第一篇：大亞灣核電站預(yù)算管理案例分析

大亞灣核電站作為國(guó)家的第一座大型商用核電站，從開(kāi)工建設(shè)以來(lái)就一直非常重視預(yù)算管理的運(yùn)用?；ㄆ谠O(shè)立投資預(yù)算管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行專門(mén)預(yù)算管理，1994年進(jìn)入商業(yè)運(yùn)營(yíng)期以后在電站推行預(yù)算管理，從1997年開(kāi)始在全公司推行全面預(yù)算管理，至今已建立起一整套行之有效的以成本為中心的全面預(yù)算管理體制。推行預(yù)算管理在電站的管理工作中取得了巨大的經(jīng)濟(jì)效益，據(jù)統(tǒng)計(jì)，從1997年至2002年年平均節(jié)省資金9232萬(wàn)元人民幣。

一、核電站采用的預(yù)算管理方法

針對(duì)核電站運(yùn)行管理的特點(diǎn)，大亞灣核電站采用了“零基預(yù)算”的管理方法。這樣做的優(yōu)點(diǎn)是成本中心每年在預(yù)算申報(bào)時(shí)都需對(duì)以往的工作進(jìn)行進(jìn)一步的檢查、討論，同時(shí)亦可有效消除、減少“今年存在或開(kāi)支的費(fèi)用支出在下一年度就一定存在”的成本費(fèi)用開(kāi)支習(xí)慣性心理，所有項(xiàng)目均需重新審視其開(kāi)支的合理性。采用零基預(yù)算管理方法的難點(diǎn)是所有項(xiàng)目均需重新審視，工作量極大，而且效率低，時(shí)效性差，投入成本巨大。為了避免上述問(wèn)題，充分發(fā)揮公司預(yù)算計(jì)劃的作用，我們?cè)谠O(shè)計(jì)公司預(yù)算運(yùn)作模式的時(shí)候，采取“折中”模式，即對(duì)新的項(xiàng)目、重要的項(xiàng)目（5萬(wàn)美元以上）全部采用“零基預(yù)算”管理，對(duì)其他項(xiàng)目采用滾動(dòng)預(yù)算進(jìn)行管理，同時(shí)采取年度預(yù)算編制、年中預(yù)算調(diào)整、預(yù)算變更等具體的工作方式來(lái)使預(yù)算與實(shí)際工作相匹配，真正達(dá)到通過(guò)工作計(jì)劃來(lái)編制預(yù)算，又通過(guò)預(yù)算來(lái)衡量指導(dǎo)工作計(jì)劃的作用。

二、預(yù)算管理的組織建設(shè)

預(yù)算管理功能通過(guò)設(shè)立各級(jí)成本中心組織來(lái)實(shí)現(xiàn)。成本中心責(zé)任管理體系是按照統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級(jí)管理的原則，并根據(jù)技術(shù)上的特點(diǎn)和管理上的要求而設(shè)置的。目前，在公司機(jī)構(gòu)劃分為決策、管理和執(zhí)行三個(gè)層次的基礎(chǔ)上，又將執(zhí)行層劃分為三級(jí)成本中心，即部級(jí)成本中心、處級(jí)成本中心和科級(jí)成本中心。各級(jí)成本中心負(fù)責(zé)人分別是部長(zhǎng)、處長(zhǎng)和科長(zhǎng)，對(duì)各自成本中心的預(yù)算、成本及其他資源進(jìn)行規(guī)劃、申報(bào)、執(zhí)行、控制和考核。成本中心基本單位一般以處為單位劃分，但業(yè)務(wù)較多的處可以以科為單位設(shè)置；對(duì)于臨時(shí)性的較大項(xiàng)目或跨處的工程項(xiàng)目，可設(shè)置單獨(dú)的、臨時(shí)的成本中心，項(xiàng)目經(jīng)理為該成本中心的負(fù)責(zé)人。每個(gè)成本中心應(yīng)指定一個(gè)專人為兼職預(yù)算員，協(xié)助成本中心負(fù)責(zé)人的日常預(yù)算管理或其他經(jīng)濟(jì)管理工作。以預(yù)算管理為例的公司各級(jí)成本中心組織機(jī)構(gòu)如下圖所示。

預(yù)算管理的決策層是董事會(huì)、執(zhí)委會(huì)，管理層是總經(jīng)理部，執(zhí)行層是各級(jí)職能部門(mén)。總經(jīng)理部委托財(cái)務(wù)部實(shí)施公司預(yù)算歸口管理。

公司成本中心組織機(jī)構(gòu)圖

三、預(yù)算管理的制度建設(shè)

按照預(yù)算管理的要求，公司制定了各種程序、制度，從各方面對(duì)預(yù)算管理作出了明確規(guī)定。按照經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)不同，分別制定了《生產(chǎn)預(yù)算編制與執(zhí)行程序》、《資本性預(yù)算編制與執(zhí)行程序》、《材料采購(gòu)預(yù)算編制與執(zhí)行程序》等專門(mén)規(guī)定來(lái)執(zhí)行具體的預(yù)算管理，同時(shí)還頒布了《成本中心運(yùn)作管理規(guī)定》來(lái)規(guī)范成本中心的職責(zé)、權(quán)力。

四、預(yù)算管理循環(huán)

核電站的預(yù)算管理遵循“工作計(jì)劃一預(yù)算編制一立項(xiàng)一承諾—支付一反饋一工作計(jì)劃”的管理循環(huán)。

工作計(jì)劃。這是一切預(yù)算形成的基礎(chǔ)，離開(kāi)工作計(jì)劃編制出來(lái)的預(yù)算不是真正的預(yù)算，是無(wú)法執(zhí)行的預(yù)算。

預(yù)算編制。每年8月，財(cái)務(wù)部向公司各級(jí)成本中心負(fù)責(zé)人下達(dá)下年度《預(yù)算編制計(jì)劃大綱》并開(kāi)展相關(guān)的在崗業(yè)務(wù)培訓(xùn)，各級(jí)成本中心負(fù)責(zé)人及預(yù)算協(xié)調(diào)員在接受在崗業(yè)務(wù)培訓(xùn)和閱讀理解該大綱的基礎(chǔ)上，開(kāi)展年度預(yù)算的編制與申報(bào)工作；整個(gè)公司年度預(yù)算的編制工作是以各級(jí)預(yù)算成本中心為單位開(kāi)展實(shí)施的，科級(jí)成本中心負(fù)責(zé)向處級(jí)成本中心申報(bào)，處級(jí)成本中心負(fù)責(zé)向部級(jí)成本中心或預(yù)算歸口管理部門(mén)申報(bào)；各部級(jí)成本中心負(fù)責(zé)對(duì)所屬下級(jí)成本中心所報(bào)預(yù)算進(jìn)行綜合審議后正式報(bào)送財(cái)務(wù)部；凡有歸口管理部門(mén)的項(xiàng)目，應(yīng)首先報(bào)送歸口管理部門(mén)所在的科或處級(jí)預(yù)算成本中心，然后由歸口管理部門(mén)所在的部級(jí)預(yù)算成本中心統(tǒng)一向財(cái)務(wù)部申報(bào)；預(yù)算編制過(guò)程中，財(cái)務(wù)部成本處及各部預(yù)算歸口單位預(yù)算人員將按預(yù)算大綱中的協(xié)調(diào)計(jì)劃進(jìn)行預(yù)算編制協(xié)調(diào)工作，而各級(jí)成本中心在預(yù)算編制過(guò)程中也可與財(cái)務(wù)部成本處隨時(shí)保持聯(lián)絡(luò)與溝通，以便財(cái)務(wù)部成本處能夠掌握充足的信息，隨時(shí)進(jìn)行必要的協(xié)助。立項(xiàng)。所有項(xiàng)目實(shí)施前均應(yīng)按《合同采購(gòu)手冊(cè)》等公司章程中的規(guī)定進(jìn)行立項(xiàng)申請(qǐng)。在這一過(guò)程中各級(jí)成本中心的工作內(nèi)容是：各級(jí)成本中心在填制立項(xiàng)申請(qǐng)單前首先應(yīng)經(jīng)過(guò)本成本中心預(yù)算協(xié)調(diào)員運(yùn)用財(cái)務(wù)系統(tǒng)中的預(yù)算管理系統(tǒng)對(duì)其預(yù)算與立項(xiàng)情況進(jìn)行檢查，在保證確有預(yù)算后，對(duì)立項(xiàng)單進(jìn)行編碼并簽字認(rèn)可，然后送有關(guān)授權(quán)成本中心負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)。有歸口管理的項(xiàng)目還需經(jīng)歸口管理部門(mén)審批，無(wú)歸口管理成本中心的批準(zhǔn)任何部門(mén)不得動(dòng)用屬于歸口管理資源的預(yù)算。對(duì)于無(wú)預(yù)算的項(xiàng)目，各級(jí)成本中心預(yù)算協(xié)調(diào)員應(yīng)先進(jìn)行“預(yù)算變更申請(qǐng)單”的填制報(bào)批工作。各級(jí)成本中心預(yù)算協(xié)調(diào)員應(yīng)對(duì)有關(guān)立項(xiàng)予以記錄，并定期與預(yù)算管理計(jì)算機(jī)系統(tǒng)數(shù)據(jù)或與財(cái)務(wù)部成本處核對(duì)分析。

承諾。在立項(xiàng)申請(qǐng)獲得批準(zhǔn)之后，公司商務(wù)部門(mén)將組織對(duì)外詢價(jià)、簽訂合同的活動(dòng)。商務(wù)部門(mén)申請(qǐng)的合同推薦除按程序逐步審批外，還須經(jīng)過(guò)原申請(qǐng)立項(xiàng)的各部預(yù)算歸口管理單位在“簽訂合同／訂單推薦書(shū)”的預(yù)算控制欄簽字認(rèn)可。各部預(yù)算歸口管理單位應(yīng)對(duì)有關(guān)合同推薦予以記錄并定期與預(yù)算管理計(jì)算機(jī)系統(tǒng)數(shù)據(jù)或與財(cái)務(wù)部成本處核對(duì)分析。

支付。商務(wù)部門(mén)申請(qǐng)的合同支付除按程序逐步審批外，還須經(jīng)過(guò)原申請(qǐng)立項(xiàng)的各部預(yù)算歸口管理單位在“支付申請(qǐng)單”的預(yù)算控制欄簽字認(rèn)可。各部預(yù)算歸口管理單位應(yīng)對(duì)有關(guān)合同支付資料予以記錄并定期與預(yù)算管理計(jì)算機(jī)系統(tǒng)數(shù)據(jù)或與財(cái)務(wù)部成本處核對(duì)分析。

反饋。預(yù)算反饋包括對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況實(shí)行定期分析、報(bào)告與考核。財(cái)務(wù)部成本處每月匯總編制《預(yù)算執(zhí)行情況及成本分析月報(bào)》，分析預(yù)算及成本的執(zhí)行情況，揭示發(fā)展趨勢(shì)及重大異?，F(xiàn)象，匯總公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)狀況的重要信息及各成本中心的運(yùn)作狀況，報(bào)財(cái)務(wù)部經(jīng)理、總經(jīng)理部審核批示。每年年終財(cái)務(wù)部成本處根據(jù)預(yù)算年度成本執(zhí)行狀況編制《年度預(yù)算執(zhí)行情況分析表》和《預(yù)算年度成本與往年同期成本費(fèi)用對(duì)比分析表》，對(duì)年度內(nèi)預(yù)算管理工作進(jìn)行考核，揭示成本控制工作的成績(jī)與不足，并編制《年度預(yù)算控制回顧》報(bào)告，報(bào)財(cái)務(wù)部經(jīng)理、總經(jīng)理部審核批示。財(cái)務(wù)部成本處每月按成本中心提供預(yù)算監(jiān)控報(bào)告，發(fā)送各級(jí)成本中心，以便各級(jí)成本中心掌握預(yù)算開(kāi)支情況；了解各申請(qǐng)項(xiàng)目的具體執(zhí)行情況，促使各項(xiàng)目按原計(jì)劃日期及時(shí)完成并辦理支付。

公司制度規(guī)定，公司采購(gòu)執(zhí)行“沒(méi)有預(yù)算不能立項(xiàng)，沒(méi)有立項(xiàng)不能承諾，沒(méi)有承諾不能支付”這一不可逆過(guò)程，同時(shí)通過(guò)預(yù)算系統(tǒng)的在線監(jiān)控，保證公司業(yè)務(wù)按計(jì)劃開(kāi)展，促進(jìn)公司目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

五、預(yù)算管理計(jì)算機(jī)系統(tǒng)

為了保證預(yù)算管理的順利進(jìn)行，必須建立計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。公司將預(yù)算管理系統(tǒng)作為財(cái)務(wù)系統(tǒng)的一個(gè)管理子模塊，將預(yù)算系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)緊密結(jié)合的一個(gè)顯著優(yōu)勢(shì)就是預(yù)算系統(tǒng)能隨時(shí)接受財(cái)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)的數(shù)據(jù)支持。通過(guò)分級(jí)授權(quán)控制技術(shù)和獨(dú)立的數(shù)據(jù)庫(kù)結(jié)構(gòu)來(lái)保證會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)與預(yù)算數(shù)據(jù)的獨(dú)立性和安全性。目前預(yù)算系統(tǒng)分為三個(gè)子系統(tǒng)，即生產(chǎn)預(yù)算系統(tǒng)、更新改造預(yù)算系統(tǒng)和材料采購(gòu)預(yù)算系統(tǒng)。每個(gè)子系統(tǒng)又包括預(yù)算書(shū)管理、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和報(bào)告四大模塊。財(cái)務(wù)部于2003-2005年整合現(xiàn)有的預(yù)算系統(tǒng)為全面預(yù)算管理系統(tǒng)，內(nèi)容包括生產(chǎn)預(yù)算系統(tǒng)（OBS）、更新改造預(yù)算系統(tǒng)（PBS）、材料采購(gòu)預(yù)算系統(tǒng)（MBS）、財(cái)務(wù)預(yù)算系統(tǒng)（FBS）、人力資源預(yù)算系統(tǒng)（HBS）和管理信息系統(tǒng)。所有成本中心負(fù)責(zé)人及預(yù)算協(xié)調(diào)員可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)，按財(cái)務(wù)部成本處預(yù)先授予的ID和密碼，隨時(shí)從預(yù)算管理系統(tǒng)中進(jìn)行本成本中心相關(guān)信息的查詢與維護(hù)。通過(guò)預(yù)算管理計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，各級(jí)成本中心都能隨時(shí)了解成本中心的預(yù)算、立項(xiàng)、承諾、支付數(shù)據(jù)、加強(qiáng)預(yù)算控制管理。

六、預(yù)算管理發(fā)展方向

隨著電價(jià)上網(wǎng)改革的實(shí)行以及西電東送工程的加快，三峽電力機(jī)組的投產(chǎn)，燃油、燃?xì)獍l(fā)電機(jī)組的強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)，要保持核電的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，體現(xiàn)核電的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須加大成本控制力度，優(yōu)化現(xiàn)有核電成本，降低發(fā)電成本。而隨著近十年的強(qiáng)勢(shì)成本控制以及大力宣傳，利用一般意義上的成本控制方法已經(jīng)很難在成本控制方面有所突破，為此需要引進(jìn)新的管理理念與方法。

通過(guò)研究、比較國(guó)內(nèi)外電站的預(yù)算管理模式，公司決定引入作業(yè)預(yù)算（ABB）的預(yù)算管理方法，即將預(yù)算著眼于業(yè)務(wù)活動(dòng)上，通過(guò)對(duì)活動(dòng)鏈的控制、分析來(lái)加強(qiáng)公司成本控制，實(shí)現(xiàn)作業(yè)預(yù)算管理（ABBM），為公司最終實(shí)現(xiàn)作業(yè)管理（ABM）奠定基礎(chǔ)。

第二篇：大亞灣核電站維修介紹

大亞灣核電站維修介紹

大亞灣核電站的維修介紹

一、維修類別

1．維修類別

核電站的維修基本上可分為以下三大類：

(1)預(yù)防性維修——它是為減少設(shè)備故障或功能下降的概率，按預(yù)定的計(jì)劃實(shí)行的維修。

(2)糾正性維修——它是在設(shè)備發(fā)生故障后實(shí)行的糾正性維修。

(3)設(shè)備改進(jìn)——它是根據(jù)經(jīng)驗(yàn)反饋而對(duì)核電站進(jìn)行的設(shè)備更新或技術(shù)改造。在電站傳統(tǒng)概念中的大修也屬于預(yù)防性維修的范疇，因?yàn)樗穷A(yù)先安排的有計(jì)劃的，而不是由于出了故障再進(jìn)行修理。大修不僅僅將設(shè)備拆開(kāi)檢查和修理已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的缺陷，而且要通過(guò)更換磨損老化的部件使設(shè)備恢復(fù)到原設(shè)計(jì)狀態(tài)。

1.1 預(yù)防性維修

預(yù)防性維修又可分為兩大類：

(1)以時(shí)間為依據(jù)的定期維修——它是按預(yù)先制定的時(shí)間表（根據(jù)制造廠提供的維修手冊(cè)與有關(guān)維修程序）去實(shí)施，而不考慮設(shè)備的狀態(tài)如何，例如設(shè)備的定期更換潤(rùn)滑油、密封材料、滾珠軸承等等。

(2)以衡量設(shè)備性能是否惡化的一套程序進(jìn)行的按狀態(tài)的維修——按狀態(tài)的預(yù)防性維修有三種監(jiān)督任務(wù)，即監(jiān)控、試驗(yàn)和檢查。這些監(jiān)督工作是掌握現(xiàn)代化維修的關(guān)鍵，也是降低重要部件的故障概率的最有效途徑。

1.2 糾正性維修

糾正性維修包括故障診斷、臨時(shí)修理和修理三個(gè)方面的內(nèi)容：(1)故障診斷

根據(jù)通過(guò)檢查、核實(shí)和試驗(yàn)所提供的資料作邏輯推論，借以查明故障的可能原因。診斷又可分為下面兩個(gè)級(jí)別：

a.一級(jí)診斷——利用現(xiàn)成的各種考察方法收集起來(lái)的資料，對(duì)故障原因進(jìn)行分析與假設(shè)，從而決定應(yīng)該采取的糾正性維修措施。

b.二級(jí)診斷——以經(jīng)過(guò)一級(jí)診斷后的結(jié)果資料和對(duì)故障的部件的分析結(jié)果為基礎(chǔ)對(duì)所進(jìn)行的維修活動(dòng)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并繼續(xù)核查經(jīng)過(guò)維修的部件是否已恢復(fù)良好狀態(tài)或需要再考慮其它補(bǔ)充措施。通過(guò)以上的活動(dòng)增加對(duì)故障方式的深入了解，從中獲得經(jīng)驗(yàn)，以供日后參考，這也是一種最有效的經(jīng)驗(yàn)反饋，是最好的運(yùn)行與檢修經(jīng)驗(yàn)積累。(2)臨時(shí)修理

其目的是使損壞的設(shè)備在永久性修理以前暫恢復(fù)使用，以便提高設(shè)備的可用率。(3)修理

為使設(shè)備或部件恢復(fù)良好運(yùn)行狀態(tài)而進(jìn)行的最終維修活動(dòng)。

1.3 設(shè)備改進(jìn)

設(shè)備改進(jìn)實(shí)際上是糾正性維修與預(yù)防性維修的結(jié)合，可應(yīng)用于已經(jīng)發(fā)生故障或尚未發(fā)生故障的部件，改進(jìn)活動(dòng)的意義是旨在改善設(shè)備可靠性的一種有計(jì)劃的提高質(zhì)量的活動(dòng)。因此它也應(yīng)屬于預(yù)防性維修的范疇。

改進(jìn)項(xiàng)目包括設(shè)備更新、技術(shù)改造和采用先進(jìn)技術(shù)等內(nèi)容，它主要來(lái)源于制造廠及電站運(yùn)行兩方面的經(jīng)驗(yàn)反饋或世界上類似核電站的事故經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)以及國(guó)際原子能機(jī)構(gòu)的信息。而另一部分改進(jìn)要求來(lái)自電站本身，這部分改進(jìn)大都與維修活動(dòng)有關(guān)。

2．維修級(jí)別的劃分

核電站的維修活動(dòng)可分為五個(gè)等級(jí)。

2.1 一級(jí)——簡(jiǎn)單的調(diào)整

指不打開(kāi)和拆卸設(shè)備，按照廠家指定的方法，對(duì)可見(jiàn)的元件進(jìn)行檢查和簡(jiǎn)單調(diào)整，或十分安全地更換易耗元件，無(wú)需專門(mén)工具。如蓄電池的檢查、繼電器的調(diào)整、更換指示燈或熔斷絲等，這一級(jí)維修活動(dòng)由各維修主管提出要求，計(jì)劃人員下達(dá)工作票即可進(jìn)行。

2.2 二級(jí)——標(biāo)準(zhǔn)部件替換

設(shè)備定期檢查、試驗(yàn)，用更換標(biāo)準(zhǔn)件的方法排除故障和進(jìn)行較小的預(yù)防性維修。如開(kāi)關(guān)或儀表控制插件板的替換，機(jī)械密封裝置和盤(pán)根更換；管道及容器的檢查，一般水泵的振動(dòng)情況監(jiān)測(cè)等。這一級(jí)別的維修活動(dòng)需要事先做出預(yù)防性或改正性維修計(jì)劃并應(yīng)有維修程序或措施由各專業(yè)工作負(fù)責(zé)人實(shí)施。

2.3 三級(jí)——損壞診斷

鑒別和診斷故障，用更換元件或部件的方法進(jìn)行修復(fù)，以及一般的機(jī)械修理和日常的預(yù)防性維修。

這種維修由專門(mén)的技術(shù)人員與工人來(lái)進(jìn)行，要使用維修程序中所指定的工具，校驗(yàn)和測(cè)試裝置。甚至使用試驗(yàn)臺(tái)和設(shè)備檢測(cè)臺(tái)及倉(cāng)庫(kù)的備件，要完全按照有關(guān)維修文件的規(guī)定進(jìn)行。例如一回路和與核安全有關(guān)的管道和容器按規(guī)定所進(jìn)行的檢查，水泵葉輪的更換，閥門(mén)解體檢查并更換有關(guān)部件等。這一級(jí)別的維修活動(dòng)由維修部門(mén)負(fù)責(zé)人做出決定并報(bào)告電站負(fù)責(zé)人備案。

2.4 四級(jí)——大修和中等規(guī)模的修理

這個(gè)級(jí)別的維修是指除更新改造之外的所有重要的糾正性或預(yù)防性維修。這種維修活動(dòng)要由高度專業(yè)化的技術(shù)人員與工人來(lái)進(jìn)行，并要具有必需的專用工具及完整的技術(shù)文件與設(shè)備。所有維修活動(dòng)的計(jì)劃與技術(shù)措施要由電站負(fù)責(zé)人審查 并做出決定。與核安全相關(guān)的項(xiàng)目還要得到國(guó)家核安全局的認(rèn)可。

2.5 五級(jí)——更新改造和重大的修理

這項(xiàng)活動(dòng)一般委托制造廠家或?qū)ｉT(mén)的承包商，并利用廠家的方法進(jìn)行。由電站提出計(jì)劃與措施，經(jīng)電站的上級(jí)主管單位與國(guó)家核安全局等有關(guān)單位做出決策。

二、維修組織

1．維修組織的機(jī)構(gòu)設(shè)置和目標(biāo)

維修處由秘書(shū)辦公室及以下五個(gè)科組成： — 技術(shù)準(zhǔn)備科，— 電氣科，— 儀表控制科，— 機(jī)械科，— 現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)科。

1.1 維修組織的總?cè)蝿?wù)

(1)對(duì)設(shè)備、各系統(tǒng)及廠房進(jìn)行檢查。

(2)負(fù)責(zé)管理各系統(tǒng)和設(shè)備，并負(fù)責(zé)按照程序中被指定的隔離項(xiàng)目對(duì)各系統(tǒng)及設(shè)備進(jìn)行隔離。

(3)進(jìn)行定期試驗(yàn)。

(4)負(fù)責(zé)制訂、準(zhǔn)備及完成預(yù)防性與改正性維修活動(dòng)。(5)為電站提供技術(shù)后勤手段及現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)。

(6)不斷改進(jìn)維修方法，提高維修質(zhì)量、職工素質(zhì)，以降低費(fèi)用，提高可用率及可靠性。

(7)完成所有的燃料裝卸與運(yùn)輸活動(dòng)。

(8)管理所需文件、工具、專用工具、備品備件及消耗材料。(9)對(duì)所規(guī)定的廠房負(fù)責(zé)管理及維修活動(dòng)。

(10)按照有關(guān)程序，在現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)急計(jì)劃內(nèi)，提供24小時(shí)服務(wù)。(11)提出重大維修項(xiàng)目的對(duì)外委托要求。(12)制訂年、季、月度維修計(jì)劃。

1.2 維修的基本目標(biāo)

電廠維修部門(mén)的職能是計(jì)劃和實(shí)施預(yù)防性和改正性維修任務(wù)，其目的是為了盡可能的降低成本，保證設(shè)備可用率和降低人員的輻照劑量。

維修部門(mén)的短期任務(wù)是盡快地修復(fù)損壞了的設(shè)備，保證設(shè)備的安全、可靠運(yùn)行。長(zhǎng)期的任務(wù)是對(duì)故障進(jìn)行分析，找出對(duì)策，制訂切實(shí)可行的維修計(jì)劃并預(yù)以實(shí)施。

進(jìn)行維修的目標(biāo)之一就是使設(shè)備保持在最佳的運(yùn)行狀態(tài)和最高的質(zhì)量水平上。維修部門(mén)應(yīng)重視解決以下兩項(xiàng)問(wèn)題：(1)在盡可能短的時(shí)間內(nèi)修復(fù)損壞的設(shè)備。

(2)監(jiān)控電廠設(shè)備的狀態(tài)，早期發(fā)現(xiàn)征兆，處理各部件的老化問(wèn)題，以盡量減少故障，提高設(shè)備的可靠性。

2．維修人員的培訓(xùn)與授權(quán)

對(duì)于新參加工作的維修人員要按照個(gè)人的崗位“培訓(xùn)大綱”進(jìn)行有計(jì)劃的、系統(tǒng)的、嚴(yán)格的崗前培訓(xùn)與考試，并按照培訓(xùn)內(nèi)容及考試成績(jī)給予不同等級(jí)的授權(quán)。一些專門(mén)的特殊的工作還要進(jìn)行特殊技術(shù)培訓(xùn)并給予特殊的授權(quán)。對(duì)于已經(jīng)參加工作的維修人員要按照“培訓(xùn)大綱”的要求制訂在崗培訓(xùn)計(jì)劃（包括特殊技能的再培訓(xùn)），并經(jīng)考試合格，否則將取消其已授權(quán)的資格。

通過(guò)有計(jì)劃的培訓(xùn)使各維修人員能夠獲得知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的鞏固提高與更新，以便不斷適應(yīng)現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，以及充分利用經(jīng)驗(yàn)反饋，長(zhǎng)期保持維修隊(duì)伍的整體素質(zhì)和維修工作的高質(zhì)量。

三、維修組織的各項(xiàng)職能

1．定期的監(jiān)督與檢查

在電站正常運(yùn)行期間，維修人員應(yīng)重視運(yùn)行巡視和各種參數(shù)的分析，了解設(shè)備運(yùn)行中的性能，以便確定是否進(jìn)行預(yù)防性維修。這些巡查工作通常只限于在汽輪機(jī)廠房和其它輔助廠房?jī)?nèi)。

2．制訂預(yù)防性維修計(jì)劃

在電站的維修部門(mén)配備有若干名計(jì)劃管理人員，他們的任務(wù)之一就是制訂預(yù)防性維修計(jì)劃。預(yù)防性維修計(jì)劃應(yīng)能預(yù)見(jiàn)可能發(fā)生的故障和損壞。

3．工作準(zhǔn)備與文件準(zhǔn)備

維修部門(mén)必須按照質(zhì)保部門(mén)及其它有關(guān)程序的規(guī)定慎重的做好每項(xiàng)檢修任務(wù)的準(zhǔn)備工作，確保在最短的時(shí)間內(nèi)實(shí)施最優(yōu)質(zhì)的維修。準(zhǔn)備工作還需要有完整的和最新的文件、程序以及設(shè)備的歷史檔案，同時(shí)還要考慮到施工現(xiàn)場(chǎng)的環(huán)境，工業(yè)安全和輻射防護(hù)等方面。準(zhǔn)備人員要對(duì)工作現(xiàn)場(chǎng)的危險(xiǎn)性進(jìn)行全面的評(píng)價(jià)，并做出妥善的措施。

4．維修活動(dòng)的實(shí)施

在實(shí)施維修活動(dòng)中，不僅僅是排除故障，還要注意做好如下幾件事：

(1)工作現(xiàn)場(chǎng)準(zhǔn)備：要熟悉現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境，準(zhǔn)備好程序中所規(guī)定的工具、材料、備件及起吊拆卸所必需的設(shè)備。

(2)診斷：在拆卸過(guò)程中要逐項(xiàng)仔細(xì)的鑒別任何損壞跡象，并找出可能的原因，做好技術(shù)記錄。

(3)核查：檢查各階段工作中的質(zhì)量。

(4)檢修后的重新試驗(yàn)鑒定：以確保設(shè)備經(jīng)過(guò)檢修后恢復(fù)其原有功能。

5．進(jìn)度控制

在實(shí)施各項(xiàng)維修活動(dòng)時(shí)，維修部門(mén)要按照已經(jīng)確定的工作期限及時(shí)間表，進(jìn)行嚴(yán)格的控制，在遇到困難時(shí)要調(diào)查研究，并對(duì)進(jìn)度做適當(dāng)調(diào)整，但要嚴(yán)格掌握關(guān)鍵路徑，并保證維修工作的高效率，以便盡可能地縮短設(shè)備的停運(yùn)時(shí)間。

6．維修活動(dòng)的成本管理

在制定維修計(jì)劃時(shí)要選擇最優(yōu)化的方案從而科學(xué)地使用資金與分配勞動(dòng)力，并根據(jù)維修活動(dòng)的進(jìn)展及時(shí)調(diào)整。

7．備品備件與專用工具

維修部門(mén)的功能之一就是要與有關(guān)部門(mén)一起，在經(jīng)濟(jì)核算評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，編制出電站本身的最佳庫(kù)存量，并根據(jù)維修活動(dòng)中的經(jīng)驗(yàn)反饋不斷予以修訂。

維修部門(mén)負(fù)責(zé)對(duì)有關(guān)的專門(mén)工具進(jìn)行管理與使用，這些工具大都在核區(qū)域使用，因此必須完全可靠，否則在核區(qū)域的現(xiàn)場(chǎng)再去修理專用工具是極端困難的。因此要建立有關(guān)程序并對(duì)專用工具進(jìn)行定期的檢查與試驗(yàn)，及妥善保管，還要在模型上反復(fù)進(jìn)行操作實(shí)習(xí)，以保證其可靠性及人員操作的熟練程度。

8．與運(yùn)行部門(mén)的接口和聯(lián)絡(luò)

維修活動(dòng)的進(jìn)行與運(yùn)行部門(mén)有著密切的聯(lián)系，幾乎是不可分割的。例如工作申請(qǐng)單的審批，維修前的隔離與修后的解除隔離以及質(zhì)量再鑒定等活動(dòng)都需要運(yùn)行人員的緊密配合。

運(yùn)行人員掌握和了解各設(shè)備在運(yùn)行中的狀態(tài)及功能的好壞，這些經(jīng)驗(yàn)的反饋對(duì)維修部門(mén)也是非常重要的。維修部門(mén)要主動(dòng)地搞好與運(yùn)行及其它有關(guān)部門(mén)的合作，取得他們的支持與幫助。

四、核電站的維修特點(diǎn)

1．核安全及其與維修的關(guān)系

核電站的核反應(yīng)一旦開(kāi)始，就無(wú)法讓它完全停止。

所有維修活動(dòng)都要受到嚴(yán)格的全面的控制，各承包商的活動(dòng)也要受到監(jiān)督。每一個(gè)維修人員，每時(shí)每刻都要想到“工作質(zhì)量”，質(zhì)量保證是電站實(shí)現(xiàn)其安全目標(biāo)的重要手段。

2．輻射防護(hù)

首先要對(duì)維修人員進(jìn)行系統(tǒng)的、嚴(yán)格的培訓(xùn)，要給予不同等級(jí)的授權(quán)。最主要的是要他們知道對(duì)自身的安全所負(fù)的責(zé)任。各國(guó)核電站都把輻射劑量列入衡量維修工作的指標(biāo)之內(nèi)。

3．停堆周期

核電站完全不同于常規(guī)電站的維修周期。因?yàn)楫?dāng)壓水堆機(jī)組運(yùn)行一定時(shí)間之后，必須停堆以便對(duì)堆芯中的燃料進(jìn)行全部或部分的更新。周期的長(zhǎng)短取決于負(fù)荷因子和燃料的平均燃耗，也取決于燃料成本與維修成本的經(jīng)濟(jì)平衡，一般壓水堆電站的機(jī)組運(yùn)行周期為10~11個(gè)月，而換料工作要用幾周的時(shí)間，因此將利用此時(shí)間進(jìn)行設(shè)備的維修工作。

核電站的維修規(guī)律主要是：

(1)在正常運(yùn)行期間，只進(jìn)行監(jiān)測(cè)和試驗(yàn)，除日常的預(yù)防性保養(yǎng)以外，很少進(jìn)行其它的維修工作。

(2)在換料停堆期進(jìn)行無(wú)損檢驗(yàn)（在役檢查），大修以及其它需要拆卸性的維修與改進(jìn)。

4．放射性區(qū)域的封閉與出入

維修準(zhǔn)備時(shí)必須對(duì)工具、搬運(yùn)方法等做通盤(pán)的考慮，使之適應(yīng)維修活動(dòng)，減少維修人員的工作停留時(shí)間。同時(shí)由于限制放射性物質(zhì)的逸出，人員與設(shè)備出入維修現(xiàn)場(chǎng)要受到嚴(yán)格的控制，任何工具設(shè)備未經(jīng)嚴(yán)格檢查證明沒(méi)有污染，絕對(duì)不允許帶出核工作區(qū)。

5．蒸汽特征

壓水堆核電站的汽輪機(jī)所使用的蒸汽不同于常規(guī)電站使用的過(guò)熱蒸汽，它是飽和蒸汽，而且流量大。由于這一蒸汽特征就導(dǎo)致了設(shè)備的加速侵蝕與腐蝕，這也是維修 工作的一個(gè)特殊的課題。常規(guī)電站大多數(shù)問(wèn)題發(fā)生在一次側(cè)——即鍋爐，而核電站的大多數(shù)問(wèn)題發(fā)生在二次側(cè)——即汽輪機(jī)及其熱力系統(tǒng)。

五、維修指標(biāo)

維修工作的效果和設(shè)備狀態(tài)的改善需要一些定量的指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)，這些指標(biāo)對(duì)制定檢修的方針政策也有指導(dǎo)作用。

目前核電站維修的綜合指標(biāo)大致有以下四種：(1)設(shè)備可用率，(2)維修質(zhì)量與設(shè)備可靠性，(3)劑量測(cè)量指標(biāo)，(4)維修費(fèi)用。

1．設(shè)備可用率

由于它對(duì)電站總的運(yùn)行費(fèi)用影響很大，所以它是最重要的指標(biāo)，直接關(guān)系著電站投資的回收及經(jīng)濟(jì)效益。

2．維修質(zhì)量與設(shè)備可靠性

維修質(zhì)量是一個(gè)概括性的指標(biāo)，與其它各項(xiàng)指標(biāo)都有內(nèi)在的聯(lián)系，也有的電站用設(shè)備可靠性來(lái)解釋。

維修質(zhì)量一般從以下三個(gè)方面來(lái)衡量與評(píng)價(jià)：

(1)每臺(tái)機(jī)組每年強(qiáng)迫停堆的次數(shù)。當(dāng)然有些是因設(shè)備的直接缺陷造成的，也有的是自動(dòng)保護(hù)與控制裝置的動(dòng)作引起的。

(2)當(dāng)電網(wǎng)發(fā)生故障時(shí)，是否能迅速地與電網(wǎng)解列，并順利地過(guò)渡到帶廠用電運(yùn)行。以便保證有足夠的電力來(lái)供應(yīng)電站本身的輔助設(shè)備及應(yīng)急系統(tǒng)，使機(jī)組隨時(shí)都能重新并網(wǎng)恢復(fù)正常運(yùn)行。

(3)是否能保證在設(shè)計(jì)工況給定的任何負(fù)荷下穩(wěn)定運(yùn)行，并有靈敏的負(fù)荷跟蹤系統(tǒng)。

3．輻射劑量指標(biāo)

劑量測(cè)量指標(biāo)雖然不能與經(jīng)濟(jì)指標(biāo)作比較，但是它能反映出在維修過(guò)程中對(duì)劑量限制值的貫徹執(zhí)行情況以及實(shí)際效果，同時(shí)也反映出自我主義保護(hù)方針的有效性。

4．維修費(fèi)用

電站維修組織的首要目標(biāo)是設(shè)備的可靠性。在保證設(shè)備可靠性基礎(chǔ)上盡量降低維修費(fèi)用。僅靠削減預(yù)防性維修來(lái)降低費(fèi)用，往往會(huì)造成故障率的上升反而使費(fèi)用大幅度增加和安全水平的下降。

六、預(yù)防性維修

1．判斷性維修

判斷性維修是根據(jù)采集積累的數(shù)據(jù)來(lái)判斷故障是否有可能發(fā)生并相應(yīng)地進(jìn)行預(yù)防性維修。研究判斷性維修的目標(biāo)是要減少以致避免不必要的拆卸工作。

目前已經(jīng)普遍采用的成果有：

(1)轉(zhuǎn)動(dòng)機(jī)構(gòu)的振動(dòng)測(cè)量。例如汽輪機(jī)、發(fā)電機(jī)轉(zhuǎn)子的振動(dòng)監(jiān)測(cè)，通過(guò)觀察與分析這些振動(dòng)數(shù)據(jù)可以掌握設(shè)備內(nèi)部狀態(tài)的變化，并做出判斷。

(2)位移與作用力曲線的檢測(cè)。例如大型截止閥等通過(guò)這樣的檢測(cè)可以驗(yàn)證設(shè)備是否在良好狀態(tài)。

(3)潤(rùn)滑油金屬雜質(zhì)分析。通過(guò)這一活動(dòng)可以發(fā)現(xiàn)設(shè)備的內(nèi)部磨損情況。(4)溫度檢測(cè)。這種方法可以監(jiān)控設(shè)備的保溫層或電氣設(shè)備及電纜連接狀態(tài)。(5)聲學(xué)探測(cè)系統(tǒng)。它可以探測(cè)靜止設(shè)備中的松動(dòng)部件和振動(dòng)引起的沖擊。(6)儀表控制設(shè)備的自動(dòng)測(cè)試和仿真線路，用來(lái)尋找故障原因及進(jìn)行微調(diào)。當(dāng)然上述這些監(jiān)控制手段還處于研究開(kāi)發(fā)階段，今后將會(huì)逐步完善。

2．設(shè)備改進(jìn)

設(shè)備在投入使用以后都會(huì)發(fā)現(xiàn)一些設(shè)計(jì)和制造工藝方面的局部缺陷，這些不足將導(dǎo)致出現(xiàn)設(shè)備故障，為此通過(guò)經(jīng)驗(yàn)反饋及認(rèn)真周密的調(diào)查研究對(duì)原設(shè)計(jì)進(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷幕蚬に嚪矫娴男拚欠浅１匾?，它可以使設(shè)備不再發(fā)生同樣的故障，提高其可靠性。但是改進(jìn)工作必須要慎重，要有分析、研究和跟蹤。

2.1 改進(jìn)項(xiàng)目的類型

改進(jìn)項(xiàng)目分為兩種類型：即國(guó)家級(jí)和電站級(jí)的。凡與核安全質(zhì)量相關(guān)的設(shè)備的改進(jìn)，涉及電站運(yùn)行或信號(hào)系統(tǒng)等側(cè)重于運(yùn)行安全方面的改進(jìn)屬于國(guó)家級(jí)。電站級(jí)的改進(jìn)一般只考慮工業(yè)安全及經(jīng)濟(jì)上的可行性，重點(diǎn)是側(cè)重維修活動(dòng)方面。

2.2 改進(jìn)項(xiàng)目完成后的質(zhì)量再鑒定

每項(xiàng)改進(jìn)工作完成以的，都要對(duì)其功能進(jìn)行質(zhì)量再鑒定，對(duì)于重要的、國(guó)家級(jí)的改進(jìn)項(xiàng)目的質(zhì)量復(fù)檢，必須經(jīng)有關(guān)上級(jí)及國(guó)家核安全局的審查認(rèn)可。

2.3 改進(jìn)項(xiàng)目完成后的文件修改

改進(jìn)項(xiàng)目完成后的一項(xiàng)重要工作就是對(duì)原有文件進(jìn)行修改，包括技術(shù)規(guī)范、運(yùn)行、檢修文件及報(bào)警值、系統(tǒng)流程圖、備品備件等等。其中最重要的是對(duì)運(yùn)行和檢修程序 的修改，工作量也是相當(dāng)大的。

3．可靠性維修

它是建立在以可靠性為中心的維修概念的基礎(chǔ)上（RCM）對(duì)核電站的維修進(jìn)行優(yōu)化，即“以風(fēng)險(xiǎn)為基礎(chǔ)的核電站的優(yōu)化維修”和“優(yōu)化核電站的維修提高核安全及可靠性”。

七、換料停堆大修

換料停堆大修是核電站不同于常規(guī)電站的一大特點(diǎn)，壓水堆電站比常規(guī)火電站具有較低的靈活性，反應(yīng)堆中能量的儲(chǔ)備要靠定期的停堆換料來(lái)更新，而正常的燃料循環(huán)周期的伸縮是有限的，不能隨意改變。

1．計(jì)劃的制訂

大亞灣核電站的停堆換料計(jì)劃是由核電站自己編制的，它按照每臺(tái)機(jī)組的運(yùn)行情況與經(jīng)驗(yàn)反饋，詳細(xì)地編制出的換料停堆活動(dòng)，最佳日期與期限。

在制訂停堆換料計(jì)劃時(shí)要遵循如下的步驟：(1)決定要實(shí)施的主要任務(wù)(2)確定停堆大修的工期

換料停堆大修一般分為以下三種類型：

— 換料停堆大修（即短停堆）。目前一般工期為4~6周不等，在此期間可以進(jìn)行必要的檢查與維修。

— 五年一次的換料停堆大修。一般工期為6~8周，在此期間可安排一些特殊的檢查與試驗(yàn)項(xiàng)目或改進(jìn)項(xiàng)目。

— 十年一次的換料停堆大修。一般工期為12~14周，在此期間按照國(guó)家有關(guān)規(guī)定進(jìn)行一回路水壓試驗(yàn)，安全殼密封試驗(yàn)以及反應(yīng)堆壓力容器的全面在役檢查（MIS）等重大檢查與試驗(yàn)項(xiàng)目，以及較大型的改進(jìn)項(xiàng)目、設(shè)備更換等。(3)確定工作順序與進(jìn)度(4)人力與物資的平衡(5)停堆檢修期間的計(jì)劃跟蹤

2．大修前的準(zhǔn)備工作

(1)確定大修項(xiàng)目(2)計(jì)劃與進(jìn)度的制度(3)技術(shù)準(zhǔn)備

(4)備品備件、消耗材料和專用工具的準(zhǔn)備(5)組織準(zhǔn)備(6)人力準(zhǔn)備(7)文件準(zhǔn)備

3．大修的實(shí)施

3.1 實(shí)施階段的管理

3.2 大修例會(huì)

(1)大修準(zhǔn)備階段的例會(huì)(2)實(shí)施階段的例會(huì)

3.3 停堆72h之內(nèi)的計(jì)劃安排

停堆72h之內(nèi)的活動(dòng)對(duì)整個(gè)大修的進(jìn)度至關(guān)重要，這些活動(dòng)大都在關(guān)鍵路徑上，這段時(shí)間核燃料還在堆芯內(nèi)，存在著核事故的危險(xiǎn)，停堆初期廠房?jī)?nèi)的放射性劑量較高，而由于安全殼氣閘通道的限制，在這段時(shí)間里進(jìn)入反應(yīng)堆廠房工作的人數(shù)被限制在16人以下（同一時(shí)間）。因此如何合理地安排進(jìn)入的人員與時(shí)間，嚴(yán)格控制關(guān)鍵路徑對(duì)以后各項(xiàng)工作的開(kāi)展極為重要，故此這72h工作計(jì)劃要專門(mén)予以安排，包括詳細(xì)的工作項(xiàng)目及需要的人員數(shù)與進(jìn)出入時(shí)間（以小時(shí)計(jì)算）。

3.4 計(jì)劃的控制與協(xié)調(diào)

在停堆大修期間計(jì)劃人員要深入現(xiàn)場(chǎng)跟蹤大修的各項(xiàng)活動(dòng)，嚴(yán)格控制開(kāi)竣工時(shí)間，并及時(shí)發(fā)現(xiàn)在計(jì)劃與進(jìn)度方面存在的問(wèn)題，提出調(diào)整或修改的建議，給出未來(lái)三日內(nèi)的滾動(dòng)計(jì)劃。

3.5 后勤服務(wù)

核電站停堆換料大修時(shí)間緊，工作量大，特別是有關(guān)的放射性區(qū)域內(nèi)的工作必須減少人員，縮短時(shí)間，高效率高質(zhì)量地完成并及時(shí)撤離。因此這就需要及時(shí)的大量的后勤支援，這些后勤服務(wù)工作直接影響到關(guān)鍵路徑上的各項(xiàng)主要活動(dòng)，一旦失誤，不僅僅是影響大修計(jì)劃的完成，而更重要的是將會(huì)造成放射性污染及核安全方面的事故，因此必須給予高度重視。

3.6 承包商的管理

核電站自己的維修人員沒(méi)有能力擔(dān)負(fù)全部停堆大修任務(wù)，因此每次停堆大修都要有一些承包商參與工作。

承包商的管理包括以下主要內(nèi)容：(1)大修準(zhǔn)備階段對(duì)承包商的選擇。(2)技術(shù)規(guī)范書(shū)與合同的準(zhǔn)備與確定。

(3)承包商的培訓(xùn)與授權(quán)，特別是核安全與輻射防護(hù)方面的培訓(xùn)與授權(quán)。（大型承包商自己負(fù)責(zé)培訓(xùn)與授權(quán)，業(yè)主進(jìn)行審查）。

(4)工作指令的準(zhǔn)備與下達(dá)。

(5)對(duì)承包商工作的監(jiān)督與計(jì)劃的控制及日常的協(xié)調(diào)與聯(lián)絡(luò)。(6)備品備件與專用工具的使用（按照合同規(guī)定進(jìn)行提供與管理）。

(7)文件的提供與管理（大型承包商自己制定質(zhì)量計(jì)劃文件及其它相應(yīng)程序由業(yè)主審核批準(zhǔn)，中小型承包商由業(yè)主負(fù)責(zé)提供），提供與管理的范圍要根據(jù)合同條款的規(guī)定執(zhí)行。

(8)大修結(jié)束后承包商應(yīng)提供其工作總結(jié)報(bào)告及經(jīng)驗(yàn)反饋文件以及相應(yīng)的文件與圖紙的修改建議。

4．與國(guó)家核安全局的聯(lián)系

5．經(jīng)驗(yàn)反饋和最終報(bào)告

每次換料停堆大修結(jié)束后，都要進(jìn)行全面的總結(jié)及經(jīng)驗(yàn)反饋工作，以便于下次大修的提高和改善。

八、主要設(shè)備維修綱要舉例——發(fā)電機(jī)的維修綱要

1．轉(zhuǎn)子與定子

發(fā)電機(jī)的大修項(xiàng)目與周期的確定除了其電氣部件的特性以外，還與運(yùn)行中的負(fù)荷、應(yīng)力和材料老化以及發(fā)電機(jī)的原始設(shè)計(jì)制造過(guò)程均有直接的關(guān)系。

1.1 運(yùn)行中發(fā)電機(jī)所承受的荷載

(1)介質(zhì)應(yīng)力：它與所使用的電場(chǎng)大小有關(guān)，主要影響定子絕緣。(2)熱脹應(yīng)力：由定子和轉(zhuǎn)子繞組中的銅損以及鐵芯的鐵損引起的。

(3)機(jī)械應(yīng)力：與電動(dòng)力的電磁力，鐵芯振動(dòng)，旋轉(zhuǎn)部件離心力以及各個(gè)機(jī)構(gòu)的機(jī)械諧振現(xiàn)象等因素有關(guān)。

1.2 在瞬間短路或失去同步故障時(shí)對(duì)發(fā)電機(jī)產(chǎn)生的影響

(1)定子鐵芯端部線棒絕緣層的開(kāi)裂，其原因是銅線與絕緣層的脹差以及鐵芯與絕緣材料之間的脹差。

(2)定子線棒在線槽中的錘擊。這一現(xiàn)象發(fā)生在槽楔固定不當(dāng)或松脫的線槽部位，由電動(dòng)力造成。(3)機(jī)械沖擊，尤其是定子端部繞組的機(jī)械沖擊，由諸如失去同步等異常運(yùn)行工況產(chǎn)生的力所引起。

(4)振動(dòng)引起的電氣部件或液壓部件特別是螺栓的開(kāi)裂或斷裂。

1.3 維修要點(diǎn)

一般制造廠提供的維修手冊(cè)中規(guī)定在發(fā)電機(jī)首次投入運(yùn)行8000h之后應(yīng)進(jìn)行一次抽出轉(zhuǎn)子的全面檢查，以后則每隔4~5年進(jìn)行一次抽出轉(zhuǎn)子的檢查與修理。除了以上規(guī)定的大修以外，配合每年的換料停堆大修，可在不抽轉(zhuǎn)子的情況下進(jìn)行局部的檢查與修理，主要是其輔助設(shè)備，例如氫冷卻系統(tǒng)和定子水冷卻系統(tǒng)等。

運(yùn)行中對(duì)發(fā)電機(jī)的監(jiān)督是制定預(yù)防性維修計(jì)劃的依據(jù)，同時(shí)在大修前還必須根據(jù)測(cè)量的全部運(yùn)行參數(shù)對(duì)整個(gè)發(fā)電機(jī)的狀況進(jìn)行全面的評(píng)價(jià)，以確定其維修原則。主要的測(cè)量參數(shù)如下：

(1)發(fā)電機(jī)軸承、勵(lì)磁機(jī)軸承與滑環(huán)軸軸承的振動(dòng)與溫度，這些測(cè)量數(shù)據(jù)與汽輪發(fā)電機(jī)組減速時(shí)主軸的振動(dòng)記錄曲線具有互相補(bǔ)充的作用。

(2)不同輸出功率下定子繞組的溫度。(3)冷卻前后的氫氣溫度。

(4)定子繞組冷卻水的特性曲線（壓力、溫度、阻力與pH值）。(5)密封油回路的壓力、溫度、氫油壓差。

(6)由于漏入定子冷卻水系統(tǒng)，氫氣冷卻器系統(tǒng)內(nèi)的泄漏和經(jīng)密封瓦間隙的泄漏而引起的耗氫量。

(7)發(fā)電機(jī)與勵(lì)磁系統(tǒng)的主要電氣變量。

發(fā)電機(jī)在大修和局部檢修前或重新啟動(dòng)之前，要對(duì)定子繞組的絕緣電阻進(jìn)行測(cè)試。而交流或直流高壓絕緣試驗(yàn)則不作為常規(guī)試驗(yàn)項(xiàng)目，這種試驗(yàn)一般用來(lái)鑒別故障或進(jìn)行鑒定性試驗(yàn)用，因?yàn)楦邏航^緣試驗(yàn)可能會(huì)造成損壞或故障。

對(duì)于新型機(jī)組局部放電試驗(yàn)（用來(lái)觀測(cè)絕緣材料的老化狀態(tài)）應(yīng)在反應(yīng)堆首次換料停堆大修時(shí)進(jìn)行，此后每四至五年重復(fù)一次。

發(fā)電機(jī)轉(zhuǎn)子在反應(yīng)堆首次換料停堆時(shí)必須抽出，以后每隔四、五年抽出一次，以便對(duì)定子繞組線槽與端部的槽楔進(jìn)行徹底的檢查，同時(shí)檢驗(yàn)磁路是否封閉，檢查中必須特別注意繞組的絕緣情況，確?？招你~線之間和銅線與鐵芯之間因振動(dòng)和脹差引起的相對(duì)位移不至于影響到絕緣。

與此同時(shí)，還要對(duì)定子內(nèi)部液壓接頭通過(guò)對(duì)定子水冷系統(tǒng)升壓進(jìn)行密封性試驗(yàn)。對(duì)各種電氣接頭，特別是接到端子盒（內(nèi)側(cè)和外側(cè)）的接頭，以及栓接件也要仔細(xì)檢查。

對(duì)于磁路鐵芯部分，必須消除所有的污垢（塵土、油垢等），并找出原因，消滅污垢源以免重新積聚。對(duì)鐵芯疊合的致密性與表面情況必須進(jìn)行外觀檢查，看有無(wú)任何異常或超溫點(diǎn)。最后，每年要對(duì)發(fā)電機(jī)繞組線圈端子的狀態(tài)與端子盒內(nèi)外側(cè)的電氣接頭進(jìn)行檢查（發(fā)電機(jī)轉(zhuǎn)子在原位）。

此外在每年的換料停堆大修期間，可對(duì)發(fā)電機(jī)的主軸承、密封瓦等進(jìn)行必要的檢查，以及對(duì)繞組絕緣電阻的測(cè)量。

在發(fā)電機(jī)轉(zhuǎn)子抽出檢查期間，還要對(duì)線槽楔、端部彎線以及主軸風(fēng)扇等進(jìn)行外觀檢查。特別要注意的是對(duì)轉(zhuǎn)子端頭的熱套護(hù)環(huán)的檢查。這種熱套護(hù)環(huán)是用非磁性鋼材制造的，易產(chǎn)生應(yīng)力腐蝕裂紋，可用超聲波檢驗(yàn)或是顯微鏡鏡照相試驗(yàn)等方法進(jìn)行。

2．氫氣冷卻器與定子冷卻水系統(tǒng)

繞組的冷卻系統(tǒng)溫度與繞組本身溫度一樣是影響發(fā)電機(jī)正常運(yùn)行及其壽命的關(guān)鍵因素。因此對(duì)氫氣冷卻器的水側(cè)，每年都必須進(jìn)行徹底檢查，并除掉污垢，必要時(shí)對(duì)管子內(nèi)壁進(jìn)行刷洗，此外每隔四年左右應(yīng)把氫氣冷卻器吊出對(duì)管束氫氣側(cè)進(jìn)行檢查與清理。發(fā)電機(jī)定子水冷卻系統(tǒng)的良好狀態(tài)也是非常重要的，特別是其水質(zhì) 監(jiān)督要嚴(yán)格控制，因?yàn)榘l(fā)電機(jī)定子繞組內(nèi)部的水冷卻空間非常窄小，一旦結(jié)垢或堵塞將會(huì)造成定子繞組的故障。

3．勵(lì)磁系統(tǒng)

現(xiàn)代發(fā)電機(jī)的勵(lì)磁系統(tǒng)通常采用無(wú)刷勵(lì)磁技術(shù)——旋轉(zhuǎn)二極管或經(jīng)分路變壓器饋電的穩(wěn)壓整流器系統(tǒng)。

3.1 旋轉(zhuǎn)二級(jí)管勵(lì)磁系統(tǒng)

每年進(jìn)行如下維修工作：

(1)清理勵(lì)磁機(jī)系統(tǒng)中的旋轉(zhuǎn)與固定部件。(2)檢查二極管與熔斷器。

(3)測(cè)試定子繞組與連接電纜的電阻。(4)重新緊固勵(lì)磁系統(tǒng)的各個(gè)接頭與端子。

(5)清理水側(cè)冷卻器，如有必要，再清理空氣側(cè)冷卻器。

勵(lì)磁機(jī)轉(zhuǎn)子第隔四年應(yīng)抽出一次，以便檢查其定子繞組。對(duì)轉(zhuǎn)子繞組槽楔，線圈端部引線，接頭部分以及磁路均要進(jìn)行徹底檢查。此外，還要檢查定子電極，即檢查其清潔程度，極間的連接與槽楔，勵(lì)磁機(jī)重新組裝后還需檢查其動(dòng)靜部分間隙。

3.2 可控硅整流勵(lì)磁系統(tǒng)

勵(lì)磁系統(tǒng)每年都必須進(jìn)行檢查，以確保各部件的正常工作，并進(jìn)行AVR盤(pán)和冷卻系統(tǒng)的清理及維修。

4．綜合監(jiān)測(cè)與保護(hù)系統(tǒng) 每次發(fā)電機(jī)大修之后，要在發(fā)電機(jī)重新投運(yùn)時(shí)，檢驗(yàn)保護(hù)、監(jiān)測(cè)系統(tǒng)的功能是否正常。要檢驗(yàn)以下裝置：

(1)溫度和振動(dòng)的測(cè)量通道及測(cè)量裝置。(2)發(fā)電機(jī)小間底部的檢漏裝置。(3)主軸的接地電刷。(4)氫氣純度指示儀表。

(5)各冷卻水系統(tǒng)化學(xué)和水力參數(shù)儀表的信號(hào)通道。(6)定子冷卻水箱的氫氣泄漏檢測(cè)器。(7)所有發(fā)電機(jī)的電氣保護(hù)與控制元件。

第三篇：預(yù)算管理案例

【趙方旨 九略財(cái)務(wù)咨詢公司總經(jīng)理 企業(yè)預(yù)算管理技巧案例

http:///managers/caiwuguanli/yusuan/43443/】

LZ集團(tuán)是一家具有10年歷史的民營(yíng)企業(yè)，地處山東省，主營(yíng)業(yè)務(wù)為飲料制造。集團(tuán)成立初期，考慮到資金實(shí)力，董事會(huì)緊緊圍繞主業(yè)和相關(guān)產(chǎn)業(yè)做適當(dāng)?shù)耐顿Y，經(jīng)過(guò)幾年的資本積累，企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大10余倍，一躍成為當(dāng)?shù)氐募{稅大戶。看到企業(yè)自有資金充足，籌資渠道暢通，集團(tuán)在加大主業(yè)投資規(guī)模和速度的同時(shí)，也開(kāi)始對(duì)非相關(guān)的其他行業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行了實(shí)業(yè)投資，如化工、房地產(chǎn)等，大大小小十幾家分子公司，組成了一個(gè)多元化經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)公司。隨著規(guī)模的擴(kuò)張，集團(tuán)總經(jīng)理岳志鵬越來(lái)越意識(shí)到“管理”和“控制”的重要性。在與集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子其他成員討論后，LZ集團(tuán)在2004年初提出了“以財(cái)務(wù)為核心，以預(yù)算管理為突破口，全面提升集團(tuán)對(duì)下屬子公司的管控力度”的管理改進(jìn)目標(biāo)，特別指定集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)王彬全面負(fù)責(zé)此事，并對(duì)王彬充分授權(quán)開(kāi)展預(yù)算工作。如此這般安排以后，岳志鵬本以為到年底就可以聽(tīng)取有關(guān)“集團(tuán)推行預(yù)算效果顯著”的匯報(bào)了?？墒?，還沒(méi)到國(guó)慶節(jié)，王彬卻找上門(mén)來(lái)，說(shuō)是預(yù)算在企業(yè)里推行極不理想，自己得罪了不少人且不說(shuō)，大家對(duì)財(cái)務(wù)部門(mén)的抵觸情緒越來(lái)越大，年初編的預(yù)算現(xiàn)在看來(lái)就是廢紙一張，沒(méi)人拿它當(dāng)回事，更別說(shuō)實(shí)現(xiàn)年初的目標(biāo)了。這讓岳志鵬感到意外和困惑：為什么人家都說(shuō)預(yù)算管理對(duì)企業(yè)有好處，而在我的企業(yè)里卻見(jiàn)不到效果甚至起反作用呢？多年的經(jīng)營(yíng)與管理經(jīng)驗(yàn)告訴他，這件事不能只聽(tīng)王彬一面之詞，他決定開(kāi)一次預(yù)算工作研討會(huì)，讓大家暢所欲言發(fā)表意見(jiàn)，聽(tīng)聽(tīng)各個(gè)單位或部門(mén)怎么說(shuō)，這樣才能知道問(wèn)題出在哪兒。

《長(zhǎng)松組織系統(tǒng)》工具包——數(shù)千家企業(yè)成功發(fā)展壯大的選擇，值得您的信賴！LZ集團(tuán)這次預(yù)算工作研討會(huì)的真實(shí)場(chǎng)景回放

時(shí)間：2004年9月10日

地點(diǎn)：LZ集團(tuán)公司大會(huì)議室

參會(huì)人員：集團(tuán)公司總經(jīng)理、集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)、各部門(mén)總監(jiān)、財(cái)務(wù)部全體人員、分子公司主管財(cái)務(wù)的副總經(jīng)理及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人

集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)王彬：今年集團(tuán)公司首次推行預(yù)算管理，是由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)牽頭進(jìn)行。為此，財(cái)務(wù)部做了大量工作，包括下達(dá)制度、編制預(yù)算的表格模板、匯總預(yù)算等工作。但是經(jīng)過(guò)半年多的運(yùn)行，各部門(mén)各分子公司普遍反應(yīng)沒(méi)有見(jiàn)到效果，甚至有些單位明確反應(yīng)推行預(yù)算弊大于利，勞民傷財(cái)，不如不搞。從預(yù)算控制的角度看，咱們公司的預(yù)算執(zhí)行情況也不盡如人意，預(yù)算偏差太大了，年初定的目標(biāo)現(xiàn)在看來(lái)幾乎不可能實(shí)現(xiàn)了。針對(duì)這種情況，我們今天決定把各部門(mén)各單位的相關(guān)人員請(qǐng)來(lái)，大家坐在一起討論一下，到底要不要在我們公司推行預(yù)算？我們公司預(yù)算管理的瓶頸在哪里？是財(cái)務(wù)部的工作不力還是有些部門(mén)或崗位的責(zé)任人不足？要保證預(yù)算管理取得預(yù)期的目標(biāo)，我們應(yīng)該從哪些方面入手？希望大家開(kāi)誠(chéng)布公地把自己的意見(jiàn)和建議都提出來(lái)。

集團(tuán)財(cái)務(wù)部羅部長(zhǎng)：我先說(shuō)說(shuō)，集團(tuán)公司要推行全面預(yù)算管理，我起初是舉雙手贊成的。所以去年年底任務(wù)一下來(lái)，我就帶領(lǐng)部門(mén)全體人員加班加點(diǎn)地開(kāi)始做準(zhǔn)備工作，為了把這項(xiàng)

工作做好，我們查閱了大量的書(shū)籍和資料，起草了預(yù)算管理制度，考慮到公司剛剛開(kāi)始推行預(yù)算，大家沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，我們還為各部門(mén)各單位設(shè)計(jì)了預(yù)算編制所用的表格，包括哪個(gè)格填什么數(shù)據(jù)等等，我們能做的都做了，可是結(jié)果呢？該提交預(yù)算的時(shí)候不提交，提交了的全是低級(jí)錯(cuò)誤，讓大家及時(shí)提交預(yù)算執(zhí)行報(bào)表，全都說(shuō)“忙死了，正事還干不過(guò)來(lái)，哪有心情管這些”！有的人甚至跟我們說(shuō)“一看到你們的電話號(hào)碼我就不接了”。這種費(fèi)力不討好的事讓我們很委屈?，F(xiàn)在看來(lái)我們財(cái)務(wù)部實(shí)在沒(méi)有辦法負(fù)責(zé)這件事了。

集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部秦部長(zhǎng)：委屈的不只是你們啊，公司讓我負(fù)責(zé)投資預(yù)算，可是我怎么負(fù)責(zé)啊，下面的公司各自都是獨(dú)立法人單位，人家說(shuō)“我們花自己的錢(qián)辦自己的事，公司憑什么指手劃腳啊，如果花公司的錢(qián)，聽(tīng)你們分配還說(shuō)得過(guò)去”。這話說(shuō)得我沒(méi)有辦法應(yīng)付啊。結(jié)果是人家報(bào)上來(lái)我就剩下簽字了，哪兒談得上審批呀！還有就是公司讓我們定指標(biāo)，我們又不了解下面單位的情況，定的指標(biāo)大家全都說(shuō)太高，完不成。我們定得太低公司也不同意呀，這不讓我們左右為難嗎？

甲子公司雷總：談到這個(gè)問(wèn)題我想說(shuō)幾句，對(duì)于下面公司的固定資產(chǎn)投資，我就認(rèn)為不能全都由集團(tuán)公司拍板，上面不了解情況，到底生產(chǎn)上是否需要，能夠產(chǎn)生多大的效益只有我們最清楚，讓集團(tuán)公司做決策，一方面影響效率，另一方面就是可能延誤商機(jī)啊。上半年我們的一臺(tái)備用電機(jī)就是我先斬后奏購(gòu)置的，原來(lái)的電機(jī)突然燒掉了，多虧這臺(tái)電機(jī)及時(shí)頂上，否則至少停產(chǎn)一周，影響利潤(rùn)100多萬(wàn)啊。

乙子公司方總：我同意雷總的意見(jiàn)。另外我還想問(wèn)一句，對(duì)于咱們這么大的集團(tuán)，預(yù)算還有用嗎？首先，為了這一大堆的表格，我們公司財(cái)務(wù)部連續(xù)一周天天加班，總算弄出來(lái)一個(gè)交上去了，結(jié)果上面說(shuō)目標(biāo)太低了，讓我們重編，結(jié)果又是三天不睡覺(jué)。再看看我們的預(yù)算和實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，簡(jiǎn)直就是一個(gè)天上一個(gè)地下，不是我們不明白，是這世界變化快！別的公司我不敢說(shuō)，反正我們公司的市場(chǎng)變化太大了，什么都在變，隨時(shí)都在變，我們還花那么大的精力弄這些表格，究竟有什么用啊。

丙子公司韓總：其實(shí)預(yù)算就是財(cái)務(wù)部的事情，說(shuō)白了就是數(shù)字游戲！我都不知道為什么讓我參加這個(gè)會(huì)議。

集團(tuán)行政郭總監(jiān)：不能這么說(shuō)吧，人家都說(shuō)全面預(yù)算管理一個(gè)重要的內(nèi)容就是全員參與，全員就是所有人都包括啊。其實(shí)說(shuō)到咱們公司的預(yù)算，我認(rèn)為就是領(lǐng)導(dǎo)重視不夠，我的同學(xué)在東升集團(tuán)，他們?yōu)榱送菩蓄A(yù)算管理，專門(mén)成立了一個(gè)預(yù)算管理委員會(huì)，老板直接掛帥，人家就把預(yù)算搞得很成功嘛，據(jù)說(shuō)三年下來(lái)成本平均降低了10%呢。

集團(tuán)人力資源劉總監(jiān)：我不是學(xué)財(cái)務(wù)的，對(duì)預(yù)算更是一個(gè)外行，關(guān)于我們部門(mén)這個(gè)預(yù)算到底應(yīng)該怎么編，我一直比較困惑，我不知道公司今年要增加多少人，也不知道這些人在哪些單位，增加這些人是否必要，我應(yīng)該依據(jù)哪些單位的哪些信息來(lái)編這個(gè)預(yù)算呢？

丁子公司財(cái)務(wù)主管張鍵：我個(gè)人感覺(jué)就是兩點(diǎn)，一個(gè)是預(yù)算編制的時(shí)間太短了，年底財(cái)務(wù)的事本來(lái)就多，現(xiàn)在又加上一個(gè)預(yù)算，財(cái)務(wù)人員壓力太大了；第二個(gè)就是現(xiàn)在預(yù)算編的程序好像有點(diǎn)問(wèn)題，集團(tuán)讓我們先編預(yù)算，結(jié)果我們編完以后集團(tuán)又說(shuō)低了高了大了小了等等，讓我們返工，我們公司今年就返工了三次，大家意見(jiàn)特別大。希望公司在明年能改改流程，讓我們少做些無(wú)用功。

集團(tuán)運(yùn)營(yíng)部孫總監(jiān)：我在這里也提一個(gè)小問(wèn)題，財(cái)務(wù)部在預(yù)算上是下了不少功夫，比如給各公司提供了預(yù)算編制用的表格，可是說(shuō)實(shí)話，那些表格不太適用，下面公司人員素質(zhì)參差不齊，有些單位自己調(diào)整一下就用了，有些就不知道怎么做，結(jié)果編出來(lái)的東西都快成笑話了。所以我建議，下次在編預(yù)算前可以根據(jù)下面公司的實(shí)際情況做一些有針對(duì)性的培訓(xùn)，讓他們明白表格是干什么用的，這樣既可以發(fā)揮下面單位的主觀能動(dòng)性，又可以提高效率。最后，由岳志鵬進(jìn)行了總結(jié)：

通過(guò)這次討論會(huì)，我發(fā)現(xiàn)集團(tuán)在預(yù)算管理方面還存在許多問(wèn)題，大家在提出問(wèn)題的同時(shí)也提出了一些改進(jìn)建議，這是我們今后改進(jìn)提高的基礎(chǔ)。公司將認(rèn)真研究這些問(wèn)題，必要時(shí)會(huì)引入專家來(lái)幫助解決。剛才大家提了很多的問(wèn)題，我來(lái)總結(jié)一下：

大家普遍認(rèn)為預(yù)算管理是財(cái)務(wù)部的事情，認(rèn)為預(yù)算就是報(bào)表加數(shù)據(jù)，這個(gè)觀點(diǎn)肯定是存在問(wèn)題的，但是怎么去看待這個(gè)問(wèn)題還有待研究；

咱們企業(yè)是否真的需要預(yù)算管理，預(yù)算管理的目的和作用是什么，也需要從根源上去解開(kāi)疑惑；

《長(zhǎng)松組織系統(tǒng)》工具包——數(shù)千家企業(yè)成功發(fā)展壯大的選擇，值得您的信賴！

如果我們還要進(jìn)行預(yù)算管理，就要系統(tǒng)思考從什么地方開(kāi)始優(yōu)化我們的方案，任何工作都要抓重點(diǎn)抓核心，才能最大化提高效率和效果。

【案例分析：企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

2010-10-25 09:19:46 暢享網(wǎng) 【大】【中】【小】 評(píng)論：[0] 條

】 華潤(rùn)（集團(tuán)）有限公司是隸屬于國(guó)務(wù)院國(guó)資委管理的一家有72年發(fā)展歷史的中央企業(yè)。在經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐和不斷改進(jìn)后，總結(jié)了一套旨在貫徹全面預(yù)算管理的運(yùn)行體系，即6S管理體系。具體是指利潤(rùn)中心的編碼體系、管理報(bào)告體系、預(yù)算體系、評(píng)價(jià)體系、審計(jì)體系和經(jīng)理人考核體系等。

6S管理體系的系統(tǒng)化構(gòu)想是：以專業(yè)化管理為基本出發(fā)點(diǎn)，把集團(tuán)及屬下所有業(yè)務(wù)及資產(chǎn)分成多個(gè)利潤(rùn)中心，并逐一編制號(hào)碼；每個(gè)利潤(rùn)中心按規(guī)定格式和內(nèi)容編制管理會(huì)計(jì)報(bào)告，并匯總成為集團(tuán)總體管理報(bào)告；在利潤(rùn)中心推行全面預(yù)算管理，將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)層層分解，落實(shí)到每個(gè)責(zé)任人每個(gè)月的經(jīng)營(yíng)上；根據(jù)不同利潤(rùn)中心的業(yè)務(wù)性質(zhì)和經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，建立切實(shí)可行的業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)體系，按評(píng)價(jià)結(jié)果確定獎(jiǎng)懲；對(duì)利潤(rùn)中心經(jīng)營(yíng)及預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行審計(jì)，確保管理信息的真實(shí)性；最后，對(duì)利潤(rùn)中心負(fù)責(zé)人進(jìn)行每年一次的考核，逐步建立起選拔管理人員的科學(xué)程序。

6S管理體系保證了集團(tuán)全面預(yù)算管理的運(yùn)行，是華潤(rùn)公司目前運(yùn)用得最為成功的管理系統(tǒng)。2009年底，華潤(rùn)公司業(yè)績(jī)?cè)賱?chuàng)新高，總資產(chǎn)達(dá)到4,169億港元，營(yíng)業(yè)額達(dá)1,607億港元。

這些成績(jī)的取得都是與華潤(rùn)公司不斷推進(jìn)專業(yè)化和加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的努力分不開(kāi)。其中，6S管理體系為華潤(rùn)管理強(qiáng)勢(shì)的逐步形成發(fā)揮了重要作用。

財(cái)務(wù)預(yù)算管理提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效

企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)自己的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在一個(gè)時(shí)期內(nèi)對(duì)企業(yè)內(nèi)部的人財(cái)物進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配和集中管理，并進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的一項(xiàng)重要的管理制度，它已成為現(xiàn)代企業(yè)管理中不可或缺的重要組成部分，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段之一。

20世紀(jì)20年代，美國(guó)通用電器、杜邦與通用汽車等公司率先采用全面預(yù)算管理模式。這種管理模式，迅速成為當(dāng)時(shí)美國(guó)大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。在美國(guó)，90%以上的企業(yè)都要求實(shí)施預(yù)算管理；歐洲一些國(guó)家甚至要求100%的企業(yè)都做預(yù)算。近10年來(lái)，我國(guó)的大中型企業(yè)也逐步認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理的工具價(jià)值。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，目前我國(guó)進(jìn)入全球500強(qiáng)的15家企業(yè)絕大多數(shù)采用了全面預(yù)算管理制度，國(guó)有大中型企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理的將近1/3。由此可見(jiàn)，預(yù)算管理已成為現(xiàn)代企業(yè)管理中不可或缺的重要組成部分。

實(shí)行預(yù)算管理是為了提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效，在工作實(shí)踐中要及時(shí)總結(jié)、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)分析、糾正偏差。要實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的有效監(jiān)控與考評(píng)，促使企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)有序進(jìn)行，最終達(dá)到提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效之目的。

首先，完善預(yù)算的組織結(jié)構(gòu)。

企業(yè)最高管理層應(yīng)當(dāng)有一個(gè)預(yù)算管理委員會(huì)，包括最高黨政領(lǐng)導(dǎo)、分管銷售、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等方面的副總和總會(huì)計(jì)師等高級(jí)管理人員，來(lái)行使通過(guò)及頒布預(yù)算、審查和協(xié)調(diào)各部門(mén)預(yù)算、監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行、考評(píng)預(yù)算執(zhí)行效果等權(quán)力，并對(duì)預(yù)算負(fù)全面責(zé)任；預(yù)算管理委員會(huì)之下是專門(mén)負(fù)責(zé)預(yù)算編制的部門(mén)，分別負(fù)責(zé)生產(chǎn)、投資、人力資源、營(yíng)銷等各個(gè)方面預(yù)算的分析、審核和綜合平衡，并最終形成企業(yè)總預(yù)算草案，該部門(mén)的負(fù)責(zé)人對(duì)總預(yù)算承擔(dān)責(zé)任；各所屬單位負(fù)責(zé)本單位的各類預(yù)算編制、上報(bào)，接受集團(tuán)公司的檢查考核，并對(duì)本單位預(yù)算的正確性承擔(dān)責(zé)任，同時(shí)還要加強(qiáng)對(duì)企業(yè)員工預(yù)算知識(shí)的培訓(xùn)，強(qiáng)化每個(gè)員工的預(yù)算意識(shí)，提高他們參與預(yù)算管理的積極性和責(zé)任感。

華潤(rùn)公司在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，突破財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)上的股權(quán)架構(gòu)，將集團(tuán)及屬下公司按管理會(huì)計(jì)的原則，劃分為多個(gè)業(yè)務(wù)相對(duì)統(tǒng)一的利潤(rùn)中心（稱為一級(jí)利潤(rùn)中心），每個(gè)利潤(rùn)中心再劃分為更小的分支利潤(rùn)中心（稱為二級(jí)利潤(rùn)中心等），并逐一編制號(hào)碼，使管理排列清晰。這個(gè)體系較清晰地包括集團(tuán)絕大部分資產(chǎn)，同時(shí)使每個(gè)利潤(rùn)中心對(duì)自身的管理也有清楚的界定，便于對(duì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)行監(jiān)控。

其次，改進(jìn)預(yù)算的編制方法。

即使對(duì)于同一個(gè)企業(yè)的同一盤(pán)預(yù)算來(lái)說(shuō)，也可以分別以成本費(fèi)用控制為起點(diǎn)編制、以目標(biāo)利潤(rùn)為起點(diǎn)編制、以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)編制、以銷售量為導(dǎo)向編制等等。視決策層的戰(zhàn)略目標(biāo)或者側(cè)重點(diǎn)不同選擇不同的出發(fā)點(diǎn)，或者以多種出發(fā)點(diǎn)編制多角度的預(yù)算進(jìn)行比較，才能真正作為決策的參考和企業(yè)行動(dòng)的計(jì)劃。

預(yù)算的科學(xué)性來(lái)源于真實(shí)的歷史數(shù)據(jù)、對(duì)未來(lái)的客觀和理性的預(yù)期、科學(xué)和先進(jìn)的編制方法等等。所以，企業(yè)必須針對(duì)不同的業(yè)務(wù)內(nèi)容和特點(diǎn)采取多種多樣的編制方法。華潤(rùn)公司在利潤(rùn)中心分類的基礎(chǔ)上，全面推行預(yù)算管理，將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)落實(shí)到每個(gè)利潤(rùn)中心，并層層分解，最終落實(shí)到每個(gè)責(zé)任人每個(gè)月的經(jīng)營(yíng)上，這樣不僅使管理者對(duì)自身業(yè)務(wù)有較長(zhǎng)遠(yuǎn)和透徹的認(rèn)識(shí)，還能從背離預(yù)算的程度上去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并及時(shí)加以解決。預(yù)算的方法由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后匯總形成整個(gè)集團(tuán)的全面預(yù)算報(bào)告。

再次，注重預(yù)算的有效實(shí)施。

財(cái)務(wù)預(yù)算一經(jīng)批復(fù)下達(dá)，即具有指令性，各預(yù)算執(zhí)行單位就必須認(rèn)真組織實(shí)施，將財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)層層分解。預(yù)算方案確定以后，在企業(yè)內(nèi)部就有了“法律效力”，必須嚴(yán)格執(zhí)行，不得隨意調(diào)整。要建立嚴(yán)格的授權(quán)批準(zhǔn)程序，明確企業(yè)的主管領(lǐng)導(dǎo)審批的權(quán)限和范圍，分工把關(guān)，并承擔(dān)控制預(yù)算的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

如在實(shí)際工作中遇到實(shí)際發(fā)生事件超出預(yù)算、季度預(yù)算差額控制比例的項(xiàng)目，則要進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。由于預(yù)算涉及各方面的利益，所以預(yù)算的追加也要有原則方面的控制，防止隨意追加預(yù)算的現(xiàn)象發(fā)生。調(diào)整預(yù)算從程序上講，應(yīng)由發(fā)生部門(mén)提出書(shū)面申請(qǐng)，按程序逐級(jí)申報(bào)，并經(jīng)相關(guān)會(huì)議審議通過(guò)后實(shí)施。華潤(rùn)公司要求每個(gè)利潤(rùn)中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會(huì)計(jì)報(bào)表，具體由集團(tuán)財(cái)務(wù)部統(tǒng)一制定并不斷完善。管理報(bào)告每月一次，包括每個(gè)利潤(rùn)中心的營(yíng)業(yè)額、資產(chǎn)、負(fù)債、現(xiàn)金流量等情況，并附有公司簡(jiǎn)評(píng)，使預(yù)算在實(shí)施過(guò)程中剛性執(zhí)行與調(diào)整需要相結(jié)合。

最后，建立預(yù)算的評(píng)價(jià)體系。

預(yù)算編制得再合理、再漂亮，不能得到下屬單位的支持和貫徹仍然只是紙上談兵。而要讓下屬單位目標(biāo)與公司總體目標(biāo)達(dá)到一致，必須在利益上建立關(guān)聯(lián)，通過(guò)在評(píng)價(jià)體系中規(guī)定關(guān)于預(yù)算執(zhí)行情況的有關(guān)考核指標(biāo)和獎(jiǎng)懲措施，才能夠保證預(yù)算的順利執(zhí)行。

華潤(rùn)公司的做法是：根據(jù)每個(gè)利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)的不同，度身訂造一個(gè)評(píng)價(jià)體系。每一個(gè)指標(biāo)項(xiàng)下，再根據(jù)各業(yè)務(wù)點(diǎn)的不同情況細(xì)分為能反映該利潤(rùn)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)及整體表現(xiàn)的許多明細(xì)指標(biāo)，目的是要做到公平合理。集團(tuán)根據(jù)各利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)好壞及其前景，決定資金的支持重點(diǎn)。預(yù)算的責(zé)任具體落實(shí)到各級(jí)責(zé)任人，從而考核也落實(shí)到利潤(rùn)中心經(jīng)理人。利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系主要從業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、管理素質(zhì)、職業(yè)操守3方面對(duì)經(jīng)理人進(jìn)行評(píng)價(jià)。這樣，預(yù)算結(jié)合績(jī)效考評(píng)、薪酬發(fā)放，才能讓預(yù)算的執(zhí)行落到實(shí)處?？己藭r(shí)應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持公開(kāi)、公正、公平的原則，并通過(guò)建立綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的應(yīng)用相結(jié)合，市場(chǎng)化與內(nèi)部化相結(jié)合，結(jié)果評(píng)價(jià)和過(guò)程評(píng)價(jià)相結(jié)合，整體目標(biāo)和局部目標(biāo)相一致。

第四篇：(全面預(yù)算管理)案例分析

企業(yè)內(nèi)部控制（全面預(yù)算管理）案例分析

——以沃爾瑪百貨為例

【摘要】

對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)而言，是否擁有健全而有效的內(nèi)部控制體系直接決定了企業(yè)能否在未來(lái)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)。因此，制定科學(xué)合理的企業(yè)內(nèi)部控制制度，規(guī)避人為風(fēng)險(xiǎn)已成為現(xiàn)代企業(yè)不得不面對(duì)的問(wèn)題。這其中預(yù)算管理則起著重要的作用，是促進(jìn)內(nèi)部控制的有效措施。本文基于《企業(yè)內(nèi)部控制》課程的學(xué)習(xí)，尤其是管理控制的探究，以零售業(yè)巨頭沃爾瑪公司為例，進(jìn)一步分析沃爾瑪公司內(nèi)部控制管理的現(xiàn)狀，以便更好地將理論和實(shí)際相結(jié)合。

【Abstract】

For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future.Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face.The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control.This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【關(guān)鍵詞】企業(yè)內(nèi)部控制，全面預(yù)算管理，沃爾瑪百貨

【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores

企業(yè)內(nèi)部控制是以專業(yè)管理制度為基礎(chǔ)，以防范風(fēng)險(xiǎn)、有效監(jiān)管為目的，通過(guò)全方位建立過(guò)程控制體系、描述關(guān)鍵控制點(diǎn)和以流程形式直觀表達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)過(guò)程而形成的管理規(guī)范。內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督這五項(xiàng)要素作為內(nèi)部控制的五大要素，既相互獨(dú)立又相互聯(lián)系，形成一個(gè)有機(jī)統(tǒng)一體，并對(duì)不斷變化的經(jīng)濟(jì)社會(huì)環(huán)境自動(dòng)調(diào)節(jié)，自動(dòng)反映。1

企業(yè)內(nèi)部控制的基礎(chǔ)就是全面預(yù)算，這種預(yù)算涵蓋了企業(yè)經(jīng)營(yíng)、資本運(yùn)營(yíng)、員工管理的各個(gè)方面，是計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵(lì)作用的總合機(jī)制，為企業(yè)管理提供了有效的參考，2具體而言，內(nèi)部控制和預(yù)算管理的目標(biāo)一致、作用相互、效應(yīng)協(xié)同；與此同時(shí)，預(yù)算管理在管理控制系統(tǒng)中同樣具有重要作用，它在組織中的主要作用有兩大方面，即資源配置決策和提供控制評(píng)價(jià)基礎(chǔ)。3

我國(guó)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號(hào)——全面預(yù)算》指出，企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理，12參考文獻(xiàn)[8] 參考文獻(xiàn)[9] 3參考文獻(xiàn)[10] 應(yīng)當(dāng)注意以下問(wèn)題：一是不編制預(yù)算或預(yù)算不健全，可能導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)缺乏約束或盲目經(jīng)營(yíng)；而是預(yù)算目標(biāo)不合理，編制不科學(xué)，可能導(dǎo)致企業(yè)資源浪費(fèi)或發(fā)展戰(zhàn)略難以實(shí)施；三是預(yù)算缺乏剛性，執(zhí)行不力，考核不嚴(yán)，可能導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式。4

一、預(yù)算控制的條件

預(yù)算控制對(duì)于企業(yè)控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有重要作用，一個(gè)容易達(dá)到的預(yù)算目標(biāo)并不能夠充分挖掘員工的潛力，而一個(gè)難以達(dá)到的目標(biāo)又會(huì)挫傷員工的積極性，因此需要確定合理的預(yù)算目標(biāo)。當(dāng)然，預(yù)算僅僅是一種管理的手段，它也有一定局限性。為了有效做到預(yù)算控制，需將預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合，并做到標(biāo)準(zhǔn)制定合理，信息反饋及時(shí)，同時(shí)積極配合會(huì)計(jì)制度。20世紀(jì)90年代以來(lái)，受戰(zhàn)略管理和社會(huì)心理學(xué)等理論和方法的影響以及平衡計(jì)分卡（將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績(jī)效考核指標(biāo)體系，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)不同角度，衡量企業(yè)的業(yè)績(jī)，以幫助企業(yè)解決兩大關(guān)鍵問(wèn)題：績(jī)效評(píng)價(jià)和戰(zhàn)略實(shí)施）的出現(xiàn)，出現(xiàn)了強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和非財(cái)務(wù)績(jī)效的戰(zhàn)略預(yù)算管理模式。

5二、預(yù)算目標(biāo)的確定

企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確預(yù)算目標(biāo)的編制依據(jù)、編制程序、編制方法，確保預(yù)算目標(biāo)依據(jù)合理、程序正當(dāng)、方法科學(xué)。具體而言，是以下五點(diǎn)：

(一)應(yīng)當(dāng)在預(yù)算開(kāi)始前完成本全面預(yù)算草案的編制工作；(二)企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，綜合考慮，編制預(yù)算；(三)企業(yè)在固定預(yù)算基礎(chǔ)上，彈性、合理編制預(yù)算；6

(四)企業(yè)董事會(huì)在審核時(shí)，著重關(guān)注其科學(xué)性和可行性，確保預(yù)算與實(shí)際相協(xié)調(diào)；(五)企業(yè)應(yīng)按照相關(guān)法規(guī)和規(guī)章制度進(jìn)行批準(zhǔn)，再以文件形式下發(fā)。

三、預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行

良好的預(yù)算執(zhí)行能夠培養(yǎng)員工挖掘問(wèn)題解決問(wèn)題的本事，讓員工從基層中積累實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，并熟悉工作環(huán)境和公司的經(jīng)營(yíng)作風(fēng)；也可以磨煉員工心志，使他們做到公司的成長(zhǎng)之路。總而言之，加強(qiáng)預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行，可以使員工積極主動(dòng)發(fā)現(xiàn)公司所隱藏的不合理之處，并不遺余力的改造、消除，從而奠定企業(yè)成長(zhǎng)的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，是企業(yè)的發(fā)展受益匪淺。為此要從以下幾個(gè)方面考慮：

(一)企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行的管理，明確預(yù)算指標(biāo)分解方式、預(yù)算執(zhí)行審批權(quán)限和要求、預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告等，落實(shí)預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制，確保預(yù)算剛性，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算；

(二)企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)全面管理要求，組織各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和投融資活動(dòng)，嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行和控制；7

45參考文獻(xiàn)[1] 參考文獻(xiàn)[3] 6參考文獻(xiàn)[4] 7參考文獻(xiàn)[2](三)對(duì)于工程項(xiàng)目、對(duì)外投融資等重大預(yù)算項(xiàng)目，企業(yè)應(yīng)當(dāng)密切跟蹤其實(shí)施進(jìn)度和完成情況，實(shí)行嚴(yán)格監(jiān)控；

(四)企業(yè)預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)和各預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)當(dāng)建立預(yù)算執(zhí)行情況分析制度，定期召開(kāi)預(yù)算執(zhí)行分析大會(huì)，通報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況，研究、解決預(yù)算執(zhí)行中存在的問(wèn)題，提出改進(jìn)措施。8

(五)企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立嚴(yán)格的預(yù)算執(zhí)行考核制度，對(duì)各預(yù)算執(zhí)行單位和個(gè)人進(jìn)行考核，做到有獎(jiǎng)有懲、獎(jiǎng)懲分明。

基于以上企業(yè)內(nèi)部控制和全面預(yù)算管理的理論，我們選擇了沃爾瑪集團(tuán)進(jìn)行案例分析。美國(guó)沃爾瑪百貨有限公司（Wal-Mart）簡(jiǎn)稱沃爾瑪，是世界上最大的連鎖零售商機(jī)構(gòu)，成立于1962年。它不僅僅是折扣店、批發(fā)店和大型購(gòu)物中心，而且已經(jīng)成為美國(guó)的文化象征，每個(gè)美國(guó)城市都至少有一個(gè)沃爾瑪?shù)?。沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)哲學(xué)是工作最出色、客戶最滿意、價(jià)格最便宜。1962年開(kāi)第一家店時(shí)，公司就確立了三個(gè)信條：尊重個(gè)人、服務(wù)客戶、追求卓越。而關(guān)于沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)內(nèi)部控制，則具體有以下幾個(gè)各方面的內(nèi)容：

(一)企業(yè)文化理念：在沃爾瑪，員工被定義為“生意合作伙伴”，總公司授予基層員工較大的權(quán)力以便他們更好的服務(wù)顧客。主人翁精神體現(xiàn)了個(gè)人對(duì)公司理念的認(rèn)同和對(duì)企業(yè)文化的接受。不僅如此，從員工的行為中還可以看出來(lái)權(quán)力的下放代表著員工的責(zé)任，對(duì)員工的信任，員工履行自己的責(zé)任并不會(huì)受到來(lái)自管理層的干涉。

(二)人力資源“合伙制”：內(nèi)部控制不僅要靠人去設(shè)計(jì)，更重要的是要靠人去執(zhí)行。因此不得不說(shuō)人力資源是企業(yè)內(nèi)部控制的命門(mén)。公司管理層還要求每位員工都要掌握多項(xiàng)技能，做到“一轉(zhuǎn)多強(qiáng)”。同時(shí)，利潤(rùn)分配機(jī)制保證每個(gè)在公司工作1年以上及每年至少工作1 000個(gè)小時(shí)的員工，都有資格分享公司利潤(rùn)。

(三)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：沃爾瑪公司的經(jīng)營(yíng)方略是任何商品在任意地區(qū)常期均能以同類產(chǎn)品最低價(jià)格進(jìn)行銷售，為了做到這點(diǎn)，沃爾瑪在采購(gòu)、存貨、銷售、運(yùn)輸?shù)榷鄠€(gè)環(huán)節(jié)積極采取各種措施以求流通成本降至行業(yè)最低，努力把商品價(jià)格保持在市場(chǎng)價(jià)格線下。9公司強(qiáng)調(diào)每浪費(fèi)一美元就等于從顧客的口袋里拿走了一美元。所以公司從小處著手，使公司人人都努力節(jié)約。

(四)成功來(lái)自溝通：公司總裁薩姆沃爾頓認(rèn)為讓員工了解公司業(yè)務(wù)的發(fā)展情況，與員工共享企業(yè)信息，是讓員工最大限度地干好本職工作的重要方式，也是與上下級(jí)溝通、聯(lián)絡(luò)感情的核心內(nèi)容。“HEATKTE”——High Expectations Are The Key To Everything的縮略語(yǔ)，就是說(shuō)高期望是所有事物成功的關(guān)鍵。10沃爾瑪將HEATKTE理念灌輸給公司全體職員，上至高級(jí)管理者，下至基層員工。真正達(dá)到了“心往一處想、勁往一處使”的效果。

雖然沃爾瑪公司的內(nèi)部環(huán)境控制談不上完美，但是相比于其他的零售業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，沃 89參考文獻(xiàn)[6] 參考文獻(xiàn)[7] 10參考文獻(xiàn)[5] 爾瑪公司還是具有一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。沃爾瑪以能力為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)和相關(guān)的薪水及職位調(diào)整，激發(fā)了員工的工作積極性，使企業(yè)吸引到高素質(zhì)的外部人才。沃爾瑪公司精簡(jiǎn)的組織結(jié)構(gòu)可以降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，而其合理的責(zé)任分配和適當(dāng)?shù)氖跈?quán)制度不僅可以提高整體工作效率，同時(shí)也可以形成有效的內(nèi)部牽制機(jī)制，保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)高速、有效運(yùn)轉(zhuǎn)。沃爾瑪良好的人力資源政策也助推其高速發(fā)展。這樣的做法值得引起很多企業(yè)深思。【參考文獻(xiàn)】

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第五篇：預(yù)算管理分析

預(yù)算管理分析

一、企業(yè)全面推行預(yù)算管理的必要性

預(yù)算管理是企業(yè)對(duì)未來(lái)經(jīng)營(yíng)規(guī)劃的總體安排，是一項(xiàng)重要的管理工具，能幫助管理者進(jìn)行規(guī)劃、控制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。推行全面預(yù)算管理是發(fā)達(dá)國(guó)家成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗(yàn)之一，有利于企業(yè)提高管理水平，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)的數(shù)量化和具體化，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理中不可或缺的重要方法，它對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)、制定發(fā)展戰(zhàn)略、協(xié)調(diào)各部門(mén)之間的關(guān)系以及建立企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系等有及其重要的作用，對(duì)進(jìn)一步完善公司治理結(jié)構(gòu)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度有著重要意義。

二、預(yù)算管理中容易出現(xiàn)的問(wèn)題

預(yù)算缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的明確指導(dǎo)，在沒(méi)有企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境下進(jìn)行預(yù)算管理，會(huì)重視短期活動(dòng)，忽視長(zhǎng)期目標(biāo)；預(yù)算經(jīng)不起市場(chǎng)檢驗(yàn)，預(yù)算指標(biāo)缺乏彈性，缺乏對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變能力；預(yù)算與企業(yè)的實(shí)踐相脫節(jié)，預(yù)算指標(biāo)值缺乏必要的客觀性，難以成為考核和評(píng)價(jià)員工的有效基準(zhǔn)；執(zhí)行預(yù)算管理過(guò)程中缺乏有效的考核與激勵(lì)措施，使考核流于形式，所有這些問(wèn)題都將使預(yù)算管理的效果大打折扣。

三、預(yù)算編制及執(zhí)行中需注意的問(wèn)題

1、預(yù)算管理應(yīng)建立全局觀，確定好具體的預(yù)算管理目標(biāo)。在確定預(yù)算目標(biāo)時(shí)不僅要在歷史最好水平上有所提高，更重要的是要與同行業(yè)的先進(jìn)水平相比較，有計(jì)劃地進(jìn)行。

2、樹(shù)立全員參與意識(shí)。全員參與是指企業(yè)的全體員工直接或者間接地參與預(yù)算管理過(guò)程。這是因?yàn)槠髽I(yè)預(yù)算涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的方方面面，各個(gè)環(huán)節(jié)，而這些方方面面、各個(gè)環(huán)節(jié)的工作都是由企業(yè)不同的部門(mén)和個(gè)人分擔(dān)的。就所承擔(dān)的工作而言，預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行者應(yīng)當(dāng)是最為熟悉情況。同時(shí)，只有企業(yè)全體員工積極參與了預(yù)算的制定，并且使他們得到重視，預(yù)算才易于被員工接受。預(yù)算管理工作的推進(jìn)才有可靠的基礎(chǔ)，才能真正地完成預(yù)算，進(jìn)而順利地完成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

3、避免預(yù)算目標(biāo)過(guò)于詳細(xì)。若企業(yè)對(duì)未來(lái)經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)細(xì)節(jié)都做出具體的規(guī)定，就會(huì)導(dǎo)致各職能部門(mén)缺乏應(yīng)有的余地，不可避免地影響企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率，所以預(yù)算并非越細(xì)越好。究竟預(yù)算應(yīng)細(xì)化到什么程度，必須聯(lián)系對(duì)職能部門(mén)授權(quán)的程度進(jìn)行認(rèn)真酌定。

4、避免一成不變。盡管我們?cè)谥贫A(yù)算時(shí)預(yù)見(jiàn)了未來(lái)可能發(fā)生的情況，并制定出相應(yīng)的應(yīng)變措施，但總有一些問(wèn)題是不可能預(yù)見(jiàn)到的。