第一篇：寫字樓物業(yè)全面預(yù)算管理案例

寫字樓物業(yè)全面預(yù)算管理案例

高地物業(yè)管理有限公司是復(fù)地集團旗下專業(yè)從事房地產(chǎn)綜合服務(wù)之全資機構(gòu)——高地資產(chǎn)之核心成員企業(yè)。2008年底，高地物業(yè)接管了寫字樓A項目，總建筑面積15.35萬平方米，2009年度實行全面預(yù)算管理。

舉措一，收入來源與預(yù)算管控

由于A的收入來源是以（元/月）為基數(shù)的標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)市物價局核定的政府指導(dǎo)價，物業(yè)費收費標(biāo)準(zhǔn)最高為22元/平方米/月，最低收費標(biāo)準(zhǔn)16元/平方米/月，在收入預(yù)算時，就要求財務(wù)人員精打細算，收集詳細的物業(yè)管理基礎(chǔ)資料，在允許的空置率水平下，按照建筑面積和規(guī)定的收費標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算主營業(yè)務(wù)收入。

雖然物業(yè)服務(wù)收費標(biāo)準(zhǔn)是按物業(yè)服務(wù)合同的約定確定，但業(yè)主入住是一個逐漸的過程，由于受入住率的影響，并非每一個物業(yè)管理區(qū)域的主營收入都能夠全部收回，這就會出現(xiàn)物業(yè)服務(wù)費不足的現(xiàn)象，在不增加業(yè)主和使用人的經(jīng)濟負擔(dān)的情況下，A項目根據(jù)所管物業(yè)狀況和物業(yè)區(qū)域的特點，開展多種經(jīng)營，如對空置物業(yè)開展租賃服務(wù)，收取代租服務(wù)手續(xù)費收入，提供有償特約短駁費服務(wù)，多方位、多渠道創(chuàng)造經(jīng)濟效益。

舉措二，成本費用與預(yù)算管控

收入來源的基本確定是物業(yè)服務(wù)企業(yè)的顯著特征，它不受季節(jié)的影響，也無淡旺季之分，成本和費用的管理及控制成為物業(yè)服務(wù)企業(yè)財務(wù)管理的核心內(nèi)容：

1.寫字樓物業(yè)管理成本構(gòu)成。大致可劃分為四大部分：人力成本，占總成本的40%左右；公共能源，占總成本的30%左右；營運成本，占總成本的20%左右；管理費用，占總成本的10%左右。其中，人力成本和公共能源成本占寫字樓企業(yè)成本的70%左右，成為寫字樓物業(yè)管理成本控制的重點。

2.寫字樓成本控制方法。首先，建立成本預(yù)算和定額控制體系。成本控制指標(biāo)分解，縱向到底，橫向到邊，全員參與。其次，對高達70%的公共能源和人力成本進行重點控制。例如，A項目能源控制小組2009年度能耗預(yù)算312.4萬元，占總成本的32.56％；2009年度薪酬預(yù)算287.37萬元，占總成本的29.95％。

3.能源成本的控制具體措施。

在滿足顧客對能源需求（照明和設(shè)備設(shè)施的需要）的同時，控制能源成本。能源成本控制的具體措施有：普遍計量、管理無空白點、電價核算準(zhǔn)確，平衡點運行。

首先，做到普遍計量。安裝電表的總表扣除公共設(shè)備設(shè)施運行費用；配合國家或地區(qū)的電力優(yōu)惠政策，安裝相應(yīng)的電表可節(jié)約能源費；除了設(shè)備設(shè)施的總表外，為大型的設(shè)備設(shè)施安裝專項計量電表；為了分析、控制公共照明用電，以每層樓為單位安裝電表；為物業(yè)管理自用房安裝電表。普遍計量是能源成本控制的前提和基礎(chǔ)。

其次，管理無空白點。有相應(yīng)的能源使用規(guī)定，派專人負責(zé)開關(guān)和控制運行時間。杜絕一切可能的無管理現(xiàn)象，如大樓外射燈、夜班時間因責(zé)任不明確或安排不當(dāng)而無人關(guān)閉用電系統(tǒng)等。通過能源小組定期對寫字樓進行全面的巡查，杜絕能源管理空白點。

再次，電價核算準(zhǔn)確。按照當(dāng)?shù)毓╇娰M計價標(biāo)準(zhǔn)核算電費。商務(wù)樓的框架結(jié)構(gòu)決定了房間可任意割斷，所以，供電部門不可能實施戶表工程。為了降低物業(yè)服務(wù)企業(yè)成本，從總表到每位顧客辦公間的線路損耗就只能通過顧客平攤的方式彌補。所以，向顧客收取的電費單價應(yīng)考慮上述兩個因素，由財務(wù)人員核算出一個相對固定的單價數(shù)額。

最后，平衡點運行。不僅有設(shè)備的運作規(guī)程，還制定了設(shè)備的能源控制操作規(guī)程；在照明管理上，除了正式的規(guī)定，還劃分不同責(zé)任區(qū)域，要求員工根據(jù)實際情況自行調(diào)整操作規(guī)定。

4.人力成本的控制具體措施。A項目的人力成本核算以彈性服務(wù)能力的規(guī)劃和實施為主。

彈性服務(wù)能力從兩個方面實現(xiàn)。培養(yǎng)一專多能的高素質(zhì)的員工；在滿足需求的情況下，打破人員安排剛性化，根據(jù)服務(wù)需要及時調(diào)整服務(wù)能力。根據(jù)服務(wù)需求，采取定崗定員和綜合值班結(jié)合的人員排班方式，允許主動缺員，設(shè)值班經(jīng)理，科學(xué)合理地安排服務(wù)運作時間和在崗人員。

在崗位安排上從兩方面著手。從時間上分析寫字樓服務(wù)的需求高峰期和低谷期，重點安排服務(wù)能力，而不是平均分配服務(wù)能力；從空間上落實服務(wù)責(zé)任，在不同時段，采取定崗定員和值班結(jié)合的排班方式。如在服務(wù)高峰期配以定崗定員的較高的服務(wù)能力；在低谷期（節(jié)假日等）以值班方式提供服務(wù)；以處理意外事件的應(yīng)急能力為標(biāo)準(zhǔn)來滿足較低服務(wù)要求；值班小組人員少，以團隊方式相互協(xié)作，小組內(nèi)員工一專多能共同完成值班任務(wù)。

5.日常耗材控制的具體措施。日常耗材是物業(yè)服務(wù)企業(yè)的一項重要費用支出，管好專業(yè)耗材是物業(yè)服務(wù)企業(yè)成本控制的重要環(huán)節(jié)。

年度預(yù)算時公司從多方面考慮，根據(jù)物業(yè)區(qū)域的設(shè)施設(shè)備、房屋及附屬物的具體情況進行物料耗材的預(yù)算。公司對物品的采購實行年初預(yù)算總額，日常管理過程中放權(quán)和收權(quán)相結(jié)合的管理模式，通過建立健全物品管理的內(nèi)部控制制度,在物品采購、領(lǐng)用、儲存管理上建立規(guī)范的操作程序,堵住漏洞，降低成本。

（1）材料采購環(huán)節(jié)。

在材料采購過程中，貨比三家，利用集團優(yōu)勢確立采購平臺，分為由公司統(tǒng)購的物品和由項目自行采購的非統(tǒng)購物品兩種方式對大宗、常用、易損物品由公司統(tǒng)一在合格供方平臺上采購，項目根據(jù)年初預(yù)算的需求，按照月度計劃申請，對單位價值較低，非常用物品由各管理處自行采買。公司統(tǒng)一跟合格供方進行按月結(jié)賬。

（2）材料領(lǐng)用環(huán)節(jié)。

在入庫環(huán)節(jié)我們采用采購回來直接運至項目。在項目設(shè)立倉庫，既減少了耗材的二次搬運，降低了運輸費用和人工成本。又可以利用用友軟件的強大功能，便于盤點。

（3）材料儲存管理環(huán)節(jié)。

根據(jù)材料性質(zhì)，合理碼放，分類保管，材料標(biāo)志明顯，便于材料發(fā)放，提高倉庫的利用率。對材料倉庫進行定期和不定期的檢查，防止材料毀損、變質(zhì)；制訂耗材所必需的經(jīng)濟合理的儲備量，防止超儲積壓，減少資金占用。

（4）建立工具、辦公用品等臺賬制度。

工具、辦公用品等按使用人建立臺賬及工護具領(lǐng)用手冊，注明領(lǐng)用日期、品名、數(shù)量、價格。自然損耗應(yīng)以舊換新，人為損耗照價賠償。自然損耗率過高，應(yīng)追究責(zé)任。

2009年A項目預(yù)算管控成果

2009年在收入沒有完成預(yù)算的情況下，由于細化了內(nèi)部管理，向管理要效益，搞好成本控制工作，取得了較好的經(jīng)濟效果。A項目經(jīng)過預(yù)算管控，人力成本節(jié)約了51.28萬元、占預(yù)算的82.15％、占總成本的31％；能耗節(jié)約108.16萬元、占預(yù)算的65.38％、占總成本的26.88％；維修保養(yǎng)費由于是在保修期，爭取到了供方的免費保修，節(jié)約18.13萬元、占總預(yù)算的42.99％、管理費用不到總成本的3％，遠遠低于行業(yè)平均水平，較好的完成了各項經(jīng)濟指標(biāo)。

第二篇：全面預(yù)算案例

全面預(yù)算——————183

【作業(yè)】實達公司根據(jù)市場預(yù)測并結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)能力確定的明年第一季度到第四季度預(yù)計銷售量分別為100件、150件、200件、180件，單價為200元。應(yīng)收賬款期初數(shù)為6

200元，每季度銷售收入中，本季度收到60%現(xiàn)金，另外的40%現(xiàn)金要到下季度才能收到。

要求：(1)編制公司銷售預(yù)算。

(2)假定實達公司按10%安排期末存貨量，年初有存貨10件，年末留存20件。要求編制公司生產(chǎn)預(yù)算。

(3)假設(shè)實達公司材料期初庫存量為300千克，期末庫存量為400千克，按下一季度的生產(chǎn)量的20%安排期末庫存量。單位產(chǎn)品材料用量為10千克，計劃單價為5元，期初應(yīng)付購料款為2

350元。、根據(jù)經(jīng)驗數(shù)據(jù)，公司材料采購的貨款有50%在本季度付清，另50%在下季度付清。請編制公司直接材料預(yù)算。

(4)假定實達公司在計劃期間所需直接人工只有一個工種，單位產(chǎn)品的工時定額為10工時，單位工時的工資率為2元，請據(jù)此編制直接人工預(yù)算。

(5)為了計算方便，變動制造費用中的間接人工、間接材料、修理費和水電費的標(biāo)準(zhǔn)成本分別為1元、1元、2元、1元，其費用根據(jù)預(yù)計的生產(chǎn)量與標(biāo)準(zhǔn)成本的乘積可得。預(yù)計第一至四季度的修理費分別為1

000元、l140元、900元、900元，折舊費均為l

000元，管理人員工資均為300元，保險費分別為75元、85元、110元、190元。請編制制造費用預(yù)算。

(6)已知直接材料、直接人工、變動制造費用和固定制造費用的投入量分別為10千克、10工時、10工時、l0工時。請編制產(chǎn)品成本預(yù)算。

(7)已知發(fā)生的銷售人員工資、廣告費、包裝和運輸費、保管費分別為2

000元、5

500元、3

000元、2

700元；管理人員工資、福利費、保險費、辦公費分別為4

000元、800元、600元、1

400元。請編制銷售及管理費用預(yù)算。

(8)已知第一季度的期初現(xiàn)金余額為8

000元；第一至四季度的所得稅均為4

000元；第二季度購買設(shè)備支出10

000元：第二季度和第四季度均支付現(xiàn)金股利8

000元。實達公司每季度

需要保留的現(xiàn)金余額為6

000元，不足此數(shù)需要向銀行借款，而且借款額需是1

000的整數(shù)倍，借款一般在每期期初借入，每期期末歸還請編制現(xiàn)金預(yù)算。

(9)編制預(yù)計利潤表

(10)已知土地的年初數(shù)為15

0000元、長期借款的年初數(shù)為9000元，股本的年初數(shù)為20000元、房屋的年初數(shù)為20

000元、未分配利潤的年初數(shù)為16250元，請編制資產(chǎn)負債表。

表7-1

銷售預(yù)算

金額單位：元

季度

一

二

三

四

全年

預(yù)計銷售量（件）

預(yù)計單價

預(yù)計銷售額

預(yù)計現(xiàn)金收入計算表

收到上季應(yīng)收銷貨款

收到本季銷貨款

現(xiàn)金收入合計

表7-2

生產(chǎn)預(yù)算

季度

一

二

三

四

全年

預(yù)計銷售量（件）

加：預(yù)計期末存貨量

減：預(yù)計期初存貨量

預(yù)計生產(chǎn)量

表7-3

材料采購預(yù)算

季度

一

二

三

四

全年

預(yù)計生產(chǎn)量（件）

單位產(chǎn)品材料消耗定額（千克）

預(yù)計生產(chǎn)需要量（千克）

加：預(yù)計期末庫存量

減：預(yù)計期初庫存量

預(yù)計材料采購量

材料單位成本

預(yù)計材料采購額

預(yù)計現(xiàn)金支出計算表

應(yīng)付上季賒購款

應(yīng)付本季現(xiàn)購款

現(xiàn)金支出合計

表7-4

直接人工預(yù)算

季度

一

二

三

四

全年

預(yù)計生產(chǎn)量（件）

單位產(chǎn)品工時

直接人工工時

單位工時工資率（元/小時）

預(yù)計直接人工成本總額（元）

表7-5

制造費用預(yù)計現(xiàn)金支出計算表

季度

一

二

三

四

全年

預(yù)計生產(chǎn)量（件）

變動制造費用

固定制造費用

減：折舊費

現(xiàn)金支出費用

制造費用現(xiàn)金支出合計

表7-6

產(chǎn)品單位成本及期末存貨預(yù)算表

項目

價格標(biāo)準(zhǔn)

用量定額

合計金額

直接材料

直接人工

制造費用

產(chǎn)品單位成本

產(chǎn)品期末存貨量（件）

產(chǎn)品期末存貨成本

表7-7

銷售及管理費用預(yù)算

季度

一

二

三

四

全年

預(yù)計銷售量

變動銷售及管理費用分配率

變動銷售及管理費用現(xiàn)金支出

固定銷售及管理費用現(xiàn)金支出

現(xiàn)金支出總額

表7-8

現(xiàn)金預(yù)算

季度

一

二

三

四

全年

期初現(xiàn)金余額

加：銷貨現(xiàn)金收入（見表7-1）

可動用現(xiàn)金合計

減：現(xiàn)金支出

直接材料（見表7-3）

直接人工（見表8-4）

制造費用（見表7-5）

銷售及管理費用（見表7-7）

購置設(shè)備

支付所得稅

現(xiàn)金支出合計

現(xiàn)金節(jié)余或不足

籌措資金

向銀行借款

歸還借款

支付利息

期末現(xiàn)金余額

表7-9

預(yù)計利潤表

項目

金額

銷售收入（見表7-1）

減：銷售成本（見表7-6）

銷售毛利

減：銷售及管理費用（見表7-7）

減：利息費用（見表7-8）

稅前利潤

所得稅（見表7-8）

凈利潤

表7-10

預(yù)計資產(chǎn)負債表

資產(chǎn)

期初數(shù)

期末數(shù)

負債和所有者權(quán)益

期初數(shù)

期末數(shù)

流動資產(chǎn)

流動負債

貨幣資金（見表7-8）

應(yīng)付賬款

應(yīng)收賬款（見表7-1）

長期負債

原材料存貨（見表7-3）

負債合計

產(chǎn)成品存貨（見表7-6）

所有者權(quán)益

合計

實收資本

固定資產(chǎn)

盈余公積

土地

所有者權(quán)益合計

房屋及設(shè)備（見表7-8）

減：折舊（見表7-5）

合計

資產(chǎn)合計

負債及所有者權(quán)益合計

第三篇：(全面預(yù)算管理)案例分析

企業(yè)內(nèi)部控制（全面預(yù)算管理）案例分析

——以沃爾瑪百貨為例

【摘要】

對于現(xiàn)代企業(yè)而言，是否擁有健全而有效的內(nèi)部控制體系直接決定了企業(yè)能否在未來激烈的市場競爭中取得優(yōu)勢。因此，制定科學(xué)合理的企業(yè)內(nèi)部控制制度，規(guī)避人為風(fēng)險已成為現(xiàn)代企業(yè)不得不面對的問題。這其中預(yù)算管理則起著重要的作用，是促進內(nèi)部控制的有效措施。本文基于《企業(yè)內(nèi)部控制》課程的學(xué)習(xí)，尤其是管理控制的探究，以零售業(yè)巨頭沃爾瑪公司為例，進一步分析沃爾瑪公司內(nèi)部控制管理的現(xiàn)狀，以便更好地將理論和實際相結(jié)合。

【Abstract】

For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future.Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face.The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control.This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【關(guān)鍵詞】企業(yè)內(nèi)部控制，全面預(yù)算管理，沃爾瑪百貨

【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores

企業(yè)內(nèi)部控制是以專業(yè)管理制度為基礎(chǔ)，以防范風(fēng)險、有效監(jiān)管為目的，通過全方位建立過程控制體系、描述關(guān)鍵控制點和以流程形式直觀表達生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)過程而形成的管理規(guī)范。內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督這五項要素作為內(nèi)部控制的五大要素，既相互獨立又相互聯(lián)系，形成一個有機統(tǒng)一體，并對不斷變化的經(jīng)濟社會環(huán)境自動調(diào)節(jié)，自動反映。1

企業(yè)內(nèi)部控制的基礎(chǔ)就是全面預(yù)算，這種預(yù)算涵蓋了企業(yè)經(jīng)營、資本運營、員工管理的各個方面，是計劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵作用的總合機制，為企業(yè)管理提供了有效的參考，2具體而言，內(nèi)部控制和預(yù)算管理的目標(biāo)一致、作用相互、效應(yīng)協(xié)同；與此同時，預(yù)算管理在管理控制系統(tǒng)中同樣具有重要作用，它在組織中的主要作用有兩大方面，即資源配置決策和提供控制評價基礎(chǔ)。3

我國《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號——全面預(yù)算》指出，企業(yè)實行全面預(yù)算管理，12參考文獻[8] 參考文獻[9] 3參考文獻[10] 應(yīng)當(dāng)注意以下問題：一是不編制預(yù)算或預(yù)算不健全，可能導(dǎo)致經(jīng)營缺乏約束或盲目經(jīng)營；而是預(yù)算目標(biāo)不合理，編制不科學(xué)，可能導(dǎo)致企業(yè)資源浪費或發(fā)展戰(zhàn)略難以實施；三是預(yù)算缺乏剛性，執(zhí)行不力，考核不嚴，可能導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式。4

一、預(yù)算控制的條件

預(yù)算控制對于企業(yè)控制目標(biāo)的實現(xiàn)具有重要作用，一個容易達到的預(yù)算目標(biāo)并不能夠充分挖掘員工的潛力，而一個難以達到的目標(biāo)又會挫傷員工的積極性，因此需要確定合理的預(yù)算目標(biāo)。當(dāng)然，預(yù)算僅僅是一種管理的手段，它也有一定局限性。為了有效做到預(yù)算控制，需將預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合，并做到標(biāo)準(zhǔn)制定合理，信息反饋及時，同時積極配合會計制度。20世紀(jì)90年代以來，受戰(zhàn)略管理和社會心理學(xué)等理論和方法的影響以及平衡計分卡（將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標(biāo)體系，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個不同角度，衡量企業(yè)的業(yè)績，以幫助企業(yè)解決兩大關(guān)鍵問題：績效評價和戰(zhàn)略實施）的出現(xiàn)，出現(xiàn)了強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和非財務(wù)績效的戰(zhàn)略預(yù)算管理模式。

5二、預(yù)算目標(biāo)的確定

企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確預(yù)算目標(biāo)的編制依據(jù)、編制程序、編制方法，確保預(yù)算目標(biāo)依據(jù)合理、程序正當(dāng)、方法科學(xué)。具體而言，是以下五點：

(一)應(yīng)當(dāng)在預(yù)算開始前完成本全面預(yù)算草案的編制工作；(二)企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃，綜合考慮，編制預(yù)算；(三)企業(yè)在固定預(yù)算基礎(chǔ)上，彈性、合理編制預(yù)算；6

(四)企業(yè)董事會在審核時，著重關(guān)注其科學(xué)性和可行性，確保預(yù)算與實際相協(xié)調(diào)；(五)企業(yè)應(yīng)按照相關(guān)法規(guī)和規(guī)章制度進行批準(zhǔn)，再以文件形式下發(fā)。

三、預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行

良好的預(yù)算執(zhí)行能夠培養(yǎng)員工挖掘問題解決問題的本事，讓員工從基層中積累實際經(jīng)驗，并熟悉工作環(huán)境和公司的經(jīng)營作風(fēng)；也可以磨煉員工心志，使他們做到公司的成長之路。總而言之，加強預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行，可以使員工積極主動發(fā)現(xiàn)公司所隱藏的不合理之處，并不遺余力的改造、消除，從而奠定企業(yè)成長的堅實基礎(chǔ)，是企業(yè)的發(fā)展受益匪淺。為此要從以下幾個方面考慮：

(一)企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強對預(yù)算執(zhí)行的管理，明確預(yù)算指標(biāo)分解方式、預(yù)算執(zhí)行審批權(quán)限和要求、預(yù)算執(zhí)行情況報告等，落實預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制，確保預(yù)算剛性，嚴格執(zhí)行預(yù)算；

(二)企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)全面管理要求，組織各項生產(chǎn)經(jīng)營活動和投融資活動，嚴格預(yù)算執(zhí)行和控制；7

45參考文獻[1] 參考文獻[3] 6參考文獻[4] 7參考文獻[2](三)對于工程項目、對外投融資等重大預(yù)算項目，企業(yè)應(yīng)當(dāng)密切跟蹤其實施進度和完成情況，實行嚴格監(jiān)控；

(四)企業(yè)預(yù)算管理工作機構(gòu)和各預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)當(dāng)建立預(yù)算執(zhí)行情況分析制度，定期召開預(yù)算執(zhí)行分析大會，通報預(yù)算執(zhí)行情況，研究、解決預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，提出改進措施。8

(五)企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立嚴格的預(yù)算執(zhí)行考核制度，對各預(yù)算執(zhí)行單位和個人進行考核，做到有獎有懲、獎懲分明。

基于以上企業(yè)內(nèi)部控制和全面預(yù)算管理的理論，我們選擇了沃爾瑪集團進行案例分析。美國沃爾瑪百貨有限公司（Wal-Mart）簡稱沃爾瑪，是世界上最大的連鎖零售商機構(gòu)，成立于1962年。它不僅僅是折扣店、批發(fā)店和大型購物中心，而且已經(jīng)成為美國的文化象征，每個美國城市都至少有一個沃爾瑪?shù)?。沃爾瑪?shù)慕?jīng)營哲學(xué)是工作最出色、客戶最滿意、價格最便宜。1962年開第一家店時，公司就確立了三個信條：尊重個人、服務(wù)客戶、追求卓越。而關(guān)于沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)內(nèi)部控制，則具體有以下幾個各方面的內(nèi)容：

(一)企業(yè)文化理念：在沃爾瑪，員工被定義為“生意合作伙伴”，總公司授予基層員工較大的權(quán)力以便他們更好的服務(wù)顧客。主人翁精神體現(xiàn)了個人對公司理念的認同和對企業(yè)文化的接受。不僅如此，從員工的行為中還可以看出來權(quán)力的下放代表著員工的責(zé)任，對員工的信任，員工履行自己的責(zé)任并不會受到來自管理層的干涉。

(二)人力資源“合伙制”：內(nèi)部控制不僅要靠人去設(shè)計，更重要的是要靠人去執(zhí)行。因此不得不說人力資源是企業(yè)內(nèi)部控制的命門。公司管理層還要求每位員工都要掌握多項技能，做到“一轉(zhuǎn)多強”。同時，利潤分配機制保證每個在公司工作1年以上及每年至少工作1 000個小時的員工，都有資格分享公司利潤。

(三)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：沃爾瑪公司的經(jīng)營方略是任何商品在任意地區(qū)常期均能以同類產(chǎn)品最低價格進行銷售，為了做到這點，沃爾瑪在采購、存貨、銷售、運輸?shù)榷鄠€環(huán)節(jié)積極采取各種措施以求流通成本降至行業(yè)最低，努力把商品價格保持在市場價格線下。9公司強調(diào)每浪費一美元就等于從顧客的口袋里拿走了一美元。所以公司從小處著手，使公司人人都努力節(jié)約。

(四)成功來自溝通：公司總裁薩姆沃爾頓認為讓員工了解公司業(yè)務(wù)的發(fā)展情況，與員工共享企業(yè)信息，是讓員工最大限度地干好本職工作的重要方式，也是與上下級溝通、聯(lián)絡(luò)感情的核心內(nèi)容。“HEATKTE”——High Expectations Are The Key To Everything的縮略語，就是說高期望是所有事物成功的關(guān)鍵。10沃爾瑪將HEATKTE理念灌輸給公司全體職員，上至高級管理者，下至基層員工。真正達到了“心往一處想、勁往一處使”的效果。

雖然沃爾瑪公司的內(nèi)部環(huán)境控制談不上完美，但是相比于其他的零售業(yè)企業(yè)來說，沃 89參考文獻[6] 參考文獻[7] 10參考文獻[5] 爾瑪公司還是具有一定的競爭優(yōu)勢的。沃爾瑪以能力為標(biāo)準(zhǔn)對員工進行評價和相關(guān)的薪水及職位調(diào)整，激發(fā)了員工的工作積極性，使企業(yè)吸引到高素質(zhì)的外部人才。沃爾瑪公司精簡的組織結(jié)構(gòu)可以降低企業(yè)的運營成本，而其合理的責(zé)任分配和適當(dāng)?shù)氖跈?quán)制度不僅可以提高整體工作效率，同時也可以形成有效的內(nèi)部牽制機制，保證企業(yè)經(jīng)營活動高速、有效運轉(zhuǎn)。沃爾瑪良好的人力資源政策也助推其高速發(fā)展。這樣的做法值得引起很多企業(yè)深思?！緟⒖嘉墨I】

[1].全面提升企業(yè)經(jīng)營管理水平的重要舉措——《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》解讀 劉玉廷 會計研究 2010 [2].淺談海外企業(yè)成本控制 莊仕進 中國外資 2010 [3].淺析全面預(yù)算控制 姜雪梅 經(jīng)濟技術(shù)協(xié)作信息 2010 [4].淺議如何規(guī)范區(qū)縣級政府采購內(nèi)控管理 王東普 中國政府采購 2011 [5].溝通——企業(yè)管理成功之道 技術(shù)與市場：園林工程 2005 [6].施工企業(yè)實施全面預(yù)算管理的研究與探索 王占學(xué) 商業(yè)會計 2013 [7].我國企業(yè)集團戰(zhàn)略控制系統(tǒng)研究 蔡永記 碩博學(xué)位論文 2006 [8].企業(yè)內(nèi)部控制評價研究 康華 財經(jīng)界 2012 [9].基于全面預(yù)算管理的企業(yè)內(nèi)部控制探討楊富廣 企業(yè)改革與管理 2015 [10].基于全面預(yù)算管理的企業(yè)內(nèi)部控制研究陳留平會計之友 2011

第四篇：企業(yè)集團全面預(yù)算管理案例研究

企業(yè)集團全面預(yù)算管理案例研究

【摘要】預(yù)算管理模式隨著經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)經(jīng)營管理需求的變化也在不斷發(fā)展，目前全面預(yù)算管理模式已被大多數(shù)企業(yè)所接受和運用。本文通過對全面預(yù)算管理模式的分析，以及結(jié)合其在上汽集團的實踐，探索如何有效地使用全面預(yù)算管理，不斷提高企業(yè)預(yù)算管理的效率和提升預(yù)算管理的效果。

【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算管理 上汽集團 應(yīng)用和分析

一、引言

“創(chuàng)新驅(qū)動、轉(zhuǎn)型發(fā)展”是未來經(jīng)濟發(fā)展的基本要求。如何順應(yīng)這種要求，從外延式擴張向內(nèi)涵式發(fā)展轉(zhuǎn)變，不斷突破經(jīng)濟發(fā)展的外部約束條件，走出一條可持續(xù)發(fā)展之路，是每個企業(yè)尤其是作為市場化運行主體的企業(yè)都必須思考解決的問題。為實現(xiàn)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，達到進一步激發(fā)企業(yè)發(fā)展活力的目的，企業(yè)需要對原有的經(jīng)營模式和管理模式加以變革。預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)重要管理工具，對于企業(yè)經(jīng)營效率提升，經(jīng)濟效益增加起到尤為重要的作用。因此，對于預(yù)算管理工作的持續(xù)改進和不斷提升應(yīng)視作為企業(yè)財務(wù)工作的重點。

二、全面預(yù)算管理發(fā)展、內(nèi)涵及其意義

（一）預(yù)算管理發(fā)展

預(yù)算最初是英國財政管理的工具，當(dāng)時的主要目的是為了保證財政的收支平衡。到了20世紀(jì)初，隨著美國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，導(dǎo)致一些企業(yè)出現(xiàn)產(chǎn)能過剩、產(chǎn)品銷路不暢等問題，迫使企業(yè)尋求對市場進行預(yù)測，計劃內(nèi)部生產(chǎn)能力與外部市場需求相協(xié)調(diào)的方法。預(yù)算管理逐步被引入現(xiàn)代企業(yè)管理中，用于指導(dǎo)企業(yè)的計劃、協(xié)調(diào)和控制等活動。杜邦化學(xué)公司（DuPont）和通用汽車公司（GeneralMotors）率先將預(yù)算管理引入企業(yè)管理，很快成為大型現(xiàn)代企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。

隨著科學(xué)技術(shù)的突飛猛進，生產(chǎn)專業(yè)化和社會化程度逐步提高。一方面企業(yè)規(guī)模不斷擴大，生產(chǎn)和經(jīng)營日趨繁雜;另一方面企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境瞬息萬變，競爭更趨激烈。這些變化對企業(yè)管理提出了新的要求，要求企業(yè)將正確決策放在企業(yè)經(jīng)營的首位，推動了預(yù)算管理的進一步完善和發(fā)展。

在此環(huán)境下，預(yù)算管理開始逐步提倡參與性的管理，預(yù)算編制自上而下、自下而上反復(fù)循環(huán)。由于預(yù)算編制更為民主，使得預(yù)算目標(biāo)更加貼近經(jīng)營實際，同時提高了預(yù)算執(zhí)行者對預(yù)算的認識，可以達到企業(yè)資源合理配置和有效利用。預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與實際經(jīng)營和管理目標(biāo)之間的差異，也被作為對下層企業(yè)和部門業(yè)績評價的依據(jù)，并且評價結(jié)果還與獎懲制度相聯(lián)系，進而影響預(yù)算執(zhí)行者以后的行為取向。因此，完善的預(yù)算管理系統(tǒng)可以制定具有激勵性的預(yù)算目標(biāo)，可以更好地激勵員工，提高組織績效。

由此開始，預(yù)算管理開始奠定了其在企業(yè)內(nèi)部控制的核心地位，成為“能將組織所有關(guān)鍵問題融合于一個體系中的管理控制方法之一”。預(yù)算管理模式逐步趨于成熟，從傳統(tǒng)的經(jīng)營預(yù)算逐步發(fā)展為全面預(yù)算管理。

（二）預(yù)算管理內(nèi)涵

全面預(yù)算是指企業(yè)在一定時期內(nèi)（一般為一年或一個既定的期間）經(jīng)營活動、投資活動、財務(wù)活動等方面的總體預(yù)算安排。以實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)利潤為目的，以銷售預(yù)測為起點，進而對生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支等進行預(yù)測，反映企業(yè)在未來期間的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。全面預(yù)算管理作為一種全方位、全過程、全員參與編制和實施的預(yù)算管理模式，憑借其計劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵、評價等綜合功能，全面貫徹于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。全面預(yù)算管理的過程是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解、實施、控制和實現(xiàn)的過程。全面預(yù)算管理是閉環(huán)管理的過程，預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算監(jiān)督和預(yù)算評價各個階段都應(yīng)保持緊密聯(lián)系，缺一不可;全面預(yù)算管理的推進是螺旋上升的過程，需要根據(jù)實際情況不斷積累經(jīng)驗逐步提高。

（三）預(yù)算管理意義

（1）有利于戰(zhàn)略目標(biāo)的具體化和更具可操作性。企業(yè)戰(zhàn)略在任何一個現(xiàn)代企業(yè)中都應(yīng)該居于核心地位，其他的管理系統(tǒng)都要服從和支持企業(yè)戰(zhàn)略的需要。因此，全面預(yù)算管理也要以戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)。通過預(yù)算或中長期滾動計劃，可以將企業(yè)戰(zhàn)略性、全局性的目標(biāo)逐步分解為不同階段性的目標(biāo)，并根據(jù)不同階段需要實現(xiàn)的目標(biāo)有針對性地配置企業(yè)的資源。預(yù)算的安排具有短期性，將其與企業(yè)長期的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來，可以使戰(zhàn)略實施路徑更為清晰，也有利于有效推進戰(zhàn)略目標(biāo)的落實。

（2）有利于企業(yè)管理水平的提升。全面預(yù)算管理不能僅局限于某個部門或某個組織，而應(yīng)該是一種全方位、全過程、全員參與編制和實施的管理模式;整體的預(yù)算目標(biāo)應(yīng)該分解到下屬企業(yè)，分解到部門，分解到個人。只有切實做到“全面”兩字，預(yù)算管理才能滲透到企業(yè)日常經(jīng)營的各個方面，真正做好企業(yè)日常經(jīng)營的事先、事中和事后控制。這樣預(yù)算管理將不再有盲區(qū)，預(yù)算管理能力也能逐步得到提升;而且通過有效的管理，也可以提高企業(yè)運行效率、進而提升企業(yè)的價值。

（3）有利于提高企業(yè)市場競爭能力。企業(yè)作為市場經(jīng)濟的參與主體，不僅從事生產(chǎn)、銷售活動，同時也是一個復(fù)雜的管理系統(tǒng)。而全面預(yù)算管理是其中一項行之有效的管理方法。通過對企業(yè)資源的有效配置和使用，提高資本和資產(chǎn)的使用效率，不斷降低產(chǎn)品成本，實現(xiàn)可持續(xù)的內(nèi)涵式發(fā)展，讓企業(yè)在激烈的市場競爭中處于有利地位。

三、全面預(yù)算管理在上汽集團的應(yīng)用

（一）案例簡述

上海汽車集團股份有限公司（簡稱“上汽集團”）作為一家大型制造業(yè)集團，為適應(yīng)不斷加劇的行業(yè)競爭，不斷學(xué)習(xí)外部先進經(jīng)驗，不斷創(chuàng)新企業(yè)管理手段，不斷提高管理精細化程度。把預(yù)算管理作為企業(yè)管理的基石，將全面預(yù)算管理作為日常管理工具。經(jīng)過十余年的實踐和完善，集團逐漸將全面預(yù)算管理工作制度化、系統(tǒng)化、常態(tài)化。

（1）上汽集團形成了完善的預(yù)算管理制度體系。包括預(yù)算政策、預(yù)算審核權(quán)限、預(yù)算編制、預(yù)算審批、執(zhí)行跟蹤、監(jiān)督評價等預(yù)算管理的各個環(huán)節(jié)。這一預(yù)算管理體系是在集團多年預(yù)算管理經(jīng)驗基礎(chǔ)上逐步提煉和完善的，具有較強的可操作性。近年來上汽集團經(jīng)營規(guī)模不斷增長，企業(yè)數(shù)量也不斷增加，有可操作、可復(fù)制的預(yù)算內(nèi)部控制制度，對于統(tǒng)一集團預(yù)算管理要求，提升預(yù)算管理效率都起到了積極的作用。

（2）上汽集團建立了系統(tǒng)的預(yù)算管理流程。預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算評價等環(huán)節(jié)緊密相連，形成了完整的閉環(huán)管理系統(tǒng)。對于系統(tǒng)中每一個預(yù)算管控環(huán)節(jié)都作為重點工作來落實，把每一個預(yù)算管控環(huán)節(jié)都做好，都有自己的特色，確保預(yù)算管控系統(tǒng)平衡地、有效地運行。

（3）上汽集團全面預(yù)算管理日常運營和管理。全面預(yù)算管理是企業(yè)管理系統(tǒng)中的工具，要真正發(fā)揮作用，還需要與其他管理手段聯(lián)合一起使用。如與績效管理工作相結(jié)合，與風(fēng)險預(yù)警工作相聯(lián)系等。全面預(yù)算管理重點是“全面”，不僅要把預(yù)算管控落實到企業(yè)經(jīng)營的各個方面，而且要讓預(yù)算管理理念滲透到企業(yè)各項管理系統(tǒng)中，滲透到企業(yè)文化中，這樣才能發(fā)揮全面預(yù)算管理最大效用。

（二）上汽集團全面預(yù)算管理實踐

（1）建立具有上汽特色的預(yù)算管理系統(tǒng)。上汽集團在合資經(jīng)營初期，在向合資外方引進技術(shù)的同時，十分重視借鑒合資外方先進的管理理念和管理方式。由于上汽集團合資伙伴大多是行業(yè)的領(lǐng)先者，已形成成熟的全球管理模式，其中包括全面預(yù)算管理模式。因而，在合資經(jīng)營的同時，不斷向合資外方學(xué)習(xí)先進的預(yù)算管理理念，領(lǐng)先的預(yù)算管理系統(tǒng)（包括制度、流程、執(zhí)行跟蹤的措施和方法等）;并積極將其用于實際經(jīng)營管理中。

集團將這些成熟的預(yù)算管理方法付諸實踐，不斷總結(jié)經(jīng)驗，并結(jié)合集團自身的實際情況，逐步形成了具有上汽特色的全面預(yù)算管理系統(tǒng)。隨著上汽集團經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，新設(shè)和收購企業(yè)數(shù)量也在不斷增加，但是上汽預(yù)算管理的理念和方法卻能很快的在新企業(yè)中得到應(yīng)用。這就完全得益于上汽集團較為完善的全面預(yù)算管理系統(tǒng)。

（2）全面預(yù)算管理得到集團高度重視。集團管理層對預(yù)算工作的重視和支持，是全面預(yù)算管理工作的順利開展的基石。只有管理層重視，預(yù)算管理工作才會得到有效的組織保障，各項預(yù)算管控工作才能得到相關(guān)企業(yè)、部門的支持，全面預(yù)算管控才能得到有效推行。從上汽集團預(yù)算管理實踐看，集團設(shè)立預(yù)算管理委員會，在預(yù)算委員會的領(lǐng)導(dǎo)下開展預(yù)算編制、預(yù)測執(zhí)行、與預(yù)算控制和監(jiān)督等各項工作。集團總裁牽頭落實預(yù)算目標(biāo)的制定工作，負責(zé)預(yù)算編制總體要求的下達。預(yù)算目標(biāo)經(jīng)過多次“由上而下、由下而上”的充分溝通和討論，經(jīng)董事會審核批準(zhǔn)后執(zhí)行。在上汽集團預(yù)算管控過程中，無論是工作匯報、還是考核評定等具體工作，管理層都以預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行情況作為主要評價依據(jù)。這些都充分體現(xiàn)了集團管理層視預(yù)算管理為重心，視預(yù)算目標(biāo)為抓手，將全面預(yù)算管理作為集團基本管理工具。

（3）全面預(yù)算管理重點突出“全面”。“人人成為經(jīng)營者”管理模式，是上汽集團獨創(chuàng)并長期實踐的管理模式?！敖?jīng)營者”的管理模式突破了傳統(tǒng)的管理理念和思維方法，把市場機制引入企業(yè)內(nèi)部管理，精細有效地整體優(yōu)化了企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)、管理環(huán)節(jié)和管理過程，把員工當(dāng)家作主真正落實到實處，極大地調(diào)動了廣大員工的創(chuàng)造性和積極性?！敖?jīng)營者”管理模式突出企業(yè)管理的精細化，而且以“經(jīng)營體”管理目標(biāo)為導(dǎo)向，激發(fā)員工開源節(jié)流、降本增效的動力。這些與全面預(yù)算管理理念相通。

上汽集團下屬A公司是“經(jīng)營者”管理模式的先行企業(yè)，實施的總體構(gòu)思是按市場法則建立內(nèi)部用戶關(guān)系，劃小核算單位，用“經(jīng)營”的思路和方式進行管理。公司將每個員工或若干員工組成的基準(zhǔn)單位，設(shè)定為獨立核算的“經(jīng)營體”，構(gòu)成企業(yè)內(nèi)部的“經(jīng)營者”;在此基礎(chǔ)上，改變企業(yè)原有的粗線條的組織內(nèi)部核算關(guān)系，將核算單位分解細化到企業(yè)相關(guān)管理資源和技術(shù)資源的最小利用單位。通過這種改變，給員工的思維和行為方式帶來了根本轉(zhuǎn)變，由被動生產(chǎn)轉(zhuǎn)為了主動經(jīng)營，員工當(dāng)家作主的能力和素質(zhì)得到了提高。而且該模式將企業(yè)資源貨幣化、定量化，使得“經(jīng)營體”內(nèi)的員工從經(jīng)營者的角度，依據(jù)成本效益原則，合理利用和管理資源，減少資源的浪費，降低成本?！敖?jīng)營者”管理模式在該企業(yè)經(jīng)過幾年的實踐后，企業(yè)管理水平得到了較大提升，企業(yè)的經(jīng)營效益也得到了很大提高。

（4）做好目標(biāo)的持續(xù)跟蹤與分析。上汽集團一貫將預(yù)算跟蹤和分析作為預(yù)算管控的重點。通過滾動預(yù)測分析模板，強化對預(yù)算目標(biāo)的跟蹤分析，而且對于預(yù)算執(zhí)行的偏差分析，不僅關(guān)注數(shù)據(jù)，還要深入挖掘造成偏差的經(jīng)營實質(zhì)。這樣才能更有效地反映企業(yè)經(jīng)營過程中所存在的風(fēng)險和機會;然后及時把這些信息提供給管理層，為管理層作出準(zhǔn)確的決策提供支持。對于預(yù)算目標(biāo)的跟蹤，也不僅限于財務(wù)數(shù)據(jù)，還要求對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的關(guān)注。如在關(guān)注收入、利潤預(yù)算完成情況的同時，還要關(guān)注業(yè)務(wù)的完成情況（如銷售訂單的獲得情況）;生產(chǎn)運營的效率情況（如單臺產(chǎn)品的制造費用），并通過與先進企業(yè)的對比，尋找差距并積極改進。因此，全面預(yù)算管控不僅是對財務(wù)指標(biāo)的控制，而且關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的各個方面。只有通過全方位的跟蹤和深入的分析，才能對企業(yè)經(jīng)營情況和未來發(fā)展趨勢有準(zhǔn)確的判斷和預(yù)測。

（5）將信息系統(tǒng)運用于全面預(yù)算管理。隨著市場競爭日趨激烈，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模日益擴大，所分析的數(shù)據(jù)量將呈幾何級增長。對于汽車制造企業(yè)，管控的業(yè)務(wù)涵蓋有遠期項目、工程開發(fā)、商務(wù)、采購、生產(chǎn)、管理等全鏈條。管控的載體包括分產(chǎn)品的利潤表、資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表、結(jié)構(gòu)成本、轉(zhuǎn)移價以及貫穿其中的物料成本預(yù)測和稅收預(yù)測等。此外，企業(yè)會越來越多地要求進行多維度、全方位的比較和分析。這些變化導(dǎo)致傳統(tǒng)的Excel手工分析模式越來越難以滿足需求，為了提升預(yù)算管控效率，必須引入信息系統(tǒng)解決方案。

上汽集團本部實施了SAP系統(tǒng)及其他輔助系統(tǒng)（如電子PR系統(tǒng)、采購E-Purchasing系統(tǒng)等），對本部費用尤其是開發(fā)費用的全面預(yù)算管理起到積極的推動作用。通過SAP系統(tǒng)的應(yīng)用，可以打通并規(guī)范業(yè)務(wù)流程;實現(xiàn)數(shù)據(jù)在業(yè)務(wù)部門和相關(guān)業(yè)務(wù)鏈共享;可以通過系統(tǒng)積累強大的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，為事前、事中和事后全過程控制提供依據(jù)。

上汽集團在合并層面實施了HFM系統(tǒng)，給全面預(yù)算管理帶來了多方面的好處。首先，形成了整合的數(shù)據(jù)平臺，可以及時掌握下屬企業(yè)預(yù)算、預(yù)測信息;其次，通過預(yù)算預(yù)測科目系統(tǒng)化，確保數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、結(jié)構(gòu)穩(wěn)定、關(guān)系可靠;再次，運用統(tǒng)一的科目定義，便于對標(biāo)、溝通和管理;最后，系統(tǒng)可根據(jù)需求靈活取數(shù)并生成管理分析報告，而且大大提高工作效率。

由于信息系統(tǒng)的使用，使得日常預(yù)算預(yù)測工作效率得到了提升，為財務(wù)人員完成從數(shù)據(jù)收集到更有價值的數(shù)據(jù)分析的工作角色轉(zhuǎn)變創(chuàng)造了條件。

全面預(yù)算管理工作在集團內(nèi)的推行和不斷完善，保障了上汽集團經(jīng)營目標(biāo)的合理制定和有效執(zhí)行。上汽集團近年來銷量、收入和凈利潤等各項指標(biāo)都呈較快速增長;集團連續(xù)9年入圍《財富》雜志世界500強企業(yè)榜單，且排名不斷提升，2014年位列第85名。

四、全面預(yù)算管理需要改進的問題

（一）強化預(yù)算目標(biāo)管理

預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略的分解和具體化，是未來企業(yè)經(jīng)營結(jié)果的量化表現(xiàn)。體現(xiàn)的是企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，反映的是企業(yè)的經(jīng)營實質(zhì)?？墒窃谟行┢髽I(yè)的預(yù)算管理實踐中，預(yù)算目標(biāo)和實際經(jīng)營結(jié)果差異很大，從而導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)流于形式，無法衡量企業(yè)經(jīng)營的優(yōu)劣，也無法用來指導(dǎo)企業(yè)提高經(jīng)營效率、改善經(jīng)營成果。究其原因，主要是對于全面預(yù)算管理的認識還停留在經(jīng)營預(yù)算或財務(wù)預(yù)算的層面，還是為了預(yù)算而預(yù)算。沒有認識到全面預(yù)算管理是一種管理模式，這種模式的目標(biāo)是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，核心是企業(yè)的經(jīng)營管理的全過程。只有把預(yù)算目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營實質(zhì)結(jié)合起來，才能更好地反映出未來的發(fā)展趨勢，才能更有效地為企業(yè)發(fā)展配置資源。這樣編制出來的預(yù)算目標(biāo)，才會是真實的、準(zhǔn)確的;這樣的預(yù)算目標(biāo)才能夠在企業(yè)后續(xù)經(jīng)營過程中真正起到監(jiān)督和控制作用。

（二）強化預(yù)算執(zhí)行管理

全面預(yù)算管理是一個完整的系統(tǒng)，預(yù)算管理各個環(huán)節(jié)緊密相連，每一個環(huán)節(jié)都不能偏廢。但是在實際預(yù)算管理過程中，發(fā)現(xiàn)有些企業(yè)對于預(yù)算編制重視，花了相當(dāng)多的人力和物力討論和確定預(yù)算目標(biāo)。可是在預(yù)算目標(biāo)實際執(zhí)行過程中，卻存在不少問題。最主要的原因是缺乏對預(yù)算目標(biāo)持續(xù)和深入的跟蹤，及時反饋實際經(jīng)營和預(yù)算目標(biāo)的偏差。

有些企業(yè)所做的預(yù)算跟蹤或滾動預(yù)測，仍然只是為分析而分析;只注重偏差所在和具體金額，并沒有深入比較實際經(jīng)營和預(yù)算假設(shè)的偏差，深入分析造成偏差的原因，也沒有根據(jù)分析作出對未來期間的合理預(yù)測。因此，預(yù)算的執(zhí)行變成了只是數(shù)據(jù)的堆積，無法給予管理層提供經(jīng)營決策上的支持。

做好預(yù)算管理目標(biāo)編制很重要，但預(yù)算執(zhí)行更是一個重要環(huán)節(jié)。只有做好了預(yù)算控制和分析工作，才能真正發(fā)揮預(yù)算目標(biāo)對于企業(yè)經(jīng)營的控制和引導(dǎo)作用，才能有效地通過差異分析尋找出企業(yè)未來經(jīng)營中的機會和風(fēng)險?？梢哉f，企業(yè)的日常管理就是分析預(yù)算的實際結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)之間的差異，尋找原因并盡力解決差異的過程。

（三）強化預(yù)算管理認識

全面預(yù)算管理工作能否做好，主要依賴組織的保證。但是在實施全面預(yù)算管理工作中，仍然存在有些企業(yè)缺乏全面預(yù)算管理組織體系的保障。由于普遍觀念是全面預(yù)算是從財務(wù)預(yù)算延伸和發(fā)展出來的，以至于認為全面預(yù)算應(yīng)該是財務(wù)行為，應(yīng)由財務(wù)部門負責(zé)預(yù)算的制定和控制。因而有些企業(yè)的生產(chǎn)、銷售等部門并不參加預(yù)算的編制過程，預(yù)算變成財務(wù)部閉門造車的結(jié)果，造成企業(yè)編制的預(yù)算缺乏約束力和可操作性。

全面預(yù)算的組織管理體系，從根本上反映了一個企業(yè)管理層對全面預(yù)算的認識水平。只有當(dāng)企業(yè)的管理層對全面預(yù)算管理有全面的了解，對預(yù)算管理工作足夠重視，企業(yè)的預(yù)算工作才能真正得到組織保障，預(yù)算管理才能得到有效和深入地推行。

由此可見，要做好全面預(yù)算管理關(guān)鍵在于對預(yù)算管理的認識和重視度。因此，一是要對全面預(yù)算管理進行充分的宣傳，讓企業(yè)的員工，尤其是讓企業(yè)管理層，對預(yù)算管理的概念和作用有正確的認識;二是在預(yù)算執(zhí)行過程中，要積極發(fā)揮預(yù)算管理的效能，通過對經(jīng)營的監(jiān)控和及時反饋，為管理層作出正確的決策，為企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)發(fā)揮積極的作用;三是針對財務(wù)分析工作所面對的巨大信息量，要積極將信息系統(tǒng)運用于預(yù)算管理中，通過信息系統(tǒng)的應(yīng)用，一方面提高分析的效率，另一方面也可以規(guī)避人為管理所產(chǎn)生的漏洞和風(fēng)險，提高分析的準(zhǔn)確性。

五、結(jié)語

全面預(yù)算工作的實際工作方法和流程因企業(yè)而異，只要能夠真正做好全面預(yù)算管理，企業(yè)的管理能級和水平就已經(jīng)上升到了一個全新的層面。如果說在產(chǎn)品和技術(shù)領(lǐng)域和先進國際企業(yè)的差距還可以衡量，在管理領(lǐng)域的差距尚無人衡量，更不知道差異究竟有多大，就從全面預(yù)算做起，充分享受“管理改革紅利”，不斷縮小與先進企業(yè)在管理上的差距，實現(xiàn)可持續(xù)的內(nèi)涵式發(fā)展。全面預(yù)算管理通過系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化一體的管理模式，能有效地聚合企業(yè)集團內(nèi)部資源，可以使企業(yè)集團形成一種強大的、秩序性的聚合力，凸現(xiàn)企業(yè)集團的競爭優(yōu)勢。不僅有助于企業(yè)管理效率和效益的提高，更是優(yōu)化社會資源配置的重要手段，必須切實推廣實施，為構(gòu)建企業(yè)集團核心競爭力提供管理支持。

參考文獻

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第五篇：全面預(yù)算管理

輸煤運行班組

措施：

1、嚴格執(zhí)行崗位工藝指標(biāo)、安全指標(biāo)及操作規(guī)程，保證設(shè)備經(jīng)濟運行。

2、服從調(diào)度指令，合理掌握煤、石灰石配比及開停車時間。

3、加強崗位設(shè)備巡檢，發(fā)現(xiàn)問題及時處理。

4、皮帶廊合理使用照明及取暖設(shè)備。

目標(biāo)：

1、消除設(shè)備隱患，安全運行無事故。

2、滿足鍋爐燃煤需求，經(jīng)濟運行，節(jié)約用電，降低能源消耗。

3、降低設(shè)備維修率，減少費用的發(fā)生。

4、達到全面預(yù)算管理目標(biāo)。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

吊車、卸煤機班組

措施：

1、嚴格執(zhí)行各項操作規(guī)程，規(guī)范操作。

2、加強設(shè)備維護保養(yǎng)工作。定期檢查各部位潤滑情況，消除隱患。

3、認真執(zhí)行調(diào)度指令，不得隨意對設(shè)備進行啟動操作。

4、滿足生產(chǎn)需求，減少設(shè)備運行時間。

目標(biāo)：

1、設(shè)備無隱患，安全生產(chǎn)無事故。

2、降低設(shè)備維修率，減少費用的發(fā)生。

3、降低易損耗部件材料、配件的頻繁更換。

4、合理開停設(shè)備，達到節(jié)能降耗的目的。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

鏟車班組

措施：

1、加強車輛維護保養(yǎng)工作，安全、文明駕駛車輛。

2、嚴格執(zhí)行調(diào)度生產(chǎn)指令，不得將車輛駛出作業(yè)區(qū)域及廠區(qū)。

3、認真執(zhí)行車輛檢修制度，定期進行車輛保養(yǎng)。

4、駕駛員要認真履行燃油加油制度。

目標(biāo)：

1、延長車輛的使用周期，降低維修費用。

2、降低車輛配件消耗費用。

3、保證生產(chǎn)用車，降低油料消耗。

4、完成各項工作任務(wù)，達到合理預(yù)算管理。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

汽車班組

措施：

1、加強車輛維護保養(yǎng)工作。安全、文明駕駛車輛。

2、嚴格執(zhí)行調(diào)度指令，嚴禁公車私用。

3、認真執(zhí)行車輛檢修制度，堅持做到修舊利廢，定期進行車輛保養(yǎng)。

4、駕駛員要認真履行燃油加油制度。

目標(biāo)：

1、延長車輛使用周期，降低維修費用。

2、減少車輛配件的更換，降低費用。

3、保證生產(chǎn)用車的需求，降低油料消耗。

4、完成各項工作任務(wù)，達到全面預(yù)算管理目標(biāo)。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

全面預(yù)算管理方針、目標(biāo)

方針：全面預(yù)算管理，主要是強化車間內(nèi)部控制，優(yōu)化資源配置，降低各項成本費用。不斷提高經(jīng)濟效益。合理制定工作計劃。緊緊圍繞安全生產(chǎn)、節(jié)能降耗等方面工作。結(jié)合車間實際情況，制定全面預(yù)算管理方案。

每月月初，車間成本核算負責(zé)人根據(jù)上級下達的月綜合成本費用的各項計劃指標(biāo)，并結(jié)合車間的實際情況逐項分解，每一項分解指標(biāo)落實到負責(zé)人，以車間——班組，形成全員參與成本管理的模式，樹立全員“當(dāng)家理財”的理念，達到全面預(yù)算管理的。