第一篇：營銷管理課程案例分析報(bào)告一

江西理工大學(xué)MBA案例分析報(bào)告

營銷管理課程

美國西南航空公司

問題西南航空公司為什么會(huì)成功？結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際，這個(gè)案例對(duì)你所在的企業(yè)有什么啟示？

取得成功的原因一：揚(yáng)長避短，堅(jiān)持優(yōu)勢(shì)

西南航自成立起，就立足于發(fā)展航線短、密度高、票價(jià)低和點(diǎn)到點(diǎn)的航空市場。西南航的旅客主體是那些需要在城市間頻繁往來的客戶群。鑒于旅客主要集中在當(dāng)?shù)厥袌?，而不是為旅客提供中轉(zhuǎn)服務(wù)，西南航?jīng)]有與其他航空公司簽訂公司間互運(yùn)協(xié)議。

西南航的航班安排基于點(diǎn)到點(diǎn)的市場，而不是樞紐（hub-and-spoke）之間的市場。西南航高密集度的航班安排，很好地滿足了商務(wù)旅客以及休閑旅客的需要。通過避開中轉(zhuǎn)中心型的大機(jī)場而選擇衛(wèi)星城市機(jī)場，西南航將航班延誤和航班銜接降到最低，提高了航班的正點(diǎn)率，提高了飛機(jī)利用率，也為旅客節(jié)約了旅行時(shí)間。

正是由于低票價(jià)、方便快捷的高密集度航班和突出的旅客服務(wù)，西南航在其所服務(wù)的短程航線市場上，占主導(dǎo)地位。在西南航所服務(wù)前100條航線市場中，西南航的市場份額都在80％－90％之間。雖然在美國的前100個(gè)細(xì)分市場中，西南航只占41個(gè)，但它所運(yùn)送的旅客是最多的。

原因二：簡單

簡單是西南航的一項(xiàng)最基本的經(jīng)營哲學(xué)。西南航自成立起，就定位于滿足短程、點(diǎn)到點(diǎn)旅客的需要，這是西南航經(jīng)營中不變的中心。

西南航只運(yùn)營波音737機(jī)型，這能簡化航班安排與運(yùn)營、降低飛機(jī)維修維護(hù)難度和成本，提高航材的通用率，降低飛行員訓(xùn)練費(fèi)用，更大提高飛行員和技術(shù)人員的工作效率。由于西南航與波音公司的密切合作往來，由于西南航是波音很多新機(jī)型的首次使用客戶，西南航的飛機(jī)引進(jìn)成本相比其他公司要低。

在售票方面，西南航采用簡單、快捷和高效的訂票系統(tǒng)和登機(jī)手續(xù)辦理系統(tǒng)，縮短了旅客的整個(gè)旅行時(shí)間。西南航從不與其他航空公司合作安排航班的原因之一，也是為了使自己的航班安排更加靈活、簡單、快捷。西南航的票價(jià)結(jié)構(gòu)在美國國內(nèi)市場上是最簡單的，其常旅客計(jì)劃簡單明了，即免票獎(jiǎng)勵(lì)的基礎(chǔ)是簡單的乘坐航班的次數(shù)，而不是航班旅程多少或者其他什么依據(jù)，免票本身的限值也是很少的。

西南航的簡單化經(jīng)營理念，并未影響其旅客服務(wù)質(zhì)量，相反，正因?yàn)槠浜唵慰旖莸慕?jīng)營風(fēng)格，為旅客提供了更好的服務(wù)。

原因三：降低票價(jià)、更降低成本

從成立起，西南航就立足于向旅客提供低廉的機(jī)票。在保證安全的前提下，短程旅客最需要的，恰恰正是低票價(jià)。低票價(jià)是西南航經(jīng)營戰(zhàn)略中不可分割的一部分，在任何一天，在任何西南航所飛的地方，西南航都是低票價(jià)航空公司的象征。西南航就是低票價(jià)公司本身，而不是低票價(jià)航空公司中的一家。西南航同時(shí)也是低成本公司，這是西南航生存盈利的關(guān)鍵。

低成本的關(guān)鍵，則是高效率。在美國航空公司中，西南航的資產(chǎn)利用率和員工的工作效率都是最高的。西南航科學(xué)充分地安排其航班計(jì)劃，提高地面人員的效率，使飛機(jī)在地面停留的時(shí)間只有20分鐘左右，1995年西南航每位員工每年的平均旅客運(yùn)送量達(dá)到2500名。西南航支付給員工的工資福利要高于航空業(yè)的平均水平，而西南航員工工作的高效率則帶來更低的成本優(yōu)勢(shì)。

由于占據(jù)市場份額的大部分，由于可信賴的低票價(jià)，以及方便快捷的訂票手續(xù)，西南航的銷售成本要低于其他主要航空公司。而西南航仍不斷采取創(chuàng)新舉措降，在降低成本方面始終處于領(lǐng)先位置。

西南航并不需要激勵(lì)員工采取措施降低成本，因?yàn)榻档统杀疽殉蔀槊總€(gè)員工每天的目標(biāo)。降低成本本身就是西南航的生存方式。

原因四：待客如賓

正如西南航的副總裁Colleen C.Barret所說：“成功的秘密很簡單，那就是待客如賓，設(shè)身處地為旅客著想。正因?yàn)楹唵?，很多公司都把它忽視了?！倍嗄暌詠恚髂虾降穆每蜐M意度和航班正點(diǎn)率是最高的，旅客投訴率是最低的，旅客行李托運(yùn)誤差率是最低的。西南航的目標(biāo)就是向旅客提供可負(fù)擔(dān)的起的、安全的、熱情周到的航空服務(wù)。西南航的立足點(diǎn)就是短程旅客市場，它的市場銷售和經(jīng)營戰(zhàn)略也很好地為這一目標(biāo)服務(wù)。西南航簡單快捷的訂票登機(jī)程序，低票價(jià)、高密度航班、準(zhǔn)時(shí)和優(yōu)質(zhì)的旅客服務(wù)等，都是為了滿足短程旅客的需要。而西南航的常旅客計(jì)劃，更典型地反映了其待客如賓的經(jīng)營理念，即盡量為旅客著想，為旅客減少麻煩、提供方便。

原因五：永不停止

在當(dāng)今航空市場下，西南航的低成本和運(yùn)營的高效率，西南航對(duì)變化和挑戰(zhàn)的敏捷反應(yīng)，這使得西南航總能步步領(lǐng)先于競爭對(duì)手。

永不停止，才能靈活應(yīng)對(duì)外界變化，才能先于變化做出反應(yīng)，主動(dòng)應(yīng)對(duì)從而把握主動(dòng)。1994年5月，由美聯(lián)航和大陸航空開發(fā)持有的電腦自動(dòng)訂票系統(tǒng)，停止為西南航提供訂票服務(wù)時(shí)，西南航變被動(dòng)為主動(dòng)，尋求多元化解決方案，反而更勝對(duì)手一籌。1994年，西南航遭遇低成本的競爭者，即United Shuttle公司和Continental Lite公司的挑戰(zhàn)，雖然短期內(nèi)業(yè)績有所下降，但西南航反應(yīng)迅速，全年業(yè)績不降反升，到1995年，兩個(gè)競爭對(duì)手即先后退出競爭市場。1995年1月起，西南航又是首家全面推行電子機(jī)票的公司。

原因六：雇用優(yōu)秀的人

西南航對(duì)外始終宣稱自己是人的公司，是一家以人為本的公司，西南航最重要的資產(chǎn)是其優(yōu)秀的員工，而不是飛機(jī)、航線和其他。這也是西南航區(qū)別于其他航空公司的所在。正因?yàn)槿绱耍髂虾皆趩T工的招聘、培訓(xùn)等方面投入大量的時(shí)間和資源。

西南航樂于聘用那些來自不同背景的人，以便豐富公司的多元文化。在招聘中，西南航不是按照工作崗位本身的要求選擇，而是注重應(yīng)聘者是否有積極向上的樂觀精神。西南航的員工是個(gè)性鮮明的，另一方面，他們又注重團(tuán)隊(duì)協(xié)作，共同為公司的發(fā)展努力。

西南航的員工從不害怕與眾不同。相反，西南航鼓勵(lì)員工發(fā)揮其創(chuàng)造性，在工作中獲得快樂。西南航員工并不墨守陳規(guī)，特別是在面對(duì)顧客時(shí)，如遇到特殊情況，即便超出了自己的職責(zé)范圍，他們往往也會(huì)努力保證顧客在西南航有一個(gè)舒適、難忘的旅程。

西南航重視員工、鼓勵(lì)員工為旅客著想的文化，既為員工創(chuàng)造了寬松的、自主性強(qiáng)的工作環(huán)境，更為旅客提供了方便、舒適、周到的服務(wù)，良好的旅客服務(wù)與真正的低成本運(yùn)營相得益彰。

啟示：１、實(shí)施低成本戰(zhàn)略擴(kuò)展市場

低成本戰(zhàn)略在以下情況特別適用：市場需求價(jià)格彈性大（降低價(jià)格后會(huì)增加很多的消費(fèi)者）；行業(yè)是標(biāo)準(zhǔn)化的通用產(chǎn)品；買主基本上以相同方式使用產(chǎn)品，買方轉(zhuǎn)換成本很低。

2、實(shí)施差異化戰(zhàn)略創(chuàng)聲譽(yù)

差異化戰(zhàn)略是通過公司形象、產(chǎn)品特性、技術(shù)特點(diǎn)、客戶服務(wù)等形式，努力形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)都具有特色的東西，在用戶中建立起品牌偏好與忠誠。如果一個(gè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了差異化戰(zhàn)略，就能取得超常效益。

3、實(shí)施集中戰(zhàn)略有韌勁

中小企業(yè)由于具有規(guī)模小、資金少、技術(shù)力量薄弱等特點(diǎn)，在競爭中處于弱勢(shì)，在當(dāng)今異常激烈且不斷變化的競爭環(huán)境中，中小企業(yè)如何生存和長大，是企業(yè)管理和發(fā)展中的一個(gè)難題。美國西南航空公司自１９７３年以來迅速成長且每年盈利一直保持至今，其在管理思路、戰(zhàn)略和策略上的創(chuàng)新及獨(dú)到之處，很值得中小企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。

4、思路創(chuàng)新

思路決定出路。管理思路創(chuàng)新的具體內(nèi)容十分廣泛，可以是某種技術(shù)創(chuàng)新（產(chǎn)品、服務(wù)、工藝等），還可以是管理措施的改進(jìn)；可以是生產(chǎn)過程中不同環(huán)節(jié)協(xié)同能力的提升，也可以是產(chǎn)后的促銷管理的改善等；可以是人才開發(fā)，也可以是資本運(yùn)營的管理新思路。

中小企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的特點(diǎn)，找到適合的市場空間，通過思路創(chuàng)新，發(fā)現(xiàn)有效的盈利模式，創(chuàng)新是中小企業(yè)健康成長的關(guān)鍵。

第二篇：營銷案例分析報(bào)告（范文模版）

湖南城市學(xué)院外國語學(xué)院

營銷案例分析報(bào)告

崔明華

0805104-36

211-2012一學(xué)期

《海爾的營銷網(wǎng)絡(luò)》案例分析報(bào)告

案例介紹

一、海爾集團(tuán)簡介：

海爾集團(tuán)的前身是瀕臨倒閉的青島電冰箱總廠，1984年引進(jìn)德國利渤海爾電冰箱生產(chǎn)線后，改組成立海爾集團(tuán)公司。

在不到16年的時(shí)間里創(chuàng)造了從無到有、從小到大、從弱到強(qiáng)、從國內(nèi)到海外的卓著的業(yè)績。在中國，海爾每年有1000萬臺(tái)各種家用電器進(jìn)入人們的家庭；在海外，海爾產(chǎn)品已出口到世界160多個(gè)國家和地區(qū)，銷售了400多萬臺(tái)海爾家電。

從1984年至今的16年間，家電市場競爭日趨激烈，而海爾卻始終保持了高速穩(wěn)定發(fā)展的勢(shì)頭，奧秘只有兩個(gè)字：創(chuàng)新。創(chuàng)新是海爾文化的核心。

二、海爾營銷渠道狀況：

⒈國內(nèi)營銷渠道

海爾與經(jīng)銷商、代理商合作的方式主要有店中店和專賣店，這是海爾營銷渠道中頗具特色的兩種形式。

海爾將國內(nèi)城市按規(guī)模分為五個(gè)等級(jí)，即：一級(jí)：省會(huì)城市；二級(jí)：一般城市；三級(jí)：縣級(jí)市、地區(qū)；

四、五級(jí)：鄉(xiāng)鎮(zhèn)、農(nóng)村地區(qū)；

在一、二級(jí)市場上以店中店、海爾產(chǎn)品專柜為主，原則上不設(shè)專賣店，在三級(jí)市場和部分二級(jí)市場建立專賣店。

四、五級(jí)網(wǎng)絡(luò)是二、三級(jí)銷售渠道的延伸，主要面對(duì)農(nóng)村市場。⒉海外營銷渠道：

在海外市場，海爾采取了直接利用國外經(jīng)銷商現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)的方法，其優(yōu)點(diǎn)在于可以直接利用國外經(jīng)銷商完善的銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，極大的降低渠道建設(shè)成本?，F(xiàn)在海爾在31個(gè)國家建立了經(jīng)銷網(wǎng)，一共擁有近10000個(gè)營銷點(diǎn)，使得海爾產(chǎn)品可以隨時(shí)進(jìn)入世界上任何一個(gè)國家。

二、海爾的經(jīng)營理念：

經(jīng)營理念是海爾文化的重要組成部分，海爾集團(tuán)從實(shí)踐中總結(jié)出來的具有較強(qiáng)的哲理性和實(shí)用性的新理念。

市場觀念： “市場唯一不變的法則就是永遠(yuǎn)在變”，“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”?！百u信譽(yù)不是賣產(chǎn)品”、“否定自我，創(chuàng)造市場”。

創(chuàng)名牌方面： 名牌戰(zhàn)略：要么不干，要干就要爭第一。國門之內(nèi)無名牌。質(zhì)量觀念： 高標(biāo)準(zhǔn) 精細(xì)化 零缺陷優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的 售后服務(wù)理念：用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的。海爾發(fā)展方向：創(chuàng)中國的世界名牌。

對(duì)海爾集團(tuán)營銷渠道的評(píng)價(jià)

市場實(shí)踐表明，店中店和專賣店的形式為海爾產(chǎn)品的成功銷售及品牌創(chuàng)立提供了極有利的支持。從總體上看，海爾集團(tuán)對(duì)營銷渠道的選擇和管理是非常成功的，加上和營銷渠道所交織的強(qiáng)大的售后服務(wù)體系，給海爾集團(tuán)帶來了巨大的效益。

1.采用店中店和專賣店形式作為營銷主渠道的優(yōu)點(diǎn)有： ⑴將其所有的家電產(chǎn)品全部直觀地展現(xiàn)在消費(fèi)者面前，不但有利于顧客選擇商品，而且可以使海爾的家電產(chǎn)品得到一個(gè)集中展示的機(jī)會(huì)，從而擴(kuò)大產(chǎn)品知名度。

⑵在商業(yè)配套設(shè)施不完善的地區(qū)，為顧客購買電器商品和接受售后服務(wù)提供方便。

⑶與消費(fèi)者面對(duì)面進(jìn)行接觸、面對(duì)面服務(wù)，拉進(jìn)了顧客與海爾的距離，從而使顧客滿意度提高。

⑷海爾和商家優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)雙贏。

⑸可以利用現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)向周邊進(jìn)行輻射，降低在四、五級(jí)地區(qū)建立銷售渠道的成本。

2.采用店中店和專賣店形式作為營銷主渠道存在的不足有：

⑴從案例中看到，海爾集團(tuán)對(duì)在各地設(shè)立的店中店和電器園控制比較嚴(yán)格，但是有些商家自發(fā)建起的海爾店中店和電器園能否得到良好控制使一個(gè)疑問。⑵部分專賣店保守意識(shí)比較強(qiáng)烈，坐等用戶上門，不能主動(dòng)走出去開拓市場。⑶依賴思想比較嚴(yán)重，促銷活動(dòng)、市場開拓方面不能主動(dòng)根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌銮闆r有的放矢的開展。

⑷部分專賣店缺乏對(duì)海爾文化的了解，不能按照海爾的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理，以致給海爾的形象造成了極大損害。

⑸店中店和專賣店的營銷渠道形式以經(jīng)被諸多競爭對(duì)手所仿效，其效果在未來將會(huì)有所下降。

⑹商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)匱乏，購買、維修十分不便。

⑺不同的地區(qū)在供電、電視信號(hào)接受系統(tǒng)等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)上很不均衡。⑻目前農(nóng)村市場對(duì)海爾家電品牌的認(rèn)知程度遠(yuǎn)不如城市。在一些購買力符合要求，但由于基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)落后而制約家電消費(fèi)的地區(qū)給予適當(dāng)支持，協(xié)助當(dāng)?shù)貙⒒A(chǔ)設(shè)施建設(shè)好。這同時(shí)也是樹立海爾品牌以及企業(yè)形象，增強(qiáng)與消費(fèi)者感情的良好方式。

第三篇：營銷案例分析報(bào)告

營銷案例分析報(bào)告

（一）一、海爾集團(tuán)簡介：

海爾集團(tuán)的前身是瀕臨倒閉的青島電冰箱總廠，1984年引進(jìn)德國利渤海爾電冰箱生產(chǎn)線后，改組成立海爾集團(tuán)公司。

在不到16年的時(shí)間里創(chuàng)造了從無到有、從小到大、從弱到強(qiáng)、從國內(nèi)到海外的卓著的業(yè)績。在中國，海爾每年有1000萬臺(tái)各種家用電器進(jìn)入人們的家庭；在海外，海爾產(chǎn)品已出口到世界160多個(gè)國家和地區(qū)，銷售了400多萬臺(tái)海爾家電。

海爾16年的發(fā)展之路可以濃縮在下面這組數(shù)字中：

----營業(yè)額：2000年實(shí)現(xiàn)全球營業(yè)額406億元，而1984年只有348萬元，2000年是1984年的11600多倍；

----利稅：1984年資不抵債，2000年實(shí)現(xiàn)利稅30億元，自1995年以來，累計(jì)為國家上繳稅收52億元；

----職工人數(shù)：2000年職工人數(shù)達(dá)到3萬人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍；

----品牌價(jià)值：2000年海爾品牌價(jià)值達(dá)到300億元，是1995年第一次評(píng)估時(shí)的7.8倍，是中國家電行業(yè)第一名牌；

----產(chǎn)品門類：1984年只有一個(gè)型號(hào)的冰箱產(chǎn)品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的69大門類10800多個(gè)規(guī)格品種的產(chǎn)品群；

----出口創(chuàng)匯：已在海外建立了38000多個(gè)營銷網(wǎng)點(diǎn)，產(chǎn)品已銷往世界上160多個(gè)國家和地區(qū)，2000年實(shí)現(xiàn)出口創(chuàng)匯2.8億美元，自1998年以來，出口創(chuàng)匯每年以翻一番的速度增長，是中國家電業(yè)出口創(chuàng)匯最多的企業(yè)。在山東省，海爾超過專業(yè)外貿(mào)公司成為進(jìn)出口額第一的企業(yè)。

從1984年至今的16年間，家電市場競爭日趨激烈，而海爾卻始終保持了高速穩(wěn)定發(fā)展的勢(shì)頭，奧秘只有兩個(gè)字：創(chuàng)新。創(chuàng)新是海爾文化的核心。

二、海爾的經(jīng)營理念：

經(jīng)營理念是海爾文化的重要組成部分，海爾集團(tuán)從實(shí)踐中總結(jié)出來的具有較強(qiáng)的哲理性和實(shí)用性的新理念。

市場觀念：

“市場唯一不變的法則就是永遠(yuǎn)在變”，“只有淡季的思想，沒有淡季的市場” 店分的拓展制世界上任何一個(gè)國家。的方法。

“賣信譽(yù)不是賣產(chǎn)品”、“否定自我，創(chuàng)造市場”。

創(chuàng)名牌方面：

名牌戰(zhàn)略：要么不干，要干就要爭第一。

國門之內(nèi)無名牌。

質(zhì)量觀念：

高標(biāo)準(zhǔn)精細(xì)化零缺陷

優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的售后服務(wù)理念：

用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的。

海爾發(fā)展方向：

創(chuàng)中國的世界名牌。

三、海爾營銷渠道狀況：

⒈國內(nèi)營銷渠道

海爾與經(jīng)銷商、代理商合作的方式主要有店中店和專賣店，這是海爾營銷渠道中頗具特色的兩種形式。

海爾將國內(nèi)城市按規(guī)模分為五個(gè)等級(jí)，即：

一級(jí)：省會(huì)城市

二級(jí)：一般城市

三級(jí)：縣級(jí)市、地區(qū)四、五級(jí)：鄉(xiāng)鎮(zhèn)、農(nóng)村地區(qū)

在一、二級(jí)市場上以店中店、海爾產(chǎn)品專柜為主，原則上不設(shè)專賣店，在三級(jí)市場和部分二級(jí)市場建立專賣店。

四、五級(jí)網(wǎng)絡(luò)是二、三級(jí)銷售渠道的延伸，主要面對(duì)農(nóng)村市場。同時(shí)，海爾鼓勵(lì)各個(gè)零售商主動(dòng)開拓網(wǎng)點(diǎn)。目前海爾已經(jīng)在國內(nèi)建立營銷網(wǎng)點(diǎn)近10000個(gè)，但在中小城市特別是農(nóng)村地區(qū)建立的銷售渠道有限。

⒉海外營銷渠道：

在海外市場，海爾采取了直接利用國外經(jīng)銷商現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)的方法，其優(yōu)點(diǎn)在于可以直接利用國外經(jīng)銷商完善的銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，極大的降低渠道建設(shè)成本?，F(xiàn)在海爾在31個(gè)國家建立了經(jīng)銷網(wǎng)，一共擁有近10000個(gè)營銷點(diǎn)，使得海爾產(chǎn)品可以隨時(shí)進(jìn)入世界上任何一個(gè)國家。

⒊海爾對(duì)營銷渠道的控制

海爾在全國各地的銷售渠道以設(shè)立店中店和專賣店等銷售網(wǎng)點(diǎn)為主，為了加強(qiáng)對(duì)各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的控制，海爾在各個(gè)主要城市設(shè)立了營銷中心。營銷中心負(fù)責(zé)網(wǎng)點(diǎn)的設(shè)立、管理、評(píng)價(jià)和人員培訓(xùn)工作。

⑴對(duì)店中店和電器園的控制

從案例當(dāng)中可以看到，海爾在選擇建立店中店的商家上是十分慎重的，采取的原則是擇優(yōu)而設(shè)。為了加強(qiáng)對(duì)店中店和電器園的控制使其能夠真正的成為海爾集團(tuán)的窗口和發(fā)揮主渠道作用，海爾采用在當(dāng)?shù)卣衅竼T工派入店中店或電器園擔(dān)任直銷員的方法。

直銷員的職責(zé)是現(xiàn)場解答各種咨詢和質(zhì)疑，向顧客提供面對(duì)面的導(dǎo)購服務(wù)。每一個(gè)直銷員每天必須按規(guī)定做好當(dāng)日的日清報(bào)告，每周必須會(huì)當(dāng)?shù)氐臓I銷中心參加例會(huì)，接受新產(chǎn)品知識(shí)和營銷知識(shí)培訓(xùn)等。同時(shí)，海爾對(duì)派駐各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的直銷員實(shí)行嚴(yán)格的考評(píng)制度。

⑵對(duì)專賣店的控制

海爾設(shè)立專賣店的初衷是因?yàn)樵谝恍┒?、三?jí)地區(qū)和農(nóng)村市場中找不到具備一定經(jīng)營規(guī)模、能夠達(dá)到海爾標(biāo)準(zhǔn)的零售商。

在對(duì)專賣店的管理中，海爾傾注了非常大的力量。如案例中提到：“海爾集團(tuán)營銷中心通過一系列的工作對(duì)專賣店進(jìn)行指導(dǎo)，從而為各地專賣店在當(dāng)?shù)財(cái)U(kuò)大網(wǎng)絡(luò)和銷量發(fā)揮了極大作用。為了提高專賣店經(jīng)銷海爾產(chǎn)品的積極性，集團(tuán)營銷中心還特意制定了海爾專賣店激勵(lì)政策。”

在指導(dǎo)專賣店工作方面，集團(tuán)營銷中心每月編制《海爾專賣店月刊》，內(nèi)容涉及對(duì)專賣店的講評(píng)，前期專賣店工作的總結(jié)，最重要的是介紹專賣店的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，在全國推廣。海爾集團(tuán)海采取各種措施鼓勵(lì)所有的專賣店利用自身便利條件向下屬的鄉(xiāng)鎮(zhèn)和農(nóng)村開拓新的營銷網(wǎng)點(diǎn)。

為了加強(qiáng)對(duì)專賣店的監(jiān)督和管理，海爾集團(tuán)每年對(duì)專賣店進(jìn)行一次動(dòng)態(tài)調(diào)整，不符合要求的將被取消專賣店資格，這實(shí)際上是海爾集團(tuán)對(duì)專賣店這一營銷渠道的定期評(píng)價(jià)和調(diào)整。

營銷案例分析報(bào)告

（二）一、蘇寧電器

蘇寧電器（全稱：蘇寧電器股份有限公司）1990年創(chuàng)立于江蘇南京，經(jīng)過20年的發(fā)展，從一家僅有200平方米的空調(diào)專營店，成長為中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業(yè)的領(lǐng)先者。截至2009年，蘇寧電器連鎖網(wǎng)絡(luò)覆蓋了中國大陸30個(gè)省，300多座城市，業(yè)務(wù)拓展至中國香港以及日本的一些地區(qū)，擁有1000多家連鎖店、80多個(gè)物流配送中心、3000家售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，總經(jīng)營面積達(dá)500萬平方米，擁有員工12萬人，年銷售規(guī)模達(dá)1200億元人民幣。蘇寧電器品牌價(jià)值455.38億元，為中國商業(yè)連鎖第一品牌，名列中國上規(guī)模民營企業(yè)前三名、中國企業(yè)500強(qiáng)第54位。

蘇寧電器從事電器連鎖零售事業(yè)，通過開設(shè)門店為電器制造商提供產(chǎn)品銷售渠道，為消費(fèi)者提供服務(wù)。目前，蘇寧電器經(jīng)營的商品包括空調(diào)、冰洗、彩電、音像、小家電、通訊、電腦、數(shù)碼八個(gè)品類，涵蓋了上千個(gè)品牌、20多萬個(gè)規(guī)格型號(hào)。然而，服務(wù)是蘇寧唯一的產(chǎn)品。從成立之初以空調(diào)為主的綜合家電連鎖發(fā)展到如今的中國3C家電連鎖，顧客滿意一直是蘇寧電器提供服務(wù)的終極目標(biāo)。

蘇寧電器作為一家民營企業(yè)，在連鎖模式、終端服務(wù)、信息化建設(shè)、人力資源和社會(huì)責(zé)任方面為全行業(yè)、全社會(huì)均做出了巨大貢獻(xiàn)。經(jīng)過20年的探索與發(fā)展，蘇寧立志于成為“中國的沃爾瑪”。

二、宏觀環(huán)境分析

宏觀環(huán)境是指會(huì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營提供市場機(jī)會(huì)或造成環(huán)境威脅的主要社會(huì)力量，主要由人口環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、自然環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、政治環(huán)境以及文化環(huán)境構(gòu)成。對(duì)蘇寧電器來講，人口環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、政治環(huán)境的影響最為關(guān)鍵。

（一）人口環(huán)境分析

人口環(huán)境主要包括人口總量、年齡結(jié)構(gòu)、受教育程度、家庭結(jié)構(gòu)、人口的地理遷移等要素。人口環(huán)境對(duì)家電連鎖零售企業(yè)的影響是十分明顯的。

蘇寧電器作為家電連鎖零售企業(yè)，主要經(jīng)銷傳統(tǒng)家電和3C消費(fèi)類電子產(chǎn)品。在我國13億人口基數(shù)作為潛在市場的基礎(chǔ)上，人口的年齡結(jié)構(gòu)和受教育程度影響重大。傳統(tǒng)家電消費(fèi)群體為30歲以上的成熟消費(fèi)群，3C消費(fèi)類電子產(chǎn)品消費(fèi)群體中20—25歲的年輕人群則為主力。同時(shí)，受教育程度越高的人群對(duì)生活品質(zhì)的追求就越高，因此對(duì)不同類型的家電的需求也就越多。從家庭結(jié)構(gòu)來看，新婚家庭及家庭成員以青壯年為主的家庭對(duì)不同類型的家電、數(shù)碼產(chǎn)品的需求明顯高于其他類型的家庭。而我國目前正處于城市化階段，鄉(xiāng)鎮(zhèn)城市化趨勢(shì)加快，農(nóng)村市場的需求正發(fā)生著重大的變化，人口地理遷移對(duì)我國家電零售業(yè)的發(fā)展也有明顯影響。

（二）經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析

經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)任何類型企業(yè)的發(fā)展都是十分關(guān)鍵的因素，我國的經(jīng)濟(jì)環(huán)境將直接影響蘇寧未來的經(jīng)營效益及發(fā)展方向。

目前我國的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)為正在工業(yè)化的經(jīng)濟(jì)，其特點(diǎn)為居民收入不高但增長很快。自1991年到2009年，我國年均GDP增長速度為10.4%，城鎮(zhèn)居民人均可支配收入年均增長8.3%，農(nóng)村居民人均純收入增長5.5%。國民經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展和居民收入的增長為我國企業(yè)的發(fā)展提供了良好的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。從消費(fèi)結(jié)構(gòu)的角度分析，我國1991年城鄉(xiāng)居民恩格爾系數(shù)為58.8%，2008年下降到了43.7%，這意味著我國居民用于食物消費(fèi)的比例下降、用于其它生活用品的消費(fèi)上升了。從儲(chǔ)蓄方面來看，我國城鄉(xiāng)居民年終儲(chǔ)蓄存款1990年時(shí)余額為7034.2億元，到2008年底則達(dá)到了217885.4億元。高儲(chǔ)蓄率說明了我國國內(nèi)市場潛在規(guī)模很大。

（三）自然環(huán)境分析

蘇寧電器作為家電連鎖零售企業(yè)，主要從事家用電器的銷售業(yè)務(wù)，其對(duì)自然環(huán)境造成的負(fù)面影響很小，自然環(huán)境對(duì)蘇寧電器的影響不明顯。

（四）技術(shù)環(huán)境分析

蘇寧電器面臨的技術(shù)環(huán)境主要包括家電零售行業(yè)物流技術(shù)、信息處理技術(shù)環(huán)境以及其上游電器生產(chǎn)廠家所面臨的電器行業(yè)技術(shù)環(huán)境。技術(shù)環(huán)境對(duì)蘇寧電器的影響十分關(guān)鍵。

從家電零售行業(yè)物流技術(shù)和信息處理技術(shù)的角度來看，物流系統(tǒng)和信息處理對(duì)零售企業(yè)意義重大。目前，我國家電零售行業(yè)主要商家將物流和售后服務(wù)外包運(yùn)作，弊端重重。而蘇寧一直以來致力于建設(shè)自身的物流運(yùn)作系統(tǒng)，處于國內(nèi)領(lǐng)先水平。于此同時(shí)，信息化已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)生存的主要手段，信息產(chǎn)業(yè)技術(shù)的發(fā)展為家電零售企業(yè)實(shí)現(xiàn)信息提供了有力的支持。

從上游電器生產(chǎn)廠家面臨的技術(shù)環(huán)境來看，家電技術(shù)的更新?lián)Q代為將有利于電器零售企業(yè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的持續(xù)增長。

（五）政治環(huán)境分析

我國穩(wěn)定的政治環(huán)境以及政府對(duì)民營企業(yè)發(fā)展的支持是蘇寧電器得以發(fā)展的前提。目前為止以致將來的一段時(shí)間，我國宏觀政治環(huán)境不會(huì)出現(xiàn)大的變動(dòng)。然而自2005年以來，我國需要兌現(xiàn)加入WTO的承諾，放開對(duì)國內(nèi)家電市場的保護(hù)，一些外資企業(yè)如美國百思買的進(jìn)入將會(huì)引起我國電器零售企業(yè)的一場變革。

（六）文化環(huán)境分析

相對(duì)于其他影響比較明顯的環(huán)境，文化環(huán)境對(duì)家電零售企業(yè)的影響是隱性的。擁有兩千多年封建文化和自然經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)的中國，提倡勤儉節(jié)約，重視儲(chǔ)蓄，這一點(diǎn)將制約我國居民消費(fèi)水平的提高。

三、競爭對(duì)手分析

企業(yè)的競爭對(duì)手是與企業(yè)提供相同或相似的產(chǎn)品和服務(wù)，與企業(yè)有著相同的目標(biāo)市場的企業(yè)。企業(yè)與其競爭對(duì)手提供的產(chǎn)品和服務(wù)具有替代性。對(duì)企業(yè)競爭對(duì)手的界定需要考慮企業(yè)戰(zhàn)略、產(chǎn)品和服務(wù)的替代性、目標(biāo)市場定位等因素。企業(yè)最直接的競爭對(duì)手是用相同的戰(zhàn)略追逐相同目標(biāo)市場的企業(yè)。

（一）國美電器——最主要的競爭對(duì)手

國美電器是蘇寧電器最主要的競爭對(duì)手。目前，全國性的連鎖家電賣場只有國美、蘇寧兩家。自2006年以來，國美電器先后收購了上海永華、北京大中、山東三聯(lián)等國內(nèi)主要家電零售商，成為中國大陸最大的家電零售企業(yè)。國美電器與蘇寧電器均通過代銷模式經(jīng)營家電零售業(yè)務(wù)，為消費(fèi)者提供服務(wù)。在目標(biāo)市場定位方面，二者將中國大陸視為現(xiàn)階段主要的目標(biāo)市場，現(xiàn)已全面滲透至國內(nèi)一、二線主要城市，并開始向縣級(jí)城市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)擴(kuò)張。二者在戰(zhàn)略方面均采用擴(kuò)張賣場、占領(lǐng)市場的戰(zhàn)略，在同一細(xì)分市場上競爭激烈，以至于經(jīng)常出現(xiàn)有國美的地方就有蘇寧的局面。同時(shí)，國美電器與蘇寧電器提供的產(chǎn)品和服務(wù)具有完全替代性。

在此，可以通過2008年中國連鎖百強(qiáng)家電類企業(yè)銷售排名了解二者的競爭：

企業(yè)名稱

銷售額（億元）

門店數(shù)（個(gè)）

2008年，國美電器在家電零售企業(yè)的市場份額為8.89%，而蘇寧電器則為8.70%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先居于第三的五星電器的1.96%。

（二）蘇寧電器的競爭優(yōu)劣勢(shì)分析

1.競爭劣勢(shì)分析

在與國美電器長達(dá)10年的競爭中，蘇寧電器與國美電器同樣走上了擴(kuò)張之路。2004年，國美電器和蘇寧電器先后分別在香港和深圳上市，開始了資本擴(kuò)張的道路。在規(guī)模擴(kuò)張和資本擴(kuò)張的過程中，由于采用了不同的擴(kuò)張方式，二者出現(xiàn)了一些差異，而蘇寧也在市場布局以及資金實(shí)力放賣弄處于劣勢(shì)地位。

（1）市場布局

從表1中可以看出，2008年，國美電器門店總數(shù)達(dá)1362家，而蘇寧電器僅為812家，不到國美總數(shù)的6成。自1999年開始，國美就走上了并購擴(kuò)張的道路，先后并購了黑天鵝、永樂、大中、三聯(lián)等國內(nèi)數(shù)十家家電連鎖零售企業(yè)。而蘇寧則沒有采取過任何形式的并購，每一間店都是蘇寧自有自營的。在連鎖零售行業(yè)，門店的數(shù)量多少意味著市場規(guī)模的大小，所以，蘇寧的市場份額一直沒有超過國美，銷售額也居于國美之下。

（2）資金實(shí)力

2004年6月，國美電器借殼香港上市公司中國鵬潤，在香港上市。同年7月，蘇寧電器在深圳中小企業(yè)版正式開盤交易。兩種上市方式各有利弊。就短期看，蘇寧一次性獲得了足以支持其未來一到兩年的擴(kuò)張的資金，但受內(nèi)地再融資環(huán)境的制約，蘇寧再融資的時(shí)間和資金額度都將受到限制。而對(duì)于在香港借殼上市的國美來說，雖然短期內(nèi)沒有現(xiàn)金流入，但是香港市場相對(duì)寬松的再融資政策能是國美獲得持續(xù)性的資金支持。

2.競爭優(yōu)勢(shì)分析

在明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和穩(wěn)定的發(fā)展中，蘇寧電器在門店管理、物流與售后等方面比國美存在明顯的長期戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。

（1）高效的門店管理

雖然2008年的數(shù)據(jù)顯示國美的營業(yè)收入和門店數(shù)量均在蘇寧電器之上，但是在凈利潤以及單店產(chǎn)出方面，國美電器卻不及蘇寧。2007年，國美電器實(shí)現(xiàn)凈利潤11.27億元，單店產(chǎn)出1152.34萬元，蘇寧電器實(shí)現(xiàn)凈利潤14.65億元，單店產(chǎn)出2318.04萬元。蘇寧電器單個(gè)店面的效益遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國美電器。究其原因，主要是國美電器在并購擴(kuò)張的過程中融入了太多不同企業(yè)的店面，所以其對(duì)門店的管理效率不能同一直以來堅(jiān)持自由自營店面的蘇寧電器。

（2）物流與售后

同對(duì)門店的管理一樣，蘇寧電器自己建立并掌控物流管理系統(tǒng)，()為顧客提供售后服務(wù)。這樣便能夠?qū)崿F(xiàn)物流的高效運(yùn)作，減少貨物運(yùn)輸時(shí)間，節(jié)約成本，同時(shí)可以保障售后服務(wù)的質(zhì)量，贏得顧客的青睞。而國美電器則將物流和售后進(jìn)行外包，結(jié)果就會(huì)造成對(duì)物流和售后的管理缺乏必要的控制，同時(shí)，國美的企業(yè)文化也無法滲透到其物流體系中，其售后服務(wù)理念也很難得到貫徹落實(shí)。

四、市場細(xì)分與目標(biāo)市場定位

市場細(xì)分就是企業(yè)根據(jù)自身?xiàng)l件和營銷意圖，以需求的某些特征或變量為依據(jù)，區(qū)分具有不同需求的顧客群體的過程。經(jīng)過市場細(xì)分，在同類產(chǎn)品市場上同一細(xì)分市場的顧客具有較多的共性，不同細(xì)分市場之間的需求具有較多的差異性。目標(biāo)市場定位是在企業(yè)現(xiàn)有細(xì)分市場的基礎(chǔ)上，根據(jù)產(chǎn)品本身的特性，選定其中某部分或幾部分的消費(fèi)者作為目標(biāo)市場，進(jìn)行定位并進(jìn)入。

隨著經(jīng)濟(jì)和社會(huì)生活水平的提高，全國人民對(duì)家用電器具有普遍的需求，因此，整個(gè)中國是一個(gè)巨大的家電需求市場。由于國內(nèi)市場在經(jīng)濟(jì)區(qū)域上的差異性與不平衡性，市場容量在地理區(qū)域上存在重大差別。蘇寧電器以地理位置和人口因素作為市場細(xì)分變量，對(duì)國內(nèi)家電需求市場進(jìn)行廣度與深度市場細(xì)分。

在廣度上，蘇寧電器主要按地理位置作為變量將國內(nèi)家電需求市場分為華東、華南、華中、華北、西南、西北和東北七個(gè)大區(qū)。在深度上，結(jié)合地理位置與人口因素將全國市場劃分為一級(jí)市場、二級(jí)市場、三級(jí)市場、四級(jí)市場。具體涵蓋范圍為——一級(jí)市場：副省級(jí)以上城市；二級(jí)市場：地市級(jí)；三級(jí)市場：縣級(jí)；四級(jí)市場：鄉(xiāng)鎮(zhèn)。

蘇寧電器確定的目標(biāo)市場定位在其市場細(xì)分中的七個(gè)大區(qū)、四個(gè)層級(jí)的全部市場，目標(biāo)市場為完全覆蓋的形式。

蘇寧電器確定此目標(biāo)市場定位的原因主要在于：

一、從廣度來看，蘇寧電器憑借自身的資金實(shí)力，完全有能力實(shí)現(xiàn)對(duì)全國七個(gè)大區(qū)的完全覆蓋。而舍棄其中之一就意味著放棄市場，意味著放棄收入。

二、從深度來看，蘇寧電器20年的高速發(fā)展主要?dú)w功于一級(jí)市場和二級(jí)市場的貢獻(xiàn)，目前這兩個(gè)市場已經(jīng)基本被國美、蘇寧等家電零售商占領(lǐng)完畢。而剩下的三、四級(jí)市場則是蘇寧電器提高收益的主要潛在市場。

[參考文獻(xiàn)]

1.李東.蘇寧連鎖.深圳：海天出版社，2009.52.段傳敏.蘇寧連鎖的力量.北京：中信出版社，2008.13.吳健安.市場營銷學(xué).北京：高等教育出版社，2007.44.趙永秀，童年.蘇寧PK國美.深圳：海天出版社，2008.35.朱甫.國美與蘇寧—中國兩大家電零售巨頭的銷售策略與連鎖攻略.北京：中國經(jīng)濟(jì)出版社，2007.1

6.陳茜等.中國企業(yè)病.南京：江蘇人民出版社，2007.1

7.成志明.蘇寧：成長的真諦.北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2006.9

營銷案例分析報(bào)告

（三）京城目前有上百家糕餅生產(chǎn)企業(yè)，但大部分都處在小規(guī)模的生產(chǎn)作坊階段，在大企業(yè)的競爭格局中艱難生存，基于糕餅食品本身特性，本文嘗試通過一種新的理念，為小型糕餅企業(yè)找出一個(gè)營銷拓展點(diǎn)，并以此點(diǎn)為基礎(chǔ)構(gòu)建幾個(gè)具有強(qiáng)大市場生機(jī)的營銷線，從而拉動(dòng)市場潛在需求，增加市場容量，擴(kuò)大品牌影響力，逐漸形成一個(gè)完善的營銷面。

一、機(jī)構(gòu)組建

(1)、成立營銷部。

目前的小作坊類企業(yè)根本就沒有專業(yè)的營銷部門甚至是營銷專業(yè)人才，這種情況下遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能與現(xiàn)行市場相適應(yīng)，因此成立營銷部勢(shì)在必行。營銷部由營銷經(jīng)理主管，專職負(fù)責(zé)市場策劃、終端生動(dòng)化設(shè)計(jì)、市場開發(fā)，渠道維護(hù)并完成產(chǎn)品銷售任務(wù)。下設(shè)一個(gè)銷售崗位：通路代表，一個(gè)信息處理崗位：市場信息分析與督導(dǎo)。其中通路代表3名，信息分析與督導(dǎo)1名。

(2)、職位描述。

考慮到烘焙行業(yè)的渠道特性，通路代表前期主要負(fù)責(zé)開發(fā)三個(gè)渠道：學(xué)校，小區(qū)、企事業(yè)單位，商超；市場信息分析與督導(dǎo)主要負(fù)責(zé)搜集客戶資料并建立客戶檔案、競品信息搜集并分析市場首區(qū)、客戶要貨與意見反饋信息的匯總、整理，各通路產(chǎn)品走勢(shì)，業(yè)務(wù)員行為規(guī)范與約束，監(jiān)督區(qū)域竄貨并明確客戶歸屬。

(3)、人員來源。

市場信息分析與督導(dǎo)要求必須對(duì)公司及烘焙行業(yè)有足夠的了解，因此應(yīng)從公司內(nèi)部選拔產(chǎn)生。通路代表需要較強(qiáng)的業(yè)務(wù)談判能力，豐富的通路操作經(jīng)驗(yàn)，良好的市場駕馭能力，鑒于公司目前未形成過專業(yè)的營銷團(tuán)隊(duì)，此類人才較為缺乏，建議從社會(huì)上進(jìn)行招聘。

(4)、人員薪資分配法。

A：前期——市場啟動(dòng)與培育期（3個(gè)月左右）

在這一期間，營銷部探索性的工作較多，機(jī)構(gòu)建設(shè)與運(yùn)作體系完善占用精力大，因此，建議采取補(bǔ)償性的薪資辦法，舉例如下：

營銷經(jīng)理月薪3000元。

通路代表工資分四個(gè)部分：底薪+主力產(chǎn)品任務(wù)完成獎(jiǎng)+新開客戶獎(jiǎng)+銷售提成。因考慮到前期市場開拓難度較大，建議：底薪800元/月，主力產(chǎn)品任務(wù)：在此指公司定期下達(dá)給營銷部的主推產(chǎn)品類型及任務(wù)，即邊際貢獻(xiàn)較大且市場優(yōu)勢(shì)較為突出的產(chǎn)品類型及任務(wù)。對(duì)于此項(xiàng)考核內(nèi)容，每個(gè)通路代表享受總額300元的浮動(dòng)獎(jiǎng)，分為三個(gè)杠桿：通路代表完成所分任務(wù)數(shù)的50%以下(包括50%），浮動(dòng)獎(jiǎng)為0；50%以上—100%（不包括100%），浮動(dòng)獎(jiǎng)為300×實(shí)際完成比例÷2；完成100%以上浮動(dòng)獎(jiǎng)為300元。針對(duì)新開客戶，營銷部將在每月的上、中、下三旬旬初，將各通路的新開客戶任務(wù)數(shù)下達(dá)給各個(gè)通路的業(yè)務(wù)代表。新開客戶獎(jiǎng)是市場啟動(dòng)期對(duì)業(yè)務(wù)代表進(jìn)行考核的重點(diǎn)，建議采取激勵(lì)幅度較大的辦法，具體措施如下：責(zé)任總獎(jiǎng)金為800元，同樣分為三個(gè)杠桿：完成所分任務(wù)數(shù)50%以下(包括50%），可得獎(jiǎng)金為800×實(shí)際完成比例÷3；完成50%—100%(不包括100%），可得獎(jiǎng)金為800×實(shí)際完成比例―100元；完成或超過100%，按實(shí)際完成比例計(jì)算，即800（1+x%）。

針對(duì)銷售提成在這一時(shí)期應(yīng)采用最低的提成比例（待定）。

信息分析與督導(dǎo)：工資分為兩個(gè)部分：固定工資+獎(jiǎng)金，舉例：固定工資800元/月，資金體現(xiàn)在營銷部每月對(duì)其進(jìn)行的考核中，具體考核擬采取“設(shè)計(jì)考核表，民主打分、公開匯總、評(píng)價(jià)”的方式，參照百分制，根據(jù)得分確定出優(yōu)（90分以上）、中（65-90分）、差(65分以下），分別享受200、150、0。如有其它特殊貢獻(xiàn)或重大工作失誤，呈報(bào)總經(jīng)理辦公會(huì)審議，并確定具體獎(jiǎng)懲。

B：穩(wěn)定期——市場成長與發(fā)展期

這一期間營銷部的各項(xiàng)工作正逐漸走向規(guī)范，市場在一天天的壯大，實(shí)際的業(yè)務(wù)工作已經(jīng)慢慢成為重點(diǎn)，市場的拓展、銷售業(yè)績的提升已經(jīng)成為主題，因此建議采取富有彈性的工資政策，接上例：

營銷經(jīng)理：3000元底薪+業(yè)務(wù)提成（待定）。

通路代表：500元底薪+500元主力產(chǎn)品任務(wù)完成獎(jiǎng)(同上)+銷售提成（待定）+500元新開客戶任務(wù)完成獎(jiǎng)（50%以下包括50%，獎(jiǎng)金為0、超過50%按實(shí)際完成比例500×x%）。

信息分析與督導(dǎo)：工資辦法不變。

二、組織運(yùn)作

1、營銷部業(yè)務(wù)流程規(guī)劃

注：虛線為純信息流（包括：市場走勢(shì)、銷售業(yè)績、要貨計(jì)劃、產(chǎn)品研發(fā)信息等）；實(shí)線為可實(shí)施行政指令的綜合信息流。

通過以上流程規(guī)范，公司將逐漸走向垂直管理，使各部門各盡其職，避免出現(xiàn)迂回型信息反饋流，可以杜絕信息的中斷與變相，另一方面能有效加速信息的傳遞與處理，對(duì)提高公司的整體市場反應(yīng)意義重大。此流程的建立需要統(tǒng)一和完善現(xiàn)有公司制度。

2、通路操作程序及方法

（1）通路涉入：

學(xué)校通路：

A：考慮到大學(xué)為規(guī)范且穩(wěn)定的集體寄居生活，因此采取“以大學(xué)為切入口輻射中小學(xué)中”的策略較為順利，前期，在北京各行政區(qū)內(nèi)分別選出10所高校作為主攻目標(biāo)。

B：鎖定目標(biāo)學(xué)校，組織市場調(diào)研，全面搜集信息并制定推廣方案，調(diào)研內(nèi)容主要包括：學(xué)校在校生數(shù)量、年齡構(gòu)成、銷費(fèi)習(xí)慣、家庭狀況、生日送禮、心目中理想的蛋糕是什么、渴望蛋糕公司什么樣的服務(wù)、理想的價(jià)格是什么等等，此工作可通過設(shè)計(jì)調(diào)研問卷，由通路代表在學(xué)校蹲點(diǎn)完成（5—10天）。

C：設(shè)計(jì)一定數(shù)量（舉例：每學(xué)校2000張）的精美訂購卡片，基于大學(xué)生屬于純真與浪漫意境的崇尚群體，建議用公司標(biāo)準(zhǔn)色做成“兩顆心并列相連可橫向折疊的紀(jì)念型”卡片，正面印刷上醒目的品牌標(biāo)識(shí)及企業(yè)理念、企業(yè)發(fā)展史等，后面印上蛋糕的演變史（來歷）、含義、營養(yǎng)構(gòu)成、產(chǎn)品的特點(diǎn)等?？ㄆ瑑?nèi)面印上企業(yè)服務(wù)理念、預(yù)購電話、廣告宣傳詞以及企業(yè)卡通、吉祥物等。為找到一個(gè)正規(guī)的卡片散發(fā)渠道，通路代表必須設(shè)法與學(xué)校學(xué)生會(huì)主席培養(yǎng)并建立友誼（可代表公司承諾，為其在校期間的每個(gè)生日免費(fèi)制作和贈(zèng)送精制的個(gè)性蛋糕）。

利用學(xué)生會(huì)主席對(duì)學(xué)生業(yè)余活動(dòng)甚至是學(xué)習(xí)等各方面的影響力，與學(xué)校內(nèi)部各類社團(tuán)建立溝通及合作關(guān)系。各社團(tuán)在學(xué)校舉行日?；顒?dòng)時(shí)，由學(xué)生會(huì)主席和通路代表將一定數(shù)量的卡片交給該社團(tuán)贈(zèng)送給參與活動(dòng)的學(xué)生，并鼓勵(lì)得到卡片的學(xué)生珍藏卡片（可采取憑卡蛋糕享受九折優(yōu)惠的措施）。

小區(qū)、企事業(yè)單位通路：

這一通路進(jìn)入障礙比較大，且個(gè)體性表現(xiàn)明顯，如要占領(lǐng)該市場，在啟動(dòng)前期仍采用傳統(tǒng)的散發(fā)廣告單的方式進(jìn)行突破，顯然會(huì)遭遇強(qiáng)烈的排斥，并造成市場逆反效應(yīng)，為此，必須尋求一個(gè)嶄新的通路開發(fā)工具——渠道借用。

隨著人們生活水平的提高以及健康消費(fèi)觀的日益形成，桶裝純凈水實(shí)際上已經(jīng)成為北京市各企事業(yè)單位、一般家庭的必備消費(fèi)品。另外，送水公司都有完善且龐大的送貨渠道，所以有必要與其建立合作關(guān)系。具體如下：

公司設(shè)計(jì)一定數(shù)量（根據(jù)單位及小區(qū)規(guī)模而定）的可系在純凈水桶勁上的裝飾類卡片。上面同時(shí)印上企業(yè)及純凈水制造商的品牌，為與純凈水達(dá)到完美結(jié)合，可配以獨(dú)特的廣告詞-------“清清的、甜甜的，永遠(yuǎn)是水一樣的情。

**蛋糕”。當(dāng)然，企業(yè)的理念、蛋糕品種、預(yù)購熱線等也要同時(shí)公布于卡片之上。此工作完成后，由通路代表尋求影響力較大的送水公司或同時(shí)尋求幾家與其談判（我們的籌碼是為其免費(fèi)廣告）。爭取將卡片最大限度地裝飾在每一個(gè)將要送出的水桶之上，借著送水公司巨大的市場觸角，品牌也將走入千家萬戶。

商場超市通路

該通路由公司流通型產(chǎn)品主打（西點(diǎn)、成品蛋糕、面包等），可以采取傳統(tǒng)的快速消費(fèi)品市場策略。

由通路代表在市內(nèi)各區(qū)了解并掌握所有的大中小型賣場、商店的具體資料，包括：采購經(jīng)理姓名、電話、賣場規(guī)模、客流、進(jìn)貨渠道、各廠家糕餅食品目前品項(xiàng)等等，然后選擇產(chǎn)品尚未進(jìn)入的店，進(jìn)行談判，必要的地方可考慮開設(shè)企業(yè)專柜。

以上三個(gè)通路在營銷部的統(tǒng)一組織下將達(dá)到協(xié)調(diào)聯(lián)動(dòng)，前期目標(biāo)是：增加賣點(diǎn)，提高購買便利；中長期目標(biāo)是：持續(xù)拉動(dòng)銷售，增強(qiáng)品牌影響力。

（2）通路支持：

A：營銷部開通訂購熱線，由信息分析與督導(dǎo)進(jìn)行管理。每天匯總要?jiǎng)澯?jì)劃，整理訂單并通過上級(jí)逐一審核(參見流程圖)后，下達(dá)給離客戶最近的連鎖店進(jìn)行制作，批量大的、產(chǎn)品特性要求高的或流通型產(chǎn)品，訂單下達(dá)給工廠進(jìn)行趕制。

B：實(shí)施點(diǎn)對(duì)點(diǎn)送貨，增強(qiáng)配送時(shí)效，降低配送成本。根據(jù)雙匯連鎖店的擴(kuò)張經(jīng)驗(yàn)，有必要考慮在學(xué)校、小區(qū)等消費(fèi)者聚集的地方建設(shè)小型特約店，此店投資少，建店快，易操作易管理。此店主要任務(wù)是：成品售賣，集中進(jìn)貨，分散供貨至終端。一家連鎖店設(shè)計(jì)照顧8家特約店，輻射半經(jīng)為3公里，也就是說連鎖店與特約店共同形成一個(gè)銷售集團(tuán)軍，可以一片片地?cái)U(kuò)張市場，迅速占領(lǐng)整個(gè)北京，此時(shí)連鎖店充當(dāng)了兩個(gè)角色，一是商業(yè)售賣角色，二是連鎖店被打造成公司的成品區(qū)域中轉(zhuǎn)庫：

即：工廠根據(jù)營銷部訂單制作的產(chǎn)品集中送達(dá)指定連鎖店，這些產(chǎn)品與連鎖店根據(jù)營部訂單自制的產(chǎn)品，共同存放于店內(nèi)，然后根據(jù)客戶訂單配送到各指定特約店。

C：建議公司開通人力送貨這一工作，可雇用幾個(gè)農(nóng)村勞力，設(shè)計(jì)幾輛小巧別致的小型送貨車。

D：為避免出現(xiàn)市場盲區(qū)，單靠以上體系還不夠，因?yàn)榭倳?huì)出現(xiàn)大量的且零散要貨的城市遠(yuǎn)端客戶，為此必須與快遞公司建立長期的合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)低成本，快速度，高質(zhì)量的配送服務(wù)。

三、市場造勢(shì)——?jiǎng)?chuàng)造促銷支持

促銷是整合營銷傳播的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，我們?cè)诖艘雱?chuàng)意促銷，主要是為了解決企業(yè)老產(chǎn)品消費(fèi)者忠誠度低，新產(chǎn)品上市初期分銷渠道終端低迷的問題：

1、建立創(chuàng)意促銷操作模板

(1)選擇企業(yè)利益同盟

主要是各類婚慶公司、婚禮用品公司等，高檔連鎖餐飲機(jī)構(gòu)、賓館飯店等有蛋糕食品需求可能的單位和有能力與習(xí)慣舉辦生日宴會(huì)或其它典禮活動(dòng)的消費(fèi)場所。

(2)滲透利益互動(dòng)思維，整合社會(huì)資源，創(chuàng)建與社會(huì)各界的同步發(fā)展平臺(tái)。

成立由市場總監(jiān)為首的公關(guān)小組，向經(jīng)公司總經(jīng)理辦公會(huì)單方確定的各潛在利益同盟，向其發(fā)出合作信息，主要傳達(dá)，企業(yè)近期將設(shè)法為其增加客源或帶來顯著增長的事實(shí)消費(fèi)，同時(shí)免費(fèi)為其提供宣傳，為此企業(yè)愿竭誠與他們進(jìn)行深入的磋商，并希望他們以最恰當(dāng)?shù)拇蛘刍騼?yōu)惠比例，讓利給企業(yè)在促銷活動(dòng)期間憑券來此消費(fèi)的人。

2、確定創(chuàng)意促銷運(yùn)作程序

在建立了創(chuàng)意促銷模板后，公司應(yīng)責(zé)成市場人員，同時(shí)醞釀相對(duì)應(yīng)的具體促銷政策和操作程序，爭取各分都得到認(rèn)可，并能為此付出積極的行動(dòng)。

A：此活動(dòng)投資小，適合在較長一段時(shí)間內(nèi)持續(xù)進(jìn)行（3—6個(gè)月左右）以獲得最大聯(lián)動(dòng)效應(yīng)。

B：經(jīng)與合作單位談判，確定最佳的優(yōu)惠辦法（打折或讓利XX元，或讓消費(fèi)者得到XX利益等）。

C：確定促銷方式：利用優(yōu)惠券（20厘米X7厘米），每張的正面分別公布一個(gè)合作單位及其優(yōu)惠額，配以企業(yè)醒目標(biāo)志，活動(dòng)主題等。反面注明本次活動(dòng)的宗旨及如何獲得優(yōu)惠（優(yōu)惠卷最好隨指定的促銷產(chǎn)品隨貨搭贈(zèng)），當(dāng)人們消費(fèi)指定的企業(yè)產(chǎn)品時(shí)即可獲得優(yōu)惠卷一張。

D：公司責(zé)令市場和策劃人員，搞好優(yōu)惠券初稿的外觀設(shè)計(jì)，經(jīng)確認(rèn)后遞交總經(jīng)理辦公會(huì)對(duì)券面文字及畫面整體進(jìn)行最終審核，根據(jù)市場實(shí)際需要量，交付承印單位進(jìn)行批量印刷，然后送生產(chǎn)方入箱，封裝于指定產(chǎn)品包裝內(nèi)。

E：啟動(dòng)終端，DM廣告造勢(shì)。與晚報(bào)或是其它大眾報(bào)刊單位合作，采取DM隨報(bào)發(fā)送的形式；另外還要有選擇性的在一些地方報(bào)刊，廣播電臺(tái)等媒體上或宣傳促銷信息。

當(dāng)然，以上促銷方案最適合一些餐飲場所，比如：麥當(dāng)勞、仙蹤林、肯德基、好倫哥等。人們購買企業(yè)蛋糕，憑得到的優(yōu)惠去這些地方享受打折的優(yōu)惠或在這些地方舉行生日聚會(huì)等都具備很大的吸引力。而且這些單位針對(duì)企業(yè)的促銷，決定對(duì)其某類產(chǎn)品或全部產(chǎn)品進(jìn)行適當(dāng)打折困難不大。

對(duì)于婚慶公司、婚禮用品公司（婚紗店、金店）等，這些都是提供較高價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)的公司，同時(shí)蛋糕產(chǎn)品對(duì)于這些公司來說是他們的客戶遲早必然要消費(fèi)的，因此他們不太可能為公司的促銷而付出特定打折優(yōu)惠的代價(jià)，操作難度較大，但只要進(jìn)行一下?lián)Q位思考，這件事情將變得簡單；即當(dāng)人們?cè)谶@些公司消費(fèi)的同時(shí)可享受本公司為其提供打折優(yōu)惠的蛋糕，具體的思路只需注明在優(yōu)惠券上便可。由公司通路代表將一定數(shù)量的優(yōu)惠券委托這些公司向其客戶派發(fā)。

以上活動(dòng)追求目標(biāo)，使市場終端生動(dòng)化，最大限度地助推消費(fèi)群體向企業(yè)靠攏，決定以感性滲透的方式征服市場，使競爭對(duì)手困惑。

第四篇：《營銷管理》案例分析作業(yè)（模版）

營銷管理案例分析--海底撈

《營銷管理》案例分析作業(yè)

海底撈的情感營銷分析

執(zhí)筆人： 學(xué)號(hào)：

7-1

營銷管理案例分析--海底撈

? 導(dǎo)讀

市場經(jīng)濟(jì)推動(dòng)“熟人社會(huì)”向“陌生人社會(huì)”過渡，信任危機(jī)讓人們的情感走向冷漠和封閉。人類的情感催生了情感營銷，萬寶路和可口可樂等優(yōu)秀企業(yè)做出了有益的嘗試。海底撈在國內(nèi)以真情服務(wù)聞名，海底撈情感營銷的背后是企業(yè)的人性化管理，經(jīng)營者對(duì)員工們情感支付換來了員工對(duì)顧客的感情支付，成就了網(wǎng)絡(luò)笑談中的“地球人已經(jīng)無法阻止海底撈”式的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

一、企業(yè)營銷及管理模式

（一）企業(yè)簡介

四川海底撈餐飲股份有限公司成立于1994年，是一家以經(jīng)營川味火鍋為主，融匯各地火鍋特色于一體的大型跨省直營餐飲民營企業(yè)。公司在張勇董事長確立的服務(wù)差異化戰(zhàn)略指導(dǎo)下，始終秉承“服務(wù)至上、顧客海底撈至上”的理念，以創(chuàng)新為核心，改變傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化、單一化的服務(wù)，提倡個(gè)性化的特色服務(wù)，將用心服務(wù)做為基本經(jīng)營理念，致力于為顧客提供“貼心、溫心、舒心”的服務(wù)；在管理上，倡導(dǎo)雙手改變命運(yùn)的價(jià)值觀，為員工創(chuàng)建公平公正的工作環(huán)境，實(shí)施人性化和親情化的管理模式，提升員工價(jià)值。十六年來，公司已發(fā)展成為在北京、上海、天津、西安、鄭州、南京、沈陽等全國多個(gè)城市擁有五十多家直營店，四個(gè)大型現(xiàn)代化物流配送基地和一個(gè)原料生產(chǎn)基地，2009年?duì)I業(yè)額近10億元，擁有員工一萬多人。

（二）營銷模式:情感營銷

海底撈源自一線員工所見、所聞，并發(fā)自內(nèi)心的個(gè)性化隨機(jī)服務(wù)，才是真正能夠留住人心的、非標(biāo)準(zhǔn)化的“頂級(jí)服務(wù)”。你在這里你消費(fèi)的不是餐飲，而是對(duì)方熱忱的心！這個(gè)叫海底撈的火鍋企業(yè)，顛覆了人們對(duì)“服務(wù)”的既有認(rèn)識(shí)。這是一個(gè)理念先行，項(xiàng)目隨后的企業(yè)。最讓人驚訝的是，你在這里消費(fèi)時(shí)會(huì)前所未有地體會(huì)到，你消費(fèi)的不是餐飲，而是對(duì)方熱忱的心！感動(dòng)是必然的、正常的、感慨萬千的，而達(dá)到這種效果，在其他餐飲企業(yè)是何其罕見！這個(gè)叫海底撈的火鍋企業(yè)，完全顛覆了人們對(duì)“服務(wù)”的既有認(rèn)識(shí)。

7-2

營銷管理案例分析--海底撈

2006年6月23日，“大象擠進(jìn)了螞蟻窩”，擁有肯德基、必勝客等品牌的著名餐飲集團(tuán)美國百勝餐飲上半“（中國）區(qū)域經(jīng)理大會(huì)”全體200余人，齊齊涌入海底撈北京牡丹園店。與其他客人不同，他們這頓飯的目的是“參觀和學(xué)習(xí)，提升管理水平”。

在隨后的一年多的時(shí)間里，北大光華管理學(xué)院兩位教授對(duì)海底撈進(jìn)行了深入研究，甚至派人“臥底”當(dāng)服務(wù)員，總結(jié)海底撈的管理經(jīng)驗(yàn)。教授們好奇的是，海底撈服務(wù)員對(duì)職業(yè)的認(rèn)同感，竟遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于他們所帶的MBA班學(xué)生。

重慶市火鍋協(xié)會(huì)會(huì)長、小天鵝集團(tuán)總裁何永智也發(fā)出號(hào)召：我們要學(xué)習(xí)海底撈的創(chuàng)新措施，提升重慶火鍋產(chǎn)業(yè)的消費(fèi)附加值和重慶火鍋的整體檔次。

一時(shí)間，各行各業(yè)掀起了一股向海底撈“學(xué)管理”、“學(xué)營銷”、“學(xué)服務(wù)”的熱潮。“海底撈”儼然不再是一個(gè)火鍋店的代名詞，轉(zhuǎn)而上升成為一種現(xiàn)象。

按照海底撈餐飲有限責(zé)任公司董事長張勇的話說，百勝的到訪“簡直是大象向螞蟻的學(xué)習(xí)”。這個(gè)比喻不無道理。作為跨國餐飲巨頭，每個(gè)百勝區(qū)域經(jīng)理手中都有至少36家門店，而當(dāng)時(shí)海底撈全國的門店數(shù)加在一起，還不到20家。在張勇的理念中，海底撈雖然是一家火鍋店，它的核心業(yè)務(wù)卻不是餐飲，而是服務(wù)。在將員工的主觀能動(dòng)性發(fā)揮到極致的情況下，“海底撈特色”日益豐富。2004年7月，海底撈進(jìn)軍北京，開始了一場對(duì)傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化、單一化服務(wù)的顛覆革命。

在海底撈，顧客能真正找到“上帝的感覺”，甚至?xí)X得“不好意思”。甚至有食客點(diǎn)評(píng)，“現(xiàn)在都是平等社會(huì)了，讓人很不習(xí)慣。”但他們不得不承認(rèn)，海底撈的服務(wù)已經(jīng)征服了絕大多數(shù)的火鍋愛好者，顧客會(huì)樂此不疲地將在海底撈的就餐經(jīng)歷和心情發(fā)布在網(wǎng)上，越來越多的人被吸引到海底撈，一種類似于“病毒傳播”的效應(yīng)就此顯現(xiàn)。

如果是在飯點(diǎn)，幾乎每家海底撈都是一樣的情形：等位區(qū)里人聲鼎沸，等待的人數(shù)幾乎與就餐的相同。這就是傳說中的海底撈等位場景。

等待，原本是一個(gè)痛苦的過程，海底撈卻把這變成了一種愉悅：手持號(hào)碼等待就餐的顧客一邊觀望屏幕上打出的座位信息，一邊接過免費(fèi)的水果、飲料、零食；如果是一大幫朋友在等待，服務(wù)員還會(huì)主動(dòng)送上撲克牌、跳棋之類的桌面游戲供大家打發(fā)時(shí)間；或者趁等位的時(shí)間到餐廳上網(wǎng)區(qū)瀏覽網(wǎng)頁；還可以來個(gè)免費(fèi)的美甲、擦皮鞋。

即使是提供的免費(fèi)服務(wù)，海底撈一樣不曾含糊。一名食客曾講述她的經(jīng)歷：在大

7-3

營銷管理案例分析--海底撈

家等待美甲的時(shí)候，一個(gè)女孩不停地更換指甲顏色，反復(fù)地折騰了大概5次。一旁的其他顧客都看不下去了，為其服務(wù)的阿姨依舊耐心十足。

待客人坐定點(diǎn)餐的時(shí)候，圍裙、熱毛巾已經(jīng)一一奉送到眼前了。服務(wù)員還會(huì)細(xì)心地為長發(fā)的女士遞上皮筋和發(fā)夾，以免頭發(fā)垂落到食物里；戴眼鏡的客人則會(huì)得到擦鏡布，以免熱氣模糊鏡片；服務(wù)員看到你把手機(jī)放在臺(tái)面上，會(huì)不聲不響地拿來小塑料袋裝好，以防油膩??

每隔15分鐘，就會(huì)有服務(wù)員主動(dòng)更換你面前的熱毛巾；如果你帶了小孩子，服務(wù)員還會(huì)幫你喂孩子吃飯，陪他們?cè)趦和斓刈鲇螒?；抽煙的人，他們?huì)給你一個(gè)煙嘴，并告知煙焦油有害健康；為了消除口味，海底撈在衛(wèi)生間中準(zhǔn)備了牙膏、牙刷，甚至護(hù)膚品；過生日的客人，還會(huì)意外得到一些小禮物??如果你點(diǎn)的菜太多，服務(wù)員會(huì)善意地提醒你已經(jīng)夠吃；隨行的人數(shù)較少，他們還會(huì)建議你點(diǎn)半份。

餐后，服務(wù)員馬上送上口香糖，一路上所有服務(wù)員都會(huì)向你微笑道別。一個(gè)流傳甚廣的故事是，一位顧客結(jié)完賬，臨走時(shí)隨口問了一句：“怎么沒有冰激凌？”5分鐘后，服務(wù)員拿著“可愛多”氣喘吁吁地跑回來：“讓你們久等了，這是剛從超市買來的?！?/p>

“只打了一個(gè)噴嚏，服務(wù)員就吩咐廚房做了碗姜湯送來，把我們給感動(dòng)壞了?！焙芏囝櫩投荚羞^類似的經(jīng)歷。孕婦會(huì)得到海底撈的服務(wù)員特意贈(zèng)送的泡菜，分量還不??；如果某位顧客特別喜歡店內(nèi)的免費(fèi)食物，服務(wù)員也會(huì)單獨(dú)打包一份讓其帶走??

這就是海底撈的粉絲們所享受的，“花便宜的錢買到星級(jí)服務(wù)”的全過程。毫無疑問，這樣貼身又貼心的“超級(jí)服務(wù)”，經(jīng)常會(huì)讓人流連忘返，一次又一次不自覺地走向這家餐廳。

（三）管理模式：家庭化、人性化

在每一個(gè)海底撈的辦公室里，墻上都會(huì)貼著一張“金點(diǎn)子排行榜”，這就是海底撈思想火花的來源。每個(gè)月，由各大部長、片區(qū)經(jīng)理組成的創(chuàng)新委員會(huì)，會(huì)對(duì)員工們提出的創(chuàng)意服務(wù)做出評(píng)判，一經(jīng)評(píng)上就會(huì)推廣到各個(gè)分店，員工可以獲得200～2000元不等的獎(jiǎng)勵(lì)。

7-4

營銷管理案例分析--海底撈

員工們的自覺與熱情，來自于張勇一個(gè)最樸素的思想：員工才是企業(yè)的核心競爭力，他們的重要性遠(yuǎn)超于利潤，甚至超過了顧客！

在海底撈，每天兩班倒的員工，白班的一直會(huì)被安排白班，晚班的一直會(huì)上晚班。這樣員工不需要被迫改變作息時(shí)間來適應(yīng)。這樣細(xì)心的安排還包括：員工宿舍離工作地點(diǎn)不會(huì)超過20分鐘，全部為正式住宅小區(qū)，且都會(huì)配備空調(diào)；有專人負(fù)責(zé)保潔、以及洗衣服；公寓甚至配備了上網(wǎng)電腦；如果員工是夫妻，則考慮給單獨(dú)房間??光是員工的住宿費(fèi)用，一個(gè)門店一年就要花掉50萬元人民幣。

為了激勵(lì)這些大多來自農(nóng)村的員工的工作積極性，海底撈有一個(gè)傳統(tǒng)，是將員工的獎(jiǎng)金中的部分直接寄給他們的父母親人，雖然每月只有400～500元，但這讓員工的家人也分享到了這份榮耀。

海底撈有近6000名員工，流動(dòng)率一直保持在10%左右，而中國餐飲業(yè)的平均流動(dòng)率為28.6%。與此同時(shí)，海底撈4年只開出了近40家店，這與其單店上千萬的年?duì)I業(yè)額，每晚3～5臺(tái)的翻臺(tái)率是極不匹配的。

為了保證服務(wù)質(zhì)量的連續(xù)性和一致性，海底撈的每個(gè)店都必須保證30%左右的老員工“壓陣”。在這一點(diǎn)上，張勇非常清醒：“支撐海底撈發(fā)展的根本，從來不是錢，而是員工。在沒有培養(yǎng)足夠合格員工之前拿錢拼店數(shù)，是失去顧客進(jìn)而讓海底撈品牌消失的最快死法?！?/p>

二、討論的問題及啟示

討論問題：

1．情感營銷為什么能成功? 2．在管理方面，如何使員工做到情感營銷?

1.情感營銷為什么能成功，其中最重要的是什么?（1）當(dāng)代社會(huì)的情感需要

人不是冰冷的機(jī)器，每個(gè)人都渴望得到愛和尊重，所以生活中需要情感交流，缺少感情滋潤的心靈會(huì)逐漸干涸。情感是通過不斷支付和接受而建立起來的，因此恰當(dāng)?shù)刂Ц逗徒邮芨星椋趴梢詫?shí)現(xiàn)自己的感情需要。

7-5

營銷管理案例分析--海底撈

以前的中國絕大多數(shù)時(shí)期屬于一種相對(duì)穩(wěn)定的鄉(xiāng)村社會(huì)，世代居住的村莊，血緣關(guān)系密切，鄉(xiāng)情觀念濃厚，是一個(gè)典型的“熟人社會(huì)”，比較容易產(chǎn)生信任和情感交流。而當(dāng)代中國市場經(jīng)濟(jì)大潮不可阻擋，人員流動(dòng)頻繁，絕大多數(shù)的社會(huì)交往行為發(fā)生于彼此互不相識(shí)、素昧平生的陌生人之間，即使是熟人之間，交往活動(dòng)的功利性越來越濃。從“熟人社會(huì)”轉(zhuǎn)向“陌生人社會(huì)”的過程中，加之生活節(jié)奏加快，工作壓力加大，就會(huì)不可避免地出現(xiàn)信任危機(jī)，如果貿(mào)然付出情感，就會(huì)輕易受到欺騙和傷害。出于適應(yīng)環(huán)境的自我保護(hù)，人們會(huì)減少以前那種淳樸而真摯的情感交流，逐漸變得冷漠和封閉。也許現(xiàn)代社會(huì)人們的物質(zhì)生活豐富了，但在精神方面卻日益感到孤獨(dú)和焦慮。（2）情感營銷應(yīng)運(yùn)而生

好在是市場經(jīng)濟(jì)，有需求就會(huì)有供給。情感營銷針對(duì)消費(fèi)者的情感需要，通過對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)各要素及營銷過程注入情感，賦予其感性色彩，喚起和激發(fā)消費(fèi)者的情感需求，誘導(dǎo)消費(fèi)者心靈上的共鳴，寓情感于營銷之中，讓有情的營銷戰(zhàn)勝無情的競爭。情感營銷可以通過精心設(shè)計(jì)、用心制造、貼心服務(wù)或者巧妙傳播，為營銷過程注入人情味，使消費(fèi)者在感情上引起共鳴。

亞伯拉罕·林肯有言在先：“你可欺騙所有人于一時(shí);或欺騙部分人于永遠(yuǎn);但你不可能永遠(yuǎn)欺騙所有的人”。情感營銷應(yīng)該有真情實(shí)感，而不是企業(yè)一廂情愿的矯情或作秀。這就要求企業(yè)設(shè)身處地的為用戶著想，多渠道加強(qiáng)與顧客之間的溝通，以消費(fèi)者接受不接受、喜歡不喜歡、滿意不滿意作為產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開發(fā)的準(zhǔn)繩，努力去理解他們，尊重他們，寬容他們。始終以顧客利益為中心，讓顧客在收集信息、評(píng)估選擇和購買決定過程中得到專業(yè)性的建議，然后尊重顧客的意見和建議，以超越競爭對(duì)手的方式去滿足。在企業(yè)和顧客之間建立雙贏關(guān)系，只有付出了真情，才能收獲顧客的感情和忠誠。

2.通過海底撈案例，如何使員工做到情感營銷? 要讓顧客感受到某種情感，并被強(qiáng)烈打動(dòng)，企業(yè)家及其團(tuán)隊(duì)不可能無中生有，必須要真真切切地具備真誠服務(wù)的熱情。海底撈管理層認(rèn)為：要想顧客滿意必須先讓員工滿意，讓員工首先感到幸福和自由，再通過員工讓顧客感到幸福?？腿说男枨笪寤ò碎T，僅僅用流程和制度培訓(xùn)出來的服務(wù)員最多只能算及格。海底撈的每位員工是真心實(shí)意地為顧客服務(wù)，而這份真誠，則是源于張勇將員工當(dāng)做家

7-6

營銷管理案例分析--海底撈

人般對(duì)待。海底撈董事長張勇認(rèn)為：“人心都是肉長的，你對(duì)人家好，人家也就對(duì)你好;只要想辦法讓員工把公司當(dāng)成家，員工就會(huì)把心放在顧客上?！?/p>

因此提升服務(wù)水準(zhǔn)的關(guān)鍵不是培訓(xùn)，而是創(chuàng)造讓員工愿意留下來的工作環(huán)境。在整個(gè)餐飲行業(yè)，海底撈的工資只能算中上，但隱性福利比較多。員工住的都是正式小區(qū)或公寓，而不是地下室，空調(diào)、洗浴、電視、電腦一應(yīng)俱全，可以免費(fèi)上網(wǎng)，步行20分鐘內(nèi)到工作地點(diǎn)。工作服是100元一套的好衣服，鞋子也是名牌——李寧。不僅如此，還專門雇保潔員給員工打掃宿舍衛(wèi)生，員工的工作服、被罩等也全部外包給干洗店。公司在四川簡陽建了海底撈寄宿學(xué)校，為員工解決頭疼的子女教育問題。還將資深員工的一部分獎(jiǎng)金，每月由公司直接寄給家鄉(xiāng)的父母。

要讓員工主動(dòng)服務(wù)，還必須信任他們、給他們放權(quán)。海底撈的普通服務(wù)員都有免單權(quán)，只要員工認(rèn)為有必要，都可以給客人免費(fèi)送一些菜，甚至免掉一餐的費(fèi)用，當(dāng)然這種信任，一旦發(fā)現(xiàn)被濫用，就不會(huì)再有第二次機(jī)會(huì)。

【后記】

1994年3月，首次在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表的《讓“服務(wù)－利潤鏈”高效運(yùn)轉(zhuǎn)》，后來成為管理史上的經(jīng)典著作之一。這篇文章首次提出，服務(wù)型企業(yè)的利潤和制造業(yè)的模式不同，服務(wù)行業(yè)的利潤主要取決于：由顧客持續(xù)不斷地滿意度而帶來的忠誠度。例如，信用卡的顧客在頭幾年都是無利可圖的，只有成為忠誠老顧客才能給發(fā)卡公司帶來利潤。

海底撈的案例再一次向人們證明了這一點(diǎn)：我們以前所倡導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)化盡管規(guī)范而嚴(yán)謹(jǐn)，實(shí)際上卻是冰冷而缺乏人情味的。而發(fā)自一線員工內(nèi)心的個(gè)性化服務(wù)，才是能夠留住人心的“最頂尖的服務(wù)”。大道至簡，這一條樸素卻極難真正貫徹的真理，正是海底撈的成功秘

7-7

第五篇：營銷渠道管理——案例分析

經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院

營銷渠道管理——案例分析

班級(jí)：工商管理100

2姓名：孟祥濤

學(xué)號(hào)：100130212

寶潔公司的4P策略

一、產(chǎn)品策略

１．多品牌策略

首先，寶潔公司的營銷策略與其目標(biāo)市場緊密相關(guān)，并且在這些目標(biāo)市場大量投資以建立自己的品牌。

然后，它試圖將每個(gè)品牌進(jìn)行不同定位，比如飄柔的“柔順頭發(fā)”，潘婷的“健康且富含維生素B5”，海飛絲“有效祛除頭屑”，維達(dá)沙宣的“使頭發(fā)柔亮潤澤”。通過這種將一個(gè)品牌和一種特殊產(chǎn)品的特性和功能聯(lián)系起來的方式，寶潔不僅成功地加強(qiáng)了其品牌在顧客心中的印象，而且在洗發(fā)水市場贏得了良好的聲譽(yù)，這將有助于將來引進(jìn)新產(chǎn)品的推廣。

多品牌產(chǎn)品策略已經(jīng)成功地幫助了寶潔公司在以下方面獲得成功：

首先，多品牌產(chǎn)品吸引了不同市場分區(qū)的顧客并且滿足了顧客的多種需求。以洗發(fā)水為例，追求任何一種洗發(fā)效果的顧客都能在寶潔產(chǎn)品中找到需要的類型，如祛頭屑，柔順，潤澤，營養(yǎng)，二合一等。

其次，多品牌產(chǎn)品可以在超市占據(jù)更多的貨架?？偟膩碚f，一種產(chǎn)品的銷量與它占據(jù)的貨架量密切相關(guān)，但是零售商往往給一個(gè)品牌的產(chǎn)品分配有限的貨架。因此，如果公司的某類產(chǎn)品只擁有一種品牌，產(chǎn)品的銷售量就會(huì)受到限制。由于寶潔的產(chǎn)品擁有多個(gè)品牌，其產(chǎn)品的上架率就比其它公司的產(chǎn)品高得多，結(jié)果寶潔產(chǎn)品的銷量上升很快。

最后，使用單一品牌的缺點(diǎn)在于，如果這個(gè)品牌受到高度威脅或開始下滑，公司將面對(duì)該類產(chǎn)品后繼無人的困境。與之相反，在不同市場分區(qū)定位不同品牌則有助于公司分散風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)橐粋€(gè)品牌的失敗也不會(huì)影響到其它的品牌。

２．新產(chǎn)品開發(fā)

首先，通過持續(xù)的新產(chǎn)品開發(fā)，寶潔公司致力于開發(fā)和制造特別為中國市場設(shè)計(jì)的產(chǎn)品。寶潔公司重視產(chǎn)品質(zhì)量和本地化。1998年，寶潔與清華大學(xué)在北京合作建立了一個(gè)技術(shù)中心根據(jù)中國消費(fèi)者的需求設(shè)計(jì)產(chǎn)品，為中國市場服務(wù)。

寶潔在中國推出的第一個(gè)產(chǎn)品是海飛絲。當(dāng)時(shí)，經(jīng)過詳細(xì)的市場調(diào)查，寶潔發(fā)現(xiàn)許多中國人有頭屑，而且，沒有一家中國公司生產(chǎn)含有祛頭屑技術(shù)的洗發(fā)水。因此，寶潔決定推出海飛絲進(jìn)入中國市場，很快成為中國頭發(fā)護(hù)理生產(chǎn)商中祛頭屑洗發(fā)水的代表。

二、價(jià)格策略

寶潔進(jìn)入中國以來一直采用的是市場撇脂的價(jià)格策略，也就是高價(jià)策略，以高價(jià)體現(xiàn)消費(fèi)者價(jià)值，這對(duì)寶潔迅速實(shí)現(xiàn)在中國的盈利以及十多年的高速發(fā)展居功至偉。但在進(jìn)入1990年代中后期以后，產(chǎn)品稀缺變成產(chǎn)品供給過于充分，寶潔的高價(jià)策略給市場留下了一個(gè)巨大的黑洞——市場缺乏中低檔價(jià)位產(chǎn)品。而正這是眾多本土企業(yè)成長的空間。

面對(duì)殘酷的競爭局勢(shì)，為了有效的回應(yīng)對(duì)手，挽留顧客，寶潔陸續(xù)對(duì)自己各品類的產(chǎn)品進(jìn)行了降價(jià)。

首先，在與聯(lián)合利華的洗衣粉競爭中，最終把大眾化包裝的汰漬洗衣粉的價(jià)格，從5.9元一直降到突破了3塊5的價(jià)格底線，價(jià)格竟然賣到了3塊、2塊

5、甚至2塊2 的超低價(jià)位，直逼納愛斯的“雕牌”和南風(fēng)“奇強(qiáng)”等品牌。隨后，寶潔的舒膚佳、玉蘭油沐浴液也加入了降價(jià)陣營，與汰漬洗衣粉一起降價(jià)20％以上。04年寶潔又推出了9.9元的飄柔日常

護(hù)理洗發(fā)液，以占領(lǐng)低端市場，應(yīng)對(duì)競爭對(duì)手的價(jià)格攻勢(shì)。

三、促銷策略

（一）定位策略：

產(chǎn)品定位策略的決策是一個(gè)關(guān)鍵性、核心性的環(huán)節(jié)，產(chǎn)品定位是否合理，直接關(guān)系到廣告運(yùn)動(dòng)最終的效果，而產(chǎn)品定位的內(nèi)容，則決定著廣告的訴求重點(diǎn)。

（二）訴求策略：

寶潔公司的產(chǎn)品廣告有著明確的一致的訴求對(duì)象，訴求重點(diǎn)和訴求方法。

寶潔的訴求方法偏重于理性的訴求?！袄硇栽V求”指的是廣告定位于受眾的理智動(dòng)機(jī)，通過真實(shí)、準(zhǔn)確、推理等思維過程，理智地作出決定。[4]寶潔的廣告正是通過這種方式告訴消費(fèi)者如果購買寶潔產(chǎn)品會(huì)獲得什么樣的利益，以達(dá)到勸說消費(fèi)者購買的目的。

（三）表現(xiàn)策略：

廣告多運(yùn)用示范式，采用消費(fèi)者的現(xiàn)身說法。廣告片一般采用現(xiàn)身說法，讓經(jīng)常使用該產(chǎn)品的人，一般為家庭主婦，來直接了當(dāng)?shù)挠闷綄?shí)而熟悉的語言向消費(fèi)者進(jìn)行訴求，向消費(fèi)者提供一個(gè)或多個(gè)利益點(diǎn)，來直接闡述商品的特點(diǎn)，用產(chǎn)品的特殊功能來理智的打動(dòng)消費(fèi)者。

（四）媒介策略：

主要采用電視廣告，打開電視，幾乎每天都可以看見寶潔公司商品的廣告片。雖然寶潔公司在報(bào)紙、雜志等主要媒體都投入廣告費(fèi)，但鑒于其主要生產(chǎn)大宗低利的家庭用品，它把大部分廣告費(fèi)投放在電視這一最大眾化的媒體上。它的這一媒體策略在中國也十分明顯。同時(shí)電視媒介的可視性也更能充分展示寶潔產(chǎn)品的功能。

四、分銷策略

其一，寶潔在國內(nèi)市場上第一個(gè)建立起了一個(gè)完整意義上的分銷市場體系，包括如何分銷，如何讓產(chǎn)品擺上貨架，如何助銷，海報(bào)以及其他終端宣傳，等等。

其二，在經(jīng)銷商的選擇上，最初寶潔在一個(gè)地區(qū)通常會(huì)選兩個(gè)經(jīng)銷商。因?yàn)橛袃蓚€(gè)經(jīng)銷商，他們之間就會(huì)產(chǎn)生競爭，這樣一來在服務(wù)終端客戶時(shí)表現(xiàn)就會(huì)更好。同時(shí)兩個(gè)經(jīng)銷商又不致出現(xiàn)過度競爭，導(dǎo)致終端混亂。

其三，在付款方式上的創(chuàng)新。為了鼓勵(lì)早付款，寶潔出臺(tái)了一項(xiàng)政策，假如7日之內(nèi)付款，就可以得到3個(gè)點(diǎn)的優(yōu)惠；假如過了30日不付款，就將被取消代理寶潔產(chǎn)品的資格。由于3個(gè)點(diǎn)的優(yōu)惠比銀行的貸款利率還要高，這就使得許多經(jīng)銷商自己貸款都要提前付款。這項(xiàng)政策主要是針對(duì)當(dāng)時(shí)社會(huì)上大量存在的拖延付款并形成三角債的現(xiàn)象，效果非常突出。其四，建立了一套叫做分銷商生意系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)信息交易平臺(tái)。這主要是為了提高分銷效率。由于當(dāng)時(shí)的客觀條件很差，大多數(shù)經(jīng)銷商沒有電腦，寶潔就親自派人上門幫助安裝并教會(huì)經(jīng)銷商怎樣使用。同時(shí)向經(jīng)銷商解釋上這樣一套系統(tǒng)的好處，對(duì)其生意將有怎樣的幫助，可以減少多少無效的庫存，提高多大的資金和倉庫利用效率等等；另一方面，是采取一些強(qiáng)制性措施，告之假如不上這套系統(tǒng)，就會(huì)將其從寶潔的客戶中除名。最終在一年左右的時(shí)間里，基本完成了用這套分銷商生意系統(tǒng)治理所有經(jīng)銷商的工作。

其五，將寶潔原先的經(jīng)銷商、供貨商轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)商的革新，寶潔因?yàn)槠涮峁┑膫}儲(chǔ)物流方面的服務(wù)而對(duì)其支付一定的服務(wù)費(fèi)。這項(xiàng)政策主要是針對(duì)當(dāng)時(shí)大賣場崛起導(dǎo)致經(jīng)銷商的利潤越來越微薄，其經(jīng)銷積極性受到極大挫傷的情況下制定的，是為了給這些經(jīng)銷商一定的物質(zhì)補(bǔ)償。

五、加強(qiáng)對(duì)分銷商管理

由于發(fā)現(xiàn)分銷商過多帶來的控制力下降及區(qū)域串貨現(xiàn)象，1999年7月，寶潔著手對(duì)分銷商進(jìn)行整改，只留下與寶潔配合最好、最密切的大型分銷商，同時(shí)推進(jìn)分銷商轉(zhuǎn)型。分銷商的角色將由以前靠低進(jìn)高出、以獲取產(chǎn)品銷售差價(jià)為導(dǎo)向的傳統(tǒng)商人角色，向現(xiàn)代專業(yè)服務(wù)提供商轉(zhuǎn)變，以服務(wù)傭金為導(dǎo)向，提供市場分銷覆蓋、實(shí)施補(bǔ)貨、保證物流供應(yīng)及幫助生產(chǎn)商進(jìn)行零售終端店內(nèi)管理和資源爭奪。

在20世紀(jì)90年代末現(xiàn)代零售終端，特別是大賣場在中國出現(xiàn)并普及后，寶潔的渠道政策便開始從以分銷為中心，轉(zhuǎn)向分銷、直供并駕齊驅(qū)，目前則有進(jìn)一步削弱分銷的趨勢(shì)?！皩殱嵉姆咒N商已經(jīng)不是傳統(tǒng)意義上的分銷商，他們更像寶潔渠道政策的執(zhí)行者，寶潔公司內(nèi)部也專門設(shè)立了分銷商管理人員，加強(qiáng)了對(duì)分銷商的管理和有效掌控”。