第一篇：一件優(yōu)先權(quán)核實案例引發(fā)的思考

摘 要：核實優(yōu)先權(quán)判斷“相同主題”時，涉及在后申請將在先申請的某些技術(shù)特征進(jìn)行概括式修改，在確定技術(shù)方案是否能夠從在先申請文件中“直接和毫無疑義地得出”時容易出現(xiàn)分歧。本文結(jié)合一個具體案例，從優(yōu)先權(quán)的立法本意出發(fā)，并借鑒“上位概括”式修改是否超范圍的判斷方法，探討了涉及概括式修改的在后申請如何判斷是否屬于“相同主題”。

關(guān)鍵詞：優(yōu)先權(quán)；相同主題；概括；修改

引言

優(yōu)先權(quán)“相同主題”的核實中涉及判斷在后申請的技術(shù)方案是否能夠從在先申請文件中“直接和毫無疑義地得出”[1]，但由于“直接和毫無疑義地得出”這一概念十分抽象，在實踐中判斷原則和方法容易出現(xiàn)分歧和爭議。另外，在專利實質(zhì)審查程序中，需要核實優(yōu)先權(quán)的情形較少出現(xiàn)，其中，在后申請涉及概括式修改的情形更少，關(guān)于涉及概括式修改的在后申請如何判斷是否屬于“相同主題”鮮有研究探討。

優(yōu)先權(quán)“相同主題”的核實和修改超范圍的判斷中均需要確定技術(shù)方案是否能夠從原申請文件中“直接和毫無疑義地得出”，筆者以為兩者在判斷方式上可相互借鑒。在實踐中，針對“上位概括”式修改是否超范圍的審查一度執(zhí)行嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，但近年來法院審結(jié)的涉及“上位概括”的案件中有數(shù)件并未得出修改超范圍的結(jié)論，例如“江蘇先聲”案、“墨盒”案，可見一定范圍內(nèi)的“上位概括”是可以允許的，并不必然超范圍。由此可以推測，在優(yōu)先權(quán)“相同主題”的判斷中，在后申請涉及概括式修改并不必然能得出不屬于“相同主題”的結(jié)論，對于經(jīng)過概括式的在后申請如何判斷是否屬于“相同主題”值得商討。

下面將通過一個具體案例探討對于涉及概括式修改的在后申請如何判斷是否屬于“相同主題”。

一、案例介紹

專利申請?zhí)?01110245093.0，發(fā)明名稱為“用于燃料噴嘴的頻率調(diào)節(jié)的裝置和方法”。權(quán)利要求1為：1.一種燃燒襯套帽組件，包括：柱形套筒，懸臂式燃料噴嘴安裝在所述柱形套筒內(nèi)；和多個支承桿，每個支承桿具有由所述柱形套筒支承的第一端和構(gòu)造成接觸所述懸臂式燃料噴嘴的第二端，每個支承桿能夠調(diào)節(jié)有效長度以對所述懸臂式燃料噴嘴提供可調(diào)節(jié)壓緊力。

審查員檢索到三篇對比文件：cn102052679a（d1），us2011/0100019a1（d2），us2011/0100016a1（d3）。d1、d2、d3的申請人與本申請相同，均為通用電子公司，d3是本申請的優(yōu)先權(quán)文件，d2是d1的優(yōu)先權(quán)文件。本申請與d1、d2、d3的時間關(guān)系示意在圖1中，從圖1中可以看出，如果本申請不能享有d3的優(yōu)先權(quán)，則d1、d2、d3的公開日均在本申請的申請日之前，將構(gòu)成本申請的現(xiàn)有技術(shù)。d1是在d2的基礎(chǔ)上直接翻譯過來的，可以明確d1能夠享有d2的優(yōu)先權(quán)。若本申請的優(yōu)先權(quán)成立，則d1構(gòu)成本申請的抵觸申請，若本申請的優(yōu)先權(quán)不成立，則d1構(gòu)成本申請的現(xiàn)有技術(shù)。因此，本案中首先需要核實本申請是否能夠享有d3的優(yōu)先權(quán)。

本申請是在d3的基礎(chǔ)上直接翻譯過來的，可以明確判斷本申請與其優(yōu)先權(quán)文件d3相比，符合“相同主題”的條件。要核實本申請是否能夠享有d3的優(yōu)先權(quán)，還需要判斷d3是否是關(guān)于“相同主題”的首次申請。d2的申請日早于d3的申請日，本申請和d3均是在d2的基礎(chǔ)上對部分技術(shù)特征進(jìn)行概括后得出的，如果本申請與d2也屬于“相同主題”，則d3不是關(guān)于“相同主題”的首次申請，本申請不能享有d3的優(yōu)先權(quán)，否則，本申請能夠享有d3的優(yōu)先權(quán)。本案的重點在于判斷本申請權(quán)利要求書的技術(shù)方案是否能夠從d2中“直接和毫無疑義地得出”，如果能，則d3不是關(guān)于“相同主題”的首次申請，本申請不能享有d3的優(yōu)先權(quán)。

將本申請權(quán)利要求1的技術(shù)方案與d2對比發(fā)現(xiàn)，權(quán)利要求1的技術(shù)方案與d2相比，區(qū)別在于其技術(shù)特征“每個支承桿能夠調(diào)節(jié)有效長度以對所述懸臂式燃料噴嘴提供可調(diào)節(jié)壓緊力”在d2中并無直接記載。但是，d2說明書第3、17-20段記載了“支承桿20的第一端34通過帶螺紋的凸緣32可調(diào)整的固定，支承桿20的第二端36可調(diào)節(jié)的接觸懸臂式燃料噴嘴2，向懸臂式燃料噴嘴2提供可調(diào)節(jié)的阻尼”。由此，本領(lǐng)域技術(shù)人員可以直接毫無疑義地得出“每個支承桿能夠調(diào)節(jié)有效長度以對所述懸臂式燃料噴嘴提供可調(diào)節(jié)壓緊力”的技術(shù)方案嗎？

二、案例分析

1.結(jié)合優(yōu)先權(quán)立法本意分析

專利法第29條規(guī)定了國外優(yōu)先權(quán)和國內(nèi)優(yōu)先權(quán)制度。國外優(yōu)先權(quán)制度的立法本意在于：為申請人在多國獲得專利保護(hù)提供便利。國內(nèi)優(yōu)先權(quán)的立法本意在于：申請人可以利用本國優(yōu)先權(quán)的規(guī)定，實現(xiàn)發(fā)明與實用新型專利申請的相互轉(zhuǎn)化，從而更好地實現(xiàn)對自己利益的保護(hù) [2]。

由此可見，優(yōu)先權(quán)制度為申請人提供了極大便利，而為平衡公眾利益，其進(jìn)一步限定要求優(yōu)先權(quán)的在后申請必須滿足“相同主題”的要求，如果申請人借助優(yōu)先權(quán)制度修改在后申請以擴大保護(hù)范圍顯然違背了優(yōu)先權(quán)制度的立法本意，違反了先申請原則。

具體到本案，本申請在d2的基礎(chǔ)上將“支承桿20的第一端34通過帶螺紋的凸緣32可調(diào)整的固定，支承桿20的第二端36可調(diào)節(jié)的接觸懸臂式燃料噴嘴2，向懸臂式燃料噴嘴2提供可調(diào)節(jié)的阻尼”上位概括為“每個支承桿能夠調(diào)節(jié)有效長度以對懸臂式燃料噴嘴提供可調(diào)節(jié)壓緊力”，其涵蓋了支撐桿調(diào)節(jié)有效長度的所有情形，例如支撐桿的第一端與凸緣之間采用彈簧勾與彈簧扣之類的彈性連接或配合方式，或者支撐桿的第一端采用類似步進(jìn)滑動的連接方式與凸緣連接。而根據(jù)d2記載，支撐桿20是通過調(diào)節(jié)與帶螺紋的凸緣32的螺合長度來調(diào)節(jié)有效長度的，上位概括后，明顯擴大了保護(hù)范圍，對社會公眾是極其不利的，違背了優(yōu)先權(quán)制度的立法本意。

2.借鑒“上位概括”修改超范圍的判斷方法分析

“相同主題”的判斷和“修改超范圍”的判斷中，均涉及“直接和毫無疑義地”確定，可借鑒修改超范圍審查標(biāo)準(zhǔn)中對“直接和毫無疑義地”理解來輔助判斷“相同主題”。我局在審查實踐中曾經(jīng)采用“新穎性判斷法”審查“上位概括”式修改是否超范圍，具體方法是：從該上位概念涵蓋的范圍中排除該下位概念的內(nèi)容，然后判斷排除后所剩余的內(nèi)容相對于原說明書和權(quán)利要求書是否具備新穎性。如果具備新穎性，則說明修改超出了原申請說明書和權(quán)利要求書記載的范圍，是不允許的，反之，則是允許的 [3]。歐洲專利局審查指南 對“上位概括”式修改的判斷主要采用修正的“新穎性判斷法”。具體步驟如下：1.將修改文本同原始文本相比較，找出被“上位化”的概念；2.研究原始申請文本，判斷該“上位化”的概念在原始申請文件中是否被直接或隱含地公開；3.如果該“上位化”的概念被原始申請文件公開，則修改是允許的，否則，不允許[3]。

“墨盒”案中，最高人民法院采用了類似于歐洲專利局關(guān)于“上位概括”修改的判斷方法，認(rèn)為雖然原申請文件中并未直接寫明含有“存儲裝置”的技術(shù)方案，但是“存儲裝置”這個技術(shù)特征在本申請的發(fā)明目的部分有記載，對所屬領(lǐng)域普通技術(shù)人員而言，通過綜合該原始專利申請公開的說明書、權(quán)利要求書和附圖，很容易聯(lián)想到可以用其他存儲裝置替換半導(dǎo)體存儲裝置，并推導(dǎo)出該技術(shù)方案同樣可以應(yīng)用于使用非半導(dǎo)體存儲裝置的墨盒，因此作出修改不超范圍的決定。

具體到本案，借鑒歐洲專利局的操作方法，采用以下步驟判斷是否屬于“相同主題”：將本申請權(quán)利要求的技術(shù)方案與d2的申請文件比較，找出上位化的概念“每個支承桿能夠調(diào)節(jié)有效長度以對懸臂式燃料噴嘴提供可調(diào)節(jié)壓緊力”；該上位化的概念并沒有在d2中被直接或隱含地公開。從這個角度來看，本申請與d2也不屬于“相同主題”。

3.考慮被概括的技術(shù)特征在技術(shù)方案中的地位

“墨盒”案中，最高人民法院認(rèn)為，被上位化的技術(shù)特征“存儲裝置”與其發(fā)明目的的關(guān)聯(lián)很小，從解決的技術(shù)問題和實現(xiàn)的技術(shù)效果的角度，其發(fā)明構(gòu)思并不限于“半導(dǎo)體存儲裝置”，而是所有存儲裝置均可以通過其發(fā)明構(gòu)思來解決技術(shù)問題，申請人的上位化修改并不涉及實現(xiàn)發(fā)明目的所使用的技術(shù)手段，對所屬領(lǐng)域普通技術(shù)人員而言，通過綜合該原始專利申請公開說明書、權(quán)利要求書和附圖，很容易聯(lián)想到可以用其他存儲裝置替換半導(dǎo)體存儲裝置，并推導(dǎo)出該技術(shù)方案同樣可以應(yīng)用于使用非半導(dǎo)體存儲裝置的墨盒，因此，含有存儲裝置的技術(shù)方案是與申請人的貢獻(xiàn)相匹配的保護(hù)范圍。由此可見，被上位化的特征在發(fā)明構(gòu)思中的作用是需要考慮的關(guān)鍵因素。

具體到本案，其發(fā)明構(gòu)思是通過支撐桿向燃料噴嘴提供可調(diào)節(jié)的阻尼以調(diào)整其頻率，“支承桿20的第一端34通過帶螺紋的凸緣32可調(diào)整的固定，支承桿20的第二端36可調(diào)節(jié)的接觸懸臂式燃料噴嘴2，向懸臂式燃料噴嘴2提供可調(diào)節(jié)的阻尼”是d2中記載的實現(xiàn)燃料噴嘴阻尼調(diào)節(jié)的唯一一種技術(shù)手段，是解決其技術(shù)問題的必要技術(shù)特征。本申請在d2的基礎(chǔ)上將與發(fā)明構(gòu)思關(guān)系緊密的技術(shù)特征“支承桿20的第一端34通過帶螺紋的凸緣32可調(diào)整的固定，支承桿20的第二端36可調(diào)節(jié)的接觸懸臂式燃料噴嘴2，向懸臂式燃料噴嘴2提供可調(diào)節(jié)的阻尼”上位概括為“每個支承桿能夠調(diào)節(jié)有效長度以對懸臂式燃料噴嘴提供可調(diào)節(jié)壓緊力”?？梢姡c“墨盒”案不同，本案中被上位概括的技術(shù)特征在技術(shù)方案中起到至關(guān)重要的作用。因此，進(jìn)一步印證，本案中判斷本申請與d2不屬于“相同主題”更為合理。

三、總結(jié)

優(yōu)先權(quán)核實中“相同主題”的判斷與修改超范圍的判斷中均涉及本領(lǐng)域技術(shù)人員可以“直接和毫無疑義地確定”這一抽象概念，在實踐中，存在較大的爭議和分歧。本文結(jié)合一個涉及概括式修改的優(yōu)先權(quán)核實案例，從優(yōu)先權(quán)制度的立法本意出發(fā)，借鑒“上位概括”式修改是否超范圍的判斷方法，分析如何判斷“相同主題”。盡管，在大多數(shù)情況下，“上位概括”式修改是不允許的，但也存在如“墨盒”案的例外情況，本文中的案例雖然最后也傾向于不屬于“相同主題”的結(jié)論，相信實踐中也會存在例外的情況，判斷概括式修改的在后申請是否屬于“相同主題”時需要謹(jǐn)慎對待。

第二篇：一則案例引發(fā)的思考

一則案例引發(fā)的思考

管忠發(fā)

案例：新副總的三項變革調(diào)整

前段時間，一位創(chuàng)業(yè)辦廠的同學(xué)為筆者講述了他企業(yè)的一個案例。這是一家小型的塑料制品廠主要業(yè)務(wù)模式是OEM，即為其他企業(yè)代工。該企業(yè)常年員工規(guī)模在20-30人之間，同學(xué)作為老板主要負(fù)責(zé)原材料采購和市場業(yè)務(wù)，而企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)和技術(shù)則外聘行業(yè)內(nèi)的資深人士擔(dān)當(dāng)副總進(jìn)行管理。這位副總曾在其他大型塑料制品企業(yè)任職，對工廠管理和生產(chǎn)技術(shù)都比較精通，因此自他加盟公司后，就沿用了他在以前企業(yè)的管理模式。

在創(chuàng)業(yè)之初一年左右的時間里，在這位副總的領(lǐng)導(dǎo)下，生產(chǎn)逐步走上正軌。沒想到在后來某年的春節(jié)前后，工廠開始發(fā)生微妙的變化：首先是在職員工紛紛以回家過春節(jié)為由辭職；其次是員工普遍沒有激情，上班遲到、曠工和產(chǎn)能下滑、品質(zhì)不良等現(xiàn)象日益增加。春節(jié)結(jié)束后，同學(xué)滿以為工廠會有好轉(zhuǎn)，但卻發(fā)現(xiàn)員工流失得越來越厲害，幾個主操手等關(guān)鍵人員也不穩(wěn)定。面對這種情況，這位副總感到無計可施，最后也辭職走人了。

在這關(guān)鍵的時刻，同學(xué)重新招聘了一名副總經(jīng)理。這位副總?cè)肼毢蟛]有做很大的調(diào)整，只是做了以下三項決定：

第一，改變員工的作業(yè)時間。該工廠以前的工作模式是完全按大中型工廠的作業(yè)模式設(shè)計的：即每天白天工作8小時（上午、下午各4小時），晚飯后再加班2—3小時。新來的副總通過了解發(fā)現(xiàn)很多員工的離職與工作時間有關(guān)，于是對此做了調(diào)整：早上提前一小時上班，午休壓縮半小時，從而實現(xiàn)了在員工日工作時長基本不變的同時，保障員工可以在晚上六點半之前下班的目標(biāo)。這一招效果很好，員工流失得到控制，新員工招聘也漸有起色。

第二，員工在保障生產(chǎn)任務(wù)能完成的前提下，具體的下班時間更加彈性化，且可以自主調(diào)休。

第三，在薪資模式大體不變的情況下，加大對優(yōu)秀員工的激勵，每月獎勵先進(jìn)員工100—200元。

在這些改變的影響下，該工廠漸漸走出危機，員工思想情緒和工作狀態(tài)迅速好轉(zhuǎn)，工廠重新同到了以前井然有序的狀態(tài)。

案例看起來很簡單，新來的副總經(jīng)理制定的對策也不是什么重大的政策調(diào)整，但是認(rèn)真琢磨，卻可以引發(fā)很多思考和啟示。

從管理的本質(zhì)看經(jīng)理人的使命

關(guān)于現(xiàn)代管理，理論界有很多定義。但不管從哪個角度概括，都不能忽略管理的本質(zhì)一一即通過整合組織的資源、規(guī)范組織個體成員的行為以及動態(tài)的監(jiān)督控制和持續(xù)的調(diào)整，使組織始終處于有序可控狀態(tài)，從而實現(xiàn)組織的既定目標(biāo)。一項管理活動可以形象地描述為管理者制定計劃和達(dá)成計劃的措施，并將資源輸入以獲得預(yù)期輸出的過程。

經(jīng)理人是市場經(jīng)濟發(fā)展到一定階段，市場主體發(fā)展到一定規(guī)模的產(chǎn)物。所謂經(jīng)理人，就是那些受組織授權(quán)為組織提供專業(yè)的管理服務(wù)，以專門的管理技能為職業(yè)，并通過提供這種管理技能獲得報酬的人。從管理的本質(zhì)及經(jīng)理人的角色定義來看，經(jīng)理人在組織中大致包括如下三項使命：

一是組織目標(biāo)分解和達(dá)成。經(jīng)理人在組織中最重要的使命就是目標(biāo)的達(dá)成。將管理職責(zé)放在首位，將完成目標(biāo)視為本分，竭盡全力地完成組織的目標(biāo)任務(wù)應(yīng)該是經(jīng)理人的基本心態(tài)，因為組織目標(biāo)的完成情況直接關(guān)系著經(jīng)理人在組織中的生存狀態(tài)。在一個系統(tǒng)里，經(jīng)理人可以根據(jù)組織的分工將組織的總體目標(biāo)進(jìn)一步分解到組織的個體成員，以達(dá)到分工明確，提升組織效率的效果。在做好分工的同時，經(jīng)理人還必須做好有效的監(jiān)督，督促組織成員按計劃完成分解下去的工作。

二是組織管理措施制定和完善。管理是一個將資源輸入轉(zhuǎn)化為成果輸出的過程。經(jīng)理人是組織資源的配置者，有責(zé)任建立一套有利于目標(biāo)達(dá)成的管理措施，這些措施通常包括組織運轉(zhuǎn)的程序流程、獎懲措施等。這項使命從某種意義上講是目標(biāo)達(dá)成使命的引申和拓展。經(jīng)理人首先要承擔(dān)目標(biāo)達(dá)成的責(zé)任，同時要尋求方法努力去完成。這里所說的方法即管理措施和手段。一個組織目標(biāo)的完成和實現(xiàn)離不開和組織相匹配的管理措施和手段，沒有這些作為保障，完成組織任務(wù)將無從談起。

三是組織服務(wù)。經(jīng)理人要及時了解組織的需要和訴求，并做好溝通協(xié)調(diào)和指導(dǎo)幫助。經(jīng)理人對組織的服務(wù)程度通?？梢杂绊懡M織的氛圍和效率，組織的需要和訴求得到的回應(yīng)越及時，其組織氛圍就會越協(xié)調(diào)，工作效率也會越高。

上文的案例中，生產(chǎn)副總作為該企業(yè)負(fù)責(zé)生產(chǎn)和技術(shù)的經(jīng)理人，其使命和職責(zé)應(yīng)該是協(xié)助老板保質(zhì)保量地完成各階段的生產(chǎn)任務(wù)，同時根據(jù)情況的變化做好應(yīng)對措施。前一任副總在工作中主要的失誤在于沒有較好地根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化進(jìn)行策略調(diào)整，同時也沒有了解或者忽視了員工的訴求，導(dǎo)致原來的管理措施無法適應(yīng)企業(yè)的需要，從而造成了企業(yè)的危機。第二任副總在了解企業(yè)需求及問題后，做了一些策略性的創(chuàng)新，適應(yīng)了企業(yè)的管理需要，結(jié)果讓企業(yè)重返生機。

管理模式要因需而變

企業(yè)的管理模式可以概括為管理者在管理活動中所采用的管理理念、方法、措施和手段的總和?；貧w到案例本身，針對同樣一個企業(yè)實體，管理模式只要做出細(xì)微調(diào)整，就能使企業(yè)有很大的變革。這給了我們很多管理啟示。

首先，大企業(yè)的管理模式未必是最好的。案例中第一任副總簡單地將以往大公司的管理模式照搬到一家新企業(yè)，可以說一開始就為后來的管理危機埋下了伏筆，大公司的管理模式一般是經(jīng)過長期實踐和提煉而成的，一般比較成熟，值得業(yè)內(nèi)其他企業(yè)借鑒，但是卻不能盲目照搬。通常小企業(yè)具備人員少，管理靈活的優(yōu)勢，在制定管理模式時應(yīng)充分發(fā)揮這一優(yōu)勢。在案例中，第二任副總對作業(yè)時間的調(diào)整就是充分考慮了小企業(yè)的業(yè)務(wù)特點。因為人少，就可以在工作時間方面做得彈性化一些，以更人性化的措施留住員工。

其次，管理模式應(yīng)該隨企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化而不斷調(diào)整。企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境是企業(yè)生存的土壤，受宏觀政策、市場競爭等因素的影響而變化，因此企業(yè)的管理模式要與時俱進(jìn)。在案例中，同樣是工作10－11個小時，先后不同的安排卻有不同的效果，這就是管理模式創(chuàng)新帶來的收益。

再次，管理模式調(diào)整的基礎(chǔ)和依據(jù)是組織的需求。我們可以詳細(xì)分析一下案例中第二任副總?cè)齻€方面調(diào)整的出發(fā)點。改變作業(yè)時間和實現(xiàn)更彈性的工作制就是為了解決小企業(yè)招人難、留人難的問題，為企業(yè)獲取所需的人力資源；實現(xiàn)激勵措施則是為了在組織中樹立標(biāo)桿，激勵員工，振奮士氣，解決企業(yè)士氣和活力不足的問題。這些調(diào)整都是圍繞企業(yè)發(fā)展的需求而改變的，因為這種調(diào)整是企業(yè)需要的，所以可取得立竿見影的效果。

來源：《HR經(jīng)理人》2011年第7期

第三篇：由一件小事引發(fā)的關(guān)于師德的思考

由一件小事引發(fā)的關(guān)于師德的思考

我講的這個故事是發(fā)生在小學(xué)一年級，那時候剛結(jié)束了育紅班的放養(yǎng)式教育，開始了正規(guī)學(xué)習(xí)。教學(xué)目的和形式的改變使我剛開始的學(xué)習(xí)并不順利，但是我依然懷著興奮和激動的心情努力著。

在一次上數(shù)學(xué)課時，老師提問我：“樹上有12只鳥，獵人拿槍打掉了1只，樹上還剩多少只鳥？”當(dāng)時我很激動，這個題我會，于是我站起來大聲地回答：“還剩11只鳥！”但是老師很嚴(yán)厲地對我說：“你回答的不正確，樹上1只鳥也沒了?！比缓筮€罰我站了一節(jié)課。那時候我很傷心、很沮喪，連著好幾天都悶悶不樂。媽媽發(fā)現(xiàn)后，很鄭重的對我說：“你回答的是對的，但你也要知道，槍聲一響，其它的鳥肯定都嚇跑了呀!”

我又開朗起來，但是我對那個老師卻再也喜歡不起來了。當(dāng)時我雖然很小，但這件事卻牢牢地被我記在了心中，這么多年過去了，依然沒有忘記。我很慶幸有一個好媽媽，才沒有使我鉆進(jìn)死胡同，但我卻不贊同那位老師的做法。

2008年修訂的教師職業(yè)道德規(guī)范明確地提出了六點要求：愛國守法、愛崗敬業(yè)、關(guān)愛學(xué)生、教書育人、為人師表、終身學(xué)習(xí)。我小學(xué)一年級老師的做法明顯違背了師德，他至少應(yīng)該給我解釋一下正確答案。他的做法嚴(yán)重的打擊了我的積極性，使我在很長一段時間內(nèi)不敢回答問題。教師就是教書育人的，學(xué)生不懂不會的時候，應(yīng)該耐心的講解，不能只教授知識，還應(yīng)該教學(xué)生做人的道理。

教師應(yīng)該關(guān)愛學(xué)生。像我的這位老師，他不僅嚴(yán)厲的批評了我，還罰我站了一堂課，沒有執(zhí)行關(guān)愛學(xué)生這一條。教師既然為人師表，那么教育學(xué)生既要言教，又要身教，而身教重于言教，所以教師必須加強職業(yè)道德修養(yǎng)，應(yīng)具有優(yōu)良的品德和高尚的情操。

教師是人類靈魂的工程師，擔(dān)負(fù)著培養(yǎng)共產(chǎn)主義事業(yè)接班人的艱巨而光榮的任務(wù)。在學(xué)生的世界觀、人生觀、價值觀還沒有定型時，教師的引導(dǎo)更顯得至關(guān)重要。在我的心目中，教師應(yīng)該關(guān)心愛護(hù)全體學(xué)生，對學(xué)生嚴(yán)慈相濟，做學(xué)生的良師益友，不體罰或變相體罰學(xué)生。在教課中，教師應(yīng)該循循善誘，誨人不倦，因材施教，培養(yǎng)學(xué)生良好品行，激發(fā)學(xué)生創(chuàng)新精神，促進(jìn)學(xué)生全面發(fā)展。教師在學(xué)生成長過程中有著無可替代的作用，而學(xué)生又是祖國未來建設(shè)的主力軍，因此，教師的重要性不言而喻。教師應(yīng)該謹(jǐn)遵職業(yè)道德，為祖國的未來盡上自己的一份力！

第四篇：案例審計風(fēng)暴引發(fā)的思考

案例

審計風(fēng)暴引發(fā)的思考

2005年6月28日，國家審計署審計長李金華受國務(wù)院委托，在十屆人大常委會上作了2004中央預(yù)算執(zhí)行和其他財政收支審計情況的報告。報告稿一公布，李金華再度成為炙手可熱的人物，審計風(fēng)暴又來了！

李金華說，審計38個中央部門2004預(yù)算執(zhí)行情況，查出各類違規(guī)問題金額90.6億元，占審計資金總金額的6%。

——12個部門存在預(yù)算編報不真實的問題。一些部門的下屬單位通過多報人員、虛擬項目、重復(fù)申報、隨意調(diào)高預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)、夾帶非預(yù)算撥款單位等方式，虛報多領(lǐng)預(yù)算資金4.91億元。

——26個部門違規(guī)轉(zhuǎn)移挪用財政性資金10.75億元。14個部門向下屬單位或相關(guān)單位轉(zhuǎn)移財政性資金9.35億元，其中有些資金被用于不符合規(guī)定范圍的財務(wù)支出。19個部門或其下屬單位隱瞞截留財政資金和其他收入，設(shè)置賬外賬、“小金庫”共3.5億元，主要用于發(fā)放福利性補貼及其他不合理開支。如2003年至2004年，國家體育總局決定，由體育彩票管理中心向所辦的兩家公司支付體育彩票發(fā)行費，用于彩票印制、發(fā)行，但支付的發(fā)行費超過實際需要，在扣除全部成本費用后，兩公司獲利高達(dá)5.58億元。經(jīng)體育總局批準(zhǔn)，兩公司已支出1.3億元購買綜合樓擬部分用于出租，按資金額125%的比例向體育彩票管理中心、各省(區(qū)、市)體育局等投資單位分配2003年現(xiàn)金股利3750萬元；另提取個人獎酬金1.31億元。在彩票印制過程中，體育彩票管理中心負(fù)責(zé)人還弄虛作假，指定所辦公司將代理進(jìn)口電腦彩票專用熱敏紙業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)手高價采購，致使彩票發(fā)行費在2003年2月至2005年1月流失2341萬元。

——31個部門擠占具有專項用途的資金21.42億元，主要用于對外投資、彌補經(jīng)費不足和發(fā)放福利等。

——3個部門違反規(guī)定擅自建設(shè)辦公室和培訓(xùn)中心。2002年，國土資源部未經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)，自行立項建設(shè)投資規(guī)模2.4億元（全部為自籌資金）的航遙大廈，目前已完成投資6760萬元。2003年，民航總局所屬空中交通管理局為回避審批，假借所辦公司的名義，挪用資金2.1億元購買位于北京市朝陽區(qū)的銀通大廈，然后又以年租金1350萬元向該公司“租賃”此大廈作為辦公樓。2003年至2004年，國家旅游局采取化整為零的辦法，在河北涿州違規(guī)建設(shè)旅游管理干部學(xué)院分院和后勤基地，占地168畝、投資5600萬元。

——有些部門當(dāng)初預(yù)算未全部落實到具體項目，造成資金滯留閑置，影響使用效益。2004年3月，科技部在部門預(yù)算中安排科技專項資金76億元，年初落實到具體單位和項目的僅18億元，占24%；12月25日以后撥付的資金達(dá)19億元。截至2004年底，11個部門單位累計滯留閑置財政資金137億元。

——截至2004年8月，國家物質(zhì)儲備局尚有1994年以前累計借出的各類儲備物資14億多元未收回，部分已經(jīng)損失。截至2004年末，國家累計撥付中藥材儲備資金2.66億元中，有2.27億元基本形成損失或被擠占挪用。

審計署審計長李金華每年6月的審計報告都會引發(fā)一場“審計風(fēng)暴”；而審計報告所列問題能否一一得到整改，同樣引人關(guān)注。

在2005年的“審計風(fēng)暴”中，有關(guān)方面已向主管部門、紀(jì)檢監(jiān)察部門和司法機關(guān)移送各類案件線索114起，已有121人受到黨紀(jì)政紀(jì)處分，76人被依法逮捕、起訴或者判刑。

2005年6月，全國人大常委會在聽取和審議審計署的審計報告后，將常委會的審計意見函送國務(wù)院辦公廳轉(zhuǎn)請有關(guān)部門結(jié)合審計意見，對報告所提問題認(rèn)真進(jìn)行整改。不久前，國務(wù)院辦公廳有關(guān)去年審計報告所列問題的整改情況向全國人大常委會作了書面報告。

根據(jù)這一報告，2005年審計報告所列問題的整改情況是好的。截至2005年10月底，已上繳財政各項資金11.83億元；各類被擠占挪用的資金已追回或者歸還原渠道41.64億元；滯留、閑置的資金已按規(guī)定撥付使用117.62億元。此外各級政府、有關(guān)部門和被審計單位根據(jù)審計建議完善各項制度規(guī)定472項。

用“一石激起千層浪”之類的詞句，根本不足以概括這次“審計風(fēng)暴”產(chǎn)生的深刻影響。已經(jīng)有種種跡象表明，李金華以及由他發(fā)布的審計報告，已經(jīng)或者正在“擊碎”著什么。

首先，審計的不斷強化推動了“陽光政府”的建設(shè)，促使政府的行政行為更加公開、透明。有人評價為，審計報告本身的內(nèi)容固然重要，但比報告更重要的是它的公開性。這次報告在報紙上進(jìn)行了公開的報道，在不同的網(wǎng)站上公開傳播。伴隨著報告的公開，是輿論界公開的報道，專家學(xué)者們的公開分析以及社會各階層人士的公開議論。由于有了這種公開性、案例

透明性，公眾更多地了解到一些政府機構(gòu)在怎樣行使權(quán)利，納稅人的錢又是怎么花的。如此，政府機構(gòu)不得不面對公眾的審視，不能不拉近與公眾的距離，自覺或不自覺地回歸到它應(yīng)有的位置上。正如李金華所言：“懲治腐敗也好，懲治官僚主義也好，最好的辦法就是公開透明，這是全世界都認(rèn)同的看法。”

其次，“看門狗論”從另一個角度表述了公仆的責(zé)任。有人說，李金華自稱“看門狗”是用自嘲的方式來進(jìn)行自我保護(hù)。李金華說“看門狗論”不是他的發(fā)明，是德國前審計長扎威伯格的名言。而從西方的審計觀念來說，“看門狗”不僅表現(xiàn)為一種忠心，更表現(xiàn)為一種責(zé)任。事實上，這次審計報告公開后，人們更為關(guān)心的是應(yīng)該追究誰的責(zé)任和怎樣追究責(zé)任的問題，提出必須將審計結(jié)果與問責(zé)制聯(lián)系起來的合理要求。人們心里在比較，如果李金華能當(dāng)好“看門狗”的話，難道其他部門機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)們就不能當(dāng)好公仆，把人們的利益放在首位嗎？

其次，審計署的作為是執(zhí)政為民觀念的具體化。李金華感慨地說，審計公開主要是揭露了一些問題，老百姓感到為他們說了話。其實，審計報告是受國務(wù)院委托而作的，通?？梢钥醋魇菍徲嫏C關(guān)的“例行公事”。然而，由于這份審計報告認(rèn)真、盡責(zé)，揭露的問題與老百姓的利益息息相關(guān)，其分量就不一樣了。據(jù)了解，李金華正在醞釀“審計變法”，決心從“收支審計并重”向“支出審計為主”的方向轉(zhuǎn)化，加強效益審計的力度。這意味著，審計工作不再站在政府的立場上只是監(jiān)督下面的工作，而是站在納稅人的角度上監(jiān)督政府怎樣把老百姓的錢用到位、用得好。

最后，李金華以前所未有的方式挑戰(zhàn)“潛規(guī)則”，在因循相襲、彼此默契、厚幕重重、盤根錯節(jié)的官場中扔下了一顆炸彈。中國的官場規(guī)矩多，潛規(guī)則更多。部門之間、地方之間各有各的利益。盡管他們相互之間也有利益沖突，但在不少人看來，既然同在官場上“混”，彼此就要心照不宣，自己有了問題別人少管閑事，別人出了問題自己也閉口不言。正是由于這種官場 積重難返，國家政法體制改革步履維艱。恰在此時，李金華毫不留情地向一批同僚開火，用于揭露政府自身的問題，讓人頓感耳目一新。人們不禁期望，如果我們認(rèn)清戰(zhàn)略機遇期稍縱即逝的形勢，如果下定“再干一個20年”的決心，那就必須以破釜沉舟的勇氣打響改革的攻堅戰(zhàn)。

擔(dān)心和爭論集中在入下幾個方面：

其一，在審計報告與被審計單位的意見出現(xiàn)矛盾的時候，人們相信誰？審計署有關(guān)官員曾表示，審計有兩種風(fēng)險：一是查錯了；二是查不出問題來。實際工作中查不出來的情況主要問題，差錯的情況也有。為此，有學(xué)者建議，應(yīng)該建立一種“報告—申辯”機制，允許被審計單位對自己的問題進(jìn)行申辯，把問題說清楚。

其二，問了問題責(zé)任由誰承擔(dān)？在現(xiàn)行體制下，明明是一把手或主要領(lǐng)導(dǎo)起決策的主要作用，但“集體決策”這一形勢往往成為事后推卸責(zé)任的借口。為此，有學(xué)者建議應(yīng)加強決策的科學(xué)化，解決領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任界限不清的問題。同時嚴(yán)格實行問責(zé)制，使主要領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。

其三，審計機關(guān)能否獨立于政府之外？在歐美一些國家，審計機關(guān)獨立于政府之外，只對議會負(fù)責(zé)，通過公開、透明的審計報告和輿論的力量發(fā)揮監(jiān)督作用。我國目前的審計機關(guān)是政府的一個組成部分，雖然審計機關(guān)可以聯(lián)同司法、行政監(jiān)察等部門一道工作，而且審計機關(guān)還擁有一定的處罰權(quán)，但缺少獨立性，當(dāng)審計涉及到政府強勢部門，涉及到政府相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)時，不免遇到阻力。

其四，誰來監(jiān)督審計機關(guān)？李金華說，他在任期內(nèi)想做的事情之一是加強內(nèi)部的控制和管理，加強審計隊伍的建設(shè)。同時，在即將進(jìn)行的《審計法》修改中，建議激昂設(shè)立專門的部門對審計機關(guān)進(jìn)行監(jiān)督，以保審計工作的客觀公正。

思考題：

1.行政監(jiān)督可以區(qū)分為行政內(nèi)部監(jiān)督和行政外部監(jiān)督。審計監(jiān)督屬于什么監(jiān)督？結(jié)合案例事實，談?wù)剬徲嫳O(jiān)督的性質(zhì)、內(nèi)容和特征。

2.案例中的“審計風(fēng)暴”是如何發(fā)生的？其促成因素主要有那些？存在那些問題？在市場經(jīng)濟下，審計監(jiān)督有何特殊重要的作用？怎樣才能更好地發(fā)揮審計監(jiān)督的作用？

3.結(jié)合具體案例，談?wù)勎覈鴮徲嫴块T實際職能運行狀況；運用所學(xué)理論知識，進(jìn)一步

分析健全我國審計監(jiān)督的可能途徑。

第五篇：由案例引發(fā)的管理思考

由案例引發(fā)的管理思考

案例：在一次教研活動結(jié)束后，我覺得賈老師的狀態(tài)非常不好，我徑至走到她的辦公室，毫無保留的把我發(fā)現(xiàn)的問題與不足與她進(jìn)行了溝通與交流。但賈老師顯得異常冷淡，說：“我就那樣的能力，我已經(jīng)盡力了，講不好也實在沒辦法?！笨吹剿@樣，我突然感覺異常憤怒。為了你的成長與進(jìn)步，我在細(xì)心的指導(dǎo)，你卻以這樣的態(tài)度回?fù)?。但我并沒有表現(xiàn)出不高興的情緒，看到她心不在焉，我說：“那你好好反思一下今天的課，過后咱們再聊”。

過了幾天，我又一次把賈老師叫到辦公室，這次沒有聊課，而是關(guān)心的詢問她是不是最近發(fā)生了什么事，起初她不說，在我的再三開導(dǎo)下，她哭著說出家里的變故。我有點震驚，更為她難過。她也告我，那天心情不好，再加之那么多老師跟前她實在接受不了我與她直白的溝通，更何況她心里有事狀態(tài)不佳，問題她自己已經(jīng)感受到了，也不是有意要要以那樣的態(tài)度拒我于千里之外。并為此向我道歉。

從那以后，我也時不時邀她來我的辦公室開導(dǎo)她，關(guān)心她的生活，問

她有什么需要幫助就盡管開口，我會想辦法幫助他，她非常感激。至此以后，走到哪都夸我是她見過的最好的領(lǐng)導(dǎo)。

通過此案例，我覺得做為領(lǐng)導(dǎo)，要做好以下四個方面：

（一）維護(hù)教師自尊是管理核心

在學(xué)校管理中，人是學(xué)校管理中的核心元素，學(xué)生的培養(yǎng)發(fā)展都需要教師的執(zhí)行，如果執(zhí)行力不到位，那么學(xué)校就會變成一盤散沙，教育教學(xué)效果就會大打折扣。如何發(fā)揮人的作用，如何讓教師心甘情愿地為學(xué)校管理者服務(wù)，管理者首先得尊重教師，尊重是管理的核心。上述事件中的賈老師在內(nèi)心深處認(rèn)為我不尊重她，在那么多人面前說她的不好，所以她的態(tài)度冷淡。甚至讓人感覺有點頂撞的味道。因此要解決管理中的高效首先得尊重教師、理解教師、幫助教師，從情感上多給予教師支持。

（二）以退為進(jìn)往往會事半功倍

校長在管理中碰到問題是很正常的事情，但是如果不做冷處理，甚至于退一步的處理，那么事情就會變得很糟糕。大家爭鋒相對，最后必定兩敗俱傷，對于后續(xù)的管理將產(chǎn)生不可彌補的損失。教師在學(xué)校中是有效實施教育教學(xué)的關(guān)鍵元素，她對于學(xué)校是有著比校長更深厚的感情，但是在沖突的時候，她往往只會關(guān)注自己只是老師，而你是校長，校長就必須比我老師的境界要高等等，所以如果我們也跟老師一樣針對芒，那么就會不僅失去這位老師的支持，也會在其他老師那里失去威信。校長在沖突現(xiàn)場的退是一種管理的智慧，在退的時候可以思考更好的處理辦法，急解決不了問題，退、靜、思才是出路，以退為進(jìn)是管理的上上策。

（三）細(xì)節(jié)決定學(xué)校管理的成敗

有人說，學(xué)校管理無小事，事事處處都要緊。這句話說得非常對，學(xué)校管理中，因為孩子集中，因為孩子是成長中的人，他們的安全，他們的健康，他們的成長是等不起的，是更不能有失誤的。一個細(xì)節(jié)的失誤，影響的可能是孩子的一生。在上述事件中我對于老師的背景沒有及時了解，在評課時對細(xì)節(jié)的不注意，如果換一種思路，評課時是在我的辦公室，或者在其他沒有老師的地方，估計賈老師也不會心里“發(fā)毛”。所以事件中我對于老師的了解不夠多，對于不同老師在處理問題上沒有重視細(xì)節(jié)，沒有分開處理，最終導(dǎo)致出現(xiàn)事故。

（四）包容是學(xué)校管理的好辦法

校長是一所學(xué)校的最高“長官”。雖然沒有權(quán)，但是他的人格魅力決

定著老師對于他管理的支持力度。校長必須像個“大人”，善于包容老師的過錯，善于把老師的過錯轉(zhuǎn)化為老師工作努力的動力。上述事件發(fā)生后，我自己也在積極反思，把對賈老師的不滿，轉(zhuǎn)化為對賈老師的生活的關(guān)心，對于評課事件所引發(fā)的不愉快我“忘記”得很快，這對于普通老師來講是至關(guān)重要的。俗話說得好“大人不記小人過”。我不計前嫌，讓賈老師心里得到了滿足。也在這個過程中對自己過錯行為的認(rèn)識。因此也有了后面的道歉和一路的“追隨”。

管理無痕，是不斷超越的智慧，是細(xì)節(jié)決定成敗，是尊重胸襟的體現(xiàn)，是愛崗敬業(yè)的情懷，是善待真誠的引領(lǐng)……只要有心、用心、耐心，再難以管理的老師也會被感動