第一篇：IBM公司人力資源管理淺析

IBM公司人力資源管理淺析

發(fā)布者：合易人力資源管理咨詢

美國國際商用機(jī)器有限公司(簡稱IBM)，1914年創(chuàng)建于美國，是世界上最大的信息工業(yè)跨國公司，目前擁有全球雇員30多萬人，業(yè)務(wù)遍及160多個國家和地區(qū)。在長期的發(fā)展過程中，IBM始終不渝地堅持三個基本的信念：第一，尊重個人，重視機(jī)構(gòu)內(nèi)每一個成員的尊嚴(yán)和權(quán)利，充分調(diào)動員工的工作積極性；第二，注重客戶服務(wù)，力爭百分之百的用戶滿意；第三，精益求精，無論做哪一項業(yè)務(wù)都追求盡善盡美。所有這些，形成了IBM的企業(yè)精神，同時也使IBM與世界融為一體，深人人心。

IBM從事的科研領(lǐng)域和生產(chǎn)的產(chǎn)品包括芯片、計算機(jī)硬件、軟件等計算機(jī)產(chǎn)業(yè)的各個方面，公司內(nèi)設(shè)有服務(wù)器部、全球銷售和服務(wù)部、個人計算機(jī)部、軟件部、技術(shù)部等業(yè)務(wù)部門。IBM共有7個從事研究開發(fā)的研究中心，其中在美國國內(nèi)有3個(一個在紐約州的菲西吉爾；第二個在佛蒙特州的伯靈頓市；第三個在加州硅谷)，在美國之外有4個：日本1個，瑞士1個，以色列1個和中國北京1個。在紐約的Watson研究中心是其中最大的一個，有1700多人在這里工作，其中華人約有200人。這里由華人領(lǐng)導(dǎo)的“深藍(lán)”研制小組創(chuàng)制的電腦于1997年5月戰(zhàn)勝世界棋王卡斯帕羅夫，引起了世界轟動。

IBM于1995年在北京市新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)建立了北京研究中心。這是IBM在發(fā)展中國家建立的唯一一個研究中心。在過去20年里，IBM公司已經(jīng)成為國內(nèi)許多行業(yè)最可靠的信息處理工具，他在中國已經(jīng)獲得了很高的聲譽(yù)，占領(lǐng)了很大的市場份額。

在《紐約經(jīng)理人》雜志的“發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)才能的最佳公司”排名，IBM名列榜首。而在《計算機(jī)世界》的評選中，IBM又被評為IT業(yè)界最好的工作場所之一。在人才流動頻繁的IT企業(yè)，IBM的人力資源部門創(chuàng)造了擁有著一批效力達(dá)10年以上員工的奇跡。IBM能夠在世界范圍內(nèi)取得今天的成功，其特殊的人力資源管理思想是功不可沒的。

IBM人力資源部門的主要任務(wù)可以分為三個部分：第一，為公司的經(jīng)營管理和發(fā)展提供人才；第二，人員培訓(xùn)及為各部門主管更好完成工作提供支持；第三，根據(jù)勞動力市場及宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。

人力資源管理原則是公司的創(chuàng)始人建立的。八十年前，湯姆斯·沃森炒了他的一個雇員，這個人偷走了公司的商業(yè)秘密并離開了公司。事后他發(fā)誓，公司從此將徹底改變，在聘用另一批員工的同時，他創(chuàng)造了這樣一個理念，這一理念帶來了西方人力資源管理的一場革命。這一理念就是：尊重個體。這一策略確定：個體有權(quán)利要求公平對待、有權(quán)利明確工作項目、有權(quán)利要求根據(jù)個體業(yè)績評價自己。公司針對個體提出的工作項目，每年舉行一次與管理團(tuán)隊之間開放坦誠的討論，被稱作立項和評估。

這一策略確定：無論性別、種族、膚色如何不同，每一名員工都有平等的權(quán)利在良好業(yè)績的基礎(chǔ)上要求提高工資待遇。

沃森制定這些策略并非出自他的好心。他是一個精明的商人，他是首批認(rèn)識到人力資源對一個組織的重要性的人物之一。那么，對一個組織而言，最重要的財產(chǎn)不是它在銀行內(nèi)的存款、不是它的產(chǎn)品、不是它的服務(wù)、大樓、甚至股票市場價格和股東，最重要的財產(chǎn)是這一組織的人——所有的員工。如果員工在這一組織的正確管理下，有良好的工作動機(jī)體系，他們足有力量把一個名不見經(jīng)傳的小企業(yè)造就成極富競爭力的世界級的著名企業(yè)。相反，如果他們被忽視，他們會對工作冷淡，甚至憎恨工作，那么他們同樣有力量在市場競爭中破壞企業(yè)的好產(chǎn)品、好服務(wù)。

下面，我們將從幾個方面具體談一談IBM公司是怎樣體現(xiàn)這一個人力資源理念的。

一、招聘

招聘在全年都可以進(jìn)行，任何對IBM公司有興趣的人可以隨時投遞申請表，公平的原則貫穿整個招聘的過程。

1．招聘渠道IBM公司主要從以下幾個途徑搜尋候選人：

①內(nèi)部的推薦系統(tǒng)。IBM公司通過設(shè)立推薦獎金鼓勵公司雇員推薦他們的朋友。②獵頭公司。這種方式主要用于招聘較高的職位。③IBM網(wǎng)站和專門的招聘網(wǎng)站。④在報紙上發(fā)布招聘廣告。⑤校園招聘。這種方式主要是為了支持公司的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略。

在以上的各種渠道中，內(nèi)部推薦是最有效的一種，申請者能從他的朋友那里知道關(guān)于這個職位的具體情況，企業(yè)文化及其它條件，并可以從推薦人那里得到比較專業(yè)的建議，錄用后他們可以比較迅速地熟悉情況，離職率相對較低。

獵頭公司能夠在最短的時間內(nèi)找到合適的候選人，但是同其它方式相比，它的成本最高。通過報紙和網(wǎng)站招聘效率相對較低，廣告刊登后，很多人申請。但是申請人主要是被公司的名聲所吸，并不知道他們自己是否適合相應(yīng)的職位。

2．招聘程序在每一個財政年度的開始，各職能部門負(fù)責(zé)人向人力資源部門上報本部門的人力資源計劃。通常這類計劃每一個季度就要更新一次。

(1)發(fā)布招聘計劃 人力資源部根據(jù)各部門上報的計劃編制整個公司的招聘計劃，再通過以上招聘渠道發(fā)布出去。

(2)審閱簡歷 收到簡歷之后，人力資源部門要在2個星期內(nèi)給予答復(fù)。

簡歷的審閱標(biāo)準(zhǔn)如下： ①符合IBM公司要求的專業(yè)和專長，具備所申請的職位要求的專業(yè)資格，具有發(fā)展的潛力。②具有不斷學(xué)習(xí)的能力。申請者需要迅速地并不斷地學(xué)習(xí)。由于高科技產(chǎn)品的生命周期很短，所以從事高新技術(shù)的工作人員必須具備這種學(xué)習(xí)能力。③適應(yīng)環(huán)境的能力。隨著環(huán)境的變化和條件的不同，申請者必須有能力隨時調(diào)整改變自己。④團(tuán)隊精神。申請者必須具備良好的溝通、合作和協(xié)作能力?，F(xiàn)在沒有一項工作能獨(dú)自完成，所有的工作都需要和他人合作完成。⑤具有創(chuàng)造性和創(chuàng)新精神。⑥本身具有一定的相關(guān)專業(yè)知識和技術(shù)能力。舉例來說，申請IBM的銷售人員并不一定需要已經(jīng)掌握了IBM的產(chǎn)品知識，這些可以在以后的工作和培訓(xùn)中學(xué)習(xí)，但是申請人必須掌握了銷售所需要的通用知識和技巧。⑦最后也是最重要的就是身體及精神健康。

除了以上的標(biāo)準(zhǔn)之外，還有一些因素也很重要，比如申請人學(xué)業(yè)成績和簡歷質(zhì)量問題，如是否有語法和拼寫錯誤等都有一定的影響。

(3)初步的IQ測試在審閱完簡歷之后。人力資源部門會挑選一些人員推薦給各個項目負(fù)責(zé)人。做一些基本的智力測試，測試他們的職業(yè)方向、性格特點(diǎn)及邏輯分析能力。測試一般來說都是英語，這主要是為了測試申請人的英語水平，現(xiàn)在也開始部分采用中文測試。

(4)人力資源部的面試那些通過智力測試的申請者，首先由人力資源部門進(jìn)行面試，測試申請者的邏輯思考能力、個性，對公司及整個行業(yè)信息的了解程度，以及他們對所申請職位的興趣、技術(shù)資格和領(lǐng)導(dǎo)能力。

(5)部門負(fù)責(zé)人面試 由被申請部門面試考察申請人的專業(yè)技術(shù)水平和潛力。如果無法判斷面試者的專業(yè)取向，則可招集不同部門的負(fù)責(zé)人進(jìn)行面試，以正確地評估申請人。面試之后由相關(guān)部門進(jìn)行討論決定是否錄用申請者。面試的過程并不是要增加申請人的壓力，而是為雙方提供一個可供選擇的機(jī)會。IBM公司進(jìn)行挑選的同時，應(yīng)聘者也要相應(yīng)地考察公司的企業(yè)文化，決定自己是否適合在IBM工作。目前，公司招聘的比例是10：1。

以上的招聘程序主要是針對較低職位的申請，較高職位一般通過獵頭公司進(jìn)行挑選，人力資源部主要是進(jìn)行背景的核實(shí)，并由相應(yīng)的部門進(jìn)行第五步面試決定是否錄用。

二、培訓(xùn)

新員工進(jìn)入IBM后，首先要進(jìn)行四個月的入門培訓(xùn)，再經(jīng)過一年的實(shí)習(xí)，通過師徒幫學(xué)，培養(yǎng)學(xué)習(xí)新技能、接受新觀念、適應(yīng)新環(huán)境的能力。

實(shí)習(xí)結(jié)束后，IBM提供的是“自助餐式培訓(xùn)”，由員工自選培訓(xùn)項目，以確定將來的發(fā)展方向。每年年初，員工要制定個人工作計劃和發(fā)展計劃，可以繼續(xù)在現(xiàn)有崗位上工作也可以提出變換崗位的計劃和職業(yè)生涯發(fā)展計劃。如果決定繼續(xù)留在現(xiàn)有崗位，可以提出自己還需要參加培訓(xùn)的內(nèi)容，想?yún)⑴c哪個項目，也可以要求繼續(xù)由一個師傅帶自己。如果提出變換崗位，要說明現(xiàn)有素質(zhì)能力及如何適應(yīng)新的崗位。IBM向員工提供管理和技術(shù)兩種成長方向，為員工提供更廣闊的空間去發(fā)展自己的職業(yè)生涯，實(shí)現(xiàn)個人的職業(yè)理想。員工在自己的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃中，如果提出希望向管理方面發(fā)展，公司要首先考察該員工是否有這方面的發(fā)展?jié)摿ΑＨ绻ㄟ^考察，則把該員工存入經(jīng)理人才儲備庫，并列入經(jīng)理培訓(xùn)計劃中去，在適當(dāng)時候接受3個月時間的經(jīng)理人員培訓(xùn)。經(jīng)理培訓(xùn)內(nèi)容包括學(xué)習(xí)管理技巧、領(lǐng)導(dǎo)才能、擴(kuò)大視野、熟悉跨部門的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。另外，還會交給學(xué)員一個具體項目，切身體會作為團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任、義務(wù)。課程合格者，遇有經(jīng)理職位空缺時，可以立即上崗。

如果員工想做技術(shù)人員，在專業(yè)方面發(fā)展，IBM也提供了廣闊的發(fā)展空間，可以逐級地向上發(fā)展。當(dāng)發(fā)展到一定級別，并且具備以下三個條件：完成一定項目；帶過新員工；在公司培訓(xùn)中教過一定課程，就可以參加公司專門組織的考試，進(jìn)行答辯。答辯合格者，給予相當(dāng)于高級職稱的級別，這個級別和管理職位的總監(jiān)平級。

為給員工的自選培訓(xùn)提供更多的便利，IBM建立了網(wǎng)上大學(xué)。網(wǎng)上開設(shè)了幾千門課程，并向員工提供帳號，供學(xué)員根據(jù)自己的時間隨時安排學(xué)習(xí)，解決了學(xué)習(xí)、培訓(xùn)與工作沖突的問題。課程形式既有教材學(xué)習(xí)，也有真實(shí)或虛擬項目訓(xùn)練，具有較強(qiáng)的實(shí)用性。每個員工可以提出自己需要去參加哪些內(nèi)容培訓(xùn)，只要與工作有關(guān)，公司一般都會同意。IBM專門有一個學(xué)費(fèi)報銷計劃，給參加培訓(xùn)的員工報銷學(xué)費(fèi)。公司還歡迎員工主動和經(jīng)理討論自己的學(xué)習(xí)計劃，以保證學(xué)習(xí)計劃與個人業(yè)務(wù)發(fā)展、公司的業(yè)務(wù)環(huán)境相符合?！白灾褪脚嘤?xùn)”體現(xiàn)了企業(yè)“尊重員工，協(xié)助自重；適才適職，發(fā)展?jié)撃?；人才培養(yǎng)，技能提升”的培訓(xùn)思想，在平等、尊重的環(huán)境中，向員工提供充滿挑戰(zhàn)性的工作、系統(tǒng)的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)以及成功的機(jī)會，強(qiáng)調(diào)員工工作中的價值和滿足感。

三、工作表現(xiàn)評估系統(tǒng)

評估通常是由員工的直屬上司進(jìn)行，并由更高一級的上司進(jìn)行調(diào)整。在年末，每一個人都要做一份年度總結(jié)，并可以和上司討論這份報告，當(dāng)評估一個人的表現(xiàn)時，一般是與相同職位的人比較。根據(jù)其成績是否突出而定。評估分為10到20個項目，這些項目從客觀上都是可以取得一致的。例如：“在簡單的指標(biāo)下，理解是否快速，處理是否得當(dāng)。”

IBM的個人業(yè)績評估計劃從三個方面來考察員工的工作情況。第一是win，致勝，勝利是第一位的，首先你必需完成你的計劃，無論過程多艱辛，到達(dá)目的地最重要。第二是Executive，執(zhí)行。執(zhí)行是一個過程量，它反映了員工的素質(zhì)，執(zhí)行是非常重要的一個過程監(jiān)控量。最后是Team，團(tuán)隊精神。在IBM獨(dú)自做事不行，必須合作。IBM是非常成熟的矩陣結(jié)構(gòu)管理模式，一件事會牽涉到很多部門，有時候會從全球的同事那里獲得幫助，所以Team意識應(yīng)該成為第一意識，工作中隨時準(zhǔn)備與人合作一把。對營業(yè)部門或技術(shù)部門進(jìn)行評價是比較簡單的，但對于一些部門，如秘書、宣傳、總務(wù)等部門，公司則需要設(shè)法把“感覺”換成數(shù)字。以宣傳為例，他們把考核期內(nèi)在報刊雜志上刊載的關(guān)于IBM的報道加以收集整理，把有利的報道與不利的報道進(jìn)行比較，以便作為衡量一定時期宣傳工作的尺度。

評價工作全部結(jié)束，就在每個部門甚至全公司進(jìn)行平衡。例如，A等級的職工是大幅度定期晉升者，B等是既無功也無過者，C等是需要努力者，D等是生病或其他原因達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)者。一般來說，A等與B等有年終獎金，可以加薪，有訓(xùn)練和其他的機(jī)會。而C等和D等則沒有年終獎，不能加薪，受訓(xùn)和其他的機(jī)會也會受到影響。

從歷史看，65％-75％的IBM公司職工每年都能超額完成任務(wù)，只有5％-10％的人不能完成定額。那些沒有完成任務(wù)的人中只有少數(shù)人真正遇到麻煩，大多數(shù)的人都能在下一年完成任務(wù)，并且干得不錯。

從去年開始，IBM公司采用了新的評估系統(tǒng)。把員工分為三類，除了犯了嚴(yán)重錯誤的人以外，大多數(shù)的員工，都屬于第二類人。第一類人一般指沒有完成定額任務(wù)，必須要更加努力的工作，以便取得更好的表現(xiàn)。第二類人指能達(dá)到目標(biāo)定額，第三類人是指取得了非常好的成績，超額完成了任務(wù)，并且沒有犯任何錯誤。在這種新的評估系統(tǒng)下，每一個職員都會發(fā)現(xiàn)，除了年末他的直屬上司的評估之外，還會有其他六個同事匿名對他的工作表現(xiàn)作一個評估。

除此之外，每一名員工每年還要自己設(shè)立一個目標(biāo)，為了使這個目標(biāo)可行，他可以和他的上司討論。事實(shí)上，有些類似自己和上司定下了軍令狀，你的上司非常清楚你的工作情況和你來年的工作目標(biāo)。你自己知道需要什么，應(yīng)該怎么做才能執(zhí)行你的計劃。年末的時候，你的上司就會根據(jù)你定的目標(biāo)，來評估你的工作表現(xiàn)。當(dāng)然你的上司也要被評估，他也有自己的目標(biāo)計劃，沒有人能例外。IBM公司的經(jīng)理有權(quán)力進(jìn)行評估，在他負(fù)責(zé)的那一組他有權(quán)力決定分配薪金的增加比例。

如果員工自我感覺非常良好，但次年初卻并沒有在工資卡上看到自己應(yīng)該得到的獎勵，會有不止一條途徑給你提出個人看法，包括直接到人力資源部去查自己的獎勵情況。IBM的文化中特別強(qiáng)調(diào)Two Way Communication——雙向溝通，不存在單向的命令和無處申述的情況。IBM至少有四條制度化的通道給你提供申述的機(jī)會。

第一條通道是與高層管理人員面談(ExecutiveInterview)。員工可以借助“與高層管理人員面談”制度，與高層經(jīng)理進(jìn)行正式的談話。第二條通道是員工意見調(diào)查(EmployeeOpinionSurvey)。這條路徑不是直接面對你的收入問題，而且這條通道會定期開通。第三條通道是直言不諱(Speak Up)。第四條通道是申訴(OpenDoor)，IBM稱其為“門戶開放”政策。

IBM的四條特別通道，可謂縱橫交叉，密而不漏，直達(dá)員工，大有與員工肝膽相照的坦誠。組織嚴(yán)密，運(yùn)行高效的企業(yè)，也總有層次復(fù)雜，偶有漏洞，對員工關(guān)心不周的時候。而且企業(yè)管理越規(guī)范，組織就越龐大，越容易促成官僚之氣形成，不利于員工反映情況。現(xiàn)代企業(yè)講究人性化管理，員工的情緒對企業(yè)的效率息息相關(guān)，對員工的關(guān)心僅僅是金錢是不夠的，必須了解員工的真實(shí)想法，才能管理好員工，激發(fā)員工的工作熱情。所以無處不在、暢通無阻、安全有效的對話通道是員工貼近企業(yè)的最佳通道。特別通道將企業(yè)制度界面人性化，給員工一種心理上的安全感和隨和感，人在放松的情況下才有活躍的思維，特別通道從形式上消解了企業(yè)無法避免的層級 關(guān)系和信息不對稱的弊端，讓信息除了由高層往低層流動，還可以從低層向高層流動。Internet的最大特色是信息傳播平民化，現(xiàn)代企業(yè)無法逃離技術(shù)帶來的信息新流向。所以開通企業(yè)上下級的特別通道，是未來企業(yè)在組織模式中極具活力和極其重要的部分。

曾經(jīng)有人著文批評中國企業(yè)缺乏對員工的關(guān)心，大量人才流向外企的事實(shí)時悲嘆道：哪怕企業(yè)給員工一點(diǎn)點(diǎn)“溫柔”就夠，可是事實(shí)總是哪怕一點(diǎn)點(diǎn)“溫柔”都是奢求。和員工建立直接通道在IBM作為一種文化影響著IBM中的每一個人。任何一種制度的實(shí)施，在很大程度上依賴員工對這項制度的價值的真正理解和接受，如果一項制度將員工推到不可信任和需要教誨的對立面，真正的溝通是無法形成的，只會形成相互的不信任，失去信任感的企業(yè)很難將一種很好的管理制度執(zhí)行下去，好的溝通渠道，能夠形成通達(dá)的企業(yè)氛圍，人和企業(yè)制度達(dá)到互動，就會激發(fā)員工開動腦筋，改進(jìn)工作，形成健康活潑的企業(yè)文化，這將從根本上保留一個企業(yè)的價值。這就是IBM當(dāng)初為什么吞并Lotus后仍保持其獨(dú)立性的主要原因。重視企業(yè)文化的建設(shè)，相當(dāng)于給企業(yè)作保健操。

四、薪酬和福利體系

IBM的薪金構(gòu)成很復(fù)雜，但里面不會有學(xué)歷工資和工齡工資，IBM員工的薪金跟員工的崗位、職務(wù)、工作表現(xiàn)和工作業(yè)績有直接關(guān)系，工作時間長短和學(xué)歷高低與薪金沒有必然關(guān)系。IBM的薪酬和福利主要由以下四個部分構(gòu)成：

1．基本福利 只要作為IBM的員工都有權(quán)力獲得這一項福利。主要包括失業(yè)補(bǔ)助、住房補(bǔ)貼、養(yǎng)老、保險、醫(yī)療以及繼續(xù)教育等。

2．基本工資 同福利一樣，每位員工都可以領(lǐng)取基本工資，但是每個人的工資水平是根據(jù)個人工作的重要性和難易水平分別制定的。具體來說根據(jù)各個部門的不同情況分為A到E五個等級，在五個等級內(nèi)又分別規(guī)定了工資的最高額與最低額。其中A是最簡單價值最低的工作。從B到E則難度和價值逐步增加。A中的最高額并不是B中的最低額。A中的最高額相當(dāng)于B中的中間偏上，但又比C中的最低額稍高。

IBM一直堅持一流的企業(yè)支付一流的工資，所以IBM的工資水平一直都是同行業(yè)中最高的，為了使自己的薪資有競爭力，IBM專門委托咨詢公司對整個人力市場的待遇進(jìn)行非常詳細(xì)的了解，公司員工的工資漲幅會根據(jù)市場的情況有一個調(diào)整。3．獎金和補(bǔ)貼只有完成了目標(biāo)或具有更高潛力的員工才有機(jī)會獲得。該項獎金或補(bǔ)貼可分為兩種，一是短期的獎勵，通常是現(xiàn)金或旅行。二是長期的榮譽(yù)項目，又被稱為成功者計劃，候選員工將有機(jī)會參加領(lǐng)導(dǎo)能力或?qū)Ｓ屑夹g(shù)培訓(xùn)。

4．股票期權(quán)對公司做出突出貢獻(xiàn)或有著杰出表現(xiàn)的員工將給予股票期權(quán)的獎勵。他們主要是高級管理人員和一部分非高級管理人員及技術(shù)人員。在亞太地區(qū)的50000員工中僅有300名高級管理人員，他們當(dāng)中有25％的人員不能獲得期權(quán)，原因可能是他們已經(jīng)達(dá)到了職業(yè)的頂點(diǎn)，或者是他們已經(jīng)獲得了足夠的財富。針對于非高級管理人員，公司重視的是他們突出的技能和未來的管理才能，他們將是公司未來的主要支柱。

股票期權(quán)的發(fā)放并不是一次性發(fā)放的，舉例來說，以100美元的價格發(fā)放給某員工10年期的1000股，分四年發(fā)放，意味著第一年后，該員工只可以支配250股。如果該員工這時離開公司，則他將喪失其余的$75000。

IBM并不是完全依靠高工資來吸引和留住員工，同時公司很注重為員工創(chuàng)造一個公平、安全和成功的環(huán)境，使員工相信，在這里他們可以實(shí)現(xiàn)自己的夢想。

五、分析和總結(jié)

IBM能夠成為全球最優(yōu)秀的跨國公司之一，離不開公司一流的人才，而公司一流的人力資源管理為公司招募、激勵和留住人才打下了堅實(shí)的基礎(chǔ)。從以上分析我們可以看出，公司的人力資源管理部門已經(jīng)不僅僅作為公司的一個職能部門出現(xiàn)，我們很難將人力資源的工作與其它部門嚴(yán)格分開，它已經(jīng)成為公司發(fā)展的“戰(zhàn)略伙伴”。

IBM完備的人力資源管理滿足員工從物質(zhì)到精神方面的全面需求。公司員工提供了全行業(yè)最好的工資；如果沒有犯下重大失誤，公司極少解雇員工。為了更好滿足員工娛樂需要，公司提供多種俱樂部活動，IBM僅每年在此項上的預(yù)算就達(dá)人均2000元。同時提供各種免費(fèi)服務(wù)和網(wǎng)上在線大學(xué)。自助餐式的培訓(xùn)使員工更好地發(fā)現(xiàn)自己的潛力，發(fā)揮自己的作用。完善的評估和雙向溝通系統(tǒng)更好地體現(xiàn)了公司公平的原則，更大的激勵了員工。

在愈來愈激勵的全球競爭中IBM想一直立于不敗之地，就需要有最優(yōu)秀的員工作為支撐，需要最杰出的人力資源系統(tǒng)保證人員和公司運(yùn)作的良性循環(huán)。雖然IBM的人力資源系統(tǒng)已經(jīng)幾近完備，但也仍需要與時俱進(jìn)，不斷調(diào)整，特別是支撐這樣一個龐大的系統(tǒng)需要高昂的成本花費(fèi)，隨著競爭的日益激烈，IBM必須要考慮這一成本問題，如何在更好地控制成本的同時提供最好的人力資源管理，尋找最佳的平衡點(diǎn)，將是未來IBM人力資源管理的主要挑戰(zhàn)。

第二篇：IBM關(guān)于人力資源管理的研究

IBM的人力資源管理招數(shù)

IBM這個世界上最大的信息產(chǎn)業(yè)跨國“藍(lán)色巨人”，在管理方面的重要特色之一，是它的人力資源管理。

一、IBM的招聘機(jī)制

IBM一年四季都在招聘，但能夠有機(jī)會進(jìn)入IBM的卻鳳毛麟角，因?yàn)镮BM招募的是真正的精英。

在招聘條件上，IBM公司有三方面的要求。其一是一般能力，包括邏輯分析能力、適應(yīng)環(huán)境的應(yīng)變能力、注重團(tuán)隊精神與協(xié)作能力和創(chuàng)新的能力。其二是品德，而且把這一點(diǎn)作為雇用的先決條件。其三，崗位方面的實(shí)際技術(shù)能力與心理特征，包括溝通技巧、計算機(jī)操作能力、英語水平及發(fā)展?jié)摿Φ?。ＩＢＭ對員工的個人發(fā)展?jié)摿Ψ浅Ｖ匾?，因?yàn)檫@關(guān)系到員工未來是否能夠有所發(fā)展。

IBM公司的招聘途徑多種多樣，通常有人才招聘會、報紙廣告、網(wǎng)絡(luò)和校園招聘等。IBM一項特別又有效的途徑，是實(shí)行內(nèi)部推薦招聘。公司方面充分信任自己的員工，奉行″內(nèi)舉不避親″，鼓勵員工介紹自己的親朋好友來IBM公司，如果推薦的人很適合ＩＢＭ的要求，IBM還會獎勵介紹人。

二、IBM的培訓(xùn)

1．全面塑造新員工的培訓(xùn)

新員工進(jìn)入IBM以后，首先要進(jìn)行４個月的集中培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括IBM的發(fā)展歷史、規(guī)章制度、技術(shù)和產(chǎn)品工藝、工作規(guī)范和工作技巧。培訓(xùn)采用課堂授課和實(shí)地練習(xí)兩種形式。培訓(xùn)結(jié)束后進(jìn)行考核，合格者獲得結(jié)業(yè)證明，不合格者則被淘汰。4個月后，受訓(xùn)者有了一個IBM員工的基本概念。但是，要成為IBM的正式員工，還要經(jīng)過一年的實(shí)習(xí)。實(shí)習(xí)期間公司給每個新員工派一位“師傅”，一對一地進(jìn)行教學(xué)。實(shí)習(xí)期間，要定期向人力資源部和新員工所在部門反饋實(shí)習(xí)情況。實(shí)習(xí)結(jié)束后員工要做工作計劃和個人發(fā)展計劃，提出繼續(xù)做現(xiàn)在崗位工作的深入計劃或變換崗位的計劃以及職業(yè)生涯發(fā)展計劃。

2．制度化的老員工培訓(xùn)

IBM注重在職員工的培訓(xùn)，公司制定了非常完備的員工培訓(xùn)制度和實(shí)施計劃。培訓(xùn)形式除傳統(tǒng)的教師培訓(xùn)外，廣泛采用網(wǎng)上培訓(xùn)。IBM建立了自己的網(wǎng)上大學(xué)，員工可以根據(jù)自己的時間情況隨時安排學(xué)習(xí)，這解決了他們的學(xué)習(xí)培訓(xùn)與現(xiàn)實(shí)工作的矛盾沖突。課程形式既有教材學(xué)習(xí)，也有真實(shí)或虛擬項目的訓(xùn)練，均有較強(qiáng)的實(shí)用性。

IBM提倡員工邊工作邊學(xué)習(xí)，或者在業(yè)余時間參加各類課程學(xué)習(xí)，以提高工作效率和個人發(fā)展?jié)摿?。員工可以提出自己需要去參加哪些內(nèi)容培訓(xùn)，只要與工作有關(guān)、合理，公司一般都會同意并給予經(jīng)費(fèi)。這就有效地兼顧了企業(yè)和員工兩個方面的培訓(xùn)需要。

3．選拔和培養(yǎng)管理層的培訓(xùn)

IBM公司非常重視“接班人”的培養(yǎng)，通過工作崗位輪換等方式來鍛煉和選拔管理者的候選人。確認(rèn)了合格的人員后，IBM公司會加以任命，使其有機(jī)會在管理工作實(shí)踐中得到鍛煉，上一級管理者與人力資源部門則負(fù)責(zé)對任職者的資格水平進(jìn)行檢驗(yàn)和有效的工作評估，優(yōu)勝劣汰，整個過程則是公司與未來管理層雙方之間互相審視適應(yīng)性的過程。

三、員工的個人發(fā)展

IBM視員工為企業(yè)最重要的資產(chǎn)，以“尊重員工，協(xié)助自重；適才適職，發(fā)揮潛能；人才培養(yǎng)，技能提升”為原則。IBM公司第一項的主張是尊重個人，這成為該公司的最高原則。IBM非常強(qiáng)調(diào)機(jī)會均等，而且公司還給每一個員工提供嘗試的機(jī)會。這對進(jìn)行商業(yè)運(yùn)作的公

司來說，是極其難能可貴的。在其管理的信條中，向員工提供充滿挑戰(zhàn)性的工作、培訓(xùn)以及成功的機(jī)會，強(qiáng)調(diào)員工工作中的價值與滿足感，使其與公司一起成長。

IBM的“人才培養(yǎng)，技能提升”，為每個員工都準(zhǔn)備了自己所需要、甚至是完備的條件和發(fā)展空間。公司對員工提供管理和專業(yè)兩種職業(yè)生涯發(fā)展渠道，使員工有多種機(jī)會實(shí)現(xiàn)個人的職業(yè)理想。如果一個員工想當(dāng)經(jīng)理層，在管理的道路方向發(fā)展，公司就考察他是否有管理才能和培養(yǎng)潛力。如果有發(fā)展?jié)摿?，就把該員工存入管理人才庫，列入經(jīng)理培訓(xùn)計劃中去，安排3個月時間的經(jīng)理培訓(xùn)。在培訓(xùn)過程中，還會給其一個具體的項目做，體會作為團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任、義務(wù)。課程完成并合格者，在公司有經(jīng)理職位空缺時，即可以安排上崗。如果一個員工愿意并適合當(dāng)技術(shù)專家，IBM也為其提供發(fā)展空間，以便一級一級地向上發(fā)展。當(dāng)發(fā)展到一定級別并且?guī)н^新員工和在公司培訓(xùn)中教過課時，就可以去參加公司組織的考試，并進(jìn)行答辯。答辯合格者，獲得高級技術(shù)專家的職級。

在快速變化的市場環(huán)境中，亞太特別是中國的企業(yè)面臨怎樣的人力資源方面的挑戰(zhàn)？這些公司關(guān)注的是人力成本還是人力資本？為什么會出現(xiàn)既人滿為患又人才奇缺的局面？市場并未成熟而人力資源管理卻必須按照成熟市場的狀況發(fā)展，原因何在？IBM對全球超過300位人力資源總監(jiān)進(jìn)行了一次調(diào)查研究，其中，特別根據(jù)地區(qū)差異，對中國的現(xiàn)狀進(jìn)行了深刻的剖析，近日，IBM發(fā)布《2005全球人力資本研究報告》，對上述問題進(jìn)行了盤點(diǎn)。中國企業(yè)面臨考驗(yàn)

針對中國企業(yè)在人力資本管理領(lǐng)域的表現(xiàn)，IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)部大中華區(qū)人力資本管理負(fù)責(zé)人表示：“中國是一個成長性的市場，但遇到的人力資本挑戰(zhàn)跟那些正在走向成熟以及勢頭低落的經(jīng)濟(jì)體所遇到的挑戰(zhàn)一樣。”他分析說，在中國，有著一大批處在不同階段企業(yè)生命周期的公司，因此全球人力資本研究中比較突出的人力資本管理問題，在中國也正在發(fā)生。

事實(shí)上，在中國不同類型公司的人力資本管理有很大差別：中國的國有企業(yè)在支配人力資本時強(qiáng)烈地受到政府日常工作事項的影響，而大多數(shù)跨國公司都采取母公司的人力資本管理辦法，新創(chuàng)公司和成長性公司則很容易吸收最成功的人力資本實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來建設(shè)自己的人力資本管理體系。

目前國有企業(yè)的人力體系是按照計劃經(jīng)濟(jì)體系發(fā)展而來的，在市場經(jīng)濟(jì)體系中，原有的體系并沒有得到更新，沒有與企業(yè)同步發(fā)展。表現(xiàn)在，國有企業(yè)人員多，但人均生產(chǎn)力不高；高層管理者采取任命制而非競爭上崗等等。

家族企業(yè)的家長制，對于民營企業(yè)的發(fā)展并不是非常有利的?！皩τ诿衿髞碚f，它們沒有包袱，很靈活，因此建立完善的人力資本管理體系時，可以應(yīng)用些新的理念?！?/p>

而跨國企業(yè)的強(qiáng)項是采用全球統(tǒng)一的運(yùn)營基礎(chǔ)，也要考慮到中國的實(shí)際情況，“這些公司會發(fā)現(xiàn)，到中國以后，它們從前的人力資源管理方式可能不適用了，重要的是它們要調(diào)整自己的思維方式。”

中國企業(yè)需要邁三道坎：

一個是人力資源管理發(fā)展是從人事管理，到人力資源管理，再到人力資本管理。問題是怎么從人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變。他提醒說，很多企業(yè)人力資源管理還是事務(wù)性的工作，不能把人力資源管理同企業(yè)的特定發(fā)展階段以及部門的發(fā)展、人力資源的發(fā)展等等結(jié)合起來。

二是人力資源成本。人力如何被作為資本去管理，怎樣把公司內(nèi)部的人力資源價值大幅度提升。

三是在中國，目前有人沒有工作，也有工作沒有人做。IBM在中國有大約6000多名員工，但公司的發(fā)展一直在繼續(xù)，內(nèi)部也有很多工作沒有足夠人手去做。企業(yè)培養(yǎng)員工，使其?匹配?工作需求和公司業(yè)務(wù)實(shí)際的需求之間還是存有差距。

在如何解決中國公司收購海外公司后的人力資源問題上，首先要建立一個標(biāo)準(zhǔn)和平臺。國內(nèi)的一個經(jīng)理到海外新的公司工作，常常找不到自己公司在兩個地方的共通性。同時，對員工的要求也應(yīng)該在任何地區(qū)都是一樣的，在人才要求標(biāo)準(zhǔn)和工作流程一體化的前提下，員工在公司內(nèi)部調(diào)動也是非常容易的。

針對全球以及中國人力資本管理的現(xiàn)狀和發(fā)展需求，IBM在其《2005全球人力資本研究報告》中提出了六大建議：

第一、提高人力資本管理信息的能力，實(shí)現(xiàn)實(shí)時的績效評測系統(tǒng)?！昂芏嘟M織在績效考評的環(huán)節(jié)中容易陷入形式主義的泥淖中，因此，首先要明確公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)?！编椀录颜f。開發(fā)自己的業(yè)務(wù)分析方法，讓員工知道怎么用，用于哪里，并了解當(dāng)前和今后的業(yè)務(wù)需求，使得員工能夠評估績效并根據(jù)評估提高績效。

第二、實(shí)施建設(shè)人才庫的戰(zhàn)略，使人才庫具有足夠的靈活性，能夠?qū)I(yè)務(wù)機(jī)會和CEO的發(fā)展規(guī)劃做出快速響應(yīng)，培養(yǎng)人才和引進(jìn)人才。

第三、確保采用對其他投資相同的方法來評測人力資本方面的投入效果，并且應(yīng)該主動地經(jīng)常更動計劃，以適應(yīng)迅速變化的技能需要。IBM的研究發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)企業(yè)，人力資源的績效與人力資源員工的報酬沒有密切聯(lián)系。

第四、實(shí)施將人才留在組織內(nèi)的戰(zhàn)略。IBM表示，保持優(yōu)勢的關(guān)鍵是保留核心人才。

第五、確保關(guān)鍵人員的考評標(biāo)準(zhǔn)與任務(wù)、目標(biāo)和高管的獎賞制度結(jié)合起來，并與企業(yè)策略保持一致。

第六、理解不同地區(qū)人力資本工作的差異，因地制宜設(shè)計人力資本管理計劃。

第三篇：寶潔公司人力資源管理

寶潔的人力資源管理案例分析

摘要：始創(chuàng)于1837年的寶潔公司，是世界上最大的日用消費(fèi)品公司之一。面對不同的種族和文化，它如何找到開啟不同市場的金鑰匙？究竟是什么構(gòu)成了這個百年日化帝國的“常青樹”？ 校園招聘、內(nèi)部提升、特色培訓(xùn)及富有競爭力的薪酬福利制度等一整套人力資源體系的有機(jī)結(jié)合，是寶潔能夠持續(xù)吸收和留住人才的關(guān)鍵所在，從而使得整個公司能夠高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

關(guān)鍵詞：人力資源 校園招聘 內(nèi)部提升 特色培訓(xùn) 薪酬福利

寶潔公司（Procter & Gamble），簡稱P&G，是一家美國消費(fèi)日用品生產(chǎn)商，也是目前全球最大的日用品公司之一?？偛课挥诿绹砗ザ碇菪列聊堑?，2008年，公司全年銷售額近835億美元，是世界上市值第6大公司，世界上利潤第14大公司。他同時是財富500強(qiáng)中第十大最受贊譽(yù)的公司。寶潔公司在全球有技術(shù)中心 28個，專利數(shù)量超過29000項。寶潔公司在全球的80多個國家和地區(qū)設(shè)有工廠或分公司，擁有127000名員工，所經(jīng)營的300多個品牌的產(chǎn)品暢銷160多個國家和地區(qū)，其中包括美容美發(fā)、居家護(hù)理、家庭健康用品、健康護(hù)理、食品及飲料等。寶潔是“最受MBA歡迎的50家企業(yè)” 之一，也是“最受中國大學(xué)生歡迎的外企”之一。面對不同的種族和文化，它如何找到開啟不同市場的金鑰匙？究竟是什么構(gòu)成了這個百年日化帝國的“常青樹”？請看其獨(dú)特的用人機(jī)制。

校園招聘、內(nèi)部提升、特色培訓(xùn)及富有競爭力的薪酬福利制度等一整套人力資源體系的有機(jī)結(jié)合，是寶潔能夠持續(xù)吸收和留住人才的關(guān)鍵所在。

選人——在沙浪中淘金：寶潔公司每年都要在全國重點(diǎn)大學(xué)舉辦大規(guī)模的招聘會；通過嚴(yán)格有序的招聘，吸引大批富有才干的年輕人。寶潔在大學(xué)校園給人的感覺是“太難進(jìn)”了，即使在北大、清華，寶潔的招聘會也能擠得水泄不通。有限的幾個名額，就有數(shù)十倍甚至上百倍人去應(yīng)聘，如此激烈的競爭是罕見的。

寶潔的校園招聘程序?yàn)椋?/p>

1、前期的廣告宣傳；2邀請大學(xué)生參加其校園招聘會；

3、網(wǎng)上申請；

4、筆試，又細(xì)分為解難能力測試、英文能力測試和專業(yè)技能測試；5面試；6公司發(fā)出錄用通知書給本人及學(xué)校。發(fā)放錄取通知書后，一旦成為寶潔決定錄用的畢業(yè)生，人力資源部會專門派一名人力資源部的員工去跟蹤服務(wù)，定期與錄用人保持溝通和聯(lián)系，把他當(dāng)成自己的同事來關(guān)懷照顧。寶潔公司招聘的特點(diǎn)在于：其一，大多數(shù)公司只是指派人力資源部的人去，但在寶潔，是人力資源部配合別的部門去招聘。用人部門親自來選人，而非人力資源部作為代理來選人。讓用人單位參與到挑選應(yīng)聘者的過程當(dāng)中去，避免了“不要人的選人，而用人的不參與的怪圈”。其二，科學(xué)的評估體系。與一般的國有企業(yè)不同，寶潔的招聘體系趨向全面深入，更為科學(xué)和更有針對性。改變了招人看證書、憑印象來判斷的表面考核制度，從深層次多方位考核應(yīng)聘人，以事實(shí)為依據(jù)來考核應(yīng)聘者的綜合素質(zhì)和能力。其三，富有溫情的“招聘后期溝通”，使應(yīng)聘學(xué)生從“良禽擇木而棲”的彷徨狀態(tài)迅速轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺撬患蕖钡男膽B(tài)，這也是寶潔的過人之處。它擴(kuò)展了傳統(tǒng)意義上的招聘過程，使其不僅限于將合適的人招到公司，而且在招聘過程中迅速地使錄取者建立了極強(qiáng)的認(rèn)同感，使他們更好地融入公司文化。

用人——在想象中長跑：寶潔公司是當(dāng)今為數(shù)不多的采用內(nèi)部提升制的企業(yè)。160多年來，寶潔公司成功的秘訣之一局勢內(nèi)部提升，也就是說所有的員工是從內(nèi)部提升的，寶潔不會從外面招入一個人來作上司。公司提升員工的唯一標(biāo)準(zhǔn)是員工的能力和貢獻(xiàn)，同事員工的國籍也不會影響提升。寶潔很少請獵頭公司，而是堅持內(nèi)部培養(yǎng)、內(nèi)部提拔的傳統(tǒng)。內(nèi)部提升，是指從組織內(nèi)部提拔那些能夠勝任的人員來充實(shí)組織中的空缺位置。內(nèi)部提升有很多的優(yōu)勢，首先，內(nèi)部人員彼此了解。董事會熟悉從公司內(nèi)部選拔出的人才，能根據(jù)其優(yōu)點(diǎn)把人才牛排刀合適的位置，授以重任也會比較放心。另一方面，內(nèi)部選拔的人熟悉情況，企業(yè)文化因此能夠得到延續(xù)。其次，內(nèi)部提升可穩(wěn)定軍心。古埃伊教授認(rèn)為，在很多企業(yè)，成為CEO被看作是”工作競爭的特等獎”,這種競爭能激發(fā)高級經(jīng)理做好自己的工作。從內(nèi)部提拔CEO無疑保證了競爭框架，讓公司高層管理人員認(rèn)為干得好就能得到那個特等獎，從外部招聘則會打擊這部分人的積極性。此外，內(nèi)部提升還可以防止猜忌造成的人才流失。從外部招聘CEO，本股上市高層主管會擔(dān)心新的CEO會帶來他自己的工作梯隊而不重用自己，因而另謀高就。一般來說，內(nèi)部提拔手段CEO都不會做顛覆性的人事調(diào)整，這就保證了工作隊伍的穩(wěn)定。

許多公司只想著“劍走偏鋒”，用奇招怪招從別的公司挖人才。其實(shí)，挖字本身有時就包含不正當(dāng)競爭的意思，這種思想極大地制約了人才培養(yǎng)?？梢赃@樣比喻：挖來的人才如同引來的女婿，與公司本身只是一種契約關(guān)系，與公司的親和力不夠，而公司自己培養(yǎng)的人才如同父子，與公司有一種天然的血親關(guān)系，具有極強(qiáng)的親和力和凝聚力?，F(xiàn)在有的公司常常以高薪，絞盡腦汁挖別人花巨資培養(yǎng)的人才，對公司內(nèi)部員工 的潛力不注意開發(fā)，犯不食近水而到遠(yuǎn)處挖井的錯誤。有時卻給公司帶來“引來女婿趕走兒子”的后果，甚至導(dǎo)致一系列法律糾紛。

有人——在學(xué)習(xí)中成長：寶潔公司的培訓(xùn)體系在內(nèi)以一流著稱。無論在美國總部還是在中國，都有專門的培訓(xùn)學(xué)院。公司通過為每一個員工提供獨(dú)具特色的培訓(xùn)計劃和極具針對性的個人發(fā)展計劃，使他們的潛力得到最大限度的發(fā)揮。

培訓(xùn)包括入職培訓(xùn)、語言培訓(xùn)、管理技能培訓(xùn)和商業(yè)知識的培訓(xùn)，以及專業(yè)技術(shù)的在職培訓(xùn)。其特點(diǎn)有三：

一、全員性，公司所有員工都有機(jī)會參加各種培訓(xùn)。

二、全程性，內(nèi)部提升制客觀上要求，當(dāng)一個人到了更高的階段，需要相應(yīng)的培訓(xùn)來幫助其成功和發(fā)展。

三、針對性，公司根據(jù)雇員的能力強(qiáng)弱和工作需要來提供不同的培訓(xùn)。

人才是一個企業(yè)成功的基礎(chǔ)，最優(yōu)秀的人才加上最好的培訓(xùn)發(fā)展空間，這就是寶潔成功的基礎(chǔ)。寶潔（中國）公司人力資源部經(jīng)理張偉曾給出了這樣一個公司：人才=觀念+方法+投入方法為培訓(xùn)體系，投入為資金、人才的投入，觀念是該不該培訓(xùn)、會不會白花錢這兩個問題的答案。寶潔公司的答案是：員工培訓(xùn)可以為企業(yè)帶來較高的回報率，培訓(xùn)收益大約是所需投資的30倍；培訓(xùn)過的員工的效率明顯提高，企業(yè)的全員培訓(xùn)將會帶來整體效率的提高，從而加強(qiáng)企業(yè)的競爭力。從短期來看，培訓(xùn)費(fèi)用對公司來說是一個不小的負(fù)擔(dān)，但作為一個企業(yè)，應(yīng)該將眼光放長遠(yuǎn)，考慮公司的未來發(fā)展、長期發(fā)展，毅然集中這些難點(diǎn)培訓(xùn)，從根本上打造員工，雖然開始收效甚微，但是從長遠(yuǎn)的利益而言是非常明智的，實(shí)際上是為以后埋下了巨大的財富，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。但凡世界知名企業(yè)，都不會吝嗇對員工的培訓(xùn)費(fèi)用。

留人——在激勵中提升:寶潔的經(jīng)濟(jì)激勵主要靠薪酬福利來形成對人才的吸引力。每年，寶潔公司都會請國際知名的咨詢公司作市場調(diào)查，內(nèi)容包括同類行業(yè)的薪酬水平，知名跨國公司的薪酬水平。然后根據(jù)調(diào)查結(jié)構(gòu)及時調(diào)整薪酬水平，從而使寶潔的薪酬能夠具有足夠的競爭力。具體的薪酬包括兩部分：一塊是工資，實(shí)行年薪制：另一塊是全方位的福利，其中包括中國政府要求給員工購買的福利，公司在國際上統(tǒng)一給員工的福利，以及根據(jù)中國實(shí)際給予的福利。比如休假，公司同時結(jié)合中國和外國的休假，包括五一、十一、中秋、春節(jié)、也包括圣誕節(jié)。員工同時受到了中資和外資企業(yè)的福利。此外，在寶潔公司上級會經(jīng)常過問下屬的意見，及時溝通。同時當(dāng)下屬的工作取得了成績的時候，上級經(jīng)理會及進(jìn)致謝，通過感謝信或者表揚(yáng)信的方式形成對下屬的激勵。企業(yè)對人的有效激勵，人們更多的是關(guān)注對員工的直接激勵——這肯定是重要的。現(xiàn)實(shí)社會中，最為直接有效的激勵方式就是薪酬分配，在缺乏激勵的環(huán)境中，員工的潛力制發(fā)揮出20%-30%，甚至可能引起相反的效果；但在適宜的激勵環(huán)境中，同樣的員工卻能發(fā)揮出其潛力的80%-90%。所以如果員工對分配制度或者覺得理所當(dāng)然，那么這種分配制度一定是失敗的；而沒有達(dá)到激勵效果的分配對企業(yè)而言，是一種巨大的損害。

隨著全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和員工需求層次的提高，面對員工欲望的不斷膨脹和薪酬的相對穩(wěn)定這一矛盾問題，非薪酬激勵手段被人們廣泛的應(yīng)用起來，在現(xiàn)代人力資源管理中發(fā)揮著越來越重要的作用。所謂非薪酬激勵，則是指通過非貨幣形式激勵手段（如關(guān)懷、尊重、表揚(yáng)等），激勵員工工作動機(jī)，使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過程。當(dāng)一個人在物質(zhì)上基本滿足以后，來自精神上的獎勵就成為需要，尊重和認(rèn)可也許是最基本的精神獎勵。寶潔就非常注重對員工的尊重和認(rèn)可，使得員工的歸屬感、價值觀與企業(yè)價值相吻合，從而形成了對員工更高層次的激勵。

“注重人才，以人為本”，寶潔公司把人才視為公司最寶貴的財富。寶潔公司的一位前任董事長Richard Deupree曾說：“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉，相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內(nèi)我們將重建一切?！?這是寶潔公司對人才重要性的理解.企業(yè)之間的競爭是歸根到底是人力資源的競爭。當(dāng)今世界是一個競爭的世界，企業(yè)為了自身的生存和發(fā)展，必須不斷提高競爭力和核心競爭力。人力資源是一切資源中重要的資源，有效發(fā)揮人力資源在核心競爭力制度重要作用，制定人力資源競爭的對策，對于提高企業(yè)核心競爭力具有十分重要的意義。

第四篇：公司人力資源管理規(guī)范

公司人力資源管理規(guī)范

一、招聘

新員工的錄用應(yīng)由用人部門向總務(wù)部提交用人申請，總務(wù)部與其它部門研究同意后，由總務(wù)部統(tǒng)一組織招錄。錄用條件是遵紀(jì)守法、德才兼?zhèn)?、證件齊全。新員工需經(jīng)一至二個月試用期，試用期滿需經(jīng)用人崗位主管和總務(wù)部考核，合格者予以正式錄用。未經(jīng)總務(wù)部批準(zhǔn)招錄的員工，財務(wù)部門不予支付工資。

二、離職

1.員工因個人原因主動辭職，需經(jīng)用人部門和總務(wù)部批準(zhǔn)，并做好工作交接后，方可離職。

2.員工因工作能力或其它不能勝任本職工作等原因，經(jīng)用人部門和總務(wù)部批準(zhǔn)，并做好工作交接后，公司給予辭退。

3.員工因違反法律法規(guī)及嚴(yán)重違反公司規(guī)章制度時，公司將做出開除處理。

三、日常管理

1.公司員工應(yīng)按時上下班，不遲到不早退，行政人員、后勤人員請假向總務(wù)部報告。車間人員請假向廠長報告。無故不請假者每次將處以罰款100元。

2.行政人員應(yīng)每周做出工作總結(jié)，每周一以書面形式報告總經(jīng)理。行政人員出差應(yīng)做出出差日報，回公司后以書面形式報告總經(jīng)理。

3.車間人員的出勤情況應(yīng)填寫出勤日報，每日報總務(wù)部，包括遲到、早退、請假、加班等。

4.公司員工應(yīng)積極參加公司組織的各種培訓(xùn)。

5.公司員工應(yīng)明確崗位責(zé)任制，努力做好本職工作。

6.公司應(yīng)完善員工檔案管理。.******有限公司

2012年6月1日

第五篇：IT公司人力資源管理

IT公司人力資源管理

無論哪家公司，自成立那天起，他都會不可避免地要涉及到人力資源管理的問題。但，正所謂“鐵打的營盤，流水的兵”，在三好街這么一個人員流動率奇高的地兒，如何通過管好手下的“兵”來達(dá)到壯大“營盤”的目的？大企業(yè)有大企業(yè)的思路，小企業(yè)有小企業(yè)的做法。多年來，“街上”很多公司在如何“招兵”、“練兵”、“養(yǎng)兵”方面積累了不少經(jīng)驗(yàn)，保證在正常的人員流動的同時形成了一個相對穩(wěn)的具備一定戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊。本文將從招聘、培訓(xùn)、員工的考核與升遷、新老員工管理等四個方面介紹聯(lián)想、神州數(shù)碼、方正科技、用友、金蝶、凱夫等多家不同類型的IT公司的具體做法，并揭示目前在IT公司人力資源管理方面存在的一些焦點(diǎn)問題。

一個人通過招聘進(jìn)入IT公司，通過培訓(xùn)融入到企業(yè)文化中，通過努力工作不斷的業(yè)績考核得到公司的認(rèn)可，再從新員工逐漸變成了老員工。對一個公司來講，一個成熟的用人機(jī)制是保證公司能夠“富國強(qiáng)兵”的最關(guān)鍵因素之一。

招賢納士

韓家棟說他理想中的人力資源管理是把人力資源部變成一個蓄水池，估計那個部門要缺人了就為哪個部門提前幾周儲備一些相應(yīng)人才，職缺產(chǎn)生時正好完在了培訓(xùn)，能立即上崗。這是人力資源開發(fā)的第一步，即所謂的“入門關(guān)”。如何把握招聘技巧招到一個有德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀人才公司的發(fā)展至關(guān)重要。IT公司都是如何招聘人才的呢？一般來講都會經(jīng)過這樣一個流程：

招聘正式開始前，每個公司有都會根據(jù)職缺的不同對應(yīng)聘人員的選擇制定不同的標(biāo)準(zhǔn)。比如學(xué)歷，英語級別，相關(guān)專業(yè)，是否有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)等。

不是每一棵樹苗都能夠長成為參天大樹，優(yōu)秀的“園藝師”首先應(yīng)該懂得選擇。招聘過程是選人環(huán)節(jié)的重中之中。那么如何在短時間內(nèi)了解應(yīng)聘者更多方面的情況呢？多數(shù)公司會在初試時引入一些IQ和EQ測評，以增加評價人才的科學(xué)性與客觀性。聯(lián)想東北區(qū)副總經(jīng)理韓家棟介紹每一個進(jìn)入聯(lián)想的人在應(yīng)聘時都會通過類似這種考試，考察一個很重要的方面是新員工是否具有管理潛質(zhì)，因?yàn)橄鄬ζ胀▎T工“干部總是缺”。

在招聘過程中很多企業(yè)多半會注重一些細(xì)節(jié)的問題。如，對于簡歷表上的“離職原因”，就是眾所關(guān)注的。神州數(shù)碼陶艷秋表示，有些人因?yàn)楹皖I(lǐng)導(dǎo)關(guān)系處得不好，或者和大家在一起配合得不夠默契而選擇了離職，它從一個側(cè)面反映出員工的團(tuán)隊合作精神和人際溝通協(xié)調(diào)能力。因此，為了獲得更多的信息，設(shè)置應(yīng)試障礙也是公司們常用的手段之一，金蝶還為此收集了試題庫，比如，“在上班的路上馬上就快遲到了，突然看到一個老太太需要人的幫助，這時你怎么辦之類的”問題。這是一個并不復(fù)雜的問題，但金蝶認(rèn)為這個很重要。

神州數(shù)碼喜歡“會思考的人”，陶艷秋說，有些人很能干的，業(yè)績能達(dá)到百分百的增長，但是他不愿意思考，不知道自己“取得百分之百的增長”的原因何在，這樣的人在神州數(shù)碼是不會獲得贊許的。只有會總結(jié)思考，才能有提高，才會有發(fā)展的機(jī)會。在招聘的談話過程中，HR和相關(guān)負(fù)責(zé)人會注意了解應(yīng)聘者學(xué)習(xí)的能力，適應(yīng)性和應(yīng)變能力，以及他對自己工作的看法，工作的總結(jié)等。

是否能適合企業(yè)文化，是每個公司在招聘時最看中的一點(diǎn)?！懊總€人的價值觀不一樣、描述一種事物有上千種語言，而只有一群具有共同語言習(xí)慣的人才有可能組成的一支高效的團(tuán)隊?！狈秸萍脊然燮G表示，方正在招聘員工時首先看重的是應(yīng)聘者是否符合企業(yè)文化的要求，“正直、尊重、勤奮、務(wù)實(shí)”是方正最基本的要求，古語云“物以類聚，人以群分”，只有滿足了這一點(diǎn)，才有可能融入到這個團(tuán)隊里來創(chuàng)造更多的價值。

“嚴(yán)入口”對后續(xù)的管理工作大有幫助，但“嚴(yán)”的同時一定要把握一個度的問題。多數(shù)的招聘是為職缺找一個合適的人而不是一個優(yōu)秀的人，在招聘工作正式開始前一定相關(guān)人員一定要注意把選人標(biāo)準(zhǔn)定位得盡可能貼近現(xiàn)實(shí)。初試時引入人才測評機(jī)制可以使管理者對應(yīng)聘人員的評價更加趨于客觀。面試時，為了得到應(yīng)聘者更多的信息，建議“考官”可以視情況設(shè)置一些應(yīng)聘障礙，比如忽然調(diào)整問話的語氣與方式等，也許你就會從應(yīng)聘者的表情、表述、動作等某個小細(xì)節(jié)上發(fā)現(xiàn)一些東西。

集訓(xùn)新兵

企業(yè)文化的沖突是中國人力資源管理向來很頭疼的一件事，新手就像一張紙，培訓(xùn)后，其自身的技術(shù)，業(yè)務(wù)等都會有所提高，對于一個剛剛起步的企業(yè)來說，凱夫很希望員工能與企業(yè)共同成長。

給新員工培訓(xùn)是為了使其盡快融入公司，進(jìn)入角色。這是新員工入職前的一項重要程序。聯(lián)想、神州數(shù)碼、明基等商家都會為新員工安排一些特色的培訓(xùn)。這個過程分階段進(jìn)行，整體時間為一周、一月至半年、一年不等，視人員基礎(chǔ)條件而定。對于如何為新員工做培訓(xùn)方面，神州數(shù)碼陶艷秋具體地介紹了該公司自己的一套做法。

入職引導(dǎo)

第一天，員工會得到一個入職指南，告訴新員工去做什么，各項工作相應(yīng)的接口人是誰，誰來幫助你做這項工作，他們的聯(lián)系電話是多少；第二部分就是公司行為規(guī)范和制度，新員工來到公司，應(yīng)該按照什么要求來做事情；第三大塊就是公司的工作流程，HR會提供各種便利，幫助新員工去熟悉企業(yè)和他的工作環(huán)境和按照流程去辦理各種入職手續(xù)。在入職一周之后，神州數(shù)碼對新員工有一個入職培訓(xùn)，將詳細(xì)地介紹各部門的流程和制度，比如行政、財務(wù)、物流、ERP培訓(xùn)和IT服務(wù)。這個過程會分幾次來做，從而幫助他熟悉自己所要面對的工作。

導(dǎo)師制度

新員工進(jìn)入之后，要給他一個指導(dǎo)人，一般由部門經(jīng)理做導(dǎo)師，指導(dǎo)人引領(lǐng)新人了解現(xiàn)有的工作情況、崗位職責(zé)、工作范圍和考核標(biāo)準(zhǔn)，指導(dǎo)他的工作方法，對于新員工而言，因?yàn)楦髯缘谋尘安灰粯?，思路也會不同，在神州?shù)碼，工作 的模式是什么樣子，應(yīng)該怎樣去做，這就需要指導(dǎo)人去溝通；另外就是企業(yè)文化的宣傳。入職一周后和指導(dǎo)老師有一個溝通，對學(xué)習(xí)的情況進(jìn)行，一個月后有第二次溝通，兩個月后有第三次溝通。新員工有兩個月的試用期，轉(zhuǎn)正的時候要提交和指導(dǎo)人的溝通報告、入職培訓(xùn)的證明材料和轉(zhuǎn)正審批表。導(dǎo)師會對新員工的學(xué)習(xí)能力、工作態(tài)度、工作績效和合作精神進(jìn)行評判。即使在轉(zhuǎn)正之后，導(dǎo)師也要不定期地反饋信息，整個培養(yǎng)過程需要半年的時間。

入模子計劃

新員工進(jìn)來之后，有一個封閉培訓(xùn)（對有一定工作經(jīng)驗(yàn)的是三天，對應(yīng)屆畢業(yè)生是七天），所謂的“模子”，其實(shí)就是企業(yè)文化，讓員工的思維觀念有一個更新，讓新員工從切身的角度有體驗(yàn)式的感受，神州數(shù)碼的企業(yè)文化到底是什么，公司的背景到底是什么，在培訓(xùn)中，他們會學(xué)習(xí)到幾個篇章——公司簡介篇、歷史篇和文化篇，期間，還相應(yīng)配有團(tuán)隊拓展訓(xùn)練和管理游戲，新老員工座談，綜合到一起，讓員工在盡量短的時間內(nèi)了解公司整體的發(fā)展?fàn)顩r、歷史背景、文化氛圍，真正融入神州數(shù)碼。

神州數(shù)碼的培訓(xùn)體系比較完善，其它公司的培訓(xùn)也基本采用類似的思路。在多次的集體活動中新員工的領(lǐng)導(dǎo)能力、團(tuán)隊精神、創(chuàng)新能力等各面素質(zhì)被一一表現(xiàn)出來,這是培訓(xùn)中對新員工考核的標(biāo)準(zhǔn)。

對新員工的培訓(xùn)大致要達(dá)到以下幾個目的：熟悉工作流程與環(huán)境；了解公司企業(yè)文化。視公司自身的情況可以結(jié)合上級部門資源或自己公司來做。結(jié)合部門的“導(dǎo)師制度”是三好街一些較大規(guī)模的硬件、軟件廠商通用的一種成型的培訓(xùn)機(jī)制。這種“一對一”培訓(xùn)的優(yōu)點(diǎn)是針對性強(qiáng)，收效快。集中式的封閉培訓(xùn)，也是一種能在短期內(nèi)見效的好的培訓(xùn)方式，適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化課程與集體活動的安排使新員工能夠更快地融入企業(yè)文化，養(yǎng)成團(tuán)隊精神。提醒一點(diǎn)，培訓(xùn)的過程中別記了考核。

沙場秋點(diǎn)兵

“方正的口號是‘兩年培養(yǎng)一個干部’。” 如果方正是一片森林，那么其在人員規(guī)劃上就像是伐樹與栽樹：長成的大樹成為棟梁，但要保持這片森林的綠色，后繼之樹就要不斷的成長起來，一邊伐樹一邊栽樹，如此循環(huán)，才能生生不息。

在IT領(lǐng)域，流行一種說法：給員工一個沒有天花板的舞臺，從領(lǐng)導(dǎo)層的角度講，公司需要為員工創(chuàng)造一個和諧的工作環(huán)境，不斷完善考核、升遷、獎勵等各種制度等。對員工考核是最基本的一項工作。陶艷秋認(rèn)為，考核必須可量化。神州數(shù)碼引進(jìn)了KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）考核。即：季度初，公司確定員工KPI指標(biāo)，業(yè)務(wù)人員的主要指標(biāo)無外乎這樣幾種，如銷售額的完成情況，風(fēng)險控制，還有GS（重點(diǎn)工作），廠商關(guān)系維護(hù)、渠道的開拓和關(guān)系維護(hù)，不同的部門，不同的產(chǎn)品線，指標(biāo)各異。季度結(jié)束后，員工首先要做出自評，反饋到考核人，考核人有一個評估和打分。為了更真實(shí)地反映，還有一個修正系數(shù)。對于職能人員

來說，主要指標(biāo)是員工滿意度。聯(lián)想則引入了全員績效考核制度。每季度員工分層排序作為升遷與淘汰的標(biāo)準(zhǔn)。

是否引入末位淘汰機(jī)制是人力資源管理方面一個比較有爭議的話題。明基嚴(yán)格遵循末位淘汰機(jī)制，比例為10%。明基沈陽分公司袁寶劍稱適當(dāng)?shù)娜藛T流動，是公司永葆青春活力的保證。

“末位淘汰制”作為一種較好的競爭淘汰機(jī)制，被許多公司所采納。但各公司對它的態(tài)度稍有不同。

方正科技實(shí)行不絕對的末位淘汰制，如果考核中排在末位的員工成績同樣合格，并不一定非要淘汰掉。很多時候，“末位淘汰制”是作為一種激勵機(jī)制，它在給大家壓力的同時產(chǎn)生一種緊迫感，從而產(chǎn)生有競爭有進(jìn)步的效果。用友則采取溫和的人員管理制度，公司一般不會輕易辭退任何人。員工出現(xiàn)了問題，公司會給他創(chuàng)造改正和扭轉(zhuǎn)的機(jī)會。如果他自己覺得很吃力自然會自己提出辭職。聯(lián)想韓家棟指出，中國的社會太溫情，是否采用嚴(yán)格的末位淘汰很多企業(yè)都在猶豫。聯(lián)想的做法是在每季度考核時給每位排在末位的員工兩次機(jī)會，“你給他太多的機(jī)會就是對公司90%以上的人不公平”。在淘汰和升遷相交替的人事調(diào)動中凱夫做出決定很慎重，如果有非人為的因素，就要個案處理；如果在工作中發(fā)現(xiàn)某個員工更適合去做其它崗位的工作，就會將其調(diào)換到其他部門工作，以做到人盡其用，“合適”始終是最重要的。陶艷秋建議末位淘汰要在不同的時機(jī)提出來。如果大家工作積極性都很高，末位淘汰就沒有任何的意義，而只會有消極的作用。神州數(shù)碼也不回避這種制度，淘汰的周期會選擇半年或一年，這和業(yè)務(wù)有一定的關(guān)系，如跟蹤行業(yè)單的，兩三個月可能都不會有什么結(jié)果，處于和客戶關(guān)系的維護(hù)和溝通，在第四個月可能出一個很大的行業(yè)單，如果采取月考核、季度考核，對他就不公平。

所以說，什么是“末位”？標(biāo)準(zhǔn)一定要制定好。公司領(lǐng)導(dǎo)層要注意對末位員工的及時溝通，從而找到其失利的真正原因。如果還是不行，就只有“汰弱留強(qiáng)”。聯(lián)想、神州數(shù)碼等公司的做法是，為此類員工半月至一個月的待崗時間，并幫其尋覓是否有別的工作適合他，如果有其他部門接收，可以“換崗”，如果沒有部門接收，一個月之后，就自動離職?？己艘欢ㄒ?xì)致、量化，這是公平對待員工的基礎(chǔ)。為了達(dá)到更加全面的考核，在引入關(guān)鍵業(yè)績考核的同時注意其它同事的評價?？己说闹芷谝话愣ㄔ诩径葹橐恕Ｉw靠的是業(yè)績，同時一定要注意觀察其是否具備相應(yīng)的管理才能，避免管理毒藥的產(chǎn)生。

同槽的新駒與老驥

當(dāng)然，當(dāng)我們提及給員工考核、升遷時不能不涉及到后續(xù)的培訓(xùn)、留人機(jī)制等。有些公司為了留人做了一些硬性的規(guī)定，面對同槽的新駒與老驥你能有所傾向嗎？多數(shù)管理者認(rèn)為是無論新人與老人，升遷考核憑的是能力。IT是一個太現(xiàn)實(shí)的行業(yè)，容不得太多的情面在里面。不會因?yàn)檎l是新員工而委屈他，也不會因誰是老員工而一味地遷就他。優(yōu)勝劣汰是不變的競爭法則，更何況這個圈子的人員流動速度之快，沒有多少人會老到可以“論資排輩”的地步。如果只一味考慮老員工對公司會更忠誠而姑息，對公司和員工個人都是沒有好處的。但人非草木，一些公司多采取了比較靈活的做法。哈爾濱天翼科技人力資源部于娟認(rèn)為，老

員工的管理同樣困擾著很多公司，那些“工齡”很長的員工，往往已經(jīng)失去了工作的熱情，消極情緒反而會影響新員工，而且隨著工齡的增長，他們的付出和收入會越來越失衡。天翼在遇到這種情況的時候采取輪崗制，通過不斷的更新工作崗位給老員工帶來更多的挑戰(zhàn)和刺激，帶動工作積極性，避免了老員工因?yàn)閼B(tài)度的問題而遭受到淘汰。陶艷秋也表示，在新員工成為骨干的時候，老員工完全可以成為一個教練式的管理者，促進(jìn)老員工知識結(jié)構(gòu)的變化和能力的發(fā)展，如果不適合做領(lǐng)導(dǎo)，那就做一個高級的銷售人員，有的高級銷售掙的比經(jīng)理的工資要高，這也是“多渠道發(fā)展”的一個體現(xiàn)，就是盡量使得每個人的特長得以發(fā)揮。IT不相信眼淚。在這個競爭異常激烈的行業(yè)里容不得太多的“情面”。面對新員工、老員工，考核升遷都要是靠能力。一定程度上的照顧是可以理解的，但有所傾向就沒有必要了。管理者需要注意的一點(diǎn)是如何讓新老員工能夠相互協(xié)助，優(yōu)勢互補(bǔ)。