第一篇：文具行業(yè)戰(zhàn)略營銷之道

風(fēng)云突變，誰也沒有料到的一場突如其來的金融危機(jī)橫掃全球，競爭環(huán)境的突然惡化導(dǎo)致了全球性的經(jīng)濟(jì)衰退，每一個(gè)行業(yè)都遭遇到寒冬的侵襲，處于競爭期后期發(fā)展階段的文具行業(yè)也不例外，尤其是先前那些嚴(yán)重依賴對(duì)外加工生產(chǎn)的外向型企業(yè)，因其對(duì)外訂單的大量減少，使得這些生產(chǎn)型企業(yè)的經(jīng)營受到嚴(yán)重的影響。

不僅僅是這些外向出口型企業(yè)受到影響，這場危機(jī)也波及到整個(gè)行業(yè)，在國內(nèi)文具行業(yè)的3000余家企業(yè)中，一大批過去靠低價(jià)取勝的中小型文具企業(yè)處境艱難，關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)的現(xiàn)象嚴(yán)重。這是因文具市場的低價(jià)競爭、惡性循環(huán)將導(dǎo)致企業(yè)利潤空間的逐步壓縮，使得很多企業(yè)不堪重負(fù)，不得不退出競爭。

人言風(fēng)雨過后總有彩虹，但關(guān)鍵是要能堅(jiān)持到彩虹出現(xiàn)才行。環(huán)境是變化莫測的，企業(yè)更需要的是要在惡劣競爭環(huán)境中生存的能力，而這種能力就是企業(yè)的戰(zhàn)略營銷模式。

一、晨光企業(yè)給我們的啟示

1999年，在上海一片6畝大的土地上，陳升明建起一間生產(chǎn)學(xué)生用筆的廠房，他為自己的企業(yè)命名叫晨光。在創(chuàng)業(yè)初期階段，既沒規(guī)模也沒品牌影響力的晨光曾一波三折，通過兩年的試水，工廠只能勉強(qiáng)維持狀態(tài)，他意識(shí)到倘若仍然采用這種經(jīng)營模式，那么前途將很是渺茫。幾經(jīng)思考，隨后確立了以規(guī)?；瘮U(kuò)張來擴(kuò)大市場份額的戰(zhàn)略舉措，由此而始了晨光的通過規(guī)模擴(kuò)張降低成本，然后以性價(jià)比很高的產(chǎn)品去占領(lǐng)市場份額的快速擴(kuò)張之路。五年后，當(dāng)晨光完成了規(guī)?；臄U(kuò)張，開始將品牌戰(zhàn)略提升到日程，由此又再次拉開了二次創(chuàng)業(yè)，由品牌提升產(chǎn)品溢價(jià)空間的戰(zhàn)略營銷序幕。經(jīng)過多年的發(fā)展，在學(xué)生用筆領(lǐng)域，晨光已經(jīng)頗具王者之相，有業(yè)內(nèi)的隱形冠軍的美譽(yù)。

晨光之所以能有如此輝煌的業(yè)績，與晨光的品牌營銷模式休戚相關(guān)。從其品牌戰(zhàn)略營銷模式看，有如下三個(gè)鮮明的亮點(diǎn)。

1、鎖定目標(biāo)，細(xì)分消費(fèi)群體。大多數(shù)文具企業(yè)采用的都是“大而全”的經(jīng)營方式，都希望自己能一網(wǎng)打盡所有顧客，但這是不可能的。晨光將自己定位在筆業(yè)，鎖定為學(xué)生用筆的生產(chǎn)企業(yè)。有了這個(gè)理念后，晨光將自己的資源和能力專注于學(xué)生用筆領(lǐng)域，很快由小到大，成為學(xué)生用筆的領(lǐng)軍企業(yè)。

2、創(chuàng)意領(lǐng)先，設(shè)計(jì)為本。晨光“總有新創(chuàng)意”是M&G晨光的核心價(jià)值，也是晨光得以保持優(yōu)勢，成為世界級(jí)品牌的關(guān)鍵因素。晨光的全球創(chuàng)意工作室擁有一支具備國際視野和世界水平的跨國設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)，從消費(fèi)價(jià)值設(shè)計(jì)、產(chǎn)品工業(yè)設(shè)計(jì)、產(chǎn)品模具開發(fā)到品牌形象設(shè)計(jì)，晨光建立了行業(yè)內(nèi)獨(dú)一無二的“全程設(shè)計(jì)系統(tǒng)”，使晨光能迅速將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品。其旗下的米菲兔系列在學(xué)生群體中可謂家喻戶曉，已經(jīng)成為文具的代名詞，極具市場增值潛力。

3、渠道提升布局，提升品牌形象。晨光用六年的時(shí)間完成26個(gè)省級(jí)配送中心、1800多個(gè)區(qū)域核心合作伙伴和30000余家零售樣板店，形成了良好的國際和國內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò)。在完成了渠道網(wǎng)點(diǎn)布局后，為了和品牌提升戰(zhàn)略相吻合，晨光又開始了全國建設(shè)“晨光專賣店”的行動(dòng)，提升產(chǎn)品品牌在消費(fèi)者心目中的地位。

4、“研發(fā)拉動(dòng)，規(guī)模銷售”是晨光騰飛的雙翼，將創(chuàng)意性的產(chǎn)品通過自身強(qiáng)大的生產(chǎn)規(guī)模優(yōu)勢迅速轉(zhuǎn)化成質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品，在該領(lǐng)域快速領(lǐng)跑，遠(yuǎn)遠(yuǎn)將跟隨的競爭對(duì)手甩在身后。

競爭對(duì)手要想通過模仿跟隨勢必要在規(guī)模是上取得優(yōu)勢，這樣晨光就與競爭對(duì)手間逐漸拉開差距，建立起行業(yè)壁壘。

任何企業(yè)的成功都不是偶然的，從晨光的營銷戰(zhàn)略模式看，其開始之初，也并不是具有很強(qiáng)的優(yōu)勢，但自從晨光確定以產(chǎn)品創(chuàng)新為基點(diǎn)重新塑造“晨光”品牌的營銷戰(zhàn)略后，晨光的發(fā)展就開始了一次又一次的突破。這種突破絕非單純的銷量的增長，而是整個(gè)消費(fèi)者口碑和市場效應(yīng)的大幅度提升，通過產(chǎn)品創(chuàng)新和規(guī)模優(yōu)勢這“雙輪驅(qū)動(dòng)”帶動(dòng)了晨光的迅速騰飛，最終品牌效益得到彰顯。

二、“派克筆模式”的品牌戰(zhàn)略邏輯

文具行業(yè)是一典型的產(chǎn)品為導(dǎo)向的銷售行業(yè)，在這個(gè)行業(yè)中，產(chǎn)品的研發(fā)創(chuàng)新能力和產(chǎn)品的渠道銷售能力是決定企業(yè)能否成功非常重要的兩個(gè)要素，但并未不是唯一的因素，每一個(gè)企業(yè)的發(fā)展都有其固有的發(fā)展模式，這點(diǎn)從制筆業(yè)內(nèi)的派克筆品牌的發(fā)展即可看出。和陳升明一樣，年輕的派克也是先從代理筆銷售的經(jīng)銷商做起，當(dāng)他創(chuàng)立自己的派克筆品牌后，派克認(rèn)為，只有“使產(chǎn)品更臻完善，人們才會(huì)購買”，由此誕生了企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)，該理念一直指導(dǎo)著派克公司致力于制造“更好的筆”。這亦即是歷經(jīng)百年沉積在派克筆中的深厚的文化內(nèi)涵。

從派克筆的成長發(fā)展史看出，派克筆的發(fā)展模式與晨光筆的發(fā)展之路截然不同，派克筆明顯走的是高端品牌路線，走高端品牌路線的核心優(yōu)勢之一就是其在制筆業(yè)內(nèi)一次又一次的革命性地創(chuàng)新，引領(lǐng)業(yè)界的不斷發(fā)展。

其核心競爭優(yōu)勢之二就是派克筆獨(dú)到的“事件營銷模式”，派克筆將自己定義成全球高質(zhì)量書寫工具的領(lǐng)導(dǎo)者，派克筆一直伴隨著世界上的許多重大活動(dòng)，見證歷史，傳播文明。如柯南道爾是用派克筆塑造了福爾摩斯，富豪亨利用派克筆簽下了購買帝國大廈的合約，美國總統(tǒng)尼克松歷史性訪華時(shí)以派克筆相贈(zèng)等等這一系列的事件既是派克筆的榮譽(yù)，也是派克品牌促銷的督導(dǎo)手法，因?yàn)橛辛诉@些關(guān)鍵事件的不斷影響，使得派克筆在制筆業(yè)內(nèi)“唯我獨(dú)尊”的產(chǎn)業(yè)地位難以撼動(dòng)。

派克定位在高端領(lǐng)域，走高端路線，其核心關(guān)鍵點(diǎn)在于兩個(gè)，一是產(chǎn)品的創(chuàng)新能力，二是針對(duì)目標(biāo)消費(fèi)群體的事件營銷策略。這和晨光的營銷戰(zhàn)略發(fā)展模式是有差異的。首先，派克的創(chuàng)新在于其革命性的創(chuàng)新，是基于產(chǎn)品品質(zhì)本身的本質(zhì)性的提升和變革，這由派克企業(yè)史即可得意判斷，而晨光的創(chuàng)意主要是圍繞造型和功能這兩點(diǎn)進(jìn)行創(chuàng)新。其次，派克渠道相對(duì)較弱，而晨光的最核心的競爭優(yōu)勢仍然是構(gòu)建在分銷網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上的渠道優(yōu)勢。

當(dāng)然，這兩種模式?jīng)]有優(yōu)劣之分，是與兩個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略模式路徑不一樣所導(dǎo)致。但從這兩個(gè)企業(yè)的不同營銷戰(zhàn)略模式可以看出，文具行業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新乃是競爭的最根本根基，這也是文具企業(yè)立足之本。

三、文具企業(yè)品牌戰(zhàn)略營銷模式

1、建立企業(yè)品牌戰(zhàn)略客戶“點(diǎn)”

要實(shí)施品牌營銷戰(zhàn)略的第一要義就是聚焦。正如“屬于所有消費(fèi)群體的品牌將不是真正意義上的品牌”這種道理一樣，企業(yè)在發(fā)展過程中也不能指望將所有的消費(fèi)群體一網(wǎng)打盡。當(dāng)企業(yè)實(shí)施品牌突破和市場切入的時(shí)候，只有將企業(yè)的資源聚焦于一點(diǎn)才能完成突破，而聚焦的操作方法則是實(shí)施消費(fèi)群體的“切割”并給與適當(dāng)?shù)摹岸ń纭笔潜匾摹?/p>

“切割”是在眾多紛繁蕪雜的消費(fèi)群體中找到自己的目標(biāo)群體，然后給予鎖定。針對(duì)文具企業(yè)而言，可以按照消費(fèi)群功效分，有辦公文具類、學(xué)生文具類、工藝文具類等大品類；若按消費(fèi)者消費(fèi)年齡分，又可分為幼兒、少年、青少年、青年、中年、老年等不同的消費(fèi)群體；若按性別分則由男女之別。

“定界”是指針對(duì)鎖定的群體給予明確的訴求范圍界定，既要為自己定界，同時(shí)也為競爭對(duì)手定界，這樣可以將實(shí)現(xiàn)真正意義上的差異化。若企業(yè)鎖定的群體為少年學(xué)生群體，則整個(gè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)都將圍繞少年群體的天真、可愛、有趣、卡通等心理需求展開，同理若企業(yè)鎖定的群體為外企或大型國企的辦公文具類，企業(yè)將對(duì)這些企業(yè)的高檔品質(zhì)、樹立企業(yè)形象等需求給予清晰定界。

在此舉業(yè)內(nèi)一典型企業(yè)為例，說明切割和定界的意義。

文具業(yè)內(nèi)有一家叫做UME聯(lián)眾文具的企業(yè)，其鎖定消費(fèi)群體目標(biāo)為中國的兒童和中學(xué)生市場，該群體既是最龐大的學(xué)生群體群，而且也是文具消費(fèi)的主力，這樣就完成了市場的切割。針對(duì)這個(gè)群體的年齡特征和心理需求，UME聯(lián)眾文具設(shè)計(jì)研發(fā)了米奇超值大禮包系列、天使豬豬窩、迪士尼套裝系列等產(chǎn)品。這些產(chǎn)品不僅采用了該消費(fèi)群體所喜聞樂見的卡通形象，在系列產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)中從色彩、外形、可愛、有趣等角度滿足該群體需求的潛在需求，從而給予該消費(fèi)群體精準(zhǔn)的定界。

2、建立企業(yè)品牌產(chǎn)品“線”

鎖定消費(fèi)群體后，企業(yè)產(chǎn)品的規(guī)劃要和所切割群體的訴求定界相對(duì)應(yīng)，從而進(jìn)行產(chǎn)品的系列規(guī)劃，避免產(chǎn)品的盲目性開發(fā)，產(chǎn)品的開發(fā)應(yīng)以基準(zhǔn)點(diǎn)為參照，形成產(chǎn)品線，漸而由產(chǎn)品線擴(kuò)展成產(chǎn)品系，由產(chǎn)品系擴(kuò)展成產(chǎn)品簇。這是因?yàn)闊o論企業(yè)鎖定那個(gè)群體，其中都存在收入高低的差異，按照消費(fèi)群體的收入差異一般都存在高端收入群體、中高端收入群體、中端收入群體、中低端收入群體、低端收入群體這五大類型。

從迪士尼系列文具產(chǎn)品看，單件的產(chǎn)品容易為競爭對(duì)手短時(shí)間內(nèi)模仿的產(chǎn)品價(jià)格并不高，該產(chǎn)品為企業(yè)的“噸位型”產(chǎn)品，其起到的作用是削弱競爭對(duì)手的市場份額，為企業(yè)新品造勢傳播；隨著產(chǎn)品的復(fù)雜和功能的增加，以及產(chǎn)品的組合和材料的不同，形成事實(shí)上的差異化。漸而通過價(jià)格的手段完成產(chǎn)品的布局，以適應(yīng)不同消費(fèi)群體對(duì)產(chǎn)品不同功能需求和心理需求。

這種產(chǎn)品的有機(jī)組合雖然看似比較簡單，但遺憾的是我國當(dāng)前很多文具企業(yè)并沒有意識(shí)到其威力，只是一味的相信低價(jià)格策略所帶來的規(guī)模優(yōu)勢，這種不管消費(fèi)者需求，只顧自己低頭拼命拉車的行為導(dǎo)致的結(jié)果必然是產(chǎn)品嚴(yán)重同質(zhì)化基礎(chǔ)上的殘酷價(jià)格競爭。沒有任何企

業(yè)真心愿意打價(jià)格戰(zhàn)，價(jià)格戰(zhàn)往往都是被迫的。而產(chǎn)品組合系的缺失卻是企業(yè)后繼乏力，無利可圖的最主要原因之一。

3、建立企業(yè)品牌戰(zhàn)略系統(tǒng)“面”

基于企業(yè)的角度出發(fā)，品牌建設(shè)毫無疑問地是企業(yè)的戰(zhàn)略，但品牌的建設(shè)既不是一朝一夕就能成功，更不是通過一個(gè)促銷活動(dòng)或一場“事件營銷”策劃甚至一支廣告就能完成的。企業(yè)的品牌建設(shè)是一個(gè)系統(tǒng)型工程，是建立在企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈體系的基礎(chǔ)之上才能實(shí)現(xiàn)的。

1)企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈條包括產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品材質(zhì)、產(chǎn)品的定價(jià)、產(chǎn)品的運(yùn)輸?shù)戎T多環(huán)節(jié)，每一個(gè)環(huán)節(jié)都將決定產(chǎn)品最終在消費(fèi)者心目中的影響力，并由消費(fèi)者的感受演變成產(chǎn)品口碑，最終成為品牌的重要感知要素。當(dāng)前，隨著消費(fèi)者環(huán)保意識(shí)的增強(qiáng)和對(duì)人身安全的重視，尤其是定位在兒童和青少年群體的文具企業(yè)，一旦出現(xiàn)不利于人體的產(chǎn)品，那么對(duì)于品牌的塑造則是災(zāi)難性的，甚至因此而一敗涂地。

2)銷售環(huán)節(jié)的要素，產(chǎn)品最終要同消費(fèi)者見面，通過消費(fèi)者的使用完成對(duì)產(chǎn)品的評(píng)價(jià)。因此，銷售渠道的分布、店面的裝修、銷售人員的態(tài)度等諸多顯性或隱形的因素都將成為影響產(chǎn)品的形象。

3)服務(wù)因素。這個(gè)因素很多企業(yè)都容易忽視，尤其是文具行業(yè)的企業(yè)，因產(chǎn)品本身的造價(jià)不高，消費(fèi)者花費(fèi)不大，常見的思維是“若消費(fèi)者用不好就換掉再買一支就是?！闭\然，現(xiàn)實(shí)中的情況也的確如此，但企業(yè)不能因此而忽視產(chǎn)品的后期服務(wù)，“不已事小而不為”乃是對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé)，對(duì)企業(yè)的未來負(fù)責(zé)。

在本文之處提出的晨光的案例，其構(gòu)筑的立體渠道模式中有在學(xué)校附近開店，建立具有晨光專業(yè)形象的加盟店體系，這本身既為了企業(yè)建立更多的銷售通路，也是企業(yè)貼近鎖定消費(fèi)群體的服務(wù)，解決消費(fèi)者購買便利性，若晨光能在產(chǎn)品線在延伸，當(dāng)延伸到晨光所有產(chǎn)品系足以支撐店面費(fèi)用并能為店主贏取巨額利潤的時(shí)候，文具業(yè)內(nèi)的“晨光專賣店”模式也就浮出水面。

晨光文具的產(chǎn)品研發(fā)，靠千奇百怪的產(chǎn)品創(chuàng)意來吸引消費(fèi)者的注意力，然后由不同的通路和針對(duì)性的專業(yè)化通路完成對(duì)鎖定群體的密集性轟炸，最后通過終端零售店面專業(yè)化的服務(wù)來詮釋其理念，推動(dòng)消費(fèi)者的購買動(dòng)機(jī)。這拉與推的過程完成了企業(yè)產(chǎn)品品牌在消費(fèi)者心目中感知、體驗(yàn)、回味、憶起、喜愛、價(jià)值認(rèn)同的完整系統(tǒng)過程。

4、建立企業(yè)品牌戰(zhàn)略“體”

大多數(shù)企業(yè)規(guī)模都并不大，若仍然延續(xù)先前的單打獨(dú)斗的模式，則終將因彼此間的競爭搏殺而慘淡經(jīng)營，與其半死不活的硬撐局面，還不如強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，共同將文具市場蛋糕做大。文具企業(yè)中，有的擅長研發(fā)創(chuàng)新、有的精于生產(chǎn)管理、有的善于營銷通路建設(shè)和推廣?，F(xiàn)有的企業(yè)既沒有銷售的規(guī)模，形不成規(guī)模優(yōu)勢帶來的低成本利益，又沒有強(qiáng)勢的品牌拉力，產(chǎn)生巨額的利潤回報(bào)，這是行業(yè)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)面臨的窘迫局面。在此前提下，不同企業(yè)間可以通過彼此參股實(shí)現(xiàn)股權(quán)互換，或由強(qiáng)勢資本的介入，將相關(guān)上下游企業(yè)給予整合，完成研

發(fā)、生產(chǎn)、銷售一體化的并購整合，由先前的松散的、博弈的企業(yè)形成一個(gè)新的公司體，整合后各自將其擅長的領(lǐng)域效能發(fā)揮出來，提高整個(gè)價(jià)值鏈條的效率。

天上從來都不會(huì)掉餡餅，偉大品牌的成功既不是時(shí)間的堆砌也不是上帝的幫助，而是消費(fèi)者的認(rèn)同。

第二篇：戰(zhàn)略之道

《年會(huì)有感：戰(zhàn)略之道》

引言：參加工作室2004年年會(huì)，感悟良多，無論是前沿動(dòng)態(tài)還是案例交流，團(tuán)隊(duì)精神或者個(gè)人風(fēng)采，每樣都值得大書特書。唯有“戰(zhàn)略”一詞最讓我苦思冥想，反復(fù)回味，推敲間不覺已成一文，且與兄弟朋友共同商榷。

“我們用十年時(shí)間告訴人們，規(guī)劃之前是策劃；

我們?cè)儆檬陼r(shí)間來證明，行動(dòng)之前是戰(zhàn)略。”

————王志綱工作室

1、什么是戰(zhàn)略之道

〖解讀：做復(fù)雜的事情需要策略（tactic，戰(zhàn)術(shù)的；順序的，排列的，規(guī)劃的；有規(guī)結(jié)構(gòu)的；戰(zhàn)術(shù)，策略，兵法，對(duì)策）；而涉及到競爭與合作，我們更需要戰(zhàn)略（stratagem策略；計(jì)謀；謀略）〗

美國人納什研究競爭與合作而開創(chuàng)劃時(shí)代的博弈論（Game Theory），并提出了獲得諾貝爾獎(jiǎng)的“納什均衡”。博弈的本意是弈棋，高手下棋是種智力競技，不用戰(zhàn)略是不可想象的；有意思的是，Game在英語中又是游戲的意思，在西方大行其道的戰(zhàn)爭游戲《StarCraft星際爭霸》和經(jīng)營游戲《SimCity3000模擬城市》都被歸類為SLG（Simulation-Game模擬策略類游戲）。這嚴(yán)肅科學(xué)和輕松娛樂之間的交點(diǎn)，也正是吸引無數(shù)科學(xué)家和思考者的戰(zhàn)略之“道”。

似乎有“賣弄”學(xué)術(shù)理論的意味。王老師反復(fù)提醒我們，工作室做的事情不是學(xué)術(shù)理論，而是介于“學(xué)”與“術(shù)”之間的“道”。我們一直走在戰(zhàn)略之道上。

2、戰(zhàn)略無所不在，未來世界戰(zhàn)略為王。

中國改革開放的二十年，已經(jīng)取得了輝煌的成就，一個(gè)亞洲大國的崛起令世界為之震撼，但在全球化背景下，中國還處于生產(chǎn)鏈的低端和消費(fèi)鏈的末端；未來十年二十年，才是中國真正由大國走向強(qiáng)國的關(guān)鍵時(shí)期，中國正在一條通向未

來的全球跑道上，由追趕轉(zhuǎn)為超車，國與國之間在資源、技術(shù)、軍事和政治等方面的競爭與合作、產(chǎn)業(yè)全球化和WTO、主權(quán)獨(dú)立與區(qū)域聯(lián)盟，文化沖突與融合等等方面，會(huì)有更多挑戰(zhàn)和抉擇，也更需要戰(zhàn)略的把握。象南水北調(diào)、青藏鐵路、邊貿(mào)和石油管道運(yùn)輸、韓國之窗、對(duì)臺(tái)合作、上海世博會(huì)、北京奧運(yùn)會(huì)這樣的國家級(jí)和國際間的戰(zhàn)略工程，也開始由行政主導(dǎo)慢慢開始引入戰(zhàn)略咨詢的機(jī)構(gòu)。

對(duì)于區(qū)域和城市也是一樣的道理。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和地區(qū)差距的拉大，東中西部城市的區(qū)域聯(lián)合和競爭愈演愈烈，幾個(gè)經(jīng)濟(jì)圈之間也是摩拳擦掌躍躍欲試。為了增強(qiáng)自身實(shí)力，各種區(qū)域戰(zhàn)略紛紛出臺(tái)，從大珠三角到泛珠三角，廣佛一體化、深港一體化，長三角搞出15+1，東北也不甘示弱，兩會(huì)后武漢1+8經(jīng)濟(jì)圈借中部崛起之號(hào)召也開始名正言順地加入戰(zhàn)團(tuán)。

城市化達(dá)到一定比例后，城市也紛紛進(jìn)入青春期，現(xiàn)代服務(wù)業(yè)、城市客廳區(qū)這樣的第二性征開始出現(xiàn)，也有了更多少年維特的煩惱，以及脫胎換骨的需求。我們?nèi)ツ暝谖鞑克龅某扇A區(qū)城市更新戰(zhàn)略報(bào)告，上海的奉賢戰(zhàn)略，廣州佛山地鐵項(xiàng)目等等，已經(jīng)開始涉足城市和區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略。

企業(yè)也在呼喚戰(zhàn)略。一句英國諺語是這樣說的：對(duì)于一艘沒有方向的航船,哪個(gè)方向的風(fēng)都是逆風(fēng)。據(jù)悉全球500強(qiáng)都已相當(dāng)重視和制訂中國戰(zhàn)略，而邁出國門的本土企業(yè)，例如中石化、聯(lián)想、包括我們的企業(yè)客戶紅蜻蜓企業(yè)也在制訂全球化戰(zhàn)略，其他更多的企業(yè)，將在這個(gè)戰(zhàn)略時(shí)代中艱難生存。過去說落后就要挨打，今后的世界將是沒有戰(zhàn)略就要挨打。在為外資企業(yè)制訂中國戰(zhàn)略和為中國企業(yè)制訂全球戰(zhàn)略方面，咨詢機(jī)構(gòu)還有很大的發(fā)展空間。

3、東方戰(zhàn)略，本土機(jī)構(gòu)

偉大的博弈論，發(fā)展到今天仍不成熟，其根源在于試圖用模型和量化去解決均衡的課題。但在復(fù)雜的現(xiàn)實(shí)世界中，卻面臨方程式無窮大無法求解的尷尬局面，這一戰(zhàn)略學(xué)的高論也只好像相對(duì)論一樣被束之高閣，難以應(yīng)用，期待發(fā)明更快的電腦來解決這一課題。對(duì)于是否能發(fā)明出戰(zhàn)略電腦我以為不然，再高的計(jì)算能力，也無法解決上述的戰(zhàn)略課題。理性的西方人在戰(zhàn)略方面還得向東方人學(xué)習(xí)。

東方偉大的文化成就，首推老莊之道、韓墨之道和孔孟之道，他們幾千年前早已破解了戰(zhàn)略的密碼和基因，闡述和解決社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、文化、環(huán)境等方方面面的課題，其秘訣就在于一個(gè)字“道”。

道，既是通往成功的捷徑，也是萬物圓通的環(huán)路，更是中庸和諧的正途。道，是把握事物的關(guān)鍵，抓住超越理性的萬物之魂。

道，是達(dá)爾文無法理解的包容并蓄，競合共生的自然法則。

中國是文化古國，過去戰(zhàn)略行業(yè)并不發(fā)達(dá)，麥肯錫這些國外戰(zhàn)略機(jī)構(gòu)在中國也有很大市場，但涉及國情民生，文化淵源等深層次的內(nèi)涵時(shí)，西方理論和經(jīng)驗(yàn)往往難派用場，而深諳東方之道的中國本土戰(zhàn)略咨詢企業(yè)則大有可為。工作室正是中國本土戰(zhàn)略咨詢機(jī)構(gòu)中的一員，而且立志成為“中國的蘭德”。

王老師是典型的東方式思想家，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，工作室的策劃思路也是暗合了東方戰(zhàn)略之道。去年工作室做的項(xiàng)目黃山“云中仙境新黃山，夢里江南古徽州”、廈門瑞景新城“家住瑞景，擁有廈門”、寶雞法門寺“當(dāng)代佛教中心”、園博會(huì)“海天一色，兩岸同根”乃至更早的99昆明世博會(huì)“萬綠之宗，彩云之南”，武夷山“千載儒釋道，萬古山水茶”，在策劃功能的同時(shí)，更抓住了文化的靈魂，也實(shí)現(xiàn)了從策劃到規(guī)劃再到推廣的一脈相承，一氣呵成。

除了我們工作室之外，還有更多的本土戰(zhàn)略咨詢機(jī)構(gòu)也在摸著石頭過河，但我相信不遠(yuǎn)的將來，戰(zhàn)略咨詢行業(yè)將隨著中國戰(zhàn)略時(shí)代的到來走向新的高潮。

本文除引用內(nèi)容之外僅代表個(gè)人觀點(diǎn)，請(qǐng)批評(píng)指正。

盧偉，2005/4/6

第三篇：管理之道：印刷行業(yè)的“紅海戰(zhàn)略”

作為一個(gè)全新的術(shù)語，“藍(lán)海戰(zhàn)略”現(xiàn)在是非常火爆的，那么今天，我為什么要用“印刷行業(yè)的紅海戰(zhàn)略”這個(gè)標(biāo)題逆潮流而動(dòng)呢？因?yàn)橛行﹤€(gè)人的看法，我希望拋磚引玉，借這個(gè)難得的機(jī)會(huì)，和大家一道交流，相互促進(jìn)。要是有什么不妥的地方，請(qǐng)各位領(lǐng)導(dǎo)批評(píng)指正。

一、“藍(lán)海戰(zhàn)略”和“紅海戰(zhàn)略”的定義

按目前的理論，“藍(lán)海戰(zhàn)略”的核心是通過價(jià)值創(chuàng)新，發(fā)現(xiàn)或者是創(chuàng)造一片很少競爭、甚至沒有競爭的市場空間（也就是“藍(lán)?！保?，在這個(gè)“藍(lán)?！崩锏男疫\(yùn)者不但能制訂游戲規(guī)則（例如價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)），而且還能超越對(duì)手，獲得更高、更穩(wěn)定的利潤。

而“紅海戰(zhàn)略”呢，它的核心是在競爭中，通過總成本領(lǐng)先等策略，擠占別人的市場空間來贏得自己的市場空間（也就是“紅?！保?，在“紅?！崩锏钠髽I(yè)互相搏殺，殘酷較量，利潤和前途存在很多變數(shù)。

二、行業(yè)的“紅海”和“藍(lán)?！遍L期并存

縱觀我們的印刷業(yè)，在多年的快速增長后，一方面，產(chǎn)能不斷加大，供求關(guān)系逐漸失衡，由于競爭，很多企業(yè)開始進(jìn)行猛烈價(jià)格戰(zhàn)，你給客戶30一色令，我給他 25，你給25，我就給20，實(shí)在不行就18，你給客戶1個(gè)月帳期，我給他2個(gè)月，你給2個(gè)月，我就給3個(gè)月，實(shí)在不行就半年，這種“白刃格斗、刺刀見紅、看誰先躺下”的環(huán)境就是典型的“紅?！?；而另一方面，新技術(shù)、新應(yīng)用、新思想，層出不窮，UV印刷、高保真印刷等成為了亮點(diǎn)，企業(yè)管理和信息化水平不斷提高，企業(yè)能夠選擇的策略和手段越來越多，在本來很傳統(tǒng)的印刷業(yè)里，時(shí)代的氣息越來越濃，我們身邊有一些非常優(yōu)秀的同行，他們敢于創(chuàng)新，突圍而去，尋找新的領(lǐng)地，這是典型的“藍(lán)海戰(zhàn)略”。

在行業(yè)的風(fēng)云變幻中，我的看法是不出三年，業(yè)就要來場暴風(fēng)雨，來次大洗牌，競爭將要從無序到相對(duì)有序，從小成熟到相對(duì)成熟，進(jìn)入一個(gè)更高的階段，企業(yè)也將分化為四種：

1、挖掘到新的需求，轉(zhuǎn)移到新的方向，發(fā)現(xiàn)了適合自己、屬于自己的一片領(lǐng)地，然后豎起抵御模仿者進(jìn)入的壁壘，享受較長期的高額利潤；

2、不斷地優(yōu)化經(jīng)營要素，主動(dòng)地承受市場壓力，效益保持了基本穩(wěn)定，有實(shí)力去把握機(jī)會(huì)，嘗試創(chuàng)造自己更美好的未來；

3、疲于應(yīng)付，勉強(qiáng)維持，無力創(chuàng)新，緩慢甚至沒有發(fā)展，效益更多地依賴外部環(huán)境，要靠天吃飯，設(shè)備、人員、經(jīng)營思想逐漸滑坡，最終喪失主動(dòng)權(quán)；

4、被動(dòng)挨打，慘淡經(jīng)營甚至虧損經(jīng)營，效益越來越差，實(shí)力越來越弱，最終只能被淘汰出局。

上面四種類型的生產(chǎn)環(huán)境，如果要用海水來形容，其實(shí)就是“藍(lán)?！保ㄇ熬肮饷鳎?、“紅?！保▋?yōu)勝劣汰、適者生存）和“黑海”（暗無天日、苦苦掙扎）。這些 “海”，都是相對(duì)的概念，不能割裂地去理解，從來就沒有絕對(duì)的“藍(lán)海”，也沒有絕對(duì)的“紅?！?，而且市場經(jīng)

濟(jì)下的“藍(lán)?！笨隙鼙荒７拢o非是模仿者花多大的代價(jià)、用多長的時(shí)間而已），隨著模仿者的不斷加入，“藍(lán)?！焙芸炀蜁?huì)變紅，這種“藍(lán)?！钡健凹t海”的漸變過程，是不會(huì)停的。

所以，我們既不能因?yàn)樵凇八{(lán)?！崩锪耍头潘删?，結(jié)果成了被溫火“煮熟的青蛙”，這個(gè)年代沒有什么事情不能發(fā)生，各行各業(yè)里，先驅(qū)變先烈的例子太多了；同樣，我們也不要因?yàn)闀簳r(shí)還在“紅海”里，就擔(dān)驚受怕，甚至茶不思，飯不想，更不能為了“藍(lán)?！倍八{(lán)?！?，草率決策，匆忙行事，其實(shí)只要在“紅海”里練好生存的本領(lǐng)，成為行業(yè)的強(qiáng)者，那么照樣也能克服一切困難，越飛越高，越做越強(qiáng)。

知道了行業(yè)走勢，知道了“紅?！焙汀八{(lán)?！钡南嗷ゲ⒋娑蚁嗷マD(zhuǎn)換，我們就能提前謀劃自己的定位，提前選擇適合自己的道路，做到未雨綢繆，我們這些做投資者的，才真正能穩(wěn)操勝券。這也符合《孫子兵法》中的兩句話，一句是“多算勝，少算不勝”，另一句是“勝兵先勝而后求戰(zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝”。

三、對(duì)于戰(zhàn)略的選擇

頂佳，是我們頂佳創(chuàng)世紀(jì)投資公司控股的一個(gè)下屬生產(chǎn)企業(yè)，也是我們北京協(xié)會(huì)的一家新會(huì)員。頂佳印刷是在2000年成立，廠址在大興，具體是在公安大學(xué)的北門，經(jīng)營狀況一直比較穩(wěn)定，但是規(guī)模不大，即使加上年底前要到貸的兩臺(tái)海德堡CD102，也不過就四臺(tái)對(duì)開四色，只能算一家小公司。

“小” 當(dāng)然有小的好處，管理簡單、效率高，我們?cè)?jīng)投入1臺(tái)220多萬元的GT052，它曾經(jīng)就創(chuàng)造過年純利潤200萬元。同樣，“小”也有小的難處，市場份額就小，把握能力就差，看看市場在變、同行在變，看著行業(yè)的水越來越深，越來越紅，我們自己的壓力也越來越大。

我也曾經(jīng)仔細(xì)想過，是不是要另辟蹊徑，給企業(yè)選擇一條與眾不同的路，但是考慮再三，我也沒能找到突破口，也不想去刻意地模仿別人，畢竟很多成功的因素是隨企業(yè)的不同而不同，比如淮南的桔子，種到淮北就是枳?！八{(lán)海”的誘惑雖然大，但是創(chuàng)新的代價(jià)和風(fēng)險(xiǎn)也不小，如果謀劃不周，執(zhí)行不力，一著不慎，就會(huì)滿盤皆輸，天堂和地獄往往只是一步之遙、一念之差，投機(jī)意識(shí)是絕對(duì)要不得的。毫不夸張地說，對(duì)民營企業(yè)而言，身家性命全在這，我們敢不慎重嗎？

我相信，多數(shù)同行和頂佳一樣，而對(duì)“藍(lán)?！钡拈T檻，暫時(shí)還不可能一步進(jìn)入，那不如先在“紅?！崩锖煤媚ゾ殹Ｍ艘徊秸f，如果在“紅?！崩锒疾荒軇俪?，那么“藍(lán)海戰(zhàn)略”就能救得了我們嗎？不可能。只有“紅?！敝械膹?qiáng)者，才可能看到未來?！凹t海戰(zhàn)略”永遠(yuǎn)不也會(huì)過時(shí)，永遠(yuǎn)對(duì)企業(yè)有指導(dǎo)作用。

所以，我決定讓頂佳先立足于眼前，即使眼前是“紅海”，但同樣也有施展的空間，而且我們還可以把“藍(lán)海思維”用到“紅海戰(zhàn)略”里，豐富自己的經(jīng)營思想，推動(dòng)企業(yè)的改革和創(chuàng)新，提高競爭力和成熟度，不斷尋找小的“藍(lán)?！被蛘哳伾容^淺的“紅?！?，為將來做準(zhǔn)備。

四、運(yùn)用“藍(lán)海思維”，讓“紅海戰(zhàn)略”更加富有藝術(shù)性

我不知道有沒有“藍(lán)海思維”的定義，但我相信“藍(lán)海戰(zhàn)略”首先應(yīng)該是一種思維模式，我把這種思維模式稱為“藍(lán)海思維”，最大特點(diǎn)就是“追求創(chuàng)新”。擁有“藍(lán)海思維”的企業(yè)就該是：思想開放而不僵化，勇于創(chuàng)新而不保守，“信奉合作”大于“信奉競爭”，盡量擺脫和超越競爭，但也不懼怕和排斥競爭。

從頂佳來說，我們即使身在“紅?！保且膊幌Ｍ麉⑴c“短兵相接”的肉搏站或者白刃戰(zhàn)，所以陸續(xù)確定了幾個(gè)原則：

1、有利則行，無利則止。

行業(yè)的價(jià)格大戰(zhàn)，現(xiàn)在是越打越透明，越打越殘酷，有的甚至超出了合理范圍，在我們看來，雖然“商場如戰(zhàn)場”，但終歸不是戰(zhàn)場，哪怕這個(gè)商場是“紅?！?，也應(yīng)該是倡導(dǎo)良性競爭，摒棄可能同歸于盡的惡性競爭，也應(yīng)該是把利益當(dāng)作目的，而不是把競爭當(dāng)作目的，這才是商業(yè)的本質(zhì)，否則如果本末倒置，整天我們都要 “冒著敵人的炮火前進(jìn)”，就可能會(huì)因?yàn)樽约旱囊鈿庥檬露氏驴喙?，最后得不償失的?/p>

2、增加軟投入，提高軟實(shí)力，適當(dāng)轉(zhuǎn)變?cè)鲩L方式

硬投入是以相對(duì)大量的資金和有形的建設(shè)為內(nèi)容的物質(zhì)投入，通過硬投入所形成的實(shí)力就是硬實(shí)力，例如企業(yè)的生產(chǎn)實(shí)力、軍隊(duì)的武器裝備實(shí)力等。

軟投入是以相對(duì)少量的資金和無形的文化、技術(shù)、智慧、流程、管理體制、信息等為內(nèi)容的非物質(zhì)投入，通過軟投入所形成的實(shí)力就是軟實(shí)力，例如企業(yè)的執(zhí)行能力、自我適應(yīng)能力、品牌營銷能力、信息處理能力等。

如果軟投入和硬投入組合得好，那么軟投入能大大激發(fā)硬投入的生產(chǎn)力，創(chuàng)造也成倍的效益。如果組合不好，哪怕我們用的是和別人一模一樣的印刷機(jī)、油墨、紙張、PS版、橡皮布等等，但是也未必能印出和別人一模一樣的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，甚至連正常水平也達(dá)不到?？梢姡餐度胫荒苁堑於ɑA(chǔ)，軟投入也能形成生產(chǎn)力，而且還是決定性的因素。

在當(dāng)前的“紅?！崩?，我們不能迷信裝備，因?yàn)橛∷C(jī)數(shù)量再多、質(zhì)量再好，那也不等于就進(jìn)了“藍(lán)?！保喾?，一旦失敗，退出壁壘可就太高了。我們需要的是轉(zhuǎn)變?cè)鲩L觀念，杜絕盲目擴(kuò)張，降低硬投入比例，增加軟投入比例，提高企業(yè)的軟實(shí)力，學(xué)會(huì)用小的代價(jià)，換取大的回報(bào)，避免讓硬投入成為產(chǎn)生不了有效回報(bào)的過度投入。

從頂佳舉例，我們量身訂做了自己的《印刷業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)》，基于互聯(lián)網(wǎng)，對(duì)業(yè)務(wù)信息實(shí)現(xiàn)了準(zhǔn)備、實(shí)時(shí)、細(xì)致入微的審核與監(jiān)控，公司已經(jīng)能關(guān)注到細(xì)節(jié)，這是過去在手工狀態(tài)下很難做到的，因此，對(duì)市場的分析能力和對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的防御能力迅速提高，這個(gè)系統(tǒng)測試運(yùn)行一年，總投入不超過十萬元，雖然還沒有定型，但是在業(yè)務(wù)總量基本不變的前提下，新增的呆壞帳為零，應(yīng)收規(guī)模也下降到歷史最好狀態(tài)，我們感受到了軟投入帶來的回報(bào)。

3、關(guān)注客戶要超過關(guān)注競爭對(duì)手

拿優(yōu)秀的競爭對(duì)手作為自己的榜樣，找出中間的差距和不足，持續(xù)改進(jìn)，這些辦法都是很必要的，但是我認(rèn)為“關(guān)注客戶”更重要，因?yàn)榭蛻舨爬麧櫟脑慈蛻舻漠a(chǎn)品需求和情況需求、客戶的價(jià)值、客戶的成長性、客戶的誠信度、客戶的忠誠度等決定了我們的一切，因此，在客戶身上多花點(diǎn)功夫是值得的。如果只用競爭對(duì)手做鏡子，機(jī)械地去模仿，就有可能會(huì)生出一些錯(cuò)誤的結(jié)論和行動(dòng)，給企業(yè)造成損失。

還是依靠著前面說的《業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)》，雖然還比較膚淺，但是頂佳會(huì)定期地對(duì)客戶做次梳理，例如根據(jù)每個(gè)客戶給企業(yè)創(chuàng)造的同期毛收入，分析客戶結(jié)構(gòu)是否符合“2/8原則”，就是20%的客戶創(chuàng)造 80%的價(jià)值，看看自己企業(yè)的成熟度如何；分析最后10%的那部分客戶，綜合考慮對(duì)應(yīng)的價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)、回款帳期、服務(wù)成本、合作潛力，主動(dòng)地放棄一小部分“客戶”，以便集中有限的資源，更好地服務(wù)那些能給我人帶來真正高價(jià)值的黃金客戶（或者潛在的黃金客戶）。

在“紅?！崩铮翱蛻舻馁|(zhì)量永遠(yuǎn)比數(shù)量重要”這是一定要清楚的，否則我們就有可能會(huì)被某些“雞肋客戶”（甚至連雞肋都不如的客戶）給拖殘廢而毫無知覺的。

4、持續(xù)優(yōu)化生存環(huán)境，主動(dòng)改造身邊的“紅?！?/p>

由于城的設(shè)想，我們的投資公司通過頂佳進(jìn)行了多年的項(xiàng)目試點(diǎn)，同時(shí)頂佳印刷也通過這些合作，優(yōu)化了自身經(jīng)營要素，增強(qiáng)了競爭力，取得了良好的效果，例如：

（1）對(duì)供應(yīng)鏈的優(yōu)化。

頂佳將裝訂業(yè)務(wù)基本委托給一家后加工廠，并且“就近印刷，就近加工”，這種合作模式基本短接了半成品物流，由于沒有路途的運(yùn)輸成本和時(shí)間消耗，也極大地方便了質(zhì)量臨控，上下游的印刷生產(chǎn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了合作雙贏。

（2）對(duì)協(xié)作的優(yōu)化。頂佳印刷和寶隆印刷作為同行，形成協(xié)作關(guān)系，雙方根據(jù)需要，互通有無，合作生產(chǎn)，企業(yè)不需要更多的設(shè)備投入，就虛擬形成了更大的生產(chǎn)力，提高了彼此設(shè)備的利用率，降低了閑置率。

中小型印刷企業(yè)身處“紅?！?，如果選擇孤軍奮戰(zhàn)，單打獨(dú)斗，那就很難與強(qiáng)勢企業(yè)進(jìn)行長期抗?fàn)?，最后難免不被鯨吞。反之，如果能本著“藍(lán)海思維”，更多地放眼未來，用“大取舍”的觀念，對(duì)外主動(dòng)尋求合作雙贏，對(duì)內(nèi)“有所為有所不為”，放棄一些沒有優(yōu)勢的次要環(huán)節(jié)，通過一定規(guī)模的集約化生產(chǎn)，形成1＋1＞2的效果，在相對(duì)差異化的前提下，同時(shí)形成自己的比較優(yōu)勢（包括總成本領(lǐng)先），主動(dòng)改造身邊的“紅?！保瑺I造和優(yōu)化出一個(gè)適宜自己生存和發(fā)展的環(huán)境，這樣才能更好地存在下去。

第四篇：文具生產(chǎn)行業(yè)未來可持續(xù)發(fā)展的四大戰(zhàn)略

文具生產(chǎn)行業(yè)未來可持續(xù)發(fā)展的四大戰(zhàn)略

文具作為人們?nèi)粘Ｉ畋匦杵罚袌鲋芷谛杂绊懴鄬?duì)較小，國內(nèi)市場增長穩(wěn)定，同時(shí)國際市場需求仍在增加，文具生產(chǎn)行業(yè)前景廣闊。同時(shí)我們也要清醒的看到，文具行業(yè)也正在面臨越來越復(fù)雜的各種形勢，這對(duì)文具企業(yè)提出了新的要求。中國文具企業(yè)只有不斷戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)，把握機(jī)遇，才能真正實(shí)現(xiàn)跨越，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

一 利用品牌提升產(chǎn)品附加值，提升競爭力

消費(fèi)者對(duì)于品質(zhì)的要求必然轉(zhuǎn)化成對(duì)企業(yè)品牌形象的要求；而日益增加的成本要求文具企業(yè)必須提高產(chǎn)品附加值，這也與企業(yè)品牌形象息息相關(guān)。同時(shí)品牌也是企業(yè)與商業(yè)渠道議價(jià)的重要籌碼，目前在城市市場品牌集中度已相對(duì)較高，未來城鎮(zhèn)和農(nóng)村市場也將面臨品牌洗牌。因此企業(yè)必須加強(qiáng)品牌建設(shè)，提升企業(yè)競爭力。在這一方面，樂普升公司從產(chǎn)品質(zhì)量入手，不斷深化品牌影響力，成就了“廣東省著名商標(biāo)”稱號(hào)。

二 通過技術(shù)創(chuàng)新提升行業(yè)競爭力，并加強(qiáng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)

傳統(tǒng)的低成本擴(kuò)張發(fā)展模式已面臨越來越大的生存壓力，需要向技術(shù)創(chuàng)新、提高技術(shù)含量的方向轉(zhuǎn)變。文具行業(yè)是傳統(tǒng)行業(yè)，更需要變革、創(chuàng)新。作為修正文具的領(lǐng)軍企業(yè)樂普升多年來不遺余力的加大技術(shù)方面的投入，在深入研究文具制造的基礎(chǔ)上，對(duì)不同材質(zhì)和功能的文具進(jìn)行創(chuàng)新，提出“修正就用樂普升”的口號(hào)，為消費(fèi)者提供了滿足涂改需求的高品質(zhì)文具。同時(shí)，公司關(guān)注自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)，通過知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)強(qiáng)化公司的產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，增強(qiáng)公司的核心競爭力。

三 推進(jìn)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定，提升產(chǎn)品品質(zhì)

近年來，一些產(chǎn)品的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的技術(shù)水平相對(duì)落后，有些發(fā)展較快的產(chǎn)品沒有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)可依，導(dǎo)致了類似達(dá)芬奇家具事件的發(fā)生，損害了消費(fèi)者的利益。為此，行業(yè)內(nèi)也在積極提升產(chǎn)品品質(zhì)，許多文具品牌公司大力配合主管部門共同參加行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和國家標(biāo)準(zhǔn)的起草和修訂工作。

四 提升勞動(dòng)生產(chǎn)率，實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

隨著國內(nèi)勞動(dòng)力成本的不斷上升，低附加值、低效率的企業(yè)都將面臨被淘汰的風(fēng)險(xiǎn)。文具行業(yè)與其他行業(yè)相比，在附加值和效率方面都是偏低的，因此文具企業(yè)應(yīng)更關(guān)注勞動(dòng)生產(chǎn)率提升來保證自身的競爭力。通過不斷提升企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率，通過規(guī)模效應(yīng)，降低勞動(dòng)力成本在總成本中的比重，從而避免勞動(dòng)力成本上升對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的不利影響。

第五篇：營銷之道學(xué)習(xí)心得

營銷之道學(xué)習(xí)心得

自己總是天真的認(rèn)為開一家公司并非難事，最重要的是資金問題只要有錢就可以解決一切問題就可以輕輕松松賺錢。本學(xué)期我們開始了《營銷之道》課程，這門課程曾讓我夢想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，開一家屬于自己的公司，運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外。讓自己的“兵”去征伐天下，自己就可以安安穩(wěn)穩(wěn)、舒舒服服的躺著賺錢了，可是理想總是豐滿的，現(xiàn)實(shí)總是骨感的。資金問題解決了，但是最終的成果去令人心寒，不僅沒能達(dá)到我預(yù)期效果，而且敗得很慘很慘！通過最后的總結(jié)最終發(fā)現(xiàn)自己忽視了很多因素例如：市場因素、產(chǎn)品開發(fā)預(yù)期成本、合理的銷售渠道、以及團(tuán)隊(duì)之間的合作等等。這些因素沒有夠及時(shí)的解決導(dǎo)致我們接連不斷的出現(xiàn)危機(jī)向銀行貸款、再次貸款、最終導(dǎo)致公司破產(chǎn)！經(jīng)過一段時(shí)間的學(xué)習(xí)這門課程自己深有感悟，雖然它只是一個(gè)模擬游戲，但是它呈現(xiàn)的卻是一個(gè)完整的市場，商場如戰(zhàn)場自己稍不留神、忽視了某一點(diǎn)有可能就是傾家蕩產(chǎn)的慘敗，這頂皇冠的帽子不好戴，雖然給了你讓眾人矚目的榮譽(yù)，同時(shí)也給了你凡人所不能承受的壓力！

我們這一組在賽前的總體規(guī)劃是平穩(wěn)經(jīng)營，穩(wěn)中求勝。我們這一組最大特點(diǎn)就是相對(duì)保守，我們的相對(duì)保守在開始時(shí)帶來了與其他小組的差距，在比賽當(dāng)中我們運(yùn)用這個(gè)保守，換而言之就是理智，該出手時(shí)還是要出手的，不盲目跟風(fēng)不惡性競爭，求穩(wěn)妥經(jīng)營，這是我們最初的計(jì)劃。我很榮幸的擔(dān)任了本公司的CEO，可以說是手握大權(quán)、單肩榮辱，心中油然而生一種自豪感。游戲開始了，經(jīng)過一季度的試營，我們認(rèn)為多開發(fā)一些市場有利于以后進(jìn)一步發(fā)展，及時(shí)前期虧損了，在后面的有效決策和管理下，還是有很大的利潤空間的，于是我們一次性開發(fā)了華南、華中、華東、國際市場野心勃勃的我們相繼又開發(fā)了互聯(lián)網(wǎng)，過多的市場開發(fā)導(dǎo)致后期產(chǎn)品進(jìn)一步開發(fā)時(shí)的資金短缺。而且剛開始設(shè)計(jì)了兩款手機(jī)進(jìn)行第一季度生產(chǎn)并銷售，想率先占領(lǐng)市場，而這兩款產(chǎn)品科技含量不高，生產(chǎn)成本不是很高，導(dǎo)致了負(fù)責(zé)市場部的同學(xué)覺得資金過多，在最后決策前夕臨時(shí)增加了2萬廣告，進(jìn)一步導(dǎo)致了后期資金不足。第一期大體上便是如此。以倒數(shù)第三的成績進(jìn)入了第二季度，在本季度對(duì)游戲規(guī)則的不熟悉而導(dǎo)致了嚴(yán)重的決策失誤，而奠定了過早的破產(chǎn)，在華東和華南開設(shè)了專賣店，雖然配備了銷售人員以及產(chǎn)品，但是卻忘記了對(duì)專賣店進(jìn)行裝修，而在游戲規(guī)則中卻很無情地規(guī)定了沒有裝修的專賣店是無法進(jìn)行銷售的真是“賠了妻子又折兵”無奈啊！在后面進(jìn)一步的分析中，我們也發(fā)現(xiàn)了產(chǎn)品的定價(jià)過高，超過了人們的預(yù)期范圍，也是線下顆粒無收的很重要的原因。由于急功近利，在產(chǎn)品定價(jià)方面出了問題，沒有得到足夠的市場份額，使產(chǎn)品賣不出去，導(dǎo)致大量的產(chǎn)品庫存，這也將使我們的權(quán)益降到了低谷。眼看就快功虧一匱，面臨破產(chǎn)的時(shí)候，我們申請(qǐng)了10萬元貸款，來緩解公司的資金不足。在第三季度后，我們吸取了上兩期的失敗的原因，認(rèn)真研究決策，在對(duì)專賣店進(jìn)行專修后很無奈地發(fā)現(xiàn)了幾乎無法生產(chǎn)新的產(chǎn)品，對(duì)華中和國際市場的成功開發(fā)只能劃上個(gè)無奈的句號(hào)了。在配送了少的可憐的新產(chǎn)品后，制定了很便宜的價(jià)格，只希望能夠清倉來緩解公司財(cái)務(wù)危機(jī)，但事實(shí)卻再次打擊我們，線下仍然是顆粒無收，公司被動(dòng)地進(jìn)行了再次緊急貸款，岌岌可危，破產(chǎn)迫在眉睫。最終，我們還沒有回過神就被宣布破產(chǎn)了，迷茫無助的眼神彼此相望，我們這組慘敗了！

我們的《營銷之道》模擬最終結(jié)束了。讓我對(duì)《營銷之道》有了更全面的了解。主要通過模擬來強(qiáng)化我們的管理知識(shí)和技能。通過老師的悉心指導(dǎo)和自己的操作接觸，確實(shí)從中學(xué)到好多課堂上學(xué)不到的東西。深切感受到市場是一具瞬息萬變的地方，如何做好市場預(yù)測和生產(chǎn)銷售計(jì)劃是公司成敗的關(guān)鍵問題營銷之道》模擬是從現(xiàn)實(shí)出發(fā)，針對(duì)現(xiàn)在企業(yè)特有的經(jīng)營模式，運(yùn)用實(shí)戰(zhàn)的方式，讓我們參與其中，對(duì)可能出現(xiàn)的經(jīng)營現(xiàn)狀和市場前景，應(yīng)用所學(xué)的知識(shí)對(duì)問題進(jìn)行剖析，提出個(gè)人意見，相互溝通，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作能力，有計(jì)劃、有步驟、有目的，以找出解決方案而更好的為企業(yè)服務(wù)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。通過《營銷之道》模擬實(shí)訓(xùn)施我深切的感受到現(xiàn)代企業(yè)若想做強(qiáng)做大，必須進(jìn)行合理的企業(yè)各種資源的有效利用和規(guī)劃。

總而言之，這次的《營銷之道》實(shí)訓(xùn)讓我受益匪淺，給了我很大的啟發(fā)與教育，讓我對(duì)企業(yè)個(gè)方面有了初步的認(rèn)識(shí)，也更加深了我對(duì)自己所學(xué)專業(yè)的理解,可以把平時(shí)所學(xué)知識(shí)運(yùn)用到實(shí)踐中去，發(fā)展了思維，得到了提高，啟迪頗深