第一篇：中國電信公司的人力資源管理

中國電信公司的人力資源管理

摘要：隨著中國電信集團公司的成立，中國加入WTO，以及知識經(jīng)濟的浪潮，給中國電信公司的人力資源管理在運營環(huán)境、運營模式和運營機制等方面都帶來了影響，機遇與挑戰(zhàn)并存，電信公司必須在人力資源規(guī)劃、人力資源開發(fā)、薪酬體系、有效激勵和福利政策等方面制定相應(yīng)的對策，才能擺脫傳統(tǒng)機制的羈絆，為中國的信息產(chǎn)業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)。

2001年，我國正式加入了WTO。為增強我國電信業(yè)綜合競爭實力，更好地應(yīng)對“入世”后所帶來挑戰(zhàn)，2002年5月，國家再一次對整個電信運營業(yè)進(jìn)行了重新布局，決定將中國電信再次分拆，并把北方十個省電信公司劃歸中國網(wǎng)通，構(gòu)建為以中國電信、中國網(wǎng)通、中國移動和中國聯(lián)通等幾大電信運營商競爭的市場格局。2002年11月，中國電信成功在香港、紐約上市，隨著我國電信運營體制的改革的不斷深入，中國電信企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，電信市場競爭激烈程度的加劇，以及入世后如何應(yīng)對國外電信企業(yè)的全球經(jīng)營戰(zhàn)略，電信運營商正進(jìn)行著內(nèi)部電信公司的人才的競爭也將愈加激烈，面向現(xiàn)代企業(yè)管理的人力資源管理也提到了一個新認(rèn)識高度。因此，如何加大人力資源開發(fā)力度，全面提升人力資源的管理水平，成為當(dāng)前的中國電信告訴公司首先要解決的課題。

一、電信運營環(huán)境變化、WTO和知識經(jīng)濟對人力資源管理的影響

電信改革的深入、中國加入WTO和知識經(jīng)濟的到來都對電信的人力資源管理帶來了不同程度的影響。

首先，電信運營環(huán)境的變化給電信公司人力資源管理帶來了新的變化。一是1998年尋呼剝離前，電信正處在壟斷時期和大發(fā)展時期，業(yè)務(wù)高速發(fā)展，電信資費的優(yōu)勢，使企業(yè)效益明顯，職工個人收入穩(wěn)定的增長等，企業(yè)對員工有一定吸引力。隨著電信運營體制的改革，尋呼的剝離、移動的分營、南北電信的分拆，使企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢資源和優(yōu)勢人才資源一步一步的喪失?，F(xiàn)在由于電信運營體制的改革，固定電話放裝速度緩慢，固定電話業(yè)務(wù)已沒有新的利潤增長點，這就造成電信員工士氣低落，優(yōu)秀人才跳槽不斷（近兩年來，某電信公司就有副總工、大客戶部主任、人力資源部副主任等一批人跳槽到其他通信運營公司中去）。二是隨著時間的推移，電信員工的年齡結(jié)構(gòu)、文化結(jié)構(gòu)發(fā)生了較大變化，特別是員工的思想意識在改變，他們比以往任何時候都更加注重自我價值的實現(xiàn)。員工對企業(yè)的忠誠度不斷下降，也使組織的約束力相對弱化。三是在電信運營企業(yè)激烈競爭的今天，員工自身的能力和素質(zhì)都面臨著在一次開發(fā)的過程。特別是直接從事市場營銷工作的員工，自身的能力和素質(zhì)面臨著新的挑戰(zhàn)。

其次，隨著中國加入WTO，給人力資源及其管理方式都帶來了新的變化： 一是人才的觀念將深刻更新，加入WTO后，企業(yè)需要什么樣的人才，什么樣的人員算人才，人才標(biāo)準(zhǔn)有一技之長但又存在其他明顯缺點（沒有職業(yè)道德品質(zhì)問題）的人才能否用、如何用等觀念性的問題將顯著增加，而且以前認(rèn)為不是人才的人在其他企業(yè)將很有可能找到用武之地，而以前稱為人才的人，可能發(fā)揮不了期望作用。二是人力資源來源結(jié)構(gòu)、素質(zhì)將變化，人力資源的開發(fā)將集中于各類院校的畢業(yè)生、同行業(yè)企業(yè)的人才（“挖墻角”或吸引人才跳槽）、國外人力資源的引進(jìn)、企業(yè)內(nèi)部人力資源的挖潛四個方面，人力資源來源的廣泛性，引發(fā)人才的素質(zhì)提高機會增多，有吸引力、實力、動力、優(yōu)勢的企業(yè)，其人才素質(zhì)也將會大幅度提高。三是人力資源管理的工作內(nèi)容、工作方式將隨之變化，企業(yè)的人力資源工作將呈現(xiàn)細(xì)致性、動態(tài)性、超前性、全面性、社會性的特征。

第三，知識經(jīng)濟時代的到來改寫了人類的歷史，也改變了企業(yè)的生存方式和發(fā)展模式。知識已經(jīng)直接或者間接成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢非常重要的源泉。能否吸引、激勵和保留高素質(zhì)的人才，也就成為決定企業(yè)能否成功的關(guān)鍵因素。企業(yè)必須保證自己有足夠的能力來發(fā)現(xiàn)、吸引、培訓(xùn)、補償和保留一批優(yōu)秀的人才。知識經(jīng)濟所帶來的挑戰(zhàn)，使得企業(yè)很難依靠傳統(tǒng)的方式，如成本、技術(shù)、營銷、生產(chǎn)和產(chǎn)品等方面的戰(zhàn)略來獲取優(yōu)勢，畢竟依靠這些方式獲得的競爭優(yōu)勢很容易被其他企業(yè)所模仿。企業(yè)必須依靠自身的速度、反應(yīng)能力、靈活性、學(xué)習(xí)能力和高素質(zhì)的人才隊伍等來獲取競爭優(yōu)勢。正是在這種背景下，人力資源和人力資源管理開始在企業(yè)中發(fā)揮越來越重要的作用。

正是由于上述因素的影響，使得電信公司的人力資源管理發(fā)生了較大的變化，傳統(tǒng)的人事管理方式已不能適應(yīng)現(xiàn)代人力資源管理的需要。

二、電信公司人力資源的現(xiàn)狀

中國電信公司是在原郵電局的基礎(chǔ)上分設(shè)成立的，國有企業(yè)人事管理的特征較為明顯，在中國電信集團公司成立后，在企業(yè)內(nèi)部人力機制方面開始了一些創(chuàng)新，并取得了初步的成效；如在人才隊伍建設(shè)上，中國電信實施了“21世紀(jì)人才工程”，并加大了競爭上崗、內(nèi)部退養(yǎng)的力度；初步確立了“人員能進(jìn)能出、經(jīng)營管理者能上能下、收入能增能減”的用人制度；實行了“以崗定薪，同崗?fù)辍钡男匠贽k法，進(jìn)一步了拉開收入差距，調(diào)動了員工的積極性、創(chuàng)造性和主動性，通過這些努力，取得了一些成績，但是存在以下方面的不足：

（一）各電信公司沒有一個系統(tǒng)的人力資源規(guī)劃，缺乏核心人才培養(yǎng)計劃，營銷、管理等核心人才的質(zhì)與量都與公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)要求有差距。

（二）員工整體素質(zhì)不高，分布結(jié)構(gòu)不合理。如上述提及的某中國電信分公司2002年底，共有正式員工1000人，而具有高級職稱的員工只有35人，占3.5%；同時公司還有96人是初中畢業(yè)生，另外，在生產(chǎn)崗位的員工還有5%沒有取得本崗位初級職業(yè)技能鑒定合格證書。電信企業(yè)?？萍耙陨蠈W(xué)歷的員工主要分布在公司的設(shè)備維護(hù)部門。市場營銷部門的?？飘厴I(yè)生比例偏少，市場營銷部門員工中?？萍耙陨蠈W(xué)歷的員工僅占員工數(shù)的20%，這種分布狀況，對促進(jìn)電信企業(yè)重市場開發(fā)是不相適應(yīng)的。

（三）專業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，培訓(xùn)不能及時跟上。電信公司?？萍耙陨蠈W(xué)歷中大多是學(xué)習(xí)通信技術(shù)。面對電信市場激烈競爭，缺少營銷類等專業(yè)的人才，員工的專業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，導(dǎo)致電信公司在設(shè)備維護(hù)上技術(shù)力量較強，在市場經(jīng)營和企業(yè)管理上顯得力量較弱，非專業(yè)出生的員工比例偏大。雖然近幾年不斷的組織培訓(xùn)，但偏重技術(shù)領(lǐng)域，對管理技能技巧方面的培訓(xùn)重視程度不夠，培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性，對高、中層管理者、營銷人員的培訓(xùn)方法簡單。

（四）對現(xiàn)有人才使用不合理。電信公司的人才的配置主要通過行政化方式，以調(diào)配為主，人才過分集中于缺乏競爭力而又較為穩(wěn)定的機關(guān)和維護(hù)單位，人事管理機制的不合理，造成人長使用上的浪費。人力資源要產(chǎn)生效益，就必須要將現(xiàn)有資源的作用發(fā)揮出來，不改變這種對現(xiàn)有人才不合理使用的狀況，則無論有多豐富的人力資源，都不能解決人力資源的供需矛盾。

（五）電信公司在分配上還不能完全體現(xiàn)能者多勞，績效優(yōu)先，多勞多得的原則。勞動力價格是其價值的量化體現(xiàn)，然而，我們企業(yè)在勞動力價值和價格方面出現(xiàn)了嚴(yán)重的背離。這具體表現(xiàn)在分配上的平均主義仍沒有徹底打破，績效考核與個人工作脫節(jié)，績效考核不到位。分配上的平均主義同時也體現(xiàn)在福利待遇上，醫(yī)療補助、住房補助等每位員工幾乎一樣，體現(xiàn)不出對績效和知識的重視，這些分配上的不合理現(xiàn)象，往往挫傷了專業(yè)骨干的積極性。

現(xiàn)代電信運營企業(yè)管理的一個重要任務(wù)，就是要站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度，從市場化進(jìn)程出發(fā)，賦予人力資源管理新的內(nèi)涵，挖掘、培養(yǎng)和使用好人才，為企業(yè)確立競爭優(yōu)勢，為電信企業(yè)的發(fā)展注入新的活力。

三、電信公司人力資源管理的對策

現(xiàn)代企業(yè)的競爭其實質(zhì)是人才競爭，人力資本已經(jīng)成為知識型企業(yè)最重要的生產(chǎn)要素，誰擁有人才誰就擁有未來。作為中國電信運營企業(yè)，本身就是人力資本和知識資本聚集的地方，必須要創(chuàng)造一種尊重人才、尊重知識、尊重創(chuàng)造、崇尚科學(xué)的人際氛圍和工作環(huán)境。針對電信公司目前的人力資源管理狀況，應(yīng)按照市場經(jīng)濟規(guī)律要求，建立科學(xué)的人力資源管理體系，以實現(xiàn)人盡其才，才盡其用，建議從以下幾個方面實施：

（一）更新觀念，以人為本，首先做好人力資源規(guī)劃。

長期以來，傳統(tǒng)人事管理工作的主要職能一直定位在對人力的管理方面。在管與被管之間，人——這一原本最具活力的生產(chǎn)要素，其自身的能動性、創(chuàng)造性受到了諸多制約。隨著社會的進(jìn)步，人被賦予了“資源人”的新內(nèi)涵。開發(fā)人力資源并使其升值，將成為現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理工作的主要目標(biāo)。

隨著電信競爭的加劇，一方面對各種高素質(zhì)人才的需求大量增加；另一方面人員流動更新也不斷加快。而企業(yè)的競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在人力資源的占有上，這就要求圍繞電信集團公司總體發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，在充分考慮外部環(huán)境和內(nèi)部因素的基礎(chǔ)上，結(jié)合本企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，科學(xué)預(yù)測企業(yè)未來的人力資源需求，制定出長、中、短期相結(jié)合的人力資源規(guī)劃。并在此基礎(chǔ)上，制定人員的補充與使用計劃、接替與提升計劃、教育培訓(xùn)計劃、評估與激勵計劃、勞動關(guān)系計劃、退休解聘計劃等。克服選人、用人方面的隨機性，增強前瞻性，使人力資源配置更為科學(xué)合理。

（二）創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型組織”，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

如何提高企業(yè)的人力資本，創(chuàng)建一個“學(xué)習(xí)型的電信企業(yè)”至關(guān)重要。一個電信企業(yè)不重視組織的學(xué)習(xí)、開發(fā)企業(yè)人力資源和實施教育培訓(xùn)，不僅留不住人才，還會毀掉許多好的人才，實踐證明，學(xué)習(xí)型組織不是一種時髦的稱謂，而是一種迫切的需要，因為學(xué)習(xí)和培訓(xùn)就是電信企業(yè)的生產(chǎn)力。彼得.圣吉在《第五項修煉》一書中指出：缺乏學(xué)習(xí)能力對一個孩子來說是悲慘的，但對一個組織來說是致命的。未來唯一持久的競爭優(yōu)勢，就是有能力比你的競爭對手學(xué)習(xí)得更快，快速學(xué)習(xí)能力和有效學(xué)習(xí)能力至關(guān)重要，學(xué)習(xí)是為了提高中國電信企業(yè)的管理和業(yè)務(wù)創(chuàng)造能力。作為中國電信企業(yè)，應(yīng)該告訴員工：靠壟斷網(wǎng)絡(luò)來保持競爭優(yōu)勢是愚蠢的想法，想獲得持久性競爭優(yōu)勢的唯一可靠的辦法，就是比對手學(xué)習(xí)得更快、更好，同時要學(xué)會善用人力資本，提高智能效率。電信企業(yè)員工的學(xué)習(xí)從何著手？思想決定行動，真正的學(xué)習(xí)必須從轉(zhuǎn)變觀念入手，從轉(zhuǎn)變思維模式開始。建立學(xué)習(xí)型組織的要點包括：制定企業(yè)戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景，決策行為符合戰(zhàn)略發(fā)展，管理行為為戰(zhàn)略服務(wù)，組織氛圍是開放和信任，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)提供流動的職位，建立完備的信息系統(tǒng)，個人和小組的行為應(yīng)有團隊意識，工作的反饋應(yīng)由顧客決定，加大培訓(xùn)和教育的力度，考核和獎勵系統(tǒng)必須支持個人和組織的學(xué)習(xí)。杜拉克說過：當(dāng)前社會不是一場技術(shù)革命，也不是一場軟件和速度的革命，而是一場觀念上的革命。我們認(rèn)為，學(xué)習(xí)是全方位的，既要從內(nèi)部經(jīng)驗學(xué)習(xí)，又要從外部資源汲取營養(yǎng)，中國電信企業(yè)要學(xué)會記錄和傳播學(xué)習(xí)的成果，尤其要學(xué)會在競爭中學(xué)會競爭，向競爭對手學(xué)習(xí)競爭，推動和建立有利于學(xué)習(xí)的人際關(guān)系，將學(xué)習(xí)制度化，并建立一套激勵學(xué)習(xí)的合理制度。

（三）建立“競爭上崗”的新機制，優(yōu)化人力資源配置。

過去國有企業(yè)習(xí)慣于把“是否安心本職工作”作為衡量職工優(yōu)劣的重要標(biāo)準(zhǔn)，但在科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展的今天，一方面要強調(diào)員工的忠誠度，另一方面只有在人員不斷流動重組，多學(xué)科不斷交叉碰撞中，才能不斷涌現(xiàn)出新觀念、新思想，孕育出新成果。此時再刻意強調(diào)人員在一個工作崗位上“從一而終”，只能自縛手腳。因此，一方面要完善內(nèi)部競爭機制，實現(xiàn)“優(yōu)勝劣汰，適者生存”；另一方面要充分發(fā)揮日臻完善的勞動力市場在調(diào)節(jié)人力資源分配中的作用，引進(jìn)“合適”人才與短期聘用、臨時用工相結(jié)合，構(gòu)建電信公司用人新機制。

從電信公目前看，首要任務(wù)是實行減員增效，優(yōu)化人力資源。如某地電信公司2002年的勞動生產(chǎn)率是54萬元，而同期該地移動通信公司的勞動生產(chǎn)率是170萬元，是電信公司的三倍多。由于幾次電信重組，使得中國電信集團公司冗員較重，因此企業(yè)必須減員增效，使組織扁平化，通過業(yè)務(wù)流程重組簡化業(yè)務(wù)流程。首先，因事設(shè)崗，靈活排班。減員增效應(yīng)從精簡機構(gòu)、壓縮崗位編制入手，堅持“因事設(shè)崗”的基本原則，按照倒推法合理設(shè)置崗位。倒推法就是按照電信業(yè)務(wù)市場的規(guī)模，根據(jù)一定的勞動生產(chǎn)率要求，測算出所需的一線服務(wù)人員數(shù)量，然后根據(jù)一線人員的數(shù)量和其服務(wù)質(zhì)量要求，測算出為其提供支撐服務(wù)的二線人員數(shù)量，最后根據(jù)管理協(xié)調(diào)二線人員工作的需要，結(jié)合上級對口單位的要求，計算出所需管理人員數(shù)量，從而使崗位設(shè)置最合理和節(jié)約。采取這一辦法科學(xué)測算和確定各級、各部門所需的崗位數(shù)量，使人力資源配置既能滿足企業(yè)經(jīng)營的需要，又使所需人員數(shù)量最少，使各工種減員增效的目標(biāo)更加明確，防止進(jìn)入為減員而減員，影響企業(yè)正常發(fā)展的誤區(qū)。減員增效的目的是為了提高勞動生產(chǎn)率，進(jìn)而提高經(jīng)濟效益。崗位的設(shè)置不該是“死”的，而應(yīng)該具有一定靈活性，能夠變通、流動，加強員工的培訓(xùn)，使員工合理兼職，一崗多能。如實行市話機房與傳輸機房值班一體化，只設(shè)綜合機務(wù)組，實行單人值班，統(tǒng)一組織替崗輪休。

其次通過競爭上崗，優(yōu)勝劣汰。完成定崗定員工作后，一些崗位可能會出現(xiàn)“人多粥少”的局面，究竟誰上誰下是很難操作的事情。按照企業(yè)發(fā)展的要求，應(yīng)把最合適的人放在最合適的崗位上，讓他創(chuàng)造最大的效益。因此，公司必須建立科學(xué)的用人機制，在選人用人的機制上取得較大的突破。企業(yè)要把市場競爭的法則引入人力資源的管理中，實現(xiàn)公平競爭。優(yōu)勝劣汰，把市場對企業(yè)的壓力體現(xiàn)到企業(yè)對職工的選擇上，要破除職工的身份界限，使他們公平參加競聘上崗。競聘上崗在操作過程中要把握好幾個環(huán)節(jié)：一是要編制崗位說明書，明確崗位的職責(zé)和知識技能素質(zhì)要求：二是要公開競聘，明確考核評分的量化指標(biāo)；三是要采取素質(zhì)測試。職工評分。領(lǐng)導(dǎo)評分與組織審核相結(jié)合的評定方式；四是重要崗位要有兩個以上人員參加競聘，增加選擇余地；五是上崗前要進(jìn)行崗位知識培訓(xùn)。除了競聘上崗?fù)?，還可實行年度考核，末位淘汰；采用職業(yè)技能鑒定，不合格淘汰等辦法。總的目的就是要達(dá)到人力資源的最優(yōu)配置。

第三是轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)、多方分流。經(jīng)過機構(gòu)精簡、壓縮編制。競聘上崗后將有一部分人員富余出來，首先都應(yīng)進(jìn)入企業(yè)內(nèi)部勞務(wù)市場，區(qū)分情況采取不同方式分流：①實行內(nèi)部退養(yǎng)辦法。②簽訂協(xié)議轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)。富余人員進(jìn)入勞務(wù)市場后要與企業(yè)簽訂待崗協(xié)議，明確期間待遇、培訓(xùn)內(nèi)容、考核辦法等，對協(xié)商不一致不愿簽訂協(xié)議可以解除勞動合同。對部分仍有人員空缺的崗位，可以選擇部分人員有針對性地開展轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，經(jīng)考核合格或再次參加競聘，填補到這些新崗位。③辦好多元經(jīng)營企業(yè)，吸納轉(zhuǎn)崗職工。公司化后要在規(guī)范管理的基礎(chǔ)上，大力發(fā)展多種經(jīng)營，按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求建立健全法人治理結(jié)構(gòu)，通過資本紐帶構(gòu)成中國電信多元化經(jīng)營的重要組成部分。這些多經(jīng)企業(yè)可以吸納一些轉(zhuǎn)崗職工，為主業(yè)減員增效發(fā)揮作用。

（四）建立有效的績效考核管理體系。

績效管理是企業(yè)管理的一項基礎(chǔ)性制度，是員工獎懲、辭退、職務(wù)任用等工作的基礎(chǔ)和依據(jù)，加強績效管理是電信企業(yè)人力資源管理工作中的一項重要內(nèi)容。績效管理包括績效目標(biāo)的確定與修改、績效溝通、績效考核、考核結(jié)果運用等內(nèi)容。當(dāng)前，電信企業(yè)在績效管理上存在著績效考核與個人工作脫節(jié)，績效考核不到位；注重考核，不注重考核結(jié)果的運用，不能將績效管理作為閉環(huán)進(jìn)行操作等現(xiàn)象。因此，我們在績效目標(biāo)的制定上應(yīng)以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)、部門工作職責(zé)和工作目標(biāo)、員工的崗位職責(zé)為依據(jù)，層層分解到單位、部門和員工個人，要做到指標(biāo)具體明確、量化可控、切實可行、行動導(dǎo)向和具有時限，同時要有利于調(diào)動企業(yè)內(nèi)各方面的積極性和創(chuàng)造性。

績效管理應(yīng)著眼于人力資源的開發(fā)，使員工持續(xù)成長，績效持續(xù)改善。績效管理的全過程包括6個步驟：一是設(shè)立績效目標(biāo)，要依據(jù)公司總體目標(biāo)及上級目標(biāo)、部門或個人目標(biāo)進(jìn)行設(shè)立；二是記錄員工績效表現(xiàn)，管理者和員工都需要花時間記錄工作表現(xiàn)，并盡量做到圖表化、例行化和信息化，為后面的輔導(dǎo)和評估環(huán)節(jié)提供依據(jù)；三是主管觀察下屬的行為，并對其結(jié)果進(jìn)行反饋--表揚和批評；四是進(jìn)行績效評估，也就是績效考核，績效評估是依據(jù)設(shè)定的評估方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的正式評價；五是反饋面談，不僅是主管和下屬對績效評估結(jié)果進(jìn)行溝通并達(dá)成共識，而且要分析績效目標(biāo)未達(dá)成的原因，從而找到改進(jìn)績效的方向和措施；六是制定行動計劃，根據(jù)反饋面談達(dá)成的改進(jìn)方向，制定績效改進(jìn)目標(biāo)、個人發(fā)展目標(biāo)和相應(yīng)的行動計劃，并落實在下一階段的績效目標(biāo)中，從而進(jìn)入下一輪的績效管理循環(huán)?？冃Ч芾碜鳛橐粋€完整的管理過程，如果只是把精力花在某一環(huán)節(jié)上，確實難以見到成效。唯有將各個環(huán)節(jié)運作良好，才能使績效管理行之有效，才能使員工的績效持續(xù)改善。

（五）建立合理的薪酬激勵體系，發(fā)揮關(guān)鍵人才作用。

目前中國電信公司人才外流的最直接原因就是待遇問題。面對一些外資、合資及民營的電信設(shè)備制造企業(yè)開出的誘人高薪，以及其他電信運營公司提供的較高水準(zhǔn)的薪資和發(fā)展空間，使的受到條條框框限制的中國電信公司，更多的是無奈和困窘。中國電信的上市為建立新型的薪酬體系創(chuàng)造了條件。在考慮企業(yè)長期支付能力的基礎(chǔ)上，按照創(chuàng)造性勞動、復(fù)雜性勞動、簡單性勞動的劃分對內(nèi)部崗位進(jìn)行界定和價值評估，同時建立科學(xué)的、具有較強操作性的績效考核體系，使員工的薪酬既體現(xiàn)內(nèi)部公平性，又有外部競爭性。這對新中國電信公司來講至關(guān)重要，因為對人力資本的投資是回報率最高的投資。

工資、獎金只能起到短期激勵作用，要實現(xiàn)企業(yè)與員工共同成長，必須尋求新的長期．有效的激勵方式。電信公司的大多數(shù)技術(shù)人員集中在電信設(shè)備維護(hù)上，隨著技術(shù)的不斷更新，現(xiàn)在很多設(shè)備是免維的或不需要看守式值班的，如何使其中一部分外向型性格、善于與人交往的技術(shù)人員到市場部門去工作，充實市場部門的技術(shù)力量，成為現(xiàn)階段電信公司急需要解決的問題。因此要鼓勵技術(shù)人員到市場上接受挑戰(zhàn)，必須建立與之相適應(yīng)的激勵機制。一是可以在有條件的部門試行年薪承包制，在年初，員工和電信公司簽訂內(nèi)部協(xié)議，以完成一定的銷售業(yè)績?yōu)榛鶖?shù)，實行承包，年薪應(yīng)該是目前員工平均年收入2-3倍；二是實行經(jīng)營成果永久分成，其操作模式是員工能通過努力，使某些影響電信收入的大客戶、商業(yè)客戶加入中國電信的網(wǎng)絡(luò)，對于該項目的牽頭人可以從大客戶、商業(yè)客戶入網(wǎng)后產(chǎn)生的電信收入中拿出相當(dāng)比例予以獎勵，并允許其長期用按一定的比例享受收入提成。從而充分調(diào)動員工的工作積極性。

通信業(yè)的發(fā)展既要依賴于有利的創(chuàng)新環(huán)境和機制，更要發(fā)揮拔尖人才的作用，企業(yè)的成敗興衰往往取決于幾個關(guān)鍵人才。經(jīng)濟學(xué)上有“20/80”原則，在人力資源管理上應(yīng)認(rèn)真地研究20%的關(guān)鍵人才的市場行情和需求欲望，加大對這20%人才的投入，使他們真正將個人利益與企業(yè)利益緊密結(jié)合在一起，作為中國電信企業(yè)要想吸引留住優(yōu)秀人才，應(yīng)該做到“五個方面”留人，即：待遇留人、事業(yè)留人、感情留人、制度留人和環(huán)境留人。因此為他們創(chuàng)造施展才能的空間，并輔以相應(yīng)的政策，加大激勵措施力度，營造鼓勵冒尖、冒尖光榮的濃厚氛圍，以形成示范效應(yīng)。努力改善各級各類人才的工作環(huán)境和生活質(zhì)量，努力創(chuàng)造實現(xiàn)他們價值的成長空間，解決他們在工作、學(xué)習(xí)、生活中遇到的實際困難，使員工真正服務(wù)于中國電信，依存于中國電信，與中國電信共同成長。

（六）使福利待遇更加優(yōu)厚。

福利待遇的高低也是衡量一個企業(yè)是否具有吸引力的重要因素。據(jù)一項調(diào)查指出，在跨國大公司中，在過去50年中工資增加了40倍，而福利增加了500倍。為什么跨國大公司愿意花費這么多金錢來支持福利項目，原因是福利對企業(yè)的發(fā)展有許多重要的意義，如：吸引優(yōu)秀員工、提高員工士氣、降低流動率、激勵員工、凝聚員工等。完善的職工福利保障體系正是國有企業(yè)的一大特色。但在實際工作中，尤其在宣傳電信企業(yè)的優(yōu)勢時，卻往往忽略了這重要的一點。因此，一方面，電信公司在提高福利的同時，應(yīng)合理、適度的拉開福利差距，實行福利貨幣化，有重點的對關(guān)鍵崗位員工加大福利的投入，如按照貢獻(xiàn)大小為個人辦理不同等級的保險，隨著住房制度的改革，國企能提供住房的這一法寶正在喪失，面對這一局面，可以提出獎勵住房或提供貼息貸款等方式來吸引人才。另一方面，今后電信公司不僅要制定更為完善、更為靈活的員工福利政策，以較高的福利待遇吸引人，同時還必須善于宣傳企業(yè)的福利政策和內(nèi)容。譬如可以借鑒一些成功外資企業(yè)和民營企業(yè)的做法，通過印發(fā)詳細(xì)的《員工工福利手冊》，為吸引人才，留住人才加大砝碼。

（七）重視人力資源開發(fā)，協(xié)助做好員工個人職業(yè)生涯發(fā)展。

隨著電信運營體制的改革，電信公司的市場化進(jìn)程的不斷加快，傳統(tǒng)的以維護(hù)為主技術(shù)人員的人員結(jié)構(gòu)，已不能滿足全新的市場化運作要求。同時，隨著知識經(jīng)濟的來臨，電信員工面臨著二次開發(fā)的需要，因此電信企業(yè)在重視市場的開發(fā)、研究的同時，要更加重視對企業(yè)內(nèi)部員工潛能的開發(fā)，做到培訓(xùn)性開發(fā)和使用性開發(fā)相結(jié)合，著力培養(yǎng)能干、會算、善管的復(fù)合型人才，特別是既懂經(jīng)濟、又懂技術(shù)、更懂法律、熟悉國際商務(wù)規(guī)則的復(fù)合型人才，以滿足電信發(fā)展的需要。

隨著電信技術(shù)的不斷進(jìn)步，電信公司中1982年以后大學(xué)畢業(yè)生的比重越來越大，而其中1992年以后畢業(yè)的大學(xué)生則更多，這批年輕人對個人職業(yè)的發(fā)展空間和環(huán)境質(zhì)量有著更高的要求。富有挑戰(zhàn)性的工作、發(fā)展和受教育的機會、自我價值的實現(xiàn)、事業(yè)成就感成為他們追求的主要目標(biāo)。為此人力資源管理要重視員工的個人發(fā)展要求，在企業(yè)總體人力資源規(guī)劃框架下，因人而異協(xié)助員工制定和實現(xiàn)個人職業(yè)發(fā)展計劃，描述出個人在管理崗和技術(shù)崗上晉升通道，做到企業(yè)與員工共同發(fā)展。

（八）培育有中國電信特色的企業(yè)文化。

企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動力，也是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。美國《幸?！冯s志曾深刻地指出，沒有強大的企業(yè)文化，沒有卓越的企業(yè)價值觀、企業(yè)精神和企業(yè)哲學(xué)信仰，再高明的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略也無法成功。中國電信企業(yè)必須及時建立起符合市場經(jīng)濟要求的價值觀，使中國電信的發(fā)展目標(biāo)和價值觀念與員工的事業(yè)目標(biāo)和人生價值觀相一致，使中國電信企業(yè)的理念、目標(biāo)成為員工認(rèn)同的行為準(zhǔn)則，使優(yōu)秀的人才以成為企業(yè)的一員而感到驕傲和自豪。在人力資源管理中，應(yīng)努力創(chuàng)造“海闊憑魚躍，天高任鳥飛”的氛圍，不盲目追求高學(xué)歷，關(guān)鍵看能力，不僅看中其業(yè)務(wù)技術(shù)能力，而且更看中其道德操守、職業(yè)素養(yǎng)、團隊意識，讓合適的人才干合適的崗位，真正發(fā)揮每一個人才的聰明才智。

結(jié)束語

知識經(jīng)濟的到來、企業(yè)的轉(zhuǎn)制、中國加入WTO 等因素對中國電信企業(yè)來說既是一個挑戰(zhàn)，更是一次難得的發(fā)展機遇，它將有利于電信公司擺脫傳統(tǒng)機制的羈絆，吸收國際著名公司成功的管理經(jīng)驗，發(fā)揮創(chuàng)新現(xiàn)代企業(yè)管理中作用，為民族的通信產(chǎn)業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)。電信公司人力資源管理部門只有不斷的適應(yīng)時代發(fā)展的變化，不斷的豐富工作內(nèi)涵，站在企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度，將人力作為最重要的資源開發(fā)好、利用好，這樣才能發(fā)揮人力資源開發(fā)與管理工作的最大效能。

參考文獻(xiàn)：

[1] 肖金學(xué) 關(guān)于中國電信企業(yè)發(fā)展的思考 中國電信網(wǎng)站

[2] 謝武奇 除舊弊病 建新機制——電信企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀及幾點思考 中國電信網(wǎng)站 [3] 周文穎 電信公司化后人力資源的優(yōu)化與整合 中國電信網(wǎng)站 [4] E.麥克納 /N.比奇 著 人力資源管理 中信出版社 1998 [5] 胡君辰、鄭紹濂主編 人力資源開發(fā)與管理 復(fù)旦大學(xué)出版社 1999 [6] 加里?德斯勒 人力資源管理[M] 北京：中國人民大學(xué)出版社，1999 [7] 秦言 知識經(jīng)濟時代 天津人民出版社 1998 [8] 李超平知識經(jīng)濟時代的人力資源管理 中國人力資源開發(fā)網(wǎng)站 [9] 張德 人力資源管理 企業(yè)管理出版社 2002

第二篇：中國電信人力資源管理

中國電信人力資源管理

摘要：隨著中國電信集團公司的成立，中國加入WTO，以及知識經(jīng)濟的浪潮，給中國電信公司的人力資源管理在運營環(huán)境、運營模式和運營機制等方面都帶來了影響，機遇與挑戰(zhàn)并存，電信公司必須在人力資源規(guī)劃、人力資源開發(fā)、薪酬體系、有效激勵和福利政策等方面制定相應(yīng)的對策，才能擺脫傳統(tǒng)機制的羈絆，為中國的信息產(chǎn)業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)。

2001年，我國正式加入了WTO。為增強我國電信業(yè)綜合競爭實力，更好地應(yīng)對“入世”后所帶來挑戰(zhàn)，2002年5月，國家再一次對整個電信運營業(yè)進(jìn)行了重新布局，決定將中國電信再次分拆，并把北方十個省電信公司劃歸中國網(wǎng)通，構(gòu)建為以中國電信、中國網(wǎng)通、中國移動和中國聯(lián)通等幾大電信運營商競爭的市場格局。2002年11月，中國電信成功在香港、紐約上市，隨著我國電信運營體制的改革的不斷深入，中國電信企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，電信市場競爭激烈程度的加劇，以及入世后如何應(yīng)對國外電信企業(yè)的全球經(jīng)營戰(zhàn)略，電信運營商正進(jìn)行著內(nèi)部電信公司的人才的競爭也將愈加激烈，面向現(xiàn)代企業(yè)管理的人力資源管理也提到了一個新認(rèn)識高度。因此，如何加大人力資源開發(fā)力度，全面提升人力資源的管理水平，成為當(dāng)前的中國電信告訴公司首先要解決的課題。

一、電信運營環(huán)境變化、SWTO和知識經(jīng)濟對人力資源管理的影響 電信改革的深入、中國加入WTO和知識經(jīng)濟的到來都對電信的人力資源管理帶來了不同程度的影響。首先，電信運營環(huán)境的變化給電信公司人力資源管理帶來了新的變化。一是1998年尋呼剝離前，電信正處在壟斷時期和大發(fā)展時期，業(yè)務(wù)高速發(fā)展，電信資費的優(yōu)勢，使企業(yè)效益明顯，職工個人收入穩(wěn)定的增長等，企業(yè)對員工有一定吸引力。隨著電信運營體制的改革，尋呼的剝離、移動的分營、南北電信的分拆，使企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢資源和優(yōu)勢人才資源一步一步的喪失?，F(xiàn)在由于電信運營體制的改革，固定電話放裝速度緩慢，固定電話業(yè)務(wù)已沒有新的利潤增長點，這就造成電信員工士氣低落，優(yōu)秀人才跳槽不斷（近兩年來，某電信公司就有副總工、大客戶部主任、人力資源部副主任等一批人跳槽到其他通信運營公司中去）。二是隨著時間的推移，電信員工的年齡結(jié)構(gòu)、文化結(jié)構(gòu)發(fā)生了較大變化，特別是員工的思想意識在改變，他們比以往任何時候都更加注重自我價值的實現(xiàn)。員工對企業(yè)的忠誠度不斷下降，也使組織的約束力相對弱化。三是在電信運營企業(yè)激烈競爭的今天，員工自身的能力和素質(zhì)都面臨著在一次開發(fā)的過程。特別是直接從事市場營銷工作的員工，自身的能力和素質(zhì)面臨著新的挑戰(zhàn)。其次，隨著中國加入WTO，給人力資源及其管理方式都帶來了新的變化： 一是人才的觀念將深刻更新，加入WTO后，企業(yè)需要什么樣的人才，什么樣的人員算人才，人才標(biāo)準(zhǔn)有一技之長但又存在其他明顯缺點（沒有職業(yè)道德品質(zhì)問題）的人才能否用、如何用等觀念性的問題將顯著增加，而且以前認(rèn)為不是人才的人在其他企業(yè)將很有可能找到用武之地，而以前稱為人才的人，可能發(fā)揮不了期望作用。二是人力資源來源結(jié)構(gòu)、素質(zhì)將變化，人力資源的開發(fā)將集中于各類院校的畢業(yè)生、同行業(yè)企業(yè)的人才（“挖墻角”或吸引人才跳槽）、國外人力資源的引進(jìn)、企業(yè)內(nèi)部人力資源的挖潛四個方面，人力資源來源的廣泛性，引發(fā)人才的素質(zhì)提高機會增多，有吸引力、實力、動力、優(yōu)勢的企業(yè)，其人才素質(zhì)也將會大幅度提高。三是人力資源管理的工作內(nèi)容、工作方式將隨之變化，企業(yè)的人力資源工作將呈現(xiàn)細(xì)致性、動態(tài)性、超前性、全面性、社會性的特征。

第三，知識經(jīng)濟時代的到來改寫了人類的歷史，也改變了企業(yè)的生存方式和發(fā)展模式。知識已經(jīng)直接或者間接成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢非常重要的源泉。能否吸引、激勵和保留高素質(zhì)的人才，也就成為決定企業(yè)能否成功的關(guān)鍵因素。企業(yè)必須保證自己有足夠的能力來發(fā)現(xiàn)、吸引、培訓(xùn)、補償和保留一批優(yōu)秀的人才。知識經(jīng)濟所帶來的挑戰(zhàn)，使得企業(yè)很難依靠傳統(tǒng)的方式，如成本、技術(shù)、營銷、生產(chǎn)和產(chǎn)品等方面的戰(zhàn)略來獲取優(yōu)勢，畢竟依靠這些方式獲得的競爭優(yōu)勢很容易被其他企業(yè)所模仿。企業(yè)必須依靠自身的速度、反應(yīng)能力、靈活性、學(xué)習(xí)能力和高素質(zhì)的人才隊伍等來獲取競爭優(yōu)勢。正是在這種背景下，人力資源和人力資源管理開始在企業(yè)中發(fā)揮越來越重要的作用。正是由于上述因素的影響，使得電信公司的人力資源管理發(fā)生了較大的變化，傳統(tǒng)的人事管理方式已不能適應(yīng)現(xiàn)代人力資源管理的需要。

二、電信公司人力資源的現(xiàn)狀

中國電信公司是在原郵電局的基礎(chǔ)上分設(shè)成立的，國有企業(yè)人事管理的特征較為明顯，在中國電信集團公司成立后，在企業(yè)內(nèi)部人力機制方面開始了一些創(chuàng)新，并取得了初步的成效；如在人才隊伍建設(shè)上，中國電信實施了“21世紀(jì)人才工程”，并加大了競爭上崗、內(nèi)部退養(yǎng)的力度；初步確立了“人員能進(jìn)能出、經(jīng)營管理者能上能下、收入能增能減”的用人制度；實行了“以崗定薪，同崗?fù)辍钡男匠贽k法，進(jìn)一步了拉開收入差距，調(diào)動了員工的積極性、創(chuàng)造性和主動性，通過這些努力，取得了一些成績，但是存在以下方面的不足：

（一）各電信公司沒有一個系統(tǒng)的人力資源規(guī)劃，缺乏核心人才培養(yǎng)計劃，營銷、管理等核心人才的質(zhì)與量都與公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)要求有差距。

（二）員工整體素質(zhì)不高，分布結(jié)構(gòu)不合理。如上述提及的某中國電信分公司2002年底，共有正式員工1000人，而具有高級職稱的員工只有35人，占3.5%；同時公司還有96人是初中畢業(yè)生，另外，在生產(chǎn)崗位的員工還有5%沒有取得本崗位初級職業(yè)技能鑒定合格證書。電信企業(yè)?？萍耙陨蠈W(xué)歷的員工主要分布在公司的設(shè)備維護(hù)部門。市場營銷部門的?？飘厴I(yè)生比例偏少，市場營銷部門員工中專科及以上學(xué)歷的員工僅占員工數(shù)的20%，這種分布狀況，對促進(jìn)電信企業(yè)重市場開發(fā)是不相適應(yīng)的。

（三）專業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，培訓(xùn)不能及時跟上。電信公司?？萍耙陨蠈W(xué)歷中大多是學(xué)習(xí)通信技術(shù)。面對電信市場激烈競爭，缺少營銷類等專業(yè)的人才，員工的專業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，導(dǎo)致電信公司在設(shè)備維護(hù)上技術(shù)力量較強，在市場經(jīng)營和企業(yè)管理上顯得力量較弱，非專業(yè)出生的員工比例偏大。雖然近幾年不斷的組織培訓(xùn)，但偏重技術(shù)領(lǐng)域，對管理技能技巧方面的培訓(xùn)重視程度不夠，培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性，對高、中層管理者、營銷人員的培訓(xùn)方法簡單。

（四）對現(xiàn)有人才使用不合理。電信公司的人才的配置主要通過行政化方式，以調(diào)配為主，人才過分集中于缺乏競爭力而又較為穩(wěn)定的機關(guān)和維護(hù)單位，人事管理機制的不合理，造成人長使用上的浪費。人力資源要產(chǎn)生效益，就必須要將現(xiàn)有資源的作用發(fā)揮出來，不改變這種對現(xiàn)有人才不合理使用的狀況，則無論有多豐富的人力資源，都不能解決人力資源的供需矛盾。

（五）電信公司在分配上還不能完全體現(xiàn)能者多勞，績效優(yōu)先，多勞多得的原則。勞動力價格是其價值的量化體現(xiàn)，然而，我們企業(yè)在勞動力價值和價格方面出現(xiàn)了嚴(yán)重的背離。這具體表現(xiàn)在分配上的平均主義仍沒有徹底打破，績效考核與個人工作脫節(jié)，績效考核不到位。分配上的平均主義同時也體現(xiàn)在福利待遇上，醫(yī)療補助、住房補助等每位員工幾乎一樣，體現(xiàn)不出對績效和知識的重視，這些分配上的不合理現(xiàn)象，往往挫傷了專業(yè)骨干的積極性。

現(xiàn)代電信運營企業(yè)管理的一個重要任務(wù)，就是要站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度，從市場化進(jìn)程出發(fā)，賦予人力資源管理新的內(nèi)涵，挖掘、培養(yǎng)和使用好人才，為企業(yè)確立競爭優(yōu)勢，為電信企業(yè)的發(fā)展注入新的活力。

三、電信公司人力資源管理的對策

現(xiàn)代企業(yè)的競爭其實質(zhì)是人才競爭，人力資本已經(jīng)成為知識型企業(yè)最重要的生產(chǎn)要素，誰擁有人才誰就擁有未來。作為中國電信運營企業(yè)，本身就是人力資本和知識資本聚集的地方，必須要創(chuàng)造一種尊重人才、尊重知識、尊重創(chuàng)造、崇尚科學(xué)的人際氛圍和工作環(huán)境。針對電信公司目前的人力資源管理狀況，應(yīng)按照市場經(jīng)濟規(guī)律要求，建立科學(xué)的人力資源管理體系，以實現(xiàn)人盡其才，才盡其用，建議從以下幾個方面實施：

（一）更新觀念，以人為本，首先做好人力資源規(guī)劃。

長期以來，傳統(tǒng)人事管理工作的主要職能一直定位在對人力的管理方面。在管與被管之間，人——這一原本最具活力的生產(chǎn)要素，其自身的能動性、創(chuàng)造性受到了諸多制約。隨著社會的進(jìn)步，人被賦予了“資源人”的新內(nèi)涵。開發(fā)人力資源并使其升值，將成為現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理工作的主要目標(biāo)。

隨著電信競爭的加劇，一方面對各種高素質(zhì)人才的需求大量增加；另一方面人員流動更新也不斷加快。而企業(yè)的競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在人力資源的占有上，這就要求圍繞電信集團公司總體發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，在充分考慮外部環(huán)境和內(nèi)部因素的基礎(chǔ)上，結(jié)合本企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，科學(xué)預(yù)測企業(yè)未來的人力資源需求，制定出長、中、短期相結(jié)合的人力資源規(guī)劃。并在此基礎(chǔ)上，制定人員的補充與使用計劃、接替與提升計劃、教育培訓(xùn)計劃、評估與激勵計劃、勞動關(guān)系計劃、退休解聘計劃等。克服選人、用人方面的隨機性，增強前瞻性，使人力資源配置更為科學(xué)合理。

（二）創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型組織”，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

如何提高企業(yè)的人力資本，創(chuàng)建一個“學(xué)習(xí)型的電信企業(yè)”至關(guān)重要。一個電信企業(yè)不重視組織的學(xué)習(xí)、開發(fā)企業(yè)人力資源和實施教育培訓(xùn)，不僅留不住人才，還會毀掉許多好的人才，實踐證明，學(xué)習(xí)型組織不是一種時髦的稱謂，而是一種迫切的需要，因為學(xué)習(xí)和培訓(xùn)就是電信企業(yè)的生產(chǎn)力。彼得.圣吉在《第五項修煉》一書中指出：缺乏學(xué)習(xí)能力對一個孩子來說是悲慘的，但對一個組織來說是致命的。未來唯一持久的競爭優(yōu)勢，就是有能力比你的競爭對手學(xué)習(xí)得更快，快速學(xué)習(xí)能力和有效學(xué)習(xí)能力至關(guān)重要，學(xué)習(xí)是為了提高中國電信企業(yè)的管理和業(yè)務(wù)創(chuàng)造能力。作為中國電信企業(yè)，應(yīng)該告訴員工：靠壟斷網(wǎng)絡(luò)來保持競爭優(yōu)勢是愚蠢的想法，想獲得持久性競爭優(yōu)勢的唯一可靠的辦法，就是比對手學(xué)習(xí)得更快、更好，同時要學(xué)會善用人力資本，提高智能效率。電信企業(yè)員工的學(xué)習(xí)從何著手？思想決定行動，真正的學(xué)習(xí)必須從轉(zhuǎn)變觀念入手，從轉(zhuǎn)變思維模式開始。建立學(xué)習(xí)型組織的要點包括：制定企業(yè)戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景，決策行為符合戰(zhàn)略發(fā)展，管理行為為戰(zhàn)略服務(wù)，組織氛圍是開放和信任，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)提供流動的職位，建立完備的信息系統(tǒng)，個人和小組的行為應(yīng)有團隊意識，工作的反饋應(yīng)由顧客決定，加大培訓(xùn)和教育的力度，考核和獎勵系統(tǒng)必須支持個人和組織的學(xué)習(xí)。杜拉克說過：當(dāng)前社會不是一場技術(shù)革命，也不是一場軟件和速度的革命，而是一場觀念上的革命。我們認(rèn)為，學(xué)習(xí)是全方位的，既要從內(nèi)部經(jīng)驗學(xué)習(xí)，又要從外部資源汲取營養(yǎng)，中國電信企業(yè)要學(xué)會記錄和傳播學(xué)習(xí)的成果，尤其要學(xué)會在競爭中學(xué)會競爭，向競爭對手學(xué)習(xí)競爭，推動和建立有利于學(xué)習(xí)的人際關(guān)系，將學(xué)習(xí)制度化，并建立一套激勵學(xué)習(xí)的合理制度。

（三）建立“競爭上崗”的新機制，優(yōu)化人力資源配置。

過去國有企業(yè)習(xí)慣于把“是否安心本職工作”作為衡量職工優(yōu)劣的重要標(biāo)準(zhǔn)，但在科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展的今天，一方面要強調(diào)員工的忠誠度，另一方面只有在人員不斷流動重組，多學(xué)科不斷交叉碰撞中，才能不斷涌現(xiàn)出新觀念、新思想，孕育出新成果。此時再刻意強調(diào)人員在一個工作崗位上“從一而終”，只能自縛手腳。因此，一方面要完善內(nèi)部競爭機制，實現(xiàn)“優(yōu)勝劣汰，適者生存”；另一方面要充分發(fā)揮日臻完善的勞動力市場在調(diào)節(jié)人力資源分配中的作用，引進(jìn)“合適”人才與短期聘用、臨時用工相結(jié)合，構(gòu)建電信公司用人新機制。從電信公目前看，首要任務(wù)是實行減員增效，優(yōu)化人力資源。如某地電信公司2002年的勞動生產(chǎn)率是54萬元，而同期該地移動通信公司的勞動生產(chǎn)率是170萬元，是電信公司的三倍多。由于幾次電信重組，使得中國電信集團公司冗員較重，因此企業(yè)必須減員增效，使組織扁平化，通過業(yè)務(wù)流程重組簡化業(yè)務(wù)流程。首先，因事設(shè)崗，靈活排班。減員增效應(yīng)從精簡機構(gòu)、壓縮崗位編制入手，堅持“因事設(shè)崗”的基本原則，按照倒推法合理設(shè)置崗位。倒推法就是按照電信業(yè)務(wù)市場的規(guī)模，根據(jù)一定的勞動生產(chǎn)率要求，測算出所需的一線服務(wù)人員數(shù)量，然后根據(jù)一線人員的數(shù)量和其服務(wù)質(zhì)量要求，測算出為其提供支撐服務(wù)的二線人員數(shù)量，最后根據(jù)管理協(xié)調(diào)二線人員工作的需要，結(jié)合上級對口單位的要求，計算出所需管理人員數(shù)量，從而使崗位設(shè)置最合理和節(jié)約。采取這一辦法科學(xué)測算和確定各級、各部門所需的崗位數(shù)量，使人力資源配置既能滿足企業(yè)經(jīng)營的需要，又使所需人員數(shù)量最少，使各工種減員增效的目標(biāo)更加明確，防止進(jìn)入為減員而減員，影響企業(yè)正常發(fā)展的誤區(qū)。減員增效的目的是為了提高勞動生產(chǎn)率，進(jìn)而提高經(jīng)濟效益。崗位的設(shè)置不該是“死”的，而應(yīng)該具有一定靈活性，能夠變通、流動，加強員工的培訓(xùn)，使員工合理兼職，一崗多能。如實行市話機房與傳輸機房值班一體化，只設(shè)綜合機務(wù)組，實行單人值班，統(tǒng)一組織替崗輪休。

其次通過競爭上崗，優(yōu)勝劣汰。完成定崗定員工作后，一些崗位可能會出現(xiàn)“人多粥少”的局面，究竟誰上誰下是很難操作的事情。按照企業(yè)發(fā)展的要求，應(yīng)把最合適的人放在最合適的崗位上，讓他創(chuàng)造最大的效益。因此，公司必須建立科學(xué)的用人機制，在選人用人的機制上取得較大的突破。企業(yè)要把市場競爭的法則引入人力資源的管理中，實現(xiàn)公平競爭。優(yōu)勝劣汰，把市場對企業(yè)的壓力體現(xiàn)到企業(yè)對職工的選擇上，要破除職工的身份界限，使他們公平參加競聘上崗。競聘上崗在操作過程中要把握好幾個環(huán)節(jié)：一是要編制崗位說明書，明確崗位的職責(zé)和知識技能素質(zhì)要求：二是要公開競聘，明確考核評分的量化指標(biāo)；三是要采取素質(zhì)測試。職工評分。領(lǐng)導(dǎo)評分與組織審核相結(jié)合的評定方式；四是重要崗位要有兩個以上人員參加競聘，增加選擇余地；五是上崗前要進(jìn)行崗位知識培訓(xùn)。除了競聘上崗?fù)猓€可實行考核，末位淘汰；采用職業(yè)技能鑒定，不合格淘汰等辦法?？偟哪康木褪且_(dá)到人力資源的最優(yōu)配置。

第三是轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)、多方分流。經(jīng)過機構(gòu)精簡、壓縮編制。競聘上崗后將有一部分人員富余出來，首先都應(yīng)進(jìn)入企業(yè)內(nèi)部勞務(wù)市場，區(qū)分情況采取不同方式分流：①實行內(nèi)部退養(yǎng)辦法。②簽訂協(xié)議轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)。富余人員進(jìn)入勞務(wù)市場后要與企業(yè)簽訂待崗協(xié)議，明確期間待遇、培訓(xùn)內(nèi)容、考核辦法等，對協(xié)商不一致不愿簽訂協(xié)議可以解除勞動合同。對部分仍有人員空缺的崗位，可以選擇部分人員有針對性地開展轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，經(jīng)考核合格或再次參加競聘，填補到這些新崗位。③辦好多元經(jīng)營企業(yè)，吸納轉(zhuǎn)崗職工。公司化后要在規(guī)范管理的基礎(chǔ)上，大力發(fā)展多種經(jīng)營，按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求建立健全法人治理結(jié)構(gòu)，通過資本紐帶構(gòu)成中國電信多元化經(jīng)營的重要組成部分。這些多經(jīng)企業(yè)可以吸納一些轉(zhuǎn)崗職工，為主業(yè)減員增效發(fā)揮作用。

（四）建立有效的績效考核管理體系。

績效管理是企業(yè)管理的一項基礎(chǔ)性制度，是員工獎懲、辭退、職務(wù)任用等工作的基礎(chǔ)和依據(jù)，加強績效管理是電信企業(yè)人力資源管理工作中的一項重要內(nèi)容?？冃Ч芾戆冃繕?biāo)的確定與修改、績效溝通、績效考核、考核結(jié)果運用等內(nèi)容。當(dāng)前，電信企業(yè)在績效管理上存在著績效考核與個人工作脫節(jié)，績效考核不到位；注重考核，不注重考核結(jié)果的運用，不能將績效管理作為閉環(huán)進(jìn)行操作等現(xiàn)象。因此，我們在績效目標(biāo)的制定上應(yīng)以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)、部門工作職責(zé)和工作目標(biāo)、員工的崗位職責(zé)為依據(jù)，層層分解到單位、部門和員工個人，要做到指標(biāo)具體明確、量化可控、切實可行、行動導(dǎo)向和具有時限，同時要有利于調(diào)動企業(yè)內(nèi)各方面的積極性和創(chuàng)造性。

績效管理應(yīng)著眼于人力資源的開發(fā)，使員工持續(xù)成長，績效持續(xù)改善?？冃Ч芾淼娜^程包括6個步驟：一是設(shè)立績效目標(biāo)，要依據(jù)公司總體目標(biāo)及上級目標(biāo)、部門或個人目標(biāo)進(jìn)行設(shè)立；二是記錄員工績效表現(xiàn)，管理者和員工都需要花時間記錄工作表現(xiàn)，并盡量做到圖表化、例行化和信息化，為后面的輔導(dǎo)和評估環(huán)節(jié)提供依據(jù)；三是主管觀察下屬的行為，并對其結(jié)果進(jìn)行反饋--表揚和批評；四是進(jìn)行績效評估，也就是績效考核，績效評估是依據(jù)設(shè)定的評估方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的正式評價；五是反饋面談，不僅是主管和下屬對績效評估結(jié)果進(jìn)行溝通并達(dá)成共識，而且要分析績效目標(biāo)未達(dá)成的原因，從而找到改進(jìn)績效的方向和措施；六是制定行動計劃，根據(jù)反饋面談達(dá)成的改進(jìn)方向，制定績效改進(jìn)目標(biāo)、個人發(fā)展目標(biāo)和相應(yīng)的行動計劃，并落實在下一階段的績效目標(biāo)中，從而進(jìn)入下一輪的績效管理循環(huán)。績效管理作為一個完整的管理過程，如果只是把精力花在某一環(huán)節(jié)上，確實難以見到成效。唯有將各個環(huán)節(jié)運作良好，才能使績效管理行之有效，才能使員工的績效持續(xù)改善。

（五）建立合理的薪酬激勵體系，發(fā)揮關(guān)鍵人才作用。

目前中國電信公司人才外流的最直接原因就是待遇問題。面對一些外資、合資及民營的電信設(shè)備制造企業(yè)開出的誘人高薪，以及其他電信運營公司提供的較高水準(zhǔn)的薪資和發(fā)展空間，使的受到條條框框限制的中國電信公司，更多的是無奈和困窘。中國電信的上市為建立新型的薪酬體系創(chuàng)造了條件。在考慮企業(yè)長期支付能力的基礎(chǔ)上，按照創(chuàng)造性勞動、復(fù)雜性勞動、簡單性勞動的劃分對內(nèi)部崗位進(jìn)行界定和價值評估，同時建立科學(xué)的、具有較強操作性的績效考核體系，使員工的薪酬既體現(xiàn)內(nèi)部公平性，又有外部競爭性。這對新中國電信公司來講至關(guān)重要，因為對人力資本的投資是回報率最高的投資。工資、獎金只能起到短期激勵作用，要實現(xiàn)企業(yè)與員工共同成長，必須尋求新的長期．有效的激勵方式。電信公司的大多數(shù)技術(shù)人員集中在電信設(shè)備維護(hù)上，隨著技術(shù)的不斷更新，現(xiàn)在很多設(shè)備是免維的或不需要看守式值班的，如何使其中一部分外向型性格、善于與人交往的技術(shù)人員到市場部門去工作，充實市場部門的技術(shù)力量，成為現(xiàn)階段電信公司急需要解決的問題。因此要鼓勵技術(shù)人員到市場上接受挑戰(zhàn)，必須建立與之相適應(yīng)的激勵機制。一是可以在有條件的部門試行年薪承包制，在年初，員工和電信公司簽訂內(nèi)部協(xié)議，以完成一定的銷售業(yè)績?yōu)榛鶖?shù)，實行承包，年薪應(yīng)該是目前員工平均年收入2-3倍；二是實行經(jīng)營成果永久分成，其操作模式是員工能通過努力，使某些影響電信收入的大客戶、商業(yè)客戶加入中國電信的網(wǎng)絡(luò)，對于該項目的牽頭人可以從大客戶、商業(yè)客戶入網(wǎng)后產(chǎn)生的電信收入中拿出相當(dāng)比例予以獎勵，并允許其長期用按一定的比例享受收入提成。從而充分調(diào)動員工的工作積極性。

通信業(yè)的發(fā)展既要依賴于有利的創(chuàng)新環(huán)境和機制，更要發(fā)揮拔尖人才的作用，企業(yè)的成敗興衰往往取決于幾個關(guān)鍵人才。經(jīng)濟學(xué)上有“20/80”原則，在人力資源管理上應(yīng)認(rèn)真地研究20%的關(guān)鍵人才的市場行情和需求欲望，加大對這20%人才的投入，使他們真正將個人利益與企業(yè)利益緊密結(jié)合在一起，作為中國電信企業(yè)要想吸引留住優(yōu)秀人才，應(yīng)該做到“五個方面”留人，即：待遇留人、事業(yè)留人、感情留人、制度留人和環(huán)境留人。因此為他們創(chuàng)造施展才能的空間，并輔以相應(yīng)的政策，加大激勵措施力度，營造鼓勵冒尖、冒尖光榮的濃厚氛圍，以形成示范效應(yīng)。努力改善各級各類人才的工作環(huán)境和生活質(zhì)量，努力創(chuàng)造實現(xiàn)他們價值的成長空間，解決他們在工作、學(xué)習(xí)、生活中遇到的實際困難，使員工真正服務(wù)于中國電信，依存于中國電信，與中國電信共同成長。

（六）使福利待遇更加優(yōu)厚。

福利待遇的高低也是衡量一個企業(yè)是否具有吸引力的重要因素。據(jù)一項調(diào)查指出，在跨國大公司中，在過去50年中工資增加了40倍，而福利增加了500倍。為什么跨國大公司愿意花費這么多金錢來支持福利項目，原因是福利對企業(yè)的發(fā)展有許多重要的意義，如：吸引優(yōu)秀員工、提高員工士氣、降低流動率、激勵員工、凝聚員工等。完善的職工福利保障體系正是國有企業(yè)的一大特色。但在實際工作中，尤其在宣傳電信企業(yè)的優(yōu)勢時，卻往往忽略了這重要的一點。因此，一方面，電信公司在提高福利的同時，應(yīng)合理、適度的拉開福利差距，實行福利貨幣化，有重點的對關(guān)鍵崗位員工加大福利的投入，如按照貢獻(xiàn)大小為個人辦理不同等級的保險，隨著住房制度的改革，國企能提供住房的這一法寶正在喪失，面對這一局面，可以提出獎勵住房或提供貼息貸款等方式來吸引人才。另一方面，今后電信公司不僅要制定更為完善、更為靈活的員工福利政策，以較高的福利待遇吸引人，同時還必須善于宣傳企業(yè)的福利政策和內(nèi)容。譬如可以借鑒一些成功外資企業(yè)和民營企業(yè)的做法，通過印發(fā)詳細(xì)的《員工工福利手冊》，為吸引人才，留住人才加大砝碼。

（七）重視人力資源開發(fā)，協(xié)助做好員工個人職業(yè)生涯發(fā)展。隨著電信運營體制的改革，電信公司的市場化進(jìn)程的不斷加快，傳統(tǒng)的以維護(hù)為主技術(shù)人員的人員結(jié)構(gòu)，已不能滿足全新的市場化運作要求。同時，隨著知識經(jīng)濟的來臨，電信員工面臨著二次開發(fā)的需要，因此電信企業(yè)在重視市場的開發(fā)、研究的同時，要更加重視對企業(yè)內(nèi)部員工潛能的開發(fā)，做到培訓(xùn)性開發(fā)和使用性開發(fā)相結(jié)合，著力培養(yǎng)能干、會算、善管的復(fù)合型人才，特別是既懂經(jīng)濟、又懂技術(shù)、更懂法律、熟悉國際商務(wù)規(guī)則的復(fù)合型人才，以滿足電信發(fā)展的需要。

隨著電信技術(shù)的不斷進(jìn)步，電信公司中1982年以后大學(xué)畢業(yè)生的比重越來越大，而其中1992年以后畢業(yè)的大學(xué)生則更多，這批年輕人對個人職業(yè)的發(fā)展空間和環(huán)境質(zhì)量有著更高的要求。富有挑戰(zhàn)性的工作、發(fā)展和受教育的機會、自我價值的實現(xiàn)、事業(yè)成就感成為他們追求的主要目標(biāo)。為此人力資源管理要重視員工的個人發(fā)展要求，在企業(yè)總體人力資源規(guī)劃框架下，因人而異協(xié)助員工制定和實現(xiàn)個人職業(yè)發(fā)展計劃，描述出個人在管理崗和技術(shù)崗上晉升通道，做到企業(yè)與員工共同發(fā)展。

（八）培育有中國電信特色的企業(yè)文化。

企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動力，也是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。美國《幸福》雜志曾深刻地指出，沒有強大的企業(yè)文化，沒有卓越的企業(yè)價值觀、企業(yè)精神和企業(yè)哲學(xué)信仰，再高明的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略也無法成功。中國電信企業(yè)必須及時建立起符合市場經(jīng)濟要求的價值觀，使中國電信的發(fā)展目標(biāo)和價值觀念與員工的事業(yè)目標(biāo)和人生價值觀相一致，使中國電信企業(yè)的理念、目標(biāo)成為員工認(rèn)同的行為準(zhǔn)則，使優(yōu)秀的人才以成為企業(yè)的一員而感到驕傲和自豪。在人力資源管理中，應(yīng)努力創(chuàng)造“海闊憑魚躍，天高任鳥飛”的氛圍，不盲目追求高學(xué)歷，關(guān)鍵看能力，不僅看中其業(yè)務(wù)技術(shù)能力，而且更看中其道德操守、職業(yè)素養(yǎng)、團隊意識，讓合適的人才干合適的崗位，真正發(fā)揮每一個人才的聰明才智。結(jié)束語

知識經(jīng)濟的到來、企業(yè)的轉(zhuǎn)制、中國加入WTO 等因素對中國電信企業(yè)來說既是一個挑戰(zhàn)，更是一次難得的發(fā)展機遇，它將有利于電信公司擺脫傳統(tǒng)機制的羈絆，吸收國際著名公司成功的管理經(jīng)驗，發(fā)揮創(chuàng)新現(xiàn)代企業(yè)管理中作用，為民族的通信產(chǎn)業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)。電信公司人力資源管理部門只有不斷的適應(yīng)時代發(fā)展的變化，不斷的豐富工作內(nèi)涵，站在企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度，將人力作為最重要的資源開發(fā)好、利用好，這樣才能發(fā)揮人力資源開發(fā)與管理工作的最大效能。

第三篇：寶潔公司人力資源管理

寶潔的人力資源管理案例分析

摘要：始創(chuàng)于1837年的寶潔公司，是世界上最大的日用消費品公司之一。面對不同的種族和文化，它如何找到開啟不同市場的金鑰匙？究竟是什么構(gòu)成了這個百年日化帝國的“常青樹”？ 校園招聘、內(nèi)部提升、特色培訓(xùn)及富有競爭力的薪酬福利制度等一整套人力資源體系的有機結(jié)合，是寶潔能夠持續(xù)吸收和留住人才的關(guān)鍵所在，從而使得整個公司能夠高效運轉(zhuǎn)。

關(guān)鍵詞：人力資源 校園招聘 內(nèi)部提升 特色培訓(xùn) 薪酬福利

寶潔公司（Procter & Gamble），簡稱P&G，是一家美國消費日用品生產(chǎn)商，也是目前全球最大的日用品公司之一?？偛课挥诿绹砗ザ碇菪列聊堑?，2008年，公司全年銷售額近835億美元，是世界上市值第6大公司，世界上利潤第14大公司。他同時是財富500強中第十大最受贊譽的公司。寶潔公司在全球有技術(shù)中心 28個，專利數(shù)量超過29000項。寶潔公司在全球的80多個國家和地區(qū)設(shè)有工廠或分公司，擁有127000名員工，所經(jīng)營的300多個品牌的產(chǎn)品暢銷160多個國家和地區(qū)，其中包括美容美發(fā)、居家護(hù)理、家庭健康用品、健康護(hù)理、食品及飲料等。寶潔是“最受MBA歡迎的50家企業(yè)” 之一，也是“最受中國大學(xué)生歡迎的外企”之一。面對不同的種族和文化，它如何找到開啟不同市場的金鑰匙？究竟是什么構(gòu)成了這個百年日化帝國的“常青樹”？請看其獨特的用人機制。

校園招聘、內(nèi)部提升、特色培訓(xùn)及富有競爭力的薪酬福利制度等一整套人力資源體系的有機結(jié)合，是寶潔能夠持續(xù)吸收和留住人才的關(guān)鍵所在。

選人——在沙浪中淘金：寶潔公司每年都要在全國重點大學(xué)舉辦大規(guī)模的招聘會；通過嚴(yán)格有序的招聘，吸引大批富有才干的年輕人。寶潔在大學(xué)校園給人的感覺是“太難進(jìn)”了，即使在北大、清華，寶潔的招聘會也能擠得水泄不通。有限的幾個名額，就有數(shù)十倍甚至上百倍人去應(yīng)聘，如此激烈的競爭是罕見的。

寶潔的校園招聘程序為：

1、前期的廣告宣傳；2邀請大學(xué)生參加其校園招聘會；

3、網(wǎng)上申請；

4、筆試，又細(xì)分為解難能力測試、英文能力測試和專業(yè)技能測試；5面試；6公司發(fā)出錄用通知書給本人及學(xué)校。發(fā)放錄取通知書后，一旦成為寶潔決定錄用的畢業(yè)生，人力資源部會專門派一名人力資源部的員工去跟蹤服務(wù)，定期與錄用人保持溝通和聯(lián)系，把他當(dāng)成自己的同事來關(guān)懷照顧。寶潔公司招聘的特點在于：其一，大多數(shù)公司只是指派人力資源部的人去，但在寶潔，是人力資源部配合別的部門去招聘。用人部門親自來選人，而非人力資源部作為代理來選人。讓用人單位參與到挑選應(yīng)聘者的過程當(dāng)中去，避免了“不要人的選人，而用人的不參與的怪圈”。其二，科學(xué)的評估體系。與一般的國有企業(yè)不同，寶潔的招聘體系趨向全面深入，更為科學(xué)和更有針對性。改變了招人看證書、憑印象來判斷的表面考核制度，從深層次多方位考核應(yīng)聘人，以事實為依據(jù)來考核應(yīng)聘者的綜合素質(zhì)和能力。其三，富有溫情的“招聘后期溝通”，使應(yīng)聘學(xué)生從“良禽擇木而棲”的彷徨狀態(tài)迅速轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺撬患蕖钡男膽B(tài)，這也是寶潔的過人之處。它擴展了傳統(tǒng)意義上的招聘過程，使其不僅限于將合適的人招到公司，而且在招聘過程中迅速地使錄取者建立了極強的認(rèn)同感，使他們更好地融入公司文化。

用人——在想象中長跑：寶潔公司是當(dāng)今為數(shù)不多的采用內(nèi)部提升制的企業(yè)。160多年來，寶潔公司成功的秘訣之一局勢內(nèi)部提升，也就是說所有的員工是從內(nèi)部提升的，寶潔不會從外面招入一個人來作上司。公司提升員工的唯一標(biāo)準(zhǔn)是員工的能力和貢獻(xiàn)，同事員工的國籍也不會影響提升。寶潔很少請獵頭公司，而是堅持內(nèi)部培養(yǎng)、內(nèi)部提拔的傳統(tǒng)。內(nèi)部提升，是指從組織內(nèi)部提拔那些能夠勝任的人員來充實組織中的空缺位置。內(nèi)部提升有很多的優(yōu)勢，首先，內(nèi)部人員彼此了解。董事會熟悉從公司內(nèi)部選拔出的人才，能根據(jù)其優(yōu)點把人才牛排刀合適的位置，授以重任也會比較放心。另一方面，內(nèi)部選拔的人熟悉情況，企業(yè)文化因此能夠得到延續(xù)。其次，內(nèi)部提升可穩(wěn)定軍心。古埃伊教授認(rèn)為，在很多企業(yè)，成為CEO被看作是”工作競爭的特等獎”,這種競爭能激發(fā)高級經(jīng)理做好自己的工作。從內(nèi)部提拔CEO無疑保證了競爭框架，讓公司高層管理人員認(rèn)為干得好就能得到那個特等獎，從外部招聘則會打擊這部分人的積極性。此外，內(nèi)部提升還可以防止猜忌造成的人才流失。從外部招聘CEO，本股上市高層主管會擔(dān)心新的CEO會帶來他自己的工作梯隊而不重用自己，因而另謀高就。一般來說，內(nèi)部提拔手段CEO都不會做顛覆性的人事調(diào)整，這就保證了工作隊伍的穩(wěn)定。

許多公司只想著“劍走偏鋒”，用奇招怪招從別的公司挖人才。其實，挖字本身有時就包含不正當(dāng)競爭的意思，這種思想極大地制約了人才培養(yǎng)?？梢赃@樣比喻：挖來的人才如同引來的女婿，與公司本身只是一種契約關(guān)系，與公司的親和力不夠，而公司自己培養(yǎng)的人才如同父子，與公司有一種天然的血親關(guān)系，具有極強的親和力和凝聚力?，F(xiàn)在有的公司常常以高薪，絞盡腦汁挖別人花巨資培養(yǎng)的人才，對公司內(nèi)部員工 的潛力不注意開發(fā)，犯不食近水而到遠(yuǎn)處挖井的錯誤。有時卻給公司帶來“引來女婿趕走兒子”的后果，甚至導(dǎo)致一系列法律糾紛。

有人——在學(xué)習(xí)中成長：寶潔公司的培訓(xùn)體系在內(nèi)以一流著稱。無論在美國總部還是在中國，都有專門的培訓(xùn)學(xué)院。公司通過為每一個員工提供獨具特色的培訓(xùn)計劃和極具針對性的個人發(fā)展計劃，使他們的潛力得到最大限度的發(fā)揮。

培訓(xùn)包括入職培訓(xùn)、語言培訓(xùn)、管理技能培訓(xùn)和商業(yè)知識的培訓(xùn)，以及專業(yè)技術(shù)的在職培訓(xùn)。其特點有三：

一、全員性，公司所有員工都有機會參加各種培訓(xùn)。

二、全程性，內(nèi)部提升制客觀上要求，當(dāng)一個人到了更高的階段，需要相應(yīng)的培訓(xùn)來幫助其成功和發(fā)展。

三、針對性，公司根據(jù)雇員的能力強弱和工作需要來提供不同的培訓(xùn)。

人才是一個企業(yè)成功的基礎(chǔ)，最優(yōu)秀的人才加上最好的培訓(xùn)發(fā)展空間，這就是寶潔成功的基礎(chǔ)。寶潔（中國）公司人力資源部經(jīng)理張偉曾給出了這樣一個公司：人才=觀念+方法+投入方法為培訓(xùn)體系，投入為資金、人才的投入，觀念是該不該培訓(xùn)、會不會白花錢這兩個問題的答案。寶潔公司的答案是：員工培訓(xùn)可以為企業(yè)帶來較高的回報率，培訓(xùn)收益大約是所需投資的30倍；培訓(xùn)過的員工的效率明顯提高，企業(yè)的全員培訓(xùn)將會帶來整體效率的提高，從而加強企業(yè)的競爭力。從短期來看，培訓(xùn)費用對公司來說是一個不小的負(fù)擔(dān)，但作為一個企業(yè)，應(yīng)該將眼光放長遠(yuǎn)，考慮公司的未來發(fā)展、長期發(fā)展，毅然集中這些難點培訓(xùn)，從根本上打造員工，雖然開始收效甚微，但是從長遠(yuǎn)的利益而言是非常明智的，實際上是為以后埋下了巨大的財富，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。但凡世界知名企業(yè)，都不會吝嗇對員工的培訓(xùn)費用。

留人——在激勵中提升:寶潔的經(jīng)濟激勵主要靠薪酬福利來形成對人才的吸引力。每年，寶潔公司都會請國際知名的咨詢公司作市場調(diào)查，內(nèi)容包括同類行業(yè)的薪酬水平，知名跨國公司的薪酬水平。然后根據(jù)調(diào)查結(jié)構(gòu)及時調(diào)整薪酬水平，從而使寶潔的薪酬能夠具有足夠的競爭力。具體的薪酬包括兩部分：一塊是工資，實行年薪制：另一塊是全方位的福利，其中包括中國政府要求給員工購買的福利，公司在國際上統(tǒng)一給員工的福利，以及根據(jù)中國實際給予的福利。比如休假，公司同時結(jié)合中國和外國的休假，包括五一、十一、中秋、春節(jié)、也包括圣誕節(jié)。員工同時受到了中資和外資企業(yè)的福利。此外，在寶潔公司上級會經(jīng)常過問下屬的意見，及時溝通。同時當(dāng)下屬的工作取得了成績的時候，上級經(jīng)理會及進(jìn)致謝，通過感謝信或者表揚信的方式形成對下屬的激勵。企業(yè)對人的有效激勵，人們更多的是關(guān)注對員工的直接激勵——這肯定是重要的。現(xiàn)實社會中，最為直接有效的激勵方式就是薪酬分配，在缺乏激勵的環(huán)境中，員工的潛力制發(fā)揮出20%-30%，甚至可能引起相反的效果；但在適宜的激勵環(huán)境中，同樣的員工卻能發(fā)揮出其潛力的80%-90%。所以如果員工對分配制度或者覺得理所當(dāng)然，那么這種分配制度一定是失敗的；而沒有達(dá)到激勵效果的分配對企業(yè)而言，是一種巨大的損害。

隨著全球經(jīng)濟的發(fā)展和員工需求層次的提高，面對員工欲望的不斷膨脹和薪酬的相對穩(wěn)定這一矛盾問題，非薪酬激勵手段被人們廣泛的應(yīng)用起來，在現(xiàn)代人力資源管理中發(fā)揮著越來越重要的作用。所謂非薪酬激勵，則是指通過非貨幣形式激勵手段（如關(guān)懷、尊重、表揚等），激勵員工工作動機，使之產(chǎn)生實現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過程。當(dāng)一個人在物質(zhì)上基本滿足以后，來自精神上的獎勵就成為需要，尊重和認(rèn)可也許是最基本的精神獎勵。寶潔就非常注重對員工的尊重和認(rèn)可，使得員工的歸屬感、價值觀與企業(yè)價值相吻合，從而形成了對員工更高層次的激勵。

“注重人才，以人為本”，寶潔公司把人才視為公司最寶貴的財富。寶潔公司的一位前任董事長Richard Deupree曾說：“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉，相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內(nèi)我們將重建一切?！?這是寶潔公司對人才重要性的理解.企業(yè)之間的競爭是歸根到底是人力資源的競爭。當(dāng)今世界是一個競爭的世界，企業(yè)為了自身的生存和發(fā)展，必須不斷提高競爭力和核心競爭力。人力資源是一切資源中重要的資源，有效發(fā)揮人力資源在核心競爭力制度重要作用，制定人力資源競爭的對策，對于提高企業(yè)核心競爭力具有十分重要的意義。

第四篇：公司人力資源管理規(guī)范

公司人力資源管理規(guī)范

一、招聘

新員工的錄用應(yīng)由用人部門向總務(wù)部提交用人申請，總務(wù)部與其它部門研究同意后，由總務(wù)部統(tǒng)一組織招錄。錄用條件是遵紀(jì)守法、德才兼?zhèn)洹⒆C件齊全。新員工需經(jīng)一至二個月試用期，試用期滿需經(jīng)用人崗位主管和總務(wù)部考核，合格者予以正式錄用。未經(jīng)總務(wù)部批準(zhǔn)招錄的員工，財務(wù)部門不予支付工資。

二、離職

1.員工因個人原因主動辭職，需經(jīng)用人部門和總務(wù)部批準(zhǔn)，并做好工作交接后，方可離職。

2.員工因工作能力或其它不能勝任本職工作等原因，經(jīng)用人部門和總務(wù)部批準(zhǔn)，并做好工作交接后，公司給予辭退。

3.員工因違反法律法規(guī)及嚴(yán)重違反公司規(guī)章制度時，公司將做出開除處理。

三、日常管理

1.公司員工應(yīng)按時上下班，不遲到不早退，行政人員、后勤人員請假向總務(wù)部報告。車間人員請假向廠長報告。無故不請假者每次將處以罰款100元。

2.行政人員應(yīng)每周做出工作總結(jié)，每周一以書面形式報告總經(jīng)理。行政人員出差應(yīng)做出出差日報，回公司后以書面形式報告總經(jīng)理。

3.車間人員的出勤情況應(yīng)填寫出勤日報，每日報總務(wù)部，包括遲到、早退、請假、加班等。

4.公司員工應(yīng)積極參加公司組織的各種培訓(xùn)。

5.公司員工應(yīng)明確崗位責(zé)任制，努力做好本職工作。

6.公司應(yīng)完善員工檔案管理。.******有限公司

2012年6月1日

第五篇：IT公司人力資源管理

IT公司人力資源管理

無論哪家公司，自成立那天起，他都會不可避免地要涉及到人力資源管理的問題。但，正所謂“鐵打的營盤，流水的兵”，在三好街這么一個人員流動率奇高的地兒，如何通過管好手下的“兵”來達(dá)到壯大“營盤”的目的？大企業(yè)有大企業(yè)的思路，小企業(yè)有小企業(yè)的做法。多年來，“街上”很多公司在如何“招兵”、“練兵”、“養(yǎng)兵”方面積累了不少經(jīng)驗，保證在正常的人員流動的同時形成了一個相對穩(wěn)的具備一定戰(zhàn)斗力的團隊。本文將從招聘、培訓(xùn)、員工的考核與升遷、新老員工管理等四個方面介紹聯(lián)想、神州數(shù)碼、方正科技、用友、金蝶、凱夫等多家不同類型的IT公司的具體做法，并揭示目前在IT公司人力資源管理方面存在的一些焦點問題。

一個人通過招聘進(jìn)入IT公司，通過培訓(xùn)融入到企業(yè)文化中，通過努力工作不斷的業(yè)績考核得到公司的認(rèn)可，再從新員工逐漸變成了老員工。對一個公司來講，一個成熟的用人機制是保證公司能夠“富國強兵”的最關(guān)鍵因素之一。

招賢納士

韓家棟說他理想中的人力資源管理是把人力資源部變成一個蓄水池，估計那個部門要缺人了就為哪個部門提前幾周儲備一些相應(yīng)人才，職缺產(chǎn)生時正好完在了培訓(xùn)，能立即上崗。這是人力資源開發(fā)的第一步，即所謂的“入門關(guān)”。如何把握招聘技巧招到一個有德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀人才公司的發(fā)展至關(guān)重要。IT公司都是如何招聘人才的呢？一般來講都會經(jīng)過這樣一個流程：

招聘正式開始前，每個公司有都會根據(jù)職缺的不同對應(yīng)聘人員的選擇制定不同的標(biāo)準(zhǔn)。比如學(xué)歷，英語級別，相關(guān)專業(yè)，是否有相關(guān)工作經(jīng)驗等。

不是每一棵樹苗都能夠長成為參天大樹，優(yōu)秀的“園藝師”首先應(yīng)該懂得選擇。招聘過程是選人環(huán)節(jié)的重中之中。那么如何在短時間內(nèi)了解應(yīng)聘者更多方面的情況呢？多數(shù)公司會在初試時引入一些IQ和EQ測評，以增加評價人才的科學(xué)性與客觀性。聯(lián)想東北區(qū)副總經(jīng)理韓家棟介紹每一個進(jìn)入聯(lián)想的人在應(yīng)聘時都會通過類似這種考試，考察一個很重要的方面是新員工是否具有管理潛質(zhì)，因為相對普通員工“干部總是缺”。

在招聘過程中很多企業(yè)多半會注重一些細(xì)節(jié)的問題。如，對于簡歷表上的“離職原因”，就是眾所關(guān)注的。神州數(shù)碼陶艷秋表示，有些人因為和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系處得不好，或者和大家在一起配合得不夠默契而選擇了離職，它從一個側(cè)面反映出員工的團隊合作精神和人際溝通協(xié)調(diào)能力。因此，為了獲得更多的信息，設(shè)置應(yīng)試障礙也是公司們常用的手段之一，金蝶還為此收集了試題庫，比如，“在上班的路上馬上就快遲到了，突然看到一個老太太需要人的幫助，這時你怎么辦之類的”問題。這是一個并不復(fù)雜的問題，但金蝶認(rèn)為這個很重要。

神州數(shù)碼喜歡“會思考的人”，陶艷秋說，有些人很能干的，業(yè)績能達(dá)到百分百的增長，但是他不愿意思考，不知道自己“取得百分之百的增長”的原因何在，這樣的人在神州數(shù)碼是不會獲得贊許的。只有會總結(jié)思考，才能有提高，才會有發(fā)展的機會。在招聘的談話過程中，HR和相關(guān)負(fù)責(zé)人會注意了解應(yīng)聘者學(xué)習(xí)的能力，適應(yīng)性和應(yīng)變能力，以及他對自己工作的看法，工作的總結(jié)等。

是否能適合企業(yè)文化，是每個公司在招聘時最看中的一點?！懊總€人的價值觀不一樣、描述一種事物有上千種語言，而只有一群具有共同語言習(xí)慣的人才有可能組成的一支高效的團隊?！狈秸萍脊然燮G表示，方正在招聘員工時首先看重的是應(yīng)聘者是否符合企業(yè)文化的要求，“正直、尊重、勤奮、務(wù)實”是方正最基本的要求，古語云“物以類聚，人以群分”，只有滿足了這一點，才有可能融入到這個團隊里來創(chuàng)造更多的價值。

“嚴(yán)入口”對后續(xù)的管理工作大有幫助，但“嚴(yán)”的同時一定要把握一個度的問題。多數(shù)的招聘是為職缺找一個合適的人而不是一個優(yōu)秀的人，在招聘工作正式開始前一定相關(guān)人員一定要注意把選人標(biāo)準(zhǔn)定位得盡可能貼近現(xiàn)實。初試時引入人才測評機制可以使管理者對應(yīng)聘人員的評價更加趨于客觀。面試時，為了得到應(yīng)聘者更多的信息，建議“考官”可以視情況設(shè)置一些應(yīng)聘障礙，比如忽然調(diào)整問話的語氣與方式等，也許你就會從應(yīng)聘者的表情、表述、動作等某個小細(xì)節(jié)上發(fā)現(xiàn)一些東西。

集訓(xùn)新兵

企業(yè)文化的沖突是中國人力資源管理向來很頭疼的一件事，新手就像一張紙，培訓(xùn)后，其自身的技術(shù)，業(yè)務(wù)等都會有所提高，對于一個剛剛起步的企業(yè)來說，凱夫很希望員工能與企業(yè)共同成長。

給新員工培訓(xùn)是為了使其盡快融入公司，進(jìn)入角色。這是新員工入職前的一項重要程序。聯(lián)想、神州數(shù)碼、明基等商家都會為新員工安排一些特色的培訓(xùn)。這個過程分階段進(jìn)行，整體時間為一周、一月至半年、一年不等，視人員基礎(chǔ)條件而定。對于如何為新員工做培訓(xùn)方面，神州數(shù)碼陶艷秋具體地介紹了該公司自己的一套做法。

入職引導(dǎo)

第一天，員工會得到一個入職指南，告訴新員工去做什么，各項工作相應(yīng)的接口人是誰，誰來幫助你做這項工作，他們的聯(lián)系電話是多少；第二部分就是公司行為規(guī)范和制度，新員工來到公司，應(yīng)該按照什么要求來做事情；第三大塊就是公司的工作流程，HR會提供各種便利，幫助新員工去熟悉企業(yè)和他的工作環(huán)境和按照流程去辦理各種入職手續(xù)。在入職一周之后，神州數(shù)碼對新員工有一個入職培訓(xùn)，將詳細(xì)地介紹各部門的流程和制度，比如行政、財務(wù)、物流、ERP培訓(xùn)和IT服務(wù)。這個過程會分幾次來做，從而幫助他熟悉自己所要面對的工作。

導(dǎo)師制度

新員工進(jìn)入之后，要給他一個指導(dǎo)人，一般由部門經(jīng)理做導(dǎo)師，指導(dǎo)人引領(lǐng)新人了解現(xiàn)有的工作情況、崗位職責(zé)、工作范圍和考核標(biāo)準(zhǔn)，指導(dǎo)他的工作方法，對于新員工而言，因為各自的背景不一樣，思路也會不同，在神州數(shù)碼，工作 的模式是什么樣子，應(yīng)該怎樣去做，這就需要指導(dǎo)人去溝通；另外就是企業(yè)文化的宣傳。入職一周后和指導(dǎo)老師有一個溝通，對學(xué)習(xí)的情況進(jìn)行，一個月后有第二次溝通，兩個月后有第三次溝通。新員工有兩個月的試用期，轉(zhuǎn)正的時候要提交和指導(dǎo)人的溝通報告、入職培訓(xùn)的證明材料和轉(zhuǎn)正審批表。導(dǎo)師會對新員工的學(xué)習(xí)能力、工作態(tài)度、工作績效和合作精神進(jìn)行評判。即使在轉(zhuǎn)正之后，導(dǎo)師也要不定期地反饋信息，整個培養(yǎng)過程需要半年的時間。

入模子計劃

新員工進(jìn)來之后，有一個封閉培訓(xùn)（對有一定工作經(jīng)驗的是三天，對應(yīng)屆畢業(yè)生是七天），所謂的“模子”，其實就是企業(yè)文化，讓員工的思維觀念有一個更新，讓新員工從切身的角度有體驗式的感受，神州數(shù)碼的企業(yè)文化到底是什么，公司的背景到底是什么，在培訓(xùn)中，他們會學(xué)習(xí)到幾個篇章——公司簡介篇、歷史篇和文化篇，期間，還相應(yīng)配有團隊拓展訓(xùn)練和管理游戲，新老員工座談，綜合到一起，讓員工在盡量短的時間內(nèi)了解公司整體的發(fā)展?fàn)顩r、歷史背景、文化氛圍，真正融入神州數(shù)碼。

神州數(shù)碼的培訓(xùn)體系比較完善，其它公司的培訓(xùn)也基本采用類似的思路。在多次的集體活動中新員工的領(lǐng)導(dǎo)能力、團隊精神、創(chuàng)新能力等各面素質(zhì)被一一表現(xiàn)出來,這是培訓(xùn)中對新員工考核的標(biāo)準(zhǔn)。

對新員工的培訓(xùn)大致要達(dá)到以下幾個目的：熟悉工作流程與環(huán)境；了解公司企業(yè)文化。視公司自身的情況可以結(jié)合上級部門資源或自己公司來做。結(jié)合部門的“導(dǎo)師制度”是三好街一些較大規(guī)模的硬件、軟件廠商通用的一種成型的培訓(xùn)機制。這種“一對一”培訓(xùn)的優(yōu)點是針對性強，收效快。集中式的封閉培訓(xùn)，也是一種能在短期內(nèi)見效的好的培訓(xùn)方式，適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化課程與集體活動的安排使新員工能夠更快地融入企業(yè)文化，養(yǎng)成團隊精神。提醒一點，培訓(xùn)的過程中別記了考核。

沙場秋點兵

“方正的口號是‘兩年培養(yǎng)一個干部’?！?如果方正是一片森林，那么其在人員規(guī)劃上就像是伐樹與栽樹：長成的大樹成為棟梁，但要保持這片森林的綠色，后繼之樹就要不斷的成長起來，一邊伐樹一邊栽樹，如此循環(huán)，才能生生不息。

在IT領(lǐng)域，流行一種說法：給員工一個沒有天花板的舞臺，從領(lǐng)導(dǎo)層的角度講，公司需要為員工創(chuàng)造一個和諧的工作環(huán)境，不斷完善考核、升遷、獎勵等各種制度等。對員工考核是最基本的一項工作。陶艷秋認(rèn)為，考核必須可量化。神州數(shù)碼引進(jìn)了KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）考核。即：季度初，公司確定員工KPI指標(biāo)，業(yè)務(wù)人員的主要指標(biāo)無外乎這樣幾種，如銷售額的完成情況，風(fēng)險控制，還有GS（重點工作），廠商關(guān)系維護(hù)、渠道的開拓和關(guān)系維護(hù)，不同的部門，不同的產(chǎn)品線，指標(biāo)各異。季度結(jié)束后，員工首先要做出自評，反饋到考核人，考核人有一個評估和打分。為了更真實地反映，還有一個修正系數(shù)。對于職能人員

來說，主要指標(biāo)是員工滿意度。聯(lián)想則引入了全員績效考核制度。每季度員工分層排序作為升遷與淘汰的標(biāo)準(zhǔn)。

是否引入末位淘汰機制是人力資源管理方面一個比較有爭議的話題。明基嚴(yán)格遵循末位淘汰機制，比例為10%。明基沈陽分公司袁寶劍稱適當(dāng)?shù)娜藛T流動，是公司永葆青春活力的保證。

“末位淘汰制”作為一種較好的競爭淘汰機制，被許多公司所采納。但各公司對它的態(tài)度稍有不同。

方正科技實行不絕對的末位淘汰制，如果考核中排在末位的員工成績同樣合格，并不一定非要淘汰掉。很多時候，“末位淘汰制”是作為一種激勵機制，它在給大家壓力的同時產(chǎn)生一種緊迫感，從而產(chǎn)生有競爭有進(jìn)步的效果。用友則采取溫和的人員管理制度，公司一般不會輕易辭退任何人。員工出現(xiàn)了問題，公司會給他創(chuàng)造改正和扭轉(zhuǎn)的機會。如果他自己覺得很吃力自然會自己提出辭職。聯(lián)想韓家棟指出，中國的社會太溫情，是否采用嚴(yán)格的末位淘汰很多企業(yè)都在猶豫。聯(lián)想的做法是在每季度考核時給每位排在末位的員工兩次機會，“你給他太多的機會就是對公司90%以上的人不公平”。在淘汰和升遷相交替的人事調(diào)動中凱夫做出決定很慎重，如果有非人為的因素，就要個案處理；如果在工作中發(fā)現(xiàn)某個員工更適合去做其它崗位的工作，就會將其調(diào)換到其他部門工作，以做到人盡其用，“合適”始終是最重要的。陶艷秋建議末位淘汰要在不同的時機提出來。如果大家工作積極性都很高，末位淘汰就沒有任何的意義，而只會有消極的作用。神州數(shù)碼也不回避這種制度，淘汰的周期會選擇半年或一年，這和業(yè)務(wù)有一定的關(guān)系，如跟蹤行業(yè)單的，兩三個月可能都不會有什么結(jié)果，處于和客戶關(guān)系的維護(hù)和溝通，在第四個月可能出一個很大的行業(yè)單，如果采取月考核、季度考核，對他就不公平。

所以說，什么是“末位”？標(biāo)準(zhǔn)一定要制定好。公司領(lǐng)導(dǎo)層要注意對末位員工的及時溝通，從而找到其失利的真正原因。如果還是不行，就只有“汰弱留強”。聯(lián)想、神州數(shù)碼等公司的做法是，為此類員工半月至一個月的待崗時間，并幫其尋覓是否有別的工作適合他，如果有其他部門接收，可以“換崗”，如果沒有部門接收，一個月之后，就自動離職?？己艘欢ㄒ?xì)致、量化，這是公平對待員工的基礎(chǔ)。為了達(dá)到更加全面的考核，在引入關(guān)鍵業(yè)績考核的同時注意其它同事的評價。考核的周期一般定在季度為宜。升遷靠的是業(yè)績，同時一定要注意觀察其是否具備相應(yīng)的管理才能，避免管理毒藥的產(chǎn)生。

同槽的新駒與老驥

當(dāng)然，當(dāng)我們提及給員工考核、升遷時不能不涉及到后續(xù)的培訓(xùn)、留人機制等。有些公司為了留人做了一些硬性的規(guī)定，面對同槽的新駒與老驥你能有所傾向嗎？多數(shù)管理者認(rèn)為是無論新人與老人，升遷考核憑的是能力。IT是一個太現(xiàn)實的行業(yè)，容不得太多的情面在里面。不會因為誰是新員工而委屈他，也不會因誰是老員工而一味地遷就他。優(yōu)勝劣汰是不變的競爭法則，更何況這個圈子的人員流動速度之快，沒有多少人會老到可以“論資排輩”的地步。如果只一味考慮老員工對公司會更忠誠而姑息，對公司和員工個人都是沒有好處的。但人非草木，一些公司多采取了比較靈活的做法。哈爾濱天翼科技人力資源部于娟認(rèn)為，老

員工的管理同樣困擾著很多公司，那些“工齡”很長的員工，往往已經(jīng)失去了工作的熱情，消極情緒反而會影響新員工，而且隨著工齡的增長，他們的付出和收入會越來越失衡。天翼在遇到這種情況的時候采取輪崗制，通過不斷的更新工作崗位給老員工帶來更多的挑戰(zhàn)和刺激，帶動工作積極性，避免了老員工因為態(tài)度的問題而遭受到淘汰。陶艷秋也表示，在新員工成為骨干的時候，老員工完全可以成為一個教練式的管理者，促進(jìn)老員工知識結(jié)構(gòu)的變化和能力的發(fā)展，如果不適合做領(lǐng)導(dǎo)，那就做一個高級的銷售人員，有的高級銷售掙的比經(jīng)理的工資要高，這也是“多渠道發(fā)展”的一個體現(xiàn)，就是盡量使得每個人的特長得以發(fā)揮。IT不相信眼淚。在這個競爭異常激烈的行業(yè)里容不得太多的“情面”。面對新員工、老員工，考核升遷都要是靠能力。一定程度上的照顧是可以理解的，但有所傾向就沒有必要了。管理者需要注意的一點是如何讓新老員工能夠相互協(xié)助，優(yōu)勢互補。