒有以前任何管理經(jīng)驗(yàn)的情況下，利用示范網(wǎng)點(diǎn)模型對網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行管理取得了比較好的業(yè)務(wù)。

五、推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作的體會

一是，網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型需要持之以恒的推進(jìn)。五年的工作實(shí)踐證明網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型是一個長期、艱巨、復(fù)雜的過程，不可能一蹴而就，是一個慢功夫，需要我們持續(xù)不斷的推進(jìn)。這主要是因?yàn)槭痉毒W(wǎng)點(diǎn)的銷售模型與我們以前的經(jīng)營管理理念有著質(zhì)的變化，不僅僅是做網(wǎng)點(diǎn)裝修、布局等硬環(huán)境的改變，更是一種觀念、行為、流程、軟實(shí)力的提升。這需要各級人員在此過程中不斷樹立信心，持之以恒的認(rèn)真推進(jìn)和執(zhí)行，將網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作做細(xì)、做扎實(shí)，才能為長遠(yuǎn)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

二是，轉(zhuǎn)型需要不斷的督導(dǎo)與跟進(jìn)。對于各級管理者、包括我們網(wǎng)點(diǎn)員工來說，要改變其的固有經(jīng)營管理理念和銷售行為模式，并不是一朝一夕就能實(shí)現(xiàn)的。因此，對于網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作需要在觀念和行為上不斷強(qiáng)化，通過重復(fù)的訓(xùn)練、重復(fù)的灌輸、重復(fù)的做，要把這種行為和觀念變成一種習(xí)慣。這就需要各級項(xiàng)目組持續(xù)不斷的進(jìn)行補(bǔ)充培訓(xùn)，定期到網(wǎng)點(diǎn)督導(dǎo)和跟進(jìn)，并配合以考核、激勵措施，幫助網(wǎng)點(diǎn)人員將其固化下來，只有這樣才能最終打造出標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的示范網(wǎng)點(diǎn)。

三是，轉(zhuǎn)型模型必須嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)推進(jìn)。YZ金融的網(wǎng)點(diǎn)很多，如果沒有形成統(tǒng)一的經(jīng)營觀念理念，實(shí)行不同的銷售和管理流程，就很難提供給客戶統(tǒng)一、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。在轉(zhuǎn)型過程中，必須把模型的方法制度化、把模型管理工具統(tǒng)一化和規(guī)范化。在實(shí)施過程中，各級項(xiàng)目組更需要從細(xì)節(jié)著手，嚴(yán)格規(guī)范網(wǎng)點(diǎn)員工的操作流程，嚴(yán)格規(guī)范管理者的管理流程，按照郵儲銀行示范網(wǎng)點(diǎn)的示范標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格規(guī)定動作、少做自選動作，只有這樣才能以統(tǒng)一、高效、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得客戶的認(rèn)可。

四是，核心團(tuán)隊(duì)的建設(shè)至關(guān)重要。項(xiàng)目經(jīng)理、內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍建設(shè)是推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)，務(wù)必要重視對核心團(tuán)隊(duì)人才隊(duì)伍的建設(shè)和培養(yǎng)。在網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型過程中，強(qiáng)化培訓(xùn)，跟進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型效果，評估和檢查轉(zhuǎn)型網(wǎng)點(diǎn)質(zhì)量，這些工作都需要內(nèi)訓(xùn)師和項(xiàng)目經(jīng)理的持續(xù)推動。因此，網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作要想有序開展，必須保證核心團(tuán)隊(duì)先行，從而達(dá)到我們成功轉(zhuǎn)型的目標(biāo)。

五是，要選擇合適的網(wǎng)點(diǎn)和適合的管理者。從郵儲銀行項(xiàng)目推廣的情況來看，在項(xiàng)目推廣初期，尤其在優(yōu)選首批總行級示范網(wǎng)點(diǎn)時，為保證網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型實(shí)施效果，我們對網(wǎng)點(diǎn)的硬件設(shè)施、營銷人員配備、管理人員素質(zhì)、業(yè)績水平等都提出了較高的要求。在實(shí)踐的過程中，我們更是深深地感受到在這些要素中，支行長的作用尤其關(guān)鍵，作為基層的管理者，他是否具有開放的思維、具有樂于接受新事物的態(tài)度，決定了他對模型的理解與執(zhí)行程度。支行長的態(tài)度與能力，將直接決定著網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的成敗，甚至直接影響這一個區(qū)域內(nèi)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的效果。所以，在初期一定要進(jìn)行充分研究，選擇支行長素質(zhì)較高、條件適合的網(wǎng)點(diǎn)，通過努力把他們打造成綜合服務(wù)能力強(qiáng)、營業(yè)能力強(qiáng)、對外服務(wù)佳、單點(diǎn)盈利高的網(wǎng)點(diǎn)，而后以星火燎原之勢帶動區(qū)域整體進(jìn)行提升。