第一篇：對企業(yè)工程項目管理的分析報告

對企業(yè)工程項目管理的分析報告

摘要： 工程項目是企業(yè)的“窗口”、生產(chǎn)和管理的基點、經(jīng)濟效益的源泉。而設(shè)計工管理則是項目的中心。設(shè)計管理工作貫穿于項目的全過程，通常包括工程設(shè)計的投資管理、質(zhì)量管理、進度管理、合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)等方面的管理內(nèi)容。它無論是在項目前期、中期、實施階段, 還是后期項目投產(chǎn)試運階段, 設(shè)計管理都是總承包商項目管理的重要組成部分。本文結(jié)合近些年來設(shè)計工程項目管理的實踐，加強工程項目管理的問題，談?wù)勛约旱囊恍┱J識，共同探討。

關(guān)鍵詞： 項目

工程項目

項目經(jīng)理

工程項目管理

有建筑就有工程項目，有工程項目就需要項目管理。項目管理形成一門學(xué)科是在20世紀60年代。近些年來，工程項目管理受到普遍重視，成為國內(nèi)外管理領(lǐng)域的一大熱點。

項目是指在一定的約束條件下（主要是限定的資源，限定的時間）具有專門組織、特定目標(biāo)的一次性任務(wù)。其中任務(wù)包括活動的過程和結(jié)果。

工程項目包括建設(shè)項目和施工項目。

設(shè)計項目管理就是根據(jù)使用者的需求，有計劃有組織地進行研究與開發(fā)管理活動。有效地積極調(diào)動設(shè)計師的開發(fā)創(chuàng)造性思維，把市場與消費者的認識轉(zhuǎn)換在新產(chǎn)品中，以新的更合理、更科學(xué)的方式影響和改變?nèi)藗兊纳?，并為企業(yè)獲得最大限度的利潤而進行的一系列設(shè)計策略與設(shè)計活動的管理。

項目經(jīng)理是指受企業(yè)法定代表人委托或授權(quán)，在建設(shè)工程項目施工中擔(dān)任項目經(jīng)理崗位職務(wù)，直接負責(zé)工程項目施工的組織實施者，對建設(shè)工程項目施工全過程、全面負責(zé)的項目管理。他是建設(shè)工程施工項目的責(zé)任主體，是企業(yè)法人代表在建設(shè)工程項目上的委托代理人。

一、設(shè)計管理在項目設(shè)計中的重要意義

工程項目設(shè)計階段是項目建設(shè)實施過程中一個非常重要的階段，重視工程項目的設(shè)計階段對整個項目的質(zhì)量、投資、進度等方面均有著積極的影響，把握好項目設(shè)計階段不僅有利于在這一階段開展有效的項目管理工作，而且還能促進項目價值目標(biāo)的實現(xiàn)。

設(shè)計管理是項目管理中的重要環(huán)節(jié)，是項目建設(shè)、采購、施工及管理的作業(yè)基礎(chǔ)，其意義主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）設(shè)計階段周期長、接口多、責(zé)任重大，它直接關(guān)系到項目投資和社會經(jīng)濟效益，施工過程中需要通過加強設(shè)計管理進行控制和協(xié)調(diào)。

（2）設(shè)計文件在工程項目實施過程中具有極大的法律權(quán)威性，它是簽訂合同、組織施工、竣工驗收、結(jié)算付款、交付使用等各個環(huán)節(jié)的實際依據(jù)，而設(shè)計管理就是從源頭對上述各環(huán)節(jié)進行控制。

（3）設(shè)計管理有利于更深入地、有效地明確項目設(shè)計目標(biāo)，從而確保設(shè)計工作順利開展，進行設(shè)計全過程的精細化控制。

（4）設(shè)計管理也可及時協(xié)調(diào)設(shè)計單位或部門提供的相關(guān)資料和外部協(xié)作，從而修改及完善設(shè)計目標(biāo)，并盡可能避免項目日后的設(shè)計變更，進而有效控制投資。

（5）通過設(shè)計管理對設(shè)計合同條款的約定、實施、檢查、監(jiān)督等工作，有效控制設(shè)計進度(階段性產(chǎn)品)，并有利于確保工程項目按時保質(zhì)完成，減少項目實施風(fēng)險。

圖1：設(shè)計項目管理成熟度模型等級劃分

所以通過加強設(shè)計管理，有利于確保設(shè)計質(zhì)量，強化設(shè)計事前控制，降低項目質(zhì)量風(fēng)險，有利于溝通協(xié)調(diào)，確保項目順利完成。

二、項目經(jīng)理是工程項目管理中的“龍頭”

近幾年來，我國公司每年承建的大小工程項目都在2000個以上。在工程項目規(guī)模、含金量基本相同的情況下，為什么有的原本微利的項目的效益卻獲得較高，而有的本應(yīng)該要盈利的反而虧損，看來關(guān)鍵取決于設(shè)計項目管理，取決于項目經(jīng)理和項目管理層的素質(zhì)。因此，要把選準(zhǔn)項目經(jīng)理，建好項目管理層，作為工程項目管理的 “龍頭”來抓。

首先，要按照德才兼?zhèn)涞脑瓌t公開選拔項目經(jīng)理，競聘上崗，就要做到不拘一格，唯才是舉，量德而用?！吨泄仓醒腙P(guān)于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定》中提出的經(jīng)營管理者的三大素質(zhì)條件和一條原則，這就是我們選聘項目經(jīng)理和項目管理人員的主要依據(jù)。

其次，要實行項目經(jīng)理職業(yè)化管理。項目經(jīng)理應(yīng)該從受過正規(guī)培訓(xùn)、具有項目經(jīng)理資格證書的人員中選拔。要制定項目經(jīng)理任用制度、健全項目經(jīng)理管理制度，明確項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利、險等，并要遏制不良現(xiàn)象的發(fā)生。同時要加強項目經(jīng)理后備人選的培養(yǎng)和作風(fēng)建設(shè)，要讓他們有機會在項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、項目經(jīng)理助理或見習(xí)項目經(jīng)理崗位上鍛煉，并不斷提高其思想政治水平和職業(yè)道德水平，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)。

第三，項目經(jīng)理要堅持精干高效，結(jié)構(gòu)合理、“一崗多責(zé)、一專多能”的原則，并要做到對項目機構(gòu)的設(shè)置和人員編制彈性化，對項目部管理層人員要根據(jù)項目的不同特點和不同階段的要求，在各項目之間合理組合和有效流動，實行派遣與聘用相結(jié)合的機制，根據(jù)項目大小和管理人員性格、特長、管理技能等因素合理組合，保證項目部管理層整體合力的有效發(fā)揮。圖2：項目經(jīng)理能力的能力變化

三、項目評估、合同簽訂是工程項目管理中的基礎(chǔ)

實行項目評估、項目經(jīng)理負責(zé)制是堵塞項目效益流失的第一道關(guān)口。當(dāng)前不少施工企業(yè)對項目評估、測算的地位和作用認識不足;有的評估、測算的權(quán)限不明確，方法不科學(xué);有的評估、測算滯后，激勵、約束不到位，缺乏動態(tài)跟蹤考核，造成項目管理失控，項目盈虧到竣工時算總帳。

為解決好這個問題，筆者認為，必須抓好四個方面的工作：一是要提高認識。在思想上切實把項目評估、測算作為加強項目管理的基礎(chǔ)，堵塞效益流失的第一道關(guān)口來認識，自覺地搞好評估和測算。二要加強評估、測算的組織領(lǐng)導(dǎo)，要成立專門的領(lǐng)導(dǎo)小組，有專人負責(zé)，有科學(xué)的評估、測算指標(biāo)體系。三要依法簽訂承包經(jīng)營合同，上繳風(fēng)險保證金、委派主辦會計。四要認真進行項目運行中的監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)和考核。幫助項目經(jīng)理及時糾正經(jīng)營管理偏差，確保項目目標(biāo)實現(xiàn)。

四、人力資源的優(yōu)化配置是工程項目管理的重點

施工企業(yè)要根據(jù)工程項目對勞動力的需求情況，在各項目之間，對現(xiàn)實的和潛在的勞動力進行周密計劃，有效流動，合理調(diào)配，充分調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，提高勞動效率。項目經(jīng)理部要按照動態(tài)平衡、統(tǒng)籌優(yōu)化的原則，建立勞動力整體優(yōu)化、實現(xiàn)勞動力供給與項目需求最佳組合的人力資源管理運行機制，對勞動力的分配和流向做出總體安排，保證勞動力與項目需求的總體平衡，并定期跟蹤檢查，進行有效監(jiān)控和及時調(diào)整，使勞動力資源得到最大限度的利用。

（1.）規(guī)范使用制度。堅持“以我為主，為我使用，合理有序，考核業(yè)績，注重實力”的方針，并堅持勞務(wù)使用“基地化、彈性化”的制度和關(guān)鍵，重點崗位禁用外部勞務(wù)的制度。必須同勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)簽訂用工協(xié)議，對臨時選聘的技術(shù)工人和其他人員也要納入勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)，不得單獨對個人簽訂用工協(xié)議。

（2.）嚴格資質(zhì)審查與分包。要做到資質(zhì)審查“兩嚴”、分包“三必須”的原則?！皟蓢馈奔矗簢栏褡裱职u價程序、嚴查綜合實力(設(shè)備、技術(shù)、資金、業(yè)績等)?！叭仨殹奔矗罕仨毢炗喓吐男幸?guī)范合法的經(jīng)濟合同、必須保證重難點和高技術(shù)含量工程以自有隊伍為骨干、必須杜絕整體分包和層層轉(zhuǎn)包。

（3）.加強動態(tài)管理。突出“兩個原則”，抓好“三個重點”?！皟蓚€原則”即：堅持“誰用工誰負責(zé)”和“教育、使用、管理并舉”的原則?！叭齻€重點”即：抓好現(xiàn)場代表、技術(shù)監(jiān)督人員選派工作，實行分包工程施工全過程“旁站”制度，并確保分包工程安全、質(zhì)量和工期監(jiān)管有效、抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道、抓好外部勞務(wù)制度化管理，適時進行政策傳統(tǒng)、形勢任務(wù)、安全質(zhì)量、遵紀守法和工藝技術(shù)教育，以良好的政治、技術(shù)、管理素質(zhì)和精神風(fēng)貌，維護施工企業(yè)的信譽和形象。

六、深化責(zé)任成本管理是工程項目管理的“核心”

多年來，不少施工企業(yè)一直都沒能擺脫效益低、積累少、資金緊張等困擾，問題何在？我認為主要是存在粗放經(jīng)營、重干輕管、先干后算、干而不算等問題。因此，應(yīng)當(dāng)注重以下三方面的工作。

（1）切實轉(zhuǎn)變觀念，強化成本意識。做到這些就要：

一、要樹立“企業(yè)管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為中心”的經(jīng)營理念；

二、要樹立集約經(jīng)營、精耕細作和挖潛增效的觀念；

三、要樹立責(zé)任、成本、效益意識，營造企業(yè)整體重視，項目部全員參與，施工生產(chǎn)全過程控制成本費用的良好氛圍。

（2.）建立健全項目責(zé)任成本集約化管理體系。管理體系應(yīng)包括責(zé)任、策劃、控制、核算和分析評價五方面內(nèi)容。

一、要明確成本費用發(fā)生的項目部門、分隊(班組)和崗位應(yīng)負的成本效益責(zé)任，并使成本與經(jīng)濟活動緊密掛鉤；

二、要分時段對成本發(fā)生進行預(yù)測、決策、計劃、預(yù)算等方面的策劃，并制定成本費用管理標(biāo)準(zhǔn)；

三、要綜合運用強制或彈性糾偏手段，圍繞增效及時發(fā)現(xiàn)和解決偏離管理標(biāo)準(zhǔn)的問題；

四、要認真加工和處理成本會計信息，以期改善管理、降本增效；

五、要按期進行成本偏差和效益責(zé)任的分析評價，嚴格業(yè)績考核和獎懲兌現(xiàn)。

（3）.堵住“四個漏洞”，實行“六項制度”。即：堵住工程分包、材料采供、設(shè)備購管和非生產(chǎn)性開支等效益流失的渠道。要實行工程二次預(yù)算分割制、材料采供質(zhì)價對比招標(biāo)制、購置設(shè)備開支計劃審批制、管理費用開支定額制、主辦會計委派制和項目經(jīng)理對資金回收清欠終身負責(zé)制，并杜絕項目資金沉淀和挪用。

七、要把激勵約束機制，作為加強工程項目管理的保證

施工企業(yè)要想保證項目生產(chǎn)經(jīng)營的良性運轉(zhuǎn)和健康發(fā)展，就必須發(fā)揮好企業(yè)管理層調(diào)控和服務(wù)的兩大職能，建立健全有效的激勵、約束、調(diào)控機制。為此，應(yīng)做好以下三個方面的工作。

（1）.實行嚴格的審計監(jiān)督制度。要在管理辦法可行、組織制度健全、任務(wù)責(zé)任明確的基礎(chǔ)上，重點抓好在建、竣工、分包項目的審計；并對規(guī)模大、工期長的項目實行年度和終結(jié)審計；及項目經(jīng)理調(diào)離和項目部解體審計；重點是做好經(jīng)營責(zé)任與效果、經(jīng)營活動合法性和財經(jīng)紀律等重大問題的審計工作。

（2）.全面推行項目考核制度。要根據(jù)項目經(jīng)營承包合同書，做好項目年度和終結(jié)考核工作。對實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)和超額盈利的，要嚴考核、真兌現(xiàn)，最大限度地調(diào)動員工的積極性；對出現(xiàn)項目虧損、發(fā)生重大質(zhì)量安全事故和經(jīng)營越權(quán)行為等責(zé)任問題的，要給予相應(yīng)的經(jīng)濟、行政或法律的處罰。真正形成企業(yè)與項目之間的經(jīng)濟責(zé)任監(jiān)督與執(zhí)行關(guān)系，并以保證項目高質(zhì)量、高效益地運行。

（3）.搞好項目管理過程中黨的組織監(jiān)督和職工民主監(jiān)督。項目部必須按照黨的十六大精神的要求，堅持和維護黨的集體領(lǐng)導(dǎo)、堅持民主集中制原則、落實 “重大問題集體討論、重要工作情況通報和重大問題請示報告”的制度，項目經(jīng)理不搞個人說了算。堅持依靠職工群眾管理好工程項目的方針、推行“廠務(wù)公開”、增強項目部經(jīng)營管理的透明度、切實發(fā)揮職工民主監(jiān)督的作用?？偨Y(jié)： 設(shè)計是項目的先導(dǎo)，是工程實施的基礎(chǔ)，而且設(shè)計階段是項目最關(guān)鍵環(huán)節(jié)，加強設(shè)計階段的管理是非常必要的，它的重要性在實際工程總承包項目管理中已體現(xiàn)得越來越明顯。因此，在建設(shè)工程項目中，只要能做到充分發(fā)揮設(shè)計管理在建設(shè)工程服務(wù)中的重要作用，并得以重視，就能達到對工程項目質(zhì)量、投資、進度的有效控制。

10級 環(huán)藝一班

樊曉靜

第二篇：對施工企業(yè)加強工程項目管理的幾點思考

對施工企業(yè)加強工程項目管理的幾點思考

工程項目是施工企業(yè)的“窗口”，生產(chǎn)和管理的基點，經(jīng)濟效益的源泉。以工程項目管理為中心，提高項目的運作質(zhì)量，是施工企業(yè)生存和發(fā)展永恒的主題。當(dāng)前施工企業(yè)工程項目管理仍然存在諸多問題，不能適應(yīng)形勢發(fā)展的需要。本文結(jié)合近些年來工程項目管理的實踐，就加強工程項目管理問題，談?wù)勛约旱囊恍┱J識，共同探討。

一、要把選準(zhǔn)項目經(jīng)理，建好項目管理層，作為加強工程項目管理的“龍頭”

近幾年來，我公司每年承建的大小工程項目都在200個以上。在工程項目規(guī)模、含金量基本相同的情況下，為什么有的原本微利的項目的效益卻獲得較高，有的本應(yīng)盈利的反而虧損，看來關(guān)鍵取決于項目管理，取決于項目經(jīng)理和項目管理層的素質(zhì)。因此，要把選準(zhǔn)項目經(jīng)理，建好項目管理層，作為工程項目管理的“龍頭”來抓。

首先，要按照德才兼?zhèn)涞脑瓌t公開選拔，競聘上崗，做到不拘一格，唯才是舉，量德而用?！吨泄仓醒腙P(guān)于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定》中提出的經(jīng)營管理者的三大素質(zhì)條件和一條原則，就是我們選聘項目經(jīng)理和項目管理人員的主要依據(jù)。

其次，要實行項目經(jīng)理職業(yè)化管理。項目經(jīng)理應(yīng)從受過正規(guī)培訓(xùn)、具有項目經(jīng)理資格證書的人員中選拔。要制定項目經(jīng)理任用制度，健全項目經(jīng)理管理制度，明確項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利、險，遏制不良現(xiàn)象。同時要加強項目經(jīng)理后備人選的培養(yǎng)和作風(fēng)建設(shè)，讓他們有機會在項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、項目經(jīng)理助理或見習(xí)項目經(jīng)理崗位上鍛煉，并不斷提高其思想政治水平和職業(yè)道德水平，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)。

第三，要堅持精干高效，結(jié)構(gòu)合理、“一崗多責(zé)、一專多能”的原則，做到對項目機構(gòu)的設(shè)置和人員編制彈性化，對項目部管理層人員要根據(jù)項目的不同特點和不同階段的要求，在各項目之間合理組合和有效流動，實行派遣與聘用相結(jié)合的機制，根據(jù)項目大小和管理人員性格、特長、管理技能等因素合理組合。防止項目經(jīng)理自由組閣，形成獨立“王國”，保證項目部管理層整體合力的有效發(fā)揮。

二、要把項目評估、合同簽訂，作為加強工程項目管理的基礎(chǔ)

實行項目評估、項目經(jīng)理負責(zé)制是堵塞項目效益流失的第一道關(guān)口。當(dāng)前不少施工企業(yè)對項目評估、測算的地位和作用認識不足；有的評估、測算的權(quán)限不明確，方法不科學(xué)；有的評估、測算滯后，激勵、約束不到位，缺乏動態(tài)跟蹤考核，造成項目管理失控，項目盈虧到竣工時算總帳。

為解決好這個問題，筆者認為，必須抓好四個方面的工作：一是要提高認識。在思想上切實把項目評估、測算作為加強項目管理的基礎(chǔ)，堵塞效益流失的第一道關(guān)口來認識，自覺地搞好評估和測算。二要加強評估、測算的組織領(lǐng)導(dǎo)，要成立專門的領(lǐng)導(dǎo)小組，有專人負責(zé)，有科學(xué)的評估、測算指標(biāo)體系。三要依法簽訂承包經(jīng)營合同，上繳風(fēng)險保證金、委派主辦會計。四要認真進行項目運行中的監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)和考核。

幫助項目經(jīng)理及時糾正經(jīng)營管理偏差，確保項目目標(biāo)實現(xiàn)。

三、要把人力資源的優(yōu)化配置，作為加強工程項目管理的重點

施工企業(yè)要根據(jù)工程項目對勞動力的需求情況，在各項目之間，對現(xiàn)實的和潛在的勞動力進行周密計劃，有效流動，合理調(diào)配，充分調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，提高勞動效率。項目經(jīng)理部要按照動態(tài)平衡、統(tǒng)籌優(yōu)化的原則，建立勞動力整體優(yōu)化、實現(xiàn)勞動力供給與項目需求最佳組合的人力資源管理運行機制，對勞動力的分配和流向做出總體安排，保證勞動力與項目需求的總體平衡，并定期跟蹤檢查，進行有效監(jiān)控和及時調(diào)整，使勞動力資源得到最大限度的利用。

四、要把加強外帶勞務(wù)管理，作為向項目管理要效益的重要途徑

外部勞務(wù)工的使用與管理是施工企業(yè)適度規(guī)模擴張和追求效益最大化的有效途徑。要根據(jù)項目的實際情況和不同特點，在用工高峰期適當(dāng)補充外部勞務(wù)工，做到養(yǎng)在社會、用在企業(yè)，召之即來，揮之即去。施工企業(yè)應(yīng)積極主動地同企業(yè)周邊地區(qū)的社會勞動力市場接上軌，同勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)保持經(jīng)常的聯(lián)系，使之成為勞動力資源的“蓄水池”和供應(yīng)基地。當(dāng)前部分施工企業(yè)對外部勞務(wù)工的使用與管理，存在著一些不規(guī)范的現(xiàn)象，如受人為因素的影響，違心地使用有“關(guān)系”的勞務(wù)隊伍，使用一些無資質(zhì)、低資質(zhì)、低素質(zhì)的勞務(wù)隊伍，一旦出了問題，責(zé)任和損失全由企業(yè)承擔(dān)，造成項目虧損。有的項目經(jīng)理對勞務(wù)隊伍重包輕管，以包代管，安全質(zhì)量事故頻發(fā)，損害了企業(yè)的信譽和形象，丟失了市場。因此，應(yīng)從以下三個方面著手加強外部勞務(wù)工的管理：

1．規(guī)范使用制度。堅持“以我為主，為我使用，合理有序，考核業(yè)績，注重實力”的方針，堅持勞務(wù)使用“基地化、彈性化”的制度和關(guān)鍵、重點崗位禁用外部勞務(wù)的制度。必須同勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)簽訂用工協(xié)議，對臨時選聘的技術(shù)工人和其他人員，也要納入勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)，不得單獨對個人簽訂用工協(xié)議。

2．嚴格資質(zhì)審查與分包。做到資質(zhì)審查“兩嚴”、分包“三必須”?！皟蓢馈?，即：嚴格遵循分包評價程序；嚴查綜合實力（設(shè)備、技術(shù)、資金、業(yè)績等）?！叭仨殹保矗罕仨毢炗喓吐男幸?guī)范合法的經(jīng)濟合同；必須保證重難點和高技術(shù)含量工程以自有隊伍為骨干；必須杜絕整體分包和層層轉(zhuǎn)包。

3．加強動態(tài)管理。突出“兩個原則”，抓好“三個重點”?！皟蓚€原則”，即：堅持“誰用工誰負責(zé)”和“教育、使用、管理并舉”的原則。“三個重點”，即：抓好現(xiàn)場代表、技術(shù)監(jiān)督人員選派工作，實行分包工程施工全過程“旁站”制度，確保分包工程安全、質(zhì)量和工期監(jiān)管有效；抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部勞務(wù)制度化管理，適時進行政策傳統(tǒng)、形勢任務(wù)、安全質(zhì)量、遵紀守法和工藝技術(shù)教育，以良好的政治、技術(shù)、管理素質(zhì)和精神風(fēng)貌，維護施工企業(yè)的信譽和形象。

五、要把深化責(zé)任成本管理，作為加強工程項目管理的“核心”

多年來，不少施工企業(yè)一直未能擺脫效益低、積累少、資金緊張的困擾，癥結(jié)何在？筆者認為主要是存在粗放經(jīng)營、重干輕管、先干后算、干而不算等問題。因此，應(yīng)當(dāng)注重以下三方面的工作。

1．切實轉(zhuǎn)變觀念，強化成本意識。一是要樹立“企業(yè)管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為中心”的經(jīng)營理念；二是要樹立集約經(jīng)營，精耕細作和挖潛增效的觀念；三是要樹立責(zé)任、成本、效益意識，營造企業(yè)整體重視，項目部全員參與，施工生產(chǎn)全過程控制成本費用的良好氛圍。

2．建立健全項目責(zé)任成本集約化管理體系。體系應(yīng)包括責(zé)任、策劃、控制、核算和分析評價五方面內(nèi)容。一要明確成本費用發(fā)生的項目部門、分隊（班組）和崗位應(yīng)負的成本效益責(zé)任，使成本與經(jīng)濟活動緊密掛鉤；二要分時段對成本發(fā)生進行預(yù)測、決策、計劃、預(yù)算等方面的策劃，制定成本費用管理標(biāo)準(zhǔn)；三要綜合運用強制或彈性糾偏手段，圍繞增效及時發(fā)現(xiàn)和解決偏離管理標(biāo)準(zhǔn)的問題；四要認真加工和處理成本會計信息，以期改善管理、降本增效；五要按期進行成本偏差和效益責(zé)任的分析評價，嚴格業(yè)績考核和獎懲兌現(xiàn)。

3．堵住“四個漏洞”，實行“六項制度”。即：堵住工程分包、材料采供、設(shè)備購管和非生產(chǎn)性開支等效益流失渠道。實行工程二次預(yù)算分割制、材料采供質(zhì)價對比招標(biāo)制、購置設(shè)備開支計劃審批制、管理費用開支定額制、主辦會計委派制和項目經(jīng)理對資金回收清欠終身負責(zé)制，杜絕項目資金沉淀和挪用。

六、要把激勵約束機制，作為加強工程項目管理的保證

施工企業(yè)要想保證項目生產(chǎn)經(jīng)營的良性運轉(zhuǎn)和健康發(fā)展，必須發(fā)揮好企業(yè)管理層調(diào)控和服務(wù)的兩大職能，建立健全有效的激勵、約束、調(diào)控機制。為此，應(yīng)著重做好以下三個方面的工作。

1．實行嚴格的審計監(jiān)督制度。要在管理辦法可行、組織制度健全、任務(wù)責(zé)任明確的基礎(chǔ)上，重點抓好在建、竣工、分包項目的審計，對規(guī)模大、工期長的項目實行和終結(jié)審計，以及項目經(jīng)理調(diào)離和項目部解體審計，重點是做好經(jīng)營責(zé)任與效果、經(jīng)營活動合法性和財經(jīng)紀律等重大問題的審計工作。

2．全面推行項目考核制度。要根據(jù)項目經(jīng)營承包合同書，做好項目和終結(jié)考核工作。對實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)和超額盈利的，要嚴考核、硬兌現(xiàn)，最大限度地調(diào)動積極性；對出現(xiàn)項目虧損、發(fā)生重大質(zhì)量安全事故和經(jīng)營越權(quán)行為等責(zé)任問題的，要給予相應(yīng)的經(jīng)濟、行政或法律的處罰。真正形成企業(yè)與項目之間的經(jīng)濟責(zé)任監(jiān)督與執(zhí)行關(guān)系，以保證項目高質(zhì)量、高效益地運行。

3．搞好項目管理過程中黨的組織監(jiān)督和職工民主監(jiān)督。項目部必須按照黨的十六大精神的要求，堅持和維護黨的集體領(lǐng)導(dǎo)，堅持民主集中制原則，落實“重大問題集體討論、重要工作情況通報和重大問題請示報告”的制度，項目經(jīng)理不搞個人說了算。堅持依靠職工群眾管理好工程項目的方針，推行“廠務(wù)公開”，增強項目部經(jīng)營管理的透明度，切實發(fā)揮職工民主監(jiān)督的作用。

第三篇：對施工企業(yè)加強工程項目管理的幾點思考

工程項目是施工企業(yè)的“窗口”，生產(chǎn)和管理的基點，經(jīng)濟效益的源泉。以工程項目管理為中心，提高項目的運作質(zhì)量，是施工企業(yè)生存和發(fā)展永恒的主題。當(dāng)前施工企業(yè)工程項目管理仍然存在諸多問題，不能適應(yīng)形勢發(fā)展的需要。本文結(jié)合近些年來工程項目管理的實踐，就加強工程項目管理問題，談?wù)勛约旱囊恍┱J識，共同探討。

一、要把選準(zhǔn)項目經(jīng)理，建好項目管理層，作為加強工程項目管理的“龍頭”

近幾年來，我公司每年承建的大小工程項目都在200個以上。在工程項目規(guī)模、含金量基本相同的情況下，為什么有的原本微利的項目的效益卻獲得較高，有的本應(yīng)盈利的反而虧損，看來關(guān)鍵取決于項目管理，取決于項目經(jīng)理和項目管理層的素質(zhì)。因此，要把選準(zhǔn)項目經(jīng)理，建好項目管理層，作為工程項目管理的“龍頭”來抓。

首先，要按照德才兼?zhèn)涞脑瓌t公開選拔，競聘上崗，做到不拘一格，唯才是舉，量德而用?！吨泄仓醒腙P(guān)于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定》中提出的經(jīng)營管理者的三大素質(zhì)條件和一條原則，就是我們選聘項目經(jīng)理和項目管理人員的主要依據(jù)。

其次，要實行項目經(jīng)理職業(yè)化管理。項目經(jīng)理應(yīng)從受過正規(guī)培訓(xùn)、具有項目經(jīng)理資格證書的人員中選拔。要制定項目經(jīng)理任用制度，健全項目經(jīng)理管理制度，明確項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利、險，遏制不良現(xiàn)象。同時要加強項目經(jīng)理后備人選的培養(yǎng)和作風(fēng)建設(shè)，讓他們有機會在項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、項目經(jīng)理助理或見習(xí)項目經(jīng)理崗位上鍛煉，并不斷提高其思想政治水平和職業(yè)道德水平，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)。

第三，要堅持精干高效，結(jié)構(gòu)合理、“一崗多責(zé)、一專多能”的原則，做到對項目機構(gòu)的設(shè)置和人員編制彈性化，對項目部管理層人員要根據(jù)項目的不同特點和不同階段的要求，在各項目之間合理組合和有效流動，實行派遣與聘用相結(jié)合的機制，根據(jù)項目大小和管理人員性格、特長、管理技能等因素合理組合。防止項目經(jīng)理自由組閣，形成獨立“王國”，保證項目部管理層整體合力的有效發(fā)揮。

二、要把項目評估、合同簽訂，作為加強工程項目管理的基礎(chǔ)

實行項目評估、項目經(jīng)理負責(zé)制是堵塞項目效益流失的第一道關(guān)口。當(dāng)前不少施工企業(yè)對項目評估、測算的地位和作用認識不足；有的評估、測算的權(quán)限不明確，方法不科學(xué)；有的評估、測算滯后，激勵、約束不到位，缺乏動態(tài)跟蹤考核，造成項目管理失控，項目盈虧到竣工時算總帳。

為解決好這個問題，筆者認為，必須抓好四個方面的工作：一是要提高認識。在思想上切實把項目評估、測算作為加強項目管理的基礎(chǔ)，堵塞效益流失的第一道關(guān)口來認識，自覺地搞好評估和測算。二要加強評估、測算的組織領(lǐng)導(dǎo)，要成立專門的領(lǐng)導(dǎo)小組，有專人負責(zé)，有科學(xué)的評估、測算指標(biāo)體系。三要依法簽訂承包經(jīng)營合同，上繳風(fēng)險保證金、委派主辦會計。四要認真進行項目運行中的監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)和考核。幫助項目經(jīng)理及時糾正經(jīng)營管理偏差，確保項目目標(biāo)實現(xiàn)。

三、要把人力資源的優(yōu)化配置，作為加強工程項目管理的重點

施工企業(yè)要根據(jù)工程項目對勞動力的需求情況，在各項目之間，對現(xiàn)實的和潛在的勞動力進行周密計劃，有效流動，合理調(diào)配，充分調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，提高勞動效率。項目經(jīng)理部要按照動態(tài)平衡、統(tǒng)籌優(yōu)化的原則，建立勞動力整體優(yōu)化、實現(xiàn)勞動力供給與項目需求最佳組合的人力資源管理運行機制，對勞動力的分配和流向做出總體安排，保證勞動力與項目需求的總體平衡，并定期跟蹤檢查，進行有效監(jiān)控和及時調(diào)整，使勞動力資源得到最大限度的利用。

四、要把加強外帶勞務(wù)管理，作為向項目管理要效益的重要途徑

外部勞務(wù)工的使用與管理是施工企業(yè)適度規(guī)模擴張和追求效益最大化的有效途徑。要根據(jù)項目的實際情況和不同特點，在用工高峰期適當(dāng)補充外部勞務(wù)工，做到養(yǎng)在社會、用在企業(yè)，召之即來，揮之即去。施工企業(yè)應(yīng)積極主動地同企業(yè)周邊地區(qū)的社會勞動力市場接上軌，同勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)保持經(jīng)常的聯(lián)系，使之成為勞動力資源的“蓄水池”和供應(yīng)基地。當(dāng)前部分施工企業(yè)對外部勞務(wù)工的使用與管理，存在著一些不規(guī)范的現(xiàn)象，如受人為因素的影響，違心地使用有“關(guān)系”的勞務(wù)隊伍，使用一些無資質(zhì)、低資質(zhì)、低素質(zhì)的勞務(wù)隊伍，一旦出了問題，責(zé)任和損失全由企業(yè)承擔(dān)，造成項目虧損。有的項目經(jīng)理對勞務(wù)隊伍重包輕管，以包代管，安全質(zhì)量事故頻發(fā)，損害了企業(yè)的信譽和形象，丟失了市場。因此，應(yīng)從以下三個方面著手加強外部勞務(wù)工的管理：

1．規(guī)范使用制度。堅持“以我為主，為我使用，合理有序，考核業(yè)績，注重實力”的方針，堅持勞務(wù)使用“基地化、彈性化”的制度和關(guān)鍵、重點崗位禁用外部勞務(wù)的制度。必須同勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)簽訂用工協(xié)議，對臨時選聘的技術(shù)工人和其他人員，也要納入勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)，不得單獨對個人簽訂用工協(xié)議。

2．嚴格資質(zhì)審查與分包。做到資質(zhì)審查“兩嚴”、分包“三必須”。“兩嚴”，即：嚴格遵循分包評價程序；嚴查綜合實力（設(shè)備、技術(shù)、資金、業(yè)績等）?！叭仨殹?，即：必須簽訂和履行規(guī)范合法的經(jīng)濟合同；必須保證重難點和高技術(shù)含量工程以自有隊伍為骨干；必須杜絕整體分包和層層轉(zhuǎn)包。

3．加強動態(tài)管理。突出“兩個原則”，抓好“三個重點”。“兩個原則”，即：堅持“誰用工誰負責(zé)”和“教育、使用、管理并舉”的原則。“三個重點”，即：抓好現(xiàn)場代表、技術(shù)監(jiān)督人員選派工作，實行分包工程施工全過程“旁站”制度，確保分包工程安全、質(zhì)量和工期監(jiān)管有效；抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部勞務(wù)制度化管理，適時進行政策傳統(tǒng)、形勢任務(wù)、安全質(zhì)量、遵紀守法和工藝技術(shù)教育，以良好的政治、技術(shù)、管理素質(zhì)和精神風(fēng)貌，維護施工企業(yè)的信譽和形象。

五、要把深化責(zé)任成本管理，作為加強工程項目管理的“核心”

多年來，不少施工企業(yè)一直未能擺脫效益低、積累少、資金緊張的困擾，癥結(jié)何在？筆者認為主要是存在粗放經(jīng)營、重干輕管、先干后算、干而不算等問題。因此，應(yīng)當(dāng)注重以下三方面的工作。

1．切實轉(zhuǎn)變觀念，強化成本意識。一是要樹立“企業(yè)管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為中心”的經(jīng)營理念；二是要樹立集約經(jīng)營，精耕細作和挖潛增效的觀念；三是要樹立責(zé)任、成本、效益意識，營造企業(yè)整體重視，項目部全員參與，施工生產(chǎn)全過程控制成本費用的良好氛圍。

2．建立健全項目責(zé)任成本集約化管理體系。體系應(yīng)包括責(zé)任、策劃、控制、核算和分析評價五方面內(nèi)容。一要明確成本費用發(fā)生的項目部門、分隊（班組）和崗位應(yīng)負的成本效益責(zé)任，使成本與經(jīng)濟活動緊密掛鉤；二要分時段對成本發(fā)生進行預(yù)測、決策、計劃、預(yù)算等方面的策劃，制定成本費用管理標(biāo)準(zhǔn)；三要綜合運用強制或彈性糾偏手段，圍繞增效及時發(fā)現(xiàn)和解決偏離管理標(biāo)準(zhǔn)的問題；四要認真加工和處理成本會計信息，以期改善管理、降本增效；五要按期進行成本偏差和效益責(zé)任的分析評價，嚴格業(yè)績考核和獎懲兌現(xiàn)。

3．堵住“四個漏洞”，實行“六項制度”。即：堵住工程分包、材料采供、設(shè)備購管和非生產(chǎn)性開支等效益流失渠道。實行工程二次預(yù)算分割制、材料采供質(zhì)價對比招標(biāo)制、購置設(shè)備開支計劃審批制、管理費用開支定額制、主辦會計委派制和項目經(jīng)理對資金回收清欠終身負責(zé)制，杜絕項目資金沉淀和挪用。

六、要把激勵約束機制，作為加強工程項目管理的保證

施工企業(yè)要想保證項目生產(chǎn)經(jīng)營的良性運轉(zhuǎn)和健康發(fā)展，必須發(fā)揮好企業(yè)管理層調(diào)控和服務(wù)的兩大職能，建立健全有效的激勵、約束、調(diào)控機制。為此，應(yīng)著重做好以下三個方面的工作。

1．實行嚴格的審計監(jiān)督制度。要在管理辦法可行、組織制度健全、任務(wù)責(zé)任明確的基礎(chǔ)上，重點抓好在建、竣工、分包項目的審計，對規(guī)模大、工期長的項目實行和終結(jié)審計，以及項目經(jīng)理調(diào)離和項目部解體審計，重點是做好經(jīng)營責(zé)任與效果、經(jīng)營活動合法性和財經(jīng)紀律等重大問題的審計工作。

2．全面推行項目考核制度。要根據(jù)項目經(jīng)營承包合同書，做好項目和終結(jié)考核工作。對實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)和超額盈利的，要嚴考核、硬兌現(xiàn)，最大限度地調(diào)動積極性；對出現(xiàn)項目虧損、發(fā)生重大質(zhì)量安全事故和經(jīng)營越權(quán)行為等責(zé)任問題的，要給予相應(yīng)的經(jīng)濟、行政或法律的處罰。真正形成企業(yè)與項目之間的經(jīng)濟責(zé)任監(jiān)督與執(zhí)行關(guān)系，以保證項目高質(zhì)量、高效益地運行。

3．搞好項目管理過程中黨的組織監(jiān)督和職工民主監(jiān)督。項目部必須按照黨的十六大精神的要求，堅持和維護黨的集體領(lǐng)導(dǎo)，堅持民主集中制原則，落實“重大問題集體討論、重要工作情況通報和重大問題請示報告”的制度，項目經(jīng)理不搞個人說了算。堅持依靠職工群眾管理好工程項目的方針，推行“廠務(wù)公開”，增強項目部經(jīng)營管理的透明度，切實發(fā)揮職工民主監(jiān)督的作用。

第四篇：工程項目管理報告

工程項目工程進度報告

摘要：項目進度管理是工程項目管理的一項極為重要的工作,能全面反映項目的實施狀況。做好施工階段的進度控制管理對確保施工單位履行合同、工程按期竣工發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。文章主要就工程進度管理的影響因素進行了分析,并對影響因素提出了具體的管理措施。

關(guān)鍵字：工程項目;工程進度;設(shè)計階段

項目進度管理是工程項目管理的一項極為重要的工作,能全面反映項目的實施狀況。做好施工階段的進度控制管理對確保施工單位履行合同、工程按期竣工發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。文章主要就工程進度管理的影響因素進行了分析,并對影響因素提出了具體的管理措施。工程項目施工進度控制與投資控制和質(zhì)量控制一樣，是工程項目施工“三控制”之一。它是保證工程項目施工按期完成，合理安排資源供應(yīng)、節(jié)約工程成本的重要措施。

一、施工階段進度管理的地位與作用

工程項目能否在預(yù)定的時間內(nèi)交付使用,直接關(guān)系到項目施工管理的經(jīng)濟效益。進度控制的目標(biāo)與成本控制、質(zhì)量控制的目標(biāo)是對立統(tǒng)一的,一般說來,進度快就要增加生產(chǎn)成本,但工期提前也會提高成本效益;進度快可能影響質(zhì)量,而質(zhì)量控制嚴格就可能影響進度;但如果質(zhì)量控制嚴格而避免了返工,又會加快進度。進度、質(zhì)量與成本三個目標(biāo)是一個系統(tǒng),工程施工管理就是要解決好三者的矛盾,既要進度快,又要成本省、質(zhì)量好。1）影響施工階段工程施工進度的因素

由于建設(shè)項目具有周期長、涉及單位多、受環(huán)境影響大等特點,所以影響進度的因素很多。對于施工階段工程進度的影響因素,一般認為有人為因素、資源因素、技術(shù)因素、環(huán)境因素、材料和設(shè)備因素、資金因素等。主要體現(xiàn)在以下幾個方面: 2)人為因素 項目管理是通過對人、財、物的合理調(diào)度,實現(xiàn)對工期、質(zhì)量、安全的全面控制,從而取得最大經(jīng)濟效益的過程。在這個過程中,人是影響權(quán)重最大的因素。如果項目部的配備不力,項目經(jīng)理的組織能力不強,經(jīng)驗不足,缺少計劃、控制和協(xié)調(diào)意識,預(yù)見力和敏感性差;項目部未制定有效可行的施工進度計劃,并未按設(shè)計規(guī)范或技術(shù)要求來嚴格控制施工;項目部各部門和員工之間缺少溝通和協(xié)調(diào),各行其是;項目部忽視或不善于與業(yè)主、監(jiān)理及周邊地方政府及外部團體的聯(lián)系、交往,難以獲得外部的幫助等等原因,都有可能造成質(zhì)量、安全問題,從而無法在進度計劃控制范圍內(nèi)有效的達到質(zhì)檢、安檢的過程監(jiān)督檢查,都將直接嚴重影響項目的進度控制。一旦出現(xiàn)組織內(nèi)部人為的影響因素,常常導(dǎo)致工期無法預(yù)控。

3)資源因素 項目施工過程中,需要配置大量的資源。如果不能對各類資源進行有效整合,使人盡其用、物盡所能,也難以保證進度控制。其主要影響可歸為人、財、物三方面。人力資源配置不足或不平衡,必然影響項目的施工進度。材料供應(yīng)不能滿足需要,如周轉(zhuǎn)材料不足,使可以同時展開的工序被分段實施;當(dāng)?shù)夭牧腺Y源缺乏或運輸條件較差,導(dǎo)致主材采購供應(yīng)困難;材料供應(yīng)商不能如期供貨或因質(zhì)量等問題返工誤期等,都會導(dǎo)致工期延誤。項目資金困難,自有資金不足,也會嚴重影響項目的正常運轉(zhuǎn),導(dǎo)致工期延誤。

4)技術(shù)因素 技術(shù)因素對項目施工階段實施進度的影響:一是施工組織準(zhǔn)備不充分,策劃不細致,出現(xiàn)問題缺少應(yīng)對之策;二是對設(shè)計圖紙不熟悉,施工中應(yīng)設(shè)計協(xié)調(diào)的問題未能提前協(xié)調(diào);低估某項關(guān)鍵工序的施工難度,未能詳細考慮,采用恰當(dāng)?shù)氖┕し桨?三是運用的新材料、新技術(shù)、新工藝尚未成熟,貿(mào)然采用,導(dǎo)致失控;四是對規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、工藝、方法等不熟,難以統(tǒng)籌全局等。

二、強化進度計劃管理

1）按施工單位總進度計劃控制，對施工過程，堅持每周核對施工單位的工程施工計劃和工作安排。

2）工程計劃執(zhí)行過程，如發(fā)現(xiàn)未能按期完成工程計劃，必須及時檢查分析原因，立即督促調(diào)整計劃，以保證工程施工總進度計劃的實現(xiàn)。

三、施工進度的控制

了解和掌握與施工進度有關(guān)的各種信息，不斷將實際進度與計劃進度進行比較，一旦發(fā)現(xiàn)進度拖后，要分析原因，并系統(tǒng)分析對后續(xù)工作會產(chǎn)生的影響。1）建立嚴格的《工序施工日記》制度，逐日詳細記錄工程進度，質(zhì)量、設(shè)計修改、工地洽商和現(xiàn)場拆遷等問題，以及工程施工過程必須記錄的有關(guān)問題。2）督促監(jiān)理每周定期召開進度例會，由總監(jiān)理工程師負責(zé)主持，項目部各專業(yè)工程師參加的工程施工協(xié)調(diào)會議，聽取關(guān)于工程施工進度問題的匯報，協(xié)調(diào)工程施工外部關(guān)系，解決工程施工內(nèi)部矛盾，對其中有關(guān)施工進度的問題，提出明確的計劃調(diào)整意見。

四、工程施工進度控制的主要措施

1）建立項目管理的模式與組織架構(gòu) 建立項目管理的模式與組織架構(gòu)。一個成功的項目,必然有一個成功的管理團隊,一套規(guī)范的工作模式、操作程序、業(yè)務(wù)制度,一流的管理目標(biāo)和企業(yè)文化。建立高效團隊,實施科學(xué)管理。有必要在項目開始時就選擇建立一支高效的項目團隊——包括項目經(jīng)理部的領(lǐng)導(dǎo)和主要成員。在進度管理上以項目經(jīng)理為進度目標(biāo)責(zé)任中心,對進度目標(biāo)合理分解,使責(zé)任分配到人。制定嚴格的考核體系,對成員進行有效的激勵。在管理理念和管理手段上下功夫,向管理要進度要工期。營造一個積極的工作氛圍,保證進度目標(biāo)的實現(xiàn)。2）編制可行的施工進度計劃 施工總進度計劃及各階段的進度計劃是進行進度控制的基礎(chǔ)依據(jù)。總目標(biāo)的實現(xiàn)與否,實際就是施工過程能否實現(xiàn)進度計劃,因此進度計劃必須具有可行性、適宜性,這就需要項目部根據(jù)工程規(guī)模、定額工期等實際情況進行編制和審核。編制或?qū)徍诉M度計劃主要從以下幾方面來進行:①工程計劃總目標(biāo)、分目標(biāo)是否滿足合同要求。②分項項目是否存在遺漏現(xiàn)象。③安排是否符合施工順序要求。④材料、勞力、機械、配件、設(shè)備等供應(yīng)計劃是否滿足工程階段的需要。⑤各專業(yè)之間的協(xié)調(diào)銜接。⑥業(yè)主資金供應(yīng)情況等。

在工程建設(shè)施工階段,項目部需要根據(jù)項目總目標(biāo)的要求,結(jié)合項目實際來指導(dǎo)項目的實施,通過進度計劃分析對各個工序從時間、空間、資源、強度上進行協(xié)調(diào)和平衡,優(yōu)化進度計劃,進而建立目標(biāo)計劃。

3）施工進度計劃的落實 項目施工過程中,項目管理人員應(yīng)定期、經(jīng)常地對施工進度計劃的執(zhí)行情況進行檢查和監(jiān)督,特別是對網(wǎng)絡(luò)計劃關(guān)鍵線路更要嚴格地控制,根據(jù)工程實際情況及時調(diào)整施工進度計劃和施工方案,以保證總工期的實現(xiàn)。通過檢查和分析,如果發(fā)現(xiàn)原有的進度計劃不能適應(yīng)實際情況時,就必須對原有計劃進度進行調(diào)整,主要方法有兩種:一是通過壓縮關(guān)鍵工作的持續(xù)時間來縮短工期。二是通過組織搭接作業(yè)或平行作業(yè)來縮短工期,根據(jù)工程情況,以上兩種方法也可以在同一施工段進行調(diào)整。

進度計劃的檢查在項目實施過程中是非常重要與嚴肅的事情,因為批準(zhǔn)的進度計劃是工程實施與工程協(xié)調(diào)的依據(jù),根據(jù)進度計劃審查的權(quán)限及時間要求應(yīng)及時審查批復(fù)進度計劃。審查時應(yīng)注意作業(yè)各工序在時間、空間上的安排是否合理,人機料資源計劃、工程量施工強度是否滿足要求,并根據(jù)實際情況確定進度計劃是否可行。施工時對詳細進度計劃的審批要根據(jù)具體情況采取分段檢查。3）注重技術(shù)方案 施工技術(shù)方案的正確采用是保證進度控制目標(biāo)實現(xiàn)的又一重要手段。要使施工進度計劃具有科學(xué)性、合理性、準(zhǔn)確性和先進性,首先要把好圖紙會審和設(shè)計交底關(guān);其次要優(yōu)化施工組織設(shè)計和技術(shù)方案,對諸如施工現(xiàn)場平面布置,土方開挖調(diào)配平衡,基礎(chǔ)處理施工順序以及土建與安裝之間的相互制約關(guān)系,要認真細化和優(yōu)化,盡量減少重復(fù)無效施工和窩工現(xiàn)象;第三要大力采用成熟、可行的新工藝和新技術(shù),用先進裝備取代落后的裝備。保證進度控制又一不可忽視的措施是施工技術(shù)方案的正確采用。

結(jié)語：總之,施工階段是建設(shè)工程實體的形成階段,對其進度實施控制是建設(shè)工程進度控制的重點。為了使建設(shè)按時保質(zhì)地交付使用,避免延誤工期給各方帶來的經(jīng)濟損失,施工企業(yè)加強施工階段的進度管理工作,制定科學(xué)合理的進度計劃,在施工過程中督促各方嚴格執(zhí)行,確保實際工程能夠按期竣工。

第五篇：工程項目管理案例分析

工程項目管理案例分析 ——××工程進度偏差分析

一、背景： 〈一〉、工程概況：

1、工程名稱：廣西移動客戶呼叫中心生產(chǎn)樓及南寧移動綜合生產(chǎn)樓工程

2、基礎(chǔ)類型：整個建筑地下部分聯(lián)為一體，地下一層；地上部分各自獨立。

廣西移動客戶呼叫中心生產(chǎn)樓采用平板式筏板基礎(chǔ)； 南寧移動綜合生產(chǎn)樓采用柱下獨基。

3、工程等級/類別：建筑結(jié)構(gòu)的安全等級：二級

地基基礎(chǔ)設(shè)計等級：甲級

地下室防水等級： 二級

抗震設(shè)防類別： 丙類

耐火等級：一級

4、結(jié)構(gòu)類型：鋼筋混凝土框架結(jié)構(gòu)

5、工程質(zhì)量等級:

合格

6、基礎(chǔ)驗收日期：2006年9月21日

7、主體驗收日期：2006年11月30日

〈二〉、工程規(guī)模及特征：

廣西移動客戶呼叫中心生產(chǎn)樓及南寧移動綜合生產(chǎn)樓工程，位于市桂春路與金州路交界處，整個建筑地下部分聯(lián)為一體，地上部分各自獨立。鋼筋混凝土框架結(jié)構(gòu)，客戶呼叫中心生產(chǎn)樓采用平板式筏板基礎(chǔ)，地上建筑12層；南寧移動綜合生產(chǎn)樓采用柱下獨基，地上建筑6層。建筑總面積: 17158㎡。工程總投資：約4200萬元。

開工日期：2005年12月23日，竣工日期：2007年8月31日 施工合同工期: 615天。

〈三〉、工程承包范圍：

土建工程、給排水工程、電氣工程、智能建筑工程、通風(fēng)與空調(diào)工程、消防工程、電梯工程、幕墻、防雷及綠化。〈三〉、發(fā)包人指定工程：

二次裝修工程（不含幕墻）、高壓配電工程、智能建筑工程、氣體滅火系統(tǒng)、電梯工程、室外配套工程，白蟻防治工程。

二、問題：

截止目前為止，主體工程順利驗收，幕墻工程[總體工程量約12000 m2，（包括鋁板幕墻及玻璃幕墻）]僅安裝鋁板幕墻約1500m2，玻璃幕墻尚未訂貨，二次裝修工程（不含幕墻）、智能建筑工程、氣體滅火系統(tǒng)未定施工單位；甲供設(shè)備不能按時到場，工地處于半停工狀態(tài)，工期已經(jīng)嚴重滯后。

三、幾點思考

本工程自開工就很不順利，以至為后續(xù)施工帶來諸多不利因素。先是基坑開挖后的基坑支護問題，由于前期設(shè)計未考慮，在招標(biāo)文件中也無相關(guān)字樣體現(xiàn)，致使基坑支護工程又與總包單位簽訂補充協(xié)議，且該協(xié)議迫使施工單位在不得影響原定工期的基礎(chǔ)上才能執(zhí)行，按實結(jié)算后該項工程造價約為50萬元人民幣。就此一項，就對工期有了嚴重影響（注：該項工程在2006年3月分施工，期間為梅雨季節(jié)），而建設(shè)單位確視而不見，自己蒙騙自己，這是我想說明的第一點。

接下來對工期影響較為嚴重的就是主體工程驗收后，工序銜接工作嚴重脫節(jié)，當(dāng)然有建設(shè)單位自身的原因，也有施工單位的原因。

分開來講，就施工單位來說，由于材料漲價較快，手頭現(xiàn)有資金不足，不能及時訂購材料，導(dǎo)致低價中標(biāo)后不能承受該風(fēng)險帶來的損失，就有意拖延，特別是幕墻工程材料的訂購問題至今都為得到完全解決（盡管目前建設(shè)單位給予了每平米200元的補貼）；還有，剛剛進場施工的隊組人員很少有上崗證，操作不熟練，有好多經(jīng)本單位技術(shù)交底后施工屢次犯同樣的錯誤，不得已換施工隊組，就這樣，隊組更換就有3次以上，所以，施工單位要在選擇隊組時要做好調(diào)查工作，以便于自己管理的同時，也為搶工期做了前期工作，提高了勞動生產(chǎn)率；再則，施工單位后續(xù)施工也不是很積極，管理松散，也是得過且過，因?qū)儆趻炜宽椖浚芾砣藛T也沒有積極性。

就建設(shè)單位來講，也存在諸多問題，從整個工程招投標(biāo)開始就為工期延期埋下了隱患。首先，自己不是真正做土木工程的（注：建設(shè)單位為移動公司廣西分公司），而招投標(biāo)程序還是按其內(nèi)部通信工程的管理模式，專業(yè)劃分較為細致，指定分包較多，而每個指定分包工程都要按其內(nèi)部管理模式進行正式的招投標(biāo)工作，到目前為止，沒有一項招投標(biāo)工作是在二個月內(nèi)解決落實的；存在這樣的問題，作為建設(shè)單位他們自己也很清楚，但迫于公司流程問題，下面工作人員都無能為力，盡管他們也招聘了不少工程精英人才。我個人認為這是導(dǎo)致工期拖延最為主要的原因，就此事宜，截止目前，二次裝修單位至今沒有確定，更談不上進場施工了。其次，諸多的甲供設(shè)備供應(yīng)到場不及時及指定材料的購買等問題也影響了工期。

四、建議及做法

鑒于以上問題，作為我們監(jiān)理單位也出了不少建議，但均為達到預(yù)期效果，進而導(dǎo)致一再延期，也算是我們工作的失職吧！所以老板叫苦，賠錢呀！譬如，我們想改變建設(shè)單位內(nèi)部流程問題，花了不少心血，但效果很不明顯；接下來我們直接建議讓我們公司為他們做項目管理工作，但鑒于本工程已實施，也就不了了之了；其次，做的最多的工作就是提前催促建設(shè)單位做好甲供設(shè)備的定貨工作，本項工作少有成效；當(dāng)然，最多的工作還是從合同管理的角度去做（附：監(jiān)理工作聯(lián)系單DA-049）。

五、實質(zhì)分析

耽誤這么久的工期，最主要的實質(zhì)問題，都是于工程費用密切相關(guān)的。建設(shè)單位對施工單位項目經(jīng)理進行考勤，項目經(jīng)理確實不到位，就此，建設(shè)單位就可以對施工單位進行近400萬元人民幣的罰款。而施工單位對業(yè)主由于自身原因?qū)е鹿て谕涎尤缛羲髻r，至少也有幾百萬；后來高層出面，經(jīng)友好協(xié)商，雙方均讓步，互不追究責(zé)任。

哎！最終真正虧損的還是夾在中間的監(jiān)理單位。

曹慶

附注：監(jiān)理工作聯(lián)系單DA-049