第一篇：制造型企業(yè)研發(fā)中心的主要職能

制造型企業(yè)研發(fā)中心的主要職能、核心主管的職責(zé)及任職要求

一、制造型企業(yè)研發(fā)中心的主要職能：

制造型企業(yè)研發(fā)中心是為了實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，在公司高層團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)生產(chǎn)經(jīng)營技術(shù)支持、新產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)管理、試驗(yàn)管理、工藝管理及工模具管理工作的專業(yè)管理機(jī)構(gòu)，也是為了實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)與中長期發(fā)展計(jì)劃，在公司總經(jīng)理的授權(quán)下，負(fù)責(zé)公司項(xiàng)目全面管理工作的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)制定和實(shí)施公司總體研發(fā)戰(zhàn)略與年度研發(fā)計(jì)劃，領(lǐng)導(dǎo)建立和健全研發(fā)產(chǎn)品經(jīng)營管理體系與建全組織結(jié)構(gòu)，建設(shè)高效的生產(chǎn)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，為下一步規(guī)模化生產(chǎn)打下良好基礎(chǔ)；同時(shí)也承擔(dān)公司技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略、新產(chǎn)品開發(fā)、老產(chǎn)品改造、技術(shù)管理等技術(shù)支持和顧問工作，以滿足企業(yè)的發(fā)展需要。

二、研發(fā)中心主任的主要職責(zé)包括：

負(fù)責(zé)編制公司年、季、月度新產(chǎn)品研究開發(fā)計(jì)劃、開發(fā)費(fèi)用預(yù)算及實(shí)施成本控制，并按項(xiàng)目管理方式組織實(shí)施；

負(fù)責(zé)制定公司技術(shù)管理制度，建立完善產(chǎn)品設(shè)計(jì)、新品試制、標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)規(guī)程、技術(shù)情報(bào)管理制度和工作流程；

負(fù)責(zé)根據(jù)客戶需求和市場發(fā)展趨勢，研究新產(chǎn)品技術(shù)方向，組織新產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計(jì)、試制、改進(jìn)等系列工作；

負(fù)責(zé)審核試驗(yàn)報(bào)告，負(fù)責(zé)監(jiān)督產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)革新的有關(guān)項(xiàng)目的執(zhí)行；

負(fù)責(zé)制定和組織實(shí)施工藝改進(jìn)和質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃，解決質(zhì)量隱患，提高效率；

負(fù)責(zé)指導(dǎo)、參與解決技術(shù)質(zhì)量問題，召開技術(shù)品質(zhì)分析會(huì)；

負(fù)責(zé)監(jiān)督、管理技術(shù)圖紙、技術(shù)資料的歸檔，并制定嚴(yán)格的技術(shù)資料交接、保管工作流程；

負(fù)責(zé)監(jiān)督、管理國內(nèi)外產(chǎn)品技術(shù)情報(bào)的收集整理工作，及時(shí)跟蹤新產(chǎn)品動(dòng)向，及時(shí)把握產(chǎn)品發(fā)展趨勢；

負(fù)責(zé)組織指導(dǎo)對開發(fā)出來的新產(chǎn)品所有運(yùn)行實(shí)驗(yàn)進(jìn)行跟蹤并及時(shí)改進(jìn)；負(fù)責(zé)研發(fā)技術(shù)專利的申請工作； 負(fù)責(zé)建立并監(jiān)督工模夾具的管理制度和工作流程，確保滿足新品生產(chǎn)需要；

負(fù)責(zé)指導(dǎo)監(jiān)督工模夾具的標(biāo)準(zhǔn)化管理；

參與對供應(yīng)商的選評(píng)及對合格供應(yīng)商的技術(shù)支持；

負(fù)責(zé)做好內(nèi)部管理工作，對下屬進(jìn)行激勵(lì)考核；

完成上級(jí)下達(dá)的其他任務(wù)。任職資格：

教育背景： 大本，機(jī)械設(shè)計(jì)或機(jī)械制造專業(yè)

工作經(jīng)驗(yàn)： 10-15年工作經(jīng)驗(yàn)，8-10年崗位經(jīng)驗(yàn)

專業(yè)知識(shí)和技能： 機(jī)械工程知識(shí)、材料學(xué)知識(shí)、機(jī)械制圖知識(shí)、機(jī)械工藝學(xué)、行政管理能力、計(jì)管理能力、創(chuàng)新能力、協(xié)調(diào)能力

個(gè)人素質(zhì)： 敬業(yè)、忠誠度、責(zé)任感、誠信

三、研發(fā)中心項(xiàng)目主管的主要職責(zé)：

根據(jù)公司經(jīng)營計(jì)劃，根據(jù)研發(fā)中心和銷售部的市場信息，進(jìn)行新產(chǎn)品立項(xiàng)、設(shè)計(jì)、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售工作；

主持項(xiàng)目部的管理工作，組織實(shí)施公司辦公會(huì)議精神，定期向研發(fā)中心主任匯報(bào)研發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營及管理狀況；

組織實(shí)施項(xiàng)目部年度經(jīng)營計(jì)劃、投資預(yù)算方案，負(fù)責(zé)制定新產(chǎn)品開發(fā)預(yù)算和研發(fā)計(jì)劃，并組織實(shí)施；

負(fù)責(zé)審核月度采購計(jì)劃初稿，負(fù)責(zé)審批采購計(jì)劃，代表項(xiàng)目部對外簽訂購銷合同和處理經(jīng)營業(yè)務(wù)，根據(jù)采購進(jìn)度控制表，監(jiān)督采購員按時(shí)、按質(zhì)、按量提供研發(fā)所需物資，以保證研發(fā)工作的正常運(yùn)轉(zhuǎn)；根據(jù)研發(fā)工作計(jì)劃及異常情況，監(jiān)督指導(dǎo)協(xié)調(diào)研發(fā)與采購的關(guān)系，調(diào)整采購計(jì)劃；負(fù)責(zé)實(shí)施供應(yīng)商的管理與開發(fā)；負(fù)責(zé)監(jiān)督外協(xié)加工零部件的安排及跟蹤；對采購合同進(jìn)行管理，管理供應(yīng)商應(yīng)付賬款；負(fù)責(zé)審核領(lǐng)料單；

負(fù)責(zé)項(xiàng)目部生產(chǎn)組織工作，協(xié)調(diào)生產(chǎn)供應(yīng)銷售工作；

負(fù)責(zé)項(xiàng)目新產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)管理工作；負(fù)責(zé)指導(dǎo)技術(shù)人員收集技術(shù)情報(bào)，為新產(chǎn)品開發(fā)提供依據(jù)；參與新產(chǎn)品系列產(chǎn)品的試制工作，并對試制過程中的技術(shù)問題進(jìn)行分析，提出建議； 負(fù)責(zé)對所開發(fā)出來的新產(chǎn)品所有運(yùn)行實(shí)驗(yàn)進(jìn)行跟蹤并組織改進(jìn)；協(xié)調(diào)新產(chǎn)品市場反饋情況，組織分析客戶使用狀況；協(xié)調(diào)售后服務(wù)工作；

負(fù)責(zé)研發(fā)項(xiàng)目總結(jié)及參與評(píng)審工作，協(xié)助研發(fā)中心主任做好研發(fā)技術(shù)專利的申請工作；

負(fù)責(zé)下項(xiàng)目部的內(nèi)部管理工作, 負(fù)責(zé)完善主要管理流程和規(guī)章制度，及時(shí)進(jìn)行組織和流程的優(yōu)化，負(fù)責(zé)項(xiàng)目部員工隊(duì)伍建設(shè)，培養(yǎng)基層研發(fā)和管理人員，負(fù)責(zé)對下屬進(jìn)行績效考核;承擔(dān)項(xiàng)目部內(nèi)外培訓(xùn)課程；

完成上級(jí)下達(dá)的其他任務(wù)。任職資格：

學(xué)歷要求：大本，機(jī)械設(shè)計(jì)或機(jī)械制造專業(yè)

工作經(jīng)驗(yàn)： 10-15年工作經(jīng)驗(yàn)，8-10年崗位經(jīng)驗(yàn)

專業(yè)知識(shí)和技能：機(jī)械工程知識(shí)、材料學(xué)知識(shí)、機(jī)械制圖知識(shí)、機(jī)械工藝學(xué)、管理能力、創(chuàng)新能力、執(zhí)行力、協(xié)調(diào)能力

個(gè)人素質(zhì)；敬業(yè)、忠誠度、責(zé)任感、誠信

四、研發(fā)中心高級(jí)技術(shù)顧問主要職責(zé)

協(xié)助研發(fā)中心主任制定、研討、認(rèn)證公司技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)中長期技術(shù)規(guī)劃。

協(xié)助研發(fā)中心主任監(jiān)督公司重大新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的立項(xiàng)、研發(fā)、試制全過程管理；

參與指導(dǎo)、解決公司重大技術(shù)質(zhì)量問題，參與項(xiàng)目開發(fā)評(píng)審會(huì)；

協(xié)助研發(fā)中心主任建立和完善產(chǎn)品設(shè)計(jì)、新品試制、標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)規(guī)程、技術(shù)情報(bào)管理制度和工作流程等；

負(fù)責(zé)整理、分析國內(nèi)外產(chǎn)品技術(shù)情報(bào)，跟蹤新技術(shù)動(dòng)向，并及時(shí)提供給公司管理團(tuán)隊(duì)和技術(shù)管理隊(duì)伍參考； 1 負(fù)責(zé)公司中高級(jí)技術(shù)人才的培養(yǎng)，參與對公司各層級(jí)員工技術(shù)培訓(xùn)工作

完成研發(fā)中心主任委托的其他任務(wù)。任職資格： 教育背景： 研究生，機(jī)械設(shè)計(jì)或機(jī)械制造專業(yè)

工作經(jīng)驗(yàn)： 15-20年工作經(jīng)驗(yàn)，10年崗位經(jīng)驗(yàn)

專業(yè)知識(shí)和技能： 機(jī)械工程知識(shí)、材料學(xué)知識(shí)、機(jī)械工藝學(xué)、管理能力、創(chuàng)新能力、執(zhí)行力、協(xié)調(diào)能力、決策能力、演講能力

個(gè)人素質(zhì)：敬業(yè)、責(zé)任感、誠信、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、保密意識(shí)

制造型企業(yè)培訓(xùn)管理運(yùn)作要點(diǎn)

一、前言：

1、目的意義：

2、適用范圍和負(fù)責(zé)部門：制度適用于全公司、由人力資源部培訓(xùn)中心統(tǒng)一監(jiān)督實(shí)施。

3、本制度由人力資源部培訓(xùn)中心負(fù)責(zé)解釋，本制度的擬定或者修改由培訓(xùn)中心負(fù)責(zé)，報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行，本制度自頒布之日起實(shí)施。

二、培訓(xùn)內(nèi)容和形式

1、按崗位分類，培訓(xùn)分為入職培訓(xùn)、崗前培訓(xùn)和在職培訓(xùn)，按培訓(xùn)對象分為員工培訓(xùn)、經(jīng)銷商、供應(yīng)商培訓(xùn)。

2、入職培訓(xùn)：對新入職員工實(shí)施企業(yè)文化理念培訓(xùn)，職責(zé)與制度培訓(xùn)，規(guī)范與禮儀培訓(xùn)。入職培訓(xùn)由人力資源部培訓(xùn)中心統(tǒng)一組織實(shí)施，其他業(yè)務(wù)部門協(xié)助。內(nèi)容包括：

l 公司概況與發(fā)展簡史 l 公司企業(yè)文化與經(jīng)營理念 l 公司財(cái)務(wù)制度 l 公司人事政策

l 公司其它相關(guān)運(yùn)營體制 l 公司團(tuán)隊(duì)建設(shè)及禮儀規(guī)范

3、崗前培訓(xùn)：指新員工的試用期間及員工調(diào)新崗位的試用期間，崗位職責(zé)、操作流程與技能培訓(xùn)。包括：

l 為新員工介紹新工作崗位的內(nèi)容、職責(zé)、工作流程，提供相應(yīng)的制度文件，幫助員工盡快熟悉新崗位。

l 完成對新員工及新崗位員工試用期考核，同新員工定期進(jìn)行工作總結(jié)，不斷改進(jìn)與提高。

l 崗前培訓(xùn)由用人部門組織實(shí)施。

4、在職培訓(xùn)：

l 指員工在日常工作崗位中，為提高工作技能而進(jìn)行的文化理念培訓(xùn)，專業(yè)技能培訓(xùn)，管理發(fā)展培訓(xùn)，晉升培訓(xùn)，崗位適應(yīng)性培訓(xùn)等一系列培訓(xùn)，可分為“一般性培訓(xùn)”及“專業(yè)培訓(xùn)”兩種。

l 一般性培訓(xùn)是指基礎(chǔ)性的管理技能與工作技巧，由淺入深、由基本的工作技能到思維能力、創(chuàng)造能力的鍛煉。

l 專業(yè)性培訓(xùn)是指除一般性的管理技能與技巧，員工還需要根據(jù)本人所從事的專業(yè)類別，不斷地進(jìn)行專業(yè)性強(qiáng)化訓(xùn)練，以此來提高員工從事本專業(yè)工作的能力與水平，適應(yīng)工作目標(biāo)不斷提高的要求，適應(yīng)公司的不斷發(fā)展。l 在職培訓(xùn)按培訓(xùn)地點(diǎn)分為：

l 公司內(nèi)培訓(xùn)：指在公司內(nèi)部組織的培訓(xùn)；

l 公司外培訓(xùn)：指由公司派員工到公司外接受培訓(xùn)。

5、經(jīng)銷商、供應(yīng)商培訓(xùn)：對經(jīng)銷商、供應(yīng)商實(shí)施企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、市場策略、產(chǎn)品培訓(xùn)、技術(shù)、維修、質(zhì)量控制等培訓(xùn)。內(nèi)容包括： l 公司概況與發(fā)展簡史 l 公司企業(yè)文化與經(jīng)營理念 l 公司新產(chǎn)品開發(fā)動(dòng)態(tài) l 公司銷售政策 l 公司供應(yīng)商管理制度 l 公司采購政策 l 產(chǎn)品維護(hù)知識(shí)

l 公司質(zhì)量管理體系及控制措施 l 技術(shù)專利和保密知識(shí)

l 經(jīng)銷商、供應(yīng)商培訓(xùn)、考核由培訓(xùn)中心統(tǒng)一組織實(shí)施，營銷部、采購部協(xié)助。

三、培訓(xùn)相關(guān)部門分工：

1、各部門負(fù)責(zé)人職責(zé)： l 負(fù)責(zé)提報(bào)年度培訓(xùn)需求計(jì)劃或臨時(shí)性的培訓(xùn)需求并督導(dǎo)執(zhí)行； l 推進(jìn)本部門在職培訓(xùn)； l 利用各種方式對下屬進(jìn)行培養(yǎng)； l 選派員工參加公司的各種培訓(xùn)項(xiàng)目； l 根據(jù)工作需要選派員工參加外培項(xiàng)目； l 組織指導(dǎo)對本部門員工的培訓(xùn)；

l 制定與本業(yè)務(wù)相關(guān)的對相關(guān)部門培訓(xùn)的計(jì)劃； l 安排本部門年度培訓(xùn)預(yù)算； l 實(shí)施對相關(guān)部門的培訓(xùn)項(xiàng)目。

2、人力資源部培訓(xùn)中心職責(zé)

l 負(fù)責(zé)審查各部門的培訓(xùn)需求； l 負(fù)責(zé)年度員工培訓(xùn)計(jì)劃的匯總及確認(rèn)；

l 明確公司對各類人才的現(xiàn)實(shí)需求和長遠(yuǎn)需求，遵循員工培訓(xùn)的目標(biāo)、規(guī)律及特點(diǎn)，制定公司員工培訓(xùn)的基本政策、發(fā)展規(guī)劃與年度計(jì)劃；

l 研究公司人員的教育狀況、知識(shí)結(jié)構(gòu)和能力特點(diǎn)，尋找并確定實(shí)施員工培訓(xùn)的具體途徑和辦法；

l 了解和掌握國家有關(guān)員工培訓(xùn)的基本方針和政策，掌握國際、國內(nèi)員工培訓(xùn)的最新動(dòng)態(tài)，適時(shí)調(diào)整公司員工培訓(xùn)的基本方向；

l 在公司內(nèi)部建立合理、高效的培訓(xùn)制度和培訓(xùn)體系，確保培訓(xùn)規(guī)定和培訓(xùn)計(jì)劃順利實(shí)施；

l 組織公司內(nèi)部各種類型的集中培訓(xùn)；

l 協(xié)助各業(yè)務(wù)部門組織、舉辦各類專業(yè)技能的集中培訓(xùn)； l 做好公司涉及員工培訓(xùn)的制度管理工作； l 負(fù)責(zé)公司培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算管理；

l 負(fù)責(zé)公司舉辦各種集中培訓(xùn)的項(xiàng)目、師資、教材、學(xué)員的審核與管理； l 負(fù)責(zé)各種外培及學(xué)歷教育的審核、管理；

l 負(fù)責(zé)員工培訓(xùn)效果評(píng)估及檔案管理，負(fù)責(zé)培訓(xùn)場地、設(shè)施和用品的管理；

l 負(fù)責(zé)對各部門培訓(xùn)計(jì)劃和實(shí)施情況的審查、監(jiān)督和評(píng)估； l 對各部門申辦各種專項(xiàng)業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)提供咨詢和指導(dǎo)；

3、培訓(xùn)講師職責(zé)及來源：培訓(xùn)講師可外聘，也可以由公司內(nèi)部兼職講師擔(dān)任培訓(xùn)工作，內(nèi)部兼職講師管理見由公司內(nèi)部兼職講師管理?xiàng)l例規(guī)定，要點(diǎn)是： l培訓(xùn)中心負(fù)責(zé)組織、實(shí)施公司下達(dá)的培訓(xùn)任務(wù)，組織備課、編寫講義、講稿及初次上課的試講等工作。

l內(nèi)部兼職講師由公司統(tǒng)一聘請，發(fā)放聘書，受聘講師必須在完成好本職工作的前提下，同時(shí)把兼職講師任務(wù)完成好。受聘者應(yīng)珍惜機(jī)會(huì)，全心全意地完成教學(xué)任務(wù)。

l 內(nèi)部講師都應(yīng)以“學(xué)高為師，身正為范”的精神，嚴(yán)格要求自己，努力把實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)上升為理論，理論聯(lián)系實(shí)際進(jìn)行傳知、授業(yè)、解惑。

l 各級(jí)管理人員皆擔(dān)負(fù)有培養(yǎng)員工的責(zé)任，是內(nèi)部講師的主要承擔(dān)者；業(yè)務(wù)骨干或技術(shù)尖子：各部門的業(yè)務(wù)骨干、技術(shù)部門的技術(shù)尖子將是員工業(yè)務(wù)培訓(xùn)的主要講師來源；外派培訓(xùn)人員：參加公司外派培訓(xùn)的員工，有義務(wù)把所學(xué)的知識(shí)在公司內(nèi)部分享，也是內(nèi)部講師的主要承擔(dān)者。

l內(nèi)部兼職講師的基本條件：應(yīng)具備大學(xué)以上的學(xué)歷，并具有五年以上的專業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，具備系統(tǒng)的專業(yè)知識(shí)，業(yè)績優(yōu)異，努力鉆研業(yè)務(wù)，有良好讀書習(xí)慣，具備較好的口頭表達(dá)和演講能力者。符合基本條件人選經(jīng)總經(jīng)理辦公會(huì)討論選定并下聘書。

l 內(nèi)部兼職講師的分類：講師：主講專業(yè)領(lǐng)域兩年以上培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)并有良好的業(yè)績表現(xiàn)，做臨時(shí)講師期間講課課時(shí)達(dá)10個(gè)班次；高級(jí)講師：主講專業(yè)領(lǐng)域四年以上培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)并有良好的業(yè)績表現(xiàn)，授課場次30班次以上、60％以上培訓(xùn)場次學(xué)員評(píng)價(jià)在良等以上；資深講師：主講專業(yè)領(lǐng)域四年以上培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)并有良好的業(yè)績表現(xiàn)，授課場次50班次以上、80％以上培訓(xùn)場次學(xué)員評(píng)價(jià)在良等以上。l內(nèi)部兼職講師職責(zé)：內(nèi)部培訓(xùn)是企業(yè)員工內(nèi)部兼職的行為，不能因?yàn)榕嘤?xùn)或授受培訓(xùn)而影響本職工作，內(nèi)部講師主要履行以下職責(zé)，承擔(dān)相關(guān)的教學(xué)任務(wù)；負(fù)責(zé)內(nèi)容的優(yōu)化、資料的收集，總結(jié)本專業(yè)領(lǐng)域的管理、操作經(jīng)驗(yàn)，編寫教材和提高講授水平；學(xué)習(xí)、消化外部培訓(xùn)課程，引入企業(yè)；本專業(yè)領(lǐng)域或本部門的文化制度培訓(xùn)；在不影響工作的前提下，不斷學(xué)習(xí)，經(jīng)常開展專題模擬培訓(xùn)；根據(jù)組織培訓(xùn)單位設(shè)計(jì)的培訓(xùn)方案和計(jì)劃進(jìn)行培訓(xùn)，如有改動(dòng)應(yīng)事先征得組織培訓(xùn)單位的同意。l 內(nèi)部培訓(xùn)師的獎(jiǎng)勵(lì)：內(nèi)部講師可以獲得一定金額書籍費(fèi)，同時(shí)可以優(yōu)先參加本人所講授領(lǐng)域的外部培訓(xùn)。培訓(xùn)中心每年將為內(nèi)部講師不定期的舉行“培訓(xùn)師技能訓(xùn)練”，并提供課件開發(fā)、教材編寫、課程講授方面的資源與支持。l 講師通過內(nèi)部試講確認(rèn)其資格：高級(jí)講師和資深講師通過試講和考核確認(rèn)其資格；內(nèi)部講師的申報(bào)：由準(zhǔn)備成為內(nèi)部講師的員工或申請晉級(jí)的內(nèi)部講師向培訓(xùn)中心提出申請，培訓(xùn)中心通過資歷、課件、講授水平評(píng)審，達(dá)到要求者報(bào)經(jīng)總經(jīng)理審批后聘為講師或予以晉級(jí)：公司每半年組織一次評(píng)定，培訓(xùn)中心每半年對內(nèi)部講師認(rèn)證一次，不合格的解聘，認(rèn)為一般的要協(xié)助、督促其提高。資深講師或高級(jí)講師若半年不上課的，降為講師，講師若一年不上課的，降為臨時(shí)講師。培訓(xùn)中心負(fù)責(zé)組織講師的集體學(xué)習(xí)、提升活動(dòng)。根據(jù)培訓(xùn)中心確定的課程框架，對不同的主題成立開發(fā)小組，各專題組不定期召開討論會(huì)，對課件進(jìn)行研討。

4、分管副總及總經(jīng)理職責(zé)：負(fù)責(zé)核準(zhǔn)審批年度培訓(xùn)計(jì)劃。

四、培訓(xùn)管理工作流程要點(diǎn)

1、提出培訓(xùn)要求：

2、確認(rèn)及匯總：

3、審核：

4、培訓(xùn)實(shí)施

5、臨時(shí)性培訓(xùn)：

6、培訓(xùn)費(fèi)用：培訓(xùn)費(fèi)用實(shí)行預(yù)算制。即公司每年按收入的一定比例用于培訓(xùn)，培訓(xùn)費(fèi)用管理由培訓(xùn)中心主任負(fù)責(zé)。

7、考核或資格鑒定：

8、登錄：無論是公司自辦還是公司外派培訓(xùn)的結(jié)果，均應(yīng)于受訓(xùn)完成后兩星期內(nèi)送交登錄于個(gè)人之《員工培訓(xùn)記錄卡》上，以作為人員資格鑒定及未來人事調(diào)遷的參考依據(jù)。

9、記錄維護(hù)

五、培訓(xùn)總結(jié)

1、評(píng)估表的填寫與回收：

2、總結(jié)報(bào)告：

3、存檔管理：

4、項(xiàng)目質(zhì)量等級(jí)：

六、培訓(xùn)檔案的管理

1、檔案管理，是指培訓(xùn)項(xiàng)目檔案、培訓(xùn)講師檔案、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)檔案、員工培訓(xùn)檔案的管理，培訓(xùn)檔案管理工作的基本原則是以集中管理為主，即由培訓(xùn)中心統(tǒng)一管理，負(fù)責(zé)及時(shí)將檔案歸檔：培訓(xùn)項(xiàng)目檔案：培訓(xùn)講師檔案：培訓(xùn)機(jī)構(gòu)檔案： 員工培訓(xùn)檔案：

2、培訓(xùn)檔案管理的任務(wù)是：收集、整理、立卷、保管公司的檔案；進(jìn)行檔案統(tǒng)計(jì)；進(jìn)行培訓(xùn)檔案分類。

七、員工外派培訓(xùn)的管理內(nèi)容

1、外派培訓(xùn)申請，可由各部門根據(jù)需求提出，也可由培訓(xùn)中心根據(jù)計(jì)劃向相關(guān)部門推薦。

2、由各部門提出的外派培訓(xùn)申請，須填寫《外派員工培訓(xùn)申請表》，并盡量附上詳細(xì)資料，及時(shí)報(bào)培訓(xùn)中心審核；由培訓(xùn)中心推薦的部門外派培訓(xùn)，培訓(xùn)中心應(yīng)把《外派員工培訓(xùn)申請表》及相關(guān)資料交至相關(guān)部門，由直接領(lǐng)導(dǎo)提出外派學(xué)員名單與理由，并在三日內(nèi)回復(fù)至培訓(xùn)中心，逾期回復(fù)或不回復(fù)者作為“不需要培訓(xùn)”處理。

3、培訓(xùn)中心將《外派員工培訓(xùn)申請表》及相關(guān)資料審核后，報(bào)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)審批。

4、已批準(zhǔn)的培訓(xùn)申請項(xiàng)目，培訓(xùn)中心將通知相關(guān)部門及參訓(xùn)員工，并負(fù)責(zé)報(bào)名住宿等相關(guān)事宜，培訓(xùn)的借款及報(bào)銷由本人持文件原件在財(cái)務(wù)部報(bào)銷。未獲批準(zhǔn)的申請，培訓(xùn)中心也將通知相關(guān)人員。

5、外派員工接受培訓(xùn)后須交給培訓(xùn)中心以下書面報(bào)告：

培訓(xùn)后一周內(nèi)將《外派培訓(xùn)課程評(píng)估表》及培訓(xùn)資料原件交至培訓(xùn)中心，以作為培訓(xùn)中心資料存檔；逾期交報(bào)告或不交報(bào)告者，培訓(xùn)中心將作不良記錄。不良記錄的員工，培訓(xùn)中心將給予警告，最終將取消其以后的外派培訓(xùn)機(jī)會(huì)。

6、外派員工接受培訓(xùn)后，有責(zé)任將所學(xué)內(nèi)容在公司內(nèi)部傳播和承擔(dān)公司內(nèi)相關(guān)課程的兼職講師工作。

7、外派培訓(xùn)費(fèi)用單次超五千元的培訓(xùn)項(xiàng)目，受訓(xùn)員工需與公司簽定培訓(xùn)協(xié)議。

八、培訓(xùn)中的實(shí)用表單：

1、員工培訓(xùn)需求調(diào)查表

2、年度培訓(xùn)計(jì)劃表

3、外出培訓(xùn)協(xié)議書

4、部門計(jì)劃外培訓(xùn)申請表

5、員工培訓(xùn)記錄卡

6、培訓(xùn)評(píng)估表（學(xué)員用）

7、外派培訓(xùn)評(píng)估表（學(xué)員用）

8、培訓(xùn)評(píng)估表（講師用）

9、培訓(xùn)課堂記錄與總評(píng)表

10、培訓(xùn)總結(jié)報(bào)告

流程手冊的構(gòu)成、主要內(nèi)容和作用

流程手冊一般由表頭、內(nèi)容和流程圖三個(gè)部分構(gòu)成。

1、表頭：公司名稱、流程、流程代碼、版次、編制人、審核人、批準(zhǔn)人、編制時(shí)間、審核時(shí)間、批準(zhǔn)時(shí)間、生效時(shí)間等

? 主題——流程名稱

? 流程代碼——流程唯一的編碼

? 版次——版本號(hào)，以V開頭

? 編制人——編制流程文件的責(zé)任人

? 編制時(shí)間——流程文件編制完成的時(shí)間

? 審核人——對流程文件規(guī)范性描述進(jìn)行審核的責(zé)任人 ? 審核時(shí)間——流程文件審核通過的時(shí)間

? 批準(zhǔn)人——核準(zhǔn)流程生效的責(zé)任人，一般為流程負(fù)責(zé)人的直屬上級(jí)

? 批準(zhǔn)時(shí)間——流程文件批準(zhǔn)的時(shí)間

? 生效日期——該手冊文件正式生效執(zhí)行的日期

2、內(nèi)容

? 流程目的——該流程的主要控制目標(biāo)

? 適用范圍——流程所涉及的范圍

? 主要控制點(diǎn)渤乒丶刂頻悖橇鞒痰囊滴裰蔥泄討薪芯霾?、对实现流程目标昌fㄐ雜跋斕牡幕方

? 流程描述——流程圖的文字化和具體化

? 相關(guān)制度文件——流程中涉及的主要制度文件

? 相關(guān)表單——流程中涉及的規(guī)范文本

3、流程圖：流程圖是流程手冊的核心組成部分，由于它需要占據(jù)整頁的紙張，放在手冊的最后。

? 流程名稱——即流程圖所描述的流程名稱

? 流程代碼——給每個(gè)流程的唯一代碼

? 編制日期——該流程圖的編制日期

? 生效時(shí)間——該流程文件正式生效執(zhí)行的日期

? 流程協(xié)調(diào)控制部門——整個(gè)流程協(xié)調(diào)和控制的負(fù)責(zé)部門

? 流程責(zé)任人——整個(gè)流程協(xié)調(diào)和控制的責(zé)任人，中心中層管理者以上級(jí)別，由中心主任或其授權(quán)進(jìn)行指定，在一段時(shí)間內(nèi)對該流程的建立、運(yùn)行效果和效率負(fù)責(zé)的人。

? 審核人——對流程文件規(guī)范性描述進(jìn)行審核的責(zé)任人

? 批準(zhǔn)人——核準(zhǔn)流程生效的責(zé)任人，一般為流程負(fù)責(zé)人的直屬上級(jí)。流程體系采用“泳道式”流程圖繪制方式，每一個(gè)“泳道”的上端是活動(dòng)責(zé)任人，對該“泳道”中的所有活動(dòng)/任務(wù)負(fù)責(zé)。

4、流程的作用：

流程管理體系是企業(yè)經(jīng)營管理的范疇，同時(shí)也包括質(zhì)量管理的內(nèi)容；體現(xiàn)經(jīng)營價(jià)值最大化思想，強(qiáng)調(diào)企業(yè)整體業(yè)績的提升與客戶滿意度；一般由組織架構(gòu)、崗位職責(zé)、績效管理等內(nèi)容構(gòu)成；漸進(jìn)的持續(xù)改進(jìn)或革命性的變革；一般要通過組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整來實(shí)現(xiàn)流程管理；流程是以價(jià)值為核心的。

5、為什么要實(shí)施流程優(yōu)化?-l 企業(yè)為了保持在市場的領(lǐng)先地位；

l 國內(nèi)市場競爭日趨激烈：市場壟斷逐步打破，行業(yè)的競爭者不斷加入，企業(yè)的市場份額將面臨很大、的壓力 l 滿足并超過客戶需求 l 超過競爭對手的服務(wù)水平

l 只在滿足客戶需求并能取得良好財(cái)務(wù)回報(bào)的領(lǐng)域進(jìn)行投資 l 隨著技術(shù)的不斷發(fā)展，帶動(dòng)新的服務(wù)日益遍及，產(chǎn)品/服務(wù)的復(fù)雜性提高

l 日益多樣化的客戶需求

l 由于各地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的不同，對于產(chǎn)品和服務(wù)的需求日趨多樣化等等。

第二篇：制造型企業(yè)預(yù)算管理制度

XXXX有限公司 預(yù)算管理制度 總則

第一條 預(yù)算管理的目的

為推動(dòng)預(yù)算管理的順利實(shí)施，提升公司管理水平，強(qiáng)化內(nèi)部控制，防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)，根據(jù)公司的實(shí)際情況及管理要求，特制定本管理制度。第二條 預(yù)算管理的任務(wù)

預(yù)算管理貫穿于公司經(jīng)營管理活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，是提高公司整體績效和管理水平的重要途徑，其主要任務(wù)是：

1、推進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)管理，實(shí)現(xiàn)長期規(guī)劃和短期計(jì)劃相結(jié)合。通過編制預(yù)算，細(xì)化公司戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計(jì)劃，對公司整體經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行一系列量化的計(jì)劃安排，有利于戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營計(jì)劃的監(jiān)控執(zhí)行。

2、為績效管理提供制度依據(jù)。通過預(yù)算管理與績效管理相結(jié)合，為公司的全體員工設(shè)立行為標(biāo)準(zhǔn)，明確工作努力的方向，促使其行為符合公司戰(zhàn)略目標(biāo)及經(jīng)營目標(biāo)的要求。

3、強(qiáng)化事中控制與成本監(jiān)控。通過尋找經(jīng)營活動(dòng)實(shí)際結(jié)果與預(yù)算的差距，可以迅速地發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)采取相應(yīng)的解決措施。通過強(qiáng)化內(nèi)部控制，降低了公司日常的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)對費(fèi)用支出的控制，有效降低公司的營運(yùn)成本。

4、加強(qiáng)公司內(nèi)部信息溝通,使各部門的目標(biāo)和活動(dòng)協(xié)調(diào)一致。通過全員參與、全方位和全過程預(yù)算管理體系的設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)對公司整體經(jīng)營活動(dòng)的事前規(guī)劃、事中控制和事后分析反饋，增強(qiáng)公司對經(jīng)營活動(dòng)的控制能力。

5、促進(jìn)資源優(yōu)化配置。通過編制預(yù)算，使公司管理層必須認(rèn)真考慮完成經(jīng)營目標(biāo)所需的方法與途徑，并對市場可能出現(xiàn)的變化做好準(zhǔn)備，促進(jìn)公司各類資源的有效配置，提高資源利用效率。

第三條 預(yù)算管理的范圍

一切生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，全部納入預(yù)算管理，做到全員參與、覆蓋，并進(jìn)行事前、事中、事后相結(jié)合的全程監(jiān)控。預(yù)算管理體系的模式

根據(jù)公司的實(shí)際經(jīng)營條件和管理特點(diǎn)，公司預(yù)算的重點(diǎn)是目標(biāo)利潤，采取以成本控制為核心的預(yù)算管理模式，以銷定產(chǎn)、以產(chǎn)促銷，提升企業(yè)內(nèi)部管理水平，提高企業(yè)核心競爭力，推動(dòng)企業(yè)各項(xiàng)目標(biāo)的完成，以保證最大限度地實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)利潤。預(yù)算管理體制與組織體系 預(yù)算管理體制

公司實(shí)行統(tǒng)一規(guī)劃、逐級(jí)管理的預(yù)算管理體制，確定以下管理原則：

1、統(tǒng)一規(guī)劃原則。預(yù)算目標(biāo)由公司統(tǒng)一規(guī)劃，并與公司經(jīng)營目標(biāo)相一致，各級(jí)預(yù)算必須服從于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)。

2、分級(jí)管理原則。預(yù)算目標(biāo)按逐級(jí)分解的原則實(shí)行分級(jí)管理，經(jīng)下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)由公司各級(jí)部門負(fù)責(zé)落實(shí)，各單位對各自歸口的業(yè)務(wù)做預(yù)算，并對預(yù)算執(zhí)行負(fù)責(zé)，公司統(tǒng)一對各單位預(yù)算執(zhí)行情況分析考核。

3、適度性原則。遵循實(shí)事求是的原則，防止低估或高估預(yù)算目標(biāo)，增產(chǎn)節(jié)約和增收節(jié)支并重，保證預(yù)算在執(zhí)行過程中切實(shí)可行。

4、上下結(jié)合原則。自上而下分解目標(biāo)，自下而上編制預(yù)算。

5、不調(diào)整原則。預(yù)算一旦確定，沒有審批，不予調(diào)整，以保預(yù)算的嚴(yán)肅性與合法性。第六條 預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)

預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)包括：董事會(huì)、公司領(lǐng)導(dǎo)班子、預(yù)算管理小組及預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。第七條 董事會(huì)

董事會(huì)是預(yù)算管理的最高決策機(jī)構(gòu)，董事會(huì)依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合股東的期望收益、經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營計(jì)劃等因素審議、負(fù)責(zé)組織實(shí)施經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)通過的預(yù)算方案及其調(diào)整方案，并通過授權(quán)公司領(lǐng)導(dǎo)班子組織制定，下達(dá)正式預(yù)算方案及其調(diào)整方案。第八條 公司領(lǐng)導(dǎo)班子

1、審議預(yù)算管理小組提交的公司預(yù)算草案、各部門草案和調(diào)整草案，審批后上報(bào)董事會(huì)審批；

2、審議預(yù)算管理小組提交的公司季度滾動(dòng)預(yù)算草案和各部門季度滾動(dòng)預(yù)算草案；

3、審查預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告,提出改善措施；

4、裁定公司預(yù)算編制、執(zhí)行過程中各部門發(fā)生的重大沖突；

5、審議與預(yù)算執(zhí)行情況掛鉤的考核及獎(jiǎng)懲辦法。第九條 預(yù)算管理小組

預(yù)算管理小組是預(yù)算管理的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，行使以下職權(quán)：

1、具體負(fù)責(zé)擬定和修改公司預(yù)算管理辦法及相關(guān)制度、預(yù)算基本假設(shè)、預(yù)算目標(biāo)（包括總目標(biāo)和目標(biāo)分解體系）、預(yù)算編制方針、預(yù)算編制程序，預(yù)算編制手冊（編制說明、編制表格）、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控方法等，報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)班子審議；

2、根據(jù)經(jīng)營計(jì)劃，將公司領(lǐng)導(dǎo)班子提出的預(yù)算總目標(biāo)進(jìn)行分解、下達(dá)；

3、組織各部門編制預(yù)算或調(diào)整預(yù)算，對部門編制的預(yù)算草案或預(yù)算調(diào)整進(jìn)行初步審查、協(xié)調(diào)和平衡、匯總后編制公司預(yù)算草案或預(yù)算調(diào)整方案，上報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)班子審議；

4、向公司各部門下達(dá)經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算方案，監(jiān)督各部門預(yù)算執(zhí)行情況，定期進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況的分析評(píng)價(jià)和反饋；

5、組織預(yù)算管理的培訓(xùn)工作，向預(yù)算編制、執(zhí)行單位提供技術(shù)支持，提出改進(jìn)預(yù)算管理工作的意見；

6、遇有特殊情況時(shí)，向公司領(lǐng)導(dǎo)班子提出預(yù)算修正建議，或接受并初步審查各部門提出的預(yù)算調(diào)整申請；

7、監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，并組織對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行分析評(píng)價(jià)和反饋，在規(guī)定的權(quán)責(zé)范圍內(nèi)處理相關(guān)問題，向公司領(lǐng)導(dǎo)班子提交本預(yù)算預(yù)算管理工作的分析報(bào)告。第十條 預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)

預(yù)算管理涉及面廣、業(yè)務(wù)交叉點(diǎn)多，各有關(guān)部門必須做到分工協(xié)作、職責(zé)明確、充分溝通、密切配合，為確保預(yù)算管理工作的順利進(jìn)行，成立預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。

預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)以公司的組織機(jī)構(gòu)為基礎(chǔ)，根據(jù)所承擔(dān)的預(yù)算責(zé)任劃分，包括公司各部門、二級(jí)公司。

預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)負(fù)責(zé)提供編制預(yù)算的各項(xiàng)基礎(chǔ)資料包括：本部門的預(yù)算初稿和初稿依據(jù)；監(jiān)督本部門預(yù)算的執(zhí)行情況并及時(shí)進(jìn)行反饋；根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化提出預(yù)算調(diào)整申請，協(xié)調(diào)本部門內(nèi)部資源及部門之間的預(yù)算關(guān)系；各部門第一負(fù)責(zé)人對本部門預(yù)算承擔(dān)第一責(zé)任。第十一條 預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)責(zé)任中心的劃分 預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)是各級(jí)預(yù)算執(zhí)行主體，根據(jù)其在組織內(nèi)部具有的一定權(quán)限和承擔(dān)的相應(yīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任劃分為不同的責(zé)任中心，以承擔(dān)不同的預(yù)算目標(biāo)責(zé)任。責(zé)任中心可分為以下幾類：利潤中心（內(nèi)部利潤中心）、費(fèi)用中心。

1、利潤中心（內(nèi)部利潤中心）為負(fù)有利潤責(zé)任的營銷管理部與二級(jí)公司，其決策能夠決定本責(zé)任中心的利潤（內(nèi)部利潤）、收入、成本費(fèi)用等主要因素，控制目標(biāo)是特定預(yù)算的利潤（內(nèi)部利潤）及其相關(guān)指標(biāo)。

2、費(fèi)用中心

費(fèi)用中心為有期間費(fèi)用責(zé)任的部門，控制目標(biāo)是特定預(yù)算的各明細(xì)費(fèi)用指標(biāo)。預(yù)算期與預(yù)算編制期 第十二條 預(yù)算期

預(yù)算期指預(yù)算編制覆蓋的經(jīng)營期間和預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行期。公司預(yù)算期為每年的1月1日－12月31日。

第十三條 預(yù)算編制期

預(yù)算編制期指預(yù)算實(shí)際編制的時(shí)間。公司實(shí)行保持以一年為一期，每三個(gè)月滾動(dòng)一次的預(yù)算編制方法，因此公司的預(yù)算編制分為預(yù)算編制與季度預(yù)算編制。

公司編制期為每年10月－12月，這一期間為編制下一預(yù)算的預(yù)算編制期。公司季度預(yù)算編制期為每季度末月的15日（暫定）開始著手編制下一季度滾動(dòng)預(yù)算。預(yù)算的編制

第十四條 預(yù)算編制的主要內(nèi)容

1、預(yù)算表編制的相互關(guān)系上分三個(gè)層面：預(yù)測表、計(jì)劃表及預(yù)算表。

（1）預(yù)測表是對外界市場情況和內(nèi)部資源所做的預(yù)測，包括市場需求、銷售價(jià)格、采購價(jià)格、生產(chǎn)能力的預(yù)測。預(yù)測結(jié)果只與內(nèi)外部情況相關(guān)，不受公司戰(zhàn)略目標(biāo)和公司經(jīng)營目標(biāo)影響，是制定計(jì)劃和預(yù)算的依據(jù)。

（2）計(jì)劃表是在預(yù)測表的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)制定，包括公司主要生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的各項(xiàng)計(jì)劃，如銷售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、物資需求計(jì)劃、采購計(jì)劃等。以上所指計(jì)劃只是公司和各部門及生產(chǎn)單位所有計(jì)劃的一部分，作為制定預(yù)算表的依據(jù)。

（3）預(yù)算表是在對市場情況及內(nèi)部資源狀況充分分析研究的基礎(chǔ)上，對涉及預(yù)算的計(jì)劃進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)化和價(jià)值量化，形成一個(gè)完整的具備一定風(fēng)險(xiǎn)防范措施的資源優(yōu)化配置方案。

2、按預(yù)算涉及的業(yè)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域分類，包括業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算兩大類。（1）業(yè)務(wù)預(yù)算又分為銷售預(yù)算和生產(chǎn)預(yù)算，用于計(jì)劃公司的基本經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)。包括銷售收入、銷售費(fèi)用、貨款回收、各項(xiàng)采購預(yù)算、生產(chǎn)計(jì)劃、各種生產(chǎn)物資、能源需求計(jì)劃及預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、生產(chǎn)成本預(yù)算、庫存物資結(jié)存預(yù)算、運(yùn)輸計(jì)劃及預(yù)算、零修計(jì)劃、工資及工資附加費(fèi)分?jǐn)傤A(yù)算、運(yùn)輸費(fèi)預(yù)算、差旅費(fèi)預(yù)算等。

（2）財(cái)務(wù)預(yù)算是關(guān)于資金籌措和使用的預(yù)算，包括現(xiàn)金預(yù)算、長期資本支出預(yù)算、長短期借款預(yù)算、預(yù)算會(huì)計(jì)報(bào)表等。第十五條 預(yù)算的編制方法體系

在編制預(yù)算過程中，應(yīng)區(qū)別不同的預(yù)算項(xiàng)目，結(jié)合使用固定預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、零基預(yù)算等多種預(yù)算編制方法。

1、采用滾動(dòng)預(yù)算編制方式的項(xiàng)目

（1）銷售預(yù)算，包括銷售收入、銷售費(fèi)用、貨款回收等預(yù)算，采用按季進(jìn)行滾動(dòng)的方式；（2）各項(xiàng)采購預(yù)算，包括采購計(jì)劃表、各種原主材料、輔助材料、備品備件、燃料、采購現(xiàn)金支出預(yù)算等，但不包括固定資產(chǎn)采購預(yù)算；

（3）生產(chǎn)預(yù)算，包括生產(chǎn)計(jì)劃、各種生產(chǎn)物資需求計(jì)劃及預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、生產(chǎn)成本預(yù)算等；

（4）庫存物資結(jié)存預(yù)算、運(yùn)輸計(jì)劃及預(yù)算、零修計(jì)劃等；

（5）工資及工資附加費(fèi)分?jǐn)傤A(yù)算、運(yùn)輸費(fèi)預(yù)算、差旅費(fèi)預(yù)算、投資變動(dòng)預(yù)算等；

（6）所有會(huì)計(jì)科目預(yù)算及財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)算，但財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)算填列各月度詳細(xì)數(shù)據(jù)，只需要季度總數(shù)即可。

2、按編制固定預(yù)算的項(xiàng)目（1）固定資產(chǎn)預(yù)算，包括固定資產(chǎn)大中修、固定資產(chǎn)需求預(yù)算、固定資產(chǎn)采購預(yù)算、折舊分?jǐn)傤A(yù)算、技術(shù)更新改造預(yù)算等；

（2）管理費(fèi)用中各部門費(fèi)用預(yù)算、咨詢費(fèi)用預(yù)算、保險(xiǎn)費(fèi)預(yù)算；（3）銷售費(fèi)用中產(chǎn)品廣告宣傳費(fèi)預(yù)算、市場調(diào)研費(fèi)用預(yù)算。

3、以上項(xiàng)目在分別采用滾動(dòng)與固定預(yù)算編制方式時(shí)，可根據(jù)項(xiàng)目性質(zhì)同時(shí)結(jié)合使用零基預(yù)算方式確定預(yù)算指標(biāo)，如各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算、技改更新改造預(yù)算等。第十六條 滾動(dòng)預(yù)算編制的具體操作

公司采用滾動(dòng)預(yù)算的編制方法，預(yù)算期一直保持12個(gè)月，每季度連續(xù)進(jìn)行預(yù)算編制，即每過去一個(gè)季度，便補(bǔ)充一季度的預(yù)算編制，永續(xù)向前滾動(dòng)，最近一個(gè)季度的預(yù)算數(shù)據(jù)細(xì)化到每月，后三個(gè)季度的預(yù)算編制數(shù)據(jù)以季度總數(shù)為準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)“以月保季，以季保年”的目標(biāo)。具體編制如下：

1、本年末（10月－12月）編制下一預(yù)算全年預(yù)算，同時(shí)將下一預(yù)算第一季度總數(shù)細(xì)化分解至1月－3月的月度預(yù)算，二、三、四季度預(yù)算編制以季度為單位。

2、預(yù)算第一季度預(yù)算執(zhí)行結(jié)束前（3月15日前），根據(jù)當(dāng)季預(yù)算執(zhí)行情況的差異分析、上期編制的第二季度預(yù)算總額，以及對第二季度的預(yù)測編制二季度4—6月月度預(yù)算，并調(diào)整三、四季度預(yù)算總數(shù)。在調(diào)整三、四季度預(yù)算總額時(shí)應(yīng)保證年初預(yù)算確定的當(dāng)年預(yù)算總目標(biāo)的完成，同時(shí)增加下一預(yù)算第一季度預(yù)算總數(shù)的編制。

3、第二季度結(jié)束前（6月15日前），根據(jù)一、二季度預(yù)算執(zhí)行情況，以及對本內(nèi)剩余預(yù)算期情況的預(yù)測，確定是否需要調(diào)整當(dāng)年的預(yù)算，同時(shí)根據(jù)預(yù)算調(diào)整情況編制第三季度7－9月月度預(yù)算和第四季度預(yù)算總額，調(diào)整下一預(yù)算的第一季度預(yù)算，增加該預(yù)算的第二季度預(yù)算。

4、第三季度結(jié)束前（9月15日前），編制第四季度10－12月月度預(yù)算，同時(shí)將下一預(yù)算第一、二季度預(yù)算總額，增加該預(yù)算的第三季度預(yù)算。

5、第四季度開始后（10月15日），開始編制下一預(yù)算預(yù)算，同時(shí)將下一預(yù)算第一季度預(yù)算細(xì)化分解至1－3月的月度預(yù)算，二、三、四季度預(yù)算編制以季度為單位，以此類推。

第十七條 預(yù)算的編制程序

1、預(yù)算編制準(zhǔn)備

在編制下一預(yù)算的預(yù)算之前，預(yù)算管理小組組織各部門做好各項(xiàng)準(zhǔn)備工作，包括信息收集、本預(yù)算經(jīng)營計(jì)劃及預(yù)算的執(zhí)行情況資料的整理，測算并調(diào)整制定預(yù)算的有關(guān)指標(biāo)數(shù)據(jù)，分析研究下一預(yù)算的發(fā)展趨勢，預(yù)測下一預(yù)算預(yù)算的總體情況，擬定預(yù)算假設(shè)。

2、預(yù)算編制流程

（1）每年10月1日前，公司領(lǐng)導(dǎo)班子根據(jù)經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)的公司經(jīng)營目標(biāo)，確定下一預(yù)算的預(yù)算目標(biāo)。

（2）根據(jù)下一預(yù)算預(yù)算目標(biāo)和公司初步分解的經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)，預(yù)算管理小組負(fù)責(zé)將預(yù)算目標(biāo)具體分解到各部門和單位。

（3）公司預(yù)算管理小組制定詳細(xì)的預(yù)算指導(dǎo)文件，在10月15日之前下發(fā)到各部門。（4）預(yù)算指導(dǎo)文件具體包括：公司預(yù)算目標(biāo)下達(dá)文件；預(yù)算假設(shè)、表格、編制說明和編制進(jìn)度要求。

（5）公司各部門和各二級(jí)公司分析以前預(yù)算執(zhí)行情況，根據(jù)對下一預(yù)算經(jīng)營環(huán)境的變化、經(jīng)營目標(biāo)、預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算指導(dǎo)文件的要求及部門計(jì)劃，編制下一預(yù)算的預(yù)算草案，交本部門主管領(lǐng)導(dǎo)初審，由主管領(lǐng)導(dǎo)提出意見并進(jìn)行修改。

（6）11月20日之前，公司各部門將審核后的預(yù)算草案上報(bào)公司預(yù)算管理小組，預(yù)算管理小組初步審查各部門和各單位上報(bào)的預(yù)算草案是否符合編制要求，并提出修改。（7）公司預(yù)算小組負(fù)責(zé)匯總平衡各部門的預(yù)算草案，編制公司總體預(yù)算，包括現(xiàn)金預(yù)算表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)利潤表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表及其他有關(guān)資料，提交公司領(lǐng)導(dǎo)班子審議。（8）11月30日前，由公司領(lǐng)導(dǎo)班子組織召開預(yù)算編制質(zhì)詢會(huì)，審議各部門及公司整體預(yù)算草案。

（9）12月5日前，由預(yù)算管理小組組織各部門，根據(jù)預(yù)算質(zhì)詢會(huì)的審議，修改各部門及公司整體預(yù)算草案，并報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)班子審核。

（10）12月15日前，由公司領(lǐng)導(dǎo)班子將通過審核的預(yù)算草案報(bào)董事會(huì)審批，批準(zhǔn)后的預(yù)算方案，由預(yù)算小組確定成文后正式下達(dá)給各部門執(zhí)行。第十八條 季度滾動(dòng)預(yù)算編制流程

1、每季度末15日前，公司領(lǐng)導(dǎo)班子圍繞公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，根據(jù)本預(yù)算前幾季的實(shí)際執(zhí)行情況，分析未來趨勢，經(jīng)營環(huán)境若無重大變化，按預(yù)算確定的目標(biāo)，確定下期預(yù)算目標(biāo)，由預(yù)算小組進(jìn)行指標(biāo)分解，并組織各部門開始編制下季度滾動(dòng)預(yù)算。若經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化，按預(yù)算的調(diào)整原則和流程調(diào)整本預(yù)算公司目標(biāo)，并按照調(diào)整后的目標(biāo)，組織各部門開始編制季度滾動(dòng)預(yù)算。

3、公司各部門在分析以前季度、預(yù)計(jì)未來各項(xiàng)業(yè)務(wù)情況的基礎(chǔ)上，編制預(yù)算剩余各季預(yù)算，將最后一季預(yù)算細(xì)化到3個(gè)月份，并同時(shí)增加一季預(yù)算，使預(yù)算期始終保持四個(gè)季度，制定出季度滾動(dòng)預(yù)算草案，交主管領(lǐng)導(dǎo)初審，由主管領(lǐng)導(dǎo)提出意見并進(jìn)行修改。

4、每季度末月23日之前，公司各部門將審核后的預(yù)算草案上報(bào)預(yù)算管理小組。預(yù)算管理小組審查公司各部門上報(bào)的季度滾動(dòng)預(yù)算草案是否符合公司總體的方針、目標(biāo)，討論通過各部門預(yù)算草案或返回重編。

5、公司預(yù)算管理小組負(fù)責(zé)對討論通過的各部門季度滾動(dòng)預(yù)算草案匯總平衡，編制公司季度滾動(dòng)預(yù)算草案，提交公司領(lǐng)導(dǎo)班子審議。

6、每季度末月25日前，由公司領(lǐng)導(dǎo)班子組織召開季度滾動(dòng)預(yù)算質(zhì)詢會(huì)，審議各部門及公司整體季度滾動(dòng)預(yù)算草案。

7、每季度末月28日，由預(yù)算管理小組組織各部門，根據(jù)季度滾動(dòng)預(yù)算質(zhì)詢會(huì)的會(huì)議精神，組織各部門修改季度滾動(dòng)預(yù)算草案，報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)班子審批。

8、每季度末月30日前，預(yù)算管理小組將經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)班子審批后的季度滾動(dòng)預(yù)算下發(fā)執(zhí)行。第十九條 預(yù)算預(yù)備費(fèi) 預(yù)算編制時(shí)，公司預(yù)留一定的預(yù)備費(fèi)作為預(yù)算外支出的備留，預(yù)備費(fèi)總額為公司預(yù)算總成本的一定比例。

預(yù)算預(yù)備費(fèi)總額的確定根據(jù)預(yù)算編制和執(zhí)行經(jīng)驗(yàn)、對預(yù)算基本假設(shè)的依賴和爭議程度、預(yù)算重大經(jīng)營政策環(huán)境的變化，以及其它不確定因素的分析等，由預(yù)算管理小組建議提留比例，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)班子審批通過。該比例一般為10%左右，首次可以擴(kuò)大到15%以內(nèi)。在公司預(yù)算執(zhí)行有一定積累、預(yù)算數(shù)據(jù)較準(zhǔn)確的前提下，當(dāng)預(yù)測預(yù)算經(jīng)營環(huán)境比較穩(wěn)定時(shí)，預(yù)算預(yù)備費(fèi)可限定為3%－5%；當(dāng)預(yù)測到預(yù)算經(jīng)營環(huán)境變化比例比較大時(shí)，預(yù)算預(yù)備費(fèi)可限定為5%－10%；當(dāng)預(yù)測到預(yù)算經(jīng)營環(huán)境將發(fā)生劇烈變化時(shí)，預(yù)算預(yù)備費(fèi)可設(shè)定為10%－15%。

預(yù)算的執(zhí)行、控制與分析

第二十條 預(yù)算方案的指令性要求

公司預(yù)算方案和季度滾動(dòng)預(yù)算方案一經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá)，即具有指令性，各責(zé)任中心必須按照預(yù)算方案的要求，認(rèn)真組織實(shí)施，以確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第二十一條 預(yù)算的執(zhí)行部門

1、各部門，各分、子公司是預(yù)算的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。

2、預(yù)算執(zhí)行的責(zé)任人。

（1）各部門、分公司的第一負(fù)責(zé)人是責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行的直接責(zé)任人；

（2）主管具體業(yè)務(wù)和部門的公司副總經(jīng)理對于其負(fù)責(zé)的部門的預(yù)算執(zhí)行負(fù)有領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。第二十二條 預(yù)算執(zhí)行控制的原則

預(yù)算執(zhí)行控制方法原則上依金額進(jìn)行管理，同時(shí)運(yùn)用預(yù)算項(xiàng)目管理、數(shù)量管理的方法。

1、金額管理：從預(yù)算的金額方面進(jìn)行管理；

2、預(yù)算項(xiàng)目管理：按預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行管理，不同預(yù)算項(xiàng)目之間不得相互充抵；

3、數(shù)量管理：對一些預(yù)算項(xiàng)目（如原材料消耗），除進(jìn)行金額管理外，從預(yù)算的數(shù)量方面進(jìn)行管理。

第二十三條 預(yù)算執(zhí)行控制體系

1、部門第一負(fù)責(zé)人：根據(jù)本責(zé)任中心的預(yù)算目標(biāo)，負(fù)責(zé)本責(zé)任中心具體業(yè)務(wù)活動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督，按照預(yù)算目標(biāo)控制資金及成本的支出，完成指定的工作目標(biāo)；

2、公司財(cái)務(wù)部：依據(jù)預(yù)算目標(biāo)對責(zé)任中心的各種經(jīng)濟(jì)行為，實(shí)施事中審核，確保預(yù)算執(zhí)行部門在預(yù)算目標(biāo)框架下運(yùn)營；

3、公司領(lǐng)導(dǎo)班子：在董事會(huì)授權(quán)的額度范圍內(nèi)對各責(zé)任中心的預(yù)算外行為進(jìn)行審批控制。

第二十四條 預(yù)算控制

1、下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)是與業(yè)績考核掛鉤的硬性指標(biāo)，一般情況不得突破。預(yù)算指標(biāo)是制定《業(yè)績考核方案》的重要依據(jù)，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況對責(zé)任人進(jìn)行考核、獎(jiǎng)懲。

2、費(fèi)用預(yù)算剩余可以跨月轉(zhuǎn)入使用，但不能跨使用。

3、成本、費(fèi)用預(yù)算如遇特殊情況確需突破時(shí)，必須由相關(guān)部門提出申請，說明原因，經(jīng)審批納入預(yù)算外支出。

4、預(yù)算內(nèi)資金控制：

（1）預(yù)算內(nèi)支出，部門經(jīng)理審核，報(bào)分管領(lǐng)導(dǎo)審批，經(jīng)財(cái)務(wù)部審核，財(cái)務(wù)部經(jīng)理審批后，報(bào)分管財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)審批。

（2）財(cái)務(wù)部建立預(yù)算資金撥付臺(tái)賬制度，各預(yù)算責(zé)任中心建立預(yù)算執(zhí)行臺(tái)賬，每季度末與財(cái)務(wù)部核對。

5、預(yù)算外資金控制：

（1）預(yù)算外支出中的資金支付，首先在預(yù)算預(yù)備費(fèi)中列支，超出預(yù)備費(fèi)的部分，應(yīng)報(bào)總經(jīng)理申請審批。

（2）預(yù)算外資金申請，10萬元以下的，先由部門經(jīng)理審核，分管領(lǐng)導(dǎo)加具意見，經(jīng)財(cái)務(wù)部審核后，報(bào)分管財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)及常務(wù)副總經(jīng)理審批；超過10萬的報(bào)總經(jīng)理審批。

（3）預(yù)算管理小組應(yīng)對各部門預(yù)算外資金的實(shí)際使用情況另行建賬管理。預(yù)算外資金的實(shí)際使用應(yīng)在其影響的當(dāng)期及后期的預(yù)算表中做出清晰的標(biāo)志，預(yù)算外資金使用的考核按照申請中明確的使用目標(biāo)單獨(dú)進(jìn)行。第二十五條 預(yù)算執(zhí)行信息反饋

1、預(yù)算執(zhí)行過程中，各部門要及時(shí)檢查、追蹤預(yù)算的執(zhí)行情況，以預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)表、分析報(bào)告和專題報(bào)告等形式，系統(tǒng)地報(bào)告每個(gè)部門及整個(gè)公司預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度和結(jié)果，于每月3日前報(bào)送預(yù)算管理小組及各主管領(lǐng)導(dǎo)。預(yù)算小組根據(jù)自己的記錄與各部門的預(yù)算執(zhí)行報(bào)表、分析報(bào)告進(jìn)行核對，糾正偏差，分析差異產(chǎn)生的原因，形成總預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告，在月度業(yè)績考核會(huì)上對當(dāng)月預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行溝通，并及時(shí)解決執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題。

2、預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)表是針對各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果而設(shè)計(jì)的分析表格。

3、預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告是定期編制的報(bào)告，用來系統(tǒng)地報(bào)告每個(gè)部門及整個(gè)公司的預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度和結(jié)果。專題報(bào)告是對重大預(yù)算差異的調(diào)研報(bào)告，不定期編制。

4、公司領(lǐng)導(dǎo)、財(cái)務(wù)部及各級(jí)管理人員應(yīng)定期審閱預(yù)算執(zhí)行情況的反饋報(bào)告，以了解和掌握預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)程，并及時(shí)組織相關(guān)責(zé)任部門解決預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題。第二十六條 預(yù)算差異分析

1、預(yù)算執(zhí)行過程中，預(yù)算管理小組及各項(xiàng)預(yù)算執(zhí)行部門都要對差異進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)問題，找出原因，并提出改進(jìn)措施，加強(qiáng)對整個(gè)經(jīng)營活動(dòng)的控制。

2、負(fù)責(zé)分析差異的責(zé)任部門（1）公司領(lǐng)導(dǎo)班子

①討論通過預(yù)算小組提交的重大差異分析報(bào)告；

②對預(yù)算管理小組確定的預(yù)算執(zhí)行差異原因及責(zé)任部門進(jìn)行審議，并提出處理意見。（2）公司預(yù)算管理小組

①分析預(yù)算執(zhí)行情況，匯總各部門提供的差異分析報(bào)告，并加以綜合分析，出具公司總的預(yù)算差異分析報(bào)告，并上報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)班子； ②確認(rèn)導(dǎo)致差異的原因；

③確認(rèn)應(yīng)對差異負(fù)責(zé)的責(zé)任部門，提出處理意見，并上報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)班子； ④向有關(guān)責(zé)任部門提供差異用的數(shù)據(jù)，協(xié)調(diào)差異分析工作。（3）各部門、二級(jí)公司

①記錄本部門預(yù)算執(zhí)行情況，找出問題，分析本部門差異產(chǎn)生的原因，提出改進(jìn)建議； ②出具預(yù)算差異分析報(bào)告，上報(bào)公司預(yù)算管理小組； ③落實(shí)由本部門負(fù)責(zé)的改進(jìn)措施。

3、預(yù)算差異數(shù)據(jù)記錄

各部門要建立預(yù)算記錄臺(tái)賬（也可根據(jù)公司的信息化水平進(jìn)行計(jì)算機(jī)管理），按預(yù)算項(xiàng)目詳細(xì)記錄預(yù)算額、實(shí)際發(fā)生額、差異額、累計(jì)預(yù)算額、累計(jì)實(shí)際發(fā)生額、累計(jì)差異額。

4、預(yù)算差異分析程序

⑴預(yù)算執(zhí)行過程中，各部門要及時(shí)檢查、追蹤預(yù)算的執(zhí)行情況，形成預(yù)算分析報(bào)告，經(jīng)本部門領(lǐng)導(dǎo)審批后于每月3日前將上月預(yù)算分析報(bào)告交預(yù)算管理小組及各主管領(lǐng)導(dǎo)。⑵預(yù)算管理小組根據(jù)自己的記錄與各部門的預(yù)算分析報(bào)告進(jìn)行核對，糾正偏差，分析差異產(chǎn)生的原因，落實(shí)責(zé)任部門，提出對不利差異的改進(jìn)以及對有利差異的鞏固、推廣措施和建議，最后由預(yù)算管理小組于每月5日前，形成每月總的預(yù)算分析報(bào)告，出具初步預(yù)算考核意見。⑶每月6日前召開月度業(yè)績考核會(huì)，對前一月各部門的預(yù)算目標(biāo)完成情況進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)、考核，形成正式的預(yù)算分析報(bào)告及預(yù)算考核意見，為公司領(lǐng)導(dǎo)班子對預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制提供依據(jù)。⑷每月8日前，預(yù)算管理小組根據(jù)審批后的公司預(yù)算分析報(bào)告，組織相關(guān)責(zé)任部門落實(shí)各項(xiàng)不利差異的改進(jìn)措施，以及有利差異的鞏固、推廣的措施，將每月預(yù)算考核意見交考核小組、綜合部，根據(jù)公司考核管理規(guī)定，對相關(guān)責(zé)任部門、責(zé)任人進(jìn)行考核。

5、預(yù)算差異分析報(bào)告的內(nèi)容 ⑴本期預(yù)算額、本期實(shí)際發(fā)生額、本期差異額、累計(jì)預(yù)算額、累計(jì)實(shí)際發(fā)生額、累計(jì)差異額； ⑵對差異額進(jìn)行的分析；

⑶產(chǎn)生不利差異的原因、責(zé)任歸屬、改進(jìn)措施，以及形成有利差異的原因和今后進(jìn)行鞏固、推廣的建議。

第二十七條 預(yù)算的沖突與裁決

1、在執(zhí)行預(yù)算中各部門發(fā)生利益沖突，且自行協(xié)調(diào)無效時(shí)，應(yīng)將有關(guān)事項(xiàng)報(bào)公司預(yù)算管理小組協(xié)調(diào)，預(yù)算管理小組協(xié)調(diào)無效時(shí)，上報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)班子裁決；

2、公司領(lǐng)導(dǎo)班子做出裁決后，通過預(yù)算管理小組下達(dá)給相關(guān)部門；

3、裁決一經(jīng)形成，各部門須無條件執(zhí)行。第六章 預(yù)算考核評(píng)價(jià)

第二十八條

預(yù)算評(píng)價(jià)的目的

1、考核各部門的預(yù)算執(zhí)行情況并與相應(yīng)的激勵(lì)約束機(jī)制掛鉤，實(shí)施事后控制，增強(qiáng)預(yù)算管理過程的完整性和權(quán)威性。

2、分析各部門的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果以及預(yù)算管理系統(tǒng)的控制能力，為改進(jìn)下一期預(yù)算的編制、執(zhí)行和監(jiān)控工作提供有益的建議。

3、評(píng)價(jià)公司整體預(yù)算完成情況，分析公司財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決經(jīng)營中的潛在問題，確定改進(jìn)措施，明確下階段的工作重點(diǎn)，確保預(yù)算的完成，或者必要時(shí)修正預(yù)算，以適應(yīng)外部環(huán)境的變化。

預(yù)算評(píng)價(jià)的原則如下：

1、目標(biāo)原則：以預(yù)算目標(biāo)為基準(zhǔn)，按預(yù)算完成情況評(píng)價(jià)預(yù)算執(zhí)行者的業(yè)績。

2、激勵(lì)原則： 預(yù)算目標(biāo)是對預(yù)算執(zhí)行者業(yè)績評(píng)價(jià)的主要依據(jù)，考核必須與激勵(lì)制度相配合。

3、時(shí)效原則： 預(yù)算考核是動(dòng)態(tài)考核，每期預(yù)算執(zhí)行完畢應(yīng)立即進(jìn)行。

4、例外原則：對一些阻礙預(yù)算執(zhí)行的重大因素，如產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化、市場的變化、重大意外災(zāi)害等，考核時(shí)應(yīng)作為特殊情況處理。

5、分級(jí)考核原則：在責(zé)任清晰的基礎(chǔ)上，依據(jù)業(yè)績考核制度，堅(jiān)持上級(jí)對下一級(jí)進(jìn)行分級(jí)評(píng)價(jià)。

6、可控性原則：各責(zé)任主體以其責(zé)任范圍為限，僅對其可以控制的預(yù)算執(zhí)行差異負(fù)責(zé)。

7、評(píng)價(jià)原則：以預(yù)算內(nèi)容為核心，進(jìn)行財(cái)務(wù)部指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的考核。

8、總體優(yōu)化原則：預(yù)算考核要支持企業(yè)總目標(biāo)，符合總體優(yōu)化原則。第二十九條 預(yù)算考核評(píng)價(jià)的責(zé)任部門及職責(zé)

1、公司領(lǐng)導(dǎo)班子

⑴審議與預(yù)算執(zhí)行情況掛鉤的考核及獎(jiǎng)懲辦法。

⑵審批預(yù)算管理小組上報(bào)的預(yù)算差異分析報(bào)告，審議對相關(guān)責(zé)任部門的考核意見。

2、預(yù)算管理小組

⑴監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，組織進(jìn)行預(yù)算差異分析，找出原因，落實(shí)責(zé)任歸屬，提出對預(yù)算執(zhí)行的相關(guān)責(zé)任部門的考核意見，報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)班子審批。⑵將審批后的預(yù)算執(zhí)行考核意見交綜合部，由綜合部根據(jù)公司績效考核制度及相關(guān)制度規(guī)定，對相關(guān)責(zé)任部門、責(zé)任人進(jìn)行獎(jiǎng)懲。

3、考核小組

⑴根據(jù)公司績效考核制度及預(yù)算管理體系，設(shè)計(jì)有關(guān)預(yù)算考核的指標(biāo)體系。⑵根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)班子審批后的預(yù)算執(zhí)行考核意見，對相關(guān)責(zé)任部門進(jìn)行獎(jiǎng)懲。

（3）根據(jù)公司實(shí)際情況、預(yù)算管理體系和相關(guān)制度規(guī)定，設(shè)計(jì)公司績效考核制度。（4）根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)班子審批后的預(yù)算執(zhí)行考核意見，對相關(guān)責(zé)任人員進(jìn)行獎(jiǎng)懲。第三十條 預(yù)算考核評(píng)價(jià)的內(nèi)容

1、對經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià)。

2、對預(yù)算執(zhí)行部門的評(píng)價(jià)。

3、對預(yù)算管理系統(tǒng)進(jìn)行評(píng)價(jià)。第三十一條

預(yù)算考核評(píng)價(jià)的執(zhí)行 每月8日前，預(yù)算管理小組將每月的預(yù)算執(zhí)行考核意見交考核小組，由考核小組根據(jù)公司績效考核制度規(guī)定，對相關(guān)責(zé)任部門、責(zé)任人進(jìn)行考核。預(yù)算的調(diào)整

第三十二條 預(yù)算調(diào)整的原則

1、預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)，在公司內(nèi)部即具有強(qiáng)制力，不得隨意更改與調(diào)整；

2、當(dāng)內(nèi)外部環(huán)境向著劣勢方向變化，影響預(yù)算的執(zhí)行時(shí)，應(yīng)首先挖掘與預(yù)算目標(biāo)相關(guān)的其他因素的潛力，或采取其他措施來彌補(bǔ)。只有在無法彌補(bǔ)的情況下，才能提出預(yù)算調(diào)整申請；

3、當(dāng)內(nèi)外部環(huán)境向著有利變化，而且具備中長期的穩(wěn)定趨勢，有明確證據(jù)表明經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)可以加以提高，公司內(nèi)部應(yīng)主動(dòng)積極提出調(diào)整申請，或董事會(huì)在與公司經(jīng)營班子進(jìn)行協(xié)商一致后，提出調(diào)整申請。

預(yù)算調(diào)整的條件如下： 當(dāng)有下列情況之一發(fā)生，且有明確證據(jù)表明預(yù)算目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)情形有重大差異，嚴(yán)重影響預(yù)算的執(zhí)行時(shí)，可按規(guī)定的程序申請進(jìn)行預(yù)算的調(diào)整：

1、董事會(huì)調(diào)整公司發(fā)展戰(zhàn)略，重新制定公司經(jīng)營計(jì)劃；

2、公司領(lǐng)導(dǎo)班子追加（或縮減）任務(wù)；

3、市場形勢發(fā)生重大變化，需要調(diào)整相應(yīng)預(yù)算；

4、國家相關(guān)政策發(fā)生重大變化；

5、生產(chǎn)條件發(fā)生重大變化；

6、發(fā)生不可抗力的事件；

7、董事會(huì)或者公司領(lǐng)導(dǎo)班子認(rèn)為應(yīng)該調(diào)整的其他事項(xiàng)。第三十三條

預(yù)算調(diào)整權(quán)限

1、公司預(yù)算的調(diào)整權(quán)屬于公司董事會(huì)和公司領(lǐng)導(dǎo)班子；

2、董事會(huì)對涉及公司經(jīng)營目標(biāo)的調(diào)整具有決定權(quán)；

3、公司領(lǐng)導(dǎo)班子在保證公司經(jīng)營總目標(biāo)不變的情況下，對月度、季度預(yù)算及預(yù)算項(xiàng)目的內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整具有決定權(quán)。第三十四條

預(yù)算調(diào)整方式

1、由上而下的預(yù)算調(diào)整。當(dāng)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生明顯變化，而且具備中長期的穩(wěn)定趨勢，有明確證據(jù)表明預(yù)算目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)情形差異重大時(shí)，董事會(huì)通過與公司經(jīng)營班子協(xié)商一致后，可以在預(yù)算內(nèi)進(jìn)行公司經(jīng)營目標(biāo)的調(diào)整，同時(shí)下達(dá)預(yù)算調(diào)整要求，并最終確認(rèn)預(yù)算調(diào)整方案。

2、由下而上的預(yù)算調(diào)整。在預(yù)算執(zhí)行過程中，當(dāng)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生明顯變化，且符合上述預(yù)算調(diào)整條件時(shí)，預(yù)算小組、各部門可以向公司領(lǐng)導(dǎo)班子提出預(yù)算調(diào)整申請。

3、預(yù)算調(diào)整申請必須包括：

⑴導(dǎo)致無法實(shí)現(xiàn)預(yù)算的原因，并附相關(guān)文件（如市場價(jià)格變動(dòng)情況說明、相關(guān)政策變化情況說明、變更前后的經(jīng)營計(jì)劃、公司下達(dá)追加或縮減任務(wù)、項(xiàng)目可行性建議書等）； ⑵已經(jīng)采取的其他彌補(bǔ)措施和效果； ⑶調(diào)整內(nèi)容；

⑷調(diào)整后的預(yù)算方案。

第三十五條

預(yù)算調(diào)整的程序

1、預(yù)算調(diào)整申請部門填寫預(yù)算調(diào)整申請表，提交預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告，說明調(diào)整內(nèi)容及原因，交公司主管領(lǐng)導(dǎo)審批；

2、預(yù)算調(diào)整申請部門將主管領(lǐng)導(dǎo)簽字同意的預(yù)算調(diào)整申請表上交公司預(yù)算管理小組；

3、公司預(yù)算管理小組對預(yù)算調(diào)整申請表及相關(guān)報(bào)告進(jìn)行審查并簽署意見，將同意上報(bào)的預(yù)算調(diào)整申請表及相關(guān)報(bào)告報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)班子審批；

4、對于重大調(diào)整（調(diào)整條件為：調(diào)整金額超過預(yù)算的10%的屬于重大調(diào)整），公司領(lǐng)導(dǎo)班子須將調(diào)整申請及審批意見提交董事會(huì)進(jìn)行審批；

5、董事會(huì)或公司領(lǐng)導(dǎo)班子批準(zhǔn)預(yù)算調(diào)整后，下達(dá)給公司預(yù)算小組；

6、公司預(yù)算管理小組留存預(yù)算調(diào)整申請表，并根據(jù)審批意見，編寫“預(yù)算調(diào)整通知書”，并將調(diào)整預(yù)算目標(biāo)下達(dá)給相關(guān)責(zé)任中心。附 則 第三十六條 本制度由預(yù)算管理小組負(fù)責(zé)解釋說明。第三十七條 本制度自公布之日起實(shí)施。

第三篇：：企業(yè)研發(fā)中心管理制度

研發(fā)中心管理制度

一、目的和作用

新產(chǎn)品開發(fā)是企業(yè)在激烈的技術(shù)競爭中賴以生存和發(fā)展的命脈,它對企業(yè)產(chǎn)品發(fā)展方向、產(chǎn)品優(yōu)勢、開拓新市場、提高經(jīng)濟(jì)效益等方面起著決定性作用。為了使新產(chǎn)品開發(fā)能夠嚴(yán)格遵循科學(xué)管理程序進(jìn)行，取得較好的效果，特制定本制度。

二、管理職責(zé)

1、統(tǒng)籌規(guī)劃部負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的調(diào)研分析與立項(xiàng)等方面的工作。

2、技術(shù)研發(fā)部負(fù)責(zé)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、試制、鑒定、移交投產(chǎn)等方面的管理。

3、物控部、生產(chǎn)部、質(zhì)管部應(yīng)在整個(gè)開發(fā)過程中給予支持配合。

三、新產(chǎn)品開發(fā)的前期調(diào)研分析工作

新產(chǎn)品的可行性分析是新產(chǎn)品開發(fā)不可缺少的前期工作,必須在進(jìn)行充分的技術(shù)和市場調(diào)查后,對產(chǎn)品的社會(huì)需要、市場占有率、技術(shù)現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢以及資源效益等五個(gè)方面進(jìn)行科學(xué)預(yù)測及經(jīng)濟(jì)性的分析論證。

1、調(diào)查研究

（1）調(diào)查國內(nèi)市場和重要用戶以及國際重點(diǎn)市場的技術(shù)現(xiàn)狀和改進(jìn)要求。

（2）以國內(nèi)同類產(chǎn)品市場占有率高的前三名以及國際名牌產(chǎn)品為對象,調(diào)查同類產(chǎn)品的質(zhì)量、價(jià)格及使用情況。

（3）廣泛收集國內(nèi)外有關(guān)情報(bào)和專利,進(jìn)行可行性分析研究。

2、可行性分析

（1）論證該產(chǎn)品的技術(shù)發(fā)展方向和動(dòng)向。（2）論證市場動(dòng)態(tài)及發(fā)展該產(chǎn)品具備的技術(shù)優(yōu)勢。

（3）論證該產(chǎn)品發(fā)展所具備的資源條件和可行性(含物資、設(shè)備、能源、外購?fù)鈪f(xié)配套等）。

（4）初步論證技術(shù)經(jīng)濟(jì)效益。

（5）寫出該產(chǎn)品批量投產(chǎn)的可行性分析報(bào)告。

四、產(chǎn)品設(shè)計(jì)管理

產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)從確定產(chǎn)品設(shè)計(jì)任務(wù)書起到確定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為止的一系列技術(shù)工作的準(zhǔn)備和管理,是產(chǎn)品開發(fā)的重要環(huán)節(jié),必須嚴(yán)格遵循“三段設(shè)計(jì)”程序。

1、技術(shù)任務(wù)書

技術(shù)任務(wù)書市產(chǎn)品在初步設(shè)計(jì)階段內(nèi),由設(shè)計(jì)部門向上級(jí)提出的體現(xiàn)產(chǎn)品合理設(shè)計(jì)方案的改進(jìn)性和推存性意見的文件,經(jīng)上級(jí)批準(zhǔn)后,作為產(chǎn)品技術(shù)設(shè)計(jì)的依據(jù)。其目的在于正確地確定產(chǎn)品的最佳總體設(shè)計(jì)方案、主要技術(shù)性能參數(shù)、工作原理、系統(tǒng)和主體結(jié)構(gòu)，并由設(shè)計(jì)員負(fù)責(zé)編寫（其中標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)則要求會(huì)同標(biāo)準(zhǔn)化人員共同擬定）?，F(xiàn)對其編寫內(nèi)容和程序作如下規(guī)定：

（1）設(shè)計(jì)依據(jù)(根據(jù)具體情況可以包括一個(gè)或數(shù)個(gè)內(nèi)容): A、國內(nèi)外技術(shù)情報(bào):在市場的性能和使用性方面趕超國內(nèi)外先進(jìn)水平,或在產(chǎn)品品種方面填補(bǔ)國內(nèi)“空白”。

B、市場經(jīng)濟(jì)情報(bào): 在產(chǎn)品功能、特點(diǎn)、形式（新穎性）等方面滿足用戶要求，適應(yīng)市場需要，具有競爭能力。

（2）產(chǎn)品用途及使用范圍。（3）對計(jì)劃任務(wù)書提出有關(guān)方面的改進(jìn)意見。（4）基本參數(shù)和主要性能指標(biāo)。（5）總體布局及主要構(gòu)件結(jié)構(gòu)敘述。

（6）產(chǎn)品工作原理及系統(tǒng):需簡略勾畫出產(chǎn)品原理圖、系統(tǒng)圖，并加以說明。

（7）國內(nèi)外同類產(chǎn)品的水平分析比較。（8）標(biāo)準(zhǔn)化要求: A、應(yīng)符合產(chǎn)品系列標(biāo)準(zhǔn)和其他現(xiàn)行技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)情況，列出應(yīng)貫徹標(biāo)準(zhǔn)的目的和范圍，提出貫徹標(biāo)準(zhǔn)的技術(shù)組織措施。

B、新產(chǎn)品預(yù)期達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)化系數(shù)：列出推薦采用的標(biāo)準(zhǔn)件、通用件清單，提出一定范圍的通用件、標(biāo)準(zhǔn)件系數(shù)指標(biāo)。

C、對材料和元器件的標(biāo)準(zhǔn)化要求： 列出推薦選用的標(biāo)準(zhǔn)化系數(shù)和外購件系數(shù)指標(biāo)。

D、與國內(nèi)外同類產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化水平對比，提出新產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化要求，并預(yù)測標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)濟(jì)效果。

（9）關(guān)鍵技術(shù)解決辦法及關(guān)鍵元器件、特殊材料資源分析。（10）對新產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案進(jìn)行比較,運(yùn)用價(jià)值工程,著重研究確定產(chǎn)品的合理性能(包括消除剩余功能),并通過不同結(jié)構(gòu)原理和系統(tǒng)的比較分析,從中選出最佳方案。

（11）根據(jù)有關(guān)方面對新產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案進(jìn)行的評(píng)議情況(A評(píng)價(jià)),共同商定設(shè)計(jì)或改進(jìn)的方案是否能滿足用戶的要求和社會(huì)發(fā)展的需要。

（12）敘述產(chǎn)品既滿足用戶需要,又適應(yīng)本企業(yè)發(fā)展要求的情況。（13）新產(chǎn)品設(shè)計(jì)實(shí)施、試調(diào)周期和經(jīng)費(fèi)估算。

2、技術(shù)設(shè)計(jì)

技術(shù)設(shè)計(jì)的目的,是在已批準(zhǔn)的技術(shù)任務(wù)書的基礎(chǔ)上,完成產(chǎn)品的主要計(jì)算和主要零件設(shè)計(jì)。

（1）完成設(shè)計(jì)過程中必需的實(shí)驗(yàn)研究(原理結(jié)構(gòu)、材料元件工藝的功能和模具實(shí)驗(yàn)），并寫出實(shí)驗(yàn)研究大綱和實(shí)驗(yàn)研究報(bào)告。

（2）做出產(chǎn)品設(shè)計(jì)核算書(如對運(yùn)動(dòng)、剛度、強(qiáng)度、振動(dòng)、熱變形、電路、能量轉(zhuǎn)換、能源效率等方面的核算）。

（3）畫出產(chǎn)品總體尺寸圖、產(chǎn)品主要零部件圖，并校準(zhǔn)。（4）運(yùn)用價(jià)值工程原理,編制技術(shù)、經(jīng)濟(jì)分析報(bào)告。（5）繪制系統(tǒng)工作原理圖,并作簡要說明。（6）出特殊原件、外購件，材料清單。

（7）對技術(shù)任務(wù)書提出的某些內(nèi)容進(jìn)行審查和修正。（8）對產(chǎn)品進(jìn)行可靠性、可維修性分析。

3、工作圖設(shè)計(jì)

工作圖設(shè)計(jì)的目的,是在設(shè)計(jì)基礎(chǔ)上完成試制(生產(chǎn))及隨機(jī)出廠用的全部工作圖樣和設(shè)計(jì)文件。

五、新產(chǎn)品試制的管理

新產(chǎn)品試制是在產(chǎn)品按科學(xué)程序完成“三段設(shè)計(jì)”的基礎(chǔ)上進(jìn)行的,是正式投入批量生產(chǎn)的前期工作。試制一般分為樣品試制和小批試制兩個(gè)階段。

1、樣品試制

是根據(jù)設(shè)計(jì)圖紙、工藝文件和少數(shù)必要的工裝，由試制車間試制出一件或數(shù)十件樣品，然后按要求進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，借以考驗(yàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、性能和設(shè)計(jì)圖的工藝性，考核圖樣和設(shè)計(jì)文件的質(zhì)量。此階段完全在研究所內(nèi)進(jìn)行。

2、小批試制

在樣品試制的基礎(chǔ)上進(jìn)行小批試產(chǎn),其主要目的是考核產(chǎn)品的工藝性,檢驗(yàn)全部工藝文件和工藝設(shè)備,并進(jìn)一步校正和審驗(yàn)設(shè)計(jì)圖紙。此階段以研究所為主,由工藝科負(fù)責(zé)工藝文件的編制和工裝設(shè)計(jì)圖紙的完成,部分試制工作擴(kuò)散到生產(chǎn)車間進(jìn)行。

3、編制技術(shù)文件

在樣品試制和小批試制結(jié)束后,應(yīng)分別對考核情況進(jìn)行總結(jié),并編制下列文件:（1）進(jìn)行新產(chǎn)品概略工藝設(shè)計(jì)。根據(jù)新產(chǎn)品任務(wù)書,安排利用廠房、設(shè)備、測試條件等設(shè)想簡略的工藝路線。

（2）進(jìn)行工藝分析。根據(jù)產(chǎn)品方案設(shè)計(jì)和技術(shù)設(shè)計(jì),作出材料改制、元件改裝、復(fù)雜自制件加工等項(xiàng)的工藝分析。

（3）產(chǎn)品工作圖的工藝性審查。（4）編制試制用工藝卡片。（5）設(shè)計(jì)產(chǎn)品試驗(yàn)的工裝。

（6）計(jì)算試制用材料消耗和加工工時(shí)。（7）編寫試制記錄。

（8）編寫試制總結(jié)。著重總結(jié)圖樣和設(shè)計(jì)文件驗(yàn)證情況,以及在裝配和調(diào)試中所反映的有關(guān)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝及產(chǎn)品性能方面的問題及其解決過程，并附上各種反映技術(shù)內(nèi)容的原始記錄。樣品試制總結(jié)由設(shè)計(jì)部門負(fù)責(zé)編制，供樣品鑒定用；小批試制總結(jié)由工藝部門編寫，供批試鑒定用。

（9）編寫定型實(shí)驗(yàn)報(bào)告。定型實(shí)驗(yàn)報(bào)告是產(chǎn)品經(jīng)全面性能實(shí)驗(yàn)后所編的文件,內(nèi)容包括定型實(shí)驗(yàn)所進(jìn)行的實(shí)驗(yàn)項(xiàng)目和方法、技術(shù)條件、試驗(yàn)程序、實(shí)驗(yàn)步驟、參照的有關(guān)規(guī)定等。定型實(shí)驗(yàn)報(bào)告由檢驗(yàn)科編制。

（10）編寫試用（運(yùn)行）報(bào)告。試用（運(yùn)行）報(bào)告是產(chǎn)品在實(shí)際工作條件下進(jìn)行試用試驗(yàn)后所編制的文件。試用（運(yùn)行）試驗(yàn)項(xiàng)目和方法由技術(shù)部門規(guī)定。試驗(yàn)通常委托用戶進(jìn)行，其試驗(yàn)程序、步驟和記錄表格由研究所設(shè)計(jì)室負(fù)責(zé)編制。

（11）編制特種材料及外購、外協(xié)件定點(diǎn)定型報(bào)告，由研究所負(fù)責(zé)。

六、新產(chǎn)品鑒定的管理

在完成樣品試制和小批試制的全部工作后，按項(xiàng)目管理要求應(yīng)申請鑒定。鑒定分為樣品試制后的樣品鑒定和小批試制后的小批試制鑒定，不準(zhǔn)超越階段進(jìn)行。屬于已投入正式生產(chǎn)的系列開發(fā)產(chǎn)品，經(jīng)過批準(zhǔn)，樣品試制和小批試制鑒定可以合并進(jìn)行。

1、鑒定工作需準(zhǔn)備的文件

（1）鑒定應(yīng)具備的圖樣及設(shè)計(jì)文件：供鑒定委員會(huì)用的成套資料。

（2）正常生產(chǎn)應(yīng)具備的圖樣及設(shè)計(jì)文件：供產(chǎn)品定型后，正常投產(chǎn)時(shí)，制造、驗(yàn)收和管理用成套資料（產(chǎn)品圖應(yīng)備有二十套，發(fā)設(shè)計(jì)、工藝、全資辦、檢驗(yàn)科、生產(chǎn)科、工具室、裝配和零件加工車間、總工程師辦，并存檔）。（3）隨產(chǎn)品出廠應(yīng)具備的圖樣及設(shè)計(jì)文件：隨產(chǎn)品提交給用戶的必備文件。

2、組織技術(shù)鑒定

履行技術(shù)鑒定書簽字手續(xù)。技術(shù)鑒定結(jié)論的內(nèi)容是：（1）樣品鑒定結(jié)論的內(nèi)容：

審查樣品試制結(jié)果、設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)和圖樣的合理性、工藝性，以及特種材料解決的可能性等，確定能否投入小批試制。

明確樣品應(yīng)改進(jìn)的事項(xiàng)，搞好試制評(píng)價(jià)（B評(píng)價(jià)）（2）小批試制鑒定結(jié)論的內(nèi)容：

審查產(chǎn)品的可靠性，審查生產(chǎn)工藝、工裝與產(chǎn)品測試設(shè)備，各種技術(shù)資料的完備性與可靠性，以及資源供應(yīng)、外購?fù)鈪f(xié)、定點(diǎn)定型情況等，確定產(chǎn)品能否投入批量生產(chǎn)。

明確批量制造應(yīng)改進(jìn)的事項(xiàng)，搞好產(chǎn)品生產(chǎn)工程評(píng)價(jià)（C 評(píng)價(jià)）。（3）各階段應(yīng)具備的技術(shù)文件及審批程序按照產(chǎn)品圖樣、設(shè)計(jì)文件、工藝文件的完整性原則和有關(guān)的審批程序辦理。

七、新產(chǎn)品移交投產(chǎn)的管理

1、新產(chǎn)品移交投產(chǎn)應(yīng)具備的文件

（1）新產(chǎn)品要力求結(jié)構(gòu)可靠、技術(shù)先進(jìn)，具有良好的工藝性。（2）產(chǎn)品的主要參數(shù)、形式、尺寸、基本結(jié)構(gòu)應(yīng)采用國家標(biāo)準(zhǔn)或國際同類產(chǎn)品的先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)；在充分滿足使用需要的基礎(chǔ)上，做到標(biāo)準(zhǔn)化、系列化和通用化。

（3）每一項(xiàng)新產(chǎn)品都必須經(jīng)過樣品試制和小批試制后方可成批生產(chǎn)，樣品試制和小批試制的產(chǎn)品必須經(jīng)過嚴(yán)格的檢驗(yàn)，具有完整的試制和檢驗(yàn)報(bào)告，部分新產(chǎn)品還必須具有運(yùn)行報(bào)告。樣品試制、小批試制均由總工程師召集有關(guān)單位進(jìn)行鑒定，并決定投產(chǎn)與否個(gè)下一步的工作安排。在同一系列中，個(gè)別工藝上變化很小的新產(chǎn)品，經(jīng)工藝部門同意，可以不進(jìn)行小批試制，在樣品試制后，直接辦理成批投產(chǎn)的手續(xù)。

（4）新產(chǎn)品移交生產(chǎn)線由總工程師辦組織，總工程師主持召開由設(shè)計(jì)、試制、計(jì)劃、生產(chǎn)、技術(shù)、工藝、全資辦、檢查、標(biāo)準(zhǔn)化、技術(shù)檔案、生產(chǎn)車間等各有關(guān)部門參加的鑒定會(huì)，多方面聽取意見，對新產(chǎn)品從技術(shù)、經(jīng)濟(jì)上作出評(píng)價(jià)，確認(rèn)設(shè)計(jì)合理，工藝規(guī)程、工藝裝備沒有問題后，提出是否可以正式移交生產(chǎn)線及移交時(shí)間的意見。

（5）批準(zhǔn)移交生產(chǎn)線的新產(chǎn)品，必須有產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、工藝規(guī)程、產(chǎn)品裝配圖、零件圖、工裝圖以及其他有關(guān)的技術(shù)資料。

（6）移交生產(chǎn)線的新產(chǎn)品必須填寫“新產(chǎn)品移交生產(chǎn)線鑒定驗(yàn)收表”。

2、技術(shù)資料驗(yàn)收

（1）圖紙幅面和制圖要符合有關(guān)的國家標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。（2）成套圖冊編號(hào)有序，藍(lán)圖與實(shí)物相符，工裝圖、產(chǎn)品圖等編號(hào)應(yīng)與已有的編號(hào)有連貫性。

（3）產(chǎn)品圖應(yīng)按會(huì)簽審批程序簽字?？傃b圖必須經(jīng)總工程師審查批準(zhǔn)。工藝工裝圖紙資料應(yīng)由工藝科編制和設(shè)計(jì)，全部底圖應(yīng)移交技術(shù)檔案室簽收歸檔。

（4）驗(yàn)收前一個(gè)月應(yīng)將圖紙、資料送驗(yàn)收部門審閱。（5）技術(shù)資料的驗(yàn)收、匯總、歸口管理由技術(shù)研究部門負(fù)責(zé)。

第四篇：生產(chǎn)制造型企業(yè)班組長試題

裝配班組長考試試卷

姓名成績

一、填空：（共15分，每空1分）

1、各工序間的作業(yè)時(shí)間差距越（大、小），生產(chǎn)線就越平衡。

2、D零件的質(zhì)量記錄需要存檔年，使用筆填寫記錄。

3、5S包括、、、、。

4、變化點(diǎn)識(shí)別包含、、、四個(gè)方面。

5、節(jié)拍決定了生產(chǎn)線的、、。

二、判斷題：（共10分，每空1分）

1.瓶頸時(shí)間越小,生產(chǎn)線平衡率就越低。（）

2.成品、半成品、零件及物料的存貨，是不會(huì)產(chǎn)生任何附加價(jià)值的，反而增加了營運(yùn)的成本。（）

3.工位數(shù)的多少不會(huì)影響線體的線平衡。（）

4.生產(chǎn)線各工程工作分割的均衡度,用于衡量流程中各工站節(jié)拍符合度的一個(gè)綜合比值。（）

5.設(shè)備維護(hù)是設(shè)備管理員的工作，生產(chǎn)線員工不用對設(shè)備進(jìn)行維護(hù)。（）

6.沒有附加價(jià)值的作業(yè)都是浪費(fèi)。（）

7.單件標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間是指員工完成該工站內(nèi)所有工作所需時(shí)間。（）

8.目視化管理只需要在生產(chǎn)線實(shí)施就可以。（）

9.出現(xiàn)不良品應(yīng)立即在線返工，防止不良品流出。（）

10.操作鉆床應(yīng)配帶線手套，防止傷手。（）

三、選擇題：（共10分，每題2分）

1.“TPS”的中文簡稱是（）

A、全員性生產(chǎn)保全B、平衡率C、豐田生產(chǎn)方式 D、全面質(zhì)量管理

2.在調(diào)整鉚接胎具試鉚接時(shí)，要將鉚接機(jī)的轉(zhuǎn)換開關(guān)撥到（）位置。

A、手動(dòng)B、自動(dòng)

3.下列哪種情況不屬于違章作業(yè)。()

A.高處作業(yè)穿硬底鞋

B.任意拆除設(shè)備上的照明設(shè)施

C.特種作業(yè)持證者獨(dú)立進(jìn)行操作

D.非崗位人員任意在危險(xiǎn)要害區(qū)域內(nèi)逗留

某公司在清理裝配場時(shí)發(fā)現(xiàn)有兩個(gè)機(jī)器上的螺絲沒裝，馬上意識(shí)到可能是漏裝了，車間領(lǐng)導(dǎo)立即決定將下午裝配的600多臺(tái)機(jī)器連夜翻倉，一直到晚上9點(diǎn)多鐘拆到第327箱時(shí)，終于找到了漏裝螺絲的機(jī)器，補(bǔ)裝上了兩個(gè)螺絲。

4.為了那兩個(gè)螺絲，總裝車間干部職工連夜翻倉，為什么要這樣做（）

A.車間領(lǐng)導(dǎo)膽小怕事B.擔(dān)心上級(jí)發(fā)現(xiàn)考核被罰

C.質(zhì)量觀念深入人心D.車間領(lǐng)導(dǎo)太固執(zhí)

5.公司連夜翻倉找到了漏裝螺絲的機(jī)器這件事的啟示是（）

A.辦事情不必過于認(rèn)真B.當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)就要較真

C.對質(zhì)量要精益求精D.對有關(guān)責(zé)任者要嚴(yán)肅批評(píng)

三、簡答分析題：（共30分）

1、D特性的定義（10分）

2、試寫出完整的返工返修流程。（10分）

3、裝配車間產(chǎn)品質(zhì)量追溯的控制方法有那幾種？最主要的方法是那種？（10分）

四、計(jì)算題：（每題15分，共15分）

某生產(chǎn)線有6個(gè)工站,各工站時(shí)間分別為20秒,24秒,18秒,22秒,20秒,21秒,試計(jì)算該生產(chǎn)線的平衡損失時(shí)間、線體的平衡率及節(jié)拍時(shí)間分別是多少？

五、自由發(fā)揮題（每題10分，共20分）

1.簡述一下，如果你在生產(chǎn)過程中出現(xiàn)了一件不良品，你當(dāng)時(shí)會(huì)怎么處理？生產(chǎn)批次完成后應(yīng)當(dāng)怎么處置不良品？

2.簡述一下為什么要實(shí)施目視化管理以及如何實(shí)施目視化管理。

第五篇：企業(yè)研發(fā)中心必要性

企業(yè)技術(shù)研發(fā)中心建設(shè)的目標(biāo)

---作者映山紅

公司將企業(yè)技術(shù)研發(fā)中心定位于參與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、重大的新產(chǎn)品、新技術(shù)的決策,是一個(gè)高層次、高起點(diǎn)、高水平的研發(fā)機(jī)構(gòu),是整個(gè)企業(yè)技術(shù)管理、決策的龍頭和核心。為加強(qiáng)對整個(gè)研發(fā)中心的行政管理、整個(gè)集團(tuán)技術(shù)創(chuàng)新工作、超前研究、產(chǎn)品開發(fā)等工作的宏觀管理與調(diào)控，由公司董事長擔(dān)任技術(shù)研發(fā)中心主任，副總工程師擔(dān)任研發(fā)中心副主任。隨著經(jīng)濟(jì)全球化步伐的加快，全球性的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整進(jìn)一步加快，跨國公司以強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合為主要內(nèi)容的兼并和重組，得以在更大范圍內(nèi)整合資源，拓展優(yōu)勢，提高市場競爭能力。與此同時(shí)，跨國公司加快全面進(jìn)入中國市場的步伐，紛紛在華設(shè)立研究開發(fā)中心，這標(biāo)志著國外企業(yè)已從過去的單純的產(chǎn)品競爭轉(zhuǎn)變?yōu)閺恼麄€(gè)產(chǎn)業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等方面與對手展開了全面的競爭。激烈的市場競爭使國內(nèi)企業(yè)前所未有地感受到技術(shù)創(chuàng)新在生存與發(fā)展中的重要作用，紛紛積極探索技術(shù)創(chuàng)新的有效方法與途徑，特別作為包裝行業(yè)。企業(yè)作為技術(shù)創(chuàng)新的主體，建設(shè)企業(yè)技術(shù)研發(fā)中心是提升企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重要內(nèi)容，也是企業(yè)自我發(fā)展、提高競爭力的內(nèi)在需求和參與市場競爭的必然選擇。建立企業(yè)技術(shù)研發(fā)中心的目的，就是要形成適應(yīng)市場競爭要求和企業(yè)發(fā)展需要的企業(yè)技術(shù)開發(fā)體系及其有效運(yùn)行機(jī)制，提高企業(yè)的市場反應(yīng)能力、協(xié)調(diào)、運(yùn)用資源的能力和自主創(chuàng)新能力，從根本上提高企業(yè)的核心競爭能力和發(fā)展后勁。企業(yè)研發(fā)中心是市場經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，其規(guī)模、水平和作用與市場經(jīng)

濟(jì)的發(fā)展程度相關(guān)，它隨著市場經(jīng)濟(jì)的興起而興起、發(fā)展而發(fā)展、成熟而成熟，與獨(dú)立的科研院所和高校相比，企業(yè)技術(shù)研發(fā)中心具有市場信息豐富、技術(shù)人才齊全、熟悉生產(chǎn)的全過程和試驗(yàn)、試制條件優(yōu)越等特點(diǎn)。

企業(yè)技術(shù)研發(fā)中心不是單純的技術(shù)組織，其職能也不僅僅是從事研究開發(fā)，而應(yīng)定位在企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新體系的核心和支撐企業(yè)長期健康發(fā)展的戰(zhàn)略制高點(diǎn)上，要形成面向市場、充分調(diào)動(dòng)內(nèi)部資源、廣泛利用外部資源的開放式運(yùn)行機(jī)制，并形成合理的決策程序、立項(xiàng)程序和管理程序，其主要職能應(yīng)有：新產(chǎn)品、新工藝、新裝備、新材料的研究開發(fā)職能。企業(yè)技術(shù)研發(fā)中心在深入分析和準(zhǔn)確把握市場的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)做好支撐企業(yè)中、長期發(fā)展需要的研究開發(fā)工作，特別要不斷研究開發(fā)出有市場前景、有競爭力的新產(chǎn)品、新工藝、新技術(shù)，積極搞好引進(jìn)技術(shù)的消化、吸收和創(chuàng)新，充分利用世界先進(jìn)技術(shù)成果進(jìn)行綜合集成和應(yīng)用開發(fā)，形成有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的主導(dǎo)產(chǎn)品和核心技術(shù);企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略和技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略的決策咨詢職能。企業(yè)研發(fā)中心具備技術(shù)和市場信息的獲取、分析和判斷能力，從技術(shù)機(jī)會(huì)和市場機(jī)會(huì)相結(jié)合的角度對企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新決策提供咨詢，并參與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和承擔(dān)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和實(shí)施;企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新體系建設(shè)職能。企業(yè)研發(fā)中心體系建設(shè)是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新體系的重要組成部分，是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)平臺(tái);進(jìn)行產(chǎn)學(xué)研合作和對外合作交流職能。企業(yè)研發(fā)中心要成為企業(yè)實(shí)施產(chǎn)學(xué)研合作的主要載體，積極與高等院校、研究院所建立多種形式的合作協(xié)同關(guān)系，有效地組織和運(yùn)用社會(huì)資源為企業(yè)

技術(shù)創(chuàng)新服務(wù)。加強(qiáng)與國內(nèi)外同行企業(yè)的交流與合作，聯(lián)合開展戰(zhàn)略性研究開發(fā)，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)技術(shù)的升級(jí)換代;企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新人才的培訓(xùn)職能。企業(yè)研發(fā)中心要具備必需的先進(jìn)的研究開發(fā)條件，建立有效的激勵(lì)機(jī)制，吸引國、內(nèi)外的科技人才到企業(yè)研發(fā)中心工作，增強(qiáng)企業(yè)對科技人員的凝聚力，提高企業(yè)技術(shù)人員的整體素質(zhì);技術(shù)服務(wù)與技術(shù)孵化和輻射職能。企業(yè)研發(fā)中心要對企業(yè)內(nèi)其他層次的技術(shù)開發(fā)機(jī)構(gòu)進(jìn)行系統(tǒng)的指導(dǎo)、咨詢、評(píng)價(jià)服務(wù)，使中、長期研究開發(fā)工作與產(chǎn)品開發(fā)和商品化緊密結(jié)合，在企業(yè)技術(shù)開發(fā)體系中發(fā)揮核心作用。

企業(yè)研發(fā)中心是圍繞市場的現(xiàn)實(shí)需求和潛在需求，研究開發(fā)具有商業(yè)化的成果，這是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的根本所在。首先要明確技術(shù)開發(fā)的基本職能是圍繞技術(shù)、產(chǎn)品的研究開發(fā)，以實(shí)現(xiàn)新技術(shù)、新產(chǎn)品的市場化，為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，企業(yè)研發(fā)中心要建立面向市場，既有利于廣泛利用外部資源，又有利于充分調(diào)動(dòng)內(nèi)部資源，形成有利于成果轉(zhuǎn)化以及自主創(chuàng)新的組織體系和運(yùn)行機(jī)制。所以，企業(yè)研發(fā)中心在企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)中發(fā)揮著重要的核心作用，建設(shè)企業(yè)研發(fā)中心是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)工程，將有力提升企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力和市場競爭力。

2011.3.22