第一篇：績效考核暨KPI+BSC

課程簡介：韓非子曾經(jīng)說過，“人主將欲禁奸，則審合刑名者，言與事也。為人臣者陳而言，君以其言授之事，專以其事責(zé)其功。功當(dāng)其事，事當(dāng)其言，則賞；功不當(dāng)其事，事不當(dāng)其言，則罰。故群臣其言大而功小者則罰，非罰小功也，罰功不當(dāng)名也；群臣其言小而 功大者亦罰，非不說于大功也，以為不當(dāng)名也，害甚于有大功，故罰”

大概意思就是，君主要領(lǐng)導(dǎo)要辨別下屬的好壞，就讓下屬自己定目標(biāo)，定了目標(biāo)，實現(xiàn)了就獎賞，沒有實現(xiàn)

則懲罰。但是，大大超過了自己定的目標(biāo)，也處罰，因為他故意定低了目標(biāo)。這是我們祖先對考核最初的看法。

韓非說起來容易，但是實際操作起來，確很難。首先，按照什么來定目標(biāo)？目標(biāo)定高和低，可能和外部因素有

很大關(guān)系，如何過濾？按照韓非的說法，目標(biāo)要定的很準(zhǔn)確才可以，但是，短期目標(biāo)可以準(zhǔn)確，有幾個企業(yè)能

把年度目標(biāo)定的這么準(zhǔn)確呢？另外，不同的下屬，定不同的目標(biāo)，賞罰到一個什么樣的程度才好？如何解決他 們之間的公平問題呢？

關(guān)于績效與目標(biāo)的話題，雖然過了幾千年，但是在我們的工作中依然存在。現(xiàn)實工作中，從理念的角度講，都

對，但是，一旦去落實，就會遇到很多實際的問題。問題

一、運用事實評價還是運用感覺評價

初一看這個問題，一般人的反應(yīng)當(dāng)然是運用事實評價，但是，你是否會想到，運用事實評價你會遇到一個問題，就是你所搜集到的事實，都會受到客觀因素的影響，換句話說，總會又外部因素影響我們的評價。比如：銷售

收入是一個評價銷售經(jīng)理業(yè)績的事實標(biāo)準(zhǔn)，銷售收入除了受到銷售經(jīng)理自身的努力影響以外，產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng)新

程度、交貨期等等，都會影響銷售經(jīng)理銷售收入目標(biāo)的實現(xiàn)。如果銷售收入目標(biāo)一旦沒有實現(xiàn)，銷售肯定會找

出諸如此類一大堆理由來證明銷售目標(biāo)沒有實現(xiàn)，不是自己的原因造成的。其實，任何一個事實標(biāo)準(zhǔn)都會遇到

此類問題。所以，看來運用事實評價存在一定的問題，那么，用感覺評價就沒有問題了嗎？回答是否定的，運

用感覺評價問題會更多，因為不同人，對待同樣一個事情的感覺是兩樣的。那么，到底是用事實評價，還是用感覺來評價呢？ 問題二：職能部門該如何考核與評價

每次培訓(xùn)，這是必有學(xué)員問起來的一個問題，因為業(yè)務(wù)部門的KPI指標(biāo)，相對而言比較量化，但是職能部門很難

找一些量化的指標(biāo)，及時找到了，指標(biāo)的可控性也很差。在很多企業(yè)里面，經(jīng)常看到用勞動生產(chǎn)率，人均利潤

之類的KPI指標(biāo)考核職能部門，如果這樣考核，那么運氣的成分就很大了，和努力程度關(guān)聯(lián)性不大，那么，職能 部門的KPI改如何操作？

如何解決關(guān)鍵業(yè)績與非關(guān)鍵業(yè)績的矛盾呢？ 問題三：為什么員工不愿意做的更好

很多企業(yè)制定目標(biāo)的時候，你們發(fā)現(xiàn)員工很多員工明明可以大大的超過公司所規(guī)定的目標(biāo)，但是他絕對不會這樣做，因為這樣做的會又兩個不利于他的后果產(chǎn)生：第一，今年超額實現(xiàn)了目標(biāo)，那么，明天會定更高的目標(biāo)，實現(xiàn)目標(biāo) 的難度會大很多，第二，他做到太好，顯的別的同事就太差了，他在這個團(tuán)隊內(nèi)部是難以生存的。如何讓員工制定 更合理的目標(biāo)呢？

問題四：短期考核與長期考核的內(nèi)容是什么呢？

問題五：到底是員工自己定目標(biāo)，還是上級給下級定目標(biāo)？還是采用兩者相互結(jié)合的模式呢？？

問題六：是按照整體的業(yè)績來考核每個人，還是按照個體的業(yè)績來考核每個人？ 總之，在績效管理實施過程中，會遇到一系列類似的問題，如果這些問題不得到圓滿的解決，績效管理的效果也會打

了很大的折扣。本次課程會圍繞這些問題展開，主要講述績效體系的設(shè)計以及推進(jìn)方式。課程大綱：

一．推行KPI與績效管理體系需要解決的三大問題

1、企業(yè)建立績效體系所面臨的方法問題； 以感覺為基礎(chǔ)判斷還是以事實為基礎(chǔ)判斷？ 短期考核還是長期考核？ 短期利益還是長期利益？ 關(guān)鍵業(yè)績還是非關(guān)鍵業(yè)績？ 績效管理如何與戰(zhàn)略接口？ KPI成績與獎金掛鉤的問題？

2、經(jīng)理人與員工的認(rèn)識對推行績效管理的影響； 傳統(tǒng)文化對績效管理的影響 為什么沒有人愿意做A？

為什么推行績效管理這么困難？

3、管理基礎(chǔ)對推行KPI的影響

二．KPI操作中的幾個基本問題

1、什么是目標(biāo)與指標(biāo)

2、KPI指標(biāo)的基本屬性與操作注意要點

為什么評價起來感覺很難操作——刻度問題； 他們?yōu)槭裁床唤邮苓@些考核指標(biāo)——可控性問題 為什么考核這些指標(biāo)后適得其反——行為問題

3、KPI指標(biāo)的類型與各個類型KPI指標(biāo)操作中的注意點：財務(wù)非財務(wù)、時點時期、定量定性、長周期短周期，總量相對

4、職能部門的定性指標(biāo)，該如何操作？

三．建立KPI體系的方式方法：

如何在公司建立KPI體系呢？方法很多，各種方法的適用范圍是什么？企業(yè)又高層、中層、基層，怎樣保證各個層次的KPI指標(biāo)層層關(guān)聯(lián)？

1、通過工作分析，明確職責(zé)，然后根據(jù)職位說明書找KPI指標(biāo)的操作模式與優(yōu)點缺點與適用范圍

2、價值樹的操作模式與優(yōu)點缺點

3、魚骨圖與頭腦風(fēng)暴法

四．平衡計分卡

1、平衡計分卡只是從四個角度找指標(biāo)嗎？——平衡計分卡的本質(zhì)；

2、戰(zhàn)略與平衡計分卡有什么關(guān)系？——戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖；

3、平衡計分卡是按照長期、中期、還是短期計劃制定？——平衡計分卡與企業(yè)的長期、中期、短期規(guī)劃；

4、平衡計算分卡就是四個緯度嗎？

5、公司級的平衡計分卡如何落實到各個部門呢？——平衡計分卡的落實；

五．如何分解KPI KPI如果不分解落實下去，就會失去了基礎(chǔ)，但是分解KPI的過程中會遇到很多問題，比如：一個kpi指標(biāo)和好多部門都有關(guān)系，到底考核誰好呢？

如何解決這些問題呢？如何將KPI分解落實下去呢？

1、如何分解KpI——上一級指標(biāo)與下級指標(biāo)的關(guān)系

2、分解指標(biāo)的2種基本方法

3、按照驅(qū)動因素分解KPI指標(biāo)，3種基本的模式

4、分解KPI指標(biāo)的注意問題：權(quán)利對指標(biāo)分解的影響、組織結(jié)構(gòu)的影響、指標(biāo)的沖突性等

六．指標(biāo)詞典的編制

指標(biāo)找到了就萬事大吉了？還存在什么問題呢？為什么需要定義KPI，怎樣定義KPI?

1、為什么需要定義KPI

2、財務(wù)指標(biāo)定義時，需要注意的問題；

3、非財務(wù)指標(biāo)，定義時需要注意的問題；

3、誰來提供數(shù)據(jù)——自己提供，別人提供，利益相關(guān)者提供？

4、幾個有問題的KPI的定義的分析；

七．確定目標(biāo)——KPI的計分方式

找到了衡量指標(biāo)就可以了嘛？如何確定目標(biāo)呢？超過了目標(biāo)應(yīng)該計多少分？沒有達(dá)到目標(biāo)應(yīng)該得多少分？

1、設(shè)定目標(biāo)的痛苦；

2、目標(biāo)訂不準(zhǔn)怎么辦？ 3.沒有歷史數(shù)據(jù)怎么辦？

4、競爭，資源，能力對目標(biāo)的影響；

5、如何讓下屬主動把目標(biāo)定的最合適——聯(lián)合基法

6、長周期的目標(biāo)如何分解到短周期；

7、痛苦考核與快樂考核——什么時候做到了該加分，什么時候該扣分，KPI的計分方法；

八．績效管理的周期

年底成績是每個月成績的加總嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的業(yè)務(wù)類型與職能部門在考核的周期上有什么區(qū)別呢？

1、年考考什么？月考考什么？

2、長周期與短周期；

3、不同層次與職能部門的周期；

4、如何設(shè)置KPI指標(biāo)權(quán)重——指標(biāo)的組合方式

九．主基二元考核法

關(guān)注了關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，非關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)怎么辦？不關(guān)注非關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否會出問題？

如果全面關(guān)注關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和非關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，資源是否夠用？如何解決這個問題呢？

1、KPI所無法解決的問題；

2、主要績效與基礎(chǔ)績效的關(guān)系；

3、如何在實踐中運用主基二元考核法；

十、績效面談與溝通

1、計劃階段的績效溝通

2、輔導(dǎo)階段

3、考核階段的績效溝通

4、績效問題分析與改進(jìn)——組織改進(jìn)、領(lǐng)導(dǎo)改進(jìn)、員工改進(jìn)；

十一．推行績效管理所遇到的問題與對策；

推行KPI不只是人力資源部門或者企管部門的事情，KPI在推行過程中有哪些問題與難點呢？

1、推行績效管理的組織模式與各個部門的職責(zé)；

2、推行的程序；

3、公司政治與績效管理的推行

4、績效管理與企業(yè)文化；

-講師介紹：蔡巍

蔡巍---國內(nèi)知名的人力資源管理實務(wù)專家，工商管理碩士，權(quán)威人力資源管理實戰(zhàn)專家，特別

在績效與薪酬體系設(shè)計方面有很深的造詣，形成了自己特有的實戰(zhàn)方法；曾為大型企業(yè)集團(tuán)、上市公司、連鎖業(yè)集團(tuán)、高科技公司等多個行業(yè)的眾多企業(yè)進(jìn)行過全面的人力資源咨詢服務(wù)。是《中國經(jīng)營報》、《人力資本》等多家媒體專欄的特約撰稿人和專家評論員 蔡先生近幾年出版的書籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促進(jìn)成長》、《吹口哨的黃牛：以薪 酬留住人才》、《KPI，“關(guān)鍵績效”指引成功》、《BSC，“平衡計分”保證發(fā)展》，受到企 業(yè)的高度重視，和給予極高的評介。

曾經(jīng)輔導(dǎo)與參加過蔡老師培訓(xùn)的企業(yè)有：東風(fēng)汽車、東軟集團(tuán)、中國石油股份、TCL、青島啤酒、創(chuàng)維集團(tuán)、徐工集團(tuán)、三一重工、粵高速、農(nóng)業(yè)銀行、北京網(wǎng)通、中國移動、東風(fēng)雪鐵龍、中國電信、、萬家樂、格力空調(diào)、南航、南方李錦記、首信集團(tuán)等企業(yè)。

第二篇：年終績效考核暨KPIBSC實戰(zhàn)訓(xùn)練營(精)

【培訓(xùn)編號】： 【培訓(xùn)大綱】： 費

用：2500元/人[包含培訓(xùn)、培訓(xùn)教材、午餐、以及上下午茶點等] 認(rèn)證費用：500元／人（參加認(rèn)證考試的學(xué)員須交納此費用，不參加認(rèn)證考試的學(xué)員無須交納此費用）說

明：凡希望參加認(rèn)證的學(xué)員，在培訓(xùn)結(jié)束后參加認(rèn)證考試并合格者，頒發(fā)“香港培訓(xùn)認(rèn)證中心國際職業(yè)資格認(rèn)證中心ＨＫＴＣＣ”《國際注冊人力資源管理師（績效管理方向）》職業(yè)資格證書。（國際認(rèn)證／全球通行／雇主認(rèn)可／聯(lián)網(wǎng)查詢）。（課程結(jié)束１０日內(nèi)快遞給學(xué)員）。課程目的：

績效管理是每個企業(yè)都會非常重視的一項工作。在從事咨詢培訓(xùn)工作的這些年中，我發(fā)現(xiàn)企業(yè)對績效管理的認(rèn)識不斷的深化，所面臨的問題不停的變化。

現(xiàn)在企業(yè)在績效管理中所面臨的問題早已不是當(dāng)年的諸如：為什么要進(jìn)行績效管理，績效管理循環(huán)是什么這類的基本問題了。而是非常具體的，非?，F(xiàn)實的問題。

問題一：運用事實評價還是運用感覺評價

初一看這個問題，一般人的反應(yīng)當(dāng)然是運用事實評價，但是，你是否會想到，運用事實評價你會遇到一個問題，就是你所搜集到的事實，都會受到客觀因素的影響，換句話說，總會又外部因素影響我們的評價。比如：銷售收入是一個評價銷售經(jīng)理業(yè)績的事實標(biāo)準(zhǔn)，銷售收入除了受到銷售經(jīng)理自身的努力影響以外，產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng)新程度、交貨期等等，都會影響銷售經(jīng)理銷售收入目標(biāo)的實現(xiàn)。如果銷售收入目標(biāo)一旦沒有實現(xiàn)，銷售肯定會找出諸如此類一大堆理由來證明銷售目標(biāo)沒有實現(xiàn)，不是自己的原因造成的。其實，任何一個事實標(biāo)準(zhǔn)都會遇到此類問題。所以，看來運用事實評價存在一定的問題，那么，用感覺評價就沒有問題了嗎？回答是否定的，運用感覺評價問題會更多，因為不同人，對待同樣一個事情的感覺是兩樣的。

那么，到底是用事實評價，還是用感覺來評價呢？

問題二：關(guān)鍵業(yè)績與非關(guān)鍵業(yè)績之間的矛盾

所有推行了以KPI為核心的績效管理的企業(yè)，都會遇到一個問題，既然是關(guān)鍵業(yè)績，業(yè)績指標(biāo)不能太多，但是指標(biāo)少了又無法覆蓋工作的所有內(nèi)容，這樣就會產(chǎn)生一個矛盾，因為企業(yè)是一個整體，你會發(fā)現(xiàn)一個部門的關(guān)鍵業(yè)績，往往取決于別的部門的配合，而別的部門的配合工作，對于這個部門又是一個非關(guān)鍵業(yè)績，這樣，就產(chǎn)生了一個兩難問題，都考核，就會發(fā)現(xiàn)考核指標(biāo)太多，不考核，又不全面。

如何解決關(guān)鍵業(yè)績與非關(guān)鍵業(yè)績的矛盾呢？

問題三：團(tuán)隊業(yè)績與個體業(yè)績的矛盾

到底是按照團(tuán)隊的業(yè)績來評價員工，還是按

照個體的業(yè)績來評價員工？這是我們績效管理體系里面一定要涉及到的一個問題，每次培訓(xùn)的時候，我都會問一個問題“公司虧損了，但是公司的各部門中，有一個部門做的非常優(yōu)秀，那么，到底要不要給這個部門發(fā)獎金呢？”一般會又兩個答案，發(fā)或者不發(fā)。其實，這個問題的實質(zhì)就是團(tuán)隊業(yè)績與個體業(yè)績之間的關(guān)系，我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊業(yè)績不好，但是個體業(yè)績不見得不到，團(tuán)隊業(yè)績好，個體業(yè)績不見得好，那么，團(tuán)隊業(yè)績和個體業(yè)績到底是一個什么樣的關(guān)系

呢？

問題四：考核如何與獎金掛鉤

幾年前，曾經(jīng)去過一家企業(yè)，企業(yè)的經(jīng)理人問了我一個問題，說公司所處的行業(yè)受到宏觀環(huán)境影響很大。去年，公司和他簽訂了目標(biāo)責(zé)任狀，由于宏觀環(huán)境向好，他年底大大的超過了年初所制定的目標(biāo)，按照目標(biāo)責(zé)任狀所規(guī)定的內(nèi)容，他的獎金該多發(fā)好多倍，但是領(lǐng)導(dǎo)確沒有給他發(fā)，他問題如何看到這樣的問題。類似這樣的問題我經(jīng)常遇到，我們將獎金與考核成績掛鉤，本來是為了激勵員工。但是，我們所考核的指標(biāo)，往往會受到外部環(huán)境的影響，這樣就可能實現(xiàn)了目標(biāo)，不見得是做的好。沒有實現(xiàn)目標(biāo)，不見得是做的不好。如果這樣，我們拿這樣的考核成績和獎金掛鉤，就不是在激勵員工了，而變成賭誰運氣好了，諸如此類的問題比比皆是，那么，我們的考核成績?nèi)绾闻c被考核者的獎金掛鉤才更有效呢？

問題五：為什么員工不愿意做的更好

很多企業(yè)制定目標(biāo)的時候，你們發(fā)現(xiàn)員工很多員工明明可以大大的超過公司所規(guī)定的目標(biāo)，但是他絕對不會這樣做，因為這樣做的會又兩個不利于他的后果產(chǎn)生：第一，今年超額實現(xiàn)了目標(biāo)，那么，明天會定更高的目標(biāo)，實現(xiàn)目標(biāo)的難度會大很多，第二，他做到太好，顯的別的同事就太差了，他在這個團(tuán)隊內(nèi)部是難以生存的。如何讓員工制定更合理的目標(biāo)呢？

問題六： 推行的問題

很多人力資源經(jīng)理經(jīng)常向我訴苦，說公司讓人力資源部門推行績效管理，但是人力資源部門勢單力孤，很難推行的很順暢。我們知道，推行績效管理，要講究科學(xué)，也就是目標(biāo)指標(biāo)制定的方法要講究科學(xué)。但是同時也不要忘記，管理也是藝術(shù)。運用不同的手段，選擇不同的時機(jī)，不行的形式推行，結(jié)果會完全不同，這一點甚至比管理技術(shù)對推行效果的影響還大，那么，推行的時候要注意一些什么問題呢？

問題七：短期利益與長期利益的問題

問題八:短期考核與長期考核的問題

問題九：…………

總之，在績效管理實施過程中，會遇到一系列類似的問題，如果這些問題不得

到圓滿的解決，績效管理的效果也會打了很大的折扣。本次課程會圍繞這些問題展開，主要講述設(shè)計績效管理體系的方法，KPI設(shè)定的思路以及推進(jìn)績效管理的方式。課程大綱： 一．推行KPI與績效管理體系需要解決的三大問題

1、企業(yè)建立績效體系所面臨的方法問題；

以感覺為基礎(chǔ)判斷還是以事實為基礎(chǔ)判斷？

短期考核還是長期考核？

短期利益還是長期利益？

關(guān)鍵業(yè)績還是非關(guān)鍵業(yè)績？

績效管理如何與戰(zhàn)略接口？

KPI成績與獎金掛鉤的問題？

2、經(jīng)理人與員工的認(rèn)識對推行績效管理的影響；

傳統(tǒng)文化對績效管理的影響

為什么不愿意做第一名？

為什么推行績效管理這么困難？

3、管理基礎(chǔ)對推行KPI的影響 二．KPI操作中的幾個基本問題

1、什么是目標(biāo)與指標(biāo)

2、KPI指標(biāo)的基本屬性與操作注意要點

為什么評價起來感覺很難操作——刻度問題；

他們?yōu)槭裁床唤邮苓@些考核指標(biāo)——可控性問題

為什么考核這些指標(biāo)后適得其反——行為問題

3、KPI指標(biāo)的類型與各個類型KPI指標(biāo)操作中的注意點：財務(wù)非財務(wù)、時點時期、定量定性、長周期短周期，總量相

對 三．建立KPI體系的方式方法：

如何在公司建立KPI體系呢？方法很多，各種方法的適用范圍是什么？企業(yè)又高層、中層、基層，怎樣保證各個層次的KPI指標(biāo)層層關(guān)聯(lián)？

1、通過工作分析，明確職責(zé)，然后根據(jù)職位說明書找KPI指標(biāo)的操作模式與優(yōu)點缺點與適用范圍

2、責(zé)任會計考核模式的優(yōu)點缺點

3、價值樹的操作模式與優(yōu)點缺點

4、魚骨圖與頭腦風(fēng)暴法 四．平衡計分卡

1、平衡計分卡只是從四個角度找指標(biāo)嗎？——平衡計分卡的本質(zhì)；

2、戰(zhàn)略與平衡計分卡有什么關(guān)系？——戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖；

3、平衡計分卡是按照長期、中期、還是短期計劃制定？——平衡計分卡與企業(yè)的長期、中期、短期規(guī)劃；

4、平衡計算分卡就是四個緯度嗎？

5、公司級的平衡計分卡如何落實到各個部門呢？——平衡計分卡的落實； 五．價值樹、魚骨圖、平衡計分卡的對比

1、各種找指標(biāo)方法的優(yōu)缺點；

2、每種方法的適用范圍；

3、如何運用各種方式，在企業(yè)簡歷上下關(guān)聯(lián)的KPI指標(biāo)體系的幾個模式 六．如何分解KPI

KPI如果不分解落實下去，就會失去了基礎(chǔ)，但是分解KPI的過程中會遇到很多問題，比如：一個kpi指標(biāo)和好多部門都有關(guān)系，到底考核誰好呢？

如何解決這些問題呢？如何將KPI分解落實下去呢？

1、如何分解KpI——上一級指標(biāo)與下級指標(biāo)的關(guān)系

2、分解指標(biāo)的2種基本方法

3、按照驅(qū)動因素分解KPI指標(biāo)，3種基本 的模式

4、分解KPI指標(biāo)的注意問題：權(quán)利對指標(biāo)分解的影響、組織結(jié)構(gòu)的影響、指標(biāo)的沖突性等 七．指標(biāo)詞典的編制

指標(biāo)找到了就萬事大吉了？還存在什么問題呢？為什么需要定義KPI，怎樣定義KPI?

1、為什么需要定義KPI

2、KPI的計算公式需要注意哪些問題

3、KPI的數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性如何保障？

4、幾個有問題的KPI的定義的分析； 八．確定目標(biāo)——KPI的計分方式

找到了衡量指標(biāo)就可以了嘛？如何確定目標(biāo)呢？超過了目標(biāo)應(yīng)該計多少分？沒有達(dá)到目標(biāo)應(yīng)該得多少分？

1、設(shè)定目標(biāo)的痛苦；

2、設(shè)定目標(biāo)的幾個注意問題；

3、如何讓下屬主動把目標(biāo)定的最合適——聯(lián)合基法

4、什么時候做到了該加分，什么時候該扣分——KPI的計分方法； 九．績效管理的周期

年底成績是每個月成績的加總嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的業(yè)務(wù)類型與職能部門在考核的周期上有什么區(qū)別呢？

1、年考考什么？月考考什么？

2、長周期與短周期；

3、不同層次與職能部門的周期；

4、如何設(shè)置KPI指標(biāo)權(quán)重——指標(biāo)的組合方式 十．主基二元考核法

關(guān)注了關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，非關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)怎么辦？不關(guān)注非關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否會出問題？

如果全面關(guān)注關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和非關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，資源是否夠用？如何解決這個問題呢？

1、KPI所無法解決的問題；

2、主要績效與基礎(chǔ)績效的關(guān)系；

3、如何在實踐中運用主基二元考核法； 十一．KPI與薪酬掛鉤

考核如果無法落實到個人利益上，往往是無效的，那么，運用了KPI后，如何與薪酬掛鉤呢？

1、按照團(tuán)隊的業(yè)績給員工發(fā)獎金，還是按照個體的業(yè)績發(fā)獎金？

2、獎金的規(guī)則是應(yīng)該明確還是模糊？

3、因為外部因素導(dǎo)致業(yè)績大起大落，獎金該怎末發(fā)？

4、獎金的發(fā)放比例與發(fā)放周期？ 十二．推行績效

管理所遇到的問題與對策；

推行KPI不只是人力資源部門或者企管部門的事情，KPI在推行過程中有哪些問題與難點呢？

1、推行績效管理的組織模式與各個部門的職責(zé)；

2、推行的程序；

3、公司政治與績效管理的推行

4、績效管理與企業(yè)文化； 【培訓(xùn)對象】： 董事長、總（副）經(jīng)理、總監(jiān)、企業(yè)中高階主管及企業(yè)營銷中高層管理人士。【培訓(xùn)目標(biāo)】： 【培訓(xùn)費用】：2500(單位：元)(注：價格以及開課時間地點以培訓(xùn)頻道課程顯示頁為準(zhǔn)。)（包含培訓(xùn)、培訓(xùn)教材、午餐、以及上下午茶點等）【講師信息】： 蔡巍

國內(nèi)知名的人力資源管理實務(wù)專家工商管理碩士，權(quán)威人力資源管理實戰(zhàn)專家，特別在績效與薪酬體系設(shè)計方面有很深的造詣，形成了自己特有的實戰(zhàn)方法；曾為大型

企業(yè)集團(tuán)、上市公司、連鎖業(yè)集團(tuán)、高科技公司等多個行業(yè)的眾多企業(yè)進(jìn)行過全面的人力資源咨詢服務(wù)。是《中國經(jīng)營報》、《人力資本》等多家媒體專欄的特約撰稿人和專家評論員。

蔡先生近幾年出版的書籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促進(jìn)成長》、《吹口哨的黃牛：以薪酬留住人才》、《KPI，“關(guān)鍵績效”指引成功》、《BSC，“平衡計分”保證發(fā)展》，受到企業(yè)的高度重視，和給予極高的評介。曾經(jīng)輔導(dǎo)過的企業(yè)有萬科、華為、中興通訊、東風(fēng)汽車、東軟集團(tuán)、中國石油股份、TCL、青島啤酒、振杰國際、創(chuàng)維集團(tuán)、徐工集團(tuán)、三一重工、粵高速、農(nóng)業(yè)銀行、北京網(wǎng)通、山西移動、河南移動、寧波成路集團(tuán)、東風(fēng)學(xué)鐵龍、雪鐵龍、中國電信、廣州西婷化妝品、萬家樂燃?xì)鉄崴?、格力空調(diào)、南航、新疆華世丹藥業(yè)、南方李錦記、首信集團(tuán)、光明維他奶、華工科技、達(dá)實智能、拓邦電子、武漢高創(chuàng)集團(tuán)、華美集團(tuán)等企業(yè)。

與《年終績效考核暨KPI+BSC 實戰(zhàn)訓(xùn)練營》相關(guān)的更多開課計劃 課程名稱 講師 地點 價格 時間 供應(yīng)商管理與采購成本控制 柳榮 深圳 2800（點擊對應(yīng)圖標(biāo)或加為好友即可聯(lián)系；在線時間：）

第三篇：績效考核

清水河鎮(zhèn)西卡子學(xué)校教師績效考核內(nèi)容及量化

計分辦法

（一）績效考核項目及計分標(biāo)準(zhǔn)

考核共計100分，其中考勤10分、工作量30分、職業(yè)道德（5分）教育教學(xué)過程15分、教育教學(xué)業(yè)績40分。

1、考勤（10分）。主要考核教職工出勤情況。病假3天扣1分、事假1天扣1分、曠工1天扣3分，本項得分扣完為止，不計負(fù)分?；閱始奕a(chǎn)等假期按有關(guān)規(guī)定執(zhí)行?？己艘罁?jù)為學(xué)校（單位）考勤記載。

2、工作量（30分）。量化出學(xué)校所有崗位周工作量。全體教職工周工作量相加，得出學(xué)校各個崗位周工作量總和，除以全校教職工總數(shù)，得出學(xué)校教職工周人均工作量。教職工周實際工作量除以學(xué)校教職工周人均工作量乘以工作量即為教職工工作量得分。計算公式為：

教職工周人均工作量＝學(xué)校各個崗位周工作量總和÷教職工總數(shù)

教職工工作量得分＝教職工周實際工作量÷教職工周人均工作量×30分

各學(xué)校（單位）要合理搭配教職工的工作量，盡量使教職工周工作量均衡。

4、職業(yè)道德（5分）

5、教育教學(xué)過程（15分）。主要考核教職工在教育教學(xué)過程中的工作崗位職責(zé)履行情況和安全管理職責(zé)履行情況、工作態(tài)度、責(zé)任心。專任教師重在考核備、教、批、輔、考、研等常規(guī)教學(xué)落實情況和教學(xué)研究及教學(xué)研究活動參與情況。要引導(dǎo)教師把教學(xué)工作落實在平時，積極參與教學(xué)研究活動，提高課堂教學(xué)效益，實施素質(zhì)教育。從事非教學(xué)工作的人員的此項考核各校要制定相應(yīng)的細(xì)則。

6、教育教學(xué)業(yè)績（40分）。主要考核教職工的工作任務(wù)目標(biāo)完成情況和工作的實際效果。專任教師兼有其它社會工作的，要根據(jù)兼職情況將本項考核分值按照一定比例分解為教學(xué)分與兼職分，分項考核計算本項得分。非專任教師的教育教學(xué)實績考核,由中心學(xué)校（單位）依據(jù)崗位任務(wù)目標(biāo)及每次安排的工作任務(wù)制定詳細(xì)的考核細(xì)則，認(rèn)真嚴(yán)格搞好考核并量化為分?jǐn)?shù)。特校教育教學(xué)實績考核可以根據(jù)自身特點制定切合自身實際的考核細(xì)則。

（二）績效考核內(nèi)容

1、教育教學(xué)過程（15分）。主要考核教職工在教育教學(xué)過程中的工作崗位職責(zé)履行情況和安全管理職責(zé)履行情況、工作態(tài)度、責(zé)任心。專任教師重在考核備、教、批、輔、考、研等常規(guī)教學(xué)落實情況和教學(xué)研究及教學(xué)研究活動參與情況。要引導(dǎo)教師把教學(xué)工作落實在平時，積極參與教學(xué)研究活動，提高課堂教學(xué)效益，實施素質(zhì)教育。

（1）、教學(xué)常規(guī)工作質(zhì)量方面(3分)內(nèi)容：教學(xué)計劃、教學(xué)總結(jié)、備課質(zhì)量是否符合學(xué)校規(guī)定；教學(xué)目的要求、重點、難點、作業(yè)布置是否明確；教案是否規(guī)范；書

寫是否工整。是否積極參加組內(nèi)、校內(nèi)教研活動；聽課的節(jié)數(shù)是否達(dá)標(biāo)；評課是否講究實效；是否積極主動地開展校內(nèi)外實習(xí)實訓(xùn)，是否完成校本培訓(xùn)任務(wù)；是否積極主動地接受學(xué)校安排的外出培訓(xùn)或進(jìn)修。

考核方法：查備課筆記、聽課記錄、教研活動記錄、公開課教案、評課記錄、教學(xué)月查記錄及學(xué)校教師培訓(xùn)、進(jìn)修、轉(zhuǎn)崗計劃執(zhí)行情況。

得分：①很好3分，良好2分，一般1分，無0分。②各項記錄每缺1項扣1分。（2）、教學(xué)任務(wù)完成情況（6分）

內(nèi)容：完成情況是否良好，教學(xué)基本目標(biāo)是否達(dá)成；是否存在早退遲到、私自調(diào)課現(xiàn)象，是否存在曠課現(xiàn)象；講課內(nèi)容是否正確；課堂結(jié)構(gòu)是否合理；重難點是否突出；教學(xué)方法是否體現(xiàn)課改新精神；是否講究師生互動；是否按規(guī)定完成公開課、觀摩課、制卷、閱卷、考試分析報告等教學(xué)任務(wù)；教學(xué)是否富于藝術(shù)性；學(xué)生滿意程度如何；課堂教學(xué)效果如何。

考核方法：統(tǒng)計實際完成課時量、結(jié)合學(xué)生考試成績及實驗實習(xí)記錄、學(xué)生民主測評、抽查教學(xué)進(jìn)度、隨堂聽課、召開學(xué)生座談會、值班人員的查堂記錄；

得分：很好6分，良好5－4分，一般3－2分，較差1－0分。（3）、作業(yè)（2分）

內(nèi)容：作業(yè)量是否符合學(xué)校規(guī)定要求；是否按時批改；是否按

時到班輔導(dǎo)；是否面向全體學(xué)生做好培優(yōu)補(bǔ)差工作；是否及時送教務(wù)處檢查。

考核方法：查閱學(xué)生作業(yè)和教務(wù)處月查記錄。得分：很好2分，良好1.5分，一般1分，無0分。(4)、制卷閱卷（2分）

內(nèi)容：是否及時、認(rèn)真地完成教務(wù)處安排的命題出卷、監(jiān)考、閱卷任務(wù)，監(jiān)考有無失職現(xiàn)象；閱卷是否及時；分?jǐn)?shù)能否及時上報；評講是否認(rèn)真及時，學(xué)生學(xué)分報表是否及時交送。

考核方法：查看所出試卷；抽查監(jiān)考情況及監(jiān)考記錄；抽查所閱試卷；查閱分?jǐn)?shù)記錄。

得分：很好2分，良好1.5分，一般1分，較差0分。(5)、輔導(dǎo)（2分）

內(nèi)容：是否按時輔導(dǎo)、是否不遲到不早退、是否不調(diào)課、是否空堂，是否自覺維護(hù)課堂秩序。

考核方法：查查堂記錄、召開學(xué)生代表座談會、班務(wù)記錄。得分：很好2分，良好1.5分，一般1分，較差0分。遲到早退3次扣1分，曠堂1次扣0.5分。

2、教育教學(xué)業(yè)績（40分）。主要考核教職工的工作任務(wù)目標(biāo)完成情況和工作的實際效果。專任教師兼有其它社會工作的，要根據(jù)兼職情況將本項考核分值按照一定比例分解為教學(xué)分與兼職分，分項考核計算本項得分。非專任教師的教育教學(xué)實績考核,由中心學(xué)校（單位）依據(jù)崗位任務(wù)目標(biāo)及每次安排的工作任務(wù)制定詳細(xì)的考

核細(xì)則，認(rèn)真嚴(yán)格搞好考核并量化為分?jǐn)?shù)。特校教育教學(xué)實績考核可以根據(jù)自身特點制定切合自身實際的考核細(xì)則。

（1）、教育教學(xué)實績方面（30分）

內(nèi)容：①擔(dān)任文化類課程考試科目的教師其教學(xué)實績的考核主要依據(jù)其所教學(xué)科的期中、期末考試及上級部門統(tǒng)一組織的考試成績的名次差，確定本學(xué)期該科成績進(jìn)步綜合名次，并給予相應(yīng)考核分。

②擔(dān)任文化類課程考查科目或技能類課程的老師，其教學(xué)實績依據(jù)該科學(xué)期考查成績的合格率、達(dá)標(biāo)率、優(yōu)秀率。

考核方法：

ⅰ、查閱各科考試成績表和學(xué)分統(tǒng)計表。

ⅱ、統(tǒng)計文化課期中、期末考試或統(tǒng)考的A、B、C、D、鞏固率。鞏固率=（本期末參考人數(shù)÷上期初報名人數(shù)）×100%（死亡、校內(nèi)流動和移民除外）各等級比例與中考相同（A占15%、B占35%、C占45%、D占5%）

各科得分=A級（20%）+B級（20%）+C級（20%）+D級（20%）+鞏固率（20%）

ⅲ、各等級得分等于各科任教師所任班級各等級數(shù)除以所任班級人數(shù)再乘以6，例如：A等級得分=班級所占A級數(shù)/班級人數(shù)×6,以此算出其他等級得分；將各等級得分與鞏固率相加就是該教師的教學(xué)成績得分。

（2）、其它方面（10分）

①各種比賽、競賽情況(5分)。

得分凡積極參加教學(xué)觀摩、公開課活動或課件比賽或積極指導(dǎo)學(xué)生、輔導(dǎo)學(xué)生參加校內(nèi)、外各種競賽或發(fā)表論文者，依據(jù)公開課級別或輔導(dǎo)競賽成績所居名次的獎級、刊載學(xué)生論文和個人論文刊物級別質(zhì)量給以適當(dāng)加分。分值為：國家級5分；省級4分；市級3分；縣級2分；鎮(zhèn)級1.5分；校級1分。

②指導(dǎo)興趣小組：有計劃、有活動記錄和教案。堅持經(jīng)常并取得有效成果，加2分。

③教研成果（滿分3分）

ⅰ、評為優(yōu)質(zhì)課、教學(xué)能手、學(xué)科帶頭人、骨干教師和教壇新秀等加分。

校、縣、市、省各為1、2、3、5分，省級以上加10分。ⅱ、被評為優(yōu)秀教研組組長，加1分。

ⅲ、承擔(dān)公開課、實踐課、實驗課、觀摩課等教學(xué)任務(wù)的教師每次加0.2分。

ⅳ、有課題報告并取得成果的教師按等級加分。（同本條①項）

清水河鎮(zhèn)西卡子學(xué)校

第四篇：績效考核

經(jīng)濟(jì)低迷下的績效激勵機(jī)制

合理的指標(biāo)考核，不僅能提高人效，最終也會提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，而在經(jīng)濟(jì)低迷時期，企業(yè)經(jīng)營舉步維艱，員工增收無望，合理的考核更顯得尤為重要。

注：績效管理是一種對公司的資源進(jìn)行規(guī)劃、組織和使用，以達(dá)到某個目標(biāo)并實現(xiàn)顧客期望的過程。也是管理者與員工之間就工作職責(zé)和提高工作績效問題進(jìn)行持續(xù)溝通的過程。績效管理的系統(tǒng)模式可分為三個層次，即公司整體績效、團(tuán)隊績效與員工個人績效?？冃Ч芾硎且阅繕?biāo)為導(dǎo)向，將企業(yè)將要達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，通過對員工的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績進(jìn)行考核和分析，改善員工在組織工作中的行為，充分發(fā)揮員工的潛能和積極性，更好地實現(xiàn)企業(yè)的各項目標(biāo)的程序和方法?？冃Ч芾硎且粋€有計劃、有準(zhǔn)備、有指導(dǎo)、有溝通的循環(huán)過程，既重視結(jié)果，亦重視行為，績效考核是績效管理過程中的一種手段

1，經(jīng)濟(jì)持續(xù)低迷，貴公司在09年的績效考核中做了那些戰(zhàn)略上的調(diào)整？如我們可能面對銷售難以增長，客單價下滑等潛在可能。。

答：經(jīng)濟(jì)低迷，導(dǎo)致需求疲軟，大部分的企業(yè)都會面臨銷售停滯，甚至下降的威脅。

我公司所服務(wù)的部分客戶，對人力資源管理更加嚴(yán)格，以從前的工作飽和度來定人員編制，到現(xiàn)在以銷售為導(dǎo)向來編制人員。部分崗位出現(xiàn)了合并的趨勢，比如：原來，企劃部文案和美工各一名，現(xiàn)在只保留一個崗位，對新崗位的員工要求更加嚴(yán)格，所從事的工作，從原來的專一，到更廣泛。崗位的績效考核指標(biāo)也進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整。

被裁減下來的人員，被放至門店一線工作中，直接進(jìn)行銷售管和基層管理工作。既為這名員工提供了更寬廣的發(fā)展環(huán)境，在公司發(fā)揮更大的作用，又避免了這種技術(shù)關(guān)鍵人才，流失后被競爭對手利用。

2，門店層面：

答：門店也進(jìn)行了相應(yīng)調(diào)整，把門店進(jìn)行了嚴(yán)格等級劃分，按門店人效來進(jìn)行考核店長，逼迫店長培養(yǎng)員工一專多能，將落后的員工剔除出隊伍。某個門店實施后，人效上升三分之一。

● 對于門店，你們主要應(yīng)該考核那些指標(biāo)（如銷售，毛利，客單價。。），以那些指標(biāo)為中心？這些指標(biāo)如何分配，權(quán)重如何及這些門店指標(biāo)間的關(guān)系？您覺得該如何設(shè)計？ 是否有合理的公式。

答：門店的考核以單一指標(biāo)考核，毫無疑問是不科學(xué)的。一些常見的考核指標(biāo)主要有：銷售額、銷售毛利、客單價、客流量、費用率、自營商品銷售額等。我認(rèn)為，更應(yīng)該將會員的相關(guān)指標(biāo)加入考核，比如：某社區(qū)的會員滲透率、會員的回頭率等這些指標(biāo)。指標(biāo)的權(quán)重分配，主要是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)來進(jìn)行了。

打個比方，本階段企業(yè)的主要目標(biāo)是擁有市場份額，那么銷售金額所占的比重最大，如果是以利潤為導(dǎo)向，那么銷售毛利和費用率無疑占的比重大一些。如果，以會員營銷為戰(zhàn)略的企業(yè)，會員的相關(guān)指標(biāo)的重要性更強(qiáng)一些。

考核指標(biāo)體系設(shè)計的時候不要把全部指標(biāo)都放進(jìn)去，放的指標(biāo)越多，其實，表明企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)越模糊。只對關(guān)鍵、重點指標(biāo)考核是最有效的。

●如果門店面臨那些情況，如面臨不同的發(fā)展階段或者競爭對手開業(yè)等，你們會對門店績效進(jìn)行調(diào)整。

答:一般來說，對門店的銷售指標(biāo)定下來，任務(wù)分配后，不會予以更改，只有出現(xiàn)重大的情況才會進(jìn)行調(diào)整。內(nèi)部的情況，如：經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)生了根本性的變革，經(jīng)營手段發(fā)生了翻天覆地的變化。外部的事情情況發(fā)生巨大變化也會進(jìn)行調(diào)整。比如：消費群體的遷移、競爭對手強(qiáng)勢對抗、社會的劇烈變遷等等。

● 門店績效考核的指標(biāo)很多，是否是分時間的？如每天考核的，每周考核的，每月考核的，每季度考核的，甚至每年考核的？是否有合理的公式來計算和設(shè)計？

答：一般總部只會對門店一段長的時間周期的相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行考核。而門店內(nèi)部的主要是對總部下達(dá)的銷售任務(wù)分解。比如：門店會根據(jù)時間，將月度銷售任務(wù)分解成周的，再分解成天的，然后，根據(jù)歷史銷售記錄，預(yù)計每天要達(dá)成任務(wù)目標(biāo)，需要多少的客單價和客流量，其中，醫(yī)保的、非醫(yī)保的顧客各大概要多少，會員和非會員大概要多少等等。還有另外一種分解方法，就是把日銷售任務(wù)，分解到各個柜組，各個柜組必須的銷售金額要達(dá)到多少，然后，促使柜組達(dá)成目標(biāo)。任務(wù)分解的時候，重要的考慮歷史的銷售記錄。

3，店員層面：店員的績效考核尤為重要，作為一線人員。

●店員工資的計算方式一直被業(yè)界所討，流行的底薪加提成方式也是爭議頗多，底薪和提成的比例如何界定呢？？是采用集體提成，還是個體提成好？是否有合理的公式來計算和設(shè)計？

答：底薪加提成方式，是激勵性比較強(qiáng)的工作方式。之所以目前在業(yè)界非常流行，是因為，目前業(yè)界普遍的標(biāo)準(zhǔn)化程度不夠，不能夠從管理手段上發(fā)生根本性的變革。底薪和提成的比例劃分跟當(dāng)?shù)匦袠I(yè)的實際情況有關(guān)，大部分企業(yè)采用對比行業(yè)情況來進(jìn)行，不能夠搞一刀切。

企業(yè)所采用的提成方式，由企業(yè)的經(jīng)營方式、管理水平都有關(guān)系。只有采用適合自己的提成方式就好。比如：面積大的門店，自選區(qū)內(nèi)同一班次有多個員工，這個時候，就難以考核員工的銷售業(yè)績。只能夠考核到柜組、班次的銷售業(yè)績。●提成是應(yīng)該完全由高毛利品種銷售鎖定，還是應(yīng)該有其他的績效部分？如果有其他的績效部分，應(yīng)該怎么設(shè)計？是否有合理的公式來計算和設(shè)計？

答：目前很多企業(yè)給門店員工的銷售提成是高毛利商品銷售。這個是不科學(xué)的，這種提成導(dǎo)向毫無疑問，會將門店員工推向亂向顧客推薦高毛利商品的角色。

因為，企業(yè)管理再怎么嚴(yán)格總有松懈的時候和疏漏的地方，這個時候，員工的做事準(zhǔn)則和傾向就非常重要了。

我個人認(rèn)為提成應(yīng)該由為企業(yè)建立長遠(yuǎn)的競爭利益考慮，除了高毛利商品的銷售考核，還有所負(fù)責(zé)的柜組的整體銷售，甚至，其新建立的會員數(shù)量，新加入會員的回頭率，這些長遠(yuǎn)的以打造企業(yè)滿意度為核心的指標(biāo)。

●高毛利品種的提成應(yīng)該如何提?。堪磫纹返亩嗌俦壤岢?？或者有其他方法？是否有合理的公式來計算和設(shè)計？

答：高毛利商品的提成多寡，一般根據(jù)商品本身的毛利來提取，這個也跟企業(yè)的經(jīng)營水平和手段都有關(guān)系。一些企業(yè)營銷的環(huán)節(jié)比較弱，只能夠靠員工推銷來獲利，這種企業(yè)給員工的提成的扣點就高一些。一些企業(yè)在自營商品政策推廣的不同時期會采取不同的扣點提成。總之，高毛利商品的提成水平要綜合考慮企業(yè)的經(jīng)營情況，不能夠照搬別的企業(yè)進(jìn)行。

●對高毛利品種的考核一定程度上抑制了廠家的大協(xié)議品種的完成，該如何利用績效去平衡兩者？是否有合理的公式來計算和設(shè)計？

答：目前確實存在高毛利商品的過度推銷導(dǎo)致廠商的協(xié)議商品的銷售下降，主要是目前企業(yè)的管理導(dǎo)向及管理水平問題。要徹底改變這種情況，要把商品的銷售從單品推銷變革到方案銷售，把人員推銷到健康咨詢的角色轉(zhuǎn)變。

在現(xiàn)有水平下，建議建立復(fù)合指標(biāo)，也就是要完成一定的非高毛利商品銷售才能夠領(lǐng)取高毛利商品銷售提成。

●經(jīng)濟(jì)低迷，如果員工工資在09年增收無望。。我們?nèi)绾卧诓惶嵝降那闆r下有效的激勵員工呢？

答：激勵員工的方法有很多，物質(zhì)的、有形的僅僅是一個方面，還有很多精神的、無形的。我們可以在經(jīng)濟(jì)低迷的時候，給員工培訓(xùn)激勵，把金錢獎勵轉(zhuǎn)變?yōu)橹R和能力儲蓄。比如：瑞典山特就會在經(jīng)濟(jì)低迷的時候，將閑置的員工組織起來，進(jìn)行培訓(xùn)，對經(jīng)濟(jì)景氣的時候公司發(fā)展蓄積力量。

4，總部各個職能部門考核：

總部各職能部門的人員是如何具體考核的呢？如何將戰(zhàn)略指標(biāo)層層分解，包括采購部，營銷部、商品部，門店管理部等重要部門，是否有合理的公式來計算和設(shè)計他們的考核。

答:總部的各職能部門的考核也是以企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向，以各部門職能為基礎(chǔ)，設(shè)計考核指標(biāo)的。一般而言，將總部部門劃分為輔助支持線、運營支持線、運營線等職能。采購部主要是考核新商品引進(jìn)成功率、缺貨率、營業(yè)外收入等指標(biāo)。配送中心主要考核損耗率、及時性、發(fā)貨準(zhǔn)確率等指標(biāo)。各個部門的指標(biāo)權(quán)重，可根據(jù)企業(yè)實際情況調(diào)節(jié)，這個沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。

合理的指標(biāo)考核，不僅能提高人效，最終也會提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，而在經(jīng)濟(jì)低迷時期，企業(yè)經(jīng)營舉步維艱，員工增收無望，合理的考核更顯得尤為重要。

注：績效管理是一種對公司的資源進(jìn)行規(guī)劃、組織和使用，以達(dá)到某個目標(biāo)并實現(xiàn)顧客期望的過程。也是管理者與員工之間就工作職責(zé)和提高工作績效問題進(jìn)行持續(xù)溝通的過程。績效管理的系統(tǒng)模式可分為三個層次，即公司整體績效、團(tuán)隊績效與員工個人績效。績效管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，將企業(yè)將要達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，通過對員工的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績進(jìn)行考核和分析，改善員工在組織工作中的行為，充分發(fā)揮員工的潛能和積極性，更好地實現(xiàn)企業(yè)的各項目標(biāo)的程序和方法?？冃Ч芾硎且粋€有計劃、有準(zhǔn)備、有指導(dǎo)、有溝通的循環(huán)過程，既重視結(jié)果，亦重視行為，績效考核是績效管理過程中的一種手段

1，經(jīng)濟(jì)持續(xù)低迷，貴公司在09年的績效考核中做了那些戰(zhàn)略上的調(diào)整？如我們可能面對銷售難以增長，客單價下滑等潛在可能。。

答：經(jīng)濟(jì)低迷，導(dǎo)致需求疲軟，大部分的企業(yè)都會面臨銷售停滯，甚至下降的威脅。

我公司所服務(wù)的部分客戶，對人力資源管理更加嚴(yán)格，以從前的工作飽和度來定人員編制，到現(xiàn)在以銷售為導(dǎo)向來編制人員。部分崗位出現(xiàn)了合并的趨勢，比如：原來，企劃部文案和美工各一名，現(xiàn)在只保留一個崗位，對新崗位的員工要求更加嚴(yán)格，所從事的工作，從原來的專一，到更廣泛。崗位的績效考核指標(biāo)也進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整。

被裁減下來的人員，被放至門店一線工作中，直接進(jìn)行銷售管和基層管理工作。既為這名員工提供了更寬廣的發(fā)展環(huán)境，在公司發(fā)揮更大的作用，又避免了這種技術(shù)關(guān)鍵人才，流失后被競爭對手利用。

2，門店層面：

答：門店也進(jìn)行了相應(yīng)調(diào)整，把門店進(jìn)行了嚴(yán)格等級劃分，按門店人效來進(jìn)行考核店長，逼迫店長培養(yǎng)員工一專多能，將落后的員工剔除出隊伍。某個門店實施后，人效上升三分之一。

● 對于門店，你們主要應(yīng)該考核那些指標(biāo)（如銷售，毛利，客單價。。），以那些指標(biāo)為中心？這些指標(biāo)如何分配，權(quán)重如何及這些門店指標(biāo)間的關(guān)系？您覺得該如何設(shè)計？ 是否有合理的公式。

答：門店的考核以單一指標(biāo)考核，毫無疑問是不科學(xué)的。一些常見的考核指標(biāo)主要有：銷售額、銷售毛利、客單價、客流量、費用率、自營商品銷售額等。我認(rèn)為，更應(yīng)該將會員的相關(guān)指標(biāo)加入考核，比如：某社區(qū)的會員滲透率、會員的回頭率等這些指標(biāo)。指標(biāo)的權(quán)重分配，主要是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)來進(jìn)行了。打個比方，本階段企業(yè)的主要目標(biāo)是擁有市場份額，那么銷售金額所占的比重最大，如果是以利潤為導(dǎo)向，那么銷售毛利和費用率無疑占的比重大一些。如果，以會員營銷為戰(zhàn)略的企業(yè)，會員的相關(guān)指標(biāo)的重要性更強(qiáng)一些。

考核指標(biāo)體系設(shè)計的時候不要把全部指標(biāo)都放進(jìn)去，放的指標(biāo)越多，其實，表明企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)越模糊。只對關(guān)鍵、重點指標(biāo)考核是最有效的。

●如果門店面臨那些情況，如面臨不同的發(fā)展階段或者競爭對手開業(yè)等，你們會對門店績效進(jìn)行調(diào)整。

答:一般來說，對門店的銷售指標(biāo)定下來，任務(wù)分配后，不會予以更改，只有出現(xiàn)重大的情況才會進(jìn)行調(diào)整。內(nèi)部的情況，如：經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)生了根本性的變革，經(jīng)營手段發(fā)生了翻天覆地的變化。外部的事情情況發(fā)生巨大變化也會進(jìn)行調(diào)整。比如：消費群體的遷移、競爭對手強(qiáng)勢對抗、社會的劇烈變遷等等。

● 門店績效考核的指標(biāo)很多，是否是分時間的？如每天考核的，每周考核的，每月考核的，每季度考核的，甚至每年考核的？是否有合理的公式來計算和設(shè)計？

答：一般總部只會對門店一段長的時間周期的相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行考核。而門店內(nèi)部的主要是對總部下達(dá)的銷售任務(wù)分解。比如：門店會根據(jù)時間，將月度銷售任務(wù)分解成周的，再分解成天的，然后，根據(jù)歷史銷售記錄，預(yù)計每天要達(dá)成任務(wù)目標(biāo)，需要多少的客單價和客流量，其中，醫(yī)保的、非醫(yī)保的顧客各大概要多少，會員和非會員大概要多少等等。還有另外一種分解方法，就是把日銷售任務(wù)，分解到各個柜組，各個柜組必須的銷售金額要達(dá)到多少，然后，促使柜組達(dá)成目標(biāo)。任務(wù)分解的時候，重要的考慮歷史的銷售記錄。

3，店員層面：店員的績效考核尤為重要，作為一線人員。

●店員工資的計算方式一直被業(yè)界所討，流行的底薪加提成方式也是爭議頗多，底薪和提成的比例如何界定呢？？是采用集體提成，還是個體提成好？是否有合理的公式來計算和設(shè)計？

答：底薪加提成方式，是激勵性比較強(qiáng)的工作方式。之所以目前在業(yè)界非常流行，是因為，目前業(yè)界普遍的標(biāo)準(zhǔn)化程度不夠，不能夠從管理手段上發(fā)生根本性的變革。底薪和提成的比例劃分跟當(dāng)?shù)匦袠I(yè)的實際情況有關(guān)，大部分企業(yè)采用對比行業(yè)情況來進(jìn)行，不能夠搞一刀切。

企業(yè)所采用的提成方式，由企業(yè)的經(jīng)營方式、管理水平都有關(guān)系。只有采用適合自己的提成方式就好。比如：面積大的門店，自選區(qū)內(nèi)同一班次有多個員工，這個時候，就難以考核員工的銷售業(yè)績。只能夠考核到柜組、班次的銷售業(yè)績。●提成是應(yīng)該完全由高毛利品種銷售鎖定，還是應(yīng)該有其他的績效部分？如果有其他的績效部分，應(yīng)該怎么設(shè)計？是否有合理的公式來計算和設(shè)計？

答：目前很多企業(yè)給門店員工的銷售提成是高毛利商品銷售。這個是不科學(xué)的，這種提成導(dǎo)向毫無疑問，會將門店員工推向亂向顧客推薦高毛利商品的角色。因為，企業(yè)管理再怎么嚴(yán)格總有松懈的時候和疏漏的地方，這個時候，員工的做事準(zhǔn)則和傾向就非常重要了。

我個人認(rèn)為提成應(yīng)該由為企業(yè)建立長遠(yuǎn)的競爭利益考慮，除了高毛利商品的銷售考核，還有所負(fù)責(zé)的柜組的整體銷售，甚至，其新建立的會員數(shù)量，新加入會員的回頭率，這些長遠(yuǎn)的以打造企業(yè)滿意度為核心的指標(biāo)。

●高毛利品種的提成應(yīng)該如何提??？按單品的多少比例提成？或者有其他方法？是否有合理的公式來計算和設(shè)計？

答：高毛利商品的提成多寡，一般根據(jù)商品本身的毛利來提取，這個也跟企業(yè)的經(jīng)營水平和手段都有關(guān)系。一些企業(yè)營銷的環(huán)節(jié)比較弱，只能夠靠員工推銷來獲利，這種企業(yè)給員工的提成的扣點就高一些。一些企業(yè)在自營商品政策推廣的不同時期會采取不同的扣點提成?？傊?，高毛利商品的提成水平要綜合考慮企業(yè)的經(jīng)營情況，不能夠照搬別的企業(yè)進(jìn)行。

●對高毛利品種的考核一定程度上抑制了廠家的大協(xié)議品種的完成，該如何利用績效去平衡兩者？是否有合理的公式來計算和設(shè)計？

答：目前確實存在高毛利商品的過度推銷導(dǎo)致廠商的協(xié)議商品的銷售下降，主要是目前企業(yè)的管理導(dǎo)向及管理水平問題。要徹底改變這種情況，要把商品的銷售從單品推銷變革到方案銷售，把人員推銷到健康咨詢的角色轉(zhuǎn)變。

在現(xiàn)有水平下，建議建立復(fù)合指標(biāo)，也就是要完成一定的非高毛利商品銷售才能夠領(lǐng)取高毛利商品銷售提成。

●經(jīng)濟(jì)低迷，如果員工工資在09年增收無望。。我們?nèi)绾卧诓惶嵝降那闆r下有效的激勵員工呢？

答：激勵員工的方法有很多，物質(zhì)的、有形的僅僅是一個方面，還有很多精神的、無形的。我們可以在經(jīng)濟(jì)低迷的時候，給員工培訓(xùn)激勵，把金錢獎勵轉(zhuǎn)變?yōu)橹R和能力儲蓄。比如：瑞典山特就會在經(jīng)濟(jì)低迷的時候，將閑置的員工組織起來，進(jìn)行培訓(xùn)，對經(jīng)濟(jì)景氣的時候公司發(fā)展蓄積力量。

4，總部各個職能部門考核：

總部各職能部門的人員是如何具體考核的呢？如何將戰(zhàn)略指標(biāo)層層分解，包括采購部，營銷部、商品部，門店管理部等重要部門，是否有合理的公式來計算和設(shè)計他們的考核。

答:總部的各職能部門的考核也是以企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向，以各部門職能為基礎(chǔ)，設(shè)計考核指標(biāo)的。一般而言，將總部部門劃分為輔助支持線、運營支持線、運營線等職能。采購部主要是考核新商品引進(jìn)成功率、缺貨率、營業(yè)外收入等指標(biāo)。配送中心主要考核損耗率、及時性、發(fā)貨準(zhǔn)確率等指標(biāo)。各個部門的指標(biāo)權(quán)重，可根據(jù)企業(yè)實際情況調(diào)節(jié)，這個沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。

第五篇：績效考核

我們結(jié)合某物流企業(yè)總經(jīng)理助理的勝任特征模型，簡單談?wù)勚行∑髽I(yè)勝任特征模型的建立。

一、建模前的準(zhǔn)備工作

（一）、調(diào)查研究企業(yè)及行業(yè)的情況----行業(yè)、企業(yè)類型和規(guī)模；同行業(yè)人才的來源情況、特點；企業(yè)在同行業(yè)的社會地位、知名度、信譽(yù)度等等。

（二）、崗位要求----明確崗位職責(zé)、技能要求、工作內(nèi)容、工作條件、工資福利。

（三）、明確崗位對求職者的要求----技能，學(xué)歷，年齡段，性別，個性，工作和社會背景。

二、結(jié)合上圖的模型和企業(yè)的需要，我們可以用簡單的方法建立該崗位的特征模型。

（一）、外顯的：

1、基本要求：女性、年齡23-28歲，有良好的職業(yè)形象。

2、技能：包括熟悉辦公設(shè)備的使用，有二年以上中等規(guī)模物流業(yè)工作經(jīng)驗，有社會接待與社會活動經(jīng)驗。

3、知識：大專以上物流或企業(yè)管理相關(guān)專業(yè)畢業(yè)，英語四級以上。

（二）、內(nèi)在的（內(nèi)在的評價，建議面試官事前作充分的準(zhǔn)備，與應(yīng)聘者作一小時左右的充分面談，然后根據(jù)面談情況，作出綜合的判斷）：

1、自我評價：通過面談獲得其自我評價信息，自我評價中，最好是有成功的案例支持。自稱評價欠佳者，一般來說，自信心不足，不宜錄用。

2、個性特征：要求個性嚴(yán)謹(jǐn)，觀察事物細(xì)致，善于溝通，良好的團(tuán)隊精神，較高的忠誠度。

（1）、可以通過了解其生活習(xí)慣了解其個性，也可看其個人簡歷是否有錯漏情況，可以初步確定其做事是否嚴(yán)謹(jǐn)。

（2）、觀察事物，可以問其從進(jìn)入公司看到的情景，發(fā)表對公司的評價，根據(jù)其評價，可以了解其觀察事物的細(xì)致度，也可以了解其是否善于觀察與思考。

（3）、溝通能力，可以在面談中，面試官可以通過少發(fā)言，主動讓其發(fā)揮的方式，或故意不配合其話題的方式，觀其能否控制良好的溝通氣氛，從而判斷其溝通能力，（4）、團(tuán)隊精神，可以較為隱秘地問其過往的工作氣氛，同事關(guān)系，作出判斷。如問其過往工作中，有沒有跨部門幫忙而產(chǎn)生不愉快的情況，或者問如何看待員工到跨部門支持工作時表現(xiàn)不佳的情況。

（5）、忠誠度，可根據(jù)其過往更換工作的頻率作出判斷，也可以問其對原單位的評價，如充滿怨氣，則基本可判斷其忠誠度欠缺，因為這種人，不懂得感恩，他在你公司離職后，也基本會如評價前公司般評價你公司。

（6）、業(yè)余生活，八小時以外的活動，可以判斷其個人愛好、價值觀；他的家庭背景和朋友圈子，對其的發(fā)展會有一定的潛在影響。

3、工作動機(jī)。是最能確定勝任特征的，也是最不容易發(fā)現(xiàn)的。有的人，沒有目標(biāo)，瞎混；有的人，明確一年內(nèi)賺多少錢，三年內(nèi)賺多少錢。有的人，努力學(xué)習(xí)，要抓住一切的機(jī)會，不斷進(jìn)步，不斷在事業(yè)上取得成績。人的想法，只能通過充分的溝通，才能作出判斷。你要選哪種人，不能自明。

三、總結(jié)

上文中，我們以總經(jīng)理助理為例，描述了簡單的勝任特征模型的構(gòu)建和面試技巧。各種崗位都可以以這種思路，簡單地建模，從而使招聘工作更加規(guī)范和有所依據(jù)。當(dāng)然，這些面試的技巧，不僅是從這幾個字就能涵蓋得了的，更重要的是要從實際工作中，不斷總結(jié)積累，才能有所進(jìn)步和提高。

四、重要提示：為提高招聘的成功率，我們還要充分尊重求職者的知情權(quán)，把公司的優(yōu)缺點全面描述給求職者，讓其作出合理的選擇，這一點，是要特別提醒面試官的，也是很多公司面試官做得不夠的弱項。

[原創(chuàng)]簡析制造業(yè)生產(chǎn)員工績效考核指標(biāo)的確定

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，績效考核作為人力資源管理中的一個重要環(huán)節(jié)起到中樞和關(guān)鍵的作用，它的目的是通過績效考核提高每位員工的工作效率，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。績效考核就是針對企業(yè)中每個職工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)或價值進(jìn)行考核和評價。但是，績效本身是一種很難測量的工作，如果績效考核的方法運用不當(dāng)或不能適應(yīng)企業(yè)的具體情況，就很難起到應(yīng)有的促進(jìn)作用，甚至還會阻礙企業(yè)的發(fā)展。筆者結(jié)合某制造企業(yè)的實際情況，就如何科學(xué)地確定制造業(yè)生產(chǎn)員工的績效指標(biāo)來談?wù)勛约旱囊恍┛捶ā?/p>

? 制定績效考核指標(biāo)所遵循的原則

? 績效考核指標(biāo)應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致 績效考核歸根到底是為了實現(xiàn)企業(yè)績效目標(biāo)，不同的目標(biāo)應(yīng)該有不同的績效考核辦法。因此，在績效考核指標(biāo)的擬定過程中，首先應(yīng)將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層傳遞和分解，使企業(yè)中每個職位被賦與戰(zhàn)略責(zé)任，每個員工承擔(dān)各自的崗位職責(zé)，績效考核指標(biāo)應(yīng)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解而不應(yīng)與戰(zhàn)略目標(biāo)的實施脫節(jié)。只有當(dāng)員工努力的方向與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致時，企業(yè)整體的績效才可能提高。

? 績效考核指標(biāo)應(yīng)突出重點，主抓關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）眾所周知，在企業(yè)管理中有個重要的管理原則---“二八原則”，即：80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，在制定考核指標(biāo)時就應(yīng)抓關(guān)鍵、抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)，通過抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向，制定指標(biāo)時不一定要面面俱到，一般控制在5個左右，既不能太少也不能太多，太少可能無法反映職位的關(guān)鍵績效水平，太多太復(fù)雜的指標(biāo)只能增加管理的難度和降低員工滿意度，對員工的行為是無法起到引導(dǎo)作用的。

而選取關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indicator）有一個重要的SMART原則，SMART是5個英文單詞首字母的縮寫，即：S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)； M代表可度量(Measurable)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；在確定績效指標(biāo)時，盡可能多的采取可以客觀量化的數(shù)據(jù)，如：銷售額、投訴率就比“與顧客的溝通能力”、“服務(wù)質(zhì)量”等易于評價，同時也易于被考評者接收考評結(jié)果，并能幫助員工清楚地了解自己的不足和與標(biāo)準(zhǔn)值的差異；A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標(biāo)要可操作性強(qiáng)且簡單明了，在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；R代表現(xiàn)實性(Realistic)，指績效指標(biāo)是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限(Time-bound)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。

? 績效考核指標(biāo)應(yīng)素質(zhì)和業(yè)績并重

制定績效考核指標(biāo)時，既要重素質(zhì)，也要重業(yè)績，二者不可偏廢。過于重“素質(zhì)”，會使人束手束腳，過分重視個人行為和人際關(guān)系，不講實效，而且妨礙人的個性、創(chuàng)造力的發(fā)揮，最終是不利于組織整體和社會的發(fā)展。過于重“業(yè)績”，又易于鼓勵人的僥幸心里，令人投機(jī)取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核指標(biāo)，必須在“業(yè)績”和“素質(zhì)”之間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤?。?yīng)該在突出業(yè)績的前提下，兼顧對素質(zhì)的要求。

4． 績效考核指標(biāo)重在“適”字

績效考核指標(biāo)是根植在企業(yè)本身“土壤”中的，是非常個性化的。不同行業(yè)、不同發(fā)展階段、不同戰(zhàn)略背景下的企業(yè)，績效考核的目的、手段、結(jié)果

運用是各不相同的?？冃Э己酥笜?biāo)要收到績效，關(guān)鍵并不在于考核方案多么高深精準(zhǔn)，而在乎一個“適”字?，F(xiàn)在的“適”，不等于將來永遠(yuǎn)“適”，必須視企業(yè)的發(fā)展，視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃要求，適時做出相應(yīng)調(diào)整，才能永遠(yuǎn)適用。

? 制造業(yè)企業(yè)的員工績效指標(biāo)的選擇 制造型企業(yè)對員工績效評估指標(biāo)的采用因產(chǎn)業(yè)類別、工作性質(zhì)、職位區(qū)分、發(fā)展階段的不同或會有不同。那么，究竟如何選取績效指標(biāo)？筆者認(rèn)為，可利用工作行為的掌控程度，以及衡量工作的產(chǎn)出能力，即工作產(chǎn)出的可衡量性，由此兩個向度構(gòu)成四種狀況，構(gòu)建其工作選擇行為或產(chǎn)出作為組織控制的方式關(guān)系，如下圖所：

高

工作行為的掌控性低，但工作產(chǎn)出的可衡量性高時，以工作結(jié)果為指標(biāo)，這類是II型，如業(yè)務(wù)員；III型類人員是工作行為的掌控性高，但工作產(chǎn)出的可衡量性低，適合以工作行為作指標(biāo)，如銀行柜臺人員；IV型類人員是工作行為的掌控性及工作產(chǎn)出的可衡量性都低時，如研究人員。因此，人員甄選十分重要，不同類型的人會有不同的績效考核指標(biāo)。

? 制造業(yè)生產(chǎn)員工績效指標(biāo)的確定