第一篇：制造型企業(yè)ERP項(xiàng)目需求分析

企業(yè)為什么要上ERP，陳啟申說(shuō)：應(yīng)用ERP的關(guān)鍵在于能否解決企業(yè)的實(shí)際問(wèn)題，企業(yè)不能為了上ERP而上ERP，企業(yè)必須明確自身面臨的信息化需求，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀來(lái)有選擇地實(shí)施ERP系統(tǒng)，而不是盲目地根據(jù)廠(chǎng)商提供的“ERP一二三”的方法來(lái)構(gòu)建企業(yè)的信息化管理系統(tǒng)。

所謂的“ERP一二三”，是用友在2006年針對(duì)制造企業(yè)的信息化建設(shè)提出的概念，“ERP一”是指財(cái)務(wù)和進(jìn)銷(xiāo)存模塊，“ERP二”是在“ERP一”的基礎(chǔ)上增加物料清單、生產(chǎn)計(jì)劃等模塊，“ERP三”是在“ERP二”的基礎(chǔ)上增加車(chē)間管理、成本管理、管理會(huì)計(jì)等模塊，從而全面實(shí)施ERP系統(tǒng)。

陳啟申指出，上ERP主要是為了解決傳統(tǒng)手工管理模式背景下的企業(yè)管理問(wèn)題。這并不是說(shuō)“ERP一二三”是一個(gè)錯(cuò)誤地指導(dǎo)企業(yè)實(shí)施信息化的思想體系，但由于制造業(yè)企業(yè)存在的問(wèn)題千差萬(wàn)別，一個(gè)企業(yè)哪個(gè)方面有問(wèn)題，就應(yīng)該上相應(yīng)的ERP模塊，這樣才能在控制成本的前提下有針對(duì)性地快速解決問(wèn)題。讓所有企業(yè)都沿襲一、二、三的步驟來(lái)實(shí)施ERP是不現(xiàn)實(shí)且不合理的。

所以，在實(shí)施ERP前，對(duì)企業(yè)進(jìn)行需求分析是非常重要的，而需求分析，首先要從企業(yè)的管理診斷開(kāi)始。

我所在的公司是一個(gè)按訂單生產(chǎn)的離散制造型企業(yè)，屬于電力機(jī)械制造行業(yè)，我把我在實(shí)施ERP中，對(duì)企業(yè)的需求分析做一個(gè)總結(jié)，與大家共享。

1.管理瓶頸

1.1 外部壓力

1、同行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在不斷的增加。產(chǎn)品的技術(shù)門(mén)檻較低，很多的企業(yè)都可以參與進(jìn)來(lái)，公司要想生存，必須提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

2、原材料價(jià)格上漲，造成成本增加。料，又是我公司的主要成本所在。需要一種有效的控制料的使用成本，減少料的損耗。

3、交貨期緊張。

1.2 內(nèi)部問(wèn)題

1、成本核算不準(zhǔn)確

交貨價(jià)格無(wú)法及時(shí)準(zhǔn)確的確定，訂單利潤(rùn)無(wú)法得到有效的保證。因?yàn)楫a(chǎn)品的成本不知道，在招標(biāo)報(bào)價(jià)時(shí)，通常的做法是根據(jù)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，人為地推斷一下價(jià)格，覺(jué)得可行就接受，覺(jué)得不可行就不接受。這樣的模式很難保障訂單的利潤(rùn)，甚至可能造成某筆訂單的虧損。將來(lái)可能出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：

公司經(jīng)營(yíng)良好，企業(yè)每年都處于盈利狀態(tài)甚至不斷增長(zhǎng)，可是對(duì)于一些單筆訂單核算后卻是虧損的。只是均攤后每筆訂單才顯示盈利。企業(yè)因?yàn)闆](méi)有嚴(yán)格、有效的管理機(jī)制，可能還沒(méi)有意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題，等到財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上有體現(xiàn)時(shí)，可能企業(yè)已經(jīng)處于整體虧損的局面了。

2、采購(gòu)

采購(gòu)員成天忙于填寫(xiě)各種各樣的單據(jù)，采購(gòu)明細(xì)、采購(gòu)申請(qǐng)單、付款申請(qǐng)單等等。

采購(gòu)計(jì)劃的制定無(wú)章可循，需要有經(jīng)驗(yàn)的采購(gòu)人員或采購(gòu)經(jīng)理去靠經(jīng)驗(yàn)制定。對(duì)于像我們這樣的絕大多數(shù)成本在物料的按訂單生產(chǎn)型企業(yè)而言，控制采購(gòu)成本是有效的降低生產(chǎn)成本的途徑。如果采購(gòu)過(guò)多，占用資金，導(dǎo)致資金壓力過(guò)大，采購(gòu)過(guò)少，又無(wú)法保證生產(chǎn)的需要，所以采購(gòu)計(jì)劃的制定顯得很重要。

采購(gòu)點(diǎn)無(wú)法準(zhǔn)確的控制，可能生產(chǎn)已經(jīng)開(kāi)始缺料，而采購(gòu)的材料還沒(méi)有送到。

采購(gòu)價(jià)格無(wú)法高效的控制，每次都需要高級(jí)管理人員進(jìn)行審核批準(zhǔn)，浪費(fèi)了高級(jí)管理人員的時(shí)間，降低了工作效率。

采購(gòu)計(jì)劃的執(zhí)行靠采購(gòu)人員的記憶去控制，經(jīng)常會(huì)有遺漏，比如什么材料應(yīng)該到了，什么訂單該結(jié)款了。

對(duì)供應(yīng)商沒(méi)有進(jìn)行評(píng)審和管理，供應(yīng)商的供貨能力靠管理人員經(jīng)驗(yàn)判定，一旦人員流動(dòng)，新采購(gòu)員無(wú)法確定優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商。

3、庫(kù)存管理

不能及時(shí)的知道物料的收、發(fā)、存狀況。

賬、卡、物不一致。

領(lǐng)料控制難（如銅材）。倉(cāng)庫(kù)無(wú)法確定領(lǐng)出去的物料到底用在什么地方，是否應(yīng)該領(lǐng)這么多。

倉(cāng)庫(kù)與生產(chǎn)脫節(jié)，不能及時(shí)的知道生產(chǎn)在將來(lái)一天或多天需要什么物料。

4、決策層獲取信息和傳遞信息困難

決策層無(wú)法及時(shí)準(zhǔn)確的獲取財(cái)務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)，如現(xiàn)金流、應(yīng)收應(yīng)付、成本分析等。

無(wú)法及時(shí)準(zhǔn)確的獲取生產(chǎn)相關(guān)數(shù)據(jù)。

無(wú)法及時(shí)準(zhǔn)確的獲取企業(yè)運(yùn)營(yíng)的相關(guān)數(shù)據(jù)。

5、業(yè)務(wù)層的信息溝通不暢，信息傳遞困難，甚至導(dǎo)致工作失誤。

主生產(chǎn)需要經(jīng)常性的更改，但傳遞到采購(gòu)和生產(chǎn)部門(mén)需要相關(guān)人員通知，隨意性強(qiáng)，穩(wěn)定性差，可能造成漏傳、錯(cuò)傳等問(wèn)題。

倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存信息無(wú)法及時(shí)準(zhǔn)確的傳遞給采購(gòu)部門(mén)，降低采購(gòu)部門(mén)的采購(gòu)效率。

采購(gòu)部門(mén)無(wú)法將應(yīng)付款信息及時(shí)的傳遞給財(cái)務(wù)部門(mén)。

倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存信息無(wú)法及時(shí)準(zhǔn)確的傳遞給財(cái)務(wù)部門(mén)。

各部門(mén)上下級(jí)之間的信息傳遞困難。

6、業(yè)務(wù)流程不規(guī)范，隨意性大，造成管理上的混亂

公司很多的工作流程不固定，操作隨意性大，經(jīng)常按照個(gè)人操作習(xí)慣操作，這樣的工作方式增加了工作協(xié)調(diào)的難度，也容易導(dǎo)致工作失誤，如果公司規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，這將極大的降低公司的工作效率，阻礙公司的發(fā)展。

2.診斷分析

宏觀(guān)上，企業(yè)需要解決的問(wèn)題主要有兩個(gè)，一個(gè)是成本，即成本是否高，能不能計(jì)算出來(lái)，另外一個(gè)就是交貨期的問(wèn)題，即企業(yè)能否及時(shí)的按照客戶(hù)的要求，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)交貨。

如果一個(gè)企業(yè)能夠以不高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)向客戶(hù)交貨，那這個(gè)企業(yè)基本就沒(méi)有什么大的問(wèn)題需要解決。比如，停工待料的問(wèn)題在很多的企業(yè)都存在，然而，這個(gè)問(wèn)題到底需不需要解決，取決于停工待料影響不影響最終的交貨期，如果不影響，就沒(méi)必要花人力物力去解決它。

成本問(wèn)題主要反映在兩個(gè)方面，一個(gè)是能不能計(jì)算出來(lái)，計(jì)算的準(zhǔn)不準(zhǔn)確的問(wèn)題，這個(gè)是企業(yè)核算利潤(rùn)和產(chǎn)品定價(jià)的依據(jù)。另外一個(gè)是成本高的問(wèn)題，這個(gè)主要是相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言的，只要成本相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不高，在競(jìng)爭(zhēng)中就不會(huì)處于劣勢(shì)。

交貨期的問(wèn)題就是合同的執(zhí)行問(wèn)題，關(guān)系到企業(yè)的信譽(yù)，甚至是直接的經(jīng)濟(jì)利益（違約金）。

企業(yè)幾乎所有的活動(dòng)都是圍繞成本和交貨期這兩個(gè)問(wèn)題進(jìn)行的，如采用新技術(shù)是保證成本低，增加工人和設(shè)備是保證交貨期等等。所以，企業(yè)的管理診斷分析就從這兩個(gè)問(wèn)題開(kāi)始，找到企業(yè)中影響成本和交貨期的所有因素，然后看看，哪些問(wèn)題是ERP系統(tǒng)能解決的，哪些問(wèn)題是ERP不能解決的。如果實(shí)施ERP后，能夠降低成本和提高交貨能力，那實(shí)施ERP就是值得的。

2.1 關(guān)于交貨期的診斷分析

從上面的圖1中可以看出，要解決不能按時(shí)交貨的問(wèn)題有兩個(gè)辦法，讓銷(xiāo)售協(xié)調(diào)，延長(zhǎng)交貨周期和提高產(chǎn)能；而提高產(chǎn)能，有兩個(gè)途徑：增加設(shè)備、廠(chǎng)房和人員和提高生產(chǎn)效率，換句話(huà)說(shuō)，在保證同等的生產(chǎn)能力的前提下，提高生產(chǎn)效率可以減少對(duì)設(shè)備、廠(chǎng)房、人員的投入，根據(jù)我公司的實(shí)際情況，我公司的產(chǎn)能缺口過(guò)大，不可能只依靠提高效率而達(dá)到需要的產(chǎn)能，所以我公司不但需要提高生產(chǎn)效率，還要增加設(shè)備、廠(chǎng)房和人員。

從圖1可以看出，提高生產(chǎn)效率，主要的瓶頸在于信息溝通不暢，導(dǎo)致各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)之間的協(xié)同工作經(jīng)常發(fā)生銜接不上的問(wèn)題。比如采供部門(mén)在采購(gòu)時(shí)無(wú)法及時(shí)獲得倉(cāng)庫(kù)和生產(chǎn)的信息，導(dǎo)致采購(gòu)計(jì)劃與實(shí)際的生產(chǎn)需求相偏離，最終造成停工待料的現(xiàn)象。

ERP系統(tǒng)管理對(duì)象主要是以物流為主線(xiàn)，以及隨物流而產(chǎn)生的資金流和信息流。ERP系統(tǒng)建立了一個(gè)類(lèi)似于“物流中心”的“信息中心”，所有的信息都集中在一起，誰(shuí)需要信息，都到“信息中心”去查看，保證所有的使用者都得到最及時(shí)和準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。決策層可以及時(shí)的了解銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)、采供等公司所有的數(shù)據(jù)；采供部門(mén)可以及時(shí)的了解庫(kù)存和生產(chǎn)情況；等等。從以上說(shuō)明可以得出結(jié)論，實(shí)施ERP后可以解決公司在交貨期上的大部分問(wèn)題，可以認(rèn)為，實(shí)施ERP是值得的。

第二篇：制造型企業(yè)預(yù)算管理制度

XXXX有限公司 預(yù)算管理制度 總則

第一條 預(yù)算管理的目的

為推動(dòng)預(yù)算管理的順利實(shí)施，提升公司管理水平，強(qiáng)化內(nèi)部控制，防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，根據(jù)公司的實(shí)際情況及管理要求，特制定本管理制度。第二條 預(yù)算管理的任務(wù)

預(yù)算管理貫穿于公司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，是提高公司整體績(jī)效和管理水平的重要途徑，其主要任務(wù)是：

1、推進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)管理，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期規(guī)劃和短期計(jì)劃相結(jié)合。通過(guò)編制預(yù)算，細(xì)化公司戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，對(duì)公司整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行一系列量化的計(jì)劃安排，有利于戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的監(jiān)控執(zhí)行。

2、為績(jī)效管理提供制度依據(jù)。通過(guò)預(yù)算管理與績(jī)效管理相結(jié)合，為公司的全體員工設(shè)立行為標(biāo)準(zhǔn)，明確工作努力的方向，促使其行為符合公司戰(zhàn)略目標(biāo)及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的要求。

3、強(qiáng)化事中控制與成本監(jiān)控。通過(guò)尋找經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)際結(jié)果與預(yù)算的差距，可以迅速地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并及時(shí)采取相應(yīng)的解決措施。通過(guò)強(qiáng)化內(nèi)部控制，降低了公司日常的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)對(duì)費(fèi)用支出的控制，有效降低公司的營(yíng)運(yùn)成本。

4、加強(qiáng)公司內(nèi)部信息溝通,使各部門(mén)的目標(biāo)和活動(dòng)協(xié)調(diào)一致。通過(guò)全員參與、全方位和全過(guò)程預(yù)算管理體系的設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)對(duì)公司整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的事前規(guī)劃、事中控制和事后分析反饋，增強(qiáng)公司對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的控制能力。

5、促進(jìn)資源優(yōu)化配置。通過(guò)編制預(yù)算，使公司管理層必須認(rèn)真考慮完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)所需的方法與途徑，并對(duì)市場(chǎng)可能出現(xiàn)的變化做好準(zhǔn)備，促進(jìn)公司各類(lèi)資源的有效配置，提高資源利用效率。

第三條 預(yù)算管理的范圍

一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，全部納入預(yù)算管理，做到全員參與、覆蓋，并進(jìn)行事前、事中、事后相結(jié)合的全程監(jiān)控。預(yù)算管理體系的模式

根據(jù)公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)條件和管理特點(diǎn)，公司預(yù)算的重點(diǎn)是目標(biāo)利潤(rùn)，采取以成本控制為核心的預(yù)算管理模式，以銷(xiāo)定產(chǎn)、以產(chǎn)促銷(xiāo)，提升企業(yè)內(nèi)部管理水平，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，推動(dòng)企業(yè)各項(xiàng)目標(biāo)的完成，以保證最大限度地實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)利潤(rùn)。預(yù)算管理體制與組織體系 預(yù)算管理體制

公司實(shí)行統(tǒng)一規(guī)劃、逐級(jí)管理的預(yù)算管理體制，確定以下管理原則：

1、統(tǒng)一規(guī)劃原則。預(yù)算目標(biāo)由公司統(tǒng)一規(guī)劃，并與公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相一致，各級(jí)預(yù)算必須服從于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

2、分級(jí)管理原則。預(yù)算目標(biāo)按逐級(jí)分解的原則實(shí)行分級(jí)管理，經(jīng)下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)由公司各級(jí)部門(mén)負(fù)責(zé)落實(shí)，各單位對(duì)各自歸口的業(yè)務(wù)做預(yù)算，并對(duì)預(yù)算執(zhí)行負(fù)責(zé)，公司統(tǒng)一對(duì)各單位預(yù)算執(zhí)行情況分析考核。

3、適度性原則。遵循實(shí)事求是的原則，防止低估或高估預(yù)算目標(biāo)，增產(chǎn)節(jié)約和增收節(jié)支并重，保證預(yù)算在執(zhí)行過(guò)程中切實(shí)可行。

4、上下結(jié)合原則。自上而下分解目標(biāo)，自下而上編制預(yù)算。

5、不調(diào)整原則。預(yù)算一旦確定，沒(méi)有審批，不予調(diào)整，以保預(yù)算的嚴(yán)肅性與合法性。第六條 預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)

預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)包括：董事會(huì)、公司領(lǐng)導(dǎo)班子、預(yù)算管理小組及預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。第七條 董事會(huì)

董事會(huì)是預(yù)算管理的最高決策機(jī)構(gòu)，董事會(huì)依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合股東的期望收益、經(jīng)營(yíng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃等因素審議、負(fù)責(zé)組織實(shí)施經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)通過(guò)的預(yù)算方案及其調(diào)整方案，并通過(guò)授權(quán)公司領(lǐng)導(dǎo)班子組織制定，下達(dá)正式預(yù)算方案及其調(diào)整方案。第八條 公司領(lǐng)導(dǎo)班子

1、審議預(yù)算管理小組提交的公司預(yù)算草案、各部門(mén)草案和調(diào)整草案，審批后上報(bào)董事會(huì)審批；

2、審議預(yù)算管理小組提交的公司季度滾動(dòng)預(yù)算草案和各部門(mén)季度滾動(dòng)預(yù)算草案；

3、審查預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告,提出改善措施；

4、裁定公司預(yù)算編制、執(zhí)行過(guò)程中各部門(mén)發(fā)生的重大沖突；

5、審議與預(yù)算執(zhí)行情況掛鉤的考核及獎(jiǎng)懲辦法。第九條 預(yù)算管理小組

預(yù)算管理小組是預(yù)算管理的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，行使以下職權(quán)：

1、具體負(fù)責(zé)擬定和修改公司預(yù)算管理辦法及相關(guān)制度、預(yù)算基本假設(shè)、預(yù)算目標(biāo)（包括總目標(biāo)和目標(biāo)分解體系）、預(yù)算編制方針、預(yù)算編制程序，預(yù)算編制手冊(cè)（編制說(shuō)明、編制表格）、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控方法等，報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)班子審議；

2、根據(jù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，將公司領(lǐng)導(dǎo)班子提出的預(yù)算總目標(biāo)進(jìn)行分解、下達(dá)；

3、組織各部門(mén)編制預(yù)算或調(diào)整預(yù)算，對(duì)部門(mén)編制的預(yù)算草案或預(yù)算調(diào)整進(jìn)行初步審查、協(xié)調(diào)和平衡、匯總后編制公司預(yù)算草案或預(yù)算調(diào)整方案，上報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)班子審議；

4、向公司各部門(mén)下達(dá)經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算方案，監(jiān)督各部門(mén)預(yù)算執(zhí)行情況，定期進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況的分析評(píng)價(jià)和反饋；

5、組織預(yù)算管理的培訓(xùn)工作，向預(yù)算編制、執(zhí)行單位提供技術(shù)支持，提出改進(jìn)預(yù)算管理工作的意見(jiàn)；

6、遇有特殊情況時(shí)，向公司領(lǐng)導(dǎo)班子提出預(yù)算修正建議，或接受并初步審查各部門(mén)提出的預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)；

7、監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，并組織對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行分析評(píng)價(jià)和反饋，在規(guī)定的權(quán)責(zé)范圍內(nèi)處理相關(guān)問(wèn)題，向公司領(lǐng)導(dǎo)班子提交本預(yù)算預(yù)算管理工作的分析報(bào)告。第十條 預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)

預(yù)算管理涉及面廣、業(yè)務(wù)交叉點(diǎn)多，各有關(guān)部門(mén)必須做到分工協(xié)作、職責(zé)明確、充分溝通、密切配合，為確保預(yù)算管理工作的順利進(jìn)行，成立預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。

預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)以公司的組織機(jī)構(gòu)為基礎(chǔ)，根據(jù)所承擔(dān)的預(yù)算責(zé)任劃分，包括公司各部門(mén)、二級(jí)公司。

預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)負(fù)責(zé)提供編制預(yù)算的各項(xiàng)基礎(chǔ)資料包括：本部門(mén)的預(yù)算初稿和初稿依據(jù)；監(jiān)督本部門(mén)預(yù)算的執(zhí)行情況并及時(shí)進(jìn)行反饋；根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)，協(xié)調(diào)本部門(mén)內(nèi)部資源及部門(mén)之間的預(yù)算關(guān)系；各部門(mén)第一負(fù)責(zé)人對(duì)本部門(mén)預(yù)算承擔(dān)第一責(zé)任。第十一條 預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)責(zé)任中心的劃分 預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)是各級(jí)預(yù)算執(zhí)行主體，根據(jù)其在組織內(nèi)部具有的一定權(quán)限和承擔(dān)的相應(yīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任劃分為不同的責(zé)任中心，以承擔(dān)不同的預(yù)算目標(biāo)責(zé)任。責(zé)任中心可分為以下幾類(lèi)：利潤(rùn)中心（內(nèi)部利潤(rùn)中心）、費(fèi)用中心。

1、利潤(rùn)中心（內(nèi)部利潤(rùn)中心）為負(fù)有利潤(rùn)責(zé)任的營(yíng)銷(xiāo)管理部與二級(jí)公司，其決策能夠決定本責(zé)任中心的利潤(rùn)（內(nèi)部利潤(rùn)）、收入、成本費(fèi)用等主要因素，控制目標(biāo)是特定預(yù)算的利潤(rùn)（內(nèi)部利潤(rùn)）及其相關(guān)指標(biāo)。

2、費(fèi)用中心

費(fèi)用中心為有期間費(fèi)用責(zé)任的部門(mén)，控制目標(biāo)是特定預(yù)算的各明細(xì)費(fèi)用指標(biāo)。預(yù)算期與預(yù)算編制期 第十二條 預(yù)算期

預(yù)算期指預(yù)算編制覆蓋的經(jīng)營(yíng)期間和預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行期。公司預(yù)算期為每年的1月1日－12月31日。

第十三條 預(yù)算編制期

預(yù)算編制期指預(yù)算實(shí)際編制的時(shí)間。公司實(shí)行保持以一年為一期，每三個(gè)月滾動(dòng)一次的預(yù)算編制方法，因此公司的預(yù)算編制分為預(yù)算編制與季度預(yù)算編制。

公司編制期為每年10月－12月，這一期間為編制下一預(yù)算的預(yù)算編制期。公司季度預(yù)算編制期為每季度末月的15日（暫定）開(kāi)始著手編制下一季度滾動(dòng)預(yù)算。預(yù)算的編制

第十四條 預(yù)算編制的主要內(nèi)容

1、預(yù)算表編制的相互關(guān)系上分三個(gè)層面：預(yù)測(cè)表、計(jì)劃表及預(yù)算表。

（1）預(yù)測(cè)表是對(duì)外界市場(chǎng)情況和內(nèi)部資源所做的預(yù)測(cè)，包括市場(chǎng)需求、銷(xiāo)售價(jià)格、采購(gòu)價(jià)格、生產(chǎn)能力的預(yù)測(cè)。預(yù)測(cè)結(jié)果只與內(nèi)外部情況相關(guān)，不受公司戰(zhàn)略目標(biāo)和公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)影響，是制定計(jì)劃和預(yù)算的依據(jù)。

（2）計(jì)劃表是在預(yù)測(cè)表的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制定，包括公司主要生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各項(xiàng)計(jì)劃，如銷(xiāo)售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、物資需求計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃等。以上所指計(jì)劃只是公司和各部門(mén)及生產(chǎn)單位所有計(jì)劃的一部分，作為制定預(yù)算表的依據(jù)。

（3）預(yù)算表是在對(duì)市場(chǎng)情況及內(nèi)部資源狀況充分分析研究的基礎(chǔ)上，對(duì)涉及預(yù)算的計(jì)劃進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)化和價(jià)值量化，形成一個(gè)完整的具備一定風(fēng)險(xiǎn)防范措施的資源優(yōu)化配置方案。

2、按預(yù)算涉及的業(yè)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域分類(lèi)，包括業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算兩大類(lèi)。（1）業(yè)務(wù)預(yù)算又分為銷(xiāo)售預(yù)算和生產(chǎn)預(yù)算，用于計(jì)劃公司的基本經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)。包括銷(xiāo)售收入、銷(xiāo)售費(fèi)用、貨款回收、各項(xiàng)采購(gòu)預(yù)算、生產(chǎn)計(jì)劃、各種生產(chǎn)物資、能源需求計(jì)劃及預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、生產(chǎn)成本預(yù)算、庫(kù)存物資結(jié)存預(yù)算、運(yùn)輸計(jì)劃及預(yù)算、零修計(jì)劃、工資及工資附加費(fèi)分?jǐn)傤A(yù)算、運(yùn)輸費(fèi)預(yù)算、差旅費(fèi)預(yù)算等。

（2）財(cái)務(wù)預(yù)算是關(guān)于資金籌措和使用的預(yù)算，包括現(xiàn)金預(yù)算、長(zhǎng)期資本支出預(yù)算、長(zhǎng)短期借款預(yù)算、預(yù)算會(huì)計(jì)報(bào)表等。第十五條 預(yù)算的編制方法體系

在編制預(yù)算過(guò)程中，應(yīng)區(qū)別不同的預(yù)算項(xiàng)目，結(jié)合使用固定預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、零基預(yù)算等多種預(yù)算編制方法。

1、采用滾動(dòng)預(yù)算編制方式的項(xiàng)目

（1）銷(xiāo)售預(yù)算，包括銷(xiāo)售收入、銷(xiāo)售費(fèi)用、貨款回收等預(yù)算，采用按季進(jìn)行滾動(dòng)的方式；（2）各項(xiàng)采購(gòu)預(yù)算，包括采購(gòu)計(jì)劃表、各種原主材料、輔助材料、備品備件、燃料、采購(gòu)現(xiàn)金支出預(yù)算等，但不包括固定資產(chǎn)采購(gòu)預(yù)算；

（3）生產(chǎn)預(yù)算，包括生產(chǎn)計(jì)劃、各種生產(chǎn)物資需求計(jì)劃及預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、生產(chǎn)成本預(yù)算等；

（4）庫(kù)存物資結(jié)存預(yù)算、運(yùn)輸計(jì)劃及預(yù)算、零修計(jì)劃等；

（5）工資及工資附加費(fèi)分?jǐn)傤A(yù)算、運(yùn)輸費(fèi)預(yù)算、差旅費(fèi)預(yù)算、投資變動(dòng)預(yù)算等；

（6）所有會(huì)計(jì)科目預(yù)算及財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)算，但財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)算填列各月度詳細(xì)數(shù)據(jù)，只需要季度總數(shù)即可。

2、按編制固定預(yù)算的項(xiàng)目（1）固定資產(chǎn)預(yù)算，包括固定資產(chǎn)大中修、固定資產(chǎn)需求預(yù)算、固定資產(chǎn)采購(gòu)預(yù)算、折舊分?jǐn)傤A(yù)算、技術(shù)更新改造預(yù)算等；

（2）管理費(fèi)用中各部門(mén)費(fèi)用預(yù)算、咨詢(xún)費(fèi)用預(yù)算、保險(xiǎn)費(fèi)預(yù)算；（3）銷(xiāo)售費(fèi)用中產(chǎn)品廣告宣傳費(fèi)預(yù)算、市場(chǎng)調(diào)研費(fèi)用預(yù)算。

3、以上項(xiàng)目在分別采用滾動(dòng)與固定預(yù)算編制方式時(shí)，可根據(jù)項(xiàng)目性質(zhì)同時(shí)結(jié)合使用零基預(yù)算方式確定預(yù)算指標(biāo)，如各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算、技改更新改造預(yù)算等。第十六條 滾動(dòng)預(yù)算編制的具體操作

公司采用滾動(dòng)預(yù)算的編制方法，預(yù)算期一直保持12個(gè)月，每季度連續(xù)進(jìn)行預(yù)算編制，即每過(guò)去一個(gè)季度，便補(bǔ)充一季度的預(yù)算編制，永續(xù)向前滾動(dòng)，最近一個(gè)季度的預(yù)算數(shù)據(jù)細(xì)化到每月，后三個(gè)季度的預(yù)算編制數(shù)據(jù)以季度總數(shù)為準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)“以月保季，以季保年”的目標(biāo)。具體編制如下：

1、本年末（10月－12月）編制下一預(yù)算全年預(yù)算，同時(shí)將下一預(yù)算第一季度總數(shù)細(xì)化分解至1月－3月的月度預(yù)算，二、三、四季度預(yù)算編制以季度為單位。

2、預(yù)算第一季度預(yù)算執(zhí)行結(jié)束前（3月15日前），根據(jù)當(dāng)季預(yù)算執(zhí)行情況的差異分析、上期編制的第二季度預(yù)算總額，以及對(duì)第二季度的預(yù)測(cè)編制二季度4—6月月度預(yù)算，并調(diào)整三、四季度預(yù)算總數(shù)。在調(diào)整三、四季度預(yù)算總額時(shí)應(yīng)保證年初預(yù)算確定的當(dāng)年預(yù)算總目標(biāo)的完成，同時(shí)增加下一預(yù)算第一季度預(yù)算總數(shù)的編制。

3、第二季度結(jié)束前（6月15日前），根據(jù)一、二季度預(yù)算執(zhí)行情況，以及對(duì)本內(nèi)剩余預(yù)算期情況的預(yù)測(cè)，確定是否需要調(diào)整當(dāng)年的預(yù)算，同時(shí)根據(jù)預(yù)算調(diào)整情況編制第三季度7－9月月度預(yù)算和第四季度預(yù)算總額，調(diào)整下一預(yù)算的第一季度預(yù)算，增加該預(yù)算的第二季度預(yù)算。

4、第三季度結(jié)束前（9月15日前），編制第四季度10－12月月度預(yù)算，同時(shí)將下一預(yù)算第一、二季度預(yù)算總額，增加該預(yù)算的第三季度預(yù)算。

5、第四季度開(kāi)始后（10月15日），開(kāi)始編制下一預(yù)算預(yù)算，同時(shí)將下一預(yù)算第一季度預(yù)算細(xì)化分解至1－3月的月度預(yù)算，二、三、四季度預(yù)算編制以季度為單位，以此類(lèi)推。

第十七條 預(yù)算的編制程序

1、預(yù)算編制準(zhǔn)備

在編制下一預(yù)算的預(yù)算之前，預(yù)算管理小組組織各部門(mén)做好各項(xiàng)準(zhǔn)備工作，包括信息收集、本預(yù)算經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算的執(zhí)行情況資料的整理，測(cè)算并調(diào)整制定預(yù)算的有關(guān)指標(biāo)數(shù)據(jù)，分析研究下一預(yù)算的發(fā)展趨勢(shì)，預(yù)測(cè)下一預(yù)算預(yù)算的總體情況，擬定預(yù)算假設(shè)。

2、預(yù)算編制流程

（1）每年10月1日前，公司領(lǐng)導(dǎo)班子根據(jù)經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)的公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，確定下一預(yù)算的預(yù)算目標(biāo)。

（2）根據(jù)下一預(yù)算預(yù)算目標(biāo)和公司初步分解的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)，預(yù)算管理小組負(fù)責(zé)將預(yù)算目標(biāo)具體分解到各部門(mén)和單位。

（3）公司預(yù)算管理小組制定詳細(xì)的預(yù)算指導(dǎo)文件，在10月15日之前下發(fā)到各部門(mén)。（4）預(yù)算指導(dǎo)文件具體包括：公司預(yù)算目標(biāo)下達(dá)文件；預(yù)算假設(shè)、表格、編制說(shuō)明和編制進(jìn)度要求。

（5）公司各部門(mén)和各二級(jí)公司分析以前預(yù)算執(zhí)行情況，根據(jù)對(duì)下一預(yù)算經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算指導(dǎo)文件的要求及部門(mén)計(jì)劃，編制下一預(yù)算的預(yù)算草案，交本部門(mén)主管領(lǐng)導(dǎo)初審，由主管領(lǐng)導(dǎo)提出意見(jiàn)并進(jìn)行修改。

（6）11月20日之前，公司各部門(mén)將審核后的預(yù)算草案上報(bào)公司預(yù)算管理小組，預(yù)算管理小組初步審查各部門(mén)和各單位上報(bào)的預(yù)算草案是否符合編制要求，并提出修改。（7）公司預(yù)算小組負(fù)責(zé)匯總平衡各部門(mén)的預(yù)算草案，編制公司總體預(yù)算，包括現(xiàn)金預(yù)算表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)利潤(rùn)表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表及其他有關(guān)資料，提交公司領(lǐng)導(dǎo)班子審議。（8）11月30日前，由公司領(lǐng)導(dǎo)班子組織召開(kāi)預(yù)算編制質(zhì)詢(xún)會(huì)，審議各部門(mén)及公司整體預(yù)算草案。

（9）12月5日前，由預(yù)算管理小組組織各部門(mén)，根據(jù)預(yù)算質(zhì)詢(xún)會(huì)的審議，修改各部門(mén)及公司整體預(yù)算草案，并報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)班子審核。

（10）12月15日前，由公司領(lǐng)導(dǎo)班子將通過(guò)審核的預(yù)算草案報(bào)董事會(huì)審批，批準(zhǔn)后的預(yù)算方案，由預(yù)算小組確定成文后正式下達(dá)給各部門(mén)執(zhí)行。第十八條 季度滾動(dòng)預(yù)算編制流程

1、每季度末15日前，公司領(lǐng)導(dǎo)班子圍繞公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，根據(jù)本預(yù)算前幾季的實(shí)際執(zhí)行情況，分析未來(lái)趨勢(shì)，經(jīng)營(yíng)環(huán)境若無(wú)重大變化，按預(yù)算確定的目標(biāo)，確定下期預(yù)算目標(biāo)，由預(yù)算小組進(jìn)行指標(biāo)分解，并組織各部門(mén)開(kāi)始編制下季度滾動(dòng)預(yù)算。若經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生重大變化，按預(yù)算的調(diào)整原則和流程調(diào)整本預(yù)算公司目標(biāo)，并按照調(diào)整后的目標(biāo)，組織各部門(mén)開(kāi)始編制季度滾動(dòng)預(yù)算。

3、公司各部門(mén)在分析以前季度、預(yù)計(jì)未來(lái)各項(xiàng)業(yè)務(wù)情況的基礎(chǔ)上，編制預(yù)算剩余各季預(yù)算，將最后一季預(yù)算細(xì)化到3個(gè)月份，并同時(shí)增加一季預(yù)算，使預(yù)算期始終保持四個(gè)季度，制定出季度滾動(dòng)預(yù)算草案，交主管領(lǐng)導(dǎo)初審，由主管領(lǐng)導(dǎo)提出意見(jiàn)并進(jìn)行修改。

4、每季度末月23日之前，公司各部門(mén)將審核后的預(yù)算草案上報(bào)預(yù)算管理小組。預(yù)算管理小組審查公司各部門(mén)上報(bào)的季度滾動(dòng)預(yù)算草案是否符合公司總體的方針、目標(biāo)，討論通過(guò)各部門(mén)預(yù)算草案或返回重編。

5、公司預(yù)算管理小組負(fù)責(zé)對(duì)討論通過(guò)的各部門(mén)季度滾動(dòng)預(yù)算草案匯總平衡，編制公司季度滾動(dòng)預(yù)算草案，提交公司領(lǐng)導(dǎo)班子審議。

6、每季度末月25日前，由公司領(lǐng)導(dǎo)班子組織召開(kāi)季度滾動(dòng)預(yù)算質(zhì)詢(xún)會(huì)，審議各部門(mén)及公司整體季度滾動(dòng)預(yù)算草案。

7、每季度末月28日，由預(yù)算管理小組組織各部門(mén)，根據(jù)季度滾動(dòng)預(yù)算質(zhì)詢(xún)會(huì)的會(huì)議精神，組織各部門(mén)修改季度滾動(dòng)預(yù)算草案，報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)班子審批。

8、每季度末月30日前，預(yù)算管理小組將經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)班子審批后的季度滾動(dòng)預(yù)算下發(fā)執(zhí)行。第十九條 預(yù)算預(yù)備費(fèi) 預(yù)算編制時(shí)，公司預(yù)留一定的預(yù)備費(fèi)作為預(yù)算外支出的備留，預(yù)備費(fèi)總額為公司預(yù)算總成本的一定比例。

預(yù)算預(yù)備費(fèi)總額的確定根據(jù)預(yù)算編制和執(zhí)行經(jīng)驗(yàn)、對(duì)預(yù)算基本假設(shè)的依賴(lài)和爭(zhēng)議程度、預(yù)算重大經(jīng)營(yíng)政策環(huán)境的變化，以及其它不確定因素的分析等，由預(yù)算管理小組建議提留比例，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)班子審批通過(guò)。該比例一般為10%左右，首次可以擴(kuò)大到15%以?xún)?nèi)。在公司預(yù)算執(zhí)行有一定積累、預(yù)算數(shù)據(jù)較準(zhǔn)確的前提下，當(dāng)預(yù)測(cè)預(yù)算經(jīng)營(yíng)環(huán)境比較穩(wěn)定時(shí)，預(yù)算預(yù)備費(fèi)可限定為3%－5%；當(dāng)預(yù)測(cè)到預(yù)算經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化比例比較大時(shí)，預(yù)算預(yù)備費(fèi)可限定為5%－10%；當(dāng)預(yù)測(cè)到預(yù)算經(jīng)營(yíng)環(huán)境將發(fā)生劇烈變化時(shí)，預(yù)算預(yù)備費(fèi)可設(shè)定為10%－15%。

預(yù)算的執(zhí)行、控制與分析

第二十條 預(yù)算方案的指令性要求

公司預(yù)算方案和季度滾動(dòng)預(yù)算方案一經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá)，即具有指令性，各責(zé)任中心必須按照預(yù)算方案的要求，認(rèn)真組織實(shí)施，以確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第二十一條 預(yù)算的執(zhí)行部門(mén)

1、各部門(mén)，各分、子公司是預(yù)算的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。

2、預(yù)算執(zhí)行的責(zé)任人。

（1）各部門(mén)、分公司的第一負(fù)責(zé)人是責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行的直接責(zé)任人；

（2）主管具體業(yè)務(wù)和部門(mén)的公司副總經(jīng)理對(duì)于其負(fù)責(zé)的部門(mén)的預(yù)算執(zhí)行負(fù)有領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。第二十二條 預(yù)算執(zhí)行控制的原則

預(yù)算執(zhí)行控制方法原則上依金額進(jìn)行管理，同時(shí)運(yùn)用預(yù)算項(xiàng)目管理、數(shù)量管理的方法。

1、金額管理：從預(yù)算的金額方面進(jìn)行管理；

2、預(yù)算項(xiàng)目管理：按預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行管理，不同預(yù)算項(xiàng)目之間不得相互充抵；

3、數(shù)量管理：對(duì)一些預(yù)算項(xiàng)目（如原材料消耗），除進(jìn)行金額管理外，從預(yù)算的數(shù)量方面進(jìn)行管理。

第二十三條 預(yù)算執(zhí)行控制體系

1、部門(mén)第一負(fù)責(zé)人：根據(jù)本責(zé)任中心的預(yù)算目標(biāo)，負(fù)責(zé)本責(zé)任中心具體業(yè)務(wù)活動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督，按照預(yù)算目標(biāo)控制資金及成本的支出，完成指定的工作目標(biāo)；

2、公司財(cái)務(wù)部：依據(jù)預(yù)算目標(biāo)對(duì)責(zé)任中心的各種經(jīng)濟(jì)行為，實(shí)施事中審核，確保預(yù)算執(zhí)行部門(mén)在預(yù)算目標(biāo)框架下運(yùn)營(yíng)；

3、公司領(lǐng)導(dǎo)班子：在董事會(huì)授權(quán)的額度范圍內(nèi)對(duì)各責(zé)任中心的預(yù)算外行為進(jìn)行審批控制。

第二十四條 預(yù)算控制

1、下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)是與業(yè)績(jī)考核掛鉤的硬性指標(biāo)，一般情況不得突破。預(yù)算指標(biāo)是制定《業(yè)績(jī)考核方案》的重要依據(jù)，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況對(duì)責(zé)任人進(jìn)行考核、獎(jiǎng)懲。

2、費(fèi)用預(yù)算剩余可以跨月轉(zhuǎn)入使用，但不能跨使用。

3、成本、費(fèi)用預(yù)算如遇特殊情況確需突破時(shí)，必須由相關(guān)部門(mén)提出申請(qǐng)，說(shuō)明原因，經(jīng)審批納入預(yù)算外支出。

4、預(yù)算內(nèi)資金控制：

（1）預(yù)算內(nèi)支出，部門(mén)經(jīng)理審核，報(bào)分管領(lǐng)導(dǎo)審批，經(jīng)財(cái)務(wù)部審核，財(cái)務(wù)部經(jīng)理審批后，報(bào)分管財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)審批。

（2）財(cái)務(wù)部建立預(yù)算資金撥付臺(tái)賬制度，各預(yù)算責(zé)任中心建立預(yù)算執(zhí)行臺(tái)賬，每季度末與財(cái)務(wù)部核對(duì)。

5、預(yù)算外資金控制：

（1）預(yù)算外支出中的資金支付，首先在預(yù)算預(yù)備費(fèi)中列支，超出預(yù)備費(fèi)的部分，應(yīng)報(bào)總經(jīng)理申請(qǐng)審批。

（2）預(yù)算外資金申請(qǐng)，10萬(wàn)元以下的，先由部門(mén)經(jīng)理審核，分管領(lǐng)導(dǎo)加具意見(jiàn)，經(jīng)財(cái)務(wù)部審核后，報(bào)分管財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)及常務(wù)副總經(jīng)理審批；超過(guò)10萬(wàn)的報(bào)總經(jīng)理審批。

（3）預(yù)算管理小組應(yīng)對(duì)各部門(mén)預(yù)算外資金的實(shí)際使用情況另行建賬管理。預(yù)算外資金的實(shí)際使用應(yīng)在其影響的當(dāng)期及后期的預(yù)算表中做出清晰的標(biāo)志，預(yù)算外資金使用的考核按照申請(qǐng)中明確的使用目標(biāo)單獨(dú)進(jìn)行。第二十五條 預(yù)算執(zhí)行信息反饋

1、預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，各部門(mén)要及時(shí)檢查、追蹤預(yù)算的執(zhí)行情況，以預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)表、分析報(bào)告和專(zhuān)題報(bào)告等形式，系統(tǒng)地報(bào)告每個(gè)部門(mén)及整個(gè)公司預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度和結(jié)果，于每月3日前報(bào)送預(yù)算管理小組及各主管領(lǐng)導(dǎo)。預(yù)算小組根據(jù)自己的記錄與各部門(mén)的預(yù)算執(zhí)行報(bào)表、分析報(bào)告進(jìn)行核對(duì)，糾正偏差，分析差異產(chǎn)生的原因，形成總預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告，在月度業(yè)績(jī)考核會(huì)上對(duì)當(dāng)月預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行溝通，并及時(shí)解決執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題。

2、預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)表是針對(duì)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果而設(shè)計(jì)的分析表格。

3、預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告是定期編制的報(bào)告，用來(lái)系統(tǒng)地報(bào)告每個(gè)部門(mén)及整個(gè)公司的預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度和結(jié)果。專(zhuān)題報(bào)告是對(duì)重大預(yù)算差異的調(diào)研報(bào)告，不定期編制。

4、公司領(lǐng)導(dǎo)、財(cái)務(wù)部及各級(jí)管理人員應(yīng)定期審閱預(yù)算執(zhí)行情況的反饋報(bào)告，以了解和掌握預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)程，并及時(shí)組織相關(guān)責(zé)任部門(mén)解決預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中存在的問(wèn)題。第二十六條 預(yù)算差異分析

1、預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，預(yù)算管理小組及各項(xiàng)預(yù)算執(zhí)行部門(mén)都要對(duì)差異進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，找出原因，并提出改進(jìn)措施，加強(qiáng)對(duì)整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的控制。

2、負(fù)責(zé)分析差異的責(zé)任部門(mén)（1）公司領(lǐng)導(dǎo)班子

①討論通過(guò)預(yù)算小組提交的重大差異分析報(bào)告；

②對(duì)預(yù)算管理小組確定的預(yù)算執(zhí)行差異原因及責(zé)任部門(mén)進(jìn)行審議，并提出處理意見(jiàn)。（2）公司預(yù)算管理小組

①分析預(yù)算執(zhí)行情況，匯總各部門(mén)提供的差異分析報(bào)告，并加以綜合分析，出具公司總的預(yù)算差異分析報(bào)告，并上報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)班子； ②確認(rèn)導(dǎo)致差異的原因；

③確認(rèn)應(yīng)對(duì)差異負(fù)責(zé)的責(zé)任部門(mén)，提出處理意見(jiàn)，并上報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)班子； ④向有關(guān)責(zé)任部門(mén)提供差異用的數(shù)據(jù)，協(xié)調(diào)差異分析工作。（3）各部門(mén)、二級(jí)公司

①記錄本部門(mén)預(yù)算執(zhí)行情況，找出問(wèn)題，分析本部門(mén)差異產(chǎn)生的原因，提出改進(jìn)建議； ②出具預(yù)算差異分析報(bào)告，上報(bào)公司預(yù)算管理小組； ③落實(shí)由本部門(mén)負(fù)責(zé)的改進(jìn)措施。

3、預(yù)算差異數(shù)據(jù)記錄

各部門(mén)要建立預(yù)算記錄臺(tái)賬（也可根據(jù)公司的信息化水平進(jìn)行計(jì)算機(jī)管理），按預(yù)算項(xiàng)目詳細(xì)記錄預(yù)算額、實(shí)際發(fā)生額、差異額、累計(jì)預(yù)算額、累計(jì)實(shí)際發(fā)生額、累計(jì)差異額。

4、預(yù)算差異分析程序

⑴預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，各部門(mén)要及時(shí)檢查、追蹤預(yù)算的執(zhí)行情況，形成預(yù)算分析報(bào)告，經(jīng)本部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)審批后于每月3日前將上月預(yù)算分析報(bào)告交預(yù)算管理小組及各主管領(lǐng)導(dǎo)。⑵預(yù)算管理小組根據(jù)自己的記錄與各部門(mén)的預(yù)算分析報(bào)告進(jìn)行核對(duì)，糾正偏差，分析差異產(chǎn)生的原因，落實(shí)責(zé)任部門(mén)，提出對(duì)不利差異的改進(jìn)以及對(duì)有利差異的鞏固、推廣措施和建議，最后由預(yù)算管理小組于每月5日前，形成每月總的預(yù)算分析報(bào)告，出具初步預(yù)算考核意見(jiàn)。⑶每月6日前召開(kāi)月度業(yè)績(jī)考核會(huì)，對(duì)前一月各部門(mén)的預(yù)算目標(biāo)完成情況進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)、考核，形成正式的預(yù)算分析報(bào)告及預(yù)算考核意見(jiàn)，為公司領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制提供依據(jù)。⑷每月8日前，預(yù)算管理小組根據(jù)審批后的公司預(yù)算分析報(bào)告，組織相關(guān)責(zé)任部門(mén)落實(shí)各項(xiàng)不利差異的改進(jìn)措施，以及有利差異的鞏固、推廣的措施，將每月預(yù)算考核意見(jiàn)交考核小組、綜合部，根據(jù)公司考核管理規(guī)定，對(duì)相關(guān)責(zé)任部門(mén)、責(zé)任人進(jìn)行考核。

5、預(yù)算差異分析報(bào)告的內(nèi)容 ⑴本期預(yù)算額、本期實(shí)際發(fā)生額、本期差異額、累計(jì)預(yù)算額、累計(jì)實(shí)際發(fā)生額、累計(jì)差異額； ⑵對(duì)差異額進(jìn)行的分析；

⑶產(chǎn)生不利差異的原因、責(zé)任歸屬、改進(jìn)措施，以及形成有利差異的原因和今后進(jìn)行鞏固、推廣的建議。

第二十七條 預(yù)算的沖突與裁決

1、在執(zhí)行預(yù)算中各部門(mén)發(fā)生利益沖突，且自行協(xié)調(diào)無(wú)效時(shí)，應(yīng)將有關(guān)事項(xiàng)報(bào)公司預(yù)算管理小組協(xié)調(diào)，預(yù)算管理小組協(xié)調(diào)無(wú)效時(shí)，上報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)班子裁決；

2、公司領(lǐng)導(dǎo)班子做出裁決后，通過(guò)預(yù)算管理小組下達(dá)給相關(guān)部門(mén)；

3、裁決一經(jīng)形成，各部門(mén)須無(wú)條件執(zhí)行。第六章 預(yù)算考核評(píng)價(jià)

第二十八條

預(yù)算評(píng)價(jià)的目的

1、考核各部門(mén)的預(yù)算執(zhí)行情況并與相應(yīng)的激勵(lì)約束機(jī)制掛鉤，實(shí)施事后控制，增強(qiáng)預(yù)算管理過(guò)程的完整性和權(quán)威性。

2、分析各部門(mén)的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果以及預(yù)算管理系統(tǒng)的控制能力，為改進(jìn)下一期預(yù)算的編制、執(zhí)行和監(jiān)控工作提供有益的建議。

3、評(píng)價(jià)公司整體預(yù)算完成情況，分析公司財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決經(jīng)營(yíng)中的潛在問(wèn)題，確定改進(jìn)措施，明確下階段的工作重點(diǎn)，確保預(yù)算的完成，或者必要時(shí)修正預(yù)算，以適應(yīng)外部環(huán)境的變化。

預(yù)算評(píng)價(jià)的原則如下：

1、目標(biāo)原則：以預(yù)算目標(biāo)為基準(zhǔn)，按預(yù)算完成情況評(píng)價(jià)預(yù)算執(zhí)行者的業(yè)績(jī)。

2、激勵(lì)原則： 預(yù)算目標(biāo)是對(duì)預(yù)算執(zhí)行者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的主要依據(jù)，考核必須與激勵(lì)制度相配合。

3、時(shí)效原則： 預(yù)算考核是動(dòng)態(tài)考核，每期預(yù)算執(zhí)行完畢應(yīng)立即進(jìn)行。

4、例外原則：對(duì)一些阻礙預(yù)算執(zhí)行的重大因素，如產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化、市場(chǎng)的變化、重大意外災(zāi)害等，考核時(shí)應(yīng)作為特殊情況處理。

5、分級(jí)考核原則：在責(zé)任清晰的基礎(chǔ)上，依據(jù)業(yè)績(jī)考核制度，堅(jiān)持上級(jí)對(duì)下一級(jí)進(jìn)行分級(jí)評(píng)價(jià)。

6、可控性原則：各責(zé)任主體以其責(zé)任范圍為限，僅對(duì)其可以控制的預(yù)算執(zhí)行差異負(fù)責(zé)。

7、評(píng)價(jià)原則：以預(yù)算內(nèi)容為核心，進(jìn)行財(cái)務(wù)部指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的考核。

8、總體優(yōu)化原則：預(yù)算考核要支持企業(yè)總目標(biāo)，符合總體優(yōu)化原則。第二十九條 預(yù)算考核評(píng)價(jià)的責(zé)任部門(mén)及職責(zé)

1、公司領(lǐng)導(dǎo)班子

⑴審議與預(yù)算執(zhí)行情況掛鉤的考核及獎(jiǎng)懲辦法。

⑵審批預(yù)算管理小組上報(bào)的預(yù)算差異分析報(bào)告，審議對(duì)相關(guān)責(zé)任部門(mén)的考核意見(jiàn)。

2、預(yù)算管理小組

⑴監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，組織進(jìn)行預(yù)算差異分析，找出原因，落實(shí)責(zé)任歸屬，提出對(duì)預(yù)算執(zhí)行的相關(guān)責(zé)任部門(mén)的考核意見(jiàn)，報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)班子審批。⑵將審批后的預(yù)算執(zhí)行考核意見(jiàn)交綜合部，由綜合部根據(jù)公司績(jī)效考核制度及相關(guān)制度規(guī)定，對(duì)相關(guān)責(zé)任部門(mén)、責(zé)任人進(jìn)行獎(jiǎng)懲。

3、考核小組

⑴根據(jù)公司績(jī)效考核制度及預(yù)算管理體系，設(shè)計(jì)有關(guān)預(yù)算考核的指標(biāo)體系。⑵根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)班子審批后的預(yù)算執(zhí)行考核意見(jiàn)，對(duì)相關(guān)責(zé)任部門(mén)進(jìn)行獎(jiǎng)懲。

（3）根據(jù)公司實(shí)際情況、預(yù)算管理體系和相關(guān)制度規(guī)定，設(shè)計(jì)公司績(jī)效考核制度。（4）根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)班子審批后的預(yù)算執(zhí)行考核意見(jiàn)，對(duì)相關(guān)責(zé)任人員進(jìn)行獎(jiǎng)懲。第三十條 預(yù)算考核評(píng)價(jià)的內(nèi)容

1、對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)。

2、對(duì)預(yù)算執(zhí)行部門(mén)的評(píng)價(jià)。

3、對(duì)預(yù)算管理系統(tǒng)進(jìn)行評(píng)價(jià)。第三十一條

預(yù)算考核評(píng)價(jià)的執(zhí)行 每月8日前，預(yù)算管理小組將每月的預(yù)算執(zhí)行考核意見(jiàn)交考核小組，由考核小組根據(jù)公司績(jī)效考核制度規(guī)定，對(duì)相關(guān)責(zé)任部門(mén)、責(zé)任人進(jìn)行考核。預(yù)算的調(diào)整

第三十二條 預(yù)算調(diào)整的原則

1、預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)，在公司內(nèi)部即具有強(qiáng)制力，不得隨意更改與調(diào)整；

2、當(dāng)內(nèi)外部環(huán)境向著劣勢(shì)方向變化，影響預(yù)算的執(zhí)行時(shí)，應(yīng)首先挖掘與預(yù)算目標(biāo)相關(guān)的其他因素的潛力，或采取其他措施來(lái)彌補(bǔ)。只有在無(wú)法彌補(bǔ)的情況下，才能提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)；

3、當(dāng)內(nèi)外部環(huán)境向著有利變化，而且具備中長(zhǎng)期的穩(wěn)定趨勢(shì)，有明確證據(jù)表明經(jīng)營(yíng)預(yù)算目標(biāo)可以加以提高，公司內(nèi)部應(yīng)主動(dòng)積極提出調(diào)整申請(qǐng)，或董事會(huì)在與公司經(jīng)營(yíng)班子進(jìn)行協(xié)商一致后，提出調(diào)整申請(qǐng)。

預(yù)算調(diào)整的條件如下： 當(dāng)有下列情況之一發(fā)生，且有明確證據(jù)表明預(yù)算目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)情形有重大差異，嚴(yán)重影響預(yù)算的執(zhí)行時(shí)，可按規(guī)定的程序申請(qǐng)進(jìn)行預(yù)算的調(diào)整：

1、董事會(huì)調(diào)整公司發(fā)展戰(zhàn)略，重新制定公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；

2、公司領(lǐng)導(dǎo)班子追加（或縮減）任務(wù)；

3、市場(chǎng)形勢(shì)發(fā)生重大變化，需要調(diào)整相應(yīng)預(yù)算；

4、國(guó)家相關(guān)政策發(fā)生重大變化；

5、生產(chǎn)條件發(fā)生重大變化；

6、發(fā)生不可抗力的事件；

7、董事會(huì)或者公司領(lǐng)導(dǎo)班子認(rèn)為應(yīng)該調(diào)整的其他事項(xiàng)。第三十三條

預(yù)算調(diào)整權(quán)限

1、公司預(yù)算的調(diào)整權(quán)屬于公司董事會(huì)和公司領(lǐng)導(dǎo)班子；

2、董事會(huì)對(duì)涉及公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的調(diào)整具有決定權(quán)；

3、公司領(lǐng)導(dǎo)班子在保證公司經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)不變的情況下，對(duì)月度、季度預(yù)算及預(yù)算項(xiàng)目的內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整具有決定權(quán)。第三十四條

預(yù)算調(diào)整方式

1、由上而下的預(yù)算調(diào)整。當(dāng)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生明顯變化，而且具備中長(zhǎng)期的穩(wěn)定趨勢(shì)，有明確證據(jù)表明預(yù)算目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)情形差異重大時(shí)，董事會(huì)通過(guò)與公司經(jīng)營(yíng)班子協(xié)商一致后，可以在預(yù)算內(nèi)進(jìn)行公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的調(diào)整，同時(shí)下達(dá)預(yù)算調(diào)整要求，并最終確認(rèn)預(yù)算調(diào)整方案。

2、由下而上的預(yù)算調(diào)整。在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，當(dāng)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生明顯變化，且符合上述預(yù)算調(diào)整條件時(shí)，預(yù)算小組、各部門(mén)可以向公司領(lǐng)導(dǎo)班子提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)。

3、預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)必須包括：

⑴導(dǎo)致無(wú)法實(shí)現(xiàn)預(yù)算的原因，并附相關(guān)文件（如市場(chǎng)價(jià)格變動(dòng)情況說(shuō)明、相關(guān)政策變化情況說(shuō)明、變更前后的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、公司下達(dá)追加或縮減任務(wù)、項(xiàng)目可行性建議書(shū)等）； ⑵已經(jīng)采取的其他彌補(bǔ)措施和效果； ⑶調(diào)整內(nèi)容；

⑷調(diào)整后的預(yù)算方案。

第三十五條

預(yù)算調(diào)整的程序

1、預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)部門(mén)填寫(xiě)預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)表，提交預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告，說(shuō)明調(diào)整內(nèi)容及原因，交公司主管領(lǐng)導(dǎo)審批；

2、預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)部門(mén)將主管領(lǐng)導(dǎo)簽字同意的預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)表上交公司預(yù)算管理小組；

3、公司預(yù)算管理小組對(duì)預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)表及相關(guān)報(bào)告進(jìn)行審查并簽署意見(jiàn)，將同意上報(bào)的預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)表及相關(guān)報(bào)告報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)班子審批；

4、對(duì)于重大調(diào)整（調(diào)整條件為：調(diào)整金額超過(guò)預(yù)算的10%的屬于重大調(diào)整），公司領(lǐng)導(dǎo)班子須將調(diào)整申請(qǐng)及審批意見(jiàn)提交董事會(huì)進(jìn)行審批；

5、董事會(huì)或公司領(lǐng)導(dǎo)班子批準(zhǔn)預(yù)算調(diào)整后，下達(dá)給公司預(yù)算小組；

6、公司預(yù)算管理小組留存預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)表，并根據(jù)審批意見(jiàn)，編寫(xiě)“預(yù)算調(diào)整通知書(shū)”，并將調(diào)整預(yù)算目標(biāo)下達(dá)給相關(guān)責(zé)任中心。附 則 第三十六條 本制度由預(yù)算管理小組負(fù)責(zé)解釋說(shuō)明。第三十七條 本制度自公布之日起實(shí)施。

第三篇：制造型企業(yè)員工流失率分析報(bào)告-完整版

2010年員工流失率分析報(bào)告

一、調(diào)查分析的目的1、通過(guò)對(duì)員工流失率分析，掌握的員工流失整體情況及規(guī)律。

2、對(duì)員工離職原因進(jìn)行匯總分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)公司管理中存在的問(wèn)題，并了解員工真實(shí)的心理狀態(tài)。

3、為公司改進(jìn)管理和政策調(diào)整提供參考，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)整改，不斷提高員工滿(mǎn)意度和凝聚力，保證公司快速穩(wěn)定的發(fā)展。

二、員工離職信息分析

1、每月流失情況統(tǒng)計(jì)：

根據(jù)公司2010年每月離職人數(shù)統(tǒng)計(jì)情況來(lái)看，公司員工離職人數(shù)為239人，離職率為9.7%，基本處于正常水平。通過(guò)每月離職人數(shù)折線(xiàn)圖可以很明顯的看出離職人數(shù)最多的2個(gè)月是3月（31人）和8月（27人），離職人數(shù)最少的是5月（11人）和6月（10人），流失率折線(xiàn)圖也基本吻合這樣的規(guī)律。之所以會(huì)有這樣規(guī)律性的變化，我們認(rèn)為主要是因?yàn)?~3月是傳統(tǒng)的春節(jié)時(shí)期，外地員工普遍想要回家過(guò)年，在無(wú)法請(qǐng)出長(zhǎng)假的情況下就直接選擇了辭職，而且這段時(shí)間他們也拿到了上一年的年終獎(jiǎng)金，所以一般會(huì)選擇在這段時(shí)間辭職回家去。而5、6月的低谷和7~8月的高峰則是因?yàn)槊磕臧肽戟?jiǎng)都是7月發(fā)放的，所以很多原本5、6月就想要辭職的員工都會(huì)熬到7月拿到半年獎(jiǎng)后再走，再加上7、8月份天氣炎熱，車(chē)間的環(huán)境相對(duì)比較艱苦，很多人就集中在7、8月份選擇辭職，所以就造成了5、6月的低谷和7、8月的高峰這樣的情況。

2、各部門(mén)流失率統(tǒng)計(jì)：

各部門(mén)員工流失率統(tǒng)計(jì)表顯示，雖然文化部流失率最高，達(dá)到25%，但由于該部門(mén)平均人數(shù)只有4人，實(shí)際上只有1個(gè)人離職。其次是品質(zhì)管理部（15.9%）、總裝車(chē)間（13.5%）、設(shè)備管理部（13%）、機(jī)加車(chē)間

（10.2%）都超過(guò)了公司的平均流失率9.7%。

如果按離職人數(shù)統(tǒng)計(jì)，總裝車(chē)間離職最多，有115人離職，其次是機(jī)加車(chē)間，有49人離職，然后是沖焊車(chē)間21人?？梢钥吹接捎谲?chē)間員工基數(shù)較大，工作時(shí)間較長(zhǎng)，工作內(nèi)容比較辛苦單調(diào)，所以離職人員相對(duì)較多。總裝、機(jī)加、沖焊、電機(jī)、鑄造5個(gè)車(chē)間離職人數(shù)的總和就占了全公司離職人數(shù)84.1%，基本上符合制造型企業(yè)的特點(diǎn)。

三、離職原因分析：

根據(jù)員工的辭職報(bào)告、車(chē)間工作聯(lián)系單、離職人員面談及2010員工滿(mǎn)意度調(diào)查分析報(bào)告，我們把員工離職情況進(jìn)行了歸納總結(jié)，其主要離職原因有以下幾條：

（1）因受社會(huì)大環(huán)境影響，近年來(lái)物價(jià)上漲較快，員工收入增長(zhǎng)被物價(jià)上漲抵消，而周邊企業(yè)漲薪幅度較大，對(duì)我公司員工形成一定的沖擊和影響，使我公司的薪酬不再具有優(yōu)勢(shì)吸引力而導(dǎo)致部分員工離職。（2）外地員工較多，年輕員工因結(jié)婚或回家蓋房等個(gè)人原因而導(dǎo)致辭職。

（3）因公司產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)決定公司上半年生產(chǎn)任務(wù)比較繁重，部分員工無(wú)法適應(yīng)而辭職。

分析：?jiǎn)T工離職時(shí)企業(yè)關(guān)注的重要原因之一，因?yàn)樗蓭?lái)一系列的連鎖反應(yīng)（如正常工作的展開(kāi)、在職員工心態(tài)的穩(wěn)定、企業(yè)文化建設(shè)的影響、人事政策的調(diào)整等）。影響員工離職的原因比較復(fù)雜，有時(shí)只是某一個(gè)關(guān)鍵因素就足以使員工離職，而多個(gè)情況下則是多個(gè)因素的復(fù)合作用導(dǎo)致。

對(duì)員工來(lái)說(shuō)，到一個(gè)企業(yè)中來(lái)，一方面是謀生所需，更深一層次來(lái)講，也是希望找到一個(gè)事業(yè)的平臺(tái)。通過(guò)組織提供的資源和機(jī)會(huì)，來(lái)提升自己的能力，希望有更多的發(fā)展空間實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。因此一個(gè)合適的崗位，其工作本身就可以對(duì)員工產(chǎn)生巨大的吸引力。

剛進(jìn)公司的員工最初的動(dòng)機(jī)往往是對(duì)薪酬福利的要求，一旦薪酬福利達(dá)不到期望就容易產(chǎn)生離開(kāi)的傾向，而老員工更重視自身的福利，例如保險(xiǎn)、公積金，個(gè)人的發(fā)展機(jī)會(huì)和前途等問(wèn)題。員工職業(yè)發(fā)展的途徑，通常是從低級(jí)的崗位或職務(wù)向高級(jí)的崗位或職務(wù)升遷，從簡(jiǎn)單的工作向復(fù)雜的工作過(guò)渡，或從不喜歡的崗位向喜歡的崗位過(guò)渡，以尋求更好的待遇和發(fā)展空間等，如果員工發(fā)現(xiàn)他在企業(yè)中無(wú)法實(shí)現(xiàn)其職業(yè)規(guī)劃的目標(biāo)，他就可能因“個(gè)人職業(yè)發(fā)展”、“對(duì)崗位不滿(mǎn)意”等原因跳槽到其他企業(yè)。

現(xiàn)在新一代的打工者更看重薪資待遇、發(fā)展空間和休息時(shí)間，對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度較低，更多的從個(gè)人角度出發(fā)，追逐經(jīng)濟(jì)收益和個(gè)人發(fā)展。這一方面是由于整體社會(huì)環(huán)境的影響，另一方面說(shuō)明企業(yè)發(fā)展過(guò)快，企業(yè)文化的發(fā)展跟不上企業(yè)發(fā)展的速度，員工對(duì)企業(yè)的歸屬感較低。

另外，部門(mén)員工和直接負(fù)責(zé)人之間以及老員工和新員工之間要加強(qiáng)溝通交流，對(duì)新員工進(jìn)行崗位指導(dǎo)，讓員工盡快的適應(yīng)新的工作環(huán)境和人文環(huán)境。近期再對(duì)員工進(jìn)行滿(mǎn)意度調(diào)查問(wèn)卷的過(guò)程中也表明了，大部分員工渴望自己的負(fù)責(zé)人能夠經(jīng)常提供溝通交流的機(jī)會(huì)，包括技術(shù)層面的，包括生活層面的各種活動(dòng)。拉近員工之間，員工和直接上級(jí)之間的距離。

上述離職原因僅僅是通過(guò)離職員工填寫(xiě)離職申請(qǐng)表和離職訪(fǎng)談得到的簡(jiǎn)單了解。許多離職員工通常會(huì)避免說(shuō)出離職的真正原因，因?yàn)閱T工已經(jīng)要離開(kāi)公司，談?wù)搶?duì)公司的不滿(mǎn)之處，他們會(huì)認(rèn)為是弊多于利。許多人會(huì)隨便找一個(gè)理由（例如長(zhǎng)期出差、家庭原因等），只求離職過(guò)程容易一些，因此，上述的離職數(shù)據(jù)不一定完全正確，但其中不乏有借鑒之處。

四、員工離職背后隱藏著企業(yè)管理過(guò)程中的問(wèn)題

1、公司的部分中層領(lǐng)導(dǎo)和基層管理人員在領(lǐng)導(dǎo)能力和管理藝術(shù)方面欠缺，在維持團(tuán)隊(duì)正常運(yùn)作的控制能力表現(xiàn)不足，在團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面付出的精力不夠，管理方式簡(jiǎn)單粗暴，部分員工的離職不是針對(duì)公司不滿(mǎn)而離職，而是對(duì)主管不滿(mǎn)意而離職。

2、現(xiàn)在公司里外地員工越來(lái)越多，但是卻沒(méi)有給外地員工安排過(guò)年回家探親的假期及相應(yīng)的管理制度，導(dǎo)致在每年的春節(jié)時(shí)期都會(huì)有大批外地員工辭職返鄉(xiāng)，造成很多無(wú)謂的人員流失。

3、公司的薪酬政策設(shè)計(jì)與員工對(duì)薪酬的心理認(rèn)知程度有差異。認(rèn)為浮動(dòng)薪酬比例大，績(jī)效考核制度不理解等，使員工難以理解而產(chǎn)生疑慮。

4、對(duì)員工個(gè)人發(fā)展的激勵(lì)機(jī)制及執(zhí)行力度欠缺。

5、問(wèn)題不一定是在留人的技巧方面，現(xiàn)在人事部門(mén)一般是在人員發(fā)生非正常流動(dòng)的時(shí)候才找其談話(huà)試圖留人，即使留住了人，也留不住他的心，工作相對(duì)被動(dòng)。因此，部門(mén)各級(jí)負(fù)責(zé)人應(yīng)積極參與到團(tuán)隊(duì)的建設(shè)中來(lái)，重視了解現(xiàn)有的員工，了解員工選擇待在公司的原因，將個(gè)人發(fā)展和公司的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。才能實(shí)現(xiàn)公司和員工的“共贏”。

五、如何正確處理員工離職、培養(yǎng)員工忠誠(chéng)度、保持合理的員工流失（建議）

1、首先應(yīng)該從人才的選拔階段入手。

健全、合理、良好的招聘機(jī)制會(huì)培養(yǎng)出員工的忠誠(chéng)。招聘過(guò)程中，應(yīng)該把招人和留人結(jié)合在一起，對(duì)其性格、價(jià)值觀(guān)、求職動(dòng)機(jī)、期望值做充分的了解，排除只重視應(yīng)聘者的知識(shí)結(jié)構(gòu)和能力的行為。

2、提升中層領(lǐng)導(dǎo)和基層管理者的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和管理能力，加強(qiáng)管理者的優(yōu)勝劣汰管理。

人力資源管理不僅僅是人力資源部的工作，而是全公司各部門(mén)共同協(xié)作的結(jié)果。需要公司各級(jí)負(fù)責(zé)人的共同關(guān)注。中層領(lǐng)導(dǎo)和基層管理者是員工接觸最頻繁的直接領(lǐng)導(dǎo)，其行為不僅影響到部門(mén)工作的開(kāi)展，而且直接影響到員工的意識(shí)和行為。公司應(yīng)加大對(duì)他們領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和管理能力的培訓(xùn)力度，在提升管理者自身的管理能力、意識(shí)及素質(zhì)的前提下，使其自覺(jué)的履行領(lǐng)導(dǎo)職能，恰當(dāng)分工、協(xié)調(diào)管理、提高工作的有效性，拓展聯(lián)系等和諧的統(tǒng)一。

3、完善的溝通機(jī)制，架構(gòu)良好的溝通平臺(tái)，處理好工作中的關(guān)系。

建立橫向與縱向的溝通機(jī)制能最大限度的縮短領(lǐng)導(dǎo)與員工、員工與員工之間的距離，起到激勵(lì)的作用，主管領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)對(duì)員工的溝通，強(qiáng)化員工的積極行為，激勵(lì)員工向組織目標(biāo)前進(jìn)。同時(shí)溝通有利于員工的情緒表達(dá)，為員工提供一種釋放情感的情緒表達(dá)，并滿(mǎn)足了員工的社交需要。良好的溝通環(huán)境，還能起到員

工知識(shí)共享、信息交流互補(bǔ)的作用，使其在溝通中既是知識(shí)和信息的提供者，又是知識(shí)和信息的吸收者，員工彼此學(xué)習(xí)，相互提高，增進(jìn)人際關(guān)系的交往。

4、加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)。

將誠(chéng)信、合作、責(zé)任、創(chuàng)新的企業(yè)文化理念通過(guò)引導(dǎo)、灌輸、示范及融入制度，繼而融入員工的思維和行動(dòng)中,并在各種培訓(xùn)和集體活動(dòng)中不斷的強(qiáng)化,使員工真正在心里認(rèn)同我們的企業(yè)文化。

5、建立多層次的激勵(lì)方式，完善激勵(lì)機(jī)制的導(dǎo)向性。

從員工的滿(mǎn)意度調(diào)查結(jié)果顯示，在職員工對(duì)公司提供的精神和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)方式將會(huì)非常有效，適當(dāng)擴(kuò)大獎(jiǎng)勵(lì)的幅度，避免員工產(chǎn)生罰的多，獎(jiǎng)的少或基本沒(méi)有的想法，另外，由于每個(gè)人的需求、動(dòng)機(jī)和對(duì)工作報(bào)酬的期望值是不一樣的，我們的激勵(lì)方式缺乏針對(duì)性的漏洞。所謂以事業(yè)、情感和待遇來(lái)吸引和留住員工，提升員工的忠誠(chéng)度，我們應(yīng)該將精神激勵(lì)、情感激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)結(jié)合起來(lái)，避免顧此失彼的現(xiàn)象造成對(duì)員工情緒的影響。

6、改善薪酬結(jié)構(gòu)、適當(dāng)提高薪酬待遇。

根據(jù)公司的效益和社會(huì)平均收入水平，合理提高員工的薪酬待遇，保持公司薪酬的優(yōu)勢(shì)吸引力，從而減少員工的流失。

人力資源管理是對(duì)人的戰(zhàn)略管理，人力資源部通過(guò)強(qiáng)化人力資源管理的職能及原則性，達(dá)到為其他部門(mén)及公司員工提供、滿(mǎn)足各項(xiàng)人事服務(wù)的同時(shí)也增強(qiáng)在企業(yè)管理中的作用。

六、離職分析數(shù)據(jù)依據(jù)：

第四篇：ERP端口需求分析報(bào)告

ERP系統(tǒng)端口需求分析報(bào)告

隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)的信息化建設(shè)也越來(lái)越重要，其中一個(gè)重要組成部分就是ERP系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)作為貫穿整個(gè)供應(yīng)鏈、生產(chǎn)鏈以及財(cái)務(wù)鏈的管理系統(tǒng)，它的上線(xiàn)、實(shí)施與推廣對(duì)整個(gè)企業(yè)發(fā)展有著至關(guān)重要的作用。雖然單位已于2011年1月將ERP系統(tǒng)在財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)計(jì)劃、開(kāi)發(fā)部等部門(mén)上線(xiàn)，然而由于端口數(shù)目的限制，現(xiàn)有的端口已經(jīng)無(wú)法滿(mǎn)足這些部門(mén)的工作需求。因此，我們將根據(jù)新的需求，對(duì)各部門(mén)增加相應(yīng)數(shù)目的端口，以滿(mǎn)足各部門(mén)業(yè)務(wù)的需求。根據(jù)ERP系統(tǒng)功能模塊將各部門(mén)劃分為三大部分，具體如下：

<1>財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)（包括財(cái)務(wù)部）。目前ERP系統(tǒng)中已實(shí)施的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模塊包括總賬、固定資產(chǎn)、UFO報(bào)表。通過(guò)這些模塊的應(yīng)用，可以加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)管，嚴(yán)格控制資金走向。為了更好地管理與掌握財(cái)務(wù)鏈，為了滿(mǎn)足財(cái)務(wù)成本核算的時(shí)效性與準(zhǔn)確性，也為了滿(mǎn)足將來(lái)財(cái)務(wù)崗位擴(kuò)招的需求，故新增1個(gè)財(cái)務(wù)模塊的端口是十分有必要的。

<2>生產(chǎn)制造（包括生產(chǎn)計(jì)劃、開(kāi)發(fā)部）。目前已在這兩個(gè)部門(mén)實(shí)施的ERP系統(tǒng)模塊包括：物料清單、生產(chǎn)訂單和需求規(guī)劃。通過(guò)這三個(gè)模塊的綜合應(yīng)用，PMC可根據(jù)現(xiàn)有的物料庫(kù)存狀況，以及最新的BOM設(shè)置（由開(kāi)發(fā)部維護(hù)），進(jìn)行生產(chǎn)訂單的下單操作，并且時(shí)刻關(guān)注與制造有關(guān)的生產(chǎn)訂單計(jì)劃、鎖定、審核、備料、關(guān)閉等作業(yè)的管理，協(xié)助企業(yè)有效掌握各項(xiàng)制造活動(dòng)的信息。但是由于BOM的維護(hù)需要很高的時(shí)效性，所以一旦端口被其他部門(mén)占用，就無(wú)法在第一時(shí)間完成對(duì)BOM的更新設(shè)置，這將直接導(dǎo)致PMC無(wú)法正常的完成下單操作。因此，為了不影響生產(chǎn)計(jì)劃的下單業(yè)務(wù)，新增1個(gè)不共享的端口來(lái)及時(shí)地維護(hù)BOM就顯得尤為重要。

<3>供應(yīng)鏈(包括營(yíng)銷(xiāo)部、財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)、財(cái)務(wù)核算、采購(gòu)、PMC核料、材料倉(cāng)、成品倉(cāng)、沖壓/注塑/包裝/電機(jī)車(chē)間、品管部)。目前在供應(yīng)鏈上已實(shí)施的ERP系統(tǒng)模塊包括：銷(xiāo)售管理、采購(gòu)管理、委外管理、庫(kù)存管理、存貨核算、物料清單。通過(guò)以上各模塊的聯(lián)合應(yīng)用，ERP系統(tǒng)基本覆蓋了整個(gè)產(chǎn)品的生命周期，不論是物料的采購(gòu)、入庫(kù)、出庫(kù)，還是產(chǎn)成品的生產(chǎn)、入庫(kù)、出庫(kù)銷(xiāo)售，ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了采購(gòu)、庫(kù)存、銷(xiāo)售業(yè)務(wù)的有機(jī)集成，實(shí)現(xiàn)了物流、信息流合二為一，實(shí)現(xiàn)了信息一次源頭錄入、多級(jí)審核、多次共享的管理目標(biāo)。為了使各車(chē)間能第一時(shí)間掌握與自己車(chē)間生產(chǎn)有關(guān)的信息（包括生產(chǎn)訂單及物料、庫(kù)存狀態(tài)），為了避免因?yàn)榧堎|(zhì)文件的滯后性和口頭信息的低準(zhǔn)確性而可能產(chǎn)生的生產(chǎn)產(chǎn)品的錯(cuò)誤、生產(chǎn)周期的延后等問(wèn)題，也為了使ERP系統(tǒng)能順利下推到各車(chē)間，新增端口至車(chē)間并讓其了解、使用ERP系統(tǒng)就顯得非常重要。相對(duì)于車(chē)間，新增其他部門(mén)的端口可以摒棄一些不合理和繁雜的業(yè)務(wù)流程，通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)操作流程進(jìn)行規(guī)范、整合，可以使流程更加順暢、數(shù)據(jù)更加清晰化。

此次，在原有17端口的基礎(chǔ)上，我們預(yù)備增加14個(gè)端口。通過(guò)新增這些端口，一方面對(duì)于企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展、工作效率的提高以及綜合實(shí)力的增強(qiáng)，起到了一個(gè)很好的推動(dòng)作用；另一方面，也為ERP系統(tǒng)深入企業(yè)并向下實(shí)施與推廣打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。之后，我們將實(shí)時(shí)地根據(jù)新的需求來(lái)不斷增改ERP系統(tǒng)的功能模塊及相應(yīng)的端口數(shù)，使其能更好地滿(mǎn)足企業(yè)的需求，并為企業(yè)提供更好的服務(wù)，最終為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。

ERP工程師：Oscar2011-12-15

第五篇：生產(chǎn)制造型企業(yè)班組長(zhǎng)試題

裝配班組長(zhǎng)考試試卷

姓名成績(jī)

一、填空：（共15分，每空1分）

1、各工序間的作業(yè)時(shí)間差距越（大、小），生產(chǎn)線(xiàn)就越平衡。

2、D零件的質(zhì)量記錄需要存檔年，使用筆填寫(xiě)記錄。

3、5S包括、、、、。

4、變化點(diǎn)識(shí)別包含、、、四個(gè)方面。

5、節(jié)拍決定了生產(chǎn)線(xiàn)的、、。

二、判斷題：（共10分，每空1分）

1.瓶頸時(shí)間越小,生產(chǎn)線(xiàn)平衡率就越低。（）

2.成品、半成品、零件及物料的存貨，是不會(huì)產(chǎn)生任何附加價(jià)值的，反而增加了營(yíng)運(yùn)的成本。（）

3.工位數(shù)的多少不會(huì)影響線(xiàn)體的線(xiàn)平衡。（）

4.生產(chǎn)線(xiàn)各工程工作分割的均衡度,用于衡量流程中各工站節(jié)拍符合度的一個(gè)綜合比值。（）

5.設(shè)備維護(hù)是設(shè)備管理員的工作，生產(chǎn)線(xiàn)員工不用對(duì)設(shè)備進(jìn)行維護(hù)。（）

6.沒(méi)有附加價(jià)值的作業(yè)都是浪費(fèi)。（）

7.單件標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間是指員工完成該工站內(nèi)所有工作所需時(shí)間。（）

8.目視化管理只需要在生產(chǎn)線(xiàn)實(shí)施就可以。（）

9.出現(xiàn)不良品應(yīng)立即在線(xiàn)返工，防止不良品流出。（）

10.操作鉆床應(yīng)配帶線(xiàn)手套，防止傷手。（）

三、選擇題：（共10分，每題2分）

1.“TPS”的中文簡(jiǎn)稱(chēng)是（）

A、全員性生產(chǎn)保全B、平衡率C、豐田生產(chǎn)方式 D、全面質(zhì)量管理

2.在調(diào)整鉚接胎具試鉚接時(shí)，要將鉚接機(jī)的轉(zhuǎn)換開(kāi)關(guān)撥到（）位置。

A、手動(dòng)B、自動(dòng)

3.下列哪種情況不屬于違章作業(yè)。()

A.高處作業(yè)穿硬底鞋

B.任意拆除設(shè)備上的照明設(shè)施

C.特種作業(yè)持證者獨(dú)立進(jìn)行操作

D.非崗位人員任意在危險(xiǎn)要害區(qū)域內(nèi)逗留

某公司在清理裝配場(chǎng)時(shí)發(fā)現(xiàn)有兩個(gè)機(jī)器上的螺絲沒(méi)裝，馬上意識(shí)到可能是漏裝了，車(chē)間領(lǐng)導(dǎo)立即決定將下午裝配的600多臺(tái)機(jī)器連夜翻倉(cāng)，一直到晚上9點(diǎn)多鐘拆到第327箱時(shí)，終于找到了漏裝螺絲的機(jī)器，補(bǔ)裝上了兩個(gè)螺絲。

4.為了那兩個(gè)螺絲，總裝車(chē)間干部職工連夜翻倉(cāng)，為什么要這樣做（）

A.車(chē)間領(lǐng)導(dǎo)膽小怕事B.擔(dān)心上級(jí)發(fā)現(xiàn)考核被罰

C.質(zhì)量觀(guān)念深入人心D.車(chē)間領(lǐng)導(dǎo)太固執(zhí)

5.公司連夜翻倉(cāng)找到了漏裝螺絲的機(jī)器這件事的啟示是（）

A.辦事情不必過(guò)于認(rèn)真B.當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)就要較真

C.對(duì)質(zhì)量要精益求精D.對(duì)有關(guān)責(zé)任者要嚴(yán)肅批評(píng)

三、簡(jiǎn)答分析題：（共30分）

1、D特性的定義（10分）

2、試寫(xiě)出完整的返工返修流程。（10分）

3、裝配車(chē)間產(chǎn)品質(zhì)量追溯的控制方法有那幾種？最主要的方法是那種？（10分）

四、計(jì)算題：（每題15分，共15分）

某生產(chǎn)線(xiàn)有6個(gè)工站,各工站時(shí)間分別為20秒,24秒,18秒,22秒,20秒,21秒,試計(jì)算該生產(chǎn)線(xiàn)的平衡損失時(shí)間、線(xiàn)體的平衡率及節(jié)拍時(shí)間分別是多少？

五、自由發(fā)揮題（每題10分，共20分）

1.簡(jiǎn)述一下，如果你在生產(chǎn)過(guò)程中出現(xiàn)了一件不良品，你當(dāng)時(shí)會(huì)怎么處理？生產(chǎn)批次完成后應(yīng)當(dāng)怎么處置不良品？

2.簡(jiǎn)述一下為什么要實(shí)施目視化管理以及如何實(shí)施目視化管理。