第一篇：奇瑞營銷案例分析報(bào)告

案 例 分 析 報(bào) 告

目錄

一 公司簡介和經(jīng)營狀況

二 問題的提出

三 奇瑞汽車分析

四 市場環(huán)境與主要競爭對手分析

五 戰(zhàn)略選擇及市場定位分析

六

戰(zhàn)略抉擇和實(shí)施

七 目標(biāo)市場細(xì)分及市場推廣

八 建議

一 公司簡介和經(jīng)營狀況 公司簡介：“創(chuàng)造奇跡者，不走尋常路”是我國奇瑞汽車公司的一句箴言。奇瑞公司1997年1月8日注冊成立，1999年12月18日第一輛奇瑞汽車下線，2001年3月第一款轎車開始在全國上市銷售。盡管發(fā)展歷史短暫，但它并未因?yàn)樽约喝跣。桶涯抗饩窒拊趪鴥?nèi)市場。自2001年以來，它始終把開拓國際市場作為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。經(jīng)過五年多的努力，奇瑞不僅成為我國第一個(gè)同時(shí)將整車、CKD散件、發(fā)動機(jī)以及整車制造技術(shù)和裝備均出口至海外的轎車企業(yè)，而且，奇瑞轎車以其優(yōu)美的造型、較好的質(zhì)量、極具競爭力的價(jià)格贏得了國外用戶的青睞，奇瑞品牌在海外市場的知名度、美譽(yù)度也在不斷提升，這都為奇瑞公司進(jìn)一步的國際化奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。為了推進(jìn)國際市場進(jìn)入，公司十分重視與當(dāng)?shù)赝顿Y者的合作。例如，2008年9月公司在馬來西亞成立合資公司。自合資公司成立以來，銷量節(jié)節(jié)攀升，從08年的市場排名19位提升到09年的第13位，提升的幅度是馬來西亞汽車品牌中最大的一個(gè)。2009年，奇瑞汽車在當(dāng)?shù)毓餐度霃V告宣傳費(fèi)用400多萬，在馬來西亞高速公路等顯要位置投入路牌廣告，并新增加電臺廣告，CHERY品牌的知名度得到進(jìn)一步提升，越來越多人的在關(guān)注CHERY品牌。截止至2009年年底，奇瑞在全馬共有55家銷售網(wǎng)點(diǎn)，27家服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，初步建立了覆蓋全馬的銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

經(jīng)營狀況：奇瑞與美國夢幻汽車公司的合作

自2004年開始，奇瑞就把目光盯向了美國。美國汽車市場是全球最有吸引力的市場，同時(shí)也是競爭最為激烈的市場，如果能夠在美國市場立足，無疑為企業(yè)國際化裝上了強(qiáng)勁的助推器。而且對于如何進(jìn)入美國等發(fā)達(dá)國家市場，奇瑞也設(shè)定了明確的思路，即通過與當(dāng)?shù)赜袑?shí)力的企業(yè)開展技術(shù)、營銷和資本等全面的合作，借助合作伙伴的力量進(jìn)入發(fā)達(dá)國家市場。2004年，奇瑞公司與美國夢幻汽車公司（Visionary Vehicles）經(jīng)過洽談并達(dá)成了合作協(xié)議。

奇瑞與美國克萊斯勒公司的合作

奇瑞并未因與夢幻的合作失敗而放棄進(jìn)軍美國市場的計(jì)劃，并繼續(xù)尋求與國際一流企業(yè)的資本與技術(shù)合作。2007年7月，奇瑞與美國克萊斯勒公司達(dá)成戰(zhàn)略合作協(xié)議。奇瑞與克萊斯勒的合作是基于“優(yōu)勢互補(bǔ)”基礎(chǔ)之上的，這種合作模式不僅開創(chuàng)了中國汽車企業(yè)跨國合作的新模式，而且對于促進(jìn)中國汽車市場的繁榮發(fā)展，以及中國汽車企業(yè)國際化發(fā)展具有重大意義，雙方合作值得“厚望”。

結(jié)論：但因?yàn)橹T多因素，奇瑞與兩方的合作均以失敗告終！二 問題的提出

奇瑞與美國夢幻汽車公司的合作為什么會失敗呢？

原因：奇瑞首先進(jìn)入的海外市場是不發(fā)達(dá)的中東、非洲市場。盡管目前的海外市場以新興市場和不發(fā)達(dá)國家市場為主，但奇瑞經(jīng)營者心理清楚，要成為真正國際化的汽車公司，必須進(jìn)入發(fā)達(dá)國家市場。因此2004年，奇瑞公司與美國夢幻汽車公司（Visionary Vehicles）經(jīng)過洽談并達(dá)成了合作協(xié)議。

1、合作方能力不強(qiáng)：從20世紀(jì)60年代開始，夢幻汽車公司的CEO布魯克林就一直試圖在美國銷售廉價(jià)小轎車，但從未成功過。

2、美國人對于低價(jià)車心存抵觸：布里克又把南斯拉夫生產(chǎn)的廉價(jià)YUGO汽車引進(jìn)美國，最初由于價(jià)格便宜，車型比較新穎，YUGO在美國時(shí)興了一陣。但不久，包括性能、安全系數(shù)、保修等問題暴露。后來，美國就再也沒有進(jìn)口過YUGO，并且美國人也從此留下了對低價(jià)汽車的不良印象。因此奇瑞車的前景不被看好。

3、夢幻汽車公司的計(jì)劃在邏輯上存在問題：一方面，到2005年底，還較少有汽車經(jīng)銷商簽字加盟夢幻汽車公司的計(jì)劃，這或許是因?yàn)閴艋霉疽蠹用苏弑仨毾刃型顿Y1500萬美元建設(shè)銷售展廳嚇跑了投資者。另一方面，在當(dāng)時(shí)，奇瑞只是在中國排名第八的汽車制造商，2004年的銷售量還不到10萬輛，距離30萬輛的最低經(jīng)濟(jì)規(guī)模差得還很遠(yuǎn)。

4、外在因素：美國通用汽車公司針對奇瑞英文商標(biāo)ｃｈｅｒｙ與通用旗下雪佛蘭商標(biāo)ｃｈｅｖｙ涉嫌雷同等問題向奇瑞發(fā)難，使奇瑞汽車進(jìn)軍美國市場的前景蒙上陰影。因此奇瑞不得用該商標(biāo)在美國進(jìn)行注冊、銷售、代理以及所有有關(guān)商業(yè)活動。除了品牌問題外，通用訴訟奇瑞還有另外三大“罪狀”：一是奇瑞ＱＱ靠作弊通過的碰撞測試；二是奇瑞公司模仿和抄襲了Ｍａｔｉｚ車的外觀；三是奇瑞ＱＱ大多數(shù)零部件和雪佛蘭ｓｐａｒｋ具有替換性。

5、關(guān)系決裂：

奇瑞稱：夢幻公司的資金遲遲沒有真正到賬。而布魯克林稱，奇瑞的汽車仍然無法滿足在美國市場取得成功所需達(dá)到的質(zhì)量及安全標(biāo)準(zhǔn)，因此夢幻公司將自行開發(fā)新車型，然后再尋找?guī)准抑袊a(chǎn)商來進(jìn)行生產(chǎn)，由夢幻汽車公司進(jìn)行海外銷售。奇瑞與夢幻合作計(jì)劃的失敗，一方面意味著奇瑞進(jìn)軍美國市場的計(jì)劃或?qū)⑹茏?，另一方面，奇瑞為合作而花費(fèi)的上百萬美元的考察、研究費(fèi)也付諸東流。不僅如此，與夢幻得分手還給奇瑞招惹了官司。2008年7月，夢幻汽車?yán)习宀剪斂肆窒虻滋芈陕?lián)邦法庭提出訴訟，控告奇瑞未履行雙方簽訂的向美國出口汽車的合作協(xié)議，并非法竊取汽車技術(shù)和商業(yè)計(jì)劃，要求奇瑞支付至少11億美元賠償。

奇瑞與美國克萊斯勒公司的合作為什么會失敗呢？

奇瑞并未因與夢幻的合作失敗而放棄進(jìn)軍美國市場的計(jì)劃，并繼續(xù)尋求與國際一流企業(yè)的資本與技術(shù)合作。2007年7月，奇瑞與美國克萊斯勒公司達(dá)成戰(zhàn)略合作協(xié)議。

外在因素：全球經(jīng)濟(jì)背景和市場環(huán)境都發(fā)生了深刻的變化（特別是因經(jīng)濟(jì)危機(jī)導(dǎo)致美國汽車市場需求急劇萎縮），決定中止戰(zhàn)略合作

三 奇瑞汽車分析

奇瑞公司目前采用多元化產(chǎn)品策略，針對消費(fèi)者做出調(diào)整變化，以適應(yīng)消費(fèi)者需求。瑞公司目前首先分4個(gè)平臺。一是奇瑞，一是瑞麒，一是威麟，一是開瑞。瑞麒打中高端，威麟主攻商用車，開瑞以微車為主，包括之后的卡車，奇瑞做轎車。奇瑞之下又分QQ、瑞麟、瑞虎、A系、風(fēng)云系列等，以后每個(gè)產(chǎn)品系列中也有不同產(chǎn)品，這樣 分割市場，把產(chǎn)品線做全。抓住從3萬到10萬以上核心市場，也許將來還會做高端。奇瑞會根據(jù)消費(fèi)者需求調(diào)整產(chǎn)品系列。比如：A3出來的時(shí)候就讓人眼前一亮，在10萬元級別有很大吸引力。但是為保證良好碰撞系數(shù)，所以車讓人感覺有點(diǎn)重，起動慢，所以公司作出改變，推出DV級可變性能瞬時(shí)發(fā)動機(jī)。新瑞虎也是，有做外觀 和內(nèi)飾的改變，通過產(chǎn)品變化適用客戶。車型的理念貫徹持續(xù)性不夠，前兩年大肆宣傳的瑞虎NCV概念被取消了，誰知道東方之子CROSS的概念又會持續(xù)多久？這種情況不利于車型品牌的長久建設(shè)。

因此，我們得出結(jié)論：奇瑞公司采用多元化的產(chǎn)品策略，針對消費(fèi)者做出調(diào)整變化，以適應(yīng)消費(fèi)者需求是符合消費(fèi)者需求的，但是，也應(yīng)該符合市場的發(fā)展規(guī)律。過細(xì)的市場劃分導(dǎo)致龐大的品牌架構(gòu)成為奇瑞公司自身的負(fù)累，不利于車型品牌的長久建設(shè)。四 市場環(huán)境分析

屋漏偏逢連夜雨！就在奇瑞尋求海外戰(zhàn)略合作伙伴連連受挫的同時(shí)，一股西伯利亞寒流又撲面而來。俄羅斯總理普京2008年10月10日簽署政府第745號法令，對用于組裝整車的進(jìn)口汽車散件將按照新的稅率征收關(guān)稅，汽車車身將征收15%的關(guān)稅，但一個(gè)車身所征收的關(guān)稅不少于5000歐元。該項(xiàng)法令已于2008年11月14日正式生效，有效期暫定為9個(gè)月。該項(xiàng)法令實(shí)施后，中國汽車的低價(jià)優(yōu)勢將消失殆盡。銷售數(shù)據(jù)也表明了這一點(diǎn)。2007年奇瑞在俄賣了3萬多輛，但2008年在俄羅斯的銷量才只有1萬輛左右。眾所周知，在奇瑞出口產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中，出口散件到國外組裝已成為公司的主要形式，近80%的出口汽車采用散件出口方式。而且在奇瑞的海外市場中，俄羅斯是其主要市場。俄羅斯多變的政策成為中國車企必須面對的國際化風(fēng)險(xiǎn)。

因此：外部市場環(huán)境不容樂觀

五 戰(zhàn)略選擇及市場定位分析

奇瑞汽車開拓美國市場的SWOT分析

美國汽車市場競爭激烈，主要是美國本土車、歐洲車、日本車和韓國車之間的競爭。近幾年美國本土三大汽車公司慘淡經(jīng)營，銷售業(yè)績每況愈下，日系車及韓系車以其省油及成本低的優(yōu)勢在美國市場上銷售與日俱增。

1.優(yōu)勢分析

奇瑞汽車與歐洲汽車相比，價(jià)格便宜是奇瑞汽車最突出的優(yōu)勢；設(shè)計(jì)新穎、外觀靚麗也是奇瑞汽車與歐洲車相區(qū)別的方面；但是，奇瑞汽車在技術(shù)、質(zhì)量水平和安全性方面都不如歐洲車。奇瑞汽車與美國本土車相比，奇瑞汽車具有價(jià)格便宜、省油等優(yōu)勢，但在制造技術(shù)、舒適性、安全性和質(zhì)量方面都不及美國車。

奇瑞汽車的優(yōu)勢主要是：（1）性價(jià)比比較高。中國廉價(jià)的勞動力資源使得奇瑞汽車成本低，從而能夠制定比日系、韓系車更低的價(jià)格，提高性價(jià)比；（2）設(shè)計(jì)新穎有個(gè)性。奇瑞汽車在對美國市場作了充分調(diào)查基礎(chǔ)上，新設(shè)計(jì)了五款外型非常獨(dú)特的汽車，預(yù)計(jì)會深受年輕人的喜歡；（3）經(jīng)濟(jì)省油。奇瑞人在設(shè)計(jì)汽車時(shí)一直本著節(jié)油的原則，實(shí)踐中表現(xiàn)相當(dāng)成功。

2.劣勢分析

奇瑞汽車劣勢主要是：（1）質(zhì)量不夠好。由于奇瑞公司成立至今才十余年時(shí)間，在質(zhì)量控制方面經(jīng)驗(yàn)不夠，從而使得奇瑞汽車的質(zhì)量普遍不高；（2）國外銷售經(jīng)驗(yàn)不足。奇瑞汽車進(jìn)入國外市場到現(xiàn)在不過六年，而且還沒有進(jìn)入過像美國這樣的發(fā)達(dá)國家市場；（3）成本控制不夠好。奇瑞公司的規(guī)模和生產(chǎn)效率有待進(jìn)一步提高，從而讓生產(chǎn)成本進(jìn)一步得到控制。

3.機(jī)會分析

美國市場為奇瑞汽車的進(jìn)入提供了以下機(jī)會：（1）中國出口到美國的產(chǎn)品享有物美價(jià)廉的美譽(yù)，這無形中為奇瑞汽車的進(jìn)入創(chuàng)造了良好的條件；（2）美國夢幻汽車銷售公司愿意協(xié)助奇瑞汽車進(jìn)軍美國，夢幻公司在美國有很大的銷售網(wǎng)絡(luò)，銷售經(jīng)驗(yàn)豐富。

4.威脅分析

奇瑞汽車進(jìn)入美國市場最大的競爭對手是日系車和韓系車。日系、韓系車省油、價(jià)低，而且舒適性、安全性都高，它們目前正是美國汽車市場的主角。面對價(jià)格更低的奇瑞汽車，日韓汽車預(yù)計(jì)會進(jìn)一步降價(jià)，可能導(dǎo)致價(jià)格戰(zhàn)。美國本土汽車為了維持自己的市場份額，勢必會采取一切措施給新的進(jìn)入者制造障礙。

但是按照奇瑞公司目前的車型架構(gòu)，奇瑞擁有四大品牌超過20款車型。他們分別包括現(xiàn)有乘用車品牌奇瑞旗下的A1、A3（三廂+兩廂）、A5、oo新旗云、瑞虎等車型；微型車品牌開瑞旗下微型車及同類商用車開瑞、瑞麒

2、優(yōu)勁等主要面向農(nóng)村市場及城市內(nèi)部貨運(yùn)市場的車型；高端商務(wù)車及商用車瑞麒品牌旗下的Rich6大型MPV、B14MPV、、悍虎SUV、以及在銷的東方之子CROSS等車型；高端乘用車品牌威麟旗下的五娃、A6、M14、A7以及在銷的東方之子等車型。如此龐大的品牌架構(gòu)，可能會成為奇瑞公司品牌營銷的負(fù)累。

首先，車型與品牌的從屬理念不夠清晰；上述品牌定位綜合了車型、尺寸、平臺、價(jià)格、用途等各種因素，顯得較為混亂。

其次，由奇瑞分裂出的三大全新品牌運(yùn)作，需要龐大的人力物力系統(tǒng)和全新的品牌運(yùn)營理念，奇瑞公司將重新體驗(yàn)創(chuàng)業(yè)之初那種人力建設(shè)跟不上企業(yè)發(fā)展的陣痛，容易發(fā)生貪多嚼不爛的局面。

第三、各車型之間的價(jià)格重疊度會越來越高，目前已經(jīng)產(chǎn)生的自有車型之間的相互殘殺將會演變到自有品牌的眾多車型之間的相互殘殺，不利于獨(dú)立的品牌建設(shè)。

第四、新興市場的選擇依賴性太明顯。如微車品牌過于依賴國家汽車下鄉(xiāng)的政策，高端商用車品牌則過于依賴特定的消費(fèi)群體。另外，由于奇瑞對于產(chǎn)品的人為細(xì)分，導(dǎo)致出現(xiàn)了產(chǎn)品對于市場的細(xì)分選擇走在了市場對于產(chǎn)品的細(xì)分選擇的前沿。

六 戰(zhàn)略抉擇和實(shí)施

1.產(chǎn)品策略

在市場營銷戰(zhàn)略中產(chǎn)品戰(zhàn)略是最根本的戰(zhàn)略，一種產(chǎn)品要想在市場上站住腳，一靠質(zhì)量，二靠個(gè)性。日本豐田在進(jìn)入美國市場時(shí)，對美國市場作了充分的調(diào)查，在產(chǎn)品策略上以低成本、新技術(shù)、高質(zhì)量、優(yōu)售后服務(wù)取勝，成功進(jìn)入了美國市場[5]。而韓國車在最初進(jìn)入美國市場時(shí)，就沒有制定具體的產(chǎn)品策略，從而被迫退出，最后花了很高的代價(jià)才改變韓國車在美國人心目中的印象。奇瑞汽車應(yīng)該吸取前人的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，在進(jìn)入這種技術(shù)水平和銷售能力都堪稱一流的市場時(shí)，首先要制定好產(chǎn)品策略，奇瑞公司應(yīng)該把握三個(gè)方面：成本、設(shè)計(jì)和服務(wù)來制定戰(zhàn)略，從而達(dá)到其順利進(jìn)入美國市場的目的。

在成本方面，要以低成本取勝。廉價(jià)勞動力是奇瑞汽車特有的優(yōu)勢，奇瑞汽車在利用這個(gè)優(yōu)勢的同時(shí)，還要提高生產(chǎn)效率，進(jìn)一步地降低成本。在設(shè)計(jì)方面，奇瑞汽車要突出自己的個(gè)性，可以借鑒奇瑞汽車最開始在國內(nèi)的產(chǎn)品定位，將產(chǎn)品設(shè)計(jì)得時(shí)尚、新穎、個(gè)性，符合年輕一族追求個(gè)性的心理，從而避開鋒芒，獨(dú)樹一幟。

汽車屬于耐用商品，售前、售后服務(wù)以及與客戶建立良好的關(guān)系，將對市場的開拓發(fā)展、鞏固起到舉足輕重的作用。在開拓美國市場時(shí)，奇瑞公司需要通過服務(wù)在市場滲透期與客戶迅速建立信任感和信譽(yù)度。奇瑞汽車要保證及時(shí)的零部件供應(yīng)，技術(shù)、維修服務(wù)熱線24小時(shí)開通。初始階段可以選派國內(nèi)技術(shù)工程師作為快速維修服務(wù)人員；隨著業(yè)務(wù)拓展，聘用部分當(dāng)?shù)乜蛻舴?wù)和技術(shù)服務(wù)人員，在最快的時(shí)間內(nèi)為顧客提供服務(wù)；國內(nèi)代步車的服務(wù)策略也可以推廣到美國。

2.價(jià)格策略

奇瑞汽車制定價(jià)格策略時(shí)要著眼于長遠(yuǎn)利益，以短期內(nèi)的低價(jià)格、低利潤，來換取長期的高市場占有率，從而帶來未來利潤的大幅度增加。建議奇瑞向美國出口的首批小轎車在價(jià)格上比同檔次的車低約30%，定在7 000美元左右，讓美國消費(fèi)者認(rèn)同價(jià)低是奇瑞汽車最大的優(yōu)勢。站穩(wěn)腳跟后，積極開發(fā)新產(chǎn)品，逐步實(shí)現(xiàn)低中高檔產(chǎn)品多層次發(fā)展，從而謀求更多的利潤。

3.分銷策略

奇瑞汽車初進(jìn)美國市場，由于對美國市場上的流通習(xí)慣不了解，在營銷渠道方面要充分依托和利用美國當(dāng)?shù)氐匿N售資源，在有了一定的銷量之后，再逐步加大人力、物力的投入建立自己的銷售分公司。夢幻公司是美國最大的汽車銷售公司，曾成功將日本汽車引進(jìn)美國市場，在汽車營銷方面積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。在進(jìn)入美國市場的頭兩年，奇瑞公司可以真誠地與夢幻公司開展合作，利用其銷售網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)大奇瑞汽車在美國市場的品牌影響力。同時(shí)，奇瑞公司應(yīng)當(dāng)有長遠(yuǎn)規(guī)劃，私下考察與其他汽車銷售代理商在部分地區(qū)合作的可能性。奇瑞公司需要仔細(xì)設(shè)計(jì)對汽車銷售代理商的激勵與約束制度，既要保證銷售代理商有足夠的積極性，又要防止遭受詐騙或無法控制終端銷售等狀況出現(xiàn)。奇瑞公司需要保證與最終用戶溝通渠道的暢通，以便及時(shí)收集市場信息。

4.促銷策略

奇瑞QQ在國內(nèi)上市時(shí)主要采取整合營銷傳播，形成市場互動的營銷策略。QQ作為一個(gè)嶄新的品牌，明確市場細(xì)分與品牌定位后，運(yùn)用了立體化的整合傳播。以大型互動活動為主線，主要包括QQ價(jià)格網(wǎng)絡(luò)競猜、QQ個(gè)性裝飾秀大賽、QQ網(wǎng)絡(luò)FLASH大賽等等；配合相關(guān)信息的立體傳播為QQ大造聲勢，選擇目標(biāo)群體關(guān)注的電視、網(wǎng)絡(luò)、報(bào)刊、雜志、戶外廣告等媒體，將QQ的品牌形象、品牌訴求等信息迅速傳達(dá)給目標(biāo)消費(fèi)群體和廣大受眾，使QQ很快滲入市場[6]。

奇瑞汽車的五款新車定位于美國年輕人市場，與奇瑞QQ在國內(nèi)上市時(shí)的市場定位類似。奇瑞公司可以將上述成功做法引進(jìn)到美國市場，在導(dǎo)入期注重廣告效應(yīng)，利用電視、網(wǎng)絡(luò)、報(bào)刊、雜志等媒體進(jìn)行宣傳；針對目標(biāo)消費(fèi)群制定一些互動措施，吸引他們積極參加一些公共活動；盡快讓人們了解奇瑞汽車，購買并喜歡奇瑞汽車。七 目標(biāo)市場細(xì)分及市場推廣

奇瑞汽車在國內(nèi)上市時(shí)將目標(biāo)細(xì)分顧客群確定為收入不高但有知識有品位的年輕人，兼顧有一定事業(yè)基礎(chǔ)、心態(tài)年輕和追求時(shí)尚的中年人，采取低價(jià)格、高質(zhì)量的策略，使得奇瑞轎車很快滲入市場。奇瑞汽車在美國市場上的定位可以借鑒這一成功方式。進(jìn)入初期將追求時(shí)尚但收入不高的年輕人市場定為目標(biāo)市場，爭取通過保證產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期限及良好的售后服務(wù)來樹立信譽(yù)，逐步占有一定的市場份額，取得一定的資本積累。同時(shí)，積極學(xué)習(xí)其他發(fā)達(dá)國家的設(shè)計(jì)、制造和銷售經(jīng)驗(yàn)，利用美國的技術(shù)和信息優(yōu)勢，加大研發(fā)力度，提升企業(yè)的核心競爭力，為開拓中高端市場打下基礎(chǔ)。

奇瑞的促銷策略

1、請名人代言，充分利用名人效應(yīng)，提升品牌的知名度。如：梅西代言瑞麟，李小雙代言奇瑞A5。

2、促銷手段設(shè)計(jì)精巧，促銷內(nèi)容實(shí)惠，貼合消費(fèi)者切實(shí)需要，更重要的是，奇瑞將體驗(yàn)活動引入到促銷活動中，讓消費(fèi)者能夠先近距離接觸和了解汽車的各項(xiàng)性能，然后放心購買，不但體現(xiàn)了企業(yè)對自身產(chǎn)品的自信，也拉近企業(yè)與消費(fèi)者之間的距離，提高了消費(fèi)者對企業(yè)的認(rèn)同感。

3、在全國組織大規(guī)模的媒體、車友試駕比賽活動，而且在消費(fèi)者購車始末的四個(gè)環(huán)節(jié)都有大禮相送：來電/來店有禮，試駕有禮，挑戰(zhàn)有禮，購車有禮等等。

八 建議

“小老虎”的革命尚未成功，同志仍需努力。

第二篇：奇瑞汽車案例分析

題目范圍:從一個(gè)商業(yè)案例透視商業(yè)文化差異性,可以選擇一個(gè)案例(競爭/合作等等),論述商業(yè)文化的表現(xiàn)/成因/結(jié)果等方面.演講及PPT要求: 8頁或者16頁,各小組4人合作演講,時(shí)間8分鐘.圖表為主,標(biāo)題為主,文字字?jǐn)?shù)控制,注明參考資料及來源.第六屆國際徽商大會在合肥舉行 奇瑞成新徽商代表

2010年6月22日訊 昨日，第六屆中國國際徽商大會在安徽合肥舉行，此次，奇瑞汽車攜旗下奇瑞、瑞麒、威麟及新能源共33輛展車亮相大會主會場，參展車輛規(guī)?？芭c北京車展媲美。作為安徽工業(yè)的一張名片，奇瑞汽車在徽商大會上全方位展現(xiàn)了中華民族汽車工業(yè)的最高發(fā)展成就，讓人們看到了一個(gè)技術(shù)領(lǐng)先、品質(zhì)卓越并初步具備全球品牌影響力的奇瑞汽車。

中國國際徽商大會是安徽省最具影響力的品牌經(jīng)貿(mào)盛會之一。本次大會，安徽省將重點(diǎn)推介外資項(xiàng)目投資總額在1000萬美元以上、內(nèi)資項(xiàng)目投資總額在1億元人民幣以上的項(xiàng)目1000個(gè)；安排外資項(xiàng)目投資總額在3000萬美元以上、內(nèi)資項(xiàng)目投資總額在2億元人民幣以上的大會集中簽約項(xiàng)目60個(gè)，規(guī)模超越了過去歷屆大會。作為一個(gè)國際性盛會，徽商大會對于安徽的產(chǎn)品、品牌和企業(yè)走向世界，開拓全球市場，其作用和意義越來越重要，這也是奇瑞汽車非常重視徽商大會這個(gè)平臺的原因。

奇瑞汽車新聞發(fā)言人金弋波表示：“奇瑞汽車是安徽現(xiàn)代工業(yè)的代表，也是現(xiàn)代徽商的典型代表之一。一直以來徽商以其銳意進(jìn)取，吃苦耐勞，敢于挑戰(zhàn)的冒險(xiǎn)精神，以及富有激情和創(chuàng)造力的整體形象影響著中國商界，這也正是奇瑞人的精神寫照。如今奇瑞汽車已經(jīng)成為了安徽人的驕傲，奇瑞將進(jìn)一步通過加大技術(shù)研發(fā)投入力度來不斷增強(qiáng)自身的技術(shù)實(shí)力，強(qiáng)化作為“中國汽車工業(yè)名片”的品牌形象?！?/p>

自主品牌汽車產(chǎn)業(yè)一直是安徽重工業(yè)的中堅(jiān)力量。汽車產(chǎn)業(yè)作為技術(shù)附加值高、產(chǎn)業(yè)鏈較長的產(chǎn)業(yè)，對于地方經(jīng)濟(jì)增長有著非常明顯的拉動作用，也是一個(gè)區(qū)域工業(yè)發(fā)展水平和實(shí)力的象征。作為安徽汽車工業(yè)的龍頭企業(yè)，奇瑞一直重視產(chǎn)品的自主研發(fā)，2010年更是將研發(fā)放到了一個(gè)戰(zhàn)略高度，“精耕技術(shù)”成為奇瑞“精耕2010”戰(zhàn)略的重要組成部分，今年上半年，隨著CVT無級變速器、GDI發(fā)動機(jī)等核心技術(shù)的突破以及國家級節(jié)能環(huán)保工程試驗(yàn)室的即將落成，如今的奇瑞已經(jīng)成為我國唯一一家完全掌握底盤、發(fā)動機(jī)、變速器和發(fā)動機(jī)電子管理系統(tǒng)(EMS)四大關(guān)鍵技術(shù)的汽車企業(yè)。這一系列的突破，使得中國汽車產(chǎn)業(yè)在核心部件領(lǐng)域從此不再受制于人，開創(chuàng)了一條獨(dú)立自主的發(fā)展道路，實(shí)現(xiàn)了當(dāng)初“市場換技術(shù)”戰(zhàn)略沒能達(dá)到的目標(biāo)。

(本文來源：中國經(jīng)濟(jì)網(wǎng))

過去徽商、“大包干”是窮則思變；現(xiàn)在奇瑞、科大訊飛是自主創(chuàng)新。二者共通之處是求真務(wù)實(shí)、創(chuàng)新創(chuàng)造，這應(yīng)當(dāng)是安徽文化精神的生動寫照！

奇瑞自身的提高和調(diào)整——————國內(nèi)市場

尹同耀：奇瑞汽車管理的的幕后故事

2009-7-28 16:50

中國第一家自主品牌轎車年銷量突破30萬輛公司的幕后故事

當(dāng)尹同耀還在長江邊上的一所中學(xué)上學(xué)時(shí)——那是1970年代末的中國，德國大眾正在和這個(gè)國家的政府談判是否能引入一條轎車生產(chǎn)線——中國汽車工業(yè)的圣地是北方的長春，和長江上游的武漢。很快地，尹從安徽巢湖出發(fā)，成為省會合肥一所工科院校的汽車制造專業(yè)學(xué)生，并隨后進(jìn)入一汽集團(tuán)成為一名工藝員。1996年，當(dāng)他離開一汽與大眾的合資公司時(shí)，在中國市場上，自主品牌汽車還難得一見。

45歲的尹同耀，現(xiàn)在是奇瑞汽車有限公司董事長兼總經(jīng)理。與10年前相比，這位汽車工程師的命運(yùn)發(fā)生了驚人的轉(zhuǎn)變。幾乎在一片荒原上，他和他的同伴建起了一座年產(chǎn)銷量超過30萬輛的龐大汽車城堡，并成為中國第四大汽車制造商和最重要的出口商。2004年以來，奇瑞不僅度過了行業(yè)蕭條，擺脫了跨國企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)官司的羈絆，并且成為政府鼎立支持的自主創(chuàng)新榜樣企業(yè)，還將產(chǎn)品打入53個(gè)國家和地區(qū)，成為最炙手可熱的中國自主品牌汽車公司。而有點(diǎn)書生狷狂氣質(zhì)的尹，還保持著一個(gè)汽車迷的習(xí)性：喜歡聞汽油那種清剛明亮的味道，喜歡穿工作服勝過西裝，且對那種每周工作7天、每天工作15小時(shí)、呆在辦公室吃盒飯的生活樂此不疲。

但是，一些分析人士認(rèn)為，就一家希望進(jìn)入歐美發(fā)達(dá)國家市場的中國汽車制造商而言，奇瑞目前擁有的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)還不足以支撐起一個(gè)在世界各地銷售、推廣和維修汽車的全球性業(yè)務(wù)?！懊總€(gè)廠商都努力以它們所能的最快速度發(fā)展，以成為競爭的幸存者之一?！痹?jīng)高調(diào)宣稱將把奇瑞汽車帶入美國市場的馬爾科姆·布魯克林(MalcolmBricklin)在去年11月公開說，這使得中國公司很少有時(shí)間來考慮在美國及歐洲市場上銷售所需要達(dá)到的苛刻的環(huán)保及安全要求等問題。

這可能點(diǎn)中了令尹同耀寢食難安的“死穴”。2006年開始，尹同耀與往年一樣，以他特有的說“狠”話的方式，強(qiáng)調(diào)了質(zhì)量。今年初，在奇瑞質(zhì)量大會上，尹又再次強(qiáng)調(diào)，質(zhì)量工作處理不好會是奇瑞最大的瓶頸，做好了可以讓奇瑞“沖”上去；做不好也許就是一瓶“毒藥”，會害死奇瑞。

“在中國達(dá)到30萬輛，已經(jīng)是一個(gè)不小的數(shù)目，可以支撐奇瑞發(fā)展，品質(zhì)今后更是奇瑞重中之重的工作?！币嬖V記者。

新征程已經(jīng)開始。對奇瑞來說，未來最需要的是更優(yōu)秀的管理人才、更完善的管理模式、更出色的生產(chǎn)模式，這種軟實(shí)力的提高對奇瑞未來的發(fā)展至關(guān)重要。

亞洲汽車資源公司總裁邁克·鄧恩(MichaelDunne)回憶起他到奇瑞參觀時(shí)的印象：“每次我到他們那里去，都看到他們?yōu)槠嚬こ痰哪硞€(gè)方面增添了新的設(shè)施，這表明，他們的確想造出世界一流的汽車?！?/p>

救火隊(duì)長

在奇瑞，有一條明文規(guī)定，每周一下午4點(diǎn)，兩個(gè)轎車廠必須召開質(zhì)量會議，把一周的質(zhì)量問題進(jìn)行公布，并探討解決方法。

尹同耀只要在蕪湖，都盡量參加這個(gè)會議，工程師出身的他更喜歡下車間，給自己的產(chǎn)品找毛病?！百|(zhì)量工作做不好已經(jīng)不是被同行超越的問題了，而是能否生存的問題了?！币嬖V下屬。

在奇瑞，每個(gè)月末還要召開一次大的質(zhì)保會，公布各車型質(zhì)量狀況和各個(gè)部門的考核情況，12名經(jīng)營管理委員會成員必須全部參加。在奇瑞內(nèi)部報(bào)紙上，還定期公布質(zhì)量抽查情況。

2006年，這個(gè)質(zhì)保會上突然出現(xiàn)了一個(gè)多數(shù)人沒有見過的身影。

尹同耀力邀徐愛民

徐愛民，個(gè)子不高，但精力充沛，在武漢一家合資汽車企業(yè)積累了10年零部件管理經(jīng)驗(yàn)。2005年11月，受尹同耀力邀，徐愛民從武漢來到蕪湖，尹同耀給他的這位大學(xué)同學(xué)的任務(wù)只有一個(gè)，把好產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)。

徐愛民首先負(fù)責(zé)的是采購部，當(dāng)時(shí)是奇瑞最重要的質(zhì)量環(huán)節(jié)，對奇瑞產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)生重要影響。采購部是一個(gè)大而全的機(jī)構(gòu)，而采購質(zhì)量控制又是門很深的學(xué)問，奇瑞的供應(yīng)商群體龐大，水平參差不齊，要保證每個(gè)零件達(dá)到奇瑞要求，很難。

不過，依靠以前的管理經(jīng)驗(yàn)，徐愛民還是搭起了采購質(zhì)量新的控制體系。幾個(gè)月后，他成立了現(xiàn)場批量科、發(fā)動機(jī)科、項(xiàng)目科等新建制，對所有進(jìn)入奇瑞的零部件質(zhì)量開始進(jìn)行細(xì)分性控制。機(jī)構(gòu)細(xì)化了，職責(zé)細(xì)化了，考核強(qiáng)化了，零部件質(zhì)量開始得到改善。

而最讓徐愛民驚訝的是，他發(fā)現(xiàn)奇瑞過去發(fā)生因質(zhì)量問題的賠付時(shí)，總是由奇瑞自己承擔(dān)，但很多問題實(shí)際是因供應(yīng)商零部件導(dǎo)致的，因?yàn)闆]有把責(zé)任延伸到供應(yīng)商身上，后者既不用承擔(dān)賠付代價(jià)，改進(jìn)質(zhì)量的動力也不足。

2006年初，徐愛民申請成立索賠科，專門負(fù)責(zé)分析銷售部門的索賠情況，厘清因供應(yīng)商質(zhì)量問題而造成的賠付。

此外，為了加強(qiáng)供應(yīng)商管理，徐愛民還制定了更加完善的供應(yīng)商管理手冊，條款多達(dá)180多條，“以前不管是好供應(yīng)商還是壞供應(yīng)商，出現(xiàn)問題說說就完事了，現(xiàn)在要把他們的質(zhì)量管理起來?！毙鞇勖窀嬖V記者。

具體來說是強(qiáng)化了獎懲制度。比如針對安全件的供應(yīng)商如果造成奇瑞停線一分鐘應(yīng)該罰多少錢等，都制定了清晰的條款。對于罰款這種方式，徐愛民考慮了很久，合資企業(yè)對供應(yīng)商不實(shí)行罰款，而是實(shí)行紅黃牌制度，兩次紅牌便取消供應(yīng)商資格，“開始我也不想罰款，但我發(fā)現(xiàn)奇瑞很多供應(yīng)商的基礎(chǔ)差，不罰款不能推動他改進(jìn)”。

不過，2007年，徐愛民正在考慮改善這項(xiàng)決策，希望通過罰款能夠幫助到供應(yīng)商，而非僅僅作為事后懲戒。徐的設(shè)想是，用供應(yīng)商交來的罰款為其請相關(guān)專家深入供應(yīng)商的生產(chǎn)線，幫助它們改善產(chǎn)品質(zhì)量，還給它們做培訓(xùn)，把罰款變成“學(xué)費(fèi)”。

而從去年一季度開始，徐愛民又兼任了質(zhì)量保證部綜合管理部部長。

質(zhì)量保證部是一個(gè)更為龐大的機(jī)構(gòu)，對奇瑞來說質(zhì)量工作關(guān)系身家性命。徐愛民依然借鑒以前的經(jīng)驗(yàn)，首先理順機(jī)構(gòu)職能，目前質(zhì)保部已有五個(gè)機(jī)構(gòu)：綜合管理部、質(zhì)保一部、質(zhì)保二部、質(zhì)保三部、質(zhì)量技術(shù)部，以及即將成立的質(zhì)保五部，分別對發(fā)動機(jī)、三個(gè)生產(chǎn)工廠以及研發(fā)設(shè)計(jì)流程進(jìn)行監(jiān)管。

徐愛民的這個(gè)工作并不好干，畢竟奇瑞生產(chǎn)工人太年輕了，而且其中有相當(dāng)部分是實(shí)習(xí)生，員工流動性比較大，必然會對產(chǎn)品質(zhì)量提出挑戰(zhàn)。

不過，對質(zhì)量保證部來說，除了檢查督促，更重要是做培訓(xùn)學(xué)習(xí)，鼓舞員工提高質(zhì)量意識，全員參與質(zhì)量改善，其實(shí)這就是奇瑞正在推行的AUDIT（整車質(zhì)量評審）、TPM（全面生產(chǎn)管理）和TPS（豐田生產(chǎn)模式）。

TPM最早在日本企業(yè)中推行，提倡從意識改變到使用各種有效的手段，構(gòu)筑能防止所有災(zāi)害、不良、浪費(fèi)的體系，強(qiáng)調(diào)從最高領(lǐng)導(dǎo)到第一線作業(yè)者全員參與，整個(gè)活動由“設(shè)備保全”、“質(zhì)量保全”、“個(gè)別改進(jìn)”、“事務(wù)改進(jìn)”等6方面組成，對企業(yè)進(jìn)行全方位的改進(jìn)。除了進(jìn)行TPM考試，奇瑞要求所有員工在生產(chǎn)中發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，不斷改善流程，并為此堅(jiān)持不懈。

與此相配合的，是生產(chǎn)管理專家寺田真二推行的豐田生產(chǎn)模式（TPS），這位來自日本三菱汽車的專家在奇瑞成立了TRMS小組推行TPS，最初選擇東方之子生產(chǎn)線作為示范線。這是一項(xiàng)瑣碎而單調(diào)的工作，就是反復(fù)地教學(xué)徒們操作動作，一遍一遍，要把每一個(gè)人的動作習(xí)慣培養(yǎng)到最優(yōu)，還要讓學(xué)徒們養(yǎng)成良好的協(xié)調(diào)與問題解決方案。

據(jù)說，在寺田真二身邊長期都有10-20個(gè)學(xué)生，每天圍著他學(xué)習(xí)操作和流程中的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，看他如何操作，也看他如何把技能交給別人，看他如何處理員工正常生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題；什么時(shí)候寺田覺得誰及格了，就到生產(chǎn)線當(dāng)班組長，然后公司立馬再挑出一批來，把這名額填滿。目前，TPS已經(jīng)開始在所有的奇瑞生產(chǎn)工廠導(dǎo)入。

實(shí)際上，奇瑞正在試圖將TPS和TRMS等生產(chǎn)管理與模式進(jìn)行融合，通過不斷探索標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程，形成自己的CPS（中國生產(chǎn)模式）。在他們看來，CPS就是追求物質(zhì)制造的合理性、徹底排除浪費(fèi)、達(dá)到降低成本。

奇瑞轎車一廠涂裝一車間見習(xí)主管張肄飛說：“標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)是以人的操作為中心去考慮的，沒有多余程序的、反復(fù)進(jìn)行的最有效的生產(chǎn)方式。它是把人與設(shè)備最有效地利用起來，用以提高安全、質(zhì)量、效率以及降低成本的綜合性指標(biāo)。”

盡管做了這么多，尹同耀對目前奇瑞產(chǎn)品的質(zhì)量還是不滿意。2007年質(zhì)量大會上，他提出了一個(gè)長征性的質(zhì)量工作目標(biāo)，表示今后的工作一定要以質(zhì)量作為第一要素，“要打十年質(zhì)量戰(zhàn)。”

這對徐愛民來說壓力巨大。他告訴記者，來到奇瑞1年半，他已經(jīng)創(chuàng)造了三個(gè)第一：第一次在火車上過年；第一次動手術(shù)；長出平生第一根白頭發(fā)。

多平臺，精細(xì)化

奇瑞要繼續(xù)提高國內(nèi)市場份額，并最終進(jìn)入國際主流市場，需要有一個(gè)怎樣的研發(fā)體系支撐？

一般來說，汽車質(zhì)量問題源于三方面，第一設(shè)計(jì)是否存在缺陷，第二零部件采購質(zhì)量是否過關(guān)，第三裝配過程優(yōu)劣。

奇瑞早期，由于很多結(jié)構(gòu)出于反求，導(dǎo)致驗(yàn)證充分性不足，所以最先上市的幾款車存在一些小毛病。為改善質(zhì)量，尹同耀發(fā)現(xiàn)必須逐步把逆向開發(fā)轉(zhuǎn)變?yōu)檎蜷_發(fā)，一方面嚴(yán)格開發(fā)流程，另一方面引入跨國公司人才。2003年初，奇瑞汽車建立了奇瑞汽車工程研究院，對汽車技術(shù)進(jìn)行全面深入研究。

初期，汽車工程研究院既是一個(gè)研發(fā)單位，也是一個(gè)技術(shù)管理機(jī)構(gòu)，可以根據(jù)自己需要整合國際技術(shù)資源，把一些研發(fā)委托給外部機(jī)構(gòu)，進(jìn)行技術(shù)集成和積累。通過這種方式，奇瑞展開了幾十款車的同步開發(fā)，研發(fā)投入一度占到銷售收入的10%。

事實(shí)上，奇瑞之所以能一年推出四五款新車，很大程度上得益于這種獨(dú)特的研發(fā)模式，拼命自主研發(fā)的同時(shí)，充分集成國內(nèi)外的技術(shù)資源。汽車咨詢公司CSM亞洲分析師張?jiān)ジ嬖V記者，奇瑞的產(chǎn)品規(guī)劃做的是最好的，今天推出的車型都是從很早開始規(guī)劃，除了量產(chǎn)車外，更多車型在做嘗試，以提高設(shè)計(jì)能力。

不過，設(shè)計(jì)能力的提高說到底是一個(gè)長期積累過程，難以一蹴而就。因此，直到如今，由于設(shè)計(jì)而造成的質(zhì)量隱患仍然存在。2007年奇瑞質(zhì)量年會上，尹同耀表示，提高奇瑞產(chǎn)品質(zhì)量要從設(shè)計(jì)入手，從生產(chǎn)準(zhǔn)備入手。

基于此，研發(fā)部門的調(diào)整一直在不斷進(jìn)行。2006年中，穩(wěn)定了3年的奇瑞研發(fā)體系發(fā)生了第一次大調(diào)整，汽車工程研究院一分為四——汽車工程研究院、乘用車工程研究院、商用車工程研究院以及汽車試驗(yàn)中心。2007年初，奇瑞的研發(fā)體系再次調(diào)整，內(nèi)部出現(xiàn)了包括動力總成研究院、傳動系統(tǒng)研究院等，動力總成研究院又下設(shè)兩個(gè)分院，乘用車研究院則按平臺劃分成了三個(gè)分院，對產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)行精細(xì)的分工。

調(diào)整之后，最早的汽研院集中于基礎(chǔ)技術(shù)開發(fā)，整車開發(fā)全部交給乘用車研究院，商用車交給商用車研究院，其它分院負(fù)責(zé)專門的汽車技術(shù)研發(fā)。奇瑞汽車副總經(jīng)理、汽車工程研究院院長陸建輝告訴記者，奇瑞研發(fā)體系調(diào)整是為適應(yīng)奇瑞自身的變化，生產(chǎn)規(guī)模越來越大，項(xiàng)目越來越多，必須實(shí)行平臺化，精細(xì)化。

2006年初，奇瑞創(chuàng)造性地組建了一個(gè)新機(jī)構(gòu)——商品改進(jìn)部，由奇瑞元老、副院長魯付俊負(fù)責(zé)，今年初改為“商品技術(shù)中心”，這是一個(gè)專門負(fù)責(zé)已上市車型改進(jìn)工作的機(jī)構(gòu)。奇瑞新車型上市三個(gè)月后，相關(guān)資料以及研發(fā)過程中的一些核心技術(shù)人員都會轉(zhuǎn)移到商品技術(shù)中心，由它們負(fù)責(zé)這些車型的改進(jìn)工作，包括功能的提升，功能的擴(kuò)展，更新?lián)Q代等。

具體流程是，銷售公司售后服務(wù)部會從全國500多個(gè)下屬服務(wù)站收集故障信息，找出每款車最集中的幾個(gè)問題點(diǎn)，比如QQ的水箱散熱問題。隨后，這些不同車型的市場反饋和故障報(bào)告到達(dá)商品技術(shù)中心，商品技術(shù)中心牽頭組建項(xiàng)目組，限期整改，一般來說三個(gè)月改進(jìn)一次，大問題的改進(jìn)在半年以上。

奇瑞銷售公司副總經(jīng)理秦力洪認(rèn)為，新產(chǎn)品開發(fā)部門和已上市產(chǎn)品改進(jìn)部門分開的優(yōu)勢在于，乘用車研發(fā)部門可以專門做新車型開發(fā)，而不必分散精力做改進(jìn)，這樣兩條腿走路，可以加快奇瑞的產(chǎn)品研發(fā)速度。

他舉例說，QQ6去年9月上市，先在東北進(jìn)行試銷，改進(jìn)以后才進(jìn)行全國推廣。QQ6的核心人員有兩個(gè)，一個(gè)是懸架專家，一個(gè)是內(nèi)飾造型專家，當(dāng)時(shí)認(rèn)為QQ6在這兩方面改進(jìn)空間比較大，于是車型上市后就讓這兩個(gè)人加入商品技術(shù)中心，經(jīng)過兩輪改進(jìn)后，QQ6已經(jīng)非常適應(yīng)市場。

技術(shù)研發(fā)部門的細(xì)分體現(xiàn)出奇瑞獨(dú)立奔跑的野心。奇瑞未來會傾向于集成內(nèi)部研究院之間的創(chuàng)新與成果，更多的設(shè)計(jì)與研發(fā)將交給這些名目繁多的研究機(jī)構(gòu)來做。

面對國外市場的困難及措施

在國外銷售不好，原因是以下黃色部分，個(gè)人認(rèn)為最好是說他質(zhì)量不過關(guān)，那么和后面的方法可以相對應(yīng)。綠色部分是方法。我找的圖表你們看看能不能扯上去，應(yīng)該可以的截至11月30日，奇瑞公司今年已累計(jì)出口汽車114718輛，比去年同期增長164.7%。再次以輝煌的業(yè)績成為國內(nèi)乘用車第一大出口商，這已經(jīng)是連續(xù)五年蟬聯(lián)出口冠軍的寶座。

“寧可結(jié)果錯，過程一定要對”

毫無疑問，從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)，這些為質(zhì)量改進(jìn)計(jì)而做出的種種努力，最終要拿到有著更嚴(yán)苛要求的國際市場上進(jìn)行檢驗(yàn)。但過于急迫的心態(tài)，讓奇瑞也為此付出了一定的代價(jià)。

2004年10月，張林剛來到奇瑞擔(dān)任國際公司總經(jīng)理，就遇到了一件大事——與美國夢幻汽車負(fù)責(zé)人布魯克林談判進(jìn)入美國市場，雙方很快達(dá)成了協(xié)議，授權(quán)布魯克林在北美市場銷售奇瑞汽車，談判結(jié)果讓張林十分激動。

不過，隨著事情的推進(jìn)，困難卻越來越多，資金問題、質(zhì)量問題、排放問題個(gè)個(gè)都不好解決，事情一直拖到2006年11月，雙方正式宣告分手。

“布魯克林的事情反映出我們的一些問題，兩年前，我們在國際化思路上還不成熟?！睆埩指嬖V記者，現(xiàn)在奇瑞已經(jīng)確立了有步驟的國際化戰(zhàn)略，先新興市場后主流市場，實(shí)行“農(nóng)村包圍城市”。他認(rèn)為，奇瑞先進(jìn)入發(fā)展中國家市場，把隊(duì)伍建立起來，把體系建立起來，積累經(jīng)驗(yàn)，提高產(chǎn)品質(zhì)量，之后再進(jìn)入美國市場更合適。

俄羅斯市場的銷售狀況讓張林感慨萬千。之前，張林與外國經(jīng)銷商談判，別人給畫個(gè)大餅，一看計(jì)劃銷售這么多車，“就趕快簽，心里高興的不得了”。但后來他才發(fā)現(xiàn)，簽單只是開始，很多合同簽了不一定能履行。盡管如此，奇瑞在此還是有所斬獲：2005年，奇瑞與俄羅斯加里寧格勒阿芙達(dá)托爾公司（AUTOTOR）簽署組裝奇瑞汽車的合同，宣布進(jìn)入俄羅斯市場。2006年4月，奇瑞在阿芙達(dá)托爾公司組裝的瑞虎和旗云下線，正式上市銷售。

張林說，他們正逐步擴(kuò)建網(wǎng)路，經(jīng)銷商每個(gè)月都在增長，前期在莫斯科、圣彼得堡等主要城市，現(xiàn)在開始在二級城市鋪開，產(chǎn)品供不應(yīng)求。

在兩年前，奇瑞開拓國際市場是按區(qū)域劃分的，每個(gè)區(qū)域派幾個(gè)人，找到合適經(jīng)銷商便簽單出口?，F(xiàn)在則不同，張林更重視職能部門、規(guī)劃部門建設(shè)，比如建立國際營銷部、市場部、規(guī)劃部，讓這些部門對市場進(jìn)行前期研究，并根據(jù)各個(gè)市場的共性形成一套作戰(zhàn)方法，包括進(jìn)入策略是什么，用什么樣的產(chǎn)品組合進(jìn)去，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可靠性有多少等。

目前，國際公司已經(jīng)把各地市場做了劃分，分為核心戰(zhàn)略市場、重點(diǎn)市場和一般市場。對于戰(zhàn)略核心市場，奇瑞會更多地參與進(jìn)去，借鑒俄羅斯全資銷售子公司的形式，管理市場營銷，進(jìn)行市場推廣，布置銷售網(wǎng)絡(luò)，去體會第一手的市場脈搏；重點(diǎn)市場則是高挑戰(zhàn)性市場，暫不直接進(jìn)入；一般市場主要是出口，做好經(jīng)銷商管理和售后。

張林目前推崇的是日本人的戰(zhàn)略，有節(jié)奏、有步驟、有層次地進(jìn)入國際市場，“做國際市場不是一天兩天，你不按正確的方式做，短期的量可能上來了，但可能把品牌敗壞，必須有結(jié)果和過程的平衡，寧可結(jié)果錯了，但過程一定要對”。

當(dāng)然，這其中最重要的就是加強(qiáng)海外質(zhì)量的掌控能力，目前奇瑞在海外已經(jīng)有7個(gè)組裝工廠，每一家都有國內(nèi)派駐的生產(chǎn)技術(shù)人員在現(xiàn)場，生產(chǎn)必須按照奇瑞質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及檢查程序進(jìn)行。此外，徐愛民主管的質(zhì)量保證部的海外質(zhì)量科，專門對發(fā)往海外的KD件進(jìn)行監(jiān)控，確保質(zhì)量以及包裝不受損壞，而且質(zhì)量保證部正準(zhǔn)備將質(zhì)檢員派往各個(gè)海外工廠，以真正確保對質(zhì)量的控制。

“奇瑞國際化還是在摸著石頭過河，但現(xiàn)在對河水的冷熱深淺有了更多了解?！睆埩痔钩小?/p>

奇瑞精神和文化

從奇瑞精神看新徽商崛起

■來源：中國國際徽商網(wǎng)

日期：2006年7月6日

內(nèi)容提要：以開拓創(chuàng)新為核心的商業(yè)精神是徽商雄踞商界300年的內(nèi)在動力。奇瑞汽車的核心技術(shù)和自主品牌兩大概念資源，實(shí)質(zhì)上就是這種精神在中國和安徽經(jīng)濟(jì)發(fā)展新階段條件下的弘揚(yáng)光大。奇瑞精神折射了新徽商的基本內(nèi)核，奇瑞現(xiàn)象預(yù)示了新徽商的崛起，它既是安徽在中部地區(qū)崛起的結(jié)果，也是重要原因。

蕪湖作為徽商在安徽省內(nèi)最主要的商業(yè)活動地點(diǎn)，也是安徽近代較早受到現(xiàn)代商業(yè)文明洗禮，是當(dāng)代對外開放時(shí)間較先、范圍較廣程度較深的地區(qū)，必然也是新徽商當(dāng)先涌起的區(qū)域。奇瑞精神和奇瑞現(xiàn)象，就是徽商傳統(tǒng)精粹、蕪湖區(qū)域特色和中國、安徽經(jīng)濟(jì)發(fā)展新階段相結(jié)合的產(chǎn)物。深刻挖掘奇瑞精神，弘揚(yáng)奇瑞精神，對于重振徽商雄風(fēng)，造就新徽商，培育安徽職業(yè)企業(yè)家隊(duì)伍，促進(jìn)安徽崛起，具有重要意義。

徽商精神“浴火鳳凰”凝聚于蕪湖奇瑞

令人倍感欣慰的是，中國在經(jīng)歷許多挫折之后，于20世紀(jì)70年代末期走向了對外開放道路。在這種背景下，曾一度輝煌后又衰落的區(qū)域性商幫也獲得了東山再起的機(jī)會；而新的商幫也風(fēng)起云涌。但是，在這次浪潮中，各商幫的命運(yùn)則發(fā)生戲劇性的變化。與大海零距離接觸的，具有悠久商貿(mào)歷史的沿海地區(qū)首先發(fā)展起來。反映在商幫上，自然就是中國五大商幫的命運(yùn)變化：浙商、蘇商、粵商首先重振雄風(fēng)，而一度輝煌的徽商和晉商則仍然是歷史概念。溫商、滬商等新商幫逐漸形成且影響迅速擴(kuò)大，閩商也漸露頭角；隨著高科技產(chǎn)業(yè)的崛起，京商也逐漸為世人所注目。東部振興戰(zhàn)略的實(shí)施使東北商人的崛起出現(xiàn)了歷史性機(jī)遇。但是，在中部地區(qū)崛起戰(zhàn)略等因素影響下，安徽獲得了崛起之機(jī)會。與此一致，新徽商也必將重新振興?？梢灶A(yù)料，那些繼承徽商精華、拋棄其糟粕、克服其缺點(diǎn)，并與國家、安徽歷史使命最佳結(jié)合的企業(yè)和地區(qū)，將是新徽商形成并崛起的突破口。位于安徽武蕪湖的奇瑞汽車，就是這樣在這種背景下出現(xiàn)的。

為什么會是奇瑞？新徽商的崛起，除具備上述區(qū)域條件外，它還需要將徽商的下列傳統(tǒng)與當(dāng)前安徽和中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展實(shí)踐結(jié)合起來: 在經(jīng)營區(qū)域上，它是面向全球的，必須是工業(yè)和商業(yè)的結(jié)合，而不局限于商貿(mào)流通；在市場定位上，面臨著激烈的國際國內(nèi)競爭，需以迂回方式占領(lǐng)市場；在中國外貿(mào)重點(diǎn)從加工向品牌轉(zhuǎn)變的歷史階段，核心技術(shù)和自主品牌作為最基本的競爭手段；在組織管理上，突破徽商的家族管理模式而建立現(xiàn)代企業(yè)制度；在與政府的關(guān)系上，它既希望政府從外部提供良好環(huán)境和必要的政策支持，更拋棄依賴政府干預(yù)市場競爭結(jié)果和市場條件的行為。從外部環(huán)境看，最重要的是，它和徽商一樣，所生產(chǎn)和交易的產(chǎn)品，有著巨大的市場潛力，而且能夠不斷進(jìn)行品質(zhì)和結(jié)構(gòu)升級，從而獲得持續(xù)性的利潤來源。

第一、奇瑞的開拓創(chuàng)新精神。顯然，以“追求世界一流技術(shù)，擁有自主知識產(chǎn)權(quán)，打造國際知名品牌，開拓全球汽車市場”為奮斗目標(biāo)的奇瑞，就是這樣最佳結(jié)合點(diǎn)。在宏觀經(jīng)濟(jì)方面，已經(jīng)進(jìn)入由需求決定增長的新時(shí)期。汽車，這種唯一“零件以萬計(jì)”、“產(chǎn)量以百萬計(jì)”、“保有量以億計(jì)”的“第一商品”，將成為中國居民的重要消費(fèi)品，而汽車產(chǎn)業(yè)已經(jīng)并將繼續(xù)成為中國的支柱產(chǎn)業(yè)。因此，在產(chǎn)品創(chuàng)新上，安徽蕪湖選擇的奇瑞汽車，就和徽商所經(jīng)營的生活必需品一樣，市場潛力巨大。

在市場策略創(chuàng)新上，面臨國際國內(nèi)汽車業(yè)巨頭激烈而殘酷的市場競爭，故而它必須像徽商一樣，緊緊結(jié)合國家和安徽外向型經(jīng)濟(jì)和整個(gè)經(jīng)濟(jì)的瓶頸，進(jìn)行市場細(xì)分，必須創(chuàng)造一個(gè)新的市場，并以此為基礎(chǔ)，在主流市場上殺出一條血路。出口貿(mào)易中，中國正在簡單的加工向品牌戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，知識產(chǎn)權(quán)、自主品牌成為外貿(mào)的瓶頸。在國內(nèi)，能源和生態(tài)問題成為經(jīng)濟(jì)可創(chuàng)新發(fā)展的瓶頸，高效、節(jié)能、清潔，成為主流追求。奇瑞正是抓住核心技術(shù)，抓住最容易創(chuàng)建自主品牌的高效、節(jié)能、清潔、“小生境”等戰(zhàn)略要道，而進(jìn)行開拓創(chuàng)新的。在國際汽車巨頭和國內(nèi)合作企業(yè)的市場競爭面前，奇瑞避其鋒芒、避實(shí)就虛、聲東擊西、圍魏救趙的競爭戰(zhàn)略，在市場領(lǐng)導(dǎo)者（leader），市場競爭者（competitor）、市場追隨者（follower）和市場補(bǔ)缺者（niche）之間，選擇了最后一種市場策略作為切入轎車市場的起點(diǎn)。，采取了小生境的策略[18]：它首先以QQ 和 NEW CROSSOVER等迅速進(jìn)入中國轎車的低端市場（邊緣型市場）。在區(qū)域營銷戰(zhàn)略上，以出口整車、在海外建CKD（散件組裝）[19]、委托國外廠商為奇瑞進(jìn)行貼牌生產(chǎn)（OEM）和為跨國公司進(jìn)行貼牌生產(chǎn)等方式迅速提高知名度，并逐漸進(jìn)入國內(nèi)外中高端市場。QQ轎車等正是通過“小生境”這個(gè)自主品牌汽車“伊甸園”而進(jìn)入被跨國公司所退出或被它們所忽略的價(jià)格低于一萬美元這一低端市場，從而迅速提高了奇瑞的國際知名度[20]。更重要的是，QQ等轎車所創(chuàng)造的低端市場，它不但使奇瑞獲得了具有極大市場價(jià)值的概念資源即自主品牌，而且，從長期看，它還是自主品牌汽車進(jìn)入高端市場的小生境：它通過培育市場贏得消費(fèi)者的信賴和知名度，而且它也隨著消費(fèi)結(jié)構(gòu)的升級而自然進(jìn)入高端市場。當(dāng)然，要實(shí)現(xiàn)概念資源的戰(zhàn)略化、并形成技術(shù)優(yōu)勢，提高自主品牌的附加值，需要核心技術(shù)作為支撐。奇瑞創(chuàng)造小生境市場的洞察力、想像力和理解力，自然也表現(xiàn)在這一方面。

第二、奇瑞的核心技術(shù)：開拓創(chuàng)新精神在科技領(lǐng)域的拓展。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，科技是第一生產(chǎn)力。市場經(jīng)濟(jì)條件下開拓創(chuàng)新的關(guān)鍵和核心領(lǐng)域就是科技創(chuàng)新。無論對國家還是對企業(yè)來說，都是如此。奇瑞人和徽商一樣，都非常關(guān)心科技和知識的。但它們之間的差別也是本質(zhì)性的：徽商從封建倫理那里尋找企業(yè)文化、從歷史知識哪里學(xué)習(xí)經(jīng)營策略，學(xué)習(xí)知識主要是揚(yáng)名和入仕，而不是改進(jìn)交易和生產(chǎn)技術(shù)；奇瑞堅(jiān)持長期戰(zhàn)略與短期策略相結(jié)合的市場理念，始終把科技尤其核心技術(shù)作為提高競爭力的關(guān)鍵手段，讓技術(shù)真正起到第一生產(chǎn)力的作用。奇瑞對核心技術(shù)的重視，也在專利方面體現(xiàn)出來：2002年獲67項(xiàng)專利、2003年獲82項(xiàng)專利，已經(jīng)成為中國汽車行業(yè)中擁有自主知識產(chǎn)權(quán)最多的企業(yè)之一。當(dāng)然，與“小生境”市場策略不同，奇瑞以生產(chǎn)最先進(jìn)的發(fā)動機(jī)即動力總成和整車來控制戰(zhàn)略制高點(diǎn)，占據(jù)價(jià)值鏈的高端。在這方面，奇瑞的主要經(jīng)驗(yàn)有三個(gè)。一是在科技資源整合上，奇瑞著眼睛于全球范圍，成立了汽車工程技術(shù)研究院和工廠規(guī)劃設(shè)計(jì)院，研發(fā)人員達(dá)1258，占總職工人數(shù)的16％以上，其中許多來自于美、日、德等國的汽車專家。在投入上，奇瑞每年的引研發(fā)經(jīng)費(fèi)超過當(dāng)年銷售收入的8％。二是在整車開發(fā)的理念上，結(jié)合國情，并緊緊跟蹤世界前沿。在整車方面，奇瑞的各種標(biāo)準(zhǔn)均達(dá)到歐美發(fā)達(dá)國家法規(guī)要求，前景十分廣闊。鑒于我國石油等能源緊張的現(xiàn)實(shí)，奇瑞承擔(dān)了國家“863”計(jì)劃項(xiàng)目中的“純電動轎車”和“混合動力轎車”的研制工作；對生態(tài)環(huán)境的責(zé)任意識使奇瑞成立了“國家節(jié)能環(huán)保汽車工程研究中心”，并著手啟動“新型節(jié)能環(huán)保汽車”項(xiàng)目。此外，加大核心技術(shù)研究和開發(fā)力度，在國家科技部和省委省政府的支持下，準(zhǔn)備成立“國家汽車工程技術(shù)研究中心”。三是在重點(diǎn)研制動力總成和關(guān)鍵零部件。2001年，奇瑞與國際著名的李斯特發(fā)動機(jī)研究所（AVL）合作開發(fā)在油耗、排放和效率等主要指標(biāo)都達(dá)到世界先進(jìn)水平的發(fā)動機(jī)。它的發(fā)動機(jī)排放達(dá)到1V標(biāo)準(zhǔn)，汽油機(jī)升功率最高達(dá)72KW，柴油機(jī)達(dá)到50KW。這些指標(biāo)比自主品牌的國產(chǎn)主流產(chǎn)品高出將近一倍，與合資企業(yè)相比也具有優(yōu)勢。在國家征收燃油稅的情況下，奇瑞發(fā)動機(jī)的優(yōu)勢將尤其醒目。

第三、以體制創(chuàng)新奠定發(fā)展基礎(chǔ)。奇瑞由于順應(yīng)了中國和安徽產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級、國際貿(mào)易增長方式轉(zhuǎn)變、突破和解決國家能源和生態(tài)瓶頸這些歷史潮流，緊緊扭住節(jié)能、環(huán)保、核心技術(shù)、自主品牌這些與國家命運(yùn)密切相關(guān)的戰(zhàn)略據(jù)點(diǎn)，因而也得到了國家和安徽地方政府的外部支持。01年來，奇瑞公司先后被評為國家高新技術(shù)企業(yè)、國家“863”計(jì)劃成果產(chǎn)業(yè)化基地、“全國專利試點(diǎn)企業(yè)”。國家科技部全力支持奇瑞的自主品牌戰(zhàn)略，對奇瑞的研發(fā)給予了高密度的支持。安徽地方政府也在資金、項(xiàng)目和政策上從外部給予支持。然而，奇瑞人雖然管理的是具有國家戰(zhàn)略意義的企業(yè)，但它始終保持了職業(yè)企業(yè)家的核心本質(zhì)：對政府的定位始終是在扶持高科技、基礎(chǔ)性行業(yè)等公共產(chǎn)品的邊界內(nèi)，沒有通過政府之手去改變市場規(guī)則，也沒有讓政府承擔(dān)市場后果。奇瑞人這種職業(yè)企業(yè)家精神集中體現(xiàn)在體制創(chuàng)新方面。它充分認(rèn)識到體制創(chuàng)新在完善治理結(jié)構(gòu)，健全激勵機(jī)制，促進(jìn)科技進(jìn)步和人力資源開發(fā)，從而在保證公司長期發(fā)展方面的基礎(chǔ)性作用。早在2001年12月，安徽奇瑞第一次股東大會按照現(xiàn)代企業(yè)制度的基本規(guī)則成立董事會和監(jiān)事會。2004年，奇瑞公司制訂了上市方案。隨著將來上市的完成，奇瑞進(jìn)一步完善現(xiàn)代企業(yè)制度，徹底擺脫舊徽商組織的封閉性缺點(diǎn)。

第四、奇瑞的開拓創(chuàng)新精神贏得了市場和政府的雙重認(rèn)可。奇瑞轎車自2001年3月投放市場至今，已經(jīng)在國內(nèi)銷售數(shù)量超過23萬輛，是同期國內(nèi)銷售量最多，影響最大的自主品牌轎車，成為國內(nèi)汽車唯一國產(chǎn)名牌企業(yè)，將和吉利、波導(dǎo)、奧克斯、比亞迪等一起承擔(dān)著扛起國產(chǎn)汽車自主品牌大旗之重任。當(dāng)前，奇瑞現(xiàn)有整車能力為年產(chǎn)35萬輛，發(fā)動機(jī)產(chǎn)能為年產(chǎn)40萬臺，市場份額超過6％，04年居第九位。在出口方面，奇瑞沒有步入中國汽車業(yè)的汽車的兩個(gè)怪圈：引進(jìn)－落后－再引進(jìn)－再落后；越依賴越?jīng)]有能力－越?jīng)]有能力越依賴，而是走出了一條核心技術(shù)－自主品牌－持續(xù)發(fā)展－核心技術(shù)??良性循環(huán)道路，而實(shí)踐也證明了奇瑞的遠(yuǎn)見。2001年10月，奇瑞實(shí)現(xiàn)了第一批轎車的出口（敘利亞），2003年出口汽車1200多輛，2004年實(shí)現(xiàn)出口（包括整車和散件組裝）9000輛（含組裝），整車出口占全國的比重超過80％。05年的出口訂單已經(jīng)超過5萬輛。

奇瑞企業(yè)文化

騰訊藍(lán)房網(wǎng)-百姓自己的購房顧問 2010-10-20 16:22:45來源：新浪博文

核心理念

自主創(chuàng)新，世界一流，造福人類； 用戶第一，品質(zhì)至上，效益優(yōu)先； 目標(biāo)管理，規(guī)范流程，持續(xù)改進(jìn)； 以人為本，誠信合作，勤儉廉潔。

企業(yè)文化方針

創(chuàng)新、敬業(yè)、誠信、勤儉、廉潔、和諧

企業(yè)精神

以“自立、自強(qiáng)、創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)”為核心的“小草房”精神

奇瑞人品質(zhì)

鋼 鐵 般 的 意 志； 大 海 般 的 胸 懷； 冰 山 般 的 冷 靜； 初 戀 般 的 激 情。

奇瑞兩大戰(zhàn)略

“自主創(chuàng)新”戰(zhàn)略和“國際化”戰(zhàn)略

產(chǎn)品理念

更安全 更節(jié)能 更環(huán)保

質(zhì)量方針

“顧客滿意”是公司永恒的宗旨，向顧客提供“零缺陷”的產(chǎn)品和周到的服務(wù)是公司每個(gè)員工始終不渝的奮斗目標(biāo)。

人才理念

以人為本------用真摯的情感留住人，用精彩的事業(yè)吸引人，用艱巨的工作鍛煉人，用有效的學(xué)習(xí)培養(yǎng)人，用合理的制度激勵人。

六個(gè)一工程

我給大家上一課 我為公司節(jié)約一分錢 我把效率提高一秒鐘 我為公司獻(xiàn)一策 我給大家露一手 我為他人做一件好事

2009年4S店奇瑞各車型最新價(jià)格

系列 車型 MSRP

QQ3

0.8MT基本型 3.08萬元

0.8MT標(biāo)準(zhǔn)型 3.38萬元

0.8MT舒適型 3.68萬元

1.1 標(biāo)準(zhǔn)型 3.70萬元

1.1-A/MT 舒適性 4.78萬元

1.1-A/MT 豪華型 5.08萬元

1.1MT 豪華型 4.40萬元

1.1MT 舒適型 4.10萬元

東方之子

1.8MT 豪華型 9.18萬元

1.8MT 舒適型 8.18萬元

2.0AT 豪華型 10.88萬元

2.0AT 舒適型 9.88萬元

A5

1.5MT 標(biāo)準(zhǔn)型 5.23萬元

1.5MT 精英型 5.53萬元 1.5MT 華貴型 6.13萬元 1.5MT 豪華型 6.43萬元 新旗云

1.5L標(biāo)準(zhǔn)型 4.33萬元 1.5L豪華型 4.53萬元 1.5L舒適型 4.53萬元 A3 1.6L標(biāo)準(zhǔn)版 8.18萬元 1.6L精英版 8.98萬元 1.6L舒適版 8.58萬元 1.6L駕馭版 8.98萬元 1.6L華貴版 9.68萬元 QQ6 1.1標(biāo)準(zhǔn)型 3.98萬元 1.1豪華型 4.58萬元 1.1舒適型 4.28萬元 1.3L舒適型 4.78萬元 QQme 1.3MT 舒適型 5.80萬元 優(yōu)雅

1.3MT 標(biāo)準(zhǔn)型 4.88萬元 1.3MT 舒適型 5.48萬元 1.3MT 豪華型 5.88萬元 瑞虎

1.6手動舒適型 8.06萬元 1.6手動豪華型 9.1萬元 1.8手動舒適型 8.73萬元 1.8手動豪華型 9.68萬元 風(fēng)云2 1.5L手動實(shí)力型 5.28萬元 1.5L手動進(jìn)取型 5.68萬元 1.5L手動豪華型 5.98萬元 1.5L手動尊貴型 6.18萬元

第三篇：案例分析之奇瑞QQ

案例分析之奇瑞QQ——“年輕人的第一輛車”

1、奇瑞QQ是如何細(xì)分轎車市場的？它為什么會取得經(jīng)營成功？

1）汽車消費(fèi)者市場的細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)一般分為四種：

地理因素：地理區(qū)域、氣候、人口密度、城市規(guī)模

人口因素：性別、年齡、收入、教育程度、社會階層

心理因素：個(gè)性、價(jià)值觀念、生活格調(diào)、追求的利益

行為因素：使用頻率、偏好程度

而奇瑞QQ正是用了人口、心理和行為因素將其目標(biāo)客戶定為年輕一族，他們收入不高，但有品位有知識，同時(shí)又兼顧了有一定事業(yè)基礎(chǔ)、心態(tài)年輕、追求時(shí)尚的中年人。許多時(shí)尚男女都是因?yàn)镼Q的靚麗外表、高配置和優(yōu)性價(jià)比而被其吸引。

2）奇瑞QQ的成功一方面是其自身一系列優(yōu)點(diǎn)而吸引眾多消費(fèi)者，如外表靚麗、配置高級、性價(jià)比高等，而另一方面重要原因是它做了一個(gè)很好的營銷。

1）精心的市場調(diào)查：以微型車、轎車配置為市場突破口

2）上市前充分吊足了大眾的胃口：上海車展會的首次見面會并未參加，而是以大量的圖片及資料吸引了大眾，并請資深試駕給予其品質(zhì)的肯定

3）充分利用品牌策略：根據(jù)QQ的營銷理念賦予QQ眾多內(nèi)涵

4）進(jìn)行整合營銷傳播：進(jìn)行眾多大型傳播互動活動，如QQ價(jià)格網(wǎng)絡(luò)競猜、QQ秀個(gè)性裝飾大賽、QQ網(wǎng)絡(luò)FLASH大賽等為其營銷傳播大造聲勢。

2、你認(rèn)為現(xiàn)在的家庭轎車市場是否還需要細(xì)分？該如何細(xì)分？

1）需要，要知道人們的需求是不盡相同的，而造成這些差異的原因也有很多，如年齡、性別、個(gè)人偏好等等，因此，我們?nèi)孕鑼彝マI車市場進(jìn)行細(xì)分。

2）根據(jù)消費(fèi)者需求的差異，家庭轎車可根據(jù)一下進(jìn)行細(xì)分：

地理因素：可根據(jù)地理區(qū)域、氣候、人口密度、城市規(guī)模等具體劃分

人口因素：可根據(jù)性別、年齡、收入、教育程度、社會階層等具體劃分

心理因素：可根據(jù)個(gè)性、價(jià)值觀念、生活格調(diào)、追求的利益等具體劃分

行為因素：可根據(jù)使用頻率、偏好程度等具體劃分

2、試比較奇瑞QQ和吉利轎車的市場細(xì)分。

奇瑞QQ的目標(biāo)客戶是收入并不高，但有知識有品位的年輕人，同時(shí)也兼顧有一定事業(yè)基礎(chǔ)，心態(tài)年輕、追求時(shí)尚的中年人。一般大學(xué)畢業(yè)兩三年的白領(lǐng)都是奇瑞QQ的潛在客戶。吉利的目標(biāo)人群則更為廣泛。但是奇瑞的價(jià)格和外形都比較受到大眾的接受，而吉利的外形和價(jià)格則只受到一般小戶的接受。準(zhǔn)確地說，奇瑞是有針對性的進(jìn)行研發(fā)了QQ，但吉利卻是本著讓吉利汽車進(jìn)入千家萬戶的最終目的。

第四篇：營銷案例分析報(bào)告（范文模版）

湖南城市學(xué)院外國語學(xué)院

營銷案例分析報(bào)告

崔明華

0805104-36

211-2012一學(xué)期

《海爾的營銷網(wǎng)絡(luò)》案例分析報(bào)告

案例介紹

一、海爾集團(tuán)簡介：

海爾集團(tuán)的前身是瀕臨倒閉的青島電冰箱總廠，1984年引進(jìn)德國利渤海爾電冰箱生產(chǎn)線后，改組成立海爾集團(tuán)公司。

在不到16年的時(shí)間里創(chuàng)造了從無到有、從小到大、從弱到強(qiáng)、從國內(nèi)到海外的卓著的業(yè)績。在中國，海爾每年有1000萬臺各種家用電器進(jìn)入人們的家庭；在海外，海爾產(chǎn)品已出口到世界160多個(gè)國家和地區(qū)，銷售了400多萬臺海爾家電。

從1984年至今的16年間，家電市場競爭日趨激烈，而海爾卻始終保持了高速穩(wěn)定發(fā)展的勢頭，奧秘只有兩個(gè)字：創(chuàng)新。創(chuàng)新是海爾文化的核心。

二、海爾營銷渠道狀況：

⒈國內(nèi)營銷渠道

海爾與經(jīng)銷商、代理商合作的方式主要有店中店和專賣店，這是海爾營銷渠道中頗具特色的兩種形式。

海爾將國內(nèi)城市按規(guī)模分為五個(gè)等級，即：一級：省會城市；二級：一般城市；三級：縣級市、地區(qū)；

四、五級：鄉(xiāng)鎮(zhèn)、農(nóng)村地區(qū)；

在一、二級市場上以店中店、海爾產(chǎn)品專柜為主，原則上不設(shè)專賣店，在三級市場和部分二級市場建立專賣店。

四、五級網(wǎng)絡(luò)是二、三級銷售渠道的延伸，主要面對農(nóng)村市場。⒉海外營銷渠道：

在海外市場，海爾采取了直接利用國外經(jīng)銷商現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)的方法，其優(yōu)點(diǎn)在于可以直接利用國外經(jīng)銷商完善的銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，極大的降低渠道建設(shè)成本?，F(xiàn)在海爾在31個(gè)國家建立了經(jīng)銷網(wǎng)，一共擁有近10000個(gè)營銷點(diǎn)，使得海爾產(chǎn)品可以隨時(shí)進(jìn)入世界上任何一個(gè)國家。

二、海爾的經(jīng)營理念：

經(jīng)營理念是海爾文化的重要組成部分，海爾集團(tuán)從實(shí)踐中總結(jié)出來的具有較強(qiáng)的哲理性和實(shí)用性的新理念。

市場觀念： “市場唯一不變的法則就是永遠(yuǎn)在變”，“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”?！百u信譽(yù)不是賣產(chǎn)品”、“否定自我，創(chuàng)造市場”。

創(chuàng)名牌方面： 名牌戰(zhàn)略：要么不干，要干就要爭第一。國門之內(nèi)無名牌。質(zhì)量觀念： 高標(biāo)準(zhǔn) 精細(xì)化 零缺陷優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的 售后服務(wù)理念：用戶永遠(yuǎn)是對的。海爾發(fā)展方向：創(chuàng)中國的世界名牌。

對海爾集團(tuán)營銷渠道的評價(jià)

市場實(shí)踐表明，店中店和專賣店的形式為海爾產(chǎn)品的成功銷售及品牌創(chuàng)立提供了極有利的支持。從總體上看，海爾集團(tuán)對營銷渠道的選擇和管理是非常成功的，加上和營銷渠道所交織的強(qiáng)大的售后服務(wù)體系，給海爾集團(tuán)帶來了巨大的效益。

1.采用店中店和專賣店形式作為營銷主渠道的優(yōu)點(diǎn)有： ⑴將其所有的家電產(chǎn)品全部直觀地展現(xiàn)在消費(fèi)者面前，不但有利于顧客選擇商品，而且可以使海爾的家電產(chǎn)品得到一個(gè)集中展示的機(jī)會，從而擴(kuò)大產(chǎn)品知名度。

⑵在商業(yè)配套設(shè)施不完善的地區(qū)，為顧客購買電器商品和接受售后服務(wù)提供方便。

⑶與消費(fèi)者面對面進(jìn)行接觸、面對面服務(wù)，拉進(jìn)了顧客與海爾的距離，從而使顧客滿意度提高。

⑷海爾和商家優(yōu)勢互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)雙贏。

⑸可以利用現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)向周邊進(jìn)行輻射，降低在四、五級地區(qū)建立銷售渠道的成本。

2.采用店中店和專賣店形式作為營銷主渠道存在的不足有：

⑴從案例中看到，海爾集團(tuán)對在各地設(shè)立的店中店和電器園控制比較嚴(yán)格，但是有些商家自發(fā)建起的海爾店中店和電器園能否得到良好控制使一個(gè)疑問。⑵部分專賣店保守意識比較強(qiáng)烈，坐等用戶上門，不能主動走出去開拓市場。⑶依賴思想比較嚴(yán)重，促銷活動、市場開拓方面不能主動根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌銮闆r有的放矢的開展。

⑷部分專賣店缺乏對海爾文化的了解，不能按照海爾的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理，以致給海爾的形象造成了極大損害。

⑸店中店和專賣店的營銷渠道形式以經(jīng)被諸多競爭對手所仿效，其效果在未來將會有所下降。

⑹商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)匱乏，購買、維修十分不便。

⑺不同的地區(qū)在供電、電視信號接受系統(tǒng)等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)上很不均衡。⑻目前農(nóng)村市場對海爾家電品牌的認(rèn)知程度遠(yuǎn)不如城市。在一些購買力符合要求，但由于基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)落后而制約家電消費(fèi)的地區(qū)給予適當(dāng)支持，協(xié)助當(dāng)?shù)貙⒒A(chǔ)設(shè)施建設(shè)好。這同時(shí)也是樹立海爾品牌以及企業(yè)形象，增強(qiáng)與消費(fèi)者感情的良好方式。

第五篇：營銷案例分析報(bào)告

營銷案例分析報(bào)告

（一）一、海爾集團(tuán)簡介：

海爾集團(tuán)的前身是瀕臨倒閉的青島電冰箱總廠，1984年引進(jìn)德國利渤海爾電冰箱生產(chǎn)線后，改組成立海爾集團(tuán)公司。

在不到16年的時(shí)間里創(chuàng)造了從無到有、從小到大、從弱到強(qiáng)、從國內(nèi)到海外的卓著的業(yè)績。在中國，海爾每年有1000萬臺各種家用電器進(jìn)入人們的家庭；在海外，海爾產(chǎn)品已出口到世界160多個(gè)國家和地區(qū)，銷售了400多萬臺海爾家電。

海爾16年的發(fā)展之路可以濃縮在下面這組數(shù)字中：

----營業(yè)額：2000年實(shí)現(xiàn)全球營業(yè)額406億元，而1984年只有348萬元，2000年是1984年的11600多倍；

----利稅：1984年資不抵債，2000年實(shí)現(xiàn)利稅30億元，自1995年以來，累計(jì)為國家上繳稅收52億元；

----職工人數(shù)：2000年職工人數(shù)達(dá)到3萬人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍；

----品牌價(jià)值：2000年海爾品牌價(jià)值達(dá)到300億元，是1995年第一次評估時(shí)的7.8倍，是中國家電行業(yè)第一名牌；

----產(chǎn)品門類：1984年只有一個(gè)型號的冰箱產(chǎn)品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的69大門類10800多個(gè)規(guī)格品種的產(chǎn)品群；

----出口創(chuàng)匯：已在海外建立了38000多個(gè)營銷網(wǎng)點(diǎn)，產(chǎn)品已銷往世界上160多個(gè)國家和地區(qū)，2000年實(shí)現(xiàn)出口創(chuàng)匯2.8億美元，自1998年以來，出口創(chuàng)匯每年以翻一番的速度增長，是中國家電業(yè)出口創(chuàng)匯最多的企業(yè)。在山東省，海爾超過專業(yè)外貿(mào)公司成為進(jìn)出口額第一的企業(yè)。

從1984年至今的16年間，家電市場競爭日趨激烈，而海爾卻始終保持了高速穩(wěn)定發(fā)展的勢頭，奧秘只有兩個(gè)字：創(chuàng)新。創(chuàng)新是海爾文化的核心。

二、海爾的經(jīng)營理念：

經(jīng)營理念是海爾文化的重要組成部分，海爾集團(tuán)從實(shí)踐中總結(jié)出來的具有較強(qiáng)的哲理性和實(shí)用性的新理念。

市場觀念：

“市場唯一不變的法則就是永遠(yuǎn)在變”，“只有淡季的思想，沒有淡季的市場” 店分的拓展制世界上任何一個(gè)國家。的方法。

“賣信譽(yù)不是賣產(chǎn)品”、“否定自我，創(chuàng)造市場”。

創(chuàng)名牌方面：

名牌戰(zhàn)略：要么不干，要干就要爭第一。

國門之內(nèi)無名牌。

質(zhì)量觀念：

高標(biāo)準(zhǔn)精細(xì)化零缺陷

優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的售后服務(wù)理念：

用戶永遠(yuǎn)是對的。

海爾發(fā)展方向：

創(chuàng)中國的世界名牌。

三、海爾營銷渠道狀況：

⒈國內(nèi)營銷渠道

海爾與經(jīng)銷商、代理商合作的方式主要有店中店和專賣店，這是海爾營銷渠道中頗具特色的兩種形式。

海爾將國內(nèi)城市按規(guī)模分為五個(gè)等級，即：

一級：省會城市

二級：一般城市

三級：縣級市、地區(qū)四、五級：鄉(xiāng)鎮(zhèn)、農(nóng)村地區(qū)

在一、二級市場上以店中店、海爾產(chǎn)品專柜為主，原則上不設(shè)專賣店，在三級市場和部分二級市場建立專賣店。

四、五級網(wǎng)絡(luò)是二、三級銷售渠道的延伸，主要面對農(nóng)村市場。同時(shí)，海爾鼓勵各個(gè)零售商主動開拓網(wǎng)點(diǎn)。目前海爾已經(jīng)在國內(nèi)建立營銷網(wǎng)點(diǎn)近10000個(gè)，但在中小城市特別是農(nóng)村地區(qū)建立的銷售渠道有限。

⒉海外營銷渠道：

在海外市場，海爾采取了直接利用國外經(jīng)銷商現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)的方法，其優(yōu)點(diǎn)在于可以直接利用國外經(jīng)銷商完善的銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，極大的降低渠道建設(shè)成本?，F(xiàn)在海爾在31個(gè)國家建立了經(jīng)銷網(wǎng)，一共擁有近10000個(gè)營銷點(diǎn)，使得海爾產(chǎn)品可以隨時(shí)進(jìn)入世界上任何一個(gè)國家。

⒊海爾對營銷渠道的控制

海爾在全國各地的銷售渠道以設(shè)立店中店和專賣店等銷售網(wǎng)點(diǎn)為主，為了加強(qiáng)對各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的控制，海爾在各個(gè)主要城市設(shè)立了營銷中心。營銷中心負(fù)責(zé)網(wǎng)點(diǎn)的設(shè)立、管理、評價(jià)和人員培訓(xùn)工作。

⑴對店中店和電器園的控制

從案例當(dāng)中可以看到，海爾在選擇建立店中店的商家上是十分慎重的，采取的原則是擇優(yōu)而設(shè)。為了加強(qiáng)對店中店和電器園的控制使其能夠真正的成為海爾集團(tuán)的窗口和發(fā)揮主渠道作用，海爾采用在當(dāng)?shù)卣衅竼T工派入店中店或電器園擔(dān)任直銷員的方法。

直銷員的職責(zé)是現(xiàn)場解答各種咨詢和質(zhì)疑，向顧客提供面對面的導(dǎo)購服務(wù)。每一個(gè)直銷員每天必須按規(guī)定做好當(dāng)日的日清報(bào)告，每周必須會當(dāng)?shù)氐臓I銷中心參加例會，接受新產(chǎn)品知識和營銷知識培訓(xùn)等。同時(shí)，海爾對派駐各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的直銷員實(shí)行嚴(yán)格的考評制度。

⑵對專賣店的控制

海爾設(shè)立專賣店的初衷是因?yàn)樵谝恍┒?、三級地區(qū)和農(nóng)村市場中找不到具備一定經(jīng)營規(guī)模、能夠達(dá)到海爾標(biāo)準(zhǔn)的零售商。

在對專賣店的管理中，海爾傾注了非常大的力量。如案例中提到：“海爾集團(tuán)營銷中心通過一系列的工作對專賣店進(jìn)行指導(dǎo)，從而為各地專賣店在當(dāng)?shù)財(cái)U(kuò)大網(wǎng)絡(luò)和銷量發(fā)揮了極大作用。為了提高專賣店經(jīng)銷海爾產(chǎn)品的積極性，集團(tuán)營銷中心還特意制定了海爾專賣店激勵政策。”

在指導(dǎo)專賣店工作方面，集團(tuán)營銷中心每月編制《海爾專賣店月刊》，內(nèi)容涉及對專賣店的講評，前期專賣店工作的總結(jié)，最重要的是介紹專賣店的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，在全國推廣。海爾集團(tuán)海采取各種措施鼓勵所有的專賣店利用自身便利條件向下屬的鄉(xiāng)鎮(zhèn)和農(nóng)村開拓新的營銷網(wǎng)點(diǎn)。

為了加強(qiáng)對專賣店的監(jiān)督和管理，海爾集團(tuán)每年對專賣店進(jìn)行一次動態(tài)調(diào)整，不符合要求的將被取消專賣店資格，這實(shí)際上是海爾集團(tuán)對專賣店這一營銷渠道的定期評價(jià)和調(diào)整。

營銷案例分析報(bào)告

（二）一、蘇寧電器

蘇寧電器（全稱：蘇寧電器股份有限公司）1990年創(chuàng)立于江蘇南京，經(jīng)過20年的發(fā)展，從一家僅有200平方米的空調(diào)專營店，成長為中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業(yè)的領(lǐng)先者。截至2009年，蘇寧電器連鎖網(wǎng)絡(luò)覆蓋了中國大陸30個(gè)省，300多座城市，業(yè)務(wù)拓展至中國香港以及日本的一些地區(qū)，擁有1000多家連鎖店、80多個(gè)物流配送中心、3000家售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，總經(jīng)營面積達(dá)500萬平方米，擁有員工12萬人，年銷售規(guī)模達(dá)1200億元人民幣。蘇寧電器品牌價(jià)值455.38億元，為中國商業(yè)連鎖第一品牌，名列中國上規(guī)模民營企業(yè)前三名、中國企業(yè)500強(qiáng)第54位。

蘇寧電器從事電器連鎖零售事業(yè)，通過開設(shè)門店為電器制造商提供產(chǎn)品銷售渠道，為消費(fèi)者提供服務(wù)。目前，蘇寧電器經(jīng)營的商品包括空調(diào)、冰洗、彩電、音像、小家電、通訊、電腦、數(shù)碼八個(gè)品類，涵蓋了上千個(gè)品牌、20多萬個(gè)規(guī)格型號。然而，服務(wù)是蘇寧唯一的產(chǎn)品。從成立之初以空調(diào)為主的綜合家電連鎖發(fā)展到如今的中國3C家電連鎖，顧客滿意一直是蘇寧電器提供服務(wù)的終極目標(biāo)。

蘇寧電器作為一家民營企業(yè)，在連鎖模式、終端服務(wù)、信息化建設(shè)、人力資源和社會責(zé)任方面為全行業(yè)、全社會均做出了巨大貢獻(xiàn)。經(jīng)過20年的探索與發(fā)展，蘇寧立志于成為“中國的沃爾瑪”。

二、宏觀環(huán)境分析

宏觀環(huán)境是指會對企業(yè)經(jīng)營提供市場機(jī)會或造成環(huán)境威脅的主要社會力量，主要由人口環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、自然環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、政治環(huán)境以及文化環(huán)境構(gòu)成。對蘇寧電器來講，人口環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、政治環(huán)境的影響最為關(guān)鍵。

（一）人口環(huán)境分析

人口環(huán)境主要包括人口總量、年齡結(jié)構(gòu)、受教育程度、家庭結(jié)構(gòu)、人口的地理遷移等要素。人口環(huán)境對家電連鎖零售企業(yè)的影響是十分明顯的。

蘇寧電器作為家電連鎖零售企業(yè)，主要經(jīng)銷傳統(tǒng)家電和3C消費(fèi)類電子產(chǎn)品。在我國13億人口基數(shù)作為潛在市場的基礎(chǔ)上，人口的年齡結(jié)構(gòu)和受教育程度影響重大。傳統(tǒng)家電消費(fèi)群體為30歲以上的成熟消費(fèi)群，3C消費(fèi)類電子產(chǎn)品消費(fèi)群體中20—25歲的年輕人群則為主力。同時(shí)，受教育程度越高的人群對生活品質(zhì)的追求就越高，因此對不同類型的家電的需求也就越多。從家庭結(jié)構(gòu)來看，新婚家庭及家庭成員以青壯年為主的家庭對不同類型的家電、數(shù)碼產(chǎn)品的需求明顯高于其他類型的家庭。而我國目前正處于城市化階段，鄉(xiāng)鎮(zhèn)城市化趨勢加快，農(nóng)村市場的需求正發(fā)生著重大的變化，人口地理遷移對我國家電零售業(yè)的發(fā)展也有明顯影響。

（二）經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析

經(jīng)濟(jì)環(huán)境對任何類型企業(yè)的發(fā)展都是十分關(guān)鍵的因素，我國的經(jīng)濟(jì)環(huán)境將直接影響蘇寧未來的經(jīng)營效益及發(fā)展方向。

目前我國的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)為正在工業(yè)化的經(jīng)濟(jì)，其特點(diǎn)為居民收入不高但增長很快。自1991年到2009年，我國年均GDP增長速度為10.4%，城鎮(zhèn)居民人均可支配收入年均增長8.3%，農(nóng)村居民人均純收入增長5.5%。國民經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展和居民收入的增長為我國企業(yè)的發(fā)展提供了良好的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。從消費(fèi)結(jié)構(gòu)的角度分析，我國1991年城鄉(xiāng)居民恩格爾系數(shù)為58.8%，2008年下降到了43.7%，這意味著我國居民用于食物消費(fèi)的比例下降、用于其它生活用品的消費(fèi)上升了。從儲蓄方面來看，我國城鄉(xiāng)居民年終儲蓄存款1990年時(shí)余額為7034.2億元，到2008年底則達(dá)到了217885.4億元。高儲蓄率說明了我國國內(nèi)市場潛在規(guī)模很大。

（三）自然環(huán)境分析

蘇寧電器作為家電連鎖零售企業(yè)，主要從事家用電器的銷售業(yè)務(wù)，其對自然環(huán)境造成的負(fù)面影響很小，自然環(huán)境對蘇寧電器的影響不明顯。

（四）技術(shù)環(huán)境分析

蘇寧電器面臨的技術(shù)環(huán)境主要包括家電零售行業(yè)物流技術(shù)、信息處理技術(shù)環(huán)境以及其上游電器生產(chǎn)廠家所面臨的電器行業(yè)技術(shù)環(huán)境。技術(shù)環(huán)境對蘇寧電器的影響十分關(guān)鍵。

從家電零售行業(yè)物流技術(shù)和信息處理技術(shù)的角度來看，物流系統(tǒng)和信息處理對零售企業(yè)意義重大。目前，我國家電零售行業(yè)主要商家將物流和售后服務(wù)外包運(yùn)作，弊端重重。而蘇寧一直以來致力于建設(shè)自身的物流運(yùn)作系統(tǒng)，處于國內(nèi)領(lǐng)先水平。于此同時(shí)，信息化已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)生存的主要手段，信息產(chǎn)業(yè)技術(shù)的發(fā)展為家電零售企業(yè)實(shí)現(xiàn)信息提供了有力的支持。

從上游電器生產(chǎn)廠家面臨的技術(shù)環(huán)境來看，家電技術(shù)的更新?lián)Q代為將有利于電器零售企業(yè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的持續(xù)增長。

（五）政治環(huán)境分析

我國穩(wěn)定的政治環(huán)境以及政府對民營企業(yè)發(fā)展的支持是蘇寧電器得以發(fā)展的前提。目前為止以致將來的一段時(shí)間，我國宏觀政治環(huán)境不會出現(xiàn)大的變動。然而自2005年以來，我國需要兌現(xiàn)加入WTO的承諾，放開對國內(nèi)家電市場的保護(hù)，一些外資企業(yè)如美國百思買的進(jìn)入將會引起我國電器零售企業(yè)的一場變革。

（六）文化環(huán)境分析

相對于其他影響比較明顯的環(huán)境，文化環(huán)境對家電零售企業(yè)的影響是隱性的。擁有兩千多年封建文化和自然經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)的中國，提倡勤儉節(jié)約，重視儲蓄，這一點(diǎn)將制約我國居民消費(fèi)水平的提高。

三、競爭對手分析

企業(yè)的競爭對手是與企業(yè)提供相同或相似的產(chǎn)品和服務(wù)，與企業(yè)有著相同的目標(biāo)市場的企業(yè)。企業(yè)與其競爭對手提供的產(chǎn)品和服務(wù)具有替代性。對企業(yè)競爭對手的界定需要考慮企業(yè)戰(zhàn)略、產(chǎn)品和服務(wù)的替代性、目標(biāo)市場定位等因素。企業(yè)最直接的競爭對手是用相同的戰(zhàn)略追逐相同目標(biāo)市場的企業(yè)。

（一）國美電器——最主要的競爭對手

國美電器是蘇寧電器最主要的競爭對手。目前，全國性的連鎖家電賣場只有國美、蘇寧兩家。自2006年以來，國美電器先后收購了上海永華、北京大中、山東三聯(lián)等國內(nèi)主要家電零售商，成為中國大陸最大的家電零售企業(yè)。國美電器與蘇寧電器均通過代銷模式經(jīng)營家電零售業(yè)務(wù)，為消費(fèi)者提供服務(wù)。在目標(biāo)市場定位方面，二者將中國大陸視為現(xiàn)階段主要的目標(biāo)市場，現(xiàn)已全面滲透至國內(nèi)一、二線主要城市，并開始向縣級城市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)擴(kuò)張。二者在戰(zhàn)略方面均采用擴(kuò)張賣場、占領(lǐng)市場的戰(zhàn)略，在同一細(xì)分市場上競爭激烈，以至于經(jīng)常出現(xiàn)有國美的地方就有蘇寧的局面。同時(shí)，國美電器與蘇寧電器提供的產(chǎn)品和服務(wù)具有完全替代性。

在此，可以通過2008年中國連鎖百強(qiáng)家電類企業(yè)銷售排名了解二者的競爭：

企業(yè)名稱

銷售額（億元）

門店數(shù)（個(gè)）

2008年，國美電器在家電零售企業(yè)的市場份額為8.89%，而蘇寧電器則為8.70%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先居于第三的五星電器的1.96%。

（二）蘇寧電器的競爭優(yōu)劣勢分析

1.競爭劣勢分析

在與國美電器長達(dá)10年的競爭中，蘇寧電器與國美電器同樣走上了擴(kuò)張之路。2004年，國美電器和蘇寧電器先后分別在香港和深圳上市，開始了資本擴(kuò)張的道路。在規(guī)模擴(kuò)張和資本擴(kuò)張的過程中，由于采用了不同的擴(kuò)張方式，二者出現(xiàn)了一些差異，而蘇寧也在市場布局以及資金實(shí)力放賣弄處于劣勢地位。

（1）市場布局

從表1中可以看出，2008年，國美電器門店總數(shù)達(dá)1362家，而蘇寧電器僅為812家，不到國美總數(shù)的6成。自1999年開始，國美就走上了并購擴(kuò)張的道路，先后并購了黑天鵝、永樂、大中、三聯(lián)等國內(nèi)數(shù)十家家電連鎖零售企業(yè)。而蘇寧則沒有采取過任何形式的并購，每一間店都是蘇寧自有自營的。在連鎖零售行業(yè)，門店的數(shù)量多少意味著市場規(guī)模的大小，所以，蘇寧的市場份額一直沒有超過國美，銷售額也居于國美之下。

（2）資金實(shí)力

2004年6月，國美電器借殼香港上市公司中國鵬潤，在香港上市。同年7月，蘇寧電器在深圳中小企業(yè)版正式開盤交易。兩種上市方式各有利弊。就短期看，蘇寧一次性獲得了足以支持其未來一到兩年的擴(kuò)張的資金，但受內(nèi)地再融資環(huán)境的制約，蘇寧再融資的時(shí)間和資金額度都將受到限制。而對于在香港借殼上市的國美來說，雖然短期內(nèi)沒有現(xiàn)金流入，但是香港市場相對寬松的再融資政策能是國美獲得持續(xù)性的資金支持。

2.競爭優(yōu)勢分析

在明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和穩(wěn)定的發(fā)展中，蘇寧電器在門店管理、物流與售后等方面比國美存在明顯的長期戰(zhàn)略優(yōu)勢。

（1）高效的門店管理

雖然2008年的數(shù)據(jù)顯示國美的營業(yè)收入和門店數(shù)量均在蘇寧電器之上，但是在凈利潤以及單店產(chǎn)出方面，國美電器卻不及蘇寧。2007年，國美電器實(shí)現(xiàn)凈利潤11.27億元，單店產(chǎn)出1152.34萬元，蘇寧電器實(shí)現(xiàn)凈利潤14.65億元，單店產(chǎn)出2318.04萬元。蘇寧電器單個(gè)店面的效益遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國美電器。究其原因，主要是國美電器在并購擴(kuò)張的過程中融入了太多不同企業(yè)的店面，所以其對門店的管理效率不能同一直以來堅(jiān)持自由自營店面的蘇寧電器。

（2）物流與售后

同對門店的管理一樣，蘇寧電器自己建立并掌控物流管理系統(tǒng)，()為顧客提供售后服務(wù)。這樣便能夠?qū)崿F(xiàn)物流的高效運(yùn)作，減少貨物運(yùn)輸時(shí)間，節(jié)約成本，同時(shí)可以保障售后服務(wù)的質(zhì)量，贏得顧客的青睞。而國美電器則將物流和售后進(jìn)行外包，結(jié)果就會造成對物流和售后的管理缺乏必要的控制，同時(shí)，國美的企業(yè)文化也無法滲透到其物流體系中，其售后服務(wù)理念也很難得到貫徹落實(shí)。

四、市場細(xì)分與目標(biāo)市場定位

市場細(xì)分就是企業(yè)根據(jù)自身?xiàng)l件和營銷意圖，以需求的某些特征或變量為依據(jù)，區(qū)分具有不同需求的顧客群體的過程。經(jīng)過市場細(xì)分，在同類產(chǎn)品市場上同一細(xì)分市場的顧客具有較多的共性，不同細(xì)分市場之間的需求具有較多的差異性。目標(biāo)市場定位是在企業(yè)現(xiàn)有細(xì)分市場的基礎(chǔ)上，根據(jù)產(chǎn)品本身的特性，選定其中某部分或幾部分的消費(fèi)者作為目標(biāo)市場，進(jìn)行定位并進(jìn)入。

隨著經(jīng)濟(jì)和社會生活水平的提高，全國人民對家用電器具有普遍的需求，因此，整個(gè)中國是一個(gè)巨大的家電需求市場。由于國內(nèi)市場在經(jīng)濟(jì)區(qū)域上的差異性與不平衡性，市場容量在地理區(qū)域上存在重大差別。蘇寧電器以地理位置和人口因素作為市場細(xì)分變量，對國內(nèi)家電需求市場進(jìn)行廣度與深度市場細(xì)分。

在廣度上，蘇寧電器主要按地理位置作為變量將國內(nèi)家電需求市場分為華東、華南、華中、華北、西南、西北和東北七個(gè)大區(qū)。在深度上，結(jié)合地理位置與人口因素將全國市場劃分為一級市場、二級市場、三級市場、四級市場。具體涵蓋范圍為——一級市場：副省級以上城市；二級市場：地市級；三級市場：縣級；四級市場：鄉(xiāng)鎮(zhèn)。

蘇寧電器確定的目標(biāo)市場定位在其市場細(xì)分中的七個(gè)大區(qū)、四個(gè)層級的全部市場，目標(biāo)市場為完全覆蓋的形式。

蘇寧電器確定此目標(biāo)市場定位的原因主要在于：

一、從廣度來看，蘇寧電器憑借自身的資金實(shí)力，完全有能力實(shí)現(xiàn)對全國七個(gè)大區(qū)的完全覆蓋。而舍棄其中之一就意味著放棄市場，意味著放棄收入。

二、從深度來看，蘇寧電器20年的高速發(fā)展主要?dú)w功于一級市場和二級市場的貢獻(xiàn)，目前這兩個(gè)市場已經(jīng)基本被國美、蘇寧等家電零售商占領(lǐng)完畢。而剩下的三、四級市場則是蘇寧電器提高收益的主要潛在市場。

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7.成志明.蘇寧：成長的真諦.北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2006.9

營銷案例分析報(bào)告

（三）京城目前有上百家糕餅生產(chǎn)企業(yè)，但大部分都處在小規(guī)模的生產(chǎn)作坊階段，在大企業(yè)的競爭格局中艱難生存，基于糕餅食品本身特性，本文嘗試通過一種新的理念，為小型糕餅企業(yè)找出一個(gè)營銷拓展點(diǎn)，并以此點(diǎn)為基礎(chǔ)構(gòu)建幾個(gè)具有強(qiáng)大市場生機(jī)的營銷線，從而拉動市場潛在需求，增加市場容量，擴(kuò)大品牌影響力，逐漸形成一個(gè)完善的營銷面。

一、機(jī)構(gòu)組建

(1)、成立營銷部。

目前的小作坊類企業(yè)根本就沒有專業(yè)的營銷部門甚至是營銷專業(yè)人才，這種情況下遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能與現(xiàn)行市場相適應(yīng)，因此成立營銷部勢在必行。營銷部由營銷經(jīng)理主管，專職負(fù)責(zé)市場策劃、終端生動化設(shè)計(jì)、市場開發(fā)，渠道維護(hù)并完成產(chǎn)品銷售任務(wù)。下設(shè)一個(gè)銷售崗位：通路代表，一個(gè)信息處理崗位：市場信息分析與督導(dǎo)。其中通路代表3名，信息分析與督導(dǎo)1名。

(2)、職位描述。

考慮到烘焙行業(yè)的渠道特性，通路代表前期主要負(fù)責(zé)開發(fā)三個(gè)渠道：學(xué)校，小區(qū)、企事業(yè)單位，商超；市場信息分析與督導(dǎo)主要負(fù)責(zé)搜集客戶資料并建立客戶檔案、競品信息搜集并分析市場首區(qū)、客戶要貨與意見反饋信息的匯總、整理，各通路產(chǎn)品走勢，業(yè)務(wù)員行為規(guī)范與約束，監(jiān)督區(qū)域竄貨并明確客戶歸屬。

(3)、人員來源。

市場信息分析與督導(dǎo)要求必須對公司及烘焙行業(yè)有足夠的了解，因此應(yīng)從公司內(nèi)部選拔產(chǎn)生。通路代表需要較強(qiáng)的業(yè)務(wù)談判能力，豐富的通路操作經(jīng)驗(yàn)，良好的市場駕馭能力，鑒于公司目前未形成過專業(yè)的營銷團(tuán)隊(duì)，此類人才較為缺乏，建議從社會上進(jìn)行招聘。

(4)、人員薪資分配法。

A：前期——市場啟動與培育期（3個(gè)月左右）

在這一期間，營銷部探索性的工作較多，機(jī)構(gòu)建設(shè)與運(yùn)作體系完善占用精力大，因此，建議采取補(bǔ)償性的薪資辦法，舉例如下：

營銷經(jīng)理月薪3000元。

通路代表工資分四個(gè)部分：底薪+主力產(chǎn)品任務(wù)完成獎+新開客戶獎+銷售提成。因考慮到前期市場開拓難度較大，建議：底薪800元/月，主力產(chǎn)品任務(wù)：在此指公司定期下達(dá)給營銷部的主推產(chǎn)品類型及任務(wù)，即邊際貢獻(xiàn)較大且市場優(yōu)勢較為突出的產(chǎn)品類型及任務(wù)。對于此項(xiàng)考核內(nèi)容，每個(gè)通路代表享受總額300元的浮動獎，分為三個(gè)杠桿：通路代表完成所分任務(wù)數(shù)的50%以下(包括50%），浮動獎為0；50%以上—100%（不包括100%），浮動獎為300×實(shí)際完成比例÷2；完成100%以上浮動獎為300元。針對新開客戶，營銷部將在每月的上、中、下三旬旬初，將各通路的新開客戶任務(wù)數(shù)下達(dá)給各個(gè)通路的業(yè)務(wù)代表。新開客戶獎是市場啟動期對業(yè)務(wù)代表進(jìn)行考核的重點(diǎn)，建議采取激勵幅度較大的辦法，具體措施如下：責(zé)任總獎金為800元，同樣分為三個(gè)杠桿：完成所分任務(wù)數(shù)50%以下(包括50%），可得獎金為800×實(shí)際完成比例÷3；完成50%—100%(不包括100%），可得獎金為800×實(shí)際完成比例―100元；完成或超過100%，按實(shí)際完成比例計(jì)算，即800（1+x%）。

針對銷售提成在這一時(shí)期應(yīng)采用最低的提成比例（待定）。

信息分析與督導(dǎo)：工資分為兩個(gè)部分：固定工資+獎金，舉例：固定工資800元/月，資金體現(xiàn)在營銷部每月對其進(jìn)行的考核中，具體考核擬采取“設(shè)計(jì)考核表，民主打分、公開匯總、評價(jià)”的方式，參照百分制，根據(jù)得分確定出優(yōu)（90分以上）、中（65-90分）、差(65分以下），分別享受200、150、0。如有其它特殊貢獻(xiàn)或重大工作失誤，呈報(bào)總經(jīng)理辦公會審議，并確定具體獎懲。

B：穩(wěn)定期——市場成長與發(fā)展期

這一期間營銷部的各項(xiàng)工作正逐漸走向規(guī)范，市場在一天天的壯大，實(shí)際的業(yè)務(wù)工作已經(jīng)慢慢成為重點(diǎn)，市場的拓展、銷售業(yè)績的提升已經(jīng)成為主題，因此建議采取富有彈性的工資政策，接上例：

營銷經(jīng)理：3000元底薪+業(yè)務(wù)提成（待定）。

通路代表：500元底薪+500元主力產(chǎn)品任務(wù)完成獎(同上)+銷售提成（待定）+500元新開客戶任務(wù)完成獎（50%以下包括50%，獎金為0、超過50%按實(shí)際完成比例500×x%）。

信息分析與督導(dǎo)：工資辦法不變。

二、組織運(yùn)作

1、營銷部業(yè)務(wù)流程規(guī)劃

注：虛線為純信息流（包括：市場走勢、銷售業(yè)績、要貨計(jì)劃、產(chǎn)品研發(fā)信息等）；實(shí)線為可實(shí)施行政指令的綜合信息流。

通過以上流程規(guī)范，公司將逐漸走向垂直管理，使各部門各盡其職，避免出現(xiàn)迂回型信息反饋流，可以杜絕信息的中斷與變相，另一方面能有效加速信息的傳遞與處理，對提高公司的整體市場反應(yīng)意義重大。此流程的建立需要統(tǒng)一和完善現(xiàn)有公司制度。

2、通路操作程序及方法

（1）通路涉入：

學(xué)校通路：

A：考慮到大學(xué)為規(guī)范且穩(wěn)定的集體寄居生活，因此采取“以大學(xué)為切入口輻射中小學(xué)中”的策略較為順利，前期，在北京各行政區(qū)內(nèi)分別選出10所高校作為主攻目標(biāo)。

B：鎖定目標(biāo)學(xué)校，組織市場調(diào)研，全面搜集信息并制定推廣方案，調(diào)研內(nèi)容主要包括：學(xué)校在校生數(shù)量、年齡構(gòu)成、銷費(fèi)習(xí)慣、家庭狀況、生日送禮、心目中理想的蛋糕是什么、渴望蛋糕公司什么樣的服務(wù)、理想的價(jià)格是什么等等，此工作可通過設(shè)計(jì)調(diào)研問卷，由通路代表在學(xué)校蹲點(diǎn)完成（5—10天）。

C：設(shè)計(jì)一定數(shù)量（舉例：每學(xué)校2000張）的精美訂購卡片，基于大學(xué)生屬于純真與浪漫意境的崇尚群體，建議用公司標(biāo)準(zhǔn)色做成“兩顆心并列相連可橫向折疊的紀(jì)念型”卡片，正面印刷上醒目的品牌標(biāo)識及企業(yè)理念、企業(yè)發(fā)展史等，后面印上蛋糕的演變史（來歷）、含義、營養(yǎng)構(gòu)成、產(chǎn)品的特點(diǎn)等?？ㄆ瑑?nèi)面印上企業(yè)服務(wù)理念、預(yù)購電話、廣告宣傳詞以及企業(yè)卡通、吉祥物等。為找到一個(gè)正規(guī)的卡片散發(fā)渠道，通路代表必須設(shè)法與學(xué)校學(xué)生會主席培養(yǎng)并建立友誼（可代表公司承諾，為其在校期間的每個(gè)生日免費(fèi)制作和贈送精制的個(gè)性蛋糕）。

利用學(xué)生會主席對學(xué)生業(yè)余活動甚至是學(xué)習(xí)等各方面的影響力，與學(xué)校內(nèi)部各類社團(tuán)建立溝通及合作關(guān)系。各社團(tuán)在學(xué)校舉行日?；顒訒r(shí)，由學(xué)生會主席和通路代表將一定數(shù)量的卡片交給該社團(tuán)贈送給參與活動的學(xué)生，并鼓勵得到卡片的學(xué)生珍藏卡片（可采取憑卡蛋糕享受九折優(yōu)惠的措施）。

小區(qū)、企事業(yè)單位通路：

這一通路進(jìn)入障礙比較大，且個(gè)體性表現(xiàn)明顯，如要占領(lǐng)該市場，在啟動前期仍采用傳統(tǒng)的散發(fā)廣告單的方式進(jìn)行突破，顯然會遭遇強(qiáng)烈的排斥，并造成市場逆反效應(yīng)，為此，必須尋求一個(gè)嶄新的通路開發(fā)工具——渠道借用。

隨著人們生活水平的提高以及健康消費(fèi)觀的日益形成，桶裝純凈水實(shí)際上已經(jīng)成為北京市各企事業(yè)單位、一般家庭的必備消費(fèi)品。另外，送水公司都有完善且龐大的送貨渠道，所以有必要與其建立合作關(guān)系。具體如下：

公司設(shè)計(jì)一定數(shù)量（根據(jù)單位及小區(qū)規(guī)模而定）的可系在純凈水桶勁上的裝飾類卡片。上面同時(shí)印上企業(yè)及純凈水制造商的品牌，為與純凈水達(dá)到完美結(jié)合，可配以獨(dú)特的廣告詞-------“清清的、甜甜的，永遠(yuǎn)是水一樣的情。

**蛋糕”。當(dāng)然，企業(yè)的理念、蛋糕品種、預(yù)購熱線等也要同時(shí)公布于卡片之上。此工作完成后，由通路代表尋求影響力較大的送水公司或同時(shí)尋求幾家與其談判（我們的籌碼是為其免費(fèi)廣告）。爭取將卡片最大限度地裝飾在每一個(gè)將要送出的水桶之上，借著送水公司巨大的市場觸角，品牌也將走入千家萬戶。

商場超市通路

該通路由公司流通型產(chǎn)品主打（西點(diǎn)、成品蛋糕、面包等），可以采取傳統(tǒng)的快速消費(fèi)品市場策略。

由通路代表在市內(nèi)各區(qū)了解并掌握所有的大中小型賣場、商店的具體資料，包括：采購經(jīng)理姓名、電話、賣場規(guī)模、客流、進(jìn)貨渠道、各廠家糕餅食品目前品項(xiàng)等等，然后選擇產(chǎn)品尚未進(jìn)入的店，進(jìn)行談判，必要的地方可考慮開設(shè)企業(yè)專柜。

以上三個(gè)通路在營銷部的統(tǒng)一組織下將達(dá)到協(xié)調(diào)聯(lián)動，前期目標(biāo)是：增加賣點(diǎn)，提高購買便利；中長期目標(biāo)是：持續(xù)拉動銷售，增強(qiáng)品牌影響力。

（2）通路支持：

A：營銷部開通訂購熱線，由信息分析與督導(dǎo)進(jìn)行管理。每天匯總要劃計(jì)劃，整理訂單并通過上級逐一審核(參見流程圖)后，下達(dá)給離客戶最近的連鎖店進(jìn)行制作，批量大的、產(chǎn)品特性要求高的或流通型產(chǎn)品，訂單下達(dá)給工廠進(jìn)行趕制。

B：實(shí)施點(diǎn)對點(diǎn)送貨，增強(qiáng)配送時(shí)效，降低配送成本。根據(jù)雙匯連鎖店的擴(kuò)張經(jīng)驗(yàn)，有必要考慮在學(xué)校、小區(qū)等消費(fèi)者聚集的地方建設(shè)小型特約店，此店投資少，建店快，易操作易管理。此店主要任務(wù)是：成品售賣，集中進(jìn)貨，分散供貨至終端。一家連鎖店設(shè)計(jì)照顧8家特約店，輻射半經(jīng)為3公里，也就是說連鎖店與特約店共同形成一個(gè)銷售集團(tuán)軍，可以一片片地?cái)U(kuò)張市場，迅速占領(lǐng)整個(gè)北京，此時(shí)連鎖店充當(dāng)了兩個(gè)角色，一是商業(yè)售賣角色，二是連鎖店被打造成公司的成品區(qū)域中轉(zhuǎn)庫：

即：工廠根據(jù)營銷部訂單制作的產(chǎn)品集中送達(dá)指定連鎖店，這些產(chǎn)品與連鎖店根據(jù)營部訂單自制的產(chǎn)品，共同存放于店內(nèi)，然后根據(jù)客戶訂單配送到各指定特約店。

C：建議公司開通人力送貨這一工作，可雇用幾個(gè)農(nóng)村勞力，設(shè)計(jì)幾輛小巧別致的小型送貨車。

D：為避免出現(xiàn)市場盲區(qū)，單靠以上體系還不夠，因?yàn)榭倳霈F(xiàn)大量的且零散要貨的城市遠(yuǎn)端客戶，為此必須與快遞公司建立長期的合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)低成本，快速度，高質(zhì)量的配送服務(wù)。

三、市場造勢——創(chuàng)造促銷支持

促銷是整合營銷傳播的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，我們在此引入創(chuàng)意促銷，主要是為了解決企業(yè)老產(chǎn)品消費(fèi)者忠誠度低，新產(chǎn)品上市初期分銷渠道終端低迷的問題：

1、建立創(chuàng)意促銷操作模板

(1)選擇企業(yè)利益同盟

主要是各類婚慶公司、婚禮用品公司等，高檔連鎖餐飲機(jī)構(gòu)、賓館飯店等有蛋糕食品需求可能的單位和有能力與習(xí)慣舉辦生日宴會或其它典禮活動的消費(fèi)場所。

(2)滲透利益互動思維，整合社會資源，創(chuàng)建與社會各界的同步發(fā)展平臺。

成立由市場總監(jiān)為首的公關(guān)小組，向經(jīng)公司總經(jīng)理辦公會單方確定的各潛在利益同盟，向其發(fā)出合作信息，主要傳達(dá)，企業(yè)近期將設(shè)法為其增加客源或帶來顯著增長的事實(shí)消費(fèi)，同時(shí)免費(fèi)為其提供宣傳，為此企業(yè)愿竭誠與他們進(jìn)行深入的磋商，并希望他們以最恰當(dāng)?shù)拇蛘刍騼?yōu)惠比例，讓利給企業(yè)在促銷活動期間憑券來此消費(fèi)的人。

2、確定創(chuàng)意促銷運(yùn)作程序

在建立了創(chuàng)意促銷模板后，公司應(yīng)責(zé)成市場人員，同時(shí)醞釀相對應(yīng)的具體促銷政策和操作程序，爭取各分都得到認(rèn)可，并能為此付出積極的行動。

A：此活動投資小，適合在較長一段時(shí)間內(nèi)持續(xù)進(jìn)行（3—6個(gè)月左右）以獲得最大聯(lián)動效應(yīng)。

B：經(jīng)與合作單位談判，確定最佳的優(yōu)惠辦法（打折或讓利XX元，或讓消費(fèi)者得到XX利益等）。

C：確定促銷方式：利用優(yōu)惠券（20厘米X7厘米），每張的正面分別公布一個(gè)合作單位及其優(yōu)惠額，配以企業(yè)醒目標(biāo)志，活動主題等。反面注明本次活動的宗旨及如何獲得優(yōu)惠（優(yōu)惠卷最好隨指定的促銷產(chǎn)品隨貨搭贈），當(dāng)人們消費(fèi)指定的企業(yè)產(chǎn)品時(shí)即可獲得優(yōu)惠卷一張。

D：公司責(zé)令市場和策劃人員，搞好優(yōu)惠券初稿的外觀設(shè)計(jì)，經(jīng)確認(rèn)后遞交總經(jīng)理辦公會對券面文字及畫面整體進(jìn)行最終審核，根據(jù)市場實(shí)際需要量，交付承印單位進(jìn)行批量印刷，然后送生產(chǎn)方入箱，封裝于指定產(chǎn)品包裝內(nèi)。

E：啟動終端，DM廣告造勢。與晚報(bào)或是其它大眾報(bào)刊單位合作，采取DM隨報(bào)發(fā)送的形式；另外還要有選擇性的在一些地方報(bào)刊，廣播電臺等媒體上或宣傳促銷信息。

當(dāng)然，以上促銷方案最適合一些餐飲場所，比如：麥當(dāng)勞、仙蹤林、肯德基、好倫哥等。人們購買企業(yè)蛋糕，憑得到的優(yōu)惠去這些地方享受打折的優(yōu)惠或在這些地方舉行生日聚會等都具備很大的吸引力。而且這些單位針對企業(yè)的促銷，決定對其某類產(chǎn)品或全部產(chǎn)品進(jìn)行適當(dāng)打折困難不大。

對于婚慶公司、婚禮用品公司（婚紗店、金店）等，這些都是提供較高價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)的公司，同時(shí)蛋糕產(chǎn)品對于這些公司來說是他們的客戶遲早必然要消費(fèi)的，因此他們不太可能為公司的促銷而付出特定打折優(yōu)惠的代價(jià)，操作難度較大，但只要進(jìn)行一下?lián)Q位思考，這件事情將變得簡單；即當(dāng)人們在這些公司消費(fèi)的同時(shí)可享受本公司為其提供打折優(yōu)惠的蛋糕，具體的思路只需注明在優(yōu)惠券上便可。由公司通路代表將一定數(shù)量的優(yōu)惠券委托這些公司向其客戶派發(fā)。

以上活動追求目標(biāo)，使市場終端生動化，最大限度地助推消費(fèi)群體向企業(yè)靠攏，決定以感性滲透的方式征服市場，使競爭對手困惑。