第一篇：ERP需求調研

部分行業(yè)ERP項目售前需求調研提綱

ERP項目售前需求調研提綱

? 企業(yè)地址及郵編 ? 企業(yè)電話及傳真 ? 企業(yè)產(chǎn)品及主導產(chǎn)品型號 ? 企業(yè)產(chǎn)值及銷售額 ? 員工總人數(shù)

? 組織結構。畫出一個組織流程圖，列出各主要部門的人員，職責及部門經(jīng)理姓名 ? 企業(yè)的經(jīng)營范圍？ ? 企業(yè)的營運模式？

? 目前企業(yè)微機軟、硬件基本情況

? 畫出一張業(yè)務示意圖，標明市場、銷售、生產(chǎn)計劃、采購、庫房、制造、質量、財務等關鍵部門的位置。? 關鍵的業(yè)務現(xiàn)狀？ ? 基本需求及期望目標？ ? 公司經(jīng)營戰(zhàn)略與管理制度文件？ ? 主要想解決哪些問題？ ? 現(xiàn)有的系統(tǒng)存在哪些不足？ ? 部門各業(yè)務具體流程《業(yè)務流程圖》 ? 所有單據(jù)、憑證及報表《業(yè)務表單》 ? 現(xiàn)有MIS系統(tǒng)相關文檔

? 現(xiàn)有網(wǎng)絡拓樸圖及網(wǎng)絡、硬件、軟件配置情況

財務部分（Financial）

總帳管理（General Ledger）總體調研內容：

1.財務部門的組織架構及部門職責？人員分配情況？ 2.公司有幾套財務帳？之間關系如何？有無內部往來業(yè)務？ 3.現(xiàn)用計算機系統(tǒng)？ 4.相關財務制度？ 實際業(yè)務核算

1.目前所使用的會計科目結構？ 2.憑證審批流程 3.會計年度及結帳流程？ 應付款管理（Account Payable）總體調研內容：

1.相關應付款管理制度和流程手冊？

2.有無專門的應付管理系統(tǒng)？如何和財務系統(tǒng)銜接？ 發(fā)票管理

1.有沒有發(fā)票處理的政策與流程手冊？ 2.每月的發(fā)票大致數(shù)量？ 3.有無對發(fā)票進行詳細管理？

4.發(fā)票是否需要和采購單/收貨單匹配。目前是如何處理的？ 5.運費，雜項費用如何處理？ 6.發(fā)票的審批與入帳流程如何？

7.月末貨物已到而發(fā)票未到如何處理？采用何種價格暫估？ 付款管理

1.付款處理的政策與流程手冊？

2.有無商業(yè)慣例中的付款條款對付款進行計劃與折扣獲取？ 3.使用哪些支付方式，流程如何？

4.對應付余額是否進行帳齡分析？帳齡如何分時段？ 報表

有那些主要應付報表？周期如何？ 應收款管理

(Account Receivable)總體調研內容

1.相關應收帳管理制度和流程手冊？

2.有無專門的銷售管理系統(tǒng)？如何和財務系統(tǒng)銜接？ 供應商管理

1.供應商的管理詳細程度、手段如何？ 2.供應商有無分類？分類依據(jù)？.3.供應商管理系統(tǒng)提供的信息？ 4.有無對供應商進行詢價、報價管理？ 5.有無對供應商進行考核？指標有那些？

6.如何查詢供應商的業(yè)務記錄并與供應商進行對帳？ 客戶管理

1.客戶的大約數(shù)量？

2.客戶的管理詳細程度及手段如何？

3.客戶的信用檢查與控制制度如何？ 4.客戶的對帳、催款管理如何？ 5.客戶的價格及折扣管理如何？ 6.有沒有長期大宗協(xié)議客戶 現(xiàn)金管理（Cash Management）總體調研內容

1.相關資金管理制度及流程

2.有無專門的資金管理系統(tǒng)？如何和財務系統(tǒng)銜接？ 現(xiàn)金管理業(yè)務

1.如何進行銀行對帳？ 2.如何編制現(xiàn)金流量表？

3.是否做現(xiàn)金預測方面的工作，如何做？ 4.如何制定公司付款計劃？ 報表

資金管理方面的主要報表？

業(yè)務部分(Distribution)銷售管理（Order Management）1． 銷售組織結構如何？

2． 如何評估銷售人員的業(yè)績？怎樣核算傭金？ 3． 企業(yè)的銷售管理制度。4． 有無完整的客戶信息管理？

5． 現(xiàn)有客戶信息的具體內容？如：名稱、地址等。

6． 客戶所在國家或地區(qū)分布情況？主要客戶地區(qū)分布情況，是否將按地區(qū)分類？ 7． 是否對客戶按照某種規(guī)則分類，如按行業(yè)分類？

8． 有無集團客戶情況，即同一客戶是否有不同的發(fā)運地址和發(fā)票寄送地址？ 銷售預測

1.銷售預測的依據(jù)？ 2.銷售預測的方法？ 銷售合同

1.銷售合同是如何形成的？目前有哪些種類？ 2.銷售合同是如何管理的？ 銷售訂單

1.銷售人員是如何接收訂單的？ 2.如何進行訂單的批準、調整和取消？ 銷售發(fā)貨

1． 銷售網(wǎng)絡情況？

2． 銷售開銷貨單時，具體登錄哪些信息？ 3． 發(fā)貨計劃如何制定？

4． 是否對要發(fā)貨的訂單作發(fā)貨啟運計劃？計劃內容是否包括：車輛、運費方法、車輛的體積、重量等? 5． 如何進行發(fā)貨確認？ 銷售退貨

1.有無退貨？退貨流程如何？審批權限如何控制？ 2.如何處理未收到客戶款的銷售退回業(yè)務？

3.如何處理收到客戶款的銷售退回業(yè)務？ 采購（Purchase Order）

1.公司目前對原料的采購行為是否直接受生產(chǎn)部門物料需求的影響？ 2.公司目前對原料的采購采取何種方式？

? 按批量采購 ? 按單一訂單需求采購 ? 按最低庫存量采購 3.采購組織結構

? 采購人員構成 ? 采購崗位職責 ? 采購流轉單據(jù) 供應商管理

1． 對于采購，供應商的確認原則是什么？

2． 現(xiàn)行的供應商認證與管理工作是怎樣運作的？采購部負責哪些工作？ 3． 是否進行供應商評估？若有，評估標準如何？如：價格、質量和服務等。4． 有無完善的供應商信息管理？

5． 現(xiàn)有供應商信息的內容？如名稱、地址等。采購計劃

1.生產(chǎn)的計劃內需求和計劃外需求分別是如何生成請購計劃的？請購計劃的審批流程和權限是怎樣的？

2.對于請購計劃，是否建立了合理采購批次或采購量的管理方法？采購庫存的控制由誰負責？

3.請購計劃是否存在調整的情況？它們的審批程序是怎樣的？

采購申請

1.采購申請的提交、變更和批準怎樣處理？ 2.是否所有采購都需首先提交采購申請？ 采購訂單

1.采購業(yè)務是否全部通過標準訂單的形式執(zhí)行？對固定（穩(wěn)定）供應商，是否存在一攬子協(xié)議或框架性協(xié)議的方式？

2.除了標準采購訂單，還有幾種采購定單？ 如合同、協(xié)議等。

3.采購訂單的審批流程是怎樣的？審批流程中各審批人的權限如何？

? 金額限制 ? 帳戶限制

4.采購訂單生成后，是否存在調整的情況？如果存在，會有哪些情況？它們的處理、審批程序是怎樣的？

5.有無對采購合同執(zhí)行率的考核制度？ 采購接收

1． 貨物運抵倉庫后，多久可以入庫？

2． 是否與采購訂單核對？有誰負責？是否知道倉庫接收的這批貨物對應哪一個采購訂單、哪一個發(fā)貨通知？如何得知？

3． 是否進行數(shù)量與質量的驗收？由誰負責？質檢入庫流程是怎樣的？不合格物料如何處理？

4． 如果運抵的貨物多于訂購數(shù)量的情況？是否仍舊入庫？處理流程是怎樣的？ 5． 如果運抵的貨物數(shù)量少于或質量低于訂購要求，處理流程是怎樣的？

6． 如果采購物料運抵時間提前或延遲于采購定單的到貨時間，處理流程是怎樣的？ 7． 如果接收的物料雖不是訂購物料，但接收物料可替代采購物料使用的情況，處理流程是

怎樣的？

8． 到什么時間，才可以認為一個采購訂單已經(jīng)完成（示例：多批貨物均已到達海關/運抵倉庫/通過驗收/入庫之后）？ 庫存（Inventory Management）庫存組織

1． 請描述一下庫存的物理分布以及邏輯上的區(qū)分是怎樣的？ 2． 有無實行子庫劃分？

3． 在同一子庫中有無實行庫位管理？ 庫存管理

1． 庫存物資如何進行分類？是否實行了編碼管理？如原料、半成品、成品、盤具、備品備件、包裝等。

2． 如何管理不同階段的半成品？

3． 貨架生命期是一個項目在庫存中放至失效的時間量。目前庫存中物資是否存在此限制。4． 庫存物資是否使用版本控制，使用版本控制的目的是什么？ 5． 庫存物資是否使用批號進行控制？

庫存計劃

1． 是否采用非MRP計劃的方法生成物品的請購請求？如是，指明是哪一種： ? 重定貨點 ? 最大-最小庫存 ? 安全庫存 ? 預測 ? 其他。

采購物料的接收和退貨

1． 采購入庫時倉庫的接收流程，包括檢驗流程？ 2． 采購退貨流程？ 外協(xié)件的接收和退貨 1． 是否存在外協(xié)件的采購？ 2． 請描述外協(xié)件的檢驗退貨流程？ 生產(chǎn)物料的發(fā)放和退倉

1． 生產(chǎn)物料的發(fā)放和退貨流程？ 半成品和成品的完工入庫 1． 車間是否對半成品進行管理？ 2． 是否有專門的子庫存放半成品及成品？

3． 車間對于半成品及成品的物料發(fā)放采用哪種發(fā)料方式？ 成品的發(fā)貨和退貨

1． 銷售出庫的類型有哪幾種？是否存在捐贈、試用等形式？ 2． 請描述銷售退回的處理類型及處理流程？ 雜項發(fā)料和雜項接收

1． 對非采購定單接收的物料和非銷售發(fā)料的物料的控制？ 2． 倉庫是否使行手工帳登記？ 庫存物料的調拔

1．什么情況下會對庫存中的物料進行調撥？ 2．材料在庫存之間的調入/調出流程是怎樣的？

庫存物料的調整

1． 在哪些情況下會對倉庫中的物料進行調整？ 2． 對倉庫中現(xiàn)有庫存進行調整的依據(jù)是什么？ 庫存盤點

1.物資盤點處理的方法和流程？（全面盤點或抽查盤點、實際盤點或周期盤點）2.是否對高價值物品與低價值物品的盤點頻率是一樣的？一般會在何時進行存貨盤點？ 3.與財務對帳周期為多長？ 4.倉庫與生產(chǎn)、財務對帳的內容？

5.倉庫與生產(chǎn)對帳，數(shù)量不一致時如何處理？ 6.庫存盤點結果的財務處理？ 7．

周期為多長？

8．庫與生產(chǎn)、財務對帳的內容？

9． 倉庫與生產(chǎn)對帳，數(shù)量不一致時如何處理？ 10． 庫存盤點結果的財務處理？

計劃管理

1． 產(chǎn)計劃的制定部門？ 2． 制訂計劃的周期？ 3． 現(xiàn)有計劃人員數(shù)量 4． 指定計劃的大致流程？ 5． 計劃制訂中的難點？

生產(chǎn)管理

1． 車間管理主管部門？ 2． 車間工單的流轉流程？ 3． 每月大致車間工單數(shù)量？4． 車間加工報廢處理流程？5． 車間補充工單處理？ 6． 車間能力平衡處理辦法

第二篇：ERP調研的企業(yè)管理決策層需求

ERP調研的企業(yè)管理決策層需求

ERP調研的核心是了解企業(yè)的運作流程與ERP流程的匹配程度和對企業(yè)的應用過程。作為企業(yè)管理的最高層次，決策層的核心任務是就影響企業(yè)的業(yè)務方向和內容，及影響企業(yè)生存和發(fā)展的重大問題、事件進行思考并做出決策，同時監(jiān)控和指引企業(yè)的實際業(yè)務運作，領導企業(yè)在不斷變化的環(huán)境中完成自己的使命和目標。企業(yè)決策層需要ERP的數(shù)據(jù)作為決策的依據(jù)。

對于企業(yè)管理決策層來說，主要的信息需求是決策支持性的分析報告和報表，包括企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略有關和業(yè)務運作這兩方面的信息。其他的需求包括必要的事務性和輔助性信息。

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略有關信息主要包括企業(yè)環(huán)境和戰(zhàn)略性項目和決策相關信息。

1． 企業(yè)環(huán)境

作為制造行業(yè)，環(huán)境因素對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略有著一定的影響。企業(yè)決策層需要定期及不定期地獲得相關的綜合性或專題分析報告，以了解企業(yè)環(huán)境因素變化及發(fā)展趨勢，相關的重大事件及其影響等，作為企業(yè)戰(zhàn)略性決策的依據(jù)。

?

?

?

? 這些因素主要有以下方面： 宏觀發(fā)展環(huán)境對紙業(yè)發(fā)展的影響 宏觀經(jīng)濟環(huán)境，包括宏觀經(jīng)濟目標，宏觀經(jīng)濟政策，宏觀經(jīng)濟走勢等。行業(yè)目標、規(guī)模，包括行業(yè)趨勢，行業(yè)規(guī)劃，行業(yè)結構等。影響公司發(fā)展的微觀環(huán)境因素

? 影響客戶需求量的外部因素，包括行業(yè)規(guī)模控制，行業(yè)的需求變化等。

2． 戰(zhàn)略性項目和決策

決策層需及時掌握對企業(yè)發(fā)展有重大影響的內外部戰(zhàn)略性項目和決策的相關信息，以推動和保證其達到設定的目標。

這樣的項目如：

?

?

?

?

信息化規(guī)劃的進程規(guī)劃 企業(yè)改革 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 企業(yè)信息系統(tǒng)建設

第三篇：ERP項目售前需求調研提綱

.化工行業(yè)ERP項目售前需求調研提綱

.?企業(yè)地址及郵編 ?企業(yè)電話及傳真

?企業(yè)產(chǎn)品及主導產(chǎn)品型號 ?企亞產(chǎn)值及銷售額 ?員土總人數(shù)

?組織結構，畫出一個組織流程圖，列出各主要部門的人員，職責及部門經(jīng)理姓名

?企業(yè)的經(jīng)營范圍? ?企業(yè)的營運模式? ?目前企業(yè)微機軟、硬件基木情況

?畫出一張業(yè)務示意圖，標明市場、銷售、生產(chǎn)桿劃、;采購、庫房、制造、質量、財務等關鍵部門的位置 ?關鍵的業(yè)務現(xiàn)狀? ?基本需求及期望目標? ?公司經(jīng)營戰(zhàn)略與管理制度文件？ ?主要想解決哪些問題？ ?現(xiàn)有的系統(tǒng)存在哪些不足? ?部門各業(yè)務具體流程《業(yè)務流程圖》 ?所有單據(jù)、憑證及報表《業(yè)務表單》 ?現(xiàn)有WIS系統(tǒng)相關文檔

?現(xiàn)有網(wǎng)絡拓樸圖及網(wǎng)絡、硬件、軟件配置情況

財務部分(Financial)總帳管理(General Ledger)總體調研內容: 1.財務部門的組織架構及部門職責?人負分配情況? 2.公司有幾套財務帳?之間關系如何?有無內部往來業(yè)務? 3.現(xiàn)用計算機系統(tǒng)? 4.相關財務制度？ 實際業(yè)務核算

1.目前所使用的會計科目結構? 2.憑證審批流程 3.有哪些外幣業(yè)務? 4.會計及結賬流程

應付款管理(Account Payable)總體調研內容: 1.相關應付款管理制度和流程手冊? 2.有無專門的應付管理系統(tǒng)?如何和財務系統(tǒng)銜接? 發(fā)票管理 1.有沒有發(fā)票處理的政策與流程手冊? 2.每月的發(fā)票大致數(shù)量？ 3.有無對發(fā)票進行詳細管理? 4.發(fā)票是否需要和采購單/收貨單匹配,目前是如何處理的? 5.運費，雜項費用如何處理? 6.發(fā)票的審批與入帳流程如何? 7.月末貨物已到而發(fā)票未到如何處理？采用何種價格暫估

付款管理

1.付款處理的政策與流程手冊? 2.有無使用商業(yè)慣例中的付款條款對付款進行計劃與折扣獲取

3、哪些支付方式，流程如何? 報表

有那些主要應付報表?周期如何?

應收款管理(Account Receivable)總體調研內容

1.相關應收帳管理制度和流程手冊?;2.有無專門的銷售管理系統(tǒng)?.如何和財務系統(tǒng)銜接?

供應商管理:

1.供應商的管理詳細程度、手段如何? 2.供應商有無分類?分類依據(jù)?.3.供應商管理系統(tǒng)提供的信息? 4．有無對供應商進行詢價、報價管理?． 5.有無對供應商進行考核？指標有哪些？

6.如何查詢供應商的業(yè)務記錄并與供應商進行對賬

客戶管理

1.客戶的大約數(shù)量? 2.客戶的管理詳細程度及手段如何? 3.客戶的信用檢查與控制制度如何? 4.客戶的對帳、催款管理如何? 5.客戶的價格及折扣管理如何? 6.有沒有長期大宗協(xié)議客戶

現(xiàn)金管理(Cash Management)總體調研內容

1.相關資金管理制度及流程

2有無專門的資金管理系統(tǒng)?如何和財務系統(tǒng)銜接? 現(xiàn)金管理業(yè)務 1.如何進行銀行對帳? 2.如何編制現(xiàn)金流量表? 3.是否做現(xiàn)金預測方面的工作.i如何做? 4.如何莉定公司付款計劃？

報表

資金管理方面的主要報表？

業(yè)務部分

銷售管理(Order Management)1.銷售組織結構如何? 2.如何評估銷售人員的業(yè)績?怎樣核算傭金？ 3.企業(yè)的銷售管理制度

4.有無完整的客戶信息管理？

5.現(xiàn)有客戶信息的具休內容?如:名稱、地址等。

6.客戶所在國家或地區(qū)分布情況?主要客戶地區(qū)分布情況，是否按地區(qū)分類 7.是否對客戶按照某種規(guī)則分類，如按行業(yè)分類？

8.有無集團客戶情況，即同一客戶是否有不同的發(fā)運地址和發(fā)票寄送地址? 銷售預測

1.銷售預測的依據(jù)? 2.銷售預測方法？ 銷售合同

1.銷官合同是如何形成的?目前有哪些種類? 2.銷售合同如何管理？ 銷售訂單

1、銷售人員如何接收訂單的？

2、如何進行訂單的審批、調整和取消 3.出口訂單與國內訂單有何聯(lián)系和不同?

銷售發(fā)貨

1.銷售網(wǎng)絡情況？

2.銷售開銷貨單時，具體登錄哪些信息？ 3.發(fā)貨計劃如何制定？

4.是否對要發(fā)貨的訂單作發(fā)貨啟運計劃?計劃內容是否包括:車輛、運費方法、車輛的體積、重量等?

銷售退貨

1.有無退貨?退貨流程如何？審批權限如何控制? 2.如何處理未收到客戶款的銷售退回業(yè)務? 3.如何處理收到客戶款的銷售退回業(yè)務? 采購(Purchase Order)1公司目前對原料的采購行為是否直接受生產(chǎn)部門物料需求的影響? 2.公司目前對原科的采購采取何種方式? 按批量采購

.按單一訂單需求采婀.按最低庫存量采購

采購組織結構 采購人員構成 采購崗位職責 采購流轉單據(jù)

供應商管理

1、.對于采購，供應商采購原則是什么？

2.現(xiàn)行的供應商認證與管理工作是怎樣運作的?采購部負責哪些工作? 3.是否進行供應商評估?若有，評估標準如何?如:價格、質量和服務等 4.有無完善的供應商信息管理? 5.現(xiàn)有供應商信息的內容?如名稱、地址等 采購計劃

I.生產(chǎn)的計劃內需求和計劃外需求分別是如何生成請購計劃的?請購計劃的審批流程和權限是怎樣的? 2.對于請購計劃，是否建立了合理采購批次或采購量的管理方法?采購庫存的控制由誰負責? 3.請購計劃是否存在調整的情況?它們的審批程序是怎樣的? 采購申請

1.采購申請的提交、變更和批準怎樣處理? z.是否所有采購都需首先提交采購中請? 采購訂單

1采購業(yè)務是否全部通過標準訂單的形式執(zhí)行?對固定《穩(wěn)定)供應商，是否存在一攬子 協(xié)議或框架性協(xié)議的方式? 2.除了標準采購訂單，如合同、協(xié)議等。

3.采購訂單的審批流程是怎樣的?還有兒種采購定單?審批流程中各審批人的權限如何? 金額限制 賬戶限制

4.采購訂單生成后，是否存在調整的情況?如果存在月會有哪些情況?它們的處理、審批程序是怎樣的? 5有無對采購合同執(zhí)行率的考核制度? 采購接收

1:貨物運抵倉庫后.多久可以入庫? 2.是否與采購訂單核對?有誰負責?是否知道吞庫接收的這批貨物對應哪一個采購訂單，哪一個發(fā)貨通知？如何得知? 3.是否進行數(shù)量與質量的驗收?由誰負責?質檢入庫流程是怎樣的?不合格物料如何處 理? 4.如果運抵的貨物多于訂購數(shù)量的情況?是否仍舊入庫?處理流程是怎樣的? 5.如果運抵的貨物數(shù)暈少于或質量低于訂購要求，處理流程是怎樣的? 6.如果采購物料運抵時間提前或延遲于采購定單的到貨時間，處理流程是怎樣的? 7.如果接收的物料雖不是訂購物料，但接收物料可替代采購物料使用的情況，處理流程是怎樣的? 8.到什么時間，才可以認為一個采購訂單已經(jīng)完成(示例:多批貨物均已到達海關/運抵倉 庫/通過過驗收/入庫之后)?

庫存〔Inventory Management)庫存組織

1.請描述一下庫存的物理分布及邏輯的區(qū)分是怎樣的？ 2.有無實行子庫劃分?

3.在同一字庫中有無實行庫位管理？ 庫存管理

1‘庫存物資如何進行分類？時候實行了編碼管理，如原料、半成本、成本、盤具、備品備件、包裝等。件、’包裝等。z.如何管理不同階段的半成品? 3..貨架生命期是州個項目在庫存中放至失效的時間量，目前庫存中物資是否存在此限制。4.庫存物資是否使用版木控制，使用版本控制的目的是什么? 5.庫存物資是否使用批號進行控制? 安全庫存 預測 其他

采購物流的接收和退貨

1.采購入庫時倉庫的接收流程，包括檢驗流程? z.采購退貨流程? 外協(xié)件的接收和退貨

1，是否存在外協(xié)件的采購? z.請描述外協(xié)件的檢驗退貨流程? 生產(chǎn)物料的發(fā)放和退貨

I.生產(chǎn)物料的發(fā)放和退貨流程? 半成品和成品的完工入庫

1.車間是否對半成品進行管理? 2.是否有專門的子庫存放半成品及成品? 3.車間對于半成品及成品的物料發(fā)放采用哪種發(fā)料方式?

成品的發(fā)貨和退貨

1.銷售出庫的類型有哪兒種?是否存在捐贈、試用等形式? 2.請描述銷售退回的處理類型及處理流程?

雜項發(fā)料及雜項接收

1.對非采購定單接收的物料和非悄售發(fā)料的物料的控制? 2.倉庫是否使行手工帳登記? 庫存物料的調撥 1.什么情況下會對庫存中的物料進行調撥? 2材料在庫存之間的調入/調出流程是怎樣的? 庫存物料的調整

1在哪些情況下會對倉庫中的物料進行調格? 2.對倉庫中現(xiàn)有庫存進行調整的依據(jù)是什么?

庫存盤點

1.物資盤點處理的方法和流程?(全而盤點或抽查盤點、實際盤點或周期盤點)z.是否對高價值物品與低價值物品的盤點頻率是一樣的?一般會在何時逃行存貨盤點? 3.與財務對帳周期為多長? 4.倉庫與生產(chǎn)、財務對帳的內容? 5.倉庫與生產(chǎn)對帳，數(shù)量不一致時如何處理? 6.庫存盤點結果的財務處理? 7l、周期有多長

8.庫與生產(chǎn)、財務對帳的內容? 9.倉庫與生產(chǎn)對帳，數(shù)量不一致時如何處理? 10.庫存盤點結果的財務處理? 計劃管理

1、產(chǎn)計劃的制定部門?

2、制定訂計劃的周期?

3、現(xiàn)有計劃人員數(shù)量 4.指定計劃的大致流程? 5.計劃制訂中的難點? 生產(chǎn)管理

1.車間管理主管部門? 2車間工單的流轉流程 3.每月大致車間工單數(shù)量 4.車間加工報廢處理流程? 5.車間補充工單處理？

6.車間能力平衡處理辦法？

第四篇：南車集團ERP需求調研與分析（模版）

南車集團ERP需求調研與分析報告

報告人：邱珍2011年5月

《關于中國南車集團ERP需求調研與分析 》

調研序言：北自所于2004年5月決定對中國南車集團進行問卷調查，中國南車集團在國內是國企的典范，但是在管理方法及運行機制等方面都存在一些問題，而中國南車集團并未能發(fā)覺，更何況要對癥下藥了。

調研范圍：倉儲部門、人事部門、采購部門、生產(chǎn)部門、銷售部門、財務部門 調研方法：現(xiàn)場訪談+問卷調查法

調研目的：找到中國南車集團業(yè)務流程中的問題并解決。

調研內容：

1、銷售作業(yè)流程：銷售需求→應收合同→銷售訂單→發(fā)貨通知單→銷售出庫單→銷售發(fā)票→銷售發(fā)票審核→收款單處理→應收款核銷

2、采購作業(yè)流程：采購申請單→采購訂單→外購入庫單→采購發(fā)票→采購發(fā)票審核

3、生產(chǎn)作業(yè)流程：需求→調撥單→產(chǎn)品入庫單→生產(chǎn)領料單

4、財務作業(yè)流程：（進貨→付款/銷貨→收款/購入資產(chǎn)→折舊）→憑證結轉→一般憑證→審核→記帳

5、倉儲作業(yè)流程：庫存調撥→分倉存量→庫存調整

6、人事作業(yè)流程：（勤績效調整/員工薪資結構設置/記件異動輸入→記件工資核發(fā)作業(yè)→薪資異動輸入）→每月薪資發(fā)放作業(yè)→申報作業(yè)

業(yè)務流程是指一組共同為顧客創(chuàng)造價值而又相互關聯(lián)的活動。競爭不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價值鏈之間，只有對價值鏈的各個環(huán)節(jié)——業(yè)務流程進行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場上的競爭優(yōu)勢。通過對企業(yè)原來生產(chǎn)經(jīng)營過程的各個方面、每個環(huán)節(jié)進行全面的調查研究和細致分析，了解到中國南車集團的各個部門的業(yè)務流程后，對其中不合理、不必要的環(huán)節(jié)要進行徹底的變革。

發(fā)現(xiàn)問題

一般地說，原來的作業(yè)程序是與過去的市場需求、技術條件相適應的，并由

一 定的組織結構、作業(yè)規(guī)范作為其保證的。當市場需求、技術條件發(fā)生的變化使現(xiàn)有作業(yè)程序難以適 應時，作業(yè)效率或組織結構的效能就會降低。因此，必須從以下方面分析現(xiàn)行作業(yè)流程的問題：

1、功能障礙：隨著技術的發(fā)展，技術上具有不可分性的團隊工作（TNE），個人可完成的工作額 度就會發(fā)生變化，這就會使原來的作業(yè)流程或者支離破碎

增加管理成本、或者核算單位太大造成權責利脫節(jié)，并會造成組織機構設計的不合理，形成企業(yè)發(fā)展的瓶頸。生產(chǎn)流程為需求→調撥單→產(chǎn)品入庫單→生產(chǎn)領料單，涉及到的功能不齊全。

2、重要性：不同的作業(yè)流程環(huán)節(jié)對企業(yè)的影響是不同的。隨著市場的發(fā)展，顧客對產(chǎn)品、服務需求的變化，作業(yè)流程中的關鍵環(huán)節(jié)以及各環(huán)節(jié)的重要性也在變化，在銷售流程中：銷售需求→應收合同→銷售訂單→發(fā)貨通知單→銷售出庫單→銷售發(fā)票→銷售發(fā)票審核→收款單處理→應收款核銷，重點為應收合同的報價是否與中國南車集團的銷售計劃的報價是否違背。

3、可行性：根據(jù)市場、技術變化的特點及企業(yè)的現(xiàn)實情況，分清問題的輕重緩急，找出流程再造的切入點。為了對上述問題的認識更具有針對性，還必須深入現(xiàn)場，具體觀測、分析現(xiàn)存作業(yè)流程的功能、制約因素以及表現(xiàn)的關鍵問題。例如在采購流程中，南車集團采購訂單后直接入庫，是不合理的。

解決問題：

1、采購流程的完善：采購申請單→采購訂單→采購送檢→外購入庫單→采購發(fā)票→采購發(fā)票審核

2、生產(chǎn)流程的完善：需求→生產(chǎn)計劃→生產(chǎn)排程→生產(chǎn)領料/退料→生產(chǎn)日報表→成品繳庫

3、銷售流程的完善：銷售需求→應收合同（報價單）→銷售訂單→發(fā)貨通知單→銷售出庫單→銷售發(fā)票→銷售發(fā)票審核→收款單處理→應收款核銷

對企業(yè)的發(fā)展及管理提出的幾點建議：

1、重視對數(shù)據(jù)的建設與開發(fā)

數(shù)據(jù)是企業(yè)信息化建設的基石，通過對數(shù)據(jù)信息分析，可以掌握企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀，并預測未來發(fā)展趨勢，這對于增強企業(yè)的核心競爭力是極其有利的。確立科學的數(shù)據(jù)編碼體系，應當遵照ISO — 9000 的標準制定和管理。企業(yè)要有專門機構制定編碼，因為它不是一個部門所能完成的工作。比如物料編碼，就需要各個部門參加才能完成。在編碼制作過程中，首先要完成公用信息編寫，如企業(yè)原始編碼，人員編碼，財務代碼，這是基礎數(shù)據(jù)中的基礎數(shù)據(jù)，這也是企業(yè)編碼體系中的“綱”，有了這個“綱”才能做到綱舉目張。

2、ERP建設重在管理

企業(yè)ERP建設，現(xiàn)在有這樣一種模式，即ERP+ERP+MES。ERP實際解決的問題是使企業(yè)員工要干好干全干細自己應該干的工作，而MES 則較好地解決了管理層與生產(chǎn)過程控制層的無縫鏈接，以及過程優(yōu)化、數(shù)據(jù)優(yōu)化等問題。以前有這樣一種怪現(xiàn)象，ERP服務商絕口不談MES，而MES服務商也不談ERP，這對企業(yè)

用戶來講是很不利的，通過競合，能否解決這一問題還要拭目以待。

3、重視和加強人力資源管理的基礎性工作。

建立有效的激勵體制。激勵的形式應當多方面、多層次，要本著效率優(yōu)先、績效掛鉤、拉開距離、充分激勵的原則，進一步完善現(xiàn)有的薪酬分配體系，構筑包括經(jīng)濟和非經(jīng)濟方面的復雜報酬體系，以滿足員工不同的心理需求，充分調動員工的積極性，為企業(yè)做出更大貢獻。實施以戰(zhàn)略為導向的績效管理?？冃Э己斯ぷ魇窃u估企業(yè)員工、發(fā)現(xiàn)人才及有效運用員工才能的合理手段，是以績效為基礎安排崗位、確定薪酬福利以及晉升解雇的依據(jù)。

4、優(yōu)化企業(yè)內部管理機構

企業(yè)管理機構上層次過多、分工過細、職能交叉，從總公司到各分支機構、子公司的主要領導幾乎都分別擔任著許多不同性質、不同層次的職務，這種狀況不利于提高管理效能、降低管理費用，不利于管理水平的提高、信息技術的進步。公司雖設立了分支機構、子公司、孫公司、控股公司、參股公司，但卻沒有劃分清楚各自的責、權、利關系，更由于領導相互兼職，使這些機構、公司間的責、權、利關系更加混亂，另外，非生產(chǎn)性組織占了很多的編制和人員，真正的生產(chǎn)管理人員在企業(yè)內部地位不高，編制限制也很緊。伴隨著改革的進一步深化，南車集團需要逐步建立以效益為核心的市場經(jīng)濟運行機制。

附錄1：

問卷調查表

1、請問您了解南車集團的業(yè)務嗎？

A 是B 否

2、請問您是哪個部門？

A 銷售B 采購C 生產(chǎn)D 財務E 倉儲F 人事

3、請問您所在的部門具體的流程是？

銷售：

采購：

生產(chǎn)：

財務：

倉儲：

人事：

A 是B 否

5、請問問題是什么？

銷售：

采購：

生產(chǎn)：

財務：

倉儲：

人事：

A 是B 否

7、請問您對企業(yè)管理有什么建議或意見嗎？

謝謝您的參與，我公司會酌情參考您的意見，并將有效的建議向上反映，祝君身體健康。

4、請問您認為所在的部門業(yè)務流程存在問題嗎？

6、請問您認為企業(yè)管理過程中存在問題嗎？

附錄2：

訪談記錄

訪談時間：2011年5月15日

訪談對象：采購部的職員

訪談內容：

1、采購部門的流程為銷售需求→應收合同→銷售訂單→發(fā)貨通知單→銷售出庫單→銷售發(fā)票→銷售發(fā)票審核→收款單處理→應收款核銷，往往我們部門是一個人負責整個的采購流程，要完成采購目標的話，還需要老總的簽字、同意。

2、我們部門情況都還好，正如你們所見，采購部門需要與很多不同的部門打交道，比如銷售部門、財務部門等等，因此為了節(jié)約成本、優(yōu)化程序，希望各部門積極配合。

3、企業(yè)管理是涉及到管理層面的，離我們這種普通職員太遠，所以我不便透漏。

訪談時間：2011年5月15日

訪談對象：生產(chǎn)車間的組長

訪談內容：

1、生產(chǎn)作業(yè)流程：需求→調撥單→產(chǎn)品入庫單→生產(chǎn)領料單，往往生產(chǎn)流程較為固定，每個車間都有一個生產(chǎn)計劃員，我們車間的生產(chǎn)以計劃員的生產(chǎn)計劃為主。

2、我們部門是負責整個公司的生產(chǎn)，沒有生產(chǎn)也就完成不了銷售，然而有些時候因為采購部門未及時完成原材料的采購，影響我們部門的領料，進而影響生產(chǎn)。

3、其實高處也有各自的難處，往往職員沒有想到的、有事的時候，管理層次的領導都要執(zhí)行，當然就需要職員有時候多多理解。

訪談時間：2011年5月15日

訪談對象：市場部的秘書

訪談內容：

1、銷售作業(yè)流程為銷售需求→應收合同→銷售訂單→發(fā)貨通知單→銷售出庫單→銷售發(fā)票→銷售發(fā)票審核→收款單處理→應收款核銷。

2、我們部門是與客戶直接打交道的，因此直接關系到公司的利潤，從目前的銷售業(yè)績來看，我們部門表現(xiàn)還是不錯的，問題不大。

3、企業(yè)的信息化應該更加完善，畢竟我們集團是一家大公司，而由于分公司的聯(lián)系不緊密，信息化的程度不高，這在一定程度上也影響了公司的效益。

第五篇：ERP端口需求分析報告

ERP系統(tǒng)端口需求分析報告

隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)的信息化建設也越來越重要，其中一個重要組成部分就是ERP系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)作為貫穿整個供應鏈、生產(chǎn)鏈以及財務鏈的管理系統(tǒng)，它的上線、實施與推廣對整個企業(yè)發(fā)展有著至關重要的作用。雖然單位已于2011年1月將ERP系統(tǒng)在財務部、生產(chǎn)計劃、開發(fā)部等部門上線，然而由于端口數(shù)目的限制，現(xiàn)有的端口已經(jīng)無法滿足這些部門的工作需求。因此，我們將根據(jù)新的需求，對各部門增加相應數(shù)目的端口，以滿足各部門業(yè)務的需求。根據(jù)ERP系統(tǒng)功能模塊將各部門劃分為三大部分，具體如下：

<1>財務會計（包括財務部）。目前ERP系統(tǒng)中已實施的財務會計模塊包括總賬、固定資產(chǎn)、UFO報表。通過這些模塊的應用，可以加強財務監(jiān)管，嚴格控制資金走向。為了更好地管理與掌握財務鏈，為了滿足財務成本核算的時效性與準確性，也為了滿足將來財務崗位擴招的需求，故新增1個財務模塊的端口是十分有必要的。

<2>生產(chǎn)制造（包括生產(chǎn)計劃、開發(fā)部）。目前已在這兩個部門實施的ERP系統(tǒng)模塊包括：物料清單、生產(chǎn)訂單和需求規(guī)劃。通過這三個模塊的綜合應用，PMC可根據(jù)現(xiàn)有的物料庫存狀況，以及最新的BOM設置（由開發(fā)部維護），進行生產(chǎn)訂單的下單操作，并且時刻關注與制造有關的生產(chǎn)訂單計劃、鎖定、審核、備料、關閉等作業(yè)的管理，協(xié)助企業(yè)有效掌握各項制造活動的信息。但是由于BOM的維護需要很高的時效性，所以一旦端口被其他部門占用，就無法在第一時間完成對BOM的更新設置，這將直接導致PMC無法正常的完成下單操作。因此，為了不影響生產(chǎn)計劃的下單業(yè)務，新增1個不共享的端口來及時地維護BOM就顯得尤為重要。

<3>供應鏈(包括營銷部、財務統(tǒng)計、財務核算、采購、PMC核料、材料倉、成品倉、沖壓/注塑/包裝/電機車間、品管部)。目前在供應鏈上已實施的ERP系統(tǒng)模塊包括：銷售管理、采購管理、委外管理、庫存管理、存貨核算、物料清單。通過以上各模塊的聯(lián)合應用，ERP系統(tǒng)基本覆蓋了整個產(chǎn)品的生命周期，不論是物料的采購、入庫、出庫，還是產(chǎn)成品的生產(chǎn)、入庫、出庫銷售，ERP系統(tǒng)實現(xiàn)了采購、庫存、銷售業(yè)務的有機集成，實現(xiàn)了物流、信息流合二為一，實現(xiàn)了信息一次源頭錄入、多級審核、多次共享的管理目標。為了使各車間能第一時間掌握與自己車間生產(chǎn)有關的信息（包括生產(chǎn)訂單及物料、庫存狀態(tài)），為了避免因為紙質文件的滯后性和口頭信息的低準確性而可能產(chǎn)生的生產(chǎn)產(chǎn)品的錯誤、生產(chǎn)周期的延后等問題，也為了使ERP系統(tǒng)能順利下推到各車間，新增端口至車間并讓其了解、使用ERP系統(tǒng)就顯得非常重要。相對于車間，新增其他部門的端口可以摒棄一些不合理和繁雜的業(yè)務流程，通過對業(yè)務操作流程進行規(guī)范、整合，可以使流程更加順暢、數(shù)據(jù)更加清晰化。

此次，在原有17端口的基礎上，我們預備增加14個端口。通過新增這些端口，一方面對于企業(yè)業(yè)務的發(fā)展、工作效率的提高以及綜合實力的增強，起到了一個很好的推動作用；另一方面，也為ERP系統(tǒng)深入企業(yè)并向下實施與推廣打下了堅實的基礎。之后，我們將實時地根據(jù)新的需求來不斷增改ERP系統(tǒng)的功能模塊及相應的端口數(shù)，使其能更好地滿足企業(yè)的需求，并為企業(yè)提供更好的服務，最終為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

ERP工程師：Oscar2011-12-15