第一篇：績(jī)效指標(biāo)的動(dòng)態(tài)管理

績(jī)效指標(biāo)的動(dòng)態(tài)管理 摘要：

經(jīng)濟(jì)全球化和世界經(jīng)濟(jì)的一體化導(dǎo)致了競(jìng)爭(zhēng)在全球范圍內(nèi)的加劇。隨著90年代全球化與信息化改變了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，也改變了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)則，任何一個(gè)公司只要在企業(yè)治理機(jī)制的某一方面存在缺陷或處于劣勢(shì)，這個(gè)公司就會(huì)在長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)中失敗。在我國(guó)加入WTO的條件下，面對(duì)即將洶涌而來的全球化競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)企業(yè)正面臨著國(guó)際國(guó)內(nèi)雙重競(jìng)爭(zhēng)的巨大壓力，管理體制和運(yùn)營(yíng)機(jī)制也面臨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)。在競(jìng)爭(zhēng)中，人們?cè)絹碓街匾暯M織中的人力資源是否被有效整合。科學(xué)的組織績(jī)效評(píng)價(jià)體系尤顯重要。在這個(gè)體系中，績(jī)效指標(biāo)的確定和量化是至關(guān)重要的。它直接影響著績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的科學(xué)性。但是，這一直是難點(diǎn)。本文主要研究組織績(jī)效指標(biāo)的動(dòng)態(tài)管理，旨在尋找出可控性強(qiáng)的一套績(jī)效指標(biāo)的管理方法，解決組織績(jī)效指標(biāo)設(shè)置困難的問題。

關(guān)鍵詞：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)、平衡計(jì)分卡（BSC）、核心競(jìng)爭(zhēng)力

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源是組織獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之源。人力資源管理是依據(jù)組織和個(gè)人發(fā)展的需要，對(duì)組織中的人力這一特殊資源進(jìn)行有效開發(fā)、合理利用與科學(xué)管理的機(jī)制、制度、流程、技術(shù)和方法的總和。組織的績(jī)效考核是人力資源管理中不可或缺的一項(xiàng)工作。它能提供反饋，是組織績(jī)效改進(jìn)的信息來源和修改績(jī)效計(jì)劃的方向指導(dǎo)。同時(shí)，它為人力資源管理的其他工作，如：薪酬、晉升、培訓(xùn)等，提供了支持。企業(yè)組織的績(jī)效考核，不是以單純?cè)u(píng)估員工個(gè)人素質(zhì)為目的，而是要站在企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度來對(duì)績(jī)效目標(biāo)的評(píng)價(jià)。企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)體系是由一些指標(biāo)組成，而這些指標(biāo)的確定關(guān)系到績(jī)效考核的結(jié)果。

績(jī)效考核的意義，是為了把握并評(píng)定員工的能力。具體來說，就是運(yùn)用考核表，按照規(guī)定的考核項(xiàng)目，對(duì)員工擔(dān)當(dāng)職務(wù)所必須具備的能力，以及職務(wù)工作完成情況，做出評(píng)定。同時(shí)，也能使員工通過周圍同事對(duì)自己的評(píng)價(jià)，更清楚地認(rèn)識(shí)自己，能夠更好地進(jìn)行自我完善。

指標(biāo)管理在績(jī)效考核中占有重要的地位。指標(biāo)管理作為績(jī)效考核的基礎(chǔ)，包容了人、財(cái)、物和時(shí)間等許多內(nèi)容。指標(biāo)管理應(yīng)建立在動(dòng)態(tài)的基礎(chǔ)上。

一、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)績(jī)效指標(biāo)的動(dòng)態(tài)管理的第一步就是企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）體系。

企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）是結(jié)合組織戰(zhàn)略，通過對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。

傳統(tǒng)的績(jī)效考核主要強(qiáng)調(diào)：1.以財(cái)務(wù)為導(dǎo)向，看重過去財(cái)務(wù)性結(jié)果及記錄。2.以部門及個(gè)人最大化為考慮。3.以降低成本為考慮依據(jù)。4.采用上對(duì)下的垂直溝通方式，進(jìn)行績(jī)效溝通。5.成本/產(chǎn)出/質(zhì)量均獨(dú)立評(píng)估，資源無法有效整合，形成資源片面化。策略性績(jī)效指標(biāo)系統(tǒng)則強(qiáng)調(diào)：1.以策略為導(dǎo)向，滿足顧客需求為前提。2.以創(chuàng)造公司整體價(jià)值最大化為考慮。3.以改善績(jī)效為前提，而非只強(qiáng)調(diào)績(jī)效考核結(jié)果。4.采用平行溝通模式，進(jìn)行績(jī)效溝通。5.質(zhì)量、時(shí)間、成本同時(shí)評(píng)估，資源可以充分整合。企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）是站在戰(zhàn)略的高度，對(duì)組織資源整合程度的考察。KPI體系的建立首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)。這些業(yè)務(wù)重點(diǎn)即是企業(yè)的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，是評(píng)估企業(yè)價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)。確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)以后，再找出了這些關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)，這些關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)定為企業(yè)級(jí)KPI。然后，各系統(tǒng)的主管對(duì)相應(yīng)系統(tǒng)的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因數(shù)（技術(shù)、組織、人），確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各系統(tǒng)部門級(jí)的KPI，確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。接著，各系統(tǒng)的主管和部門的KPI人員一起將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，這些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。同時(shí)這種對(duì)KPI體系的建立和測(cè)評(píng)工作過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對(duì)各部門管理者的績(jī)效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性，指標(biāo)必須是可以測(cè)量的，要按照定性和定量相結(jié)合原則，使指標(biāo)之間具有相對(duì)獨(dú)立性和一定的層次性。

績(jī)效管理是管理雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自上級(jí)部門的KPI，上級(jí)部門的KPI來自企業(yè)級(jí)KPI。只有這樣，才能保證每個(gè)職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。但這并不是說每個(gè)職位只承擔(dān)部門的某個(gè)KPI，因?yàn)樵降交鶎?，職位越難與部門KPI直接相關(guān)聯(lián)，但是它應(yīng)該對(duì)部門KPI有所貢獻(xiàn)。

每一個(gè)職位都影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過程，或影響過程中的某個(gè)點(diǎn)。在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能做為任職者的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)。譬如說，跨部門的指標(biāo)就不是基層員工所考核的指標(biāo)，應(yīng)是本部門主管或更高層主管考核的指標(biāo)。使用KPI的最終目標(biāo)是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，是以提高企業(yè)的效率為中心，精減不必要的機(jī)構(gòu)、不必要的流程以及不必要的系統(tǒng)。嚴(yán)格說來，沒有任何兩個(gè)職位的內(nèi)容是完全相同的，但相同性質(zhì)的不同職位可以利用相同的KPI或衡量指標(biāo)。相同職位的兩個(gè)不同的任職者，雖共用相同的指標(biāo)，但因其能力和素質(zhì)水平不同，可以制定不同水平的目標(biāo)。

二、平衡計(jì)分卡（BSC）

在企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）體系的過程中，企業(yè)要結(jié)合平衡計(jì)分卡（BSC）的方法分解指標(biāo)，不要受單一財(cái)務(wù)指標(biāo)的束縛。

平衡計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平衡，管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡等多個(gè)方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營(yíng)狀況，使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長(zhǎng)期發(fā)展。平衡計(jì)分卡中的目標(biāo)和評(píng)估指標(biāo)來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。BSC中客戶方面，管理者們確認(rèn)了組織將要參與競(jìng)爭(zhēng)的客戶和市場(chǎng)部分，并將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成一組指標(biāo)。如市場(chǎng)份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。BSC中的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程方面，為吸引和留住目標(biāo)市場(chǎng)上的客戶，滿足股東對(duì)財(cái)務(wù)回報(bào)的要求，管理者需關(guān)注對(duì)客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)組織財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過程，并為此設(shè)立衡量指標(biāo)。在這一方面，BSC重視的不是單純的現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)過程的改善，而是以確認(rèn)客戶和股東的要求為起點(diǎn)、滿足客戶和股東要求為終點(diǎn)的全新的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程。BSC中的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面確認(rèn)了組織為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的業(yè)績(jī)而必須進(jìn)行的對(duì)未來的投資，包括對(duì)雇員的能力、組織的信息系統(tǒng)等方面的衡量。組織在上述各方面的成功必須轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)上的最終成功。產(chǎn)品質(zhì)量、完成訂單時(shí)間、生產(chǎn)率、新產(chǎn)品開發(fā)和客戶滿意度方面的改進(jìn)只有轉(zhuǎn)化為銷售額的增加、經(jīng)營(yíng)費(fèi)用的減少和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的提高，才能為組織帶來利益。因此，BSC的財(cái)務(wù)方面顯示了組織的財(cái)務(wù)目標(biāo)，并衡量戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)行是否在為最終的經(jīng)營(yíng)成果的改善做出了貢獻(xiàn)。BSC中的目標(biāo)和衡量指標(biāo)是相互聯(lián)系的，這種聯(lián)系不僅包括因果關(guān)系，而且包括結(jié)果的衡量和引起結(jié)果的過程的衡量相結(jié)合，最終反映組織戰(zhàn)略。

平衡計(jì)分卡方法有以下的優(yōu)點(diǎn)：1.克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為。2.使整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)。3.能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)。4.有助于各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解。5.利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和核心能力的培養(yǎng)。6.實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。7.通過實(shí)施BSC，提高組織整體管理水平。

在制定BSC時(shí)與戰(zhàn)略掛鉤，用BSC解釋戰(zhàn)略。一份好的BSC通過一系列因果關(guān)系來展示組織戰(zhàn)略。例如某一組織的戰(zhàn)略之一是提高收入，則有下列因果關(guān)系：增加對(duì)雇員銷售技能培訓(xùn)。了解產(chǎn)品性能，促進(jìn)銷售工作。收入提高。BSC中的每一衡量指標(biāo)都是因果關(guān)系中的一環(huán)。一份好的BSC中的評(píng)估手段包括業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估手段和推動(dòng)業(yè)績(jī)的評(píng)估手段，前者反映某項(xiàng)戰(zhàn)略的最終目標(biāo)及近期的工作是否產(chǎn)生了成果，后者反映實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)所做的工作，兩者缺一不可。

利用BSC宣傳戰(zhàn)略。實(shí)施戰(zhàn)略的重點(diǎn)是所有的雇員、組織高級(jí)經(jīng)理、董事會(huì)成員都了解這項(xiàng)戰(zhàn)略。通過宣傳BSC可以使雇員加深對(duì)戰(zhàn)略的了解，提高其實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的自覺性。同時(shí)通過定期、不間斷地將BSC中的評(píng)估結(jié)果告訴雇員，可以使其了解BSC結(jié)組織帶來的變化。為了使董事會(huì)能夠監(jiān)督組織的高級(jí)經(jīng)理人員及整個(gè)組織的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，董事會(huì)成員也應(yīng)了解BSC。這樣，他們監(jiān)督的重點(diǎn)將不再是短期的財(cái)務(wù)指標(biāo)，而是組織戰(zhàn)略的實(shí)施。

將BSC與團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的目標(biāo)掛鉤。這一工作可以通過分解BSC的目標(biāo)和衡量指標(biāo)來完成。平衡計(jì)分卡是由一整套具有因果關(guān)系的目標(biāo)、衡量指標(biāo)組成的體系，因此，它對(duì)于分解非財(cái)務(wù)指標(biāo)有著獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)(傳統(tǒng)上，非財(cái)務(wù)指標(biāo)很難分解)。分解可以采取兩種方式：第一種是由總組織管理人員制訂BSC中財(cái)務(wù)方面、客戶方面的戰(zhàn)略，然后由中層管理人員參與制訂內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)方面的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。第二種是下一級(jí)部門將總組織的BSC作為參考，部門經(jīng)理從組織的計(jì)分卡中找到自己可以施加影響的目標(biāo)和衡量指標(biāo)，然后制訂該部門的計(jì)分卡。

把BSC用于執(zhí)行戰(zhàn)略和計(jì)劃的過程，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。第一步，要為戰(zhàn)略性的衡量指標(biāo)制定3-5年的目標(biāo)。第二步，便是制訂能夠?qū)崿F(xiàn)這一目標(biāo)的戰(zhàn)略性計(jì)劃。以資本預(yù)算為例，傳統(tǒng)的資本預(yù)算未能把投資和戰(zhàn)略相連，而選用了回報(bào)率等單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行投資決策?，F(xiàn)在我們可以用BSC來做，通過利用BSC來為投資項(xiàng)目打分，名列前茅的并在資本預(yù)算范圍內(nèi)的投資項(xiàng)目將被采用。這種投資決策方法使資本預(yù)算和組織戰(zhàn)略緊密相連。第三步便是為戰(zhàn)略計(jì)劃確+定短期計(jì)劃。管理人員根據(jù)顧客情況、戰(zhàn)略計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)過程、雇員情況按月或季度制訂短期目標(biāo)，即把第一步“3-5年的目標(biāo)”中的第1年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為BSC中4個(gè)方面的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。這種戰(zhàn)略性衡量指標(biāo)，長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，戰(zhàn)略計(jì)劃。短期計(jì)劃的過程，為組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為切實(shí)的行動(dòng)提供了途徑。在戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和反饋階段，我們已經(jīng)知道，BSC中的衡量指標(biāo)之間存在著因果聯(lián)系。因此，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)某項(xiàng)指標(biāo)未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)時(shí)，便可以根據(jù)因果關(guān)系層層分析引起這項(xiàng)指標(biāo)變動(dòng)的其他指標(biāo)是否合格。如果不合格，則表明是執(zhí)行不力。如果均已合格，那么管理人員就應(yīng)對(duì)組織內(nèi)外部環(huán)境重新分析，檢查據(jù)以確定戰(zhàn)略的環(huán)境因素是否已發(fā)生變化，是否需要調(diào)整戰(zhàn)略。這一反饋分析的過程，對(duì)于戰(zhàn)略管理有著重要的意義，充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理動(dòng)態(tài)的特征。

三、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)與平衡計(jì)分卡（BSC）結(jié)合的指標(biāo)管理方法

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)與平衡計(jì)分卡（BSC）結(jié)合是指標(biāo)的動(dòng)態(tài)管理普遍適用方法，可以更好的解決關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)與平衡計(jì)分卡（BSC）的單一缺陷。

平衡計(jì)分卡(BSC)及關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)都是極佳的績(jī)效戰(zhàn)略管理工具，BSC兼顧財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四大層面。KPI則是將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部的過程和行動(dòng)，也是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。前者強(qiáng)調(diào)目標(biāo)均衡，讓公司長(zhǎng)期與短期目標(biāo)并重，后者則找出公司成功關(guān)鍵因素，制訂各部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，讓公司戰(zhàn)略目標(biāo)可以由上至下進(jìn)行層層分解。具體來說是結(jié)合公司策略地圖，讓公司戰(zhàn)略目標(biāo)與各部門績(jī)效指標(biāo)之間有相互關(guān)聯(lián)性、牽引性，最后再分解到每個(gè)崗位。

通過BSC將績(jī)效指標(biāo)分至各個(gè)層面，運(yùn)用KPI方式，具體說明信息中心的績(jī)考核指標(biāo)，以及評(píng)估信息人員的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，再利用績(jī)效軟件清清楚楚將紀(jì)錄信息中心的投入及產(chǎn)出。在設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)時(shí)必須注意幾個(gè)重點(diǎn)：1.績(jī)效指標(biāo)設(shè)定，最好不超過7個(gè)。2.績(jī)效指標(biāo)分解，必須從公司戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到部門及崗位。3.績(jī)效指標(biāo)權(quán)重，必須依照公司對(duì)于各部門側(cè)重的工作重點(diǎn)不同而有所差異。4.績(jī)效指標(biāo)定義，必須詳細(xì)說明定義及目的。5.績(jī)效指標(biāo)設(shè)定，必須依照工作層級(jí)、性質(zhì)不同而有所差異。6.績(jī)效指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)，必須詳細(xì)說明分?jǐn)?shù)計(jì)算方法及規(guī)則。KPI是為了達(dá)到總目標(biāo)而制訂的一系列指標(biāo)。通過把總目標(biāo)分解成幾個(gè)主要因素，建立它們的KPI。假設(shè)有ABCD四個(gè)主要因素，它們之間沒有包含和重疊關(guān)系，我們可以把它叫四個(gè)維度；每個(gè)維度的主要因素又分解出若干KPI；應(yīng)用KPI時(shí)，每個(gè)KPI通過導(dǎo)向主要因素對(duì)總目標(biāo)產(chǎn)生支持，從而形成對(duì)總目標(biāo)的連續(xù)支持關(guān)系。但是，不同維度間的KPI是否有關(guān)系，在KPI建立方法中并沒有顯現(xiàn)這個(gè)問題。

BSC卻不同，經(jīng)典的BSC分為“財(cái)務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部管理角度、創(chuàng)新學(xué)習(xí)角度”四個(gè)維度的PF，它們有互相的支撐關(guān)系：創(chuàng)新學(xué)習(xí)做好了，有知識(shí)技能，就能做好內(nèi)部管理，使服務(wù)更貼近于顧客，從而讓客戶覺得我們做得好；客戶滿意了，更多地購(gòu)買我們的產(chǎn)品和服務(wù)，使我們獲得更多的收入和利潤(rùn)；有了好的財(cái)務(wù)狀況，可以更多地投資擴(kuò)大規(guī)模，這也迫使我們面對(duì)新問題，同時(shí)有了資金也可讓我們更有錢投在訓(xùn)練提高上，使創(chuàng)新學(xué)習(xí)搞得更好，??，周而復(fù)始。

四、建立良好的指標(biāo)反饋和重建系統(tǒng)

建立良好的指標(biāo)反饋和重建系統(tǒng)是績(jī)效指標(biāo)的動(dòng)態(tài)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)它將使得績(jī)效考核系統(tǒng)指標(biāo)的確定更具科學(xué)性，不斷的改善績(jī)效考核的效果?？?jī)效指標(biāo)的動(dòng)態(tài)管理中的“動(dòng)態(tài)管理”就體現(xiàn)于此。

企業(yè)在運(yùn)用企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）和平衡計(jì)分卡（BSC）對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解，成本是非常大的，這對(duì)企業(yè)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)有一定的負(fù)面影響。如果，每年都用這種方法企業(yè)在人力資源預(yù)算上的成本是很大的。只要企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)沒有太大的變化，就可以指在局部對(duì)原有目標(biāo)系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整后結(jié)合戰(zhàn)略分析被調(diào)整指標(biāo)的科學(xué)性。這樣的指標(biāo)管理體系才具備動(dòng)態(tài)監(jiān)控功能。成本的節(jié)省也必將使企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中在績(jī)效考核方面形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。

第二篇：淺談企業(yè)績(jī)效管理和管理指標(biāo)

順德部分企業(yè)花了60-80萬引進(jìn)績(jī)效管理顧問公司進(jìn)行輔導(dǎo)，半年后，除了人心渙散后只剩下了一堆表格和指標(biāo)，最終會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的“又一次折騰”，沉淀的優(yōu)秀文化遭到破壞。其實(shí)部分企業(yè)存在一些問題，那是發(fā)展中的問題，只有在發(fā)展中不斷解決，不是績(jī)效管理問題，反而是技術(shù)問題、市場(chǎng)問題、質(zhì)量問題等，硬要拿著績(jī)效管理的工具硬往頭上套，那顯然難有所作為。如何正確進(jìn)行績(jī)效管理，引導(dǎo)珠三角企業(yè)家正確的看到績(jī)效管理，這是本課題重點(diǎn)探討的問題。

首先，學(xué)會(huì)正確理解和看待績(jī)效管理，目前珠三角的企業(yè)中常見四類錯(cuò)誤思想，先幫助大家梳理一下。首先是什么事情無法解決，什么指標(biāo)無法達(dá)成，那就進(jìn)行績(jī)效管理，通過績(jī)效考核把管理指標(biāo)逼上去，依然抱有“有錢能使鬼推磨” 的想法，這些想法都是不完整的，正確理解的績(jī)效管理那是開展績(jī)效管理的前提。第二個(gè)常見錯(cuò)誤的想法是績(jī)效管理的心態(tài)不健康，我給錢了你必須把事情做好，做不好必須把錢扣回來，好像是企業(yè)發(fā)了工資后，還想扣一部分回來，企業(yè)的績(jī)效管理的專員，好像古代東廠的職業(yè)殺手似的，轉(zhuǎn)變成皇帝身邊的“忠實(shí)走狗”，這種心態(tài)極不健康。第三個(gè)常見錯(cuò)誤想法就是績(jī)效管理，是績(jī)效專員的事情，是人力資源部門的事情，不就是填幾張表格，變相加工資或扣工資的一個(gè)工具嘛，甚至是變相炒人的一個(gè)渠道罷了，這就完全進(jìn)入績(jī)效管理的一個(gè)誤區(qū)，各個(gè)職能部門的總監(jiān)、部長(zhǎng)、科長(zhǎng)處于冷眼旁觀的心態(tài)，那績(jī)效管理必然失敗。第四就是反復(fù)無常的變化考核指標(biāo)，個(gè)別部門拿到一點(diǎn)績(jī)效獎(jiǎng)金，馬上調(diào)整績(jī)效考核指標(biāo)，又進(jìn)入一個(gè)被罰款的局面，還有些企業(yè)，考核指標(biāo)稍微不理想，立即撤換管理干部，最后績(jī)效管理進(jìn)入一個(gè)消極、被動(dòng)的局面，除了老板喜歡，其他人員反感的局面。筆者認(rèn)為績(jī)效管理開始前先要端正心態(tài)，正確理解績(jī)效管理，尤其是擯棄一些錯(cuò)誤的思想和心態(tài)，從正面的角度引導(dǎo)大家一起進(jìn)步，并從進(jìn)步中分享企業(yè)收獲的喜悅和成果。

其次，績(jī)效管理能幫助企業(yè)做什么？績(jī)效管理，它是幫助企業(yè)從戰(zhàn)略的角度分解各項(xiàng)指標(biāo)，明確公司的管理職責(zé)及各項(xiàng)權(quán)限，明確各個(gè)管理層級(jí)自身的主要KPI指標(biāo)和工作重點(diǎn)，避免大家互相扯皮和糾纏。這也就是績(jī)效管理能夠發(fā)揮的積極貢獻(xiàn)。設(shè)想下，指標(biāo)不理想，我繼續(xù)考核，沒有系統(tǒng)的辦法幫助其改善指標(biāo)，那結(jié)果就是，要么公司降低考核指標(biāo)，要么是被考核人三十六計(jì)走位上計(jì)，故績(jī)效管理只能暴露問題，發(fā)現(xiàn)問題后我們要系統(tǒng)的幫助和解決問題，這些不是績(jī)效管理可以做到了，因?yàn)橹笜?biāo)達(dá)不成，或許是流程問題、人的問題、技術(shù)問題、工藝問題、標(biāo)準(zhǔn)問題等，而這些問題的解決都需要系統(tǒng)的工具和方法，而不是單純的績(jī)效管理可以解決呀。好比我們家的孩子，我給他建立一套考上清華大學(xué)的績(jī)效管理方案，你想他考上清華大學(xué)的幾率有多大呀？大家不用想都明白了。所以說，績(jī)效管理只能幫助大家認(rèn)識(shí)到指標(biāo)在哪里，一起幫助其解決問題，而不是發(fā)現(xiàn)指標(biāo)不行，繼續(xù)考核，還不行就換人，企業(yè)經(jīng)常遇到撤換了60分的干部，招聘來了一個(gè)50分干部，你還敢繼續(xù)績(jī)效考核嘛？故我們要準(zhǔn)確知道績(jī)效管理，能夠幫助我們做什么？不能幫助我們做什么。不要把提升企業(yè)效益與效率的使命全部依賴在績(jī)效管理的工具上。

最后，我們談?wù)効?jī)效管理在企業(yè)中應(yīng)該發(fā)揮的作用，績(jī)效管理本身就是關(guān)注管理者的工作重心和重點(diǎn)，集中精力抓好重要工作，把績(jī)效面談發(fā)揮到位，具體考核方式可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來推進(jìn)，歸結(jié)到底，也就是把工作目標(biāo)和個(gè)人的績(jī)效工資掛鉤而已，起到一個(gè)杠桿作用。企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)一線員工，營(yíng)銷部的業(yè)務(wù)人員等不適合搞獨(dú)立的績(jī)效管理方案，應(yīng)該把其工資方案和績(jī)效方案完美結(jié)合在一起，在工資方案中關(guān)注績(jī)效考核的指標(biāo)即可，生產(chǎn)部門和營(yíng)銷部門的管理干部，要看管理干部的素質(zhì)和看問題的高度決定不同的績(jī)效方案，偏低的盡可能結(jié)合計(jì)件的一些指標(biāo)；如果高度夠高的，可以不同計(jì)件工資掛鉤，直接設(shè)定固定績(jī)效工資的指標(biāo)。當(dāng)然了，針對(duì)高層管理者，月度考核按照績(jī)效管理指標(biāo)執(zhí)行，但年終獎(jiǎng)金盡可能跟公司的利潤(rùn)指標(biāo)掛鉤，這樣一來，動(dòng)力與干勁更足。

績(jī)效管理是企業(yè)管理中重要的組成部分，是評(píng)價(jià)部門業(yè)績(jī)和個(gè)人業(yè)績(jī)的重要工具，用得好功效顯著，用得不好反作用更大，長(zhǎng)期沒有用好績(jī)效管理，會(huì)破壞企業(yè)過去沉淀的優(yōu)秀文化，故我常說，績(jī)效管理是一把雙刃劍，必須注重方式和方法。真誠(chéng)祝愿珠三角的企業(yè)，在績(jī)效管理的康莊大道上，一路走好！

第三篇：如何設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)

績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)

1.1.1績(jī)效考核概述

1.績(jī)效考核

績(jī)效考核，也稱績(jī)效考評(píng)，是針對(duì)企業(yè)中每位員工所承擔(dān)的工作，通過應(yīng)用各種科學(xué)的方法，對(duì)員工的工作行為、工作效果及其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)，并將評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給員工的過程。

2.績(jī)效管理

績(jī)效管理是對(duì)績(jī)效實(shí)現(xiàn)過程中各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略的一種管理活動(dòng)。績(jī)效管理是通過對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)的分解、業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，并將績(jī)效成績(jī)用于企業(yè)日常管理活動(dòng)中，以激勵(lì)員工持續(xù)改進(jìn)業(yè)績(jī)從而最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略及目標(biāo)的一種管理方法?？?jī)效管理的目的在于提高員工的能力和素質(zhì)，從而改進(jìn)并提高企業(yè)的績(jī)效水平。

1.1.2績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)

1.績(jī)效指標(biāo)

績(jī)效指標(biāo)是一種行為的信號(hào)，通常是以量化的形式來表述某種活動(dòng)特征的一種測(cè)量工具，這種測(cè)量既可以是絕對(duì)性的，也可以是相對(duì)性的。

2.績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的原則

（1）具體的（Specific）

績(jī)效指標(biāo)要切中特定的工作目標(biāo)，不是籠統(tǒng)的而是應(yīng)該適度細(xì)化，并且隨情境變化而發(fā)生變化。

（2）可度量的（Measurable）

績(jī)效指標(biāo)或者是數(shù)量化的或者是行為化的，同時(shí)需驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的。

（3）可實(shí)現(xiàn)的（Attainable）

績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下是可實(shí)現(xiàn)的，主要是為了避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)，從而失去了設(shè)立該考核指標(biāo)的意義。

（4）現(xiàn)實(shí)的（Realistic）

績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，是可以證明和觀察得到的，是現(xiàn)實(shí)的而并不是假設(shè)的。

（5）有時(shí)限的（Time-bound）

績(jī)效指標(biāo)中要使用一定的時(shí)間單位，即設(shè)定完成這些績(jī)效指標(biāo)的期限，這也是關(guān)注效率的一種表現(xiàn)。

3.績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的方法

（1）基于企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解的設(shè)計(jì)方法

基于企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解的設(shè)計(jì)方法是指為完成戰(zhàn)略任務(wù)而將企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)逐層分解到每個(gè)部門及相關(guān)人員的一種指標(biāo)設(shè)計(jì)方法。通過這種方法得到的指標(biāo)所考核的內(nèi)容都是每個(gè)人最主要的且必須完成的工作。

（2）基于工作分析的設(shè)計(jì)方法

通過職務(wù)說明書或崗位職責(zé)說明可以把多種類型的工作分成必須做（Must）、應(yīng)該做（Ought）和要求做（Need）三種，而這種指標(biāo)設(shè)計(jì)法就是找出必須做、可衡量的工作，并把它們?cè)O(shè)為績(jī)效考核的指標(biāo)。

（3）基于綜合業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)方法

基于綜合業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)方法是根據(jù)被考核對(duì)象在流程中所扮演的角色、肩負(fù)的責(zé)任以及同上游、下游之間的關(guān)系，來確定衡量其工作的績(jī)效指標(biāo)的一種設(shè)計(jì)方法。

1.2績(jī)效考核方法

1.2.1目標(biāo)管理績(jī)效考核法

1.目標(biāo)管理概述

管理大師彼得·德魯克最早提出了“目標(biāo)管理”（Management By Objectives,MBO）的概念。德魯克認(rèn)為，目標(biāo)管理是根據(jù)重成果的思想，先由企業(yè)確定并提出在一定時(shí)期內(nèi)期望達(dá)到的理想總目標(biāo)，然后由各部門和全體員工根據(jù)總目標(biāo)確定各自的分目標(biāo)并積極主動(dòng)使之實(shí)現(xiàn)的一種管理方法。

目標(biāo)管理的設(shè)計(jì)思想是通過有意識(shí)地為員工設(shè)立一個(gè)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)影響其工作表現(xiàn)的目的，進(jìn)而達(dá)到改善企業(yè)績(jī)效的效果。

平衡記分卡考核法操作流程

二、績(jī)效管理的目的及意義

績(jī)效考核的重要性

眾所周知，企業(yè)管理的核心是戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略管理的核心是人力資源管理，而人力資源管理的核心是績(jī)效管理?？梢哉f，公司一切整體的管理運(yùn)營(yíng)都是以績(jī)效為導(dǎo)向的，都是圍繞績(jī)效而展開的。

績(jī)效考核是人力資源管理體系的重中之重，目的在于增強(qiáng)組織的運(yùn)行效率、提高員工的職業(yè)技能、推動(dòng)組織的良性發(fā)展，激發(fā)其工作熱情，確保工作的高效運(yùn)行，最終使組織和員工共同受益。

績(jī)效考核是績(jī)效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，績(jī)效考核的成功與否直接影響到整個(gè)績(jī)效管理過程的有效性?？荚u(píng)主體對(duì)照工作目標(biāo)或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評(píng)定結(jié)果有效地反饋給員工。只有設(shè)置合理的績(jī)效考核指標(biāo)以及全面的考核體系，并將其貫徹實(shí)施，才能確?？?jī)效考核的實(shí)效性，否則無論績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)得多么的完美，如果不付諸實(shí)踐，只不過是紙上談兵。相當(dāng)于一紙空文，不起任何作用。

另外，績(jī)效考核是與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相連的，它的有效實(shí)施將有利于把員工的行為統(tǒng)一到戰(zhàn)略目標(biāo)上來。整個(gè)績(jī)效考核體系的有效性還對(duì)組織整合人力資源、協(xié)調(diào)控制員工關(guān)系具有重要意義。

不準(zhǔn)確或不符合實(shí)際的績(jī)效考核不會(huì)起到積極的激勵(lì)效果，反而會(huì)給組織人力資源管理帶來重重障礙，使員工關(guān)系緊張、團(tuán)隊(duì)精神遭到損害。因此，不論是管理者還是員工，都應(yīng)看到績(jī)效考核實(shí)效性的意義所在。

績(jī)效考核的目的以及實(shí)際意義是為了企業(yè)和員工的共同進(jìn)步，不單純是為了薪酬體系的規(guī)劃設(shè)計(jì)；績(jī)效管理的根本目的是提高組織和員工的績(jī)效能力，除了作為薪酬獎(jiǎng)金分配依據(jù)之外，還有更豐富的用途：

1、通過績(jī)效管理實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)

績(jī)效管理是連接員工個(gè)體行為和組織目標(biāo)之間最直接的橋梁。

2、通過績(jī)效管理改善公司整體運(yùn)營(yíng)管理

對(duì)于公司整體而言，可以作為公司整體運(yùn)營(yíng)管理改善的基礎(chǔ)。通過整體績(jī)效管理，可以發(fā)現(xiàn)公司運(yùn)營(yíng)狀況，及時(shí)了解發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施過程中存在的問題，并通過修正策略，跟蹤行動(dòng)計(jì)劃和績(jī)效結(jié)果，從而保證發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

3、通過績(jī)效管理提高員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

對(duì)于個(gè)人而言，可以作為員工培訓(xùn)發(fā)展、職業(yè)規(guī)劃的基礎(chǔ)。持續(xù)的建立績(jī)效檔案，可以了解員工長(zhǎng)期的績(jī)效表現(xiàn)，因而可以針對(duì)性的開發(fā)培訓(xùn)計(jì)劃，提高員工績(jī)效能力。并且作為員工職業(yè)發(fā)展過程中，選拔、輪崗、晉升的參考依據(jù)。當(dāng)然，在績(jī)效管理中，一定要保證對(duì)員工績(jī)效過程的跟蹤，而不僅僅關(guān)注結(jié)果，只有全面了解員工績(jī)效過程的表現(xiàn)情況，才能準(zhǔn)確評(píng)估員工的職業(yè)發(fā)展趨勢(shì)。

因此，1）考核的目的不僅僅為了薪酬體系的規(guī)劃設(shè)計(jì)，不僅僅是得到一個(gè)獎(jiǎng)懲的依據(jù)，因?yàn)楠?jiǎng)懲只是強(qiáng)化考核功能的手段；2）考核的目的也不僅僅是調(diào)整員工的待遇，調(diào)整待遇是對(duì)員工價(jià)值的不斷開發(fā)的再確認(rèn)；3）考核是為了不斷提高員工的職業(yè)能力和改進(jìn)工作績(jī)效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動(dòng)性和有效性，進(jìn)而作為員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的有效依據(jù)，為公司不斷創(chuàng)造價(jià)值。

4、通過績(jī)效管理實(shí)現(xiàn)“共贏”

績(jī)效考核必須建立在“共贏”的基礎(chǔ)之上，也就是說由企業(yè)與員工各取所需共同贏得這場(chǎng)“游戲”。其一，企業(yè)贏得管理與效益。其二，員工則贏得自我的認(rèn)識(shí)、改進(jìn)與發(fā)展。

5、為下一期的績(jī)效指標(biāo)完成做準(zhǔn)備

績(jī)效管理的關(guān)鍵在于持續(xù)改進(jìn)（continuousimprovement），包括對(duì)于績(jī)效管理體系的持續(xù)改進(jìn)。因?yàn)?，一個(gè)績(jī)效考核體系的真正成功同時(shí)需要加與在實(shí)施過程中不斷改進(jìn)，成功公司績(jī)效管理的成功經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為，績(jī)效考核體系在實(shí)施中經(jīng)歷

一、兩年后才能真正完善起來，尤其是管理者的績(jī)效管理能力和技術(shù)才能培養(yǎng)起來，相應(yīng)的考核文化和氛圍才能成熟。

總之，科學(xué)合理的績(jī)效管理系統(tǒng)對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和提高員工的業(yè)績(jī)有著深遠(yuǎn)影響和意義

第四篇：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

紅塔集團(tuán)2007年關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考評(píng)說明

為有效貫徹落實(shí)《紅塔集團(tuán)績(jī)效管理制度》，確?？?jī)效評(píng)價(jià)工作順利開展，現(xiàn)對(duì)2007年各部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的考評(píng)作以下具體說明：

一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考評(píng)方式

1、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)從類型上分為“定量”和“定性”兩類指標(biāo)，從考評(píng)時(shí)間上分為“適用于季度和考評(píng)”和“只適用于考評(píng)”兩類。

2、“定量”指標(biāo)的考評(píng)，原則上由ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)，不能實(shí)現(xiàn)的部門數(shù)據(jù)由考核數(shù)據(jù)來源部門在規(guī)定日期之前考核得出結(jié)果，并報(bào)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部按評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分。

3、“定性”指標(biāo)的考評(píng)，由考核數(shù)據(jù)來源部門在規(guī)定日期之前提交指標(biāo)完成情況總結(jié)材料（或由被考核部門將考評(píng)期內(nèi)所做工作進(jìn)行匯總說明），報(bào)集團(tuán)分管領(lǐng)導(dǎo)審核后，再報(bào)送經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部和集團(tuán)總裁評(píng)分。同時(shí)，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部在日常工作中對(duì)各部門管理工作進(jìn)行監(jiān)督和記錄，了解和掌握各部門的基本情況，在季度、考評(píng)時(shí)提供真實(shí)有效的評(píng)價(jià)依據(jù)和初步結(jié)論。

4、“適用于季度和考評(píng)”的指標(biāo)，可在各部門每季、生產(chǎn)管理工作結(jié)束后，對(duì)本季、本年考評(píng)期內(nèi)指標(biāo)完成情況分別進(jìn)行匯總考評(píng)。當(dāng)季度指標(biāo)完成結(jié)果于當(dāng)季打分評(píng)價(jià)兌現(xiàn)，不帶入下季；考評(píng)時(shí)再進(jìn)行匯總考評(píng)打分。

5、“只適用于考評(píng)”的指標(biāo)，在考評(píng)時(shí)進(jìn)行一次性評(píng)價(jià)。季度考評(píng)時(shí)，按不影響其它指標(biāo)的分?jǐn)?shù)計(jì)分（原則上統(tǒng)一按該指標(biāo)按應(yīng)得滿分的90％給予計(jì)分）。

二、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考評(píng)時(shí)間

各考核數(shù)據(jù)來源部門必須在每年4月、7月、10月和次年1月份的10日前完成季度考核，次年1月15日完成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的考核，并將結(jié)果報(bào)送經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部作為考評(píng)依據(jù)（定量指標(biāo)須報(bào)集團(tuán)分管領(lǐng)導(dǎo)審核）。

2、各部門結(jié)合本部門季度、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)完成的情況，進(jìn)行書面總結(jié)并組織相關(guān)說明材料，于每年4月、7月、10月、次年1月份的10日前報(bào)送經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部，的情況次年1月15日前報(bào)送。

3、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部根據(jù)各部門上報(bào)的指標(biāo)考核結(jié)果和總結(jié)材料，對(duì)各部門進(jìn)行定量、定性指標(biāo)的初步評(píng)價(jià)和打分，并于每年4月、7月、10月、次年1月份的15日前，的次年1月25日將評(píng)價(jià)結(jié)果提交集團(tuán)總裁審定。

4、總裁于每年4月、7月、10月、次年1月份的20日前對(duì)季度考核結(jié)果，的次年1月30日前，審定通過各部門的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，人力資源部據(jù)此核發(fā)部門績(jī)效工資。

5、部門未在規(guī)定日期之前上報(bào)考核結(jié)果和總結(jié)材料的，每超過規(guī)定日期1天扣減部門當(dāng)季、績(jī)效得分1分，累計(jì)扣減。

三、各部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考評(píng)說明

1、“共性指標(biāo)”的考評(píng)

1.1 “管理（工作、服務(wù)、營(yíng)銷）創(chuàng)新”指標(biāo)，適用于季度和考評(píng)。各部門在每季、工作結(jié)束后，在規(guī)定日期前上報(bào)部門工作情況總結(jié)，集團(tuán)總裁班子和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部根據(jù)創(chuàng)新工作開展情況進(jìn)行考評(píng)打分。

1.2 “安全、環(huán)境管理”指標(biāo)，只適用于考評(píng)。季度考評(píng)按應(yīng)得分90％打分；考評(píng)時(shí)由安委會(huì)上報(bào)被考核部門考核得分和部門安全考核情況，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部根據(jù)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分。

1.3 “設(shè)備管理”指標(biāo)，適用于考評(píng)。季度考評(píng)按應(yīng)得分的90％打分?？荚u(píng)時(shí)由工程技術(shù)部上報(bào)被考核部門考核得分和設(shè)備管理考核情況，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部根據(jù)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分。

2、集團(tuán)工會(huì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

2.1 “維護(hù)職工合法權(quán)益”指標(biāo)，適用于考評(píng)。工會(huì)提供集體合同續(xù)簽、履行情況監(jiān)督檢查、職工勞動(dòng)安全衛(wèi)生保護(hù)監(jiān)督方面的工作記錄及材料，由經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部和集團(tuán)總裁審核考評(píng)。

2.2 “參與民主管理、民主監(jiān)督”指標(biāo)，適用于考評(píng)。工會(huì)提交職代會(huì)代表提案、合理化建議的處理情況和民主監(jiān)督方面的材料，以及廠務(wù)公開、涉及職工切身利益問題等活動(dòng)的會(huì)議記錄及材料，由經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部和集團(tuán)總裁審核考評(píng)。

2.3 “職工隊(duì)伍建設(shè)”指標(biāo)，適用于季度和考評(píng)。工會(huì)須將工作計(jì)劃分解到每個(gè)季度，做到每季度都有職工隊(duì)伍建設(shè)的具體工作，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部和集團(tuán)總裁根據(jù)季度和計(jì)劃對(duì)實(shí)施情況進(jìn)行考評(píng)。

2.4 “服務(wù)企業(yè)中心工作”指標(biāo)，適用于季度和考評(píng)。工會(huì)須將服務(wù)企業(yè)中心工作、創(chuàng)建企業(yè)文化的工作不間斷地貫穿在全年工作中，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部和集團(tuán)總裁根據(jù)各季度的工作開展情況視成效進(jìn)行考評(píng)。

3、紀(jì)檢監(jiān)察辦公室關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

3.1 “黨員、干部違法違紀(jì)人次”指標(biāo)，適用于季度和考評(píng)。發(fā)生的責(zé)任事件在處理結(jié)果明確后，在結(jié)果判定的季度內(nèi)給予考評(píng)懲扣，年終再對(duì)全年執(zhí)行情況進(jìn)行匯總考評(píng)。

3.2 “信訪案件初核率”指標(biāo)，適用于季度和考評(píng)。要求對(duì)發(fā)生信訪案件的初核工作要積極主動(dòng)，及時(shí)處理。超過3個(gè)月未處理，先根據(jù)到期時(shí)間，在季度內(nèi)考核，年終再作全年未完成項(xiàng)次匯總考評(píng)。

3.3 “監(jiān)督工作”指標(biāo)，適用于季度和考評(píng)。每季度對(duì)發(fā)生的招投標(biāo)、干部任用等監(jiān)督事項(xiàng)進(jìn)行考評(píng)；年終對(duì)全年執(zhí)行情況進(jìn)行匯總評(píng)價(jià)。

3.4 “廉政建設(shè)”指標(biāo)，適用于考評(píng)。經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部和集團(tuán)總裁根據(jù)紀(jì)檢監(jiān)察辦公室上報(bào)的書面總結(jié)材料，對(duì)廉政制度建設(shè)和相應(yīng)的實(shí)施情況進(jìn)行審核考評(píng)。

4、黨委工作部關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

4.1 “黨建工作”指標(biāo)，適用于季度和考評(píng)。黨委工作部須全年黨建工作計(jì)劃分解到各季度，保持工作的持續(xù)性。經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部根據(jù)上報(bào)的季度、計(jì)劃和實(shí)施情況的總結(jié)進(jìn)行審核考評(píng)。

4.2 “干部交流”指標(biāo)，適用于考評(píng)。年終經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部根據(jù)全年集團(tuán)實(shí)際發(fā)生的干部崗位交流和晉升退出人次進(jìn)行評(píng)分。

4.3 “企業(yè)宣傳工作”指標(biāo)，適用于季度和考評(píng)。經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部和集團(tuán)總裁班子每季度對(duì)電視、網(wǎng)絡(luò)、報(bào)紙的宣傳效果進(jìn)行考評(píng)，年終再對(duì)宣傳工作的效果進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。

4.4 “企業(yè)文化建設(shè)”指標(biāo)，適用于季度和考評(píng)。黨委工作部將創(chuàng)建活動(dòng)貫穿于全年工作當(dāng)中，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部和集團(tuán)總裁根據(jù)創(chuàng)建活動(dòng)計(jì)劃和實(shí)施報(bào)告，對(duì)季度、計(jì)劃完成和實(shí)施效果進(jìn)行評(píng)價(jià)。

5、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

5.1 “戰(zhàn)略計(jì)劃管理”指標(biāo)，適用于季度和考評(píng)。經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部對(duì)每季度發(fā)生的計(jì)劃編制和執(zhí)行情況進(jìn)行檢查總結(jié)，集團(tuán)總裁班子進(jìn)行考評(píng)；年終再結(jié)合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和品牌規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)情況綜合評(píng)價(jià)。

5.2 “經(jīng)濟(jì)運(yùn)行”指標(biāo)，適用于季度和考評(píng)。由集團(tuán)總裁對(duì)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部提交的各類經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析報(bào)告進(jìn)行考評(píng)，視報(bào)告的及時(shí)性和參考價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià)。

5.3 “管理制度（體系）持續(xù)改進(jìn)和管理創(chuàng)新”指標(biāo)，適用于季度和考評(píng)。經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部對(duì)集團(tuán)管理制度和體系運(yùn)作的規(guī)范性和有效性進(jìn)行監(jiān)督管理，集團(tuán)總裁班子每季度根據(jù)集團(tuán)管理效益情況對(duì)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部進(jìn)行考評(píng)，年終再進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。

5.4 “審計(jì)”指標(biāo)，適用于季度和考評(píng)。經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部對(duì)每季度發(fā)生的審計(jì)事項(xiàng)進(jìn)行及時(shí)處理，集團(tuán)總裁班子根據(jù)各被審部門的反饋和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部的自查報(bào)告進(jìn)行審核考評(píng)，年終再對(duì)同級(jí)審計(jì)的完成情況進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。

5.5 “統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)”指標(biāo)，適用于季度和考評(píng)。每季度根據(jù)ERP系統(tǒng)記錄的情況和關(guān)聯(lián)部門的反饋，對(duì)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)工作的及時(shí)準(zhǔn)確性進(jìn)行考評(píng)，年終進(jìn)行綜合匯總評(píng)價(jià)。

5.6 “法律事務(wù)處理”指標(biāo)，適用于季度和考評(píng)。經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部對(duì)集團(tuán)所發(fā)生的各類法律事務(wù)及時(shí)辦理、有效解決，關(guān)聯(lián)部門和集團(tuán)總裁班子根據(jù)事務(wù)處理的效率和質(zhì)量進(jìn)行季度考評(píng)，年終再作綜合評(píng)價(jià)?！皟?nèi)部監(jiān)管工作”是指根據(jù)國(guó)家局要求開展專賣監(jiān)督檢查和督促改進(jìn)的工作，視上級(jí)部門檢查中出現(xiàn)的不合格嚴(yán)重情況進(jìn)行扣分。

6、財(cái)務(wù)部關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

6.1 “財(cái)務(wù)處理”指標(biāo)，適用于季度和考評(píng)。經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部根據(jù)財(cái)務(wù)部每季發(fā)生的財(cái)務(wù)處理情況進(jìn)行考評(píng)，年終再作匯總評(píng)價(jià)。

6.2 “財(cái)務(wù)分析”指標(biāo)，適用于季度和考評(píng)。財(cái)務(wù)部在規(guī)定時(shí)間內(nèi)提交季度、和其他各類財(cái)務(wù)分析報(bào)告，集團(tuán)總裁班子和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部對(duì)分析報(bào)告的及時(shí)性、有效性進(jìn)行審核考評(píng)。如果由于其它部門提供數(shù)據(jù)環(huán)節(jié)提供數(shù)據(jù)延誤導(dǎo)致分析報(bào)告的時(shí)效、質(zhì)量受影響，責(zé)任不在財(cái)務(wù)部。

6.3 “預(yù)算管理”指標(biāo)，適用于季度和考評(píng)。要求各部門必須將全年預(yù)算費(fèi)用計(jì)劃分解到各個(gè)季度使用，財(cái)務(wù)部承擔(dān)對(duì)各部門按計(jì)劃使用預(yù)算費(fèi)用的監(jiān)督和管理職能。經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部根據(jù)每季、年集團(tuán)各部門預(yù)算計(jì)劃和使用情況，對(duì)財(cái)務(wù)部進(jìn)行考評(píng)。

6.4 “成本控制”指標(biāo)，適用于考評(píng)。全年生產(chǎn)管理工作結(jié)束后，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部對(duì)財(cái)務(wù)部的成本控制管理制度的完善和實(shí)施情況，以及最終實(shí)現(xiàn)的成本結(jié)果進(jìn)行綜合考評(píng)。

7、營(yíng)銷中心關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

7.1 “重點(diǎn)品牌銷售量”指標(biāo)，適用于季度和考評(píng)。每季工作結(jié)束后經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部根據(jù)營(yíng)銷中心“紅塔山”、“玉溪”兩大重點(diǎn)品牌及“紅塔山”

一、二類卷煙本季度銷售計(jì)劃和實(shí)際完成情況進(jìn)行考評(píng)，全年銷售工作完成后再作匯總評(píng)價(jià)。

7.2 “銷售計(jì)劃準(zhǔn)確率”指標(biāo)，適用于季度和考評(píng)。每個(gè)季度對(duì)各月所提交的計(jì)劃數(shù)和準(zhǔn)確性進(jìn)行審核考評(píng)，全年再作綜合匯總評(píng)價(jià)。

7.3 “重點(diǎn)客戶滿意度”指標(biāo)，適用于季度和考評(píng)。每季度發(fā)生的客戶投訴在季度內(nèi)進(jìn)行考評(píng)，年終再進(jìn)行全年匯總評(píng)價(jià)。因計(jì)劃指標(biāo)不足引起的投訴不在考核之列。

8、技術(shù)中心關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

8.1 “重點(diǎn)品牌銷售量”指標(biāo)，適用于季度和考評(píng)。每季工作結(jié)束后經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部根據(jù)營(yíng)銷中心“紅塔山”、“玉溪”兩大重點(diǎn)品牌及“紅塔山”

一、二類卷煙本季度銷售計(jì)劃和實(shí)際完成情況進(jìn)行考評(píng)，全年銷售工作完成后再作匯總評(píng)價(jià)。

8.2 “卷煙質(zhì)量抽檢合格率”指標(biāo)，適用于季度和考評(píng)。每個(gè)季度根據(jù)抽檢結(jié)果，結(jié)合評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考評(píng)，全年生產(chǎn)管理工作結(jié)束后再進(jìn)行匯總評(píng)價(jià)。

8.3 “產(chǎn)品規(guī)劃與開發(fā)”指標(biāo)，適用于季度和考評(píng)。集團(tuán)總裁和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部根據(jù)技術(shù)中心每季度產(chǎn)品規(guī)劃實(shí)施的進(jìn)度和成效，進(jìn)行審核考評(píng)，年終再進(jìn)行總體評(píng)價(jià)。

8.4 “產(chǎn)品配方成本與維護(hù)”指標(biāo)，適用于考評(píng)。全年生產(chǎn)管理工作結(jié)束后根據(jù)配方成本實(shí)際完成值和全年的正常維護(hù)創(chuàng)新情況，結(jié)合評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考評(píng)。

8.5 “科技創(chuàng)新”指標(biāo)，適用于考評(píng)。全年工作結(jié)束后集團(tuán)總裁班子和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部根據(jù)科技成果的成效，以及專利、核心技術(shù)成果的創(chuàng)建情況進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。

9、工程技術(shù)部關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

9.1 “工程項(xiàng)目管理”指標(biāo)，適用于季度和考評(píng)。每季度經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部根據(jù)工程項(xiàng)目完成情況的總結(jié)材料和審計(jì)科提供的預(yù)、結(jié)算數(shù)據(jù)，結(jié)合評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考評(píng)，年終再進(jìn)行全年情況的綜合評(píng)價(jià)。

9.2 “信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)支持”指標(biāo)，適用于季度和考評(píng)。每季度經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部根據(jù)考核記錄和使用部門的反饋，對(duì)所發(fā)生的責(zé)任事故進(jìn)行考評(píng)，年終再對(duì)全年信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)維護(hù)工作進(jìn)行匯總評(píng)價(jià)。

10、人力資源部關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

10.1 “人力資源管理體系”指標(biāo)，適用于考評(píng)。全年管理工作結(jié)束后，由集團(tuán)總裁和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部對(duì)人力資源部制定的集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，以及各級(jí)規(guī)劃的完成情況進(jìn)行綜合考評(píng)。

10.2 “員工崗位績(jī)效評(píng)價(jià)”指標(biāo)，適用于季度和考評(píng)。人力資源部對(duì)各部門員工崗位績(jī)效評(píng)價(jià)工作進(jìn)行及時(shí)有效的指導(dǎo)、監(jiān)督和管理，承擔(dān)推動(dòng)部門相關(guān)工作的職責(zé)。集團(tuán)總裁和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部每季度對(duì)人力資源部的組織推進(jìn)工作成效進(jìn)行考評(píng)，年終視集團(tuán)員工崗位績(jī)效評(píng)價(jià)整體推進(jìn)情況作綜合評(píng)價(jià)。

10.3 “員工培訓(xùn)”指標(biāo)，適用于季度和考評(píng)。人力資源部將集團(tuán)員工培訓(xùn)工作計(jì)劃分解到各季，保持全年員工培訓(xùn)工作的連續(xù)性。經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部根據(jù)培訓(xùn)計(jì)劃的科學(xué)合理性和計(jì)劃的完成情況，對(duì)每季度的培訓(xùn)工作進(jìn)行考評(píng)，年終再對(duì)培訓(xùn)的總體成效進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。

10.4 “全員勞動(dòng)生產(chǎn)率”指標(biāo)，適用于考評(píng)。人力資源部對(duì)集團(tuán)勞動(dòng)用工的合理安排承擔(dān)監(jiān)督管理職責(zé)，年終由經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部根據(jù)實(shí)際完成值進(jìn)行考評(píng)。

11、集團(tuán)辦公室關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

11.1 “公文處理”指標(biāo)，適用于季度和考評(píng)。每季度經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部根據(jù)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的反饋意見和考核記錄進(jìn)行考評(píng)，年終再作匯總評(píng)價(jià)。

11.2 “督辦督察工作”指標(biāo)，適用于季度和考評(píng)。由經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部根據(jù)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的要求對(duì)督辦工作的完成情況進(jìn)行考評(píng)。

11.3 “公關(guān)、接待”指標(biāo)，適用于季度和考評(píng)。每季度經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部根據(jù)其他相關(guān)部門和對(duì)口單位的反饋，以及對(duì)辦公室相關(guān)工作的考核記錄進(jìn)行考評(píng)，年終再作綜合評(píng)價(jià)。11.4 “企業(yè)、產(chǎn)品形象宣傳”指標(biāo)，適用于季度和考評(píng)。集團(tuán)辦公室須在每個(gè)季度均有針對(duì)企業(yè)、產(chǎn)品形象宣傳的各類宣傳策劃方案，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部根據(jù)計(jì)劃和實(shí)施情況進(jìn)行考評(píng)。

12、安保部關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

12.1 “事故案件”指標(biāo)，適用于季度和考評(píng)。凡在本季度內(nèi)發(fā)生的各類火災(zāi)、輕重傷、重特大責(zé)任交通等事故必須在季度內(nèi)予以考評(píng)兌現(xiàn)，年終再根據(jù)綜合考核情況進(jìn)行評(píng)價(jià)。

12.2 “環(huán)境管理”指標(biāo)，適用于考評(píng)。全年工作結(jié)束后，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部根據(jù)各級(jí)考核部門的考核結(jié)果，對(duì)集團(tuán)污染排放和危險(xiǎn)固體廢棄物環(huán)保處理等情況進(jìn)行考評(píng)。

12.3 “特種設(shè)備及環(huán)境、職業(yè)健康檢測(cè)”指標(biāo)，適用于考評(píng)。全年工作結(jié)束后經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部根據(jù)各級(jí)考核部門對(duì)相關(guān)內(nèi)容的檢測(cè)考核結(jié)果進(jìn)行考評(píng)。

12.4 “技防系統(tǒng)完好率”指標(biāo)，適用于考評(píng)。全年工作結(jié)束后經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部根據(jù)各級(jí)考核部門對(duì)相關(guān)內(nèi)容的檢查結(jié)果進(jìn)行考評(píng)。

13、動(dòng)力部關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

13.1 “能耗指標(biāo)”，適用于季度和考評(píng)。每季度生產(chǎn)結(jié)束后經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部根據(jù)“電汽比”、“煤汽比”和“水汽比”三項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)際完成值，結(jié)合評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考評(píng)，年終再作綜合指標(biāo)完成值的評(píng)價(jià)。

13.2 “責(zé)任故障指標(biāo)”，適用于季度和考評(píng)。每季度對(duì)發(fā)生的各類責(zé)任事故考核兌現(xiàn)，年終再對(duì)全年發(fā)生的各類責(zé)任事故進(jìn)行匯總考評(píng)。

13.3 “能源供應(yīng)”指標(biāo)，適用于季度和考評(píng)。每季度經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部根據(jù)綜合生產(chǎn)管理部提供的能源供應(yīng)質(zhì)量報(bào)告進(jìn)行考評(píng)，年終進(jìn)行匯總評(píng)價(jià)。

14、綜合生產(chǎn)管理部關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

14.1 “卷煙生產(chǎn)計(jì)劃滿足率”指標(biāo)，適用于季度和考評(píng)。每季度經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部根據(jù)營(yíng)銷中心的反饋和日?？己擞涗?，進(jìn)行滿足率的考評(píng)，年終再根據(jù)全年完成情況進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。

14.2 “配料質(zhì)量合格率”指標(biāo)，適用于季度和考評(píng)。每季度經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部根據(jù)技術(shù)中心提供的質(zhì)量考核報(bào)告進(jìn)行考評(píng)，年終進(jìn)行匯總評(píng)價(jià)。

14.3 “嘴棒供給”指標(biāo)，適用于季度和考評(píng)。每季度經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部根據(jù)技術(shù)中心和生產(chǎn)制造部門的考核和反饋情況，對(duì)嘴棒供應(yīng)工作進(jìn)行考評(píng)，年終再進(jìn)行匯總評(píng)價(jià)。

14.4 “聯(lián)營(yíng)生產(chǎn)管理”指標(biāo)，適用于季度和考評(píng)。每季度經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部根據(jù)本季度集團(tuán)聯(lián)營(yíng)生產(chǎn)管理工作完成情況進(jìn)行考評(píng)，年終再進(jìn)行匯總評(píng)價(jià)。

第五篇：2014績(jī)效指標(biāo)完成情況自查報(bào)告

市場(chǎng)營(yíng)銷部績(jī)效指標(biāo)完成情況自查報(bào)告

為了給下半年的工作指明方向，使下半年工作的重點(diǎn)更有針對(duì)性，現(xiàn)對(duì)上半年工作做一總結(jié)和疏理。

一，經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成情況

截止2014年６月30日我廠累計(jì)簽約合同金額5074萬元，其中新簽合同額為3104萬元（集團(tuán)內(nèi)1687萬元，集團(tuán)外1417萬元），完成本計(jì)劃新簽合同額的17.24%。二，市場(chǎng)開發(fā)工作中遇到的困難

1.2014年上半年受國(guó)際黃金市場(chǎng)及有色礦產(chǎn)市場(chǎng)持續(xù)走低的影響，礦山采選設(shè)備市場(chǎng)需求量一再下降，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇，造成我廠在對(duì)外市場(chǎng)開拓過程中難度加大，營(yíng)銷額與去年同期相比明顯下降，形勢(shì)不容樂觀。

2.雖然我常在近幾年來取得了長(zhǎng)足的發(fā)展，但由于我們起步低，生產(chǎn)技術(shù)和研發(fā)能力弱，市場(chǎng)開拓體系不夠成熟，對(duì)集團(tuán)外市場(chǎng)開發(fā)起步晚，造成我們?nèi)狈Υ蚱萍榷ㄊ袌?chǎng)格局的能力，只能在夾縫中求生存，與別人競(jìng)爭(zhēng)時(shí)處處掣肘，步履維艱。

3.由于礦山裝備制造業(yè)，尤其是中低端礦山采選設(shè)備制造處于行業(yè)下游，準(zhǔn)入門檻低，造成生產(chǎn)廠家林立，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)無序。面對(duì)一些輕裝上陣的私營(yíng)企業(yè)時(shí)，企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本居高不下，產(chǎn)品成本較高；和一些行業(yè)巨頭比起來我們的產(chǎn)品質(zhì)量不高，技術(shù)含量不足，這些原因都造成我們強(qiáng)有力地市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)手段。

4.由于我們市場(chǎng)開拓工作起步較晚，在市場(chǎng)營(yíng)銷方面缺乏人才和人脈的積累，缺少一個(gè)高效成熟的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，在與別人競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，只能靠個(gè)人單打獨(dú)斗，成果有限。

以上這些方面的問題都直接造成了今年上半年合同簽訂額的不足。

三，下半年市場(chǎng)開發(fā)計(jì)劃

1.堅(jiān)持做好開拓市場(chǎng)的工作，找準(zhǔn)定位，創(chuàng)新工作思路、創(chuàng)新工作方法，充分利用集團(tuán)內(nèi)礦山、冶金項(xiàng)目的資源優(yōu)勢(shì)，開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品,確保2014年生產(chǎn)任務(wù)的落實(shí)和全年生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的完成。同時(shí)，在下一階段的市場(chǎng)開發(fā)工作中，要轉(zhuǎn)變觀念，推行全員經(jīng)營(yíng)，充分調(diào)動(dòng)全體員工和社會(huì)力量開發(fā)市場(chǎng)，建立有效的銷售網(wǎng)絡(luò)體系，并實(shí)施相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制。

2.要和設(shè)計(jì)院聯(lián)合，采取積極主動(dòng)的工作方式，利用我廠現(xiàn)有的技術(shù)制作能力，取得他們對(duì)我廠的支持，對(duì)一些工程進(jìn)行總承包，取得雙贏。

3.要和一些大型企業(yè)合作，主動(dòng)上門學(xué)習(xí)他們的長(zhǎng)處，利用他們?cè)谏鐣?huì)上的影響，為他們做一些配套設(shè)備，取得雙贏。

4.繼續(xù)和合作過的礦山企業(yè)聯(lián)系，積極做好售后回訪工作，積極解決存在問題，指導(dǎo)用戶對(duì)設(shè)備維護(hù)、保養(yǎng)使用要點(diǎn)，在回訪中主動(dòng)咨詢客戶，從中了解到客戶對(duì)一些設(shè)備備件及設(shè)備改造需求，后續(xù)為他們的改擴(kuò)建做一些配套設(shè)備，尋求長(zhǎng)期持久的合作關(guān)系。

5.著力加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷部門的建設(shè)，積極對(duì)現(xiàn)有的市場(chǎng)開發(fā)人員進(jìn)行培訓(xùn)，打造一個(gè)成熟高效的市場(chǎng)開發(fā)團(tuán)隊(duì)。

2014年7月16日