第一篇：中糧集團：新國企,新人力資源管理

中糧集團：新國企，新人力資源管理

中糧集團有限公司（簡稱“中糧集團”，英文簡稱“COFCO”），是中國最大的糧油食品進出口公司和實力雄厚的食品生產商，在農產品貿易、生物質能源開發(fā)、食品生產加工、地產、物業(yè)、酒店經營以及金融服務等領域成績卓著。1994年以來，中糧集團一直位列《財富》世界500強企業(yè)。

中糧集團擁有50余年的國際貿易經驗，是中國糧油食品市場與國際市場之間最重要的橋梁，是小麥、玉米、大米、食糖等大宗農產品進口、出口的主渠道。中糧集團在葡萄酒、精煉食用油、面粉、大米、啤酒麥芽、番茄制品等行業(yè)居中國領先地位，旗下擁有“長城”葡萄酒、“福臨門”食用油、“金帝”巧克力、“黃中皇”紹興酒、“中茶”茶葉等知名品牌；中糧集團是美國可口可樂公司在中國最重要的合作伙伴，生產和銷售可口可樂系列飲料；中糧集團投資開發(fā)的海南三亞亞龍灣國家旅游度假開發(fā)區(qū)被外國游客譽為中國的夏威夷；中糧集團旗下的凱萊國際酒店集團是世界酒店300強之一。

“中國食品0506”“中糧控股0606”是中糧集團在香港的上市公司，在國內還擁有“中糧地產000031”、“中糧屯河600737”、“吉生化600893”、“豐原生化000930”等4家上市公司。

中糧之變

2004年12月28日，原華潤集團副董事長、總經理寧高寧從中糧集團老董事長周明臣手中接過了接力棒，出任新董事長。

2005年4月，以“承先啟后，創(chuàng)新中糧”為主題的“2005年中糧經理人年會”在北京舉行，而過去中糧年會一直保持的說法是“中糧中層干部大會”，從“中層干部”到“經理人”的細微轉變卻折射出一個深層次的變化，中糧由此開始了“新國企”背景下整體戰(zhàn)略和發(fā)展的大轉型。

在此，有必要首先回顧一下中糧集團的發(fā)展史。1952年9月，中糧的前身——中國糧谷出口公司、中國油脂出口公司和中國食品出口公司在北京組建，主要經營糧食、油脂等大宗農產品以及食品的出口業(yè)務。1953年1月，中國糧谷出口公司與中國油脂出口公司合并為中國糧谷油脂出口公司。1961年1月，中國糧谷油脂出口公司與中國食品出口公司合并成立中國糧油食品進出口公司。在中糧接下來數十年的發(fā)展中，公司先后更名為“中國糧油食品進出口總公司”（1965）、“中國糧油食品進出口（集團）有限公司”（1998）、“中國糧油食品（集團）有限公司”（2004）、“中糧集團有限公司”（2007）。

1987年底，中國外貿體制發(fā)生重大改革，各地糧油食品分公司同中糧總公司脫鉤，中糧集團開始逐步由管理型企業(yè)向經營型企業(yè)轉變。原來的中糧集團控制著全國糧油出口的計劃、銷售等關鍵環(huán)節(jié)，其他各地糧油公司只是負責供貨。與中糧總公司脫鉤后，各地糧油食品分公司獨立開展業(yè)務，與總公司形成了競爭關系。而總公司也不再具有原來的管理身份，其業(yè)務運營也都要按照市場機制進行。

從1992年到2004年，中糧集團進入了全面改革，多樣化發(fā)展階段，由單一外貿公司向產業(yè)化轉型，在管理上大力推進現代企業(yè)制度。

而今，中糧集團在“有限相關多元化、業(yè)務單元專業(yè)化”的戰(zhàn)略定位下，業(yè)務覆蓋糧油食品貿易及物流、農副食品加工業(yè)、食品制造業(yè)、生物化工業(yè)、酒與飲料制造業(yè)、房地產業(yè)、酒店與旅游業(yè)、零售業(yè)、金融業(yè)、包裝業(yè)，用寧高寧的話說，“中糧的商業(yè)模式實際上是在糧食的加工產業(yè)里面，做到了從貿易、流通、生產、銷售到食品的全價值鏈”。中糧總部通過“6S”管理體系，從業(yè)務戰(zhàn)略、管理報告、全面預算、內部審計、業(yè)績評價和經理人考核的角度實現對下屬業(yè)務板塊的協調、管理。

中糧人力資源管理的定位也從最初的“計劃經濟下的組織人事管理”、“市場經濟初期的人事管理”到現在的“新國企體制下的人力資源管理”。集團人力資源部以“做員工成長的促進者”為使命，緊扣人才發(fā)展主線，整合中糧集團人力資源管理邏輯和管理體系，致力于通過持續(xù)的人力資本投資，使人力資本迅速增值，并積極推動企業(yè)的發(fā)展。人力資源部的組織機構設置也由原來的干部人才部、薪酬激勵部、培訓部、勞動人事部，相應地轉變?yōu)槿瞬虐l(fā)展部、激勵報酬部、培訓部和員工關系部。

目前，國資委確定了10家企業(yè)（中央企業(yè)和地方企業(yè)各5家）作為2007年典型國企宣傳，中糧集團便是5家中央企業(yè)之一。那么，新國企的人力資源管理到底是怎樣的呢？在對中糧集團人力資源部總監(jiān)遲京濤的采訪中，中糧集團人力資源的選、育、用、留體系逐漸在記者腦海中清晰了起來??

注重校園招聘，培養(yǎng)內部人才

中糧集團強調人才以內部培養(yǎng)為主、外部招聘為輔，所以，目前中糧集團的招聘重點仍然放在校園招聘上，大約80%的知識型人才都是通過校園招聘的。這樣的定位使得企業(yè)文化得到很好的傳承，而且企業(yè)自己培養(yǎng)起來的人才對企業(yè)有較高的忠誠度，同時也相對容易形成良好的人才配比結構。

集團總部集中招聘，提升員工素質水平

過去中糧集團人力資源部的職責范圍相對較窄，特別是招聘方面，僅僅限于集團總部的人員招募。最近幾年，人力資源部加強了對集團范圍內人力資源管理體系的整合，各經營中心和業(yè)務單元逐步建立人力資源部門，并將用人需求提交給集團人力資源部，由集團統一組織實施。這種可以形象稱之為“集團搭臺，單元唱戲”的招聘模式，一方面可以依靠總部更專業(yè)的甄選水平嚴格把握招聘質量，從而提高新員工的綜合素質水平；另一方面通過統一對外的招聘形象和宣傳方案，有利于提升集團整體品牌的知名度，展現集團文化理念和專業(yè)水平，為下屬各經營中心和業(yè)務單元招聘到與需求崗位相匹配、綜合素質優(yōu)秀的高校應屆畢業(yè)生，也讓這些優(yōu)秀學生能夠找準自己的定位，發(fā)現自己在中糧施展才華的舞臺，提供了組織支持和渠道保障。

宣傳重于招聘本身，高校選擇有的放矢

對于中糧集團來說，招聘人才一直不是什么難題。由于企業(yè)自身的飛速發(fā)展和不斷增強的影響力，中糧集團對于優(yōu)秀人才一直保持著較好的吸引力，根據集團“宣傳重于招聘”的原則，為了讓更多優(yōu)秀的學生了解新國企背景下的中糧，打破其對傳統國企的舊有印象，中糧集團人力資源部通過一屆一屆的校園宣講，使越來越多的大學生們對加盟中糧集團充滿了期待與憧憬。比如，2005年以來，中糧集團開始跟中華英才網進行校園招聘合作，招聘的崗位逐年增加，從50個增加到120個，每年收到的簡歷也接近3萬份。

中糧集團招聘時對于專業(yè)、能力跟崗位匹配度的考核非常注重，根據不同業(yè)務單元不同崗位所需的知識結構，HR部門會選擇不同的高校進行相應的校園招聘。比如對于中文、法律等方面的人才偏重于去中國人民大學或北京大學招聘，國際貿易方面的人才需求偏重對外經濟貿易大學，而地產建筑類的人才則會偏重去清華或同濟大學招聘。

筆試重在綜合素質，面試追求高效公平

收到的簡歷經過初選之后，大約會有二十分之一的學生進入筆試階段。筆試主要考察學生的個性特質、分析判斷能力、邏輯思維能力、學習能力等綜合素質和潛質。與其他公司不同，中糧集團在筆試中沒有安排英語考試，只要求提供大學英語六級證書。中糧認為，篩選進入筆試的學生均為重點大學的優(yōu)秀畢業(yè)生，本身英語素質不錯；而且英語作為一門工具，重點在于運用，在未來的工作中都有機會獲得鍛煉和提高。

筆試過后，大約會有五分之一的學生進入下一步的面試，面試著重考察學生的性格態(tài)度、外在形象、反應能力以及溝通能力等。面試小組成員為5～7人，面試時以用人部門為主，人力資源部門為輔。面試分為兩部分：一部分是對綜合能力進行考察；另一部分是專業(yè)知識考察。過去面試時常用的方式是面試小組對應聘人一個一個地單獨面試，在招聘崗位候選人較多的時候，面試的效率不僅不高，而且容易混淆對不同學生的印象，也容易使部分應聘者產生公司存在“暗箱操作”的誤解。而現在則采取集體面試的方式，面試小組對幾個候選人一起進行面試。集體面試既節(jié)約了時間，提高了效率，又保證了整個面試的公平性。

KAAPP評價體系，錘煉職業(yè)經理人

中糧集團下設九大業(yè)務板塊，總部有8個職能部門，按照“集團有限相關多元化，業(yè)務單元專業(yè)化”的戰(zhàn)略指導思想，如何管理好集團有限相關的多元化產業(yè)和分布在不同行業(yè)和企業(yè)的經理人隊伍，給中糧集團的管理層提出了挑戰(zhàn)。在這樣的背景下，中糧集團實行了“6S”管理，“6S”實際上是6個體系（System）的簡稱，即：業(yè)務戰(zhàn)略體系、全面預算體系、財務管理報告體系、內部審計體系、業(yè)績評價體系、經理人考核體系。

2005年4月，中糧第一期高層戰(zhàn)略研討會在北京舉行，會議對中糧行業(yè)戰(zhàn)略、地域戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、經理人標準及評價、業(yè)務單元競爭戰(zhàn)略以及企業(yè)使命和愿景等進行了反思和研討。其中，中糧經理人的評價標準成為這次會議的一個討論焦點。

KAAPP：全面的評價指標

中糧集團最初對于經理人的評價完全依據業(yè)績，更重視結果。由于業(yè)績受到許多外界因素影響，因而無法完全用業(yè)績反映一名經理人的貢獻。后來中糧集團采用了“KAAPP體系”，它是在董事長寧高寧的親自參與下，高層經理人經過研討共同得出的一套體系。K指知識（Knowledge），通過后天學習可以獲得的認識以及實踐中積累的經驗；第一個A指能力（Ability），工作中能夠解決實際問題的能力；第二個A指態(tài)度（Attitude），是否愿意投入并認真對待工作；第一個P指個性（Personality），對待工作中的挑戰(zhàn)和職業(yè)生涯能夠成熟地面對；第二個P指代業(yè)績（Performance），工作所應該達到的階段性成果。

中糧集團確定了經理人評價框架后，對于知識（K）、能力（A）、態(tài)度（A）和個性（P）四個方面的評價，采取專家決策的方法。高層經理人首先采用德爾菲法對人力資源部提出的知識、能力、態(tài)度、個性四個維度共120個要素的指標庫進行篩選，最終得到20個具體指標。

中糧集團人力資源部首先對討論出的指標進行了詳細的定義，并對不同的要素采取了不同的評價方式。首先，對于知識要素的評測，一般管理人員采取考試、測驗的方式，而對中高層經理人，則主要采取上級評價的方法。其次，對于能力和態(tài)度的10 個要素評價，主要采用360度評價，通過上級、平級、下級和自我對同一個指標進行評分，就會得到一個全面客觀的分數。其中，上級、平級、下級權重分別為5、2、3。第三，對于個性評價中的6個指標，最初是采用心理測量的方式進行，后來又逐步跟他人評價相結合。

除了前四個字母“KAAP”之外，對于業(yè)績（P）的評價，則來源于每年業(yè)績考核結果，業(yè)績的評價重點在于基于戰(zhàn)略的評價指標的選擇，主要有銷售收入、經營利潤、凈資產收益率（ROE）、現金流等指標。

KAAPP體系采用量化的方式解釋難以量化的問題，通過對知識、能力、態(tài)度、個性的分級描述，分權賦分，統一了大家對于各評價要素和標準的理解，減少了主觀因素的影響。KAAPP評價報告通過關鍵事件和事例進行描述，使報告閱讀者能夠通過案例發(fā)現和了解被評價者的特點。

KAAPP體系從五個角度切入，多維度考慮經理人的貢獻程度，不僅考慮業(yè)績達成的結果，還著重考慮了達成業(yè)績的過程和經理人發(fā)展的潛力。

科學的評價操作程序

中糧集團從2006年開始運用“KAAPP體系”對全體中高層經理人進行評價，累計超過80%以上的人員接受過KAAPP評價，評價結果為集團高層領導了解、評價和任用經理人提供了系統全面的信息支持，有效地改進了原來經理人使用開發(fā)中“重學歷、看身份、憑印象”的方式，逐步形成了適應“新國企”變革轉型需要的新型人力資源管理評價體系。

KAAPP體系在制定和操作執(zhí)行的過程中，并不是一成不變的，會根據實際問題進行針對性的調整。在經理人評價實施初期，中糧集團在對所有經理人采用同樣的行為標準進行評價時，發(fā)現一把手在許多項目上的得分都明顯高于副職，其實企業(yè)對一把手的要求和副職是有很大不同的，如果都按相同的標準評價，一把手自然會占有優(yōu)勢，這樣就缺乏公平性。基于這樣的分析和思考，人力資源部進一步將評價標準細化，分別建立了不同級別的KAAPP評價標準，逐步將不同行業(yè)和不同類型的經理人評價標準分別進行了細化。

在具體的評價環(huán)節(jié)當中，中糧集團一開始使用的是“均值”和“標準差”的概念，但由于原始得分難以用統一的標準進行劃分，故在分析結果和匯報時不易清晰表述。為解決這個問題，企業(yè)最終引入“分位”的概念，將每個要素、維度的得分都用“分位”表示出來，這樣通過清晰表達被評價者在全體中糧經理人中所處的位置，比較出各要素之間得分的差異，最終能夠清楚地發(fā)現經理人的優(yōu)勢和不足。

在實際運用360度評價時，企業(yè)發(fā)現有的被評價者沒有平級或者下級，那么最早制定的上級、平級、下級所占權重就形同虛設，于是將其改變?yōu)槿娴脑u價者權重分布矩陣，對參加各級評價人員的權重都進行了詳細規(guī)定。

對于像中糧這樣的大型企業(yè)集團來說，由于被評價人員數量眾多，信息的錄入、分析成為一項非常耗時耗力的工作，KAAPP 體系要想順利實施就離不開信息化建設，經過與信息部門的通力合作，中糧集團人力資源部開發(fā)出符合中糧特色的信息化評價系統，不但便于評價數據的積累與分析，同時還提高了數據錄入和分析的準確性，推動了經理人數據庫的建立，極大地提升了工作效率。

評價與經理人職業(yè)發(fā)展緊密結合KAAPP評價體系的實施，對于中糧集團經理人隊伍的晉升、薪酬、培訓等方面都具有很強的實踐意義。經理人任用時，需要綜合考慮KAAPP五個方面，其中知識和個性是前提條件，只有這兩個項目符合經理人的要求才能夠納入候選人范圍。在年度評價中，業(yè)績優(yōu)秀，而且能力、態(tài)度優(yōu)秀者才能夠獲得晉升；能力、態(tài)度優(yōu)秀，而每年的業(yè)績都沒有出色表現者，企業(yè)會對其進行崗位調整；對于業(yè)績優(yōu)秀，而能力態(tài)度平平者，參考知識評價結果對其進行培訓，提高其知識、能力和態(tài)度，從而保持高業(yè)績；對于業(yè)績、能力和態(tài)度評價均相對較弱者，給予降級或淘汰。

為了進一步使經理人重視能力、態(tài)度的鍛煉和培養(yǎng)，中糧集團還將二者的評價結果跟年度獎金分配掛鉤，年度獎金的發(fā)放根據業(yè)績、能力和態(tài)度評價的結果，權重為7：2：1。薪酬調整對于優(yōu)秀員工、良好員工和一般員工的調整比例差距會很大。

“評價不是為了懲罰過錯，而是為了追求完美。”KAAPP評價結果向被評價人反饋也是一項重要的工作內容。反饋談話通常由被評價人的直接上級和人力資源部人員共同參加，這是直接上級向被評價者提出期望和建議的最好時機，也是每年經理人評價結束后一項重要的核心工作。評價反饋機制改變了原有經理人評價結果僅僅由人力資源部和部門集團領導掌握，而被評價者并不知道的缺憾，通過反饋渠道，經理人能夠了解自己的不足，促進其自我改進和優(yōu)化，這也將原有經理人的自我成長逐步轉變?yōu)槠髽I(yè)幫助經理人成長。

中糧集團構建的KAAPP體系對企業(yè)人力資源管理的修正和完善具有極強的推動作用。KAAPP體系將中糧對于經理人各方面的評價進行了系統性的整合與集成，通過這個平臺，集團能夠全面系統地掌握經理人的狀況，同時能夠將晉升、激勵、培訓和職業(yè)生涯發(fā)展與之有機結合，充分發(fā)揮集團人力資源系統的核心關鍵作用。

讓培訓成為員工發(fā)展的核動力

在中糧集團人力資源部總監(jiān)遲京濤看來，中糧的培訓體系一定要跟經理人評價體系相結合，雖然在業(yè)務發(fā)展方面各個業(yè)務單元相對獨立，但圍繞著“人才發(fā)展主線”，集團人力資源部要起到主導作用。

培訓，重在統一思想、融煉團隊

中糧集團的培訓不是傳統意義上請老師講課，學員在臺下聽，而是將培訓作為一種工具方法引入到組織和團隊建設中來。董事長寧高寧認為，培訓師跟傳統意義上老師的職責應該不一樣，并不單純是純知識和專業(yè)技能的培訓，而是要通過培訓來促進組織的發(fā)展，促進團隊的建設，啟迪大家的思維，挖掘大家的潛力，最后達成共識，培訓的過程也就成為統一思想、融煉團隊的過程?，F在中糧的很多培訓課，寧高寧都會親自參加。培訓現場非常活躍，大家分成小組進行研討，不拘泥于形式，而注重培訓效果。有了集團領導的有力支持，人力資源部建立培訓體系的時候，更容易打通各個業(yè)務單元的溝通渠道。

中糧集團的培訓既重培訓結果，也重培訓流程，培訓之前人力資源部培訓部會先進行課程體系的設計。首先要明確培訓目的，清楚培訓最終要達到一個什么樣的效果，重點要解決哪些問題。中糧集團各個業(yè)務單元和經營中心提出培訓需求之后，由培訓部跟業(yè)務單元一起設計完成培訓日程和培訓內容。對于初次參加培訓的人員，首先會介紹一些關于研討式學習的方法，比如“頭腦風暴”、“六頂思考帽”、“解決問題的六步法”等。如果是跨業(yè)務單元的培訓，還會首先安排一些拓展訓練，使得大家在很短的時間內可以相互融合，在開展討論的時候會有很強的團隊意識，效果更好。

《企業(yè)忠良》和“忠良書院”

中糧集團有一本非常出色的內刊——《企業(yè)忠良》，這本內刊也可以說是中糧集團的一種獨特培訓方式。中糧集團的各種培訓，員工的思想活動以及對企業(yè)發(fā)展的看法，都會在內刊上有所展現。尤其引人注意的是，董事長寧高寧對內刊格外重視，甚至在內刊開設了專欄，每期都會抽出時間來寫文章。他的文章語言平實，往往從生活小事說起，但最后都會落到跟中糧發(fā)展相關的問題上，折射出深刻的管理哲學。依托于這本刊物，中糧的培訓達到了課堂培訓方式起不到的效果。

現在，中糧集團正在建立自己的企業(yè)大學——“忠良書院”，目前已經在中糧原來的培訓中心龍泉山莊建立了具有深厚中糧文化特色的校區(qū)。關于軟件建設方面，第一步就是要建設適合中糧經理人發(fā)展的課程體系、師資體系、評價體系和知識信息管理體系，這些體系的建立主要是圍繞著員工的職業(yè)生涯和企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展要求來設立的。在不遠的將來，中糧集團各級經理人的培育和成長都要通過“忠良書院”進行，“忠良書院”將成為中糧經理人的搖籃，成為中糧思想的發(fā)源地。

薪酬績效逐步與市場接軌

以崗定薪，按績取酬，注重公平

中糧集團雖然是一個國企，但其業(yè)務都處于競爭性領域，人才自然也面臨激烈的市場競爭。逐步建立與市場接軌的薪酬績效體系，關系到能否吸引到人才，留住人才，關系到中糧未來的可持續(xù)發(fā)展。中糧集團總的薪酬體系架構所遵從的原則就是按照市場的游戲規(guī)則，以崗定薪、按績取酬。盡管各個業(yè)務單元分屬不同行業(yè)的企業(yè)所采用的方法有所差別，固定工資和浮動工資的比例有所不同，但整個薪酬體系設計要報集團總部審批，總部則會根據實際情況把握三個方面的平衡：一是外部平衡。按市場、行業(yè)特點建立薪酬體系，以便更好地招聘選拔人才；二是內部平衡。根據各個業(yè)務單元貢獻大小來評定崗位的價值，對崗不對人。隨著人員崗位調整，級別也要調整，以避免過去能上不能下，“背著級別跑”的現象；三是自我平衡。鼓勵員工發(fā)揮積極性，每人每年的貢獻不一樣，評價也會各不相同。

業(yè)績評價縱橫兼顧

過去中糧集團在進行業(yè)績評價時，主要是將實際完成情況與年初的預算進行比較，這使得每年的預算會成為“吵架的預算”：總部傾向于為單元制定一個較高的預算目標，而單元為了在年終業(yè)績評價獲得高分，傾向于將預算壓低。每年的預算其實是在一個總部與單元的博弈中達成?，F在由于業(yè)績評價中，預算在評價中的權重僅占20%，而更多是強調與歷史值的比較，更加強調業(yè)務的成長，而并非與預算的比較。

中糧集團目前除了以歷史比較作為縱向標準外，還在橫向上尋找參照坐標，開始對標行業(yè)內競爭對手的業(yè)績數據。比如，如果中糧集團某個業(yè)務單元的增長率是30%，但是競爭對手或者所在行業(yè)內的平均增長率是50%，那么這個業(yè)務單元的業(yè)績增長就是達不到集團要求的。

最終，中糧集團的業(yè)績評價體系采用了自身歷史數據和行業(yè)內數據相結合，縱向評價與橫向比較相結合的設計思路，做到了既關注自身發(fā)展狀況，又進一步與市場接軌。

充滿陽光的“新國企”文化

陽光文化下的主人翁精神

現在中糧集團的員工，只要是在上班時間打他們的手機，首先就會在手機中聽到一首《陽光》的歌曲，歌曲由高曉松作曲，董事長寧高寧作詞，這首歌是中糧集團正在積極建設和推廣“陽光下的企業(yè)文化”一個方面的反映。過去傳統國企的文化特點之一就是人際關系復雜，但目前中糧集團內部在積極倡導“誠信、業(yè)績、專業(yè)、團隊、學習、創(chuàng)新、公開、公正、透明、簡單、處以公心、與人為善”的企業(yè)文化。

在集團內工作，講求的是“感恩”、“欣賞”、“信仰”。就像寧高寧在文章《高境界》中提到的，“ 永遠用感恩的心態(tài)看待你的周圍，就不會特別地挑剔別人，也不會對環(huán)境總是抱怨不休 ”；“用欣賞的眼光看你的同事、你的客戶、你家人的時候，會覺得他們特別美，甚至缺點都是美的，人會變得很大度。德魯克的《旁觀者》前言里寫了一段非常深刻的話：當我把世界上形形色色的人都用一種欣賞的眼光來看的時候，世界變得非常美好。對同事，你要盡量用欣賞的眼光看他，把他放在最合適的位置上，發(fā)揮他的長處，讓他去成長，這是我們組織成功中非常重要的一點”；“你要為善，你要助人，你要愛你的家庭，你要對這個社會做個好的公民。從我們來講，要有為社會、為公司做貢獻而不只是索取的思想”。

“新國企體制下的人力資源管理”的特征就是保留國有企業(yè)人事組織化管理優(yōu)點的基礎上，加入外資和合資企業(yè)人力資源管理方面的市場化機制。比如在國有企業(yè)人事組織化管理當中，大家都有“主人翁”的感覺，也就形成了員工普遍熱愛企業(yè)、忠誠企業(yè)的組織文化。很多去國外留學的員工，即使是自費留學，學成回國后還是愿意繼續(xù)在中糧服務，類似這樣的文化恰恰是外資企業(yè)所缺少的。

客戶導向，追求完美

在寧高寧上任之后，中糧集團開始完全按照國際化企業(yè)的要求來建立資本運營機制，同時人力資源部也按照國際化企業(yè)的要求，進一步明確了自己的使命、愿景、戰(zhàn)略和具體工作規(guī)范。人力資源管理目前更加注重流程：一是客戶導向流程，要求HR在工作中要把員工當成客戶來對待；二是內部工作導向流程，倡導工作過程的“透明、公開、陽光”。比如，經理人評價體系并不是為了懲罰過錯，而是圍繞著員工成長進行評價，評價的目的是為了讓員工追求完美。

第二篇：中糧集團有限公司人力資源管理

中糧總部通過“6S”管理體系，從業(yè)務戰(zhàn)略、管理報告、全面預算、內部審計、業(yè)績評價和經理人考核的角度實現對下屬業(yè)務板塊的協調、管理。

集團人力資源部以“做員工成長的促進者”為使命，緊扣人才發(fā)展主線。

人力資源部的組織機構設置為人才發(fā)展部、激勵報酬部、培訓部和員工關系部： 注重校園招聘，培養(yǎng)內部人才

集團強調人才以內部培養(yǎng)為主、外部招聘為輔。集團的招聘重點仍然放在校園招聘上，大約80%的知識型人才都是通過校園招聘的。這樣的定位使得企業(yè)文化得到很好的傳承，而且企業(yè)自己培養(yǎng)起來的人才對企業(yè)有較高的忠誠度，同時也相對容易形成良好的人才配比結構。

集團總部集中招聘，提升員工素質水平

加強了對集團內人力資源管理體系的整合，各經營中心和業(yè)務單元逐步建立人力資源部門，并將用人需求提交給集團人力資源部，由集團統一組織實施。這種可以形象稱之為“集團搭臺，單元唱戲”的招聘模式，一方面可以依靠總部更專業(yè)的甄選水平嚴格把握招聘質量，從而提高新員工的綜合素質水平；另一方面通過統一對外的招聘形象和宣傳方案，有利于提升集團整體品牌的知名度，展現集團文化理念和專業(yè)水平，為下屬各經營中心和業(yè)務單元招聘到與需求崗位相匹配、綜合素質優(yōu)秀的高校應屆畢業(yè)生，也讓這些優(yōu)秀學生能夠找準自己的定位，發(fā)現自己在集團施展才華的舞臺，提供了組織支持和渠道保障。宣傳重于招聘本身，高校選擇有的放矢

3.1根據集團“宣傳重于招聘”的原則，為了讓更多優(yōu)秀的學生了解集團，集團人力資源部通過一屆一屆的校園宣講，使越來越多的大學生們對加盟團充滿了期待與憧憬。比如，2005年以來，中糧集團開始跟XX進行校園招聘合作，招聘的崗位逐年增加，從50個增加到120個，每年收到的簡歷也接近3萬份。

3.2集團招聘時對于專業(yè)、能力跟崗位匹配度的考核非常注重，根據不同業(yè)務單元不同崗位所需的知識結構，HR部門會選擇不同的高校進行相應的校園招聘。

3.3筆試重在綜合素質，面試追求高效公平收到的簡歷經過初選之后，大約會有二十分之一的學生進入筆試階段。筆試主要考察學生的個性特質、分析判斷能力、邏輯思維能力、學習能力等綜合素質和潛質。

3.4筆試過后，大約會有五分之一的學生進入下一步的面試，面試著重考察學生的性格態(tài)度、外在形象、反應能力以及溝通能力等。面試小組成員為5～7人，面試時以用人部門為主，人力資源部門為輔。面試分為兩部分：一部分是對綜合能力進行考察；另一部分是專業(yè)知識考察。面試時用的方式是采取集體面試.3.5KAAPP評價體系，錘煉職業(yè)經理人

集團下設九大業(yè)務板塊，總部有8個職能部門，按照集團的戰(zhàn)略指導思想,集團實行了“6S”管理，“6S”實際上是6個體系（System）的簡稱，即：業(yè)務戰(zhàn)略體系、全面預算體系、財務管理報告體系、內部審計體系、業(yè)績評價體系、經理人考核體系。

3.6集團召開高層戰(zhàn)略研討會在北京舉行，會議對中糧行業(yè)戰(zhàn)略、地域戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、經理人標準及評價、業(yè)務單元競爭戰(zhàn)略以及企業(yè)使命和愿景進行了反思和研討。其中，經理人的評價標準成為這次會議的一個討論焦點。

3.7

KAAPP：全面的評價指標

集團最初對于經理人的評價完全依據業(yè)績，更重視結果。由于業(yè)績受到許多外界因素影響，因而無法完全用業(yè)績反映一名經理人的貢獻。后來集團采用了“KAAPP體系”

K指知識（Knowledge），通過后天學習可以獲得的認識以及實踐中積累的經驗； 第一個A指能力（Ability），工作中能夠解決實際問題的能力； 第二個A指態(tài)度（Attitude），是否愿意投入并認真對待工作； 第一個P指個性（Personality），對待工作中的挑戰(zhàn)和職業(yè)生涯能夠成熟地面對； 第二個P指代業(yè)績（Performance），工作所應該達到的階段性成果。3.8集團確定了經理人評價框架后，對于知識（K）、能力（A）、態(tài)度（A）和個性（P）四個方面的評價，采取專家決策的方法。高層經理人首先采用德爾菲法對人力資源部提出的知識、能力、態(tài)度、個性四個維度共120個要素的指標庫進行篩選，最終得到20個具體指標。集團人力資源部首先對討論出的指標進行了詳細的定義，并對不同的要素采取了不同的評價方式。首先，對于知識要素的評測，一般管理人員采取考試、測驗的方式，而對中高層經理人，則主要采取上級評價的方法。其次，對于能力和態(tài)度的10 個要素評價，主要采用360度評價，通過上級、平級、下級和自我對同一個指標進行評分，就會得到一個全面客觀的分數。其中，上級、平級、下級權重分別為5、2、3。第三，對于個性評價中的6個指標，最初是采用心理測量的方式進行，后來又逐步跟他人評價相結合。對于業(yè)績（P）的評價，則來源于每年業(yè)績考核結果，業(yè)績的評價重點在于基于戰(zhàn)略的評價指標的選擇，主要有銷售收入、經營利潤、凈資產收益率（ROE）、現金流等指標。

3.9 KAAPP體系采用量化的方式解釋難以量化的問題，通過對知識、能力、態(tài)度、個性的分級描述，分權賦分，統一了大家對于各評價要素和標準的理解，減少了主觀因素的影響。KAAPP評價報告通過關鍵事件和事例進行描述，使報告閱讀者能夠通過案例發(fā)現和了解被評價者的特點。KAAPP體系從五個角度切入，多維度考慮經理人的貢獻程度，不僅考慮業(yè)績達成的結果，還著重考慮了達成業(yè)績的過程和經理人發(fā)展的潛力。

4、科學的評價操作程序

4.1人力資源部進一步將評價標準細化，分別建立了不同級別的KAAPP評價標準，逐步將不同行業(yè)和不同類型的經理人評價標準分別進行了細化。在具體的評價環(huán)節(jié)當中，企業(yè)引入“分位”的概念，將每個要素、維度的得分都用“分位”表示出來，這樣通過清晰表達被評價者在全體經理人中所處的位置，比較出各要素之間得分的差異，最終能夠清楚地發(fā)現經理人的優(yōu)勢和不足。

4.2在實際運用360度評價時，企業(yè)發(fā)現有的被評價者沒有平級或者下級，那么最早制定的上級、平級、下級所占權重就形同虛設，于是將其改變?yōu)槿娴脑u價者權重分布矩陣，對參加各級評價人員的權重都進行了詳細規(guī)定。

4.3 KAAPP 體系要想順利實施就離不開信息化建設，經過與信息部門的通力合作，集團人力資源部開發(fā)出符合集團特色的信息化評價系統，不但便于評價數據的積累與分析，同時還提高了數據錄入和分析的準確性，推動了經理人數據庫的建立，極大地提升了工作效率。

5、評價與經理人職業(yè)發(fā)展緊密結合

5.1 KAAPP評價體系的實施，對于集團經理人隊伍的晉升、薪酬、培訓等方面都具有很強的實踐意義。經理人任用時，需要綜合考慮KAAPP五個方面，其中知識和個性是前提條件，只有這兩個項目符合經理人的要求才能夠納入候選人范圍。在評價中，業(yè)績優(yōu)秀，而且能力、態(tài)度優(yōu)秀者才能夠獲得晉升；能力、態(tài)度優(yōu)秀，而每年的業(yè)績都沒有出色表現者，企業(yè)會對其進行崗位調整；對于業(yè)績優(yōu)秀，而能力態(tài)度平平者，參考知識評價結果對其進行培訓，提高其知識、能力和態(tài)度，從而保持高業(yè)績；對于業(yè)績、能力和態(tài)度評價均相對較弱者，給予降級或淘汰。

5.2 為了進一步使經理人重視能力、態(tài)度的鍛煉和培養(yǎng)，集團還將二者的評價結果跟獎金分配掛鉤，獎金的發(fā)放根據業(yè)績、能 1 力和態(tài)度評價的結果，權重為7：2：1。薪酬調整對于優(yōu)秀員工、良好員工和一般員工的調整比例差距會很大。

5.3 “評價不是為了懲罰過錯，而是為了追求完美?！盞AAPP評價結果向被評價人反饋也是一項重要的工作內容。反饋談話通常由被評價人的直接上級和人力資源部人員共同參加，這是直接上級向被評價者提出期望和建議的最好時機，也是每年經理人評價結束后一項重要的核心工作。評價反饋機制改變了原有經理人評價結果僅僅由人力資源部和部門集團領導掌握，而被評價者并不知道的缺憾，通過反饋渠道，經理人能夠了解自己的不足，促進其自我改進和優(yōu)化，這也將原有經理人的自我成長逐步轉變?yōu)槠髽I(yè)幫助經理人成長。5.4 通過構建的KAAPP體系，集團能夠全面系統地掌握經理人的狀況，同時能夠將晉升、激勵、培訓和職業(yè)生涯發(fā)展與之有機結合，充分發(fā)揮集團人力資源系統的核心關鍵作用。6

讓培訓成為員工發(fā)展的核動力

6.1集團的培訓體系一定要跟經理人評價體系相結合，雖然在業(yè)務發(fā)展方面各個業(yè)務單元相對獨立，但圍繞著“人才發(fā)展主線”，集團人力資源部要起到主導作用。

6.2培訓，重在統一思想、融煉團隊 集團的培訓是將培訓作為一種工具方法引入到組織和團隊建設中來。培訓師跟傳統意義上老師的職責應該不一樣，并不單純是純知識和專業(yè)技能的培訓，而是要通過培訓來促進組織的發(fā)展，促進團隊的建設，啟迪大家的思維，挖掘大家的潛力，最后達成共識，培訓的過程也就成為統一思想、融煉團隊的過程。

6.3董事長會親自參加。培訓現場非常活躍，大家分成小組進行研討，不拘泥于形式，而注重培訓效果。有了集團領導的有力支持，人力資源部建立培訓體系的時候，更容易打通各個業(yè)務單元的溝通渠道。

6.4集團的培訓既重培訓結果，也重培訓流程，培訓之前人力資源部培訓部會先進行課程體系的設計。首先要明確培訓目的，清楚培訓最終要達到一個什么樣的效果，重點要解決哪些問題。集團各個業(yè)務單元和經營中心提出培訓需求之后，由培訓部跟業(yè)務單元一起設計完成培訓日程和培訓內容。對于初次參加培訓的人員，首先會介紹一些關于研討式學習的方法，比如“頭腦風暴”、“六頂思考帽”、“解決問題的六步法”等。如果是跨業(yè)務單元的培訓，還會首先安排一些拓展訓練，使得大家在很短的時間內可以相互融合，在開展討論的時候會有很強的團隊意識，效果更好。7《企業(yè)忠良》和“忠良書院”

7.1集團有一本非常出色的內刊——《企業(yè)忠良》，這本內刊也可以說是集團的一種獨特培訓方式。集團的各種培訓，員工的思想活動以及對企業(yè)發(fā)展的看法，都會在內刊上有所展現。尤其引人注意的是，董事長對內刊格外重視，甚至在內刊開設了專欄，每期都會抽出時間來寫文章。他的文章語言平實，往往從生活小事說起，但最后都會落到跟集團發(fā)展相關的問題上，折射出深刻的管理哲學。依托于這本刊物，集團的培訓達到了課堂培訓方式起不到的效果。

7.2集團正在建立自己的企業(yè)大學——“忠良書院”，目前已經在集團原來的培訓中心xx建立了具有深厚集團文化特色的校區(qū)。關于軟件建設方面，第一步就是要建設適合集團經理人發(fā)展的課程體系、師資體系、評價體系和知識信息管理體系，這些體系的建立主要是圍繞著員工的職業(yè)生涯和企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展要求來設立的。在不遠的將來，集團各級經理人的培育和成長都要通過“忠良書院”進行，“忠良書院”將成為集團經理人的搖籃，成為集團思想的發(fā)源地。

8、薪酬績效逐步與市場接軌 以崗定薪，按績取酬，注重公平

8.1集團業(yè)務都處于競爭性領域，人才自然也面臨激烈的市場競爭。逐步建立與市場接軌的薪酬績效體系，關系到能否吸引到人才，留住人才，關系到集團未來的可持續(xù)發(fā)展。集團總的薪酬體系架構所遵從的原則就是按照市場的游戲規(guī)則，以崗定薪、按績取酬。盡管各個業(yè)務單元分屬不同行業(yè)的企業(yè)所采用的方法有所差別，固定工資和浮動工資的比例有所不同，但整個薪酬體系設計要報集團總部審批，總部則會根據實際情況把握三個方面的平衡：一是外部平衡。按市場、行業(yè)特點建立薪酬體系，以便更好地招聘選拔人才；二是內部平衡。根據各個業(yè)務單元貢獻大小來評定崗位的價值，對崗不對人。隨著人員崗位調整，級別也要調整，以避免過去能上不能下，“背著級別跑”的現象；三是自我平衡。鼓勵員工發(fā)揮積極性，每人每年的貢獻不一樣，評價也會各不相同。

8.2業(yè)績評價縱橫兼顧

集團除了以歷史比較作為縱向標準外，還在橫向上尋找參照坐標，開始對標行業(yè)內競爭對手的業(yè)績數據。比如，如果中糧集團某個業(yè)務單元的增長率是30%，但是競爭對手或者所在行業(yè)內的平均增長率是50%，那么這個業(yè)務單元的業(yè)績增長就是達不到集團要求的。最終，集團的業(yè)績評價體系采用了自身歷史數據和行業(yè)內數據相結合，縱向評價與橫向比較相結合的設計思路，做到了既關注自身發(fā)展狀況，又進一步與市場接軌。

9、充滿陽光的企業(yè)文化 陽光文化下的主人翁精神

9.1集團內部在積極倡導“誠信、業(yè)績、專業(yè)、團隊、學習、創(chuàng)新、公開、公正、透明、簡單、處以公心、與人為善”的企業(yè)文化。在集團內工作，講求的是“感恩”、“欣賞”、“信仰”。不會對環(huán)境總是抱怨不休 ”；“用欣賞的眼光看你的同事、你的客戶、你家人的時候，會覺得他們特別美，甚至缺點都是美的，人會變得很大度。德魯克的《旁觀者》前言里寫了一段非常深刻的話：當我把世界上形形色色的人都用一種欣賞的眼光來看的時候，世界變得非常美好。對同事，你要盡量用欣賞的眼光看他，把他放在最合適的位置上，發(fā)揮他的長處，讓他去成長，這是我們組織成功中非常重要的一點”；“你要為善，你要助人，你要愛你的家庭，你要對這個社會做個好的公民。從我們來講，要有為社會、為公司做貢獻而不只是索取的思想”。

9.2 “集團人力資源管理”的特征就是保留大家都有“主人翁”的感覺，也就形成了員工普遍熱愛企業(yè)、忠誠企業(yè)的組織文化。很多去國外留學的員工，即使是自費留學，學成回國后還是愿意繼續(xù)在集團服務，類似這樣的文化恰恰是外資企業(yè)所缺少的。

10.客戶導向，追求完美

集團按照國際化企業(yè)的要求來建立資本運營機制，同時人力資源部也按照國際化企業(yè)的要求，進一步明確了自己的使命、愿景、戰(zhàn)略和具體工作規(guī)范。人力資源管理目前更加注重流程：一是客戶導向流程，要求HR在工作中要把員工當成客戶來對待；二是內部工作導向流程，倡導工作過程的“透明、公開、陽光”。比如，經理人評價體系并不是為了懲罰過錯，而是圍繞著員工成長進行評價，評價的目的是為了讓員工追求完美。

第三篇：中糧集團企業(yè)文化

【企業(yè)背景】

中糧集團有限公司（簡稱“中糧集團”，英文簡稱“COFCO”），是中國最大的糧油食品進出口公司和實力雄厚的食品生產商，享譽國際糧油食品市場，在與大眾生活息息相關的農產品貿易、生物質能源開發(fā)、食品生產加工、地產、物業(yè)、酒店經營以及金融服務等領域成績卓著。1994年以來，中糧集團一直位列《財富》世界500強企業(yè)。

中糧集團成立于1949年，成立之初是內外貿兼營的貿易公司，后專營糧食進出口業(yè)務。從1992年到2004年，中糧集團進入了全面改革、多樣化發(fā)展階段，由單一外貿公司向產業(yè)化轉型，在管理上大力推進現代企業(yè)制度。1992年以來，中糧加快食用油、葡萄酒、麥芽、面粉、大米、飲料、巧克力、金屬包裝等生產加工業(yè)務以及地產開發(fā)、金融服務業(yè)務的發(fā)展，逐步由傳統外貿代理公司向以實業(yè)為基礎、綜合化經營的跨國公司轉型。1999年上半年開始，中糧對企業(yè)進行重組、改制并在香港整體上市，拓寬融資渠道，推進中糧的全球化經營。通過全面的產業(yè)整合、架構調整和價值重塑。2005年以來，集團資產規(guī)模成倍增長，進入了高速發(fā)展的快速路。2009年，面對國內外新的市場環(huán)境和經營形勢，中糧集團秉承企業(yè)社會責任，開啟打造“全產業(yè)鏈糧油食品企業(yè)”的新篇章。

中糧歷史沿革：

1952年，中糧集團的前身——中國糧谷出口公司、中國油脂出口公司和中國食品出口公司組建。1953年，中國糧谷出口公司和中國油脂出口公司合并為中國糧谷油脂出口公司。1961年，中國糧谷油脂出口公司和中國食品出口公司合并成立中國糧油食品進出口公司。

1965年，更名為中國糧油食品進出口總公司。

1998年，更名為中國糧油食品進出口（集團）有限公司。

2004年，更名為中國糧油食品（集團）有限公司。

2007年，更名為中糧集團有限公司。

中糧集團董事長寧高寧

1958年生于山東濱州，1983年畢業(yè)于山東大學經濟系，1987年畢業(yè)于美國匹茲堡大學，獲工商管理學碩士學位。1987年加入華潤(集團)有限公司，曾任華潤創(chuàng)業(yè)有限公司總經理、華潤集團有限公司及中國華潤總公司董事長兼總經理、華潤北京置地有限公司主席；2004年12月起任中國糧油食品(集團)公司董事長。他是用金融資本整合產業(yè)資本的探索者。他不斷引導公司中高層干部從“國有企業(yè)干部”向國際型“職業(yè)經理人”轉變，認為只有保持優(yōu)質、高效、穩(wěn)定的職業(yè)化人才鏈，才有可能打造基業(yè)長青的企業(yè)。

【中糧文化體系的特點】

1、中糧集團的企業(yè)文化與時俱進，隨著市場戰(zhàn)略的轉型與調整不斷轉換思維模式，塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化引導其健康發(fā)展；

2、以“忠良文化”為核心的文化體系要求中糧的經理人和員工做到又“忠”又“良”，即“高境界做人，專業(yè)化做事”，既體現了市場導向的制度化需求，也凸顯了鮮明的人性化特征；

3、身為國有企業(yè)，黨組織的影響滲透到中糧的各個角落。中糧充分利用黨建這一特有的寶貴資源，把企業(yè)文化建設和黨建有機結合起來。黨建借助企業(yè)文

化的新理念，更貼近企業(yè)和員工，增強黨建的活力和親和力；企業(yè)文化依托黨建成熟的工作體系和黨工團豐富的組織資源，更快地落地生根。中糧集團黨組把企業(yè)文化明確定位為不可或缺的管理手段，是中糧核心競爭力的重要組成部分；

4、運用“體驗營銷”的手段鞏固和傳播集團新文化。

【中糧集團的品牌文化】

中糧集團的品牌文化體系，包括精神、行為和物質三個層面的內容。

一、精神層面

主要體現為中糧的核心價值觀體系，即集團統一的價值觀，包括使命、愿景、戰(zhàn)略、企業(yè)精神、品牌信仰等。

集團使命：我們奉獻營養(yǎng)健康的食品、高品質的生活空間及生活服務，使客戶、股東、員工價值最大化。其中，“奉獻”體現“先天下之憂而憂”的境界；“營養(yǎng)健康的食品、高品質的生活空間及生活服務”是中糧需要奉獻的具體內容，是各方對中糧的要求，是中糧必須要實踐的經營任務；“實現價值最大化”體現了中糧運作的效率、目的性，也是中國社會主義市場經濟對國有企業(yè)的必然要求；“員工價值最大化”使員工與企業(yè)的命運緊緊相連，通過企業(yè)的發(fā)展，使員工過上“體面的生活”，包括收入增長、良好的工作環(huán)境、個人的發(fā)展與自我價值的實現。

集團愿景：建立主營行業(yè)領導地位。這意味著中糧要在所進入的主營行業(yè)具有競爭力、影響力、控制力和市場占有率。中糧的每一個業(yè)務單元、每一項業(yè)務，通過尋求有效的商業(yè)模式不斷成長，達到行業(yè)領導地位。

集團戰(zhàn)略：集團有限相關多元化，業(yè)務單元專業(yè)化。

集團企業(yè)精神：誠信，團隊，專業(yè)，創(chuàng)新。

集團品牌理念--自然之源，重塑你我。自然是人類的源泉，自然資源是中糧生存和生長的根基。回歸自然，回歸到自然的環(huán)境、自然的成長、自然的能源、自然的再生之妙，中糧才會更具生命力和影響力。中糧尊重自然規(guī)律，善用自然的力量，致力于創(chuàng)造人與自然、人與人之間的和諧，以自然之源，重新塑造我們每一個人，塑造更美好的生活。

集團文化：誠信、業(yè)績、專業(yè)、團隊、學習、創(chuàng)新、公開、公正、透明、簡單、處以公心、與人為善。

二、行為層面

行為層面的企業(yè)文化，是價值觀在經理人和員工思維方式、行為模式上的表現，包括“五步組合論”、“6S管理體系”、“企業(yè)管理邏輯系統”、“行動學習法”、“高境界”、“團隊工作法”、“戰(zhàn)略思維”、“職業(yè)經理人”、“大中糧，無邊界”等。

中糧集團在對經理人的管理上提出了“兩高”的要求，“一高”即高境界，是寧高寧董事長給經理人提出的八點要求，給中糧經理人指明了方向和目標；“另一高”是對經理人的“高壓線”，即經理人廉潔自律十四條，是對經理人的基本要求，是不可觸碰的高壓線。

中糧集團倡導“大中糧，無邊界”，意指全體員工都是中糧人。過去由于計劃經濟體制，公司內部存在著兩支隊伍，一支是檔案關系在公司的正式職工，另一支是市場化招聘的員工。2007年集團借《勞動合同法》出臺之機，很好地推行了勞動合同改革，將兩支隊伍變成一支隊伍，打破了原來國企按照檔案而不按照勞動合同來管理員工的做法。無論檔案在哪里，每名員工都與其所工作的獨立法人實體簽訂勞動合同，勞動合同關系成為員工關系管理的根本依據。

中糧集團講求 “感恩”、“欣賞”和“信仰”。

三、物質層面

物質層面的企業(yè)文化，即價值觀外化為的各種具體形式，包括中糧視覺形象識別系統、辦公環(huán)境與宣傳物品、群體性活動、儀式和內部流行語等。

出色的內刊——《企業(yè)忠良》；

建立中糧集團企業(yè)大學---忠良書院，培養(yǎng)優(yōu)秀人才，傳播企業(yè)文化理念； 中糧司徽的設計，打上了時代的烙印，包含四種顏色，夢想藍、喜悅橙、青春綠、承諾棕。橙色代表土地，藍色代表天空和陽光，中間的綠色代表生命，也像一個”人”字，寓意著中糧能夠成為人與自然和諧發(fā)展的紐帶和橋梁，體現了”自然之源，重塑你我”的理念；

新標識由揚特品牌識別咨詢公司設計，為立體六角形，取自太陽耀光的形狀。圖標主體由天、地、生命三部分組成，充分表達了中糧“尊重自然規(guī)律，善用自然的力量，致力于創(chuàng)造人與自然、人與人之間的和諧，以自然之源，塑造自己，塑造生活，塑造人類社會”的品牌理念。

中糧司歌的名字叫《陽光》，由寧高寧董事長作詞、高曉松作曲。這首歌是

中糧集團正在積極建設和推廣“陽光下的企業(yè)文化”一個方面的反映。

【啟示】

1、企業(yè)文化需要與時俱進，以市場為導向，隨著市場戰(zhàn)略的轉型與調整不斷轉換思維模式，塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化，保持企業(yè)持久的競爭力，引導自身健康

可持續(xù)發(fā)展；

2、國有企業(yè)可以充分發(fā)揮黨組織的優(yōu)勢，把黨的先進文化融入到企業(yè)自身文化之中；

3、企業(yè)品牌文化的創(chuàng)造要從精神、制度、物質各個層面著手，精神是基礎，制度是約束力，物質是保障；

4、優(yōu)秀的企業(yè)文化應具有人性化特征，充分考量來自不同人群的需求和價值觀，最大限度協調好顧客，員工，管理層的關系；

5、企業(yè)文化不僅是外在的規(guī)范和準則，而是發(fā)自經理人和員工內心的一種“態(tài)度”。新的企業(yè)文化從誕生到被廣泛接受認可是一個長期的過程，需要采取適當手段，推行一系列相關的制度和活動，鞏固和傳播集團新文化，使其深入人心；

6、企業(yè)文化作為企業(yè)形象的標志之一，應充分體現企業(yè)的社會責任感，展現企業(yè)積極向上負責任的一面，對樹立企業(yè)在社會中的良好形象有重要意義。

中糧集團的品牌家族圖譜，來看看這家世界500強企業(yè)陣線是多么龐大！

第四篇：中糧集團發(fā)展戰(zhàn)略

中糧集團的發(fā)展戰(zhàn)略

摘 要：中糧集團是中國領先的農產品、食品領域多元化產品和服務供應商，目前下設中糧糧油、中國糧油、地產酒店、中糧發(fā)展、金融等9大業(yè)務板塊，擁有中國食品、中糧控股兩家香港上市公司，中糧屯河、中糧地產和豐原生化3家內地上市公司。福臨門食用油、長城葡萄酒、金帝巧克力、屯河番茄制品以及大悅城Shopping Mall、亞龍灣度假區(qū)、凱萊酒店、雪蓮羊絨、中茶茶葉、中英人壽保險農村金融服務等等，諸多品牌的產品與服務組合，塑造了中糧集團高品質、高品位的市場聲譽。同時，中糧集團利用國內外資本市場展開一系列的產業(yè)整合和重組并購，引入國際資本市場監(jiān)管與評價機制，完善資源配臵體系、管理架構和運行機制，持續(xù)提升企業(yè)競爭力。1994年以來，一直名列美國《財富》雜志全球企業(yè)500強。

關鍵字：中糧集團 發(fā)展戰(zhàn)略 協同多元化 集團化

一、中糧集團簡介

中國糧油食品進出口(集團)有限公司(簡稱“中糧”、“中糧集團”，英文簡稱COFCO)于1952年在北京成立，是一家集貿易、實業(yè)、金融、信息、服務和科研為一體的大型企業(yè)集團，橫跨農產品、食品、酒店、地產等眾多領域。中糧是中國從事農產品和食品進出口貿易歷史最悠久、實力最雄厚的企業(yè)，幾十年一直是國家小麥、玉米、大米、食糖等大宗農產品貿易的主導者。而后，其延伸至生物質能源發(fā)展、地產開發(fā)、酒店經營和金融服務等業(yè)務領域，在發(fā)展歷程中不斷擴大與全球客戶在農產品原料、糧油食品、番茄果蔬、飲料、酒業(yè)、糖業(yè)、飼料乃至地產酒店、金融等領域的廣泛合作，持久地為客戶提供價值，并以此回報股東和所有權益相關者。作為投資控股企業(yè)，中糧有效地利用自身遍及世界的業(yè)務網絡來組織、調配各項經營資源，取得穩(wěn)健快速的業(yè)績增長，名列美國《財富》雜志全球企業(yè)500強，居中國食品工業(yè)百強之首。

二、中糧集團的發(fā)展戰(zhàn)略

中糧從一個單一的進出口貿易商轉型進入了多元化、實業(yè)化的發(fā)展階段，并取得了相當大的成功，這和中糧集團的協同多元化發(fā)展戰(zhàn)略是分不開的。

（一）多元化發(fā)展戰(zhàn)略簡介

所謂多元化，是企業(yè)為了獲得最大的經濟效益和長期穩(wěn)定經營，開發(fā)有潛力的產品，或通過吸收、合并其他行業(yè)的企業(yè)，以充實系列產品結構，或者豐富產品組合結構的一種經營模式。它是指企業(yè)發(fā)展到一定階段，為尋求長遠發(fā)展而采取的一種成長或擴張行為。目前，有很多大型企業(yè)，尤其是跨國公司，都紛紛的實現了多元化的策略，以實現其企業(yè)的擴張和利潤最大化的目的。

多元化經營戰(zhàn)略有很多優(yōu)點。首先，多元化經營的企業(yè)可以將多個產業(yè)、產品放在一個企業(yè)或者企業(yè)集團內進行。在這個企業(yè)或集團內，可以充分利用企業(yè)的技術優(yōu)勢、市場優(yōu)勢、管理優(yōu)勢等資源優(yōu)勢，合理配臵資源，提高資源的利用效率。多元化經營還可實現企業(yè)內部資本市場的建立，并且將外部非確定性交易契約變成了內部合約，降低了企業(yè)的交易成本，提高了交易效率。其次，多元化經營可以有效地規(guī)避企業(yè)經營風險。實行多元化經營，企業(yè)將資源分散到不同產

品或行業(yè)經營中，能夠避免經營范圍單一造成企業(yè)過于依賴某一市場易產生波動的弱點，使企業(yè)在遭受某一產品或經營領域的挫折時，通過在其它產品或行業(yè)的經營成功而彌補虧損，從而提高企業(yè)的抗風險能力，并盡量減少風險損失。但是，多元化戰(zhàn)略并不是完美無缺，它也存在很多缺點和誤區(qū)。首先，如果一個企業(yè)過度地追求多元化的經營，不僅不能實現分散風險的目的，反而會自我擴大財務風險，增大企業(yè)資金籌措與配臵的壓力。同時，在實行無關聯的多元化經營過程當中，企業(yè)容易出現決策失誤，不僅會使更多的支柱產業(yè)難以建立起來，反而為原有的支柱產業(yè)增加了許多負擔。此外，過分追求多元化經營使企業(yè)的分支機構迅速增多，促使企業(yè)管理工作的難度大大增加，導致企業(yè)集團總部因管理負荷過重而導致的管理質量下降，往往使無關聯企業(yè)在兼并之后無法獲得規(guī)模經濟效益會造成管理質量下降。

（二）中糧的協同多元化發(fā)展戰(zhàn)略

從糧油食品貿易加工起步，中糧在這些年的發(fā)展過程當中，為了更好的開展自身業(yè)務，緊密關注國際經濟形勢，學習成功企業(yè)的發(fā)展經驗，圍繞于客戶和社會需求以及潛在的發(fā)展機遇，決定建立多元化的發(fā)展模式。然而根據中糧集團現任董事長寧高寧的描述，這種多元化是一種“協同多元化”，即“集團有限相關多元化，業(yè)務單元專業(yè)化”。其有兩方面的含義： 1.集團不搞過度多元化，多元化各行業(yè)之間要具備相關、協同性，要有邏輯關系，以便互相支持，形成合力

中糧從進出口貿易商轉型進入實業(yè)化發(fā)展階段以來，目前所從事的主要行業(yè)有：食品制造業(yè)、房地產業(yè)、酒店業(yè)、金融業(yè)、保險業(yè)、生物能源等，這些業(yè)務之間都是一種協同關系，如根據公司的戰(zhàn)略定位及各業(yè)務之間的協同效應，對公司現有業(yè)務及集團相關業(yè)務進行評估和檢討，通過內部成長和外部擴張的方式獲取長期成長動力，對公司內部進行資源整合，包括品牌、渠道、研發(fā)、生產、物流、采購以及組織架構等。

例如，在食用油方面，中糧已形成市場的主導，從自主福臨門到控股魯花，到開發(fā)高端的滋采，形成了系列化品牌，有效形成了品牌區(qū)隔。中糧收購新疆屯河，不僅使中糧集團進入了番茄醬加工和甜菜糖加工產業(yè)，實現優(yōu)勢互補，而且通過重組新疆屯河，中糧探索出了一條并購、整合產業(yè)的模式，為公司產業(yè)化經營做了十分有益的探索。在房產行業(yè)，中糧在收購深寶恒完成以后，把優(yōu)質房地產開發(fā)業(yè)務注入深寶恒，并利用深寶恒現有土地資源，在寶安區(qū)以租賃廠房或其他合適形式，設立糧油食品、包裝等產品的生產加工基地，把深寶恒發(fā)展成為集物流、倉儲、貿易、采購、地產物業(yè)為一體的上市公司，搭建了中糧在地產業(yè)務的資本運作平臺，中糧地產也因此樹立了良好的品牌形象，提升了中糧地產業(yè)務的品牌價值，同時也為未來的地產業(yè)務發(fā)展打通了融資平臺。此外，中糧重組中谷，加強了在農產品流通領域的優(yōu)勢；進軍乙醇和生物能源，既利用了自身的優(yōu)勢，又有國家對能源戰(zhàn)略的支持，其發(fā)展空間巨大；利用資本進入保險和地產，通過強大的資本實力來整合產業(yè)，多元化投資，專業(yè)化經營，產生了較好的協調效應；等等。

一系列的并購和重組都突出了中糧在資源方面的整合運作，有些是為了拓展產品線、有些是為了控制上游原材料、有些是為了進入成長性的行業(yè)，能夠與企業(yè)的發(fā)展形成協同，形成具有協同效益的價值鏈和供應鏈整體。

2.集團明確自身定位，發(fā)展主營業(yè)務核心能力，保證各行業(yè)的專業(yè)性

首先，企業(yè)多元化戰(zhàn)略必須以核心能力為依托，企業(yè)的相關多元化要圍繞這

一核心能力開展。例如佳能公司利用其在光學鏡片、成像技術和微重量控制技術方面的核心能力,成功地進入了復印機、激光打印機、照相機、成像掃描儀、傳真機等20 多個市場領域,而且都取得了一定的市場地位。核心能力可以使企業(yè)以不變應萬變，既保證了企業(yè)多元化經營上的穩(wěn)定性，又可以通過調整其外部因素，增強企業(yè)經營的靈活性。此外,依托核心能力能有效降低多元化經營的風險，讓企業(yè)能夠在進行新產品新市場的開發(fā)過程中，把新老組織資源有機結合起來，產生一種抵御市場風險的協同能力,達到風險與收益的均衡。

在“尋找2006最具責任感企業(yè)”頒獎現場的“責任對話”論壇上，于旭波副總裁強調了中糧是一家以自然資源為基礎的公司。綜觀中糧的業(yè)務范圍，目前主要是三大主業(yè)：食品加工與制造；糧油、食品貿易，糧油糖期貨及物流；保險、酒店、房地產開發(fā)經營，整個中糧已形成了以糧油食品加工業(yè)為主體，兼顧相關行業(yè)的發(fā)展格局。中糧集團正是以此為核心，開展各方面的業(yè)務，這不僅明確了企業(yè)的經濟發(fā)展方向，更是明確了企業(yè)的社會奮斗目標：利用不斷再生的自然資源為人類提供營養(yǎng)健康的食品、高品質的生活空間及生活服務，貢獻于人類社會的繁榮。

其次，在商業(yè)史上，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略選擇有一個專業(yè)化—多元化浪潮—向專業(yè)化回歸的過程。專業(yè)化的基本點是將企業(yè)集團的資源優(yōu)勢聚合于某一特定的產業(yè)或產品領域。資源的集合意味著企業(yè)集團在特定的市場上優(yōu)勢的集中，可將規(guī)模經濟發(fā)揮得淋漓盡致，謀取特定市場的領導地位，而這種領導地位也能使風險系數大大降低。中糧集團就正在經歷這一歷程。

當寧高寧在2004年由華潤集團“空降”到中糧集團時，他清楚地看到了當時中糧存在的弱點—行業(yè)競爭弱，業(yè)務發(fā)展不夠穩(wěn)定。他這樣看這個企業(yè)所處的位臵，“國有企業(yè)、外貿企業(yè)、多元化企業(yè)以及轉型企業(yè)，每一個都存在危險……”。面對這一狀況，他一直奉行通用電氣公司前CEO韋爾奇的企業(yè)成長法則—“要么 2007 [2]《中糧集團創(chuàng)新商業(yè)模式 鍛造“新國企”》鄒陳東 李雁爭.上海證券報.上海：新華通訊社，2007

[3] MBA智庫百科 wiki.mbalib.com

[4] 鳳凰網-財經-企業(yè)單位 finance.ifeng.com/company/data/detail

第五篇：中糧集團企業(yè)文化分析

【企業(yè)背景】

中糧集團有限公司（簡稱“中糧集團”，英文簡稱“COFCO”），是中國最大的糧油食品進出口公司和實力雄厚的食品生產商，享譽國際糧油食品市場，在與大眾生活息息相關的農產品貿易、生物質能源開發(fā)、食品生產加工、地產、物業(yè)、酒店經營以及金融服務等領域成績卓著。1994年以來，中糧集團一直位列《財富》世界500強企業(yè)。

中糧集團成立于1949年，成立之初是內外貿兼營的貿易公司，后專營糧食進出口業(yè)務。從1992年到2004年，中糧集團進入了全面改革、多樣化發(fā)展階段，由單一外貿公司向產業(yè)化轉型，在管理上大力推進現代企業(yè)制度。1992年以來，中糧加快食用油、葡萄酒、麥芽、面粉、大米、飲料、巧克力、金屬包裝等生產加工業(yè)務以及地產開發(fā)、金融服務業(yè)務的發(fā)展，逐步由傳統外貿代理公司向以實業(yè)為基礎、綜合化經營的跨國公司轉型。1999年上半年開始，中糧對企業(yè)進行重組、改制并在香港整體上市，拓寬融資渠道，推進中糧的全球化經營。通過全面的產業(yè)整合、架構調整和價值重塑。2005年以來，集團資產規(guī)模成倍增長，進入了高速發(fā)展的快速路。2009年，面對國內外新的市場環(huán)境和經營形勢，中糧集團秉承企業(yè)社會責任，開啟打造“全產業(yè)鏈糧油食品企業(yè)”的新篇章。

中糧歷史沿革：

1952年，中糧集團的前身——中國糧谷出口公司、中國油脂出口公司和中國食品出口公司組建。1953年，中國糧谷出口公司和中國油脂出口公司合并為中國糧谷油脂出口公司。1961年，中國糧谷油脂出口公司和中國食品出口公司合并成立中國糧油食品進出口公司。

1965年，更名為中國糧油食品進出口總公司。

1998年，更名為中國糧油食品進出口（集團）有限公司。

2004年，更名為中國糧油食品（集團）有限公司。

2007年，更名為中糧集團有限公司。

中糧集團董事長寧高寧

1958年生于山東濱州，1983年畢業(yè)于山東大學經濟系，1987年畢業(yè)于美國匹茲堡大學，獲工商管理學碩士學位。1987年加入華潤(集團)有限公司，曾任華潤創(chuàng)業(yè)有限公司總經理、華潤集團有限公司及中國華潤總公司董事長兼總經理、華潤北京置地有限公司主席；2004年12月起任中國糧油食品(集團)公司董事長。他是用金融資本整合產業(yè)資本的探索者。他不斷引導公司中高層干部從“國有企業(yè)干部”向國際型“職業(yè)經理人”轉變，認為只有保持優(yōu)質、高效、穩(wěn)定的職業(yè)化人才鏈，才有可能打造基業(yè)長青的企業(yè)。

【中糧文化體系的特點】

1、中糧集團的企業(yè)文化與時俱進，隨著市場戰(zhàn)略的轉型與調整不斷轉換思維模式，塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化引導其健康發(fā)展；

2、以“忠良文化”為核心的文化體系要求中糧的經理人和員工做到又“忠”又“良”，即“高境界做人，專業(yè)化做事”，既體現了市場導向的制度化需求，也凸顯了鮮明的人性化特征；

3、身為國有企業(yè)，黨組織的影響滲透到中糧的各個角落。中糧充分利用黨建這一特有的寶貴資源，把企業(yè)文化建設和黨建有機結合起來。黨建借助企業(yè)文化的新理念，更貼近企業(yè)和員工，增強黨建的活力和親和力；企業(yè)文化依托黨建成熟的工作體系和黨工團豐富的組織資源，更快地落地生根。中糧集團黨組把企

業(yè)文化明確定位為不可或缺的管理手段，是中糧核心競爭力的重要組成部分；

4、運用“體驗營銷”的手段鞏固和傳播集團新文化。

【中糧集團的品牌文化】

中糧集團的品牌文化體系，包括精神、行為和物質三個層面的內容。

一、精神層面

主要體現為中糧的核心價值觀體系，即集團統一的價值觀，包括使命、愿景、戰(zhàn)略、企業(yè)精神、品牌信仰等。

集團使命：我們奉獻營養(yǎng)健康的食品、高品質的生活空間及生活服務，使客戶、股東、員工價值最大化。其中，“奉獻”體現“先天下之憂而憂”的境界；“營養(yǎng)健康的食品、高品質的生活空間及生活服務”是中糧需要奉獻的具體內容，是各方對中糧的要求，是中糧必須要實踐的經營任務；“實現價值最大化”體現了中糧運作的效率、目的性，也是中國社會主義市場經濟對國有企業(yè)的必然要求；“員工價值最大化”使員工與企業(yè)的命運緊緊相連，通過企業(yè)的發(fā)展，使員工過上“體面的生活”，包括收入增長、良好的工作環(huán)境、個人的發(fā)展與自我價值的實現。

集團愿景：建立主營行業(yè)領導地位。這意味著中糧要在所進入的主營行業(yè)具有競爭力、影響力、控制力和市場占有率。中糧的每一個業(yè)務單元、每一項業(yè)務，通過尋求有效的商業(yè)模式不斷成長，達到行業(yè)領導地位。

集團戰(zhàn)略：集團有限相關多元化，業(yè)務單元專業(yè)化。

集團企業(yè)精神：誠信，團隊，專業(yè)，創(chuàng)新。

集團品牌理念--自然之源，重塑你我。自然是人類的源泉，自然資源是中糧生存和生長的根基?；貧w自然，回歸到自然的環(huán)境、自然的成長、自然的能源、自然的再生之妙，中糧才會更具生命力和影響力。中糧尊重自然規(guī)律，善用自然的力量，致力于創(chuàng)造人與自然、人與人之間的和諧，以自然之源，重新塑造我們每一個人，塑造更美好的生活。

集團文化：誠信、業(yè)績、專業(yè)、團隊、學習、創(chuàng)新、公開、公正、透明、簡單、處以公心、與人為善。

二、行為層面

行為層面的企業(yè)文化，是價值觀在經理人和員工思維方式、行為模式上的表現，包括“五步組合論”、“6S管理體系”、“企業(yè)管理邏輯系統”、“行動學習法”、“高境界”、“團隊工作法”、“戰(zhàn)略思維”、“職業(yè)經理人”、“大中糧，無邊界”等。

中糧集團在對經理人的管理上提出了“兩高”的要求，“一高”即高境界，是寧高寧董事長給經理人提出的八點要求，給中糧經理人指明了方向和目標；“另一高”是對經理人的“高壓線”，即經理人廉潔自律十四條，是對經理人的基本要求，是不可觸碰的高壓線。

中糧集團倡導“大中糧，無邊界”，意指全體員工都是中糧人。過去由于計劃經濟體制，公司內部存在著兩支隊伍，一支是檔案關系在公司的正式職工，另一支是市場化招聘的員工。2007年集團借《勞動合同法》出臺之機，很好地推行了勞動合同改革，將兩支隊伍變成一支隊伍，打破了原來國企按照檔案而不按照勞動合同來管理員工的做法。無論檔案在哪里，每名員工都與其所工作的獨立法人實體簽訂勞動合同，勞動合同關系成為員工關系管理的根本依據。

中糧集團講求 “感恩”、“欣賞”和“信仰”。

三、物質層面

物質層面的企業(yè)文化，即價值觀外化為的各種具體形式，包括中糧視覺形象識別系統、辦公環(huán)境與宣傳物品、群體性活動、儀式和內部流行語等。

出色的內刊——《企業(yè)忠良》；

建立中糧集團企業(yè)大學---忠良書院，培養(yǎng)優(yōu)秀人才，傳播企業(yè)文化理念； 中糧司徽的設計，打上了時代的烙印，包含四種顏色，夢想藍、喜悅橙、青春綠、承諾棕。橙色代表土地，藍色代表天空和陽光，中間的綠色代表生命，也像一個”人”字，寓意著中糧能夠成為人與自然和諧發(fā)展的紐帶和橋梁，體現了”自然之源，重塑你我”的理念；

新標識由揚特品牌識別咨詢公司設計，為立體六角形，取自太陽耀光的形狀。圖標主體由天、地、生命三部分組成，充分表達了中糧“尊重自然規(guī)律，善用自然的力量，致力于創(chuàng)造人與自然、人與人之間的和諧，以自然之源，塑造自己，塑造生活，塑造人類社會”的品牌理念。

中糧司歌的名字叫《陽光》，由寧高寧董事長作詞、高曉松作曲。這首歌是

中糧集團正在積極建設和推廣“陽光下的企業(yè)文化”一個方面的反映。

【啟示】

1、企業(yè)文化需要與時俱進，以市場為導向，隨著市場戰(zhàn)略的轉型與調整不斷轉換思維模式，塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化，保持企業(yè)持久的競爭力，引導自身健康可持續(xù)發(fā)展；、國有企業(yè)可以充分發(fā)揮黨組織的優(yōu)勢，把黨的先進文化融入到企業(yè)自身

文化之中；

3、企業(yè)品牌文化的創(chuàng)造要從精神、制度、物質各個層面著手，精神是基礎，制度是約束力，物質是保障；

4、優(yōu)秀的企業(yè)文化應具有人性化特征，充分考量來自不同人群的需求和價值觀，最大限度協調好顧客，員工，管理層的關系；

5、企業(yè)文化不僅是外在的規(guī)范和準則，而是發(fā)自經理人和員工內心的一種“態(tài)度”。新的企業(yè)文化從誕生到被廣泛接受認可是一個長期的過程，需要采取適當手段，推行一系列相關的制度和活動，鞏固和傳播集團新文化，使其深入人心；

6、企業(yè)文化作為企業(yè)形象的標志之一，應充分體現企業(yè)的社會責任感，展現企業(yè)積極向上負責任的一面，對樹立企業(yè)在社會中的良好形象有重要意義。

中糧集團的品牌家族圖譜，來看看這家世界500強企業(yè)陣線是多么龐大！