第一篇：全面預(yù)算案例分析-濰坊亞星集團(tuán)公司全面預(yù)算管理

濰坊亞星集團(tuán)公司全面預(yù)算管理

濰坊亞星集團(tuán)公司目前擁有兩個(gè)控股子公司、三個(gè)全資子公司和十幾個(gè)分支機(jī)構(gòu)。近年來，亞星集團(tuán)逐步建立和完善了一套切合本企業(yè)實(shí)際的以財(cái)務(wù)管理為中心的企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行新機(jī)制，把企業(yè)全面預(yù)算控制制度作為貫徹落實(shí)以財(cái)務(wù)管理為中心的基本制度。在內(nèi)容上，全面預(yù)算體系具體包括8個(gè)預(yù)算：資本性支出預(yù)算、銷售預(yù)算、產(chǎn)量預(yù)算、采購預(yù)算、成本預(yù)算、各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算和總預(yù)算。

亞星集團(tuán)全面預(yù)算的編制按時(shí)間分為年度預(yù)算編制和月度預(yù)算編制。月度預(yù)算是為確保年度預(yù)算的實(shí)現(xiàn)，經(jīng)過科學(xué)地計(jì)劃組織與分析，結(jié)合本企業(yè)不同時(shí)期動(dòng)態(tài)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行編制。具體明確6個(gè)要點(diǎn)：(1)預(yù)算編制原則：先急后緩、統(tǒng)籌兼顧、量入為出。(2)預(yù)算編制程序：自上而下、自下而上、上下結(jié)合。(3)預(yù)算編制基礎(chǔ)：集團(tuán)年度預(yù)測(cè)目標(biāo)。(4)預(yù)算編制重點(diǎn)：銷售預(yù)算。(5)預(yù)算前提：企業(yè)方針、目標(biāo)、利潤(rùn)。(6)預(yù)算指標(biāo)的確定：年度預(yù)算股東大會(huì)審議批準(zhǔn)，月度預(yù)算董事會(huì)審議批準(zhǔn)。

全面預(yù)算編制緊緊圍繞資金收支兩條線，涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的方方面面，將產(chǎn)供銷、人財(cái)物全部納入預(yù)算范圍，每個(gè)環(huán)節(jié)疏而不漏。具體細(xì)化到：①銷售收入、稅金、利潤(rùn)及利潤(rùn)分配預(yù)算；②產(chǎn)品產(chǎn)量、生產(chǎn)成本、銷售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算；③材料、物資、設(shè)備采購預(yù)算；④工資及獎(jiǎng)金支出預(yù)算；⑤大、中、小修預(yù)算；⑥固定資產(chǎn)基建、技改、折舊預(yù)算；⑦各項(xiàng)基金提取及使用預(yù)算；⑧對(duì)外投資預(yù)算；⑨銀行借款及還款預(yù)算；⑩貨幣資金收支預(yù)算等。預(yù)算編制過程中，每一收支項(xiàng)目的數(shù)字指標(biāo)得依據(jù)充分確實(shí)的材料，并總結(jié)出規(guī)律，進(jìn)行嚴(yán)密的計(jì)算，不能隨意編造。全面預(yù)算確定后，層層分解到各分 廠、車間、部門、處室，各部門再落實(shí)到每個(gè)人，從而使每個(gè)人都緊緊圍繞預(yù)算目標(biāo)各負(fù)其責(zé)，各司其職。

年度，月度全面預(yù)算下達(dá)后，就成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行所遵循的基本準(zhǔn)則，在執(zhí)行過程中要做到：

①有效控制。權(quán)限由總經(jīng)理掌握，控制月度各預(yù)算項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生值與預(yù)算控制計(jì)劃值差額比例在5%之內(nèi)；年度各預(yù)算項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生值與預(yù)算控制比例差額比例在4～5%之內(nèi)，如遇特殊突發(fā)事件超出年度預(yù)算、月度預(yù)算差額控制比例的開支項(xiàng)目，則由開支部門提出書面申請(qǐng)，按程序逐級(jí)申報(bào)并經(jīng)原批準(zhǔn)機(jī)構(gòu)審議通過后實(shí)施。

②信息及時(shí)反饋。建立信息反饋系統(tǒng)，對(duì)各公司、部門執(zhí)行預(yù)算的情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整執(zhí)行偏差，確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

全面預(yù)算實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)部門對(duì)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的動(dòng)態(tài)監(jiān)控，加強(qiáng)了財(cái)務(wù)部門與其他部門之間的聯(lián)系，尤其是財(cái)務(wù)部門與購銷業(yè)務(wù)部門的溝通。全面預(yù)算控制制度的正常運(yùn)行必須建立在規(guī)范的分析和考核的基礎(chǔ)上，財(cái)務(wù)部門根據(jù)某個(gè)時(shí)期(月度、年度)企業(yè)靜態(tài)的會(huì)計(jì)資料的反映和各部門會(huì)計(jì)派駐員掌握的動(dòng)態(tài)經(jīng)濟(jì)信息，全面、系統(tǒng)分析各部門預(yù)算項(xiàng)目的完成情況和存在的問題，并提出糾偏的建議和措施，報(bào)經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后協(xié)同職能部門按程序?qū)Ω鞑块T的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行全面考核，經(jīng)被考核部門、責(zé)任人確認(rèn)后獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。

全面預(yù)算控制制度的實(shí)施，規(guī)范了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的行為，將企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)行為都納入了科學(xué)的管理軌道，基本上在物資和貨幣資金及經(jīng)營(yíng)等方面實(shí)現(xiàn)了企業(yè)資金流、信息流、實(shí)物流的同步控制，為企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向打下了基礎(chǔ)。(案例資料來源：《中國財(cái)經(jīng)報(bào)》，2000年7月6日)

點(diǎn)評(píng)：我們認(rèn)為亞星集團(tuán)在預(yù)算管理上的種種做法也為企業(yè)預(yù)算管理的實(shí)際運(yùn)作提供了有益的啟示。

啟示一：全面、科學(xué)把握全面預(yù)算的完整內(nèi)涵

亞星集團(tuán)把全面預(yù)算歸納為“所有以貨幣及其他數(shù)量形式反映的有關(guān)企業(yè)未來一段時(shí)間內(nèi)全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)各項(xiàng)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃與相應(yīng)措施的數(shù)量說明。全面預(yù)算在企業(yè)管理中的功能和作用包括：①用來規(guī)劃企業(yè)在某個(gè)計(jì)劃期間的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)及其成果；②財(cái)務(wù)部門實(shí)施經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)監(jiān)控的依據(jù)；③評(píng)定考核各公司、部門工作實(shí)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)；④利于各公司、部門確定工作目標(biāo)、方向；⑤利于集團(tuán)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?！笨吹竭@些，我們不難理解西方一些跨國集團(tuán)為什么給預(yù)算下的定義是：預(yù)算不是會(huì)計(jì)師為會(huì)計(jì)目的準(zhǔn)備的會(huì)計(jì)工具，而是為確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的組織手段。而我們的有些人則認(rèn)為：預(yù)算主要是財(cái)務(wù)指標(biāo)，預(yù)算編制主要是財(cái)務(wù)部門的事，與業(yè)務(wù)部門和其他職能部門關(guān)系不大；更有甚者認(rèn)為預(yù)算管理的方針、做法不利于調(diào)動(dòng)職工的創(chuàng)造性。這些認(rèn)識(shí)都是對(duì)全面預(yù)算的誤解和歪曲。在一個(gè)沒有預(yù)算或者預(yù)算不起作用的企業(yè)，企業(yè)管理就沒有規(guī)范可言。

啟示二：預(yù)算編制有哪些技巧或策略

全面預(yù)算控制制度是個(gè)系統(tǒng)管理制度，需要統(tǒng)籌規(guī)劃，細(xì)心組織，其中預(yù)算編制工作也是如此。亞星集團(tuán)在編制預(yù)算時(shí)遵循的六項(xiàng)原則性的要點(diǎn)是有創(chuàng)新性和操作性的。其中“先急后緩、統(tǒng)籌兼顧、量入為出原則”、“自上而下、自下而上、上下結(jié)合的程序”和“預(yù)算編制的前提是企業(yè)的方針、目標(biāo)和利潤(rùn)”等要點(diǎn)具有廣泛的適用性，在首次推行全面預(yù)算管理的企業(yè)如不分重點(diǎn)與一般，不加區(qū)別地實(shí)施“全方位、全過程和全員工”的全面預(yù)算管理，可能事倍功半。預(yù)算編制必須有重點(diǎn)，但每個(gè)企業(yè)或同一企業(yè)的不同時(shí)期的預(yù)算重點(diǎn)是不相同的，比如在“現(xiàn)金至尊”財(cái)務(wù)理念下，可能重點(diǎn)應(yīng)該是“現(xiàn)金流量預(yù)算”。

預(yù)算編制和實(shí)施實(shí)際上是對(duì)預(yù)期的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)狀況的一個(gè)全面的估價(jià)，但這樣的一種預(yù)期畢竟是一種靜態(tài)的過程。在實(shí)際經(jīng)營(yíng)過程中，會(huì)發(fā)生各種各樣的情況。為了能夠達(dá)到控制的目的，則需要對(duì)預(yù)算執(zhí)行實(shí)際狀況不斷地同原預(yù)算進(jìn)行比較，分析差異，監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行狀況。3 為了達(dá)到此項(xiàng)目的，企業(yè)可以依靠電腦聯(lián)網(wǎng)的先進(jìn)的軟件系統(tǒng)，通過專門的財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行分析，定期地提供各類分析報(bào)告，內(nèi)容包括公司所有的經(jīng)營(yíng)信息。例如，每天的報(bào)告有產(chǎn)品銷售分析、資金狀況報(bào)告，每月的報(bào)告有利潤(rùn)分析、費(fèi)用分析、存貨分析、應(yīng)收賬款分析等等；及時(shí)、準(zhǔn)確、詳盡的分析報(bào)告為公司高層人員管理、決策提供必要的信息。

啟示三：如何監(jiān)控全面預(yù)算方案的實(shí)施

沒有規(guī)矩，不成方圓。有了規(guī)矩，還必須認(rèn)真地去畫方畫圓。全面預(yù)算控制針對(duì)的是預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行與操作階段，也是全面預(yù)算管理的核心階段，這一階段連接著編制和考核，是向評(píng)價(jià)和考核提供依據(jù)的階段。亞星集團(tuán)在這一階段牢牢掌握了兩條原則：有效控制和信息反饋?？刂茩?quán)牢牢掌握在總經(jīng)理手中，使年度和月度的實(shí)際發(fā)生值與預(yù)算值的差距保持在4%～5%以內(nèi)，如遇突發(fā)事件超出預(yù)算控制比例要通過申請(qǐng)按程序逐級(jí)申報(bào)并經(jīng)股東大會(huì)、董事會(huì)批準(zhǔn)后實(shí)施。財(cái)務(wù)部門及時(shí)和生產(chǎn)、銷售、采購、供應(yīng)等部門保持實(shí)時(shí)的信息溝通，對(duì)各部門完成預(yù)算情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整偏差，確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

預(yù)算實(shí)施過程中，不可避免存在這樣一個(gè)問題：預(yù)算因種種原因需要調(diào)整、修正。對(duì)此，本案例的啟示是：①預(yù)算調(diào)整是一種客觀需要。不能因此而低估預(yù)算管理的功能，也不能因此否定預(yù)算管理，也許正是因?yàn)楦蓴_企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)運(yùn)作的內(nèi)外因素十分復(fù)雜，企業(yè)才迫切需要通過預(yù)算指標(biāo)，進(jìn)行財(cái)務(wù)策劃和安排。②預(yù)算調(diào)整必須經(jīng)過規(guī)定的程序或法定的授權(quán)，否則前功盡棄。預(yù)算的確定程序是剛性的，調(diào)整程序也是剛性的，只有這樣才能保持預(yù)算管理高度的權(quán)威性。③在預(yù)算的調(diào)整批準(zhǔn)之前，應(yīng)該按原預(yù)算行事。

啟示四：推行和實(shí)施全面預(yù)算控制制度的前提條件如何把握

從本案例介紹的情況分析，我們認(rèn)為這個(gè)前提條件應(yīng)從以下幾個(gè) 4 方面把握：①完善的現(xiàn)代企業(yè)制度和清晰的法人治理結(jié)構(gòu)。只有這樣才能具體明確企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力機(jī)構(gòu)(股東大會(huì))、董事會(huì)(決策機(jī)構(gòu))、經(jīng)理層(執(zhí)行機(jī)構(gòu))和監(jiān)督機(jī)構(gòu)(監(jiān)事會(huì))的權(quán)責(zé)關(guān)系和運(yùn)行機(jī)制。企業(yè)預(yù)算是這種關(guān)系和機(jī)制的紐帶。但也不能低估全面預(yù)算管理對(duì)完善現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)的作用，它們是相得益彰的。②規(guī)范、嚴(yán)密的財(cái)務(wù)管理包括企業(yè)管理基礎(chǔ)工作和體系。基礎(chǔ)工作薄弱、組織機(jī)構(gòu)臃腫、業(yè)務(wù)流程混亂是推進(jìn)預(yù)算管理的最大障礙。③企業(yè)高層對(duì)推行預(yù)算管理的決心大，思想統(tǒng)一。④堅(jiān)持綜合考評(píng)和動(dòng)態(tài)考評(píng)。動(dòng)態(tài)考評(píng)是在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行的，對(duì)于預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果和預(yù)算指標(biāo)之間的差異的及時(shí)確認(rèn)和處理，其基本組織過程仍然包括實(shí)際結(jié)果與預(yù)算的比較差異、責(zé)任分析和差異處理三個(gè)環(huán)節(jié)。差異確認(rèn)和處理越及時(shí)，對(duì)于預(yù)算執(zhí)行行為的調(diào)控越主動(dòng)，也就越有利于保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。動(dòng)態(tài)考評(píng)強(qiáng)調(diào)及時(shí)反饋，及時(shí)處理，實(shí)行的是即時(shí)考評(píng)，具體考評(píng)期間的確定依信息系統(tǒng)的反饋速度而定。對(duì)于每天都有關(guān)于實(shí)際完成情況的統(tǒng)計(jì)資料的預(yù)算指標(biāo)，可以按天考評(píng)，如有關(guān)的消耗指標(biāo)等；對(duì)于非規(guī)律性出現(xiàn)的項(xiàng)目可以在發(fā)生時(shí)考評(píng)，如有關(guān)質(zhì)量、安全指標(biāo)的考評(píng)。綜合考評(píng)是預(yù)算期末對(duì)于各責(zé)任單位預(yù)算完成情況的分析評(píng)價(jià)，其考評(píng)對(duì)象包括企業(yè)內(nèi)部各個(gè)責(zé)任層次，而考評(píng)內(nèi)容以成本、利潤(rùn)等財(cái)務(wù)指標(biāo)為主。對(duì)于充分發(fā)揮預(yù)算機(jī)制的作用來說，動(dòng)態(tài)考評(píng)與綜合考評(píng)是相輔相成、缺一不可的。綜合考評(píng)在整個(gè)預(yù)算循環(huán)中處于承上啟下的地位，其差異分析的正確與否，利益分配的公平與否都直接影響到預(yù)算目標(biāo)的完成。動(dòng)態(tài)考評(píng)不僅為實(shí)現(xiàn)對(duì)于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的過程控制提供了手段，而且其關(guān)于差異的分析和評(píng)價(jià)是期末綜合考評(píng)的基礎(chǔ)和依據(jù)，兩者的有機(jī)結(jié)合才能使預(yù)算作用得以充分發(fā)揮。預(yù)算控制只有過程與結(jié)果并重才能真正發(fā)揮其系統(tǒng)控制的作用，而動(dòng)態(tài)考評(píng)作為過程控制的重要手段，與期末的綜合考評(píng)相得益彰，使預(yù)算管理的作用得以充分發(fā)揮，其意義和作用應(yīng)引起企業(yè)的高 5 度重視。

第二篇：集團(tuán)公司全面預(yù)算管理工作總結(jié)

集團(tuán)公司預(yù)算工作總結(jié)

今年我單位積極深化和推進(jìn)財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作，將財(cái)務(wù)預(yù)算從點(diǎn)到面全面推進(jìn)。將預(yù)算編制、執(zhí)行的過程形成了一個(gè)完整嚴(yán)密的預(yù)算體系，通過將財(cái)務(wù)目標(biāo)細(xì)化激發(fā)全體員工主動(dòng)參與意識(shí)，發(fā)揮部門主管的主觀能動(dòng)性，從而充分發(fā)揮全面預(yù)算統(tǒng)帥現(xiàn)金流、物資流和復(fù)雜的法人治理結(jié)構(gòu)導(dǎo)向作用，促使企業(yè)從粗放型向集約型的轉(zhuǎn)變，也促使企業(yè)從原始的、經(jīng)驗(yàn)的、人為的管理,向科學(xué)化、精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化管理過渡。

從財(cái)務(wù)預(yù)算編制上，我們運(yùn)用以成本、利潤(rùn)為基數(shù)倒推收入的方法，確定公司預(yù)算指標(biāo)，編制財(cái)務(wù)預(yù)算，并將指標(biāo)分解到各分廠、各責(zé)任部門，細(xì)化預(yù)算目標(biāo)并納入公司自主經(jīng)營(yíng)指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格考核。在預(yù)算目標(biāo)的事中控制中，我們將落實(shí)預(yù)算指標(biāo)貫穿于經(jīng)營(yíng)管理的全過程，將指標(biāo)層層分解落實(shí)到分廠以及責(zé)任人，制定更加具體的預(yù)算保障措施，嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行，加強(qiáng)過程控制，事中分析，事后監(jiān)督考核，杜絕超預(yù)算費(fèi)用開支，各專項(xiàng)費(fèi)用按指標(biāo)控制使用。在每期末的考核分析中，我們加大每月預(yù)算指標(biāo)完成情況的考核力度。每月對(duì)各單位指標(biāo)完成情況，對(duì)比預(yù)算指標(biāo)進(jìn)度完成情況，嚴(yán)格考核。同時(shí)對(duì)未完成指標(biāo)的單位，加強(qiáng)與單位的溝通和聯(lián)系，共同分析原因，剖析實(shí)際與預(yù)算偏差的原因，揭示存在的問題，尋找努力方向、采取有針對(duì)性措施為領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行決策提供信息，促進(jìn)公司利潤(rùn)指標(biāo)按進(jìn)度，按時(shí)間節(jié)點(diǎn)完成，確保全年利潤(rùn)目標(biāo)完成。每月我們還加強(qiáng)財(cái)務(wù)綜合分析，在每月財(cái)務(wù)報(bào)表編制完成后，及時(shí)組織開展財(cái)務(wù)綜合分析，對(duì)當(dāng)月生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行全面分析，重點(diǎn)從收入、成本、利潤(rùn)、資金等方面開展預(yù)算對(duì)比，與上年同期對(duì)比分析，從財(cái)務(wù)角度和視野，揭示和發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中存在的問題，并提出合理化建議和改進(jìn)措施，供領(lǐng)導(dǎo)參謀和決策。

雖然在今年我們改進(jìn)了預(yù)算的方式，初步形成了全面預(yù)算的模式，但是依然有一些問題值得我們注意，目前面臨的有兩大問題，一是就是財(cái)務(wù)預(yù)算考核執(zhí)行不嚴(yán)。每月在進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算的考核分析中分析了未完成任務(wù)的各種原因，從而造成未考核或少考核，使考核的權(quán)威性受到影響也使得預(yù)算執(zhí)行力度不夠。二是目前全面預(yù)算目標(biāo)分解的精細(xì)化程度不夠。從橫向上看，目前全面預(yù)算只把各分廠作為一個(gè)成本利潤(rùn)責(zé)任中心在進(jìn)行考核，其他的一些職能部門沒有納入目前的考核體系。從縱向上來看，一些考核指標(biāo)單一，例如對(duì)各分廠僅僅只考核收入、利潤(rùn)完成情況，從而使得預(yù)算考核結(jié)果略顯單薄。

面對(duì)這一問題，在下半年經(jīng)營(yíng)形式依然嚴(yán)峻的情況下，我們要加大預(yù)算指標(biāo)考核力度，重點(diǎn)抓過程控制，及時(shí)反映、揭示經(jīng)營(yíng)過程中的問題，實(shí)行預(yù)算動(dòng)態(tài)管理，強(qiáng)化預(yù)算硬約束性，加大預(yù)算執(zhí)行，分析，考核力度，確保經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

財(cái)務(wù)部 2012/8/24

第三篇：全面預(yù)算案例

全面預(yù)算——————183

【作業(yè)】實(shí)達(dá)公司根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)并結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)能力確定的明年第一季度到第四季度預(yù)計(jì)銷售量分別為100件、150件、200件、180件，單價(jià)為200元。應(yīng)收賬款期初數(shù)為6

200元，每季度銷售收入中，本季度收到60%現(xiàn)金，另外的40%現(xiàn)金要到下季度才能收到。

要求：(1)編制公司銷售預(yù)算。

(2)假定實(shí)達(dá)公司按10%安排期末存貨量，年初有存貨10件，年末留存20件。要求編制公司生產(chǎn)預(yù)算。

(3)假設(shè)實(shí)達(dá)公司材料期初庫存量為300千克，期末庫存量為400千克，按下一季度的生產(chǎn)量的20%安排期末庫存量。單位產(chǎn)品材料用量為10千克，計(jì)劃單價(jià)為5元，期初應(yīng)付購料款為2

350元。、根據(jù)經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，公司材料采購的貨款有50%在本季度付清，另50%在下季度付清。請(qǐng)編制公司直接材料預(yù)算。

(4)假定實(shí)達(dá)公司在計(jì)劃期間所需直接人工只有一個(gè)工種，單位產(chǎn)品的工時(shí)定額為10工時(shí)，單位工時(shí)的工資率為2元，請(qǐng)據(jù)此編制直接人工預(yù)算。

(5)為了計(jì)算方便，變動(dòng)制造費(fèi)用中的間接人工、間接材料、修理費(fèi)和水電費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)成本分別為1元、1元、2元、1元，其費(fèi)用根據(jù)預(yù)計(jì)的生產(chǎn)量與標(biāo)準(zhǔn)成本的乘積可得。預(yù)計(jì)第一至四季度的修理費(fèi)分別為1

000元、l140元、900元、900元，折舊費(fèi)均為l

000元，管理人員工資均為300元，保險(xiǎn)費(fèi)分別為75元、85元、110元、190元。請(qǐng)編制制造費(fèi)用預(yù)算。

(6)已知直接材料、直接人工、變動(dòng)制造費(fèi)用和固定制造費(fèi)用的投入量分別為10千克、10工時(shí)、10工時(shí)、l0工時(shí)。請(qǐng)編制產(chǎn)品成本預(yù)算。

(7)已知發(fā)生的銷售人員工資、廣告費(fèi)、包裝和運(yùn)輸費(fèi)、保管費(fèi)分別為2

000元、5

500元、3

000元、2

700元；管理人員工資、福利費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、辦公費(fèi)分別為4

000元、800元、600元、1

400元。請(qǐng)編制銷售及管理費(fèi)用預(yù)算。

(8)已知第一季度的期初現(xiàn)金余額為8

000元；第一至四季度的所得稅均為4

000元；第二季度購買設(shè)備支出10

000元：第二季度和第四季度均支付現(xiàn)金股利8

000元。實(shí)達(dá)公司每季度

需要保留的現(xiàn)金余額為6

000元，不足此數(shù)需要向銀行借款，而且借款額需是1

000的整數(shù)倍，借款一般在每期期初借入，每期期末歸還請(qǐng)編制現(xiàn)金預(yù)算。

(9)編制預(yù)計(jì)利潤(rùn)表

(10)已知土地的年初數(shù)為15

0000元、長(zhǎng)期借款的年初數(shù)為9000元，股本的年初數(shù)為20000元、房屋的年初數(shù)為20

000元、未分配利潤(rùn)的年初數(shù)為16250元，請(qǐng)編制資產(chǎn)負(fù)債表。

表7-1

銷售預(yù)算

金額單位：元

季度

一

二

三

四

全年

預(yù)計(jì)銷售量（件）

預(yù)計(jì)單價(jià)

預(yù)計(jì)銷售額

預(yù)計(jì)現(xiàn)金收入計(jì)算表

收到上季應(yīng)收銷貨款

收到本季銷貨款

現(xiàn)金收入合計(jì)

表7-2

生產(chǎn)預(yù)算

季度

一

二

三

四

全年

預(yù)計(jì)銷售量（件）

加：預(yù)計(jì)期末存貨量

減：預(yù)計(jì)期初存貨量

預(yù)計(jì)生產(chǎn)量

表7-3

材料采購預(yù)算

季度

一

二

三

四

全年

預(yù)計(jì)生產(chǎn)量（件）

單位產(chǎn)品材料消耗定額（千克）

預(yù)計(jì)生產(chǎn)需要量（千克）

加：預(yù)計(jì)期末庫存量

減：預(yù)計(jì)期初庫存量

預(yù)計(jì)材料采購量

材料單位成本

預(yù)計(jì)材料采購額

預(yù)計(jì)現(xiàn)金支出計(jì)算表

應(yīng)付上季賒購款

應(yīng)付本季現(xiàn)購款

現(xiàn)金支出合計(jì)

表7-4

直接人工預(yù)算

季度

一

二

三

四

全年

預(yù)計(jì)生產(chǎn)量（件）

單位產(chǎn)品工時(shí)

直接人工工時(shí)

單位工時(shí)工資率（元/小時(shí)）

預(yù)計(jì)直接人工成本總額（元）

表7-5

制造費(fèi)用預(yù)計(jì)現(xiàn)金支出計(jì)算表

季度

一

二

三

四

全年

預(yù)計(jì)生產(chǎn)量（件）

變動(dòng)制造費(fèi)用

固定制造費(fèi)用

減：折舊費(fèi)

現(xiàn)金支出費(fèi)用

制造費(fèi)用現(xiàn)金支出合計(jì)

表7-6

產(chǎn)品單位成本及期末存貨預(yù)算表

項(xiàng)目

價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)

用量定額

合計(jì)金額

直接材料

直接人工

制造費(fèi)用

產(chǎn)品單位成本

產(chǎn)品期末存貨量（件）

產(chǎn)品期末存貨成本

表7-7

銷售及管理費(fèi)用預(yù)算

季度

一

二

三

四

全年

預(yù)計(jì)銷售量

變動(dòng)銷售及管理費(fèi)用分配率

變動(dòng)銷售及管理費(fèi)用現(xiàn)金支出

固定銷售及管理費(fèi)用現(xiàn)金支出

現(xiàn)金支出總額

表7-8

現(xiàn)金預(yù)算

季度

一

二

三

四

全年

期初現(xiàn)金余額

加：銷貨現(xiàn)金收入（見表7-1）

可動(dòng)用現(xiàn)金合計(jì)

減：現(xiàn)金支出

直接材料（見表7-3）

直接人工（見表8-4）

制造費(fèi)用（見表7-5）

銷售及管理費(fèi)用（見表7-7）

購置設(shè)備

支付所得稅

現(xiàn)金支出合計(jì)

現(xiàn)金節(jié)余或不足

籌措資金

向銀行借款

歸還借款

支付利息

期末現(xiàn)金余額

表7-9

預(yù)計(jì)利潤(rùn)表

項(xiàng)目

金額

銷售收入（見表7-1）

減：銷售成本（見表7-6）

銷售毛利

減：銷售及管理費(fèi)用（見表7-7）

減：利息費(fèi)用（見表7-8）

稅前利潤(rùn)

所得稅（見表7-8）

凈利潤(rùn)

表7-10

預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表

資產(chǎn)

期初數(shù)

期末數(shù)

負(fù)債和所有者權(quán)益

期初數(shù)

期末數(shù)

流動(dòng)資產(chǎn)

流動(dòng)負(fù)債

貨幣資金（見表7-8）

應(yīng)付賬款

應(yīng)收賬款（見表7-1）

長(zhǎng)期負(fù)債

原材料存貨（見表7-3）

負(fù)債合計(jì)

產(chǎn)成品存貨（見表7-6）

所有者權(quán)益

合計(jì)

實(shí)收資本

固定資產(chǎn)

盈余公積

土地

所有者權(quán)益合計(jì)

房屋及設(shè)備（見表7-8）

減：折舊（見表7-5）

合計(jì)

資產(chǎn)合計(jì)

負(fù)債及所有者權(quán)益合計(jì)

第四篇：(全面預(yù)算管理)案例分析

企業(yè)內(nèi)部控制（全面預(yù)算管理）案例分析

——以沃爾瑪百貨為例

【摘要】

對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)而言，是否擁有健全而有效的內(nèi)部控制體系直接決定了企業(yè)能否在未來激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)。因此，制定科學(xué)合理的企業(yè)內(nèi)部控制制度，規(guī)避人為風(fēng)險(xiǎn)已成為現(xiàn)代企業(yè)不得不面對(duì)的問題。這其中預(yù)算管理則起著重要的作用，是促進(jìn)內(nèi)部控制的有效措施。本文基于《企業(yè)內(nèi)部控制》課程的學(xué)習(xí)，尤其是管理控制的探究，以零售業(yè)巨頭沃爾瑪公司為例，進(jìn)一步分析沃爾瑪公司內(nèi)部控制管理的現(xiàn)狀，以便更好地將理論和實(shí)際相結(jié)合。

【Abstract】

For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future.Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face.The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control.This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【關(guān)鍵詞】企業(yè)內(nèi)部控制，全面預(yù)算管理，沃爾瑪百貨

【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores

企業(yè)內(nèi)部控制是以專業(yè)管理制度為基礎(chǔ)，以防范風(fēng)險(xiǎn)、有效監(jiān)管為目的，通過全方位建立過程控制體系、描述關(guān)鍵控制點(diǎn)和以流程形式直觀表達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)過程而形成的管理規(guī)范。內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督這五項(xiàng)要素作為內(nèi)部控制的五大要素，既相互獨(dú)立又相互聯(lián)系，形成一個(gè)有機(jī)統(tǒng)一體，并對(duì)不斷變化的經(jīng)濟(jì)社會(huì)環(huán)境自動(dòng)調(diào)節(jié)，自動(dòng)反映。1

企業(yè)內(nèi)部控制的基礎(chǔ)就是全面預(yù)算，這種預(yù)算涵蓋了企業(yè)經(jīng)營(yíng)、資本運(yùn)營(yíng)、員工管理的各個(gè)方面，是計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵(lì)作用的總合機(jī)制，為企業(yè)管理提供了有效的參考，2具體而言，內(nèi)部控制和預(yù)算管理的目標(biāo)一致、作用相互、效應(yīng)協(xié)同；與此同時(shí)，預(yù)算管理在管理控制系統(tǒng)中同樣具有重要作用，它在組織中的主要作用有兩大方面，即資源配置決策和提供控制評(píng)價(jià)基礎(chǔ)。3

我國《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號(hào)——全面預(yù)算》指出，企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理，12參考文獻(xiàn)[8] 參考文獻(xiàn)[9] 3參考文獻(xiàn)[10] 應(yīng)當(dāng)注意以下問題：一是不編制預(yù)算或預(yù)算不健全，可能導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)缺乏約束或盲目經(jīng)營(yíng)；而是預(yù)算目標(biāo)不合理，編制不科學(xué)，可能導(dǎo)致企業(yè)資源浪費(fèi)或發(fā)展戰(zhàn)略難以實(shí)施；三是預(yù)算缺乏剛性，執(zhí)行不力，考核不嚴(yán)，可能導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式。4

一、預(yù)算控制的條件

預(yù)算控制對(duì)于企業(yè)控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有重要作用，一個(gè)容易達(dá)到的預(yù)算目標(biāo)并不能夠充分挖掘員工的潛力，而一個(gè)難以達(dá)到的目標(biāo)又會(huì)挫傷員工的積極性，因此需要確定合理的預(yù)算目標(biāo)。當(dāng)然，預(yù)算僅僅是一種管理的手段，它也有一定局限性。為了有效做到預(yù)算控制，需將預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合，并做到標(biāo)準(zhǔn)制定合理，信息反饋及時(shí)，同時(shí)積極配合會(huì)計(jì)制度。20世紀(jì)90年代以來，受戰(zhàn)略管理和社會(huì)心理學(xué)等理論和方法的影響以及平衡計(jì)分卡（將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績(jī)效考核指標(biāo)體系，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)不同角度，衡量企業(yè)的業(yè)績(jī)，以幫助企業(yè)解決兩大關(guān)鍵問題：績(jī)效評(píng)價(jià)和戰(zhàn)略實(shí)施）的出現(xiàn)，出現(xiàn)了強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和非財(cái)務(wù)績(jī)效的戰(zhàn)略預(yù)算管理模式。

5二、預(yù)算目標(biāo)的確定

企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確預(yù)算目標(biāo)的編制依據(jù)、編制程序、編制方法，確保預(yù)算目標(biāo)依據(jù)合理、程序正當(dāng)、方法科學(xué)。具體而言，是以下五點(diǎn)：

(一)應(yīng)當(dāng)在預(yù)算開始前完成本全面預(yù)算草案的編制工作；(二)企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，綜合考慮，編制預(yù)算；(三)企業(yè)在固定預(yù)算基礎(chǔ)上，彈性、合理編制預(yù)算；6

(四)企業(yè)董事會(huì)在審核時(shí)，著重關(guān)注其科學(xué)性和可行性，確保預(yù)算與實(shí)際相協(xié)調(diào)；(五)企業(yè)應(yīng)按照相關(guān)法規(guī)和規(guī)章制度進(jìn)行批準(zhǔn)，再以文件形式下發(fā)。

三、預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行

良好的預(yù)算執(zhí)行能夠培養(yǎng)員工挖掘問題解決問題的本事，讓員工從基層中積累實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，并熟悉工作環(huán)境和公司的經(jīng)營(yíng)作風(fēng)；也可以磨煉員工心志，使他們做到公司的成長(zhǎng)之路。總而言之，加強(qiáng)預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行，可以使員工積極主動(dòng)發(fā)現(xiàn)公司所隱藏的不合理之處，并不遺余力的改造、消除，從而奠定企業(yè)成長(zhǎng)的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，是企業(yè)的發(fā)展受益匪淺。為此要從以下幾個(gè)方面考慮：

(一)企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行的管理，明確預(yù)算指標(biāo)分解方式、預(yù)算執(zhí)行審批權(quán)限和要求、預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告等，落實(shí)預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制，確保預(yù)算剛性，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算；

(二)企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)全面管理要求，組織各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和投融資活動(dòng)，嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行和控制；7

45參考文獻(xiàn)[1] 參考文獻(xiàn)[3] 6參考文獻(xiàn)[4] 7參考文獻(xiàn)[2](三)對(duì)于工程項(xiàng)目、對(duì)外投融資等重大預(yù)算項(xiàng)目，企業(yè)應(yīng)當(dāng)密切跟蹤其實(shí)施進(jìn)度和完成情況，實(shí)行嚴(yán)格監(jiān)控；

(四)企業(yè)預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)和各預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)當(dāng)建立預(yù)算執(zhí)行情況分析制度，定期召開預(yù)算執(zhí)行分析大會(huì)，通報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況，研究、解決預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，提出改進(jìn)措施。8

(五)企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立嚴(yán)格的預(yù)算執(zhí)行考核制度，對(duì)各預(yù)算執(zhí)行單位和個(gè)人進(jìn)行考核，做到有獎(jiǎng)有懲、獎(jiǎng)懲分明。

基于以上企業(yè)內(nèi)部控制和全面預(yù)算管理的理論，我們選擇了沃爾瑪集團(tuán)進(jìn)行案例分析。美國沃爾瑪百貨有限公司（Wal-Mart）簡(jiǎn)稱沃爾瑪，是世界上最大的連鎖零售商機(jī)構(gòu)，成立于1962年。它不僅僅是折扣店、批發(fā)店和大型購物中心，而且已經(jīng)成為美國的文化象征，每個(gè)美國城市都至少有一個(gè)沃爾瑪?shù)?。沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)哲學(xué)是工作最出色、客戶最滿意、價(jià)格最便宜。1962年開第一家店時(shí)，公司就確立了三個(gè)信條：尊重個(gè)人、服務(wù)客戶、追求卓越。而關(guān)于沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)內(nèi)部控制，則具體有以下幾個(gè)各方面的內(nèi)容：

(一)企業(yè)文化理念：在沃爾瑪，員工被定義為“生意合作伙伴”，總公司授予基層員工較大的權(quán)力以便他們更好的服務(wù)顧客。主人翁精神體現(xiàn)了個(gè)人對(duì)公司理念的認(rèn)同和對(duì)企業(yè)文化的接受。不僅如此，從員工的行為中還可以看出來權(quán)力的下放代表著員工的責(zé)任，對(duì)員工的信任，員工履行自己的責(zé)任并不會(huì)受到來自管理層的干涉。

(二)人力資源“合伙制”：內(nèi)部控制不僅要靠人去設(shè)計(jì)，更重要的是要靠人去執(zhí)行。因此不得不說人力資源是企業(yè)內(nèi)部控制的命門。公司管理層還要求每位員工都要掌握多項(xiàng)技能，做到“一轉(zhuǎn)多強(qiáng)”。同時(shí)，利潤(rùn)分配機(jī)制保證每個(gè)在公司工作1年以上及每年至少工作1 000個(gè)小時(shí)的員工，都有資格分享公司利潤(rùn)。

(三)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：沃爾瑪公司的經(jīng)營(yíng)方略是任何商品在任意地區(qū)常期均能以同類產(chǎn)品最低價(jià)格進(jìn)行銷售，為了做到這點(diǎn)，沃爾瑪在采購、存貨、銷售、運(yùn)輸?shù)榷鄠€(gè)環(huán)節(jié)積極采取各種措施以求流通成本降至行業(yè)最低，努力把商品價(jià)格保持在市場(chǎng)價(jià)格線下。9公司強(qiáng)調(diào)每浪費(fèi)一美元就等于從顧客的口袋里拿走了一美元。所以公司從小處著手，使公司人人都努力節(jié)約。

(四)成功來自溝通：公司總裁薩姆沃爾頓認(rèn)為讓員工了解公司業(yè)務(wù)的發(fā)展情況，與員工共享企業(yè)信息，是讓員工最大限度地干好本職工作的重要方式，也是與上下級(jí)溝通、聯(lián)絡(luò)感情的核心內(nèi)容?！癏EATKTE”——High Expectations Are The Key To Everything的縮略語，就是說高期望是所有事物成功的關(guān)鍵。10沃爾瑪將HEATKTE理念灌輸給公司全體職員，上至高級(jí)管理者，下至基層員工。真正達(dá)到了“心往一處想、勁往一處使”的效果。

雖然沃爾瑪公司的內(nèi)部環(huán)境控制談不上完美，但是相比于其他的零售業(yè)企業(yè)來說，沃 89參考文獻(xiàn)[6] 參考文獻(xiàn)[7] 10參考文獻(xiàn)[5] 爾瑪公司還是具有一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。沃爾瑪以能力為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)和相關(guān)的薪水及職位調(diào)整，激發(fā)了員工的工作積極性，使企業(yè)吸引到高素質(zhì)的外部人才。沃爾瑪公司精簡(jiǎn)的組織結(jié)構(gòu)可以降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，而其合理的責(zé)任分配和適當(dāng)?shù)氖跈?quán)制度不僅可以提高整體工作效率，同時(shí)也可以形成有效的內(nèi)部牽制機(jī)制，保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)高速、有效運(yùn)轉(zhuǎn)。沃爾瑪良好的人力資源政策也助推其高速發(fā)展。這樣的做法值得引起很多企業(yè)深思?！緟⒖嘉墨I(xiàn)】

[1].全面提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平的重要舉措——《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》解讀 劉玉廷 會(huì)計(jì)研究 2010 [2].淺談海外企業(yè)成本控制 莊仕進(jìn) 中國外資 2010 [3].淺析全面預(yù)算控制 姜雪梅 經(jīng)濟(jì)技術(shù)協(xié)作信息 2010 [4].淺議如何規(guī)范區(qū)縣級(jí)政府采購內(nèi)控管理 王東普 中國政府采購 2011 [5].溝通——企業(yè)管理成功之道 技術(shù)與市場(chǎng)：園林工程 2005 [6].施工企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的研究與探索 王占學(xué) 商業(yè)會(huì)計(jì) 2013 [7].我國企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略控制系統(tǒng)研究 蔡永記 碩博學(xué)位論文 2006 [8].企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)研究 康華 財(cái)經(jīng)界 2012 [9].基于全面預(yù)算管理的企業(yè)內(nèi)部控制探討楊富廣 企業(yè)改革與管理 2015 [10].基于全面預(yù)算管理的企業(yè)內(nèi)部控制研究陳留平會(huì)計(jì)之友 2011

第五篇：全面預(yù)算管理

輸煤運(yùn)行班組

措施：

1、嚴(yán)格執(zhí)行崗位工藝指標(biāo)、安全指標(biāo)及操作規(guī)程，保證設(shè)備經(jīng)濟(jì)運(yùn)行。

2、服從調(diào)度指令，合理掌握煤、石灰石配比及開停車時(shí)間。

3、加強(qiáng)崗位設(shè)備巡檢，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)處理。

4、皮帶廊合理使用照明及取暖設(shè)備。

目標(biāo)：

1、消除設(shè)備隱患，安全運(yùn)行無事故。

2、滿足鍋爐燃煤需求，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行，節(jié)約用電，降低能源消耗。

3、降低設(shè)備維修率，減少費(fèi)用的發(fā)生。

4、達(dá)到全面預(yù)算管理目標(biāo)。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

吊車、卸煤機(jī)班組

措施：

1、嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)操作規(guī)程，規(guī)范操作。

2、加強(qiáng)設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)工作。定期檢查各部位潤(rùn)滑情況，消除隱患。

3、認(rèn)真執(zhí)行調(diào)度指令，不得隨意對(duì)設(shè)備進(jìn)行啟動(dòng)操作。

4、滿足生產(chǎn)需求，減少設(shè)備運(yùn)行時(shí)間。

目標(biāo)：

1、設(shè)備無隱患，安全生產(chǎn)無事故。

2、降低設(shè)備維修率，減少費(fèi)用的發(fā)生。

3、降低易損耗部件材料、配件的頻繁更換。

4、合理開停設(shè)備，達(dá)到節(jié)能降耗的目的。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

鏟車班組

措施：

1、加強(qiáng)車輛維護(hù)保養(yǎng)工作，安全、文明駕駛車輛。

2、嚴(yán)格執(zhí)行調(diào)度生產(chǎn)指令，不得將車輛駛出作業(yè)區(qū)域及廠區(qū)。

3、認(rèn)真執(zhí)行車輛檢修制度，定期進(jìn)行車輛保養(yǎng)。

4、駕駛員要認(rèn)真履行燃油加油制度。

目標(biāo)：

1、延長(zhǎng)車輛的使用周期，降低維修費(fèi)用。

2、降低車輛配件消耗費(fèi)用。

3、保證生產(chǎn)用車，降低油料消耗。

4、完成各項(xiàng)工作任務(wù)，達(dá)到合理預(yù)算管理。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

汽車班組

措施：

1、加強(qiáng)車輛維護(hù)保養(yǎng)工作。安全、文明駕駛車輛。

2、嚴(yán)格執(zhí)行調(diào)度指令，嚴(yán)禁公車私用。

3、認(rèn)真執(zhí)行車輛檢修制度，堅(jiān)持做到修舊利廢，定期進(jìn)行車輛保養(yǎng)。

4、駕駛員要認(rèn)真履行燃油加油制度。

目標(biāo)：

1、延長(zhǎng)車輛使用周期，降低維修費(fèi)用。

2、減少車輛配件的更換，降低費(fèi)用。

3、保證生產(chǎn)用車的需求，降低油料消耗。

4、完成各項(xiàng)工作任務(wù)，達(dá)到全面預(yù)算管理目標(biāo)。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

全面預(yù)算管理方針、目標(biāo)

方針：全面預(yù)算管理，主要是強(qiáng)化車間內(nèi)部控制，優(yōu)化資源配置，降低各項(xiàng)成本費(fèi)用。不斷提高經(jīng)濟(jì)效益。合理制定工作計(jì)劃。緊緊圍繞安全生產(chǎn)、節(jié)能降耗等方面工作。結(jié)合車間實(shí)際情況，制定全面預(yù)算管理方案。

每月月初，車間成本核算負(fù)責(zé)人根據(jù)上級(jí)下達(dá)的月綜合成本費(fèi)用的各項(xiàng)計(jì)劃指標(biāo)，并結(jié)合車間的實(shí)際情況逐項(xiàng)分解，每一項(xiàng)分解指標(biāo)落實(shí)到負(fù)責(zé)人，以車間——班組，形成全員參與成本管理的模式，樹立全員“當(dāng)家理財(cái)”的理念，達(dá)到全面預(yù)算管理的。