第一篇：酒店?duì)I銷突破之道

酒店?duì)I銷突破之道：DOSSM戰(zhàn)略

來源：環(huán)球旅訊特約評(píng)論員 黃昕|2011-10-19|0條評(píng)論

如今，互聯(lián)網(wǎng)的特性以及社會(huì)化媒體站點(diǎn)的風(fēng)靡使得酒店獲取了前所未有的直接向終端客戶“溝通”與“傳送價(jià)值”的直銷工具。酒店?duì)I銷將進(jìn)入“DOSSM”時(shí)代。

一、什么是DOSSM戰(zhàn)略

如今，通過互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行旅游預(yù)訂已經(jīng)在全球范圍內(nèi)成為現(xiàn)實(shí)。越來越多的酒店及其高層管理者已經(jīng)意識(shí)到網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷是大勢(shì)所趨。但是網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷戰(zhàn)略如何規(guī)劃及實(shí)施，則是很多酒店仍在苦苦追尋的。

在中國(guó)，除了以電腦為入口的傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)之外，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代已經(jīng)來臨。65.5%的網(wǎng)民正在用手機(jī)上網(wǎng)，其中34%的網(wǎng)民又是通過手機(jī)使用微博等社交站點(diǎn)。同時(shí)蘋果系統(tǒng)和谷歌Android智能手機(jī)也正在迅速普及。

酒店?duì)I銷是一種組織功能與程序，用來創(chuàng)造、溝通與傳送價(jià)值給客戶，并經(jīng)營(yíng)客戶關(guān)系以便讓酒店實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目的。那么，酒店市場(chǎng)工作首先就必須要考慮與客戶“溝通”和“傳送價(jià)值”的途徑。無疑，傳統(tǒng)電腦瀏覽的酒店官方網(wǎng)站、手機(jī)使用的智能手機(jī)客戶端和基于社交媒體的酒店微博站點(diǎn)就是酒店在營(yíng)銷中與客戶溝通最為便捷的途徑。

在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)以及以微博為代表的社交應(yīng)用普及的時(shí)代，旅行者的消費(fèi)行為和社會(huì)活動(dòng)正在開始圍繞互聯(lián)網(wǎng)、個(gè)人微博、個(gè)人社會(huì)媒體站點(diǎn)和個(gè)人智能手機(jī)為中心開展。因此，酒店的營(yíng)銷平臺(tái)和客戶服務(wù)平臺(tái)必須圍繞官方網(wǎng)站、官方微博、官方社會(huì)媒體站點(diǎn)、智能手機(jī)客戶端為中心來建立。

這對(duì)于酒店行業(yè)而言，是個(gè)巨大的市場(chǎng)機(jī)遇。以往，由于信息的不透明，酒店?duì)I銷很大程度上必須依賴旅行社、訂房公司等渠道、傳統(tǒng)媒體推廣以及銷售人員個(gè)人努力；如今，互聯(lián)網(wǎng)的“普及”、“透明”、“開放”、“交互”和“直接”這些特性以及社會(huì)化媒體站點(diǎn)的風(fēng)靡使得酒店獲取了前所未有的直接向終端客戶“溝通”與“傳送價(jià)值”的直銷工具。酒店?duì)I銷將進(jìn)入“DOSSM”時(shí)代。DOSSM含義是Direct Online Selling and Social Marketing，即“在線直銷和社會(huì)營(yíng)銷”。DOSSM是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代酒店?duì)I銷突破的最有效的戰(zhàn)略之一。

二、DOSSM戰(zhàn)略的實(shí)施意義

DOSSM營(yíng)銷戰(zhàn)略圍繞通過酒店官方網(wǎng)站、官方微博、社區(qū)站點(diǎn)和智能手機(jī)客戶端與客戶相互溝通和傳送價(jià)值需求開展。DOSSM戰(zhàn)略的實(shí)施意義在于：

1、渠道結(jié)構(gòu)更加健康和穩(wěn)健

中國(guó)酒店目前的營(yíng)銷狀況是嚴(yán)重依賴傳統(tǒng)的分銷模式，也就是通過訂房公司和旅行社進(jìn)行分銷。這種方式的優(yōu)勢(shì)是短時(shí)間內(nèi)會(huì)給酒店帶來一定數(shù)量的客源，但潛在的后果就是市場(chǎng)和客源并不能被酒店控制，也不能給酒店帶來忠誠(chéng)度高的客戶，而且酒店需要支付不菲的傭金或者銷售費(fèi)用。

因此，除了傳統(tǒng)的分銷渠道外，酒店必須及早建立不依賴任何第三方渠道的直銷渠道，使得酒店的渠道結(jié)構(gòu)更加健康和穩(wěn)健。

在DOSSM戰(zhàn)略中，直銷是核心，直銷的陣地就是酒店官方網(wǎng)站

2、多渠道銷售

除了商務(wù)散客外，酒店的客源還包括公司協(xié)議客戶和眾多的旅行社。在傳統(tǒng)的銷售模式下，銷售部有限的人員只能維護(hù)重點(diǎn)大客戶。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是酒店會(huì)有一批比較穩(wěn)定的客源，但潛在的后果就是銷售人員的不穩(wěn)定可能會(huì)影響大客戶的穩(wěn)定；其次，中小型的客戶，包括公司和旅行社，雖然平均消費(fèi)不多，但是由于數(shù)量眾多，匯總的消費(fèi)額會(huì)非常高。

因此，酒店可以圍繞官方網(wǎng)站建立多渠道營(yíng)銷平臺(tái)。每個(gè)客戶，包括常散客、協(xié)議公司和旅行社均在酒店官網(wǎng)上有個(gè)獨(dú)立的帳號(hào)，通過官方網(wǎng)站進(jìn)行直接的預(yù)訂和確認(rèn)。這不但可以建立和客戶的直接關(guān)系，而且可以管理大量的客戶。此外，對(duì)于酒店提高預(yù)訂工作效率也大有好處。

在DOSSM戰(zhàn)略中，酒店官方網(wǎng)站是酒店多渠道的客戶管理和營(yíng)銷的平臺(tái)

3、收益管理

DOSSM戰(zhàn)略要求酒店以官方網(wǎng)站為中心建立直銷平臺(tái)，并將多渠道的客戶引導(dǎo)到這個(gè)直銷平臺(tái)上去進(jìn)行銷售管理。根據(jù)酒店不同的經(jīng)營(yíng)階段，所追求的目標(biāo)不同，管理的重點(diǎn)也不同。住房率和平均房?jī)r(jià)是酒店一切營(yíng)銷工作的指標(biāo)。新進(jìn)入市場(chǎng)階段或者供大于求時(shí)，酒店的營(yíng)銷重點(diǎn)是盡可能滿足不同客戶的預(yù)算需求來提高住房率。因此，酒店應(yīng)該制定多種價(jià)格計(jì)劃，以滿足不同客源的需要；對(duì)于經(jīng)營(yíng)處于相對(duì)穩(wěn)定期的酒店或者求大于供時(shí)，住房率的提升并不容易，重點(diǎn)應(yīng)該放在提升平均房?jī)r(jià)上，根據(jù)住房率和市場(chǎng)預(yù)測(cè)，對(duì)渠道配額以及銷售價(jià)格進(jìn)行靈活的調(diào)整，最終達(dá)到提升平均房?jī)r(jià)的目的。

在DOSSM戰(zhàn)略中，官方網(wǎng)站和手機(jī)客戶端是酒店實(shí)施收益管理營(yíng)銷計(jì)劃的基地，通過官方網(wǎng)站和手機(jī)客戶端傳遞價(jià)格變動(dòng)信息，最終提升酒店平均房?jī)r(jià)和出租率。

4、提高客戶忠誠(chéng)度

由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈和酒店產(chǎn)品服務(wù)同質(zhì)化情況日趨加重，消費(fèi)者面臨眾多選擇。因此，提升客戶的忠誠(chéng)度就是酒店面臨最為迫切的問題?？蛻糁艺\(chéng)度是酒店是否可以持續(xù)、穩(wěn)健發(fā)展的關(guān)鍵。通過第三方預(yù)訂渠道而來的客戶的忠誠(chéng)度并不容易培養(yǎng)。因此，酒店應(yīng)該依賴自身的努力去培養(yǎng)忠誠(chéng)客戶。是否可以直接和客戶對(duì)話及服務(wù)，是酒店培養(yǎng)自身忠誠(chéng)客戶的第一步。

酒店可以將官方網(wǎng)站建設(shè)成為客戶服務(wù)平臺(tái)，提供積分獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，并通過互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)最為便捷的溝通工具維護(hù)和客戶的關(guān)系。此外，微博作為一種新型的社交工具已被越來越多的商務(wù)和旅游客戶使用，微博等社會(huì)性的媒體營(yíng)銷將成為一種新型而有效的客戶關(guān)系維護(hù)工具。

在DOSSM戰(zhàn)略中，酒店的官方網(wǎng)站將成為酒店客戶參與酒店獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃和與酒店通過社交媒體溝通的客戶服務(wù)平臺(tái)。

三、DOSSM戰(zhàn)略的實(shí)施工具

DOSSM戰(zhàn)略意義重點(diǎn)在于酒店建立健康的渠道結(jié)構(gòu)、進(jìn)行多渠道的營(yíng)銷管理、實(shí)施收益管理計(jì)劃和提升客戶忠誠(chéng)度上。酒店的官方網(wǎng)站、智能手機(jī)客戶端和社交媒體站點(diǎn)就是DOSSM戰(zhàn)略的實(shí)施工具。

1、官方網(wǎng)站

酒店網(wǎng)站已經(jīng)是客戶了解酒店服務(wù)和形象的主要通道，決定了客戶對(duì)酒店的第一印象。因此，酒店網(wǎng)站也是酒店實(shí)施DOSSM營(yíng)銷戰(zhàn)略的陣地，一切網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷工作都將首先圍繞酒店官方網(wǎng)站為中心開展。酒店建立直銷渠道，也應(yīng)首先圍繞酒店官方網(wǎng)站開展，酒店的網(wǎng)站建設(shè)必須遵循以DOSSM戰(zhàn)略為目的的原則，DOSSM概念的酒店網(wǎng)站必然是未來的主流趨勢(shì)。

2、智能手機(jī)客戶端

美國(guó)總統(tǒng)奧巴馬盛贊蘋果公司喬布斯將電腦個(gè)人化，使互聯(lián)網(wǎng)可以被放入人們的口袋。智能手機(jī)客戶端則使得整個(gè)酒店可以被放入旅行者的口袋中。相對(duì)于傳統(tǒng)電腦，智能手機(jī)客戶端將更加徹底的將酒店和客戶直聯(lián)起來。如今，越來越多的消費(fèi)者是通過平板電腦或者智能手機(jī)而不是傳統(tǒng)電腦去接入互聯(lián)網(wǎng)，這將改變每個(gè)人獲取信息的方式和渠道。在旅游及酒店客戶中，智能手機(jī)使用者比例較高，并在手機(jī)上花費(fèi)更多的時(shí)間。以“直銷”為核心的DOSSM戰(zhàn)略，就離不開智能手機(jī)客戶端這個(gè)直銷工具了。

3、社交媒體站點(diǎn)

在歐美，以Facebook和Twitter為代表的社交媒體站點(diǎn)正在被酒店廣泛用在銷售、客戶關(guān)系、公關(guān)、輿情分析等方面；在中國(guó)，酒店開設(shè)微博的熱情高漲，2011年同比2010年，微博數(shù)量在酒店行業(yè)以750%的速度發(fā)展。2011年上半年，中國(guó)微博用戶數(shù)量從6311萬暴漲到1.95億。如此龐大的用戶群，意味著酒店如果可以很好地把握和開發(fā)目標(biāo)客戶的話，特別是激勵(lì)酒店住客和潛在客戶發(fā)展成為酒店微博粉絲，則酒店就和目標(biāo)客戶之間建立了一個(gè)很好的直銷紐帶。

四、小結(jié)

DOSSM營(yíng)銷與酒店傳統(tǒng)營(yíng)銷模式不同還在于它對(duì)酒店經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)定性很有幫助。傳統(tǒng)營(yíng)銷模式人與人之間的交流十分重要，在酒店業(yè)目前銷售人員頻繁流程的現(xiàn)狀下，客源的穩(wěn)定很大程度上依賴銷售人員對(duì)酒店的忠誠(chéng)度。而利用DOSSM戰(zhàn)略，酒店可以加強(qiáng)和客戶的直接互動(dòng)及日常往來，減少了對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)個(gè)人的依賴。

DOSSM營(yíng)銷戰(zhàn)略必將是酒店業(yè)未來必須考量的營(yíng)銷戰(zhàn)略。它對(duì)于酒店占領(lǐng)和鞏固市場(chǎng)、推廣品牌、提升客戶忠誠(chéng)度、提升酒店收益有深遠(yuǎn)的意義。DOSSM戰(zhàn)略使得酒店能夠在節(jié)省開支的情況下，以一種新穎的方式將自身營(yíng)銷出去，使得酒店獲得可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。關(guān)于作者

黃昕先生是問途信息技術(shù)有限公司創(chuàng)始人，專注于酒店業(yè)網(wǎng)站營(yíng)銷、會(huì)員營(yíng)銷、社會(huì)性媒體營(yíng)銷和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷領(lǐng)域研究。之前曾擔(dān)任高星級(jí)酒店、酒店集團(tuán)和在線旅行社的高管。黃先生目前也是多家高星級(jí)酒店、品牌酒店集團(tuán)、在線旅行社在網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷戰(zhàn)略方面的顧問。2001年獲得香港理工大學(xué)旅游及酒店業(yè)管理學(xué)院理學(xué)碩士學(xué)位。查看作者所有文章 >>

企業(yè)如何利用微博實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營(yíng)銷

社交化的電子商務(wù)，在Face-book上已逐漸被證實(shí)是一個(gè)非常有潛力的商業(yè)模式。在中國(guó)，微博平臺(tái)也正在凸顯這樣的潛力。

諸如凡客誠(chéng)品、恒信鉆石、東航凌燕等，是第一批被媒體樹立為企業(yè)運(yùn)用微博實(shí)現(xiàn)精彩營(yíng)銷的典范。如今，小到餐廳、美發(fā)店，大到國(guó)航、電信、保險(xiǎn)等行業(yè)，微博的“威懾力”已充分顯現(xiàn)。這些成功的案例證明，網(wǎng)絡(luò)溝通和其信息分享模式已可以直接影響到企業(yè)的業(yè)務(wù)與聲望。

但微博這挺更善于“掃射”消費(fèi)者的“機(jī)槍”用在營(yíng)銷中，并非每個(gè)企業(yè)都能將被“關(guān)注”的價(jià)值最大化。博雅公關(guān)亞太區(qū)CEO鮑伯·皮卡德表示，企業(yè)必須學(xué)會(huì)去講一個(gè)數(shù)字化的故事，從各個(gè)方面參與到社交媒體平臺(tái)上，以保證所提供的內(nèi)容在不同平臺(tái)都可以被利用和傳播。

鮑伯·皮卡德認(rèn)為，企業(yè)通過社交媒體與客戶建立直接聯(lián)系，是一種蜘蛛網(wǎng)式的傳播方式，是爆炸式、傳染式的溝通。面對(duì)這樣一個(gè)沒有邊界的傳播平臺(tái)，如何準(zhǔn)確抓住用戶需求，將想要傳達(dá)的信息有效傳播出去來實(shí)現(xiàn)商業(yè)目的，便顯得格外重要。

精準(zhǔn)抓住用戶需求

如今在新浪已經(jīng)超過3萬家微博注冊(cè)的企業(yè)，騰訊已超過2萬家?！懊刻於加?0家以上的企業(yè)注冊(cè)或申請(qǐng)加V。”這是騰訊微博商業(yè)運(yùn)營(yíng)中心總監(jiān)艾芳提供的數(shù)據(jù)。就在一年前，利用微博營(yíng)銷的方式還不被企業(yè)認(rèn)可，如今企業(yè)卻紛紛加大在微博營(yíng)銷上的投入力度。

對(duì)于企業(yè)來說，微博首先可以幫助它們?cè)诰W(wǎng)民中進(jìn)行輔助宣傳?？票葋碇袊?guó)之前，耐克便通過官方微博把消息披露出去，科比在中國(guó)期間，發(fā)布會(huì)等活動(dòng)耐克都會(huì)邀請(qǐng)科比在微博上的粉絲參加，很快便提升了微博用戶對(duì)耐克的關(guān)注度，成功地實(shí)現(xiàn)了品牌宣傳。

其次，企業(yè)和個(gè)人一樣，可以通過微博去塑造自身形象，在關(guān)注者間形成更好的口碑。例如，以往人們對(duì)東風(fēng)雪鐵龍的品牌印象大多是偏時(shí)尚、定位于白領(lǐng)男性。在其公司微博上，除了與車有關(guān)的信息，還會(huì)談?wù)摵蛙囉嘘P(guān)的生活、旅行等話題。吸引了超過60萬的粉絲，其中有三分之一是女性。這些關(guān)注者來自各地，有不同的教育和職業(yè)背景，形成了一個(gè)鮮活的群體，完全打破人們對(duì)東風(fēng)雪鐵龍的傳統(tǒng)印象?！澳銜?huì)經(jīng)常看到員工和粉絲的互動(dòng)，用戶能切實(shí)感覺到他們的員工年輕有活力，且思路活躍，愛生活，講究品位?！卑冀榻B，用戶因此逐漸對(duì)企業(yè)有了立體的感知，增加了對(duì)品牌的好感，軟化了企業(yè)形象。

第三，作為營(yíng)銷渠道，社交媒體比傳統(tǒng)媒介更加廉價(jià)和靈活。尤其對(duì)中小企業(yè)，微博可以說是量身定做的平臺(tái)，公眾通過對(duì)話、參加活動(dòng)關(guān)注和了解企業(yè)和產(chǎn)品，從而有效地拉動(dòng)實(shí)際銷售。一個(gè)典型的例子是好樂買。一款新款女士涼鞋，配上圖片和互動(dòng)，就能引來很高的關(guān)注度，每天通過微博實(shí)現(xiàn)的銷售常常超過上千訂單?！捌髽I(yè)相當(dāng)于在微博上開了一個(gè)店鋪，客人永遠(yuǎn)都在那里，只要產(chǎn)品質(zhì)量好，配送方便且價(jià)格公道，用戶就會(huì)愿意購(gòu)買。”艾芳認(rèn)為。

知名品牌客戶則更多地將微博作為一個(gè)廣告平臺(tái)。國(guó)航在今年春節(jié)時(shí)，適時(shí)地抓住用戶回家團(tuán)圓的心理訴求，利用微博進(jìn)行品牌推廣加促銷。活動(dòng)期間，國(guó)航跟騰訊的財(cái)付通合作，用戶即通過財(cái)付通買機(jī)票，將返還成交價(jià)的20%?；顒?dòng)前后，國(guó)航通過財(cái)付通的銷售額增長(zhǎng)了3.3倍?；顒?dòng)結(jié)束后，銷售繼續(xù)穩(wěn)步上升。用戶正式通過微博了解到，通過財(cái)付通也可以買機(jī)票，不僅方便，還能享受折扣。

不可否認(rèn)，企業(yè)利用微博營(yíng)銷，只要把服務(wù)、產(chǎn)品、互動(dòng)有效地和用戶需求結(jié)合起來，便會(huì)發(fā)現(xiàn)更多商機(jī)，而要在微博的平臺(tái)上打持久性勝仗，更加關(guān)鍵的是內(nèi)容。

內(nèi)容為王

對(duì)企業(yè)微博而言，信息的“質(zhì)”要比“量”重要得多。鮑伯·皮卡德認(rèn)為，企業(yè)在使用微博時(shí)，聆聽很重要，需要更好地思考和細(xì)分目標(biāo)受眾，而不是把內(nèi)容生硬地推給受眾。企業(yè)要關(guān)注的不是粉絲量，而是深入思考利用增加的粉絲所要達(dá)到的商業(yè)目的。

所以，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)微博時(shí)，要以內(nèi)容為主，而不是渠道為王。人們常常花心思思考在Facebook、Twitter、微博上的內(nèi)容應(yīng)有什么不同，實(shí)際上，更重要的是回到溝通的根本——即企業(yè)希望與受眾分享什么，企業(yè)想要建立一個(gè)什么形象，將企業(yè)人格化，找到特點(diǎn)和個(gè)性，這是最關(guān)鍵和基礎(chǔ)的問題。

企業(yè)要更好地利用微博平臺(tái)，從線上到線下，就應(yīng)該更主動(dòng)地做數(shù)據(jù)庫(kù)的營(yíng)銷。鮑伯·皮卡德認(rèn)為應(yīng)該找到志同道合的朋友，主動(dòng)邀請(qǐng)目標(biāo)用戶加入自己的社交團(tuán)體和不同的線下活動(dòng)，運(yùn)用主動(dòng)、細(xì)分且精準(zhǔn)的內(nèi)容來達(dá)到目標(biāo)。

在騰訊微博上，中國(guó)電信除了企業(yè)賬戶，旗下的主要品牌都開通了微博，如天翼、愛音樂等。省級(jí)電信、地市級(jí)電信也都紛紛入駐，形成了一個(gè)規(guī)?；膱F(tuán)隊(duì)。集團(tuán)微博統(tǒng)一管理這些信息，使其符合公司整個(gè)運(yùn)營(yíng)政策;另外也會(huì)發(fā)布一些官方內(nèi)容，組織品牌活動(dòng)等;愛音樂微博因用戶群針對(duì)年輕消費(fèi)者，其內(nèi)容主要跟音樂、年輕有活力的生活方式有關(guān);而天翼微博則相對(duì)更商務(wù)，內(nèi)容包括旅行中秘籍、保健、職場(chǎng)話題、人生感悟等，也會(huì)有諸如智能手機(jī)等產(chǎn)品的促銷活動(dòng);各地的運(yùn)營(yíng)商的微博，則更注重在本地的銷售，通常以發(fā)布套餐、活動(dòng)以及業(yè)務(wù)指南等內(nèi)容為主。微博還利用客服人員和用戶互動(dòng)，針對(duì)用戶的使用、操作、資費(fèi)等問題，第一時(shí)間作出回答。

一家亞洲知名汽車制造商為利用社交媒體，專門啟動(dòng)了一個(gè)全球社交媒體內(nèi)容制造項(xiàng)目，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)圖片和內(nèi)容，制作一系列完整的故事素材，提供給社交媒體上的用戶。

“社交媒體給了企業(yè)自己成為媒體的機(jī)會(huì)，可以制作內(nèi)容，和消費(fèi)者溝通?！滨U伯·皮卡德說道。傳統(tǒng)媒體擁有最大化的媒體公信力，但是隨著社交媒體的出現(xiàn)，很多公司已經(jīng)不需要通過媒介與受眾溝通了，它們可以直接達(dá)到自己的目標(biāo)受眾。

鮑伯·皮卡德還強(qiáng)調(diào)，與社交媒體打交道其實(shí)與傳統(tǒng)媒體類似。在微博的平臺(tái)上，企業(yè)同樣需要主動(dòng)找目標(biāo)受眾，并建立有效的交流和溝通，盡管技巧不同，但核心的戰(zhàn)略是相同的。

第二篇：營(yíng)銷之道學(xué)習(xí)心得

營(yíng)銷之道學(xué)習(xí)心得

自己總是天真的認(rèn)為開一家公司并非難事，最重要的是資金問題只要有錢就可以解決一切問題就可以輕輕松松賺錢。本學(xué)期我們開始了《營(yíng)銷之道》課程，這門課程曾讓我夢(mèng)想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，開一家屬于自己的公司，運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外。讓自己的“兵”去征伐天下，自己就可以安安穩(wěn)穩(wěn)、舒舒服服的躺著賺錢了，可是理想總是豐滿的，現(xiàn)實(shí)總是骨感的。資金問題解決了，但是最終的成果去令人心寒，不僅沒能達(dá)到我預(yù)期效果，而且敗得很慘很慘！通過最后的總結(jié)最終發(fā)現(xiàn)自己忽視了很多因素例如：市場(chǎng)因素、產(chǎn)品開發(fā)預(yù)期成本、合理的銷售渠道、以及團(tuán)隊(duì)之間的合作等等。這些因素沒有夠及時(shí)的解決導(dǎo)致我們接連不斷的出現(xiàn)危機(jī)向銀行貸款、再次貸款、最終導(dǎo)致公司破產(chǎn)！經(jīng)過一段時(shí)間的學(xué)習(xí)這門課程自己深有感悟，雖然它只是一個(gè)模擬游戲，但是它呈現(xiàn)的卻是一個(gè)完整的市場(chǎng)，商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)自己稍不留神、忽視了某一點(diǎn)有可能就是傾家蕩產(chǎn)的慘敗，這頂皇冠的帽子不好戴，雖然給了你讓眾人矚目的榮譽(yù)，同時(shí)也給了你凡人所不能承受的壓力！

我們這一組在賽前的總體規(guī)劃是平穩(wěn)經(jīng)營(yíng)，穩(wěn)中求勝。我們這一組最大特點(diǎn)就是相對(duì)保守，我們的相對(duì)保守在開始時(shí)帶來了與其他小組的差距，在比賽當(dāng)中我們運(yùn)用這個(gè)保守，換而言之就是理智，該出手時(shí)還是要出手的，不盲目跟風(fēng)不惡性競(jìng)爭(zhēng)，求穩(wěn)妥經(jīng)營(yíng)，這是我們最初的計(jì)劃。我很榮幸的擔(dān)任了本公司的CEO，可以說是手握大權(quán)、單肩榮辱，心中油然而生一種自豪感。游戲開始了，經(jīng)過一季度的試營(yíng)，我們認(rèn)為多開發(fā)一些市場(chǎng)有利于以后進(jìn)一步發(fā)展，及時(shí)前期虧損了，在后面的有效決策和管理下，還是有很大的利潤(rùn)空間的，于是我們一次性開發(fā)了華南、華中、華東、國(guó)際市場(chǎng)野心勃勃的我們相繼又開發(fā)了互聯(lián)網(wǎng)，過多的市場(chǎng)開發(fā)導(dǎo)致后期產(chǎn)品進(jìn)一步開發(fā)時(shí)的資金短缺。而且剛開始設(shè)計(jì)了兩款手機(jī)進(jìn)行第一季度生產(chǎn)并銷售，想率先占領(lǐng)市場(chǎng)，而這兩款產(chǎn)品科技含量不高，生產(chǎn)成本不是很高，導(dǎo)致了負(fù)責(zé)市場(chǎng)部的同學(xué)覺得資金過多，在最后決策前夕臨時(shí)增加了2萬廣告，進(jìn)一步導(dǎo)致了后期資金不足。第一期大體上便是如此。以倒數(shù)第三的成績(jī)進(jìn)入了第二季度，在本季度對(duì)游戲規(guī)則的不熟悉而導(dǎo)致了嚴(yán)重的決策失誤，而奠定了過早的破產(chǎn)，在華東和華南開設(shè)了專賣店，雖然配備了銷售人員以及產(chǎn)品，但是卻忘記了對(duì)專賣店進(jìn)行裝修，而在游戲規(guī)則中卻很無情地規(guī)定了沒有裝修的專賣店是無法進(jìn)行銷售的真是“賠了妻子又折兵”無奈??！在后面進(jìn)一步的分析中，我們也發(fā)現(xiàn)了產(chǎn)品的定價(jià)過高，超過了人們的預(yù)期范圍，也是線下顆粒無收的很重要的原因。由于急功近利，在產(chǎn)品定價(jià)方面出了問題，沒有得到足夠的市場(chǎng)份額，使產(chǎn)品賣不出去，導(dǎo)致大量的產(chǎn)品庫(kù)存，這也將使我們的權(quán)益降到了低谷。眼看就快功虧一匱，面臨破產(chǎn)的時(shí)候，我們申請(qǐng)了10萬元貸款，來緩解公司的資金不足。在第三季度后，我們吸取了上兩期的失敗的原因，認(rèn)真研究決策，在對(duì)專賣店進(jìn)行專修后很無奈地發(fā)現(xiàn)了幾乎無法生產(chǎn)新的產(chǎn)品，對(duì)華中和國(guó)際市場(chǎng)的成功開發(fā)只能劃上個(gè)無奈的句號(hào)了。在配送了少的可憐的新產(chǎn)品后，制定了很便宜的價(jià)格，只希望能夠清倉(cāng)來緩解公司財(cái)務(wù)危機(jī)，但事實(shí)卻再次打擊我們，線下仍然是顆粒無收，公司被動(dòng)地進(jìn)行了再次緊急貸款，岌岌可危，破產(chǎn)迫在眉睫。最終，我們還沒有回過神就被宣布破產(chǎn)了，迷茫無助的眼神彼此相望，我們這組慘敗了！

我們的《營(yíng)銷之道》模擬最終結(jié)束了。讓我對(duì)《營(yíng)銷之道》有了更全面的了解。主要通過模擬來強(qiáng)化我們的管理知識(shí)和技能。通過老師的悉心指導(dǎo)和自己的操作接觸，確實(shí)從中學(xué)到好多課堂上學(xué)不到的東西。深切感受到市場(chǎng)是一具瞬息萬變的地方，如何做好市場(chǎng)預(yù)測(cè)和生產(chǎn)銷售計(jì)劃是公司成敗的關(guān)鍵問題營(yíng)銷之道》模擬是從現(xiàn)實(shí)出發(fā)，針對(duì)現(xiàn)在企業(yè)特有的經(jīng)營(yíng)模式，運(yùn)用實(shí)戰(zhàn)的方式，讓我們參與其中，對(duì)可能出現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀和市場(chǎng)前景，應(yīng)用所學(xué)的知識(shí)對(duì)問題進(jìn)行剖析，提出個(gè)人意見，相互溝通，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作能力，有計(jì)劃、有步驟、有目的，以找出解決方案而更好的為企業(yè)服務(wù)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。通過《營(yíng)銷之道》模擬實(shí)訓(xùn)施我深切的感受到現(xiàn)代企業(yè)若想做強(qiáng)做大，必須進(jìn)行合理的企業(yè)各種資源的有效利用和規(guī)劃。

總而言之，這次的《營(yíng)銷之道》實(shí)訓(xùn)讓我受益匪淺，給了我很大的啟發(fā)與教育，讓我對(duì)企業(yè)個(gè)方面有了初步的認(rèn)識(shí)，也更加深了我對(duì)自己所學(xué)專業(yè)的理解,可以把平時(shí)所學(xué)知識(shí)運(yùn)用到實(shí)踐中去，發(fā)展了思維，得到了提高，啟迪頗深

第三篇：美的營(yíng)銷之道

美的就像家電節(jié)的QQ,每進(jìn)入一個(gè)家電領(lǐng)域都能迅速進(jìn)入該行業(yè)的前三甲,是什么成就了美的？一個(gè)還在高速行駛的千億級(jí)航母？？ 美的就像家電節(jié)的QQ,每進(jìn)入一個(gè)家電領(lǐng)域都能迅速進(jìn)入該行業(yè)的前三甲,是什么成就了美的？一個(gè)還在高速行駛的千億級(jí)航母？？

何老板的目光，已經(jīng)瞄向下一個(gè)千億光，已經(jīng)瞄向下一個(gè)千億

美的似乎從不畏懼增長(zhǎng)。美的電器(000527)今年第三季度財(cái)報(bào)顯示，今年1~9月實(shí)現(xiàn)銷售收入572億元，同比增長(zhǎng)60%；美的日電集團(tuán)預(yù)計(jì) 2010年的總收入將從2009年的250億元增長(zhǎng)到300億元，同比增長(zhǎng)率也在20%。家電業(yè)幾乎已達(dá)成共識(shí)：越是充分競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，便越能顯出美的的優(yōu)勢(shì)。甚至有夸張的說法稱“美的所到之處，便如泥石流滑過?！?/p>

像“狼”一樣撲來

美的以其驚人的增長(zhǎng)速度，正在快速改變著行業(yè)格局。

2008年，美的進(jìn)入豆?jié){機(jī)行業(yè)時(shí)，九陽(yáng)豆?jié){機(jī)占到了該市場(chǎng)90%以上的份額。2年以后，美的硬生生地從九陽(yáng)手中搶走了30%的市場(chǎng)份額，與九陽(yáng)一起成為豆?jié){機(jī)行業(yè)的“雙寡頭”。

2004年之前，也就是在美的收購(gòu)榮事達(dá)、華凌之前，美的的洗衣機(jī)和冰箱業(yè)務(wù)幾乎為零。即使2008年美的收購(gòu)了小天鵝之后，美的于2002年提出的“大白電戰(zhàn)略”(大白電即冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào))也才算剛剛起步。

但僅僅過了兩年，美的便在空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)三個(gè)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的全面超越：幾家上市公司今年上半年的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，美的空調(diào)及零部件實(shí)現(xiàn)收入258.55億元，超過了格力電器上半年收入251.45億元；美的電器洗衣機(jī)及零部件實(shí)現(xiàn)收入48.34億元，而海爾洗衣機(jī)業(yè)務(wù)報(bào)告期內(nèi)的收入是 47.12億元；美的電器冰箱及零部件實(shí)現(xiàn)收入56.02億元，海信科龍冰箱業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)收入只有44.34億元。

這樣下來，美的在空調(diào)(包括中央空調(diào))、洗衣機(jī)兩個(gè)領(lǐng)域達(dá)到了行業(yè)第一的位置，曾經(jīng)徘徊在十名之外的美的冰箱也躍居行業(yè)第二。美的徹底攪亂了一池清水。要知道，在美的進(jìn)入之前，這些行業(yè)一直過著“相安無事”的日子。豆?jié){機(jī)行業(yè)自不必說，向來是九陽(yáng)一家企業(yè)壟斷；洗衣機(jī)行業(yè)則一直由海爾控制著20%以上的市場(chǎng)份額；冰箱行業(yè)由傳統(tǒng)的四大家族(美菱、新飛、海爾、容聲)及博世西門子共同把持。

中國(guó)白色家電行業(yè)的格局向來以穩(wěn)定著稱，美的卻像一匹不受控制的狼一樣撲向市場(chǎng)。美的一臺(tái)滾筒洗衣機(jī)的價(jià)錢竟然可以低到1499元，而在此之前同類型的產(chǎn)品均價(jià)為3000元左右；美的舍得花錢去砸市場(chǎng)，每年幾億元的廣告費(fèi)還只是其中一部分，終端的市場(chǎng)促銷資源也十分豐富，“你出8萬元，美的就出10萬元，就是要占領(lǐng)賣場(chǎng)最好的展位?！?/p>

美的集團(tuán)架構(gòu)

美的的這種強(qiáng)勢(shì)甚至“霸道”不能不引起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的痛恨，這種敵意在終端表現(xiàn)得尤為明顯，促銷員之間不惜大打出手。國(guó)慶期間，為了爭(zhēng)奪展臺(tái)優(yōu)勢(shì)，安徽巢湖格力的促銷員竟將美的一名業(yè)務(wù)員當(dāng)場(chǎng)打死。悲劇發(fā)生的根源就在于，格力空調(diào)在其最具優(yōu)勢(shì)的安徽市場(chǎng)份額正在被美的侵吞。在安徽，格力與美的銷量比已經(jīng)從原來的 6:1變?yōu)?.5:1——用美的的話說“格力最重要的市場(chǎng)被我們搶下了”。

受到美的威脅的另一個(gè)大家電企業(yè)是海爾。海爾是中國(guó)第一家跨越千億元的家電制造企業(yè)(2004年)，曾在冰箱、洗衣機(jī)、熱水器等多個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域保持第一的市場(chǎng)地位。但在美的進(jìn)入之后，海爾的地位便不再穩(wěn)固。今年上半年美的在洗衣機(jī)銷售額上的超越已初露端倪。

在美的制冷集團(tuán)中國(guó)營(yíng)銷總部副總裁王金亮看來，美的沒有進(jìn)入的領(lǐng)域可以說都是競(jìng)爭(zhēng)不充分的領(lǐng)域?！澳阕屑?xì)看看就會(huì)發(fā)現(xiàn)，我們實(shí)現(xiàn)超越的產(chǎn)品，以前所處的行業(yè)都是競(jìng)爭(zhēng)不充分的行業(yè)，洗衣機(jī)行業(yè)尤其獨(dú)特，市場(chǎng)份額前10名中竟然有7家是外資品牌，這在國(guó)產(chǎn)品牌占據(jù)明顯優(yōu)勢(shì)的中國(guó)家電業(yè)是十分罕見的?！蓖踅鹆琳J(rèn)為，冰箱和熱水器行業(yè)同樣存在不充分競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)象。目前美的熱水器也已經(jīng)躍居行業(yè)第二的位置，海爾在其傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品冰箱、洗衣機(jī)、熱水器上，正在被美的不斷接近和超越。

在家電行業(yè)，由于產(chǎn)品線眾多，美的已與多個(gè)品牌結(jié)下“梁子”，成為“人民公敵”。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在痛恨之余，更多地還表現(xiàn)出對(duì)美的的“不服”，“無非就是廣告轟炸，價(jià)格掃蕩，規(guī)模壓迫，”某家電企業(yè)的高管如此評(píng)價(jià)，“一個(gè)山寨廠而已?！?/p>

聽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的這番言論，美的集團(tuán)副董事長(zhǎng)、制冷集團(tuán)總裁方洪波覺得有些可笑，“你也可以廣告轟炸、可以低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)?。坑惺裁村e(cuò)？”

事實(shí)的確沒那么簡(jiǎn)單。低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)之后的美的，在利潤(rùn)增長(zhǎng)上也在帶給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手壓力。美的電器第三季度財(cái)報(bào)顯示：1~9月凈利潤(rùn)27億元，同比增長(zhǎng)75%。同期格力電器的凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)45%，青島海爾同比增長(zhǎng)60%。與此同時(shí)，美的制冷和日電兩大集團(tuán)在營(yíng)銷資源上的整合發(fā)力，未來還會(huì)給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更大的沖擊。

主營(yíng)空調(diào)的格力集團(tuán)的某些社區(qū)店已經(jīng)明顯感到壓力，“空調(diào)有淡旺季之分，冬天我們的店幾乎不營(yíng)業(yè)?！北本┮桓窳Ｙu店老板介紹說。但美的專賣店卻不僅僅經(jīng)營(yíng)空調(diào)，自美的制冷集團(tuán)2009年正式將冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)的營(yíng)銷整合成一個(gè)中國(guó)營(yíng)銷總部以來，美的專賣店就可以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的季節(jié)補(bǔ)差，冬天賣冰箱、洗衣機(jī)，夏天賣空調(diào)。今年，美的日電集團(tuán)也完成了對(duì)旗下小家電產(chǎn)品的營(yíng)銷整合。北京分公司總經(jīng)理張文峰說，美的在北京有幾個(gè)大的旗艦專賣店，銷售所有美的產(chǎn)品，包括大家電和小家電。

美的的兩大諸侯：制冷家電集團(tuán)CEO方洪波(左)、機(jī)電裝備集團(tuán)CEO蔡其武

美的日電集團(tuán)很少作為一個(gè)整體出現(xiàn)在人們眼前。人們總是通過單一的微波爐、電風(fēng)扇、電飯煲或者豆?jié){機(jī)認(rèn)識(shí)它，殊不知這也是一個(gè)龐大的集團(tuán)。美的小家電起家于電風(fēng)扇，后進(jìn)入電飯煲、微波爐，現(xiàn)在已裂變出共計(jì)30多個(gè)產(chǎn)品類別，由6個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部統(tǒng)領(lǐng)管轄。那些裂變出來的小家電產(chǎn)品正在飛速地上升，目前有10個(gè)產(chǎn)品的產(chǎn)銷量排名全球第一，比如電風(fēng)扇、電飯煲、電磁爐、飲水機(jī)、微波爐、洗碗機(jī)等等，而且在全球的占有率均超過40%。

資源的整合利用，使得美的營(yíng)銷總部對(duì)渠道商形成了頗為強(qiáng)勢(shì)的姿態(tài)，美的會(huì)跟代理商說，“打款不？給你10分鐘考慮?！辈淮蚩睿娴牧ⅠR換經(jīng)銷商，不然美的員工自己就會(huì)被換掉。

美的人認(rèn)為，自己按規(guī)矩出牌，無可厚非。但對(duì)它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來說，這就有點(diǎn)殘酷。比如九陽(yáng)雖然是豆?jié){機(jī)行業(yè)的老大，但是畢竟只是單一產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)，從規(guī)模上比較就相去甚遠(yuǎn)了。格力同樣有這樣的問題。在中國(guó)，美的是繼海爾之后最大的綜合白色家電制造商?！按騻€(gè)不恰當(dāng)?shù)谋扔鳎赖脑谥袊?guó)白色家電行業(yè)的崛起，就好像中國(guó)在全球的崛起，因此受到了指責(zé)、圍堵。”方洪波說。

那么，美的迅速崛起的背后，究竟有怎樣的秘密，在支撐其如此驚人的增長(zhǎng)？

每個(gè)人都是自己的老板

在美的，每一個(gè)人獲得的權(quán)利都會(huì)大到令自己吃驚。美的微波爐電器制造有限公司總裁朱鳳濤請(qǐng)一個(gè)外籍技術(shù)人員，可以先支付給他一年的薪水，最高時(shí)多達(dá)幾百萬元，但集團(tuán)財(cái)務(wù)只問朱鳳濤一句，“你覺得行嗎？”只要朱鳳濤認(rèn)為行，財(cái)務(wù)一律放行。

朱鳳濤1993年來美的，先做空調(diào)營(yíng)銷，后來負(fù)責(zé)電飯煲的營(yíng)銷，2002年開始接手微波爐的營(yíng)銷。按他的話說，“人生最精華的一段時(shí)間都付出在美的?！比ツ?10月何老板宣布投資13億元建設(shè)美的新微波爐工廠，讓朱鳳濤熱血沸騰——這個(gè)新工廠今年底投產(chǎn)后美的微波爐年產(chǎn)能將達(dá)到3600萬臺(tái)，這個(gè)數(shù)量足以讓美的站在全球微波爐產(chǎn)業(yè)領(lǐng)頭羊的位置?！袄习暹@樣信任你，你必須做好，否則對(duì)不起他。”

朱鳳濤會(huì)議室的隔壁便是新工廠籌建項(xiàng)目小組，只有兩三個(gè)人。朱鳳濤說，他從沒干涉過這個(gè)小組的任何工作，只管最后簽字。也就是說，從招標(biāo)、采購(gòu)、施工到投產(chǎn)，全部由兩三個(gè)人完成，一年中從他們手里“流”走的將是13億元，而老板對(duì)此不聞不問、只看結(jié)果。這就是美的授權(quán)、放權(quán)機(jī)制的結(jié)果，也是美的得以飛速發(fā)展的靈魂所在。每個(gè)人的潛力都由此被激發(fā)出來。

何享健很早就給美的制定了“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”的16 字方針，并印發(fā)了厚厚的《分權(quán)手冊(cè)》，明確規(guī)定了整個(gè)美的經(jīng)營(yíng)管理流程中的所有重要決策權(quán)的歸屬，為美的的分權(quán)提供了制度化的保障。集團(tuán)總部只有財(cái)務(wù)、預(yù)算、投資以及職業(yè)經(jīng)理人的任免管理權(quán)力，下面的二級(jí)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)及所轄的事業(yè)部高度自治，可以自行管理、決策研發(fā)、生產(chǎn)、銷售整個(gè)價(jià)值鏈上的所有環(huán)節(jié)和服務(wù)支持部門，同時(shí)事業(yè)部還有人事權(quán)，讓事業(yè)部的總經(jīng)理可以自行組閣，并擁有幾千萬元甚至幾億元的資金審批權(quán)。權(quán)利下放到事業(yè)部總經(jīng)理一層并沒有結(jié)束，美的分權(quán)體系更大的魔力在于，這是一個(gè)層層分權(quán)的體系。有些企業(yè)雖然也采用事業(yè)部管理體制，但是到事業(yè)部層面之后，權(quán)利就下不去了，很有可能總經(jīng)理事無巨細(xì)地全面介入。美的下至一個(gè)銷售部門的業(yè)務(wù)員都可自己作主。“我何必要管他(業(yè)務(wù)員)賣的價(jià)格是多少？”朱鳳濤對(duì)這個(gè)問題感到有點(diǎn)奇怪，“我的成本是透明的，每個(gè)銷售人員都心知肚明，他賣虧了，影響的是自己的業(yè)績(jī)，業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)，不僅沒有獎(jiǎng)金，可能還要下崗?！?/p>

在這種層層分權(quán)的機(jī)制下，自然就誕生了效率和執(zhí)行力。美的的每個(gè)人都是自己的“老板”，自成一個(gè)管理單元。為自己辦事情誰不賣力？機(jī)制激活了每個(gè)人的潛力，也令人“瘋狂”。在美的，升職、加薪只有一種可能，那就是業(yè)績(jī)突出。美的的幾大諸侯如方洪波、黃健、蔡其武等職業(yè)經(jīng)理人一路升遷，莫不因?yàn)閼?zhàn)功累累。這就是何享健引以為傲的 “賽馬制”，內(nèi)部稱之為“標(biāo)桿管理”。跑得最快的，就會(huì)得到升遷加薪。業(yè)內(nèi)曾有一個(gè)說法，何享健每年只計(jì)算今年我自己賺多少，下面的賺多少他不管，你該賺的去賺。他只給每個(gè)職業(yè)經(jīng)理人一個(gè)目標(biāo)，這就好似一個(gè)人能力的衡量準(zhǔn)繩。

曾經(jīng)徘徊在十名之外的美的冰箱已經(jīng)躍居行業(yè)第二

因此在美的，你會(huì)感受到嚴(yán)格的級(jí)別差異。比如美的日電集團(tuán)的銷售有很多等級(jí)，每年完成3000萬~5000萬元的為銷售經(jīng)理，完成5000萬元~1億元的是高級(jí)經(jīng)理，1億元~2億元的是銷售部長(zhǎng)，2億元~5億元的是銷售總監(jiān)。級(jí)別不同，薪酬迥異。對(duì)那些工作能力強(qiáng)的人來說，美的就是打工者的“天堂”。美的精品電器事業(yè)部總經(jīng)理黃元雄，只有35歲，但他負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)2010年總收入預(yù)計(jì)達(dá)到33億元。他剛進(jìn)美的時(shí)，不過是生活電器事業(yè)部一個(gè)最普通的技術(shù)人員。

正是這樣的機(jī)制造就了美的人的狼性和在市場(chǎng)上咄咄逼人的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。也就不難理解為什么會(huì)發(fā)生美的業(yè)務(wù)員和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為了爭(zhēng)奪終端渠道而大打出手的事情了。

當(dāng)然，權(quán)力也并不是毫無約束地“放”下去。美的的組織架構(gòu)十分清晰。美的集團(tuán)在財(cái)務(wù)、IT系統(tǒng)、人力資源、戰(zhàn)略管理、科學(xué)管理等方面，實(shí)現(xiàn)對(duì)四大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的監(jiān)控和統(tǒng)一管理。今年10月還成立了財(cái)務(wù)公司，以加大對(duì)所有財(cái)務(wù)資源的充分整合和利用。四大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)是真正的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)單位，下面分設(shè)不同的產(chǎn)品事業(yè)部，比如制冷集團(tuán)有冰洗事業(yè)部、空調(diào)事業(yè)部，日電集團(tuán)有微波爐、生活電器等6大事業(yè)部。

就像層層放權(quán)一樣，美的的組織架構(gòu)也是層層控制。美的集團(tuán)在統(tǒng)一協(xié)調(diào)資源和監(jiān)控的同時(shí)，也從組織架構(gòu)上對(duì)下面的二級(jí)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)進(jìn)行約束和把控。美的集團(tuán)對(duì)制冷集團(tuán)和電機(jī)裝備集團(tuán)的控制主要來自于上市公司的董事會(huì)，比如美的電器董事會(huì)成員中的栗建偉、袁利群、黃曉明全部為美的集團(tuán)副總裁，分別主管戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人力資源，在電機(jī)上市公司威靈電機(jī)中同樣如此。在業(yè)務(wù)上，美的集團(tuán)充分放權(quán)，但是二級(jí)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)所做的每一項(xiàng)重大決定都要經(jīng)過董事會(huì)，這樣就完成了對(duì)其的控制。

“對(duì)于沒有上市的日電集團(tuán)，美的集團(tuán)需要對(duì)它的一些重大投資和技改項(xiàng)目，做必要審批?！泵赖募瘓F(tuán)副總裁栗建偉說，但他強(qiáng)調(diào)審批權(quán)限正在逐漸收縮，現(xiàn)在幾千萬元的投資，不用報(bào)集團(tuán)自己就可決定；技改項(xiàng)目不超過2億元的就自己定。

美的日電集團(tuán)CEO黃健認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)的發(fā)展遇到瓶頸，就是遇到組織的瓶頸

美的的組織架構(gòu)看似簡(jiǎn)單，卻富有彈性和伸縮性。在一環(huán)扣一環(huán)的組織架構(gòu)中，如果權(quán)利下放得越大，這個(gè)組織就會(huì)變得更加富有彈性和活力。宛如攥在手里的彈簧球，當(dāng)它跑向不可控的方向時(shí)，你隨時(shí)可以把它收回來。

正因如此，美的集團(tuán)和何享健對(duì)美的的任何一塊業(yè)務(wù)發(fā)展，都可以擁有十足的敏感度。何享健從來沒有手機(jī)，如果不公差，一星期有三四天泡在高爾夫球場(chǎng)上。但每年他都在醞釀美的的體制變革。實(shí)際上，美的現(xiàn)在的體制已經(jīng)不是完全意義上的事業(yè)部制。

從前年開始，方洪波開始發(fā)動(dòng)制冷集團(tuán)內(nèi)部營(yíng)銷資源整合，2009年7月分散在各產(chǎn)品事業(yè)部的資源統(tǒng)一歸口到美的制冷集團(tuán)中國(guó)營(yíng)銷總部，獨(dú)立于各產(chǎn)業(yè)事業(yè)部之外。這種整合對(duì)銷量的提升非常有效，中國(guó)營(yíng)銷總部運(yùn)作一年之后，在空調(diào)成熟渠道的帶動(dòng)下，美的冰箱和洗衣機(jī)便實(shí)現(xiàn)了快速超越。在此借鑒之下，美的制冷集團(tuán)的海外營(yíng)銷資源今年也完成了整合。與其并列的日電集團(tuán)也成立了中國(guó)營(yíng)銷總部，做著同樣的整合動(dòng)作。

今年，美的開始全面實(shí)施產(chǎn)品事業(yè)部與區(qū)域事業(yè)部相結(jié)合的運(yùn)營(yíng)體制?！拔覀冸x市場(chǎng)越來越近了，以前只有銷售人員在一線，現(xiàn)在產(chǎn)品事業(yè)部的人也要關(guān)注一線市場(chǎng)需求，這是一種半矩陣式的交叉運(yùn)營(yíng)?！泵赖闹评浼瘓F(tuán)國(guó)際事業(yè)部總裁岑江感覺，這種體制更加適合接下來的海外市場(chǎng)開拓，“我們可以做出更加針對(duì)性的產(chǎn)品?！?/p>

“組織對(duì)人很關(guān)鍵?！泵赖募瘓F(tuán)副董事長(zhǎng)、日電集團(tuán)總裁黃健認(rèn)為，“一個(gè)企業(yè)的發(fā)展遇到瓶頸，就是遇到組織的瓶頸。”恰好，何享健和他的美的就善于打破這種瓶頸。改革使激勵(lì)機(jī)制放得越來越遠(yuǎn)，但組織的緊密性卻絲毫沒變。從體制變革來看，資源反而越來越集中。

“現(xiàn)在二級(jí)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的組織架構(gòu)越來越成熟、獨(dú)立，他們的權(quán)利會(huì)越來越大，集團(tuán)層面會(huì)退得越來越遠(yuǎn)。”美的集團(tuán)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理的副總裁栗建偉覺得，這是大勢(shì)所趨。但是另一方面，美的高層也都十分清楚，未來分散各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的資源會(huì)朝著“大整合”的方向前進(jìn)，比如科技和營(yíng)銷。

美的越來越龐大，但美的做起事情來卻越來越輕盈靈活。這就是美的體制與機(jī)制相結(jié)合的魅力，也是它的另一個(gè)可怕之處。

只做相關(guān)多元化

體制、機(jī)制、人都健全的情況下，如果企業(yè)走錯(cuò)了方向，一切仍是枉然。就像一個(gè)壯漢，他可以是武林高手，也可能成為一介莽夫。

何享健也犯過戰(zhàn)略性錯(cuò)誤。在2004年前后，國(guó)退民進(jìn)、兼并重組的風(fēng)潮正盛，唐氏兄弟、顧雛軍、張海尚被業(yè)界看作是打通實(shí)業(yè)與資本二脈的傳奇人物。而李東生則為中國(guó)企業(yè)打開了國(guó)際化之窗。他率領(lǐng)的TCL通過收購(gòu)湯姆遜和阿爾卡特，一舉成為全球彩電大王和手機(jī)七強(qiáng)。而這時(shí)的美的集團(tuán)也迎來MBO改制之后的第一個(gè)高峰年，經(jīng)營(yíng)收入從2003年的175億元一下子沖到了330億元人民幣。

當(dāng)時(shí)美的吞下了云南、湖南等地的客車企業(yè)，雖然也很謹(jǐn)慎地先從客車入手再蠶食汽車業(yè)，但汽車似乎離美的還是有些遙遠(yuǎn)。不僅如此，美的正在洽談的項(xiàng)目不下10個(gè)，包括電力、高速公路、鍋爐、客車等多個(gè)領(lǐng)域，計(jì)劃用于新項(xiàng)目投資的預(yù)算達(dá)到30億元。榮事達(dá)、華凌也是在那段時(shí)間完成收購(gòu)的。

一張龐大的多元化大網(wǎng)正要撒出時(shí)，何享健收手了。他曾回憶說：“頭腦熱起來是因?yàn)槲覀兡莻€(gè)階段經(jīng)營(yíng)很好，環(huán)境也熱衷于并購(gòu)、走多元化。一個(gè)企業(yè)，一個(gè)人，在好的環(huán)境下容易出事，容易亂來，容易忘乎所以。但是很快，別人的失敗讓我意識(shí)到，我們的管理、資源、人才根本支撐不了這樣的擴(kuò)張。我很快冷靜下來了?！?/p>

美的主要產(chǎn)品總銷量所處行業(yè)位置及2001~2010年銷售總收入

2004 年下半年，隨著宏觀調(diào)控的到來，敏感的何享健意識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)迫近，他馬上提出“要控制速度，確保有效增長(zhǎng)”。在這之后的兩年里，美的的投資戰(zhàn)線全面收縮。其間，不乏有廣西、湖北的一些項(xiàng)目找到美的，當(dāng)?shù)卣硎緦⒚赓M(fèi)提供土地等資源，被美的一概拒絕。2009年，比亞迪收購(gòu)美的長(zhǎng)沙客車，美的正式退出客車項(xiàng)目，雖然何享健損失了10多億元也在所不惜。

在失敗的教訓(xùn)和殘酷市場(chǎng)的歷練下，美的的戰(zhàn)略越來越清晰。即使現(xiàn)在美的收入已經(jīng)達(dá)到1000億元，何享健提出的仍然是白色家電相關(guān)多元化的戰(zhàn)略意圖。

“未來有可能走向其他行業(yè)，不會(huì)綁在家電上，比如物流，我們肯定是要做大的，比如中央空調(diào)事業(yè)部已經(jīng)延伸到熱泵、熱水領(lǐng)域?！崩踅▊フJ(rèn)為，順著白色家電可以無限延伸，到最后可能遠(yuǎn)不止白色家電那么簡(jiǎn)單，“但是這些都是未來的事情，不可預(yù)知。”

在美的未來的5年戰(zhàn)略中，何享健所依托的還是白色家電。作為美的集團(tuán)副董事長(zhǎng)，美的電器董事局主席方洪波代替何享健向外界發(fā)布了新戰(zhàn)略：堅(jiān)持規(guī)模領(lǐng)先、堅(jiān)持白色家電相關(guān)多元化戰(zhàn)略，加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新、調(diào)整結(jié)構(gòu)，推進(jìn)國(guó)際化，完善國(guó)內(nèi)外區(qū)域布局，構(gòu)建友愛型企業(yè)。方洪波強(qiáng)調(diào)，中國(guó)家電業(yè)的基本商業(yè)模式——大規(guī)模、低成本，未來5年不會(huì)發(fā)生變化。

“美的不會(huì)做企業(yè)轉(zhuǎn)型那樣的事情，也不會(huì)搞流程再造。”這是美的高層一致的態(tài)度。美的穩(wěn)健的戰(zhàn)略步驟設(shè)置，很難讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手找到破綻。一個(gè)反例是，海爾在轉(zhuǎn)型“零庫(kù)存的即需即供”商業(yè)模式之后，就被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手捕捉到了空調(diào)上的漏洞，因?yàn)榭照{(diào)有強(qiáng)烈的淡旺季之分，淡季要大量庫(kù)存?zhèn)湄?，海爾空調(diào)也就因此被奧克斯、志高超越。不僅如此，美的的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手往往還要應(yīng)對(duì)來自美的各產(chǎn)品事業(yè)部之間的戰(zhàn)略配合。比如微波爐，何享健可以讓它一直虧損7年，豆?jié){機(jī)現(xiàn)在也沒有盈利。即使虧損，何享健也還是繼續(xù)投入，他只朝著自己認(rèn)為對(duì)的方向前進(jìn)。這就是何享健的如意算盤。如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是單一的產(chǎn)品線，那么在美的戰(zhàn)略虧損的襲擊下，是很難保住自己的市場(chǎng)地位的。美的上位，只是時(shí)間問題。何享健和美的有這個(gè)耐性等到看最終結(jié)果的那天。

去過美的新總部大樓的人都感慨，一個(gè)民營(yíng)企業(yè)耗資10億元建一個(gè)辦公大樓。美的高層也個(gè)個(gè)光鮮，不止是擁有兩架私人飛機(jī)的何享健，美的的職業(yè)經(jīng)理人都拿著業(yè)界同等職位最高的薪酬。這些表象至少說明，美的不差錢。美的豐富的產(chǎn)品線可以保證規(guī)模上量，同時(shí)靈活的機(jī)制、清晰的組織架構(gòu)，又可以隨時(shí)裂變出新的產(chǎn)品線，且可控。何享健完全可以打出組合拳，他的戰(zhàn)略意圖形成的基礎(chǔ)也正是這些產(chǎn)品線。

組織架構(gòu)、體制、機(jī)制，就像一個(gè)人的骨骼、輪廓，戰(zhàn)略意圖就是賦予這個(gè)人的思想。流淌在這個(gè)人身上的血液在哪里？美的在資本領(lǐng)域的翻云覆雨，或許可以稱之為企業(yè)的“血液”。

美的的全線產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，使其在進(jìn)入每一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域時(shí)都可以獲得充足的資源配給

一盤清晰的資本棋局

在美的的快速規(guī)模擴(kuò)張中，收購(gòu)重組成為重要的手段和收入來源。

1993 年11月12日，美的電器(當(dāng)時(shí)名為“粵美的A”)在深交所掛牌上市，成為經(jīng)中國(guó)證監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)的、中國(guó)第一家由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制的上市公司。自此之后美的的成長(zhǎng)歷程，便充滿了通過資本紐帶來實(shí)現(xiàn)延伸主營(yíng)業(yè)務(wù)的色彩，其中包括引進(jìn)新的戰(zhàn)略投資者、收購(gòu)重組、參股投資等等一系列令人眼花繚亂的資本動(dòng)作。

1998 年，美的電器收購(gòu)廣東東芝萬家樂電機(jī)公司、廣東東芝萬家樂制冷設(shè)備有限公司各40%的股權(quán)；1999年又受讓日本東芝持有的20%的股份，成功進(jìn)入空調(diào)壓縮機(jī)領(lǐng)域，構(gòu)建了一條向縱深發(fā)展的空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈。在這期間，美的電器還收購(gòu)了安徽蕪湖麗光空調(diào)廠，為其挺進(jìn)華東建立了一個(gè)重要的生產(chǎn)基地。如今蕪湖生產(chǎn)基地已擴(kuò)張到美的小家電產(chǎn)品。

何享健并不滿足于此，他對(duì)于資本的訴求逐日加深。2001年美的成功實(shí)施MBO，以何享健為首的管理層成為公司第一大股東，從資本層面解決了管理層與企業(yè)發(fā)展之間的利益平衡問題。同年“廣東美的企業(yè)集團(tuán)”成立，進(jìn)一步理清了產(chǎn)權(quán)關(guān)系。美的在資本市場(chǎng)獲得了更大的活力。

通過美的集團(tuán)、美的電器以及隨后(2005年)成立的二級(jí)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)等平臺(tái)，美的相繼收購(gòu)了重慶通用、江蘇清江電機(jī)、華凌、榮事達(dá)、江蘇春花、廣東正力精密機(jī)械、小天鵝、陜西華翔，以及今年4月和6月分別完成的對(duì)埃及Miraco公司、江西貴雅照明的入股或收購(gòu)。

不過，何享健的戰(zhàn)略收購(gòu)方向十分一致：其一，對(duì)上游關(guān)鍵零部件的進(jìn)入，比如東芝的壓縮機(jī)；其二，對(duì)新領(lǐng)域的進(jìn)入，比如地產(chǎn)、洗衣機(jī)、冰箱、照明；其三，對(duì)生產(chǎn)基地的覆蓋，比如收購(gòu)埃及Miraco公司就是為了建立生產(chǎn)基地完成對(duì)中東地區(qū)的市場(chǎng)輻射。至今，美的已有14個(gè)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)基地，越南、白俄羅斯、埃及等 3個(gè)海外生產(chǎn)基地。

在到達(dá)千億級(jí)的規(guī)模之后，很多企業(yè)都會(huì)患上“千億綜合癥”，美的能創(chuàng)造奇跡嗎？

美的的資本收購(gòu)大戲還在火熱上演中，這一階段美的將視野放到了全球。岑江說，“現(xiàn)在我們手上還有很多海外并購(gòu)的項(xiàng)目在談?！蹦壳翱梢源_定的是，美的將在南美和印度這兩個(gè)區(qū)域有收購(gòu)行為。不過，方洪波強(qiáng)調(diào)美的海外并購(gòu)會(huì)量力而行，目前幾乎不會(huì)去碰超過10億美元以上的并購(gòu)。這種更加務(wù)實(shí)的收購(gòu)路線是為了美的能 “掌控協(xié)同并購(gòu)企業(yè)”。

與聯(lián)想、TCL等企業(yè)的收購(gòu)重組不同，美的除了在客車業(yè)務(wù)上折戟而返之外，其他的收購(gòu)項(xiàng)目均順利完成過渡，并迅速發(fā)揮整合效應(yīng)，小天鵝、榮事達(dá)、華凌就是非常好的例證。這是因?yàn)槊赖膱?jiān)持不收購(gòu)比自己大的企業(yè)，這樣美的的強(qiáng)勢(shì)機(jī)制就可以完成對(duì)被收購(gòu)企業(yè)從人到文化的完全替換。

借助美的電器平臺(tái)完成收購(gòu)。反過來，收購(gòu)又為其搭建新的上市公司平臺(tái)，比如小天鵝、威靈控股(華凌電器易名而得)。在這個(gè)過程中，美的電器本身的業(yè)務(wù)變得更加清晰。2005年小家電業(yè)務(wù)大幅虧損高達(dá)9000萬元，美的電器徹底剝離旗下的微波爐、熱水器、小家電等業(yè)務(wù)。到目前為止，美的電器只有大家電和壓縮機(jī)業(yè)務(wù)。小天鵝在重組過程中，也剝離掉了與洗衣機(jī)無關(guān)的業(yè)務(wù)，并將榮事達(dá)的洗衣機(jī)業(yè)務(wù)裝入其中。這樣小天鵝只專注洗衣機(jī)業(yè)務(wù)，解決了與美的的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)問題。對(duì)威靈控股的手法也是大致如此，目前只有電機(jī)等業(yè)務(wù)，與整機(jī)家電產(chǎn)品無關(guān)。

如同美的的戰(zhàn)略、機(jī)制、體制一樣，何享健的頭腦中有一盤清晰的資本大棋。去年開始，何享健計(jì)劃將其控股的蕪湖安得物流股份有限公司申請(qǐng)創(chuàng)業(yè)板IPO上市。但因安得物流與美的關(guān)聯(lián)交易過于密切，而被中國(guó)證監(jiān)會(huì)否退。美的高層稱，接下來會(huì)做大安得物流，然后再謀求其他上市途徑，可能就不會(huì)是創(chuàng)業(yè)板了。除物流業(yè)務(wù)之外，從上市公司剝離出來的美的小家電業(yè)務(wù)也會(huì)朝著上市的路徑在走。同時(shí)，對(duì)于美的集團(tuán)的整體上市，美的高層也沒有完全否定。

何享健對(duì)于資本運(yùn)作已經(jīng)到了駕輕就熟的地步。2007年引入高盛時(shí)，他曾表示將把70%的精力放在企業(yè)的資本運(yùn)作、戰(zhàn)略布局和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)效果上?！艾F(xiàn)在整個(gè)世界就是靠科技和資本的力量去衡量。有錢，有科技，什么都能做到?！彼f。

2006 年盈峰集團(tuán)入主上風(fēng)高科一事，將何享健在美的之外的隱形資本暴露出來。2004年美的集團(tuán)收購(gòu)上風(fēng)高科成為第一大股東，盈峰集團(tuán)入主該公司就是通過美的集團(tuán)轉(zhuǎn)讓其股份獲得。而盈峰集團(tuán)的實(shí)際控制人是何享健的獨(dú)子何劍鋒，2007年3月，盈峰集團(tuán)又成立深圳市合贏投資管理有限公司，接著又從美的電器收購(gòu)了易方達(dá)基金管理有限公司25%股權(quán)。此時(shí)，人們才發(fā)現(xiàn)，何享健的資本運(yùn)作早已不局限在美的集團(tuán)。

就在2004年，美的集團(tuán)入主上風(fēng)高科時(shí)，實(shí)際上已經(jīng)成為國(guó)祥股份(600340)的第二大股東，至今地位未變。國(guó)祥股份是一家主營(yíng)大型中央空調(diào)及工業(yè)空調(diào)的企業(yè)。

如此數(shù)下來，何享健可以染指的上市公司已經(jīng)多達(dá)5個(gè)。在資本市場(chǎng)，何享健可打的牌很多。資本實(shí)力的雄厚，再加上富有彈性的組織架構(gòu)、運(yùn)營(yíng)體制、有效的授權(quán)機(jī)制以及清晰的戰(zhàn)略方向，便構(gòu)成了更加可怕的美的，橫觀中國(guó)家電企業(yè)，確實(shí)已無出其右者。

不久前，美的電器公布了漂亮的半年報(bào)和第三季財(cái)報(bào)：1~9月實(shí)現(xiàn)銷售收入572億元，同比增長(zhǎng)60%；凈利潤(rùn)27億元，同比增長(zhǎng)75%；第三季度的收入和凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)率更高達(dá)70%和130%。

“增長(zhǎng)才是王道”，黃健說，“在某種程度上，我們給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手帶來很大的生存壓力，對(duì)此我們很抱歉。”方洪波也請(qǐng)大家“直面競(jìng)爭(zhēng)，不要搞其他小動(dòng)作?！?/p>

第四篇：營(yíng)銷之道報(bào)告(市場(chǎng)總監(jiān))

《營(yíng)銷模擬實(shí)訓(xùn)》

實(shí)訓(xùn)總結(jié)

學(xué)院：

專業(yè)：

班級(jí)：

學(xué)號(hào)：

姓名：

指導(dǎo)教師： 上交時(shí)間：

目錄

一、前言

二、實(shí)訓(xùn)報(bào)告 1.實(shí)訓(xùn)動(dòng)員 2.模擬運(yùn)營(yíng)

3.我的無差異化營(yíng)銷戰(zhàn)略 4.我的差異化營(yíng)銷戰(zhàn)略

三、實(shí)訓(xùn)總結(jié) 1.我的營(yíng)銷之道 2.我的家+有限責(zé)任公司 3.我的團(tuán)隊(duì) 4.我的老師及朋友們 5.我的成長(zhǎng)

四、結(jié)束語(yǔ)

《營(yíng)銷之道實(shí)訓(xùn)》

實(shí)訓(xùn)報(bào)告

一、前言

兩個(gè)星期的營(yíng)銷之道模擬實(shí)訓(xùn)，我學(xué)到了好多好多的東西。從這樣一個(gè)軟件中、在這樣的實(shí)訓(xùn)里加深了書本知識(shí)、強(qiáng)化了實(shí)踐能力。這其中給我最多的收獲是老師的教導(dǎo)、同學(xué)的幫助、團(tuán)隊(duì)的合作以及對(duì)手的挑戰(zhàn)。兩個(gè)星期的實(shí)訓(xùn)，我從軟件中初步認(rèn)識(shí)了一個(gè)企業(yè)的基本運(yùn)營(yíng)狀態(tài)，了解到一個(gè)企業(yè)的基本組成，最起碼知道了在一個(gè)企業(yè)中，財(cái)務(wù)總監(jiān)是可以和CEO抗衡的。在短短的兩個(gè)星期里，我擔(dān)任我們企業(yè)的市場(chǎng)總監(jiān)，在這之前我是不知道市場(chǎng)總監(jiān)的，至少不知道市場(chǎng)總監(jiān)是干嘛的，而現(xiàn)在我知道市場(chǎng)總監(jiān)在一個(gè)企業(yè)中的分工和職責(zé)。雖然是一個(gè)模擬的系統(tǒng)，里面的內(nèi)容或許沒有現(xiàn)實(shí)中的困難、殘忍。但是作為現(xiàn)在的我們---大二的學(xué)生，又有多少人有我們這樣的機(jī)會(huì)？在這樣一個(gè)虛擬的環(huán)境下，我們抱著好奇、真誠(chéng)、激情、挑戰(zhàn)，將它看成一次實(shí)戰(zhàn)，一次檢驗(yàn)我們自己的實(shí)戰(zhàn)來做。所以，我，受益匪淺。

二、實(shí)訓(xùn)報(bào)告

2.1實(shí)訓(xùn)動(dòng)員

2.1.1內(nèi)容

在實(shí)訓(xùn)動(dòng)員這一節(jié)課上，我們知道了我們?cè)诮酉聛韮芍艿臅r(shí)間里要做的事情。基本上了解了《營(yíng)銷之道》是怎樣一個(gè)模擬經(jīng)營(yíng)軟件。在這節(jié)課上我們進(jìn)行了分組，一個(gè)專業(yè)共分成12個(gè)人小組，這也意味著我們將組成12家企業(yè)，沒一家企業(yè)將擁有11家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在分完組后，我們拿到一張很大的白紙和一支筆，我們將要通過團(tuán)隊(duì)合作來成立我們的企業(yè)。在這第一次任務(wù)中，我們的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了第一次團(tuán)隊(duì)合作，也可能是第一次的緣故，大家的配合不是那么的好，也沒有那么放得開。這次我們的CEO是有推選產(chǎn)生的，大家度一直認(rèn)為***能夠領(lǐng)導(dǎo)我們。對(duì)于我們選出的CEO我很支持，只是我很希望我們可以有多一點(diǎn)的自薦、多一點(diǎn)的競(jìng)爭(zhēng)、多一點(diǎn)挑戰(zhàn)。因?yàn)槲覀兊呐浜统霈F(xiàn)了問題，導(dǎo)致我們小組是最后完成任務(wù)的，所以，我們也就成了這次實(shí)訓(xùn)的第12個(gè)小組。

2.1.2實(shí)訓(xùn)中遇到的問題、問題分析及解決途徑 實(shí)訓(xùn)中遇到的問題

在這次任務(wù)中出現(xiàn)的問題主要有這么幾個(gè)：

1、在公司幾位總監(jiān)的安排上，大家互相推讓。

2、小組成員在第一次合作中明顯出現(xiàn)了推脫責(zé)任的表現(xiàn)。

問題分析及解決途徑

小組成員缺乏競(jìng)爭(zhēng)、挑戰(zhàn)、嘗試的意識(shí)；團(tuán)隊(duì)意識(shí)有待提高。

2.2 模擬運(yùn)營(yíng)

2.2.1內(nèi)容

實(shí)訓(xùn)以上一次課的組建團(tuán)隊(duì)開始，以這次的模擬運(yùn)營(yíng)為熱身。來世先讓我們進(jìn)行兩個(gè)季度的實(shí)驗(yàn)運(yùn)營(yíng)，熟悉系統(tǒng)。在這兩個(gè)模擬季度里，首先我們熟悉了系統(tǒng)操作，再者，我們的團(tuán)隊(duì)也進(jìn)行了很好的磨合，這些都為我們接下來的實(shí)戰(zhàn)奠定了基礎(chǔ)。

2.2.2實(shí)訓(xùn)中遇到的問題、問題分析及解決途徑：

這一次的任務(wù)我們完成得比較順利，小組成員通過有效溝通后配合得很好。

2.3差異化營(yíng)銷戰(zhàn)略

在我們的企業(yè)運(yùn)營(yíng)的前三個(gè)季度中，根據(jù)我們所開發(fā)的市場(chǎng)和產(chǎn)品生產(chǎn)狀況，我實(shí)施的是無差異化營(yíng)銷戰(zhàn)略。

2.3.1第一季度

市場(chǎng)：第一季度因?yàn)槲覀兊目偛吭O(shè)在華南，考慮到開設(shè)費(fèi)用、市場(chǎng)狀況和運(yùn)輸成本等方面的因素，我們投入了對(duì)華南市場(chǎng)的開發(fā)；同時(shí)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)是不需要來發(fā)周期的，所以我們開發(fā)了互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)。

營(yíng)銷策略：第一季度我們所能投入的市場(chǎng)只有互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)，因?yàn)槭袌?chǎng)單一，根據(jù)我們的市場(chǎng)分析和我們公司的現(xiàn)有可用資產(chǎn)狀況，我們對(duì)互聯(lián)網(wǎng)投放的產(chǎn)品比較單一，為實(shí)惠型產(chǎn)品。因此市場(chǎng)部根據(jù)我們的市場(chǎng)狀況和產(chǎn)品投入信息，做出了無差異化營(yíng)銷戰(zhàn)略；同時(shí)，我們對(duì)幾家宣傳媒介進(jìn)行了詳細(xì)的分析對(duì)比，最終運(yùn)用東方早報(bào)進(jìn)行我公司的宣傳。東方早報(bào)的費(fèi)用是2000元一次，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)的影響力是15%。為市場(chǎng)單一，投入產(chǎn)品單一且量少，我們只進(jìn)行了簡(jiǎn)單的兩次廣告投放。在服務(wù)策略方面，為降低成本和節(jié)約資金，我們?cè)谡麄€(gè)六季度的運(yùn)營(yíng)中都是7天包換和免費(fèi)送貨上門服務(wù)。

這一季度我們的排名是第三。2.3.2第二季度

市場(chǎng)：第二季度，華南市場(chǎng)投入使用，我們根據(jù)市場(chǎng)分析和對(duì)其他企業(yè)的調(diào)查，我們投入了對(duì)東北和國(guó)際市場(chǎng)的開發(fā)。其中，東北市場(chǎng)的開發(fā)周期為一個(gè)周期，國(guó)際市場(chǎng)的開發(fā)周其為兩個(gè)周期。在華南市場(chǎng)投入使用之后我們對(duì)產(chǎn)品做出了一定的調(diào)整，首先，華南市場(chǎng)的投入使用擴(kuò)大了我們的整個(gè)銷售市場(chǎng)，且華南市場(chǎng)是我們的總部所在地，我們具有運(yùn)輸成本上的優(yōu)勢(shì)；再者，在第一季度投放互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)是我們忽略了幾方面的成本，導(dǎo)致我們不僅沒有盈利反而虧損。所以，第二季度我們糾正第一季度的錯(cuò)誤，對(duì)產(chǎn)品的成本進(jìn)行精確的計(jì)算，我們看重華南市場(chǎng)的低成本投入以及它巨大的市場(chǎng)容量，將

重心放在了華南總部，互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)由于運(yùn)輸成本較高，且目前12家企業(yè)都聚集在互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)而將其調(diào)為輔助市場(chǎng)。

營(yíng)銷策略：由于這一季度我們投入了對(duì)華南市場(chǎng)的使用，所以廣告的投入也有所變動(dòng)，在投放廣告方面，我的原則的以最少的支出獲取最大的影響力。所以，由于這一季度市場(chǎng)增加了華南市場(chǎng)，且產(chǎn)品的投放量也有所加大，根據(jù)市場(chǎng)分析和對(duì)現(xiàn)有可投放廣告媒介的分析，我選擇了對(duì)華南市場(chǎng)有15%影響力的東方早報(bào)，投放了2次。服務(wù)策略不變。

這一季度我們排名第三。

2.4我的差異化營(yíng)銷策略

2.4.1第三季度

市場(chǎng)：第三季度東北市場(chǎng)完成開發(fā)，投入使用。然而，我卻犯了一個(gè)很大的、致命的錯(cuò)誤，我忽視了國(guó)際市場(chǎng)的開發(fā)周期，忘記對(duì)國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)行追加開發(fā)，致使我們的長(zhǎng)期計(jì)劃受到阻礙，市場(chǎng)無法在預(yù)期中得到擴(kuò)展。所以，這一季度的市場(chǎng)是華南市場(chǎng)和東北市場(chǎng)。經(jīng)過上一季度的運(yùn)營(yíng)，我們的虧損狀況得到了一定的扭轉(zhuǎn)，所以這一季度根據(jù)對(duì)市場(chǎng)的分析和對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的調(diào)查了解，我們將重心放在華南市場(chǎng)和東北市場(chǎng)，互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)由于成本過高，我們將其列為輔助市場(chǎng)。這一季度我公司的產(chǎn)品進(jìn)入時(shí)尚型產(chǎn)品。

營(yíng)銷策略：根據(jù)市場(chǎng)狀況和產(chǎn)品變化，市場(chǎng)部追加選用了中國(guó)工商報(bào)進(jìn)行廣告投放，其對(duì)華南、東北和互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)的影響力均為10%。且第三季度對(duì)東方早報(bào)投放了2次，中國(guó)工商報(bào)投放了3次。服務(wù)策略不變。

這一季度我們的排名是第三。2.4.2第四季度

市場(chǎng)：由于第三季度的嚴(yán)重事物，導(dǎo)致這一季度仍然走前三個(gè)季度的市場(chǎng)路線，首要任務(wù)是在繼續(xù)開發(fā)國(guó)際市場(chǎng)的同時(shí)，進(jìn)一步擴(kuò)張我公司在華南總部的市場(chǎng)占有率和影響力。這一季度投放市場(chǎng)的產(chǎn)品主要有實(shí)惠型、時(shí)尚型和品質(zhì)型產(chǎn)品，主要針對(duì)華南市場(chǎng)和東北市場(chǎng)。

營(yíng)銷策略：根據(jù)市場(chǎng)需求的不同以及產(chǎn)品屬性的不同，我們有針對(duì)性的想市場(chǎng)投放產(chǎn)品。由于這一季度市場(chǎng)占有率有所提高，產(chǎn)品投放量大且品種增多，我在對(duì)比分析之后選擇了中國(guó)工商報(bào)投放了10次，大力提升廣告效應(yīng)。

這一季度我們的排名是第一。2.4.3第五季度

市場(chǎng)：第五季度在國(guó)際市場(chǎng)開發(fā)完成，但由于在上一季度其他兩家企業(yè)在做國(guó)際市場(chǎng)是出現(xiàn)系統(tǒng)漏洞問題，導(dǎo)致企業(yè)造成巨大的損失，因此，這一季度我們的國(guó)際市場(chǎng)雖然投入使用，但并不是主要市場(chǎng)，產(chǎn)品投入量也很小。我們因上季度市場(chǎng)情況良好，公司收益良好，本季度則將現(xiàn)有資產(chǎn)及向銀行貸的10萬元貸款全部投入使用，但是，我們?cè)谶M(jìn)行決策的時(shí)候，出現(xiàn)了非常大的失誤，我們?cè)趯?duì)市場(chǎng)調(diào)查不清楚，對(duì)對(duì)手了解不充分的情況下進(jìn)行了所有決策，導(dǎo)致我們產(chǎn)生了六千余件的存貨?？傎Y產(chǎn)下滑到60萬。

營(yíng)銷側(cè)略：根據(jù)本季度的市場(chǎng)狀況和我公司的實(shí)際狀況，為避免在國(guó)際市場(chǎng)上造成不必要的損失，我們放棄國(guó)際市場(chǎng)的投放，加大力度生產(chǎn)出來的產(chǎn)品主要投在華南總部。由于產(chǎn)品投入量增大，市場(chǎng)部選擇了中國(guó)工商報(bào)投放了6次廣告；東方早報(bào)投放2次。服務(wù)策略不變。

這一季度我們排名第二。2.4.4第六季度

市場(chǎng)：第六季度我們充分吸取第五季度的教訓(xùn)，在做決策之前進(jìn)行充分的市場(chǎng)調(diào)查和分析，謹(jǐn)慎分析市場(chǎng)數(shù)據(jù)和驚著我那個(gè)對(duì)手信息，我們?cè)趽碛辛в嗉?kù)存的情況下，生產(chǎn)實(shí)惠型、時(shí)尚型和品質(zhì)型產(chǎn)品一萬余件。打算在最后一個(gè)季度全力挽救市場(chǎng)。

營(yíng)銷策略：由于產(chǎn)品投放量太大，在所有資金都投放在生產(chǎn)和配送上，且本季度我們量大從優(yōu)，對(duì)價(jià)格進(jìn)行了一定的調(diào)整，所以營(yíng)銷策略維持第五季度的不變。

這一季度我們排名第二，總資產(chǎn)170萬余元。

三、實(shí)訓(xùn)總結(jié)

3.1我的營(yíng)銷之道

在為期兩周的營(yíng)銷之道中，我不僅熟悉了這個(gè)軟件，還初步認(rèn)識(shí)了一家企業(yè)的基本組成和基本運(yùn)營(yíng)狀態(tài)。我在這個(gè)虛擬的世界里用自己所學(xué)到的知識(shí)認(rèn)真的旅行著自己的職務(wù)。在營(yíng)銷之道里，進(jìn)一步檢驗(yàn)和推動(dòng)了自己，檢驗(yàn)自己的理論知識(shí)、實(shí)踐能力和理論結(jié)合實(shí)踐的能力；推動(dòng)自己與團(tuán)隊(duì)形成良好的合作共識(shí)和擁有自己獨(dú)到的見解。在這個(gè)虛擬的世界中，我在成長(zhǎng)。感謝營(yíng)銷之道。

3.2我的家+有限責(zé)任公司

家+有限責(zé)任公司，是我人生中第一個(gè)參與管理的公司，盡管它是虛擬的?！凹?”以為家。在當(dāng)今這個(gè)物欲橫流的社會(huì)中，到處潛伏著危險(xiǎn)與不安，只有家---那個(gè)給我們溫暖和安全的地方，可以讓我們卸下偽裝，安心休息。我們的理念是：無論做什么，都以家的原則來要求自己。做最放心的產(chǎn)品。我愛家+。

3.3我的團(tuán)隊(duì)

我們的團(tuán)隊(duì)有7名同學(xué)組成。小組成員每個(gè)都非常的盡責(zé)，我們團(tuán)結(jié)在一起完成我們的任務(wù)也是小小夢(mèng)想。在這其中我們也會(huì)有沖突、有分歧，但是在最關(guān)鍵的時(shí)候大家都能達(dá)成共識(shí)，在這樣的環(huán)境下我們討論、懷疑、質(zhì)問，最終一起成長(zhǎng)。感謝我的團(tuán)隊(duì)，一路走來，我們的夢(mèng)想世界我們一起開拓。

3.4我的老師及朋友們

在實(shí)訓(xùn)的過程中，老師和同學(xué)始終使我們最好的伙伴。他們幫助我們，支持我們。老師每天需要起得比我們?cè)?，睡得比我們晚。每天辛苦的為我們備課安排實(shí)訓(xùn)內(nèi)容；為我們講解各種各樣的知識(shí)；給我們解答各類問題，老師，您辛苦了。謝謝您！

我的同學(xué)們、朋友們，實(shí)訓(xùn)的日子里我們一起面對(duì)著彼此，或許我們是合作伙伴，或許我們是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。但無論怎樣，我們都在彼此的陪伴成長(zhǎng)，我們是最好的伙伴。一路上有你們，一起奮斗。

3.5我的成長(zhǎng)

在這短短的兩周里，我真正的看見了自己的變化與成長(zhǎng)，我的成長(zhǎng)路上有營(yíng)銷的老師們、有營(yíng)銷的兄弟姐妹們，我們懷揣著自己的夢(mèng)想，攜手共進(jìn)。兩周的時(shí)間，我初步了解了企業(yè)的基本組成和基本運(yùn)營(yíng)模式。我和同學(xué)們靠著我們的所學(xué)知識(shí)和實(shí)踐能力，在學(xué)校提供的難得的條件下，檢驗(yàn)和提高著自己。我學(xué)會(huì)了怎樣帶著自己的思想融入集體；怎樣在整體中構(gòu)造自己的獨(dú)特思維。這些東西或許還不夠真實(shí)，但我的確在成長(zhǎng)。成長(zhǎng)快樂，努力向前沖！

四、結(jié)束語(yǔ)

天邊的夜空 藏著小小的夢(mèng)

能看見這個(gè)世界的每個(gè)感動(dòng) 月光的溫柔 帶著你我的笑容

就讓我抱著你的夢(mèng)一起走 幸福的線索像那美麗的花朵 開滿每個(gè)村莊的角落 夢(mèng)就在前頭 抓住后就不放手

跟著我一起唱歌大聲說 我想要的不多 不想永遠(yuǎn)在停留 我要向前走 不向命運(yùn)低頭 我想要的不多 只想讓你看見我 繽紛世界有你有我 夢(mèng)想路途開闊 別讓世界忘了我 以這樣以首歌來做我的實(shí)訓(xùn)結(jié)束語(yǔ)。為我加油！為營(yíng)銷的兄弟姐妹加油！

第五篇：營(yíng)銷智慧：舍得之道

舍得舍得，有舍才有得，然而很多人都不愿意首先進(jìn)行放棄，首先進(jìn)行投資，總是頂著最后的利益和結(jié)果，全然忘記了收獲是需要付出代價(jià)的。

這里也舉一個(gè)關(guān)于舍得之道的管理辯論。前天和一個(gè)營(yíng)銷總監(jiān)在她的辦公室里邊說公事邊喝茶，喝著喝著發(fā)現(xiàn)茶具里面的水已經(jīng)很多了，營(yíng)銷總監(jiān)叫了一位文員來將水倒掉，我跟文員說：“先喝杯茶再倒吧”，營(yíng)銷總監(jiān)說：“不用客氣，都是自己人，倒了再喝”。接著我又說：“我這屬于信任管理，預(yù)先支付獎(jiǎng)賞”，這位營(yíng)銷總監(jiān)說：“我這屬于績(jī)效管理，有績(jī)效以后再給獎(jiǎng)賞”。當(dāng)然這也是工作中的一些趣事，筆者的思路是舍得，先給予報(bào)酬，給予其充分信任，然后在激賞之下讓員工在工作中可以放手去做。相比之下，這位營(yíng)銷總監(jiān)的思路是先進(jìn)行工作，等到工作的結(jié)果出來以后，再?zèng)Q定薪酬待遇。這顯然是兩者不同的管理思路。

昨天又去營(yíng)銷部，恰好有一位大區(qū)經(jīng)理出差回來，說一些知名企業(yè)的營(yíng)銷策略，說道某著名品牌的辦公文具的營(yíng)銷策略，如果該品牌想開拓某一個(gè)地區(qū)的市場(chǎng)，首先會(huì)選擇一些專門出售文具的店鋪，然后告訴文具店的老板：“我們給你供貨，而且免貴給你兩個(gè)月的貨品，這兩個(gè)月你賣了多少都是你自己賺的”。結(jié)果兩個(gè)月過后，文具店老板主動(dòng)找該文具品牌洽談合作事宜，不久這家店鋪就成了該品牌文具的專賣店。這家生產(chǎn)品牌文具的公司特別懂得營(yíng)銷中的舍得之道，先用極少量的付出，最后換取了與文具專賣店的長(zhǎng)期合作，成為互相可以信任的伙伴，真是高明之至。

或許一些企業(yè)可以用這樣的原因來解釋：這家公司實(shí)力雄厚，可以大膽地在前期舍得一些產(chǎn)品，即使損失了，對(duì)于這家公司也是九牛一毛的事情，而且兩個(gè)月時(shí)間也買不了多少錢的文具。這樣的解釋的確也有些道理，畢竟商品不同，商品的單價(jià)也就不同，這樣的營(yíng)銷策略，只能運(yùn)用于付出代價(jià)比較小的行業(yè)和產(chǎn)品上。

真的是這樣嗎？但是含帶銷售機(jī)構(gòu)的那些公司回想一下自己的那些銷售前期投入吧，那些調(diào)查、宣傳、廣告、形象、培訓(xùn)等等，哪些又不屬于投資呢？哪些又不屬于希望先“舍”后“得”呢？這些都屬于市場(chǎng)開拓時(shí)期的投入，然而在市場(chǎng)維持和深入時(shí)期也是這樣，沒有進(jìn)一步的努力，沒有進(jìn)一步的付出，怎么才能形成穩(wěn)定的利潤(rùn)，怎么才能實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的增長(zhǎng)？這同樣是屬于舍得之道，不過這

樣的“舍得”，還基本屬于自身可以控制和影響的范圍之內(nèi)，因?yàn)榧词故怯袚p失，也是看得見的損失。而如果是采用上面那個(gè)品牌的營(yíng)銷策略，那么就要擔(dān)心自己的前期投入是否可以獲得回報(bào)，店鋪的老板在兩個(gè)月試用以后是否愿意參與合作，成為合作伙伴。人們總是對(duì)未知充滿恐驚，對(duì)于難以掌握和掌控的事物產(chǎn)生懷疑，誠(chéng)然這也是人的天性，正是因?yàn)檫@種自我保護(hù)和自我防衛(wèi)的本能，使人們產(chǎn)生不自覺的抗拒心理，而且這種心理從身處漫漫長(zhǎng)夜，山洞外野獸的嘶叫，天空中雷鳴電閃的時(shí)候，我們還脆弱的祖先那里繼承下來，我們遺傳了這種對(duì)于未知恐驚的心理，這已經(jīng)成為了我們天性中的本能。

不過上面關(guān)于商品價(jià)值小，可以舍得的解釋也可能是一種借口，畢竟貪婪也是我們的本性，很多人帶著愛占小便宜的劣習(xí)，而且我們也不能對(duì)于那些還比較陌生的人們進(jìn)行信任，如果采取這種舍得的鋪貨策略，那需要怎樣的膽量和魄力？這不單單是某個(gè)市場(chǎng)人員的個(gè)人行為，而是這家公司整體的鋪貨策略，如此，不得不佩服這家企業(yè)的決策層，能夠有這種信任和防備的“破冰”心理，深諳舍得之道，或許在幾次相對(duì)微小的損失之后換取一家文具專賣點(diǎn)的長(zhǎng)期穩(wěn)定很定，進(jìn)而成為一個(gè)穩(wěn)定的利潤(rùn)來源，成為占領(lǐng)當(dāng)?shù)匚木呤袌?chǎng)的橋頭堡。其實(shí)這種銷售方式在上門推銷的時(shí)候也是這樣，或許連續(xù)在幾家潛在客戶那里碰壁，但是在不停的努力之下終于做成一單生意，而且通過精心維護(hù)，帶來更多的訂單。這其實(shí)也是舍得之道，只不過我們可能忽視了這些很尋常的事情。

我們所在的那些公司和企業(yè)中，很多都在進(jìn)行績(jī)效管理，基本原理就是績(jī)效決定薪酬，員工先通過勤勞的努力，通過發(fā)揮自身的才智或者體力，接著評(píng)價(jià)這些貢獻(xiàn)的大小和價(jià)值，才能決定薪酬的多少，然后才是獲得自身的報(bào)酬。這對(duì)于員工來說是屬于先“舍”后“得”，然而為什么不是企業(yè)的先“舍”后“得”呢？或許是筆者所知資訊有限，不過確實(shí)還沒有哪些公司愿意首先支付薪酬的，即使支付也只是其中的一小部分，而且這種決定還是慎之又慎，唯恐讓企業(yè)遭受損失，其實(shí)這種“小家子氣”一開始就影響著公司，對(duì)于員工報(bào)酬的支付斤斤計(jì)較，對(duì)于員工的福利開支也是盡可能節(jié)省，能不用盡量不用，能不花盡量不花，葛朗臺(tái)式作風(fēng)讓企業(yè)飽受非議，試問哪個(gè)如果有可能員工不愿意在那些“大方”的企業(yè)中工作呢？

企業(yè)要求員工講求奉獻(xiàn)精神，這些也僅僅是企業(yè)對(duì)于員工的單方面要求，然后員工提出的那些成本低而且合理的要求，企業(yè)卻常常一拖再拖，遲遲不做決定，結(jié)果讓員工寒了心，讓員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生抱怨之辭，員工中產(chǎn)生了離心力，企業(yè)也失去了對(duì)員工的吸引力，難道這就是企業(yè)所期望的結(jié)果嗎？聯(lián)系到營(yíng)銷策略，我們可以花大錢鋪路，進(jìn)行前期開拓，然而在關(guān)鍵的首次上貨環(huán)節(jié)出了問題，那些深諳舍得營(yíng)銷策略的公司給了我們有益的啟示，這樣的公司向所有潛在的終端上展示出一種氣度和包容，一種魄力和胸懷，還有一種自信和諒解，試問又有哪些終端商不愿意與這樣的公司建立合作關(guān)系？舍得舍得，有舍才有得，然后真正能夠做到的，確實(shí)也少之又少，因?yàn)閮?yōu)秀的品牌也的確少之又少，而優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)和營(yíng)銷理念也同樣少之又少。