第一篇：蒙牛風(fēng)險(xiǎn)投資案例分析

蒙牛風(fēng)險(xiǎn)投資案例分析 一﹑蒙牛簡介

牛根生，生于1954年。從1992年開始，擔(dān)任內(nèi)蒙古伊利集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營副總裁，到1998年底被內(nèi)蒙古伊利集團(tuán)免去生產(chǎn)經(jīng)營副總裁一職，隨后，自立門戶，創(chuàng)辦內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)（集團(tuán)）股份有限公司并擔(dān)任董事長兼總裁職務(wù)。蒙牛集團(tuán)在3年內(nèi)銷售額增長50倍、在全國乳制品企業(yè)中的排名由第1116位上升至第4位。在2001年，蒙牛股份有限公司剛起步，還未進(jìn)行過大規(guī)模融資。作為零售行業(yè)，蒙牛急需提升其生產(chǎn)能力、鋪開其物流鏈來占領(lǐng)市場，對資金有大量需求，而這些資金主要通過融資市場來取得。蒙牛選擇了引入風(fēng)險(xiǎn)投資者，計(jì)劃在企業(yè)取得一定的成長后，再到主板上市。對蒙牛進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)投資的公司有三家，為摩根士丹利（美國），英聯(lián)（英國），鼎暉投資（中國）。

二﹑投資背景

國際風(fēng)投公司在退出了互聯(lián)網(wǎng)等高科技領(lǐng)域后，把目光逐漸轉(zhuǎn)向了風(fēng)險(xiǎn)較低的行業(yè)，其中餐飲食品企業(yè)由于發(fā)展前景好、風(fēng)險(xiǎn)較低而被看好。1999年成立之初，蒙牛的營業(yè)額只有3700萬元。在國際的大背景下，摩根等投行進(jìn)入了蒙牛使其近10年快速發(fā)展，僅2008年上半年蒙牛的營業(yè)額即達(dá)到137億元，其中僅2002年蒙牛的銷售額就增長了20倍。截至2005年底，主營業(yè)務(wù)收入由0.37億元增加到108億元，年均遞增158％；年度納稅額由100萬元增加到4.87億元，年均遞增180％；凈利潤由53萬元增加到4.56億元，年均遞增208％；主要產(chǎn)品的市場占有率達(dá)到30%以上。

三、風(fēng)險(xiǎn)投資實(shí)施過程

1．第一輪投資計(jì)劃實(shí)施

2002年12月，摩根士丹利公司、北京鼎暉創(chuàng)業(yè)投資中心和英聯(lián)投資有限公司，以風(fēng)險(xiǎn)投資的方式注資蒙牛2600萬美元（折合人民幣2.16億元），獲得了蒙牛乳業(yè)49%的股權(quán)。這個(gè)注資的過程，可分為殼公司結(jié)構(gòu)的搭建、風(fēng)險(xiǎn)投資的進(jìn)入和對賭協(xié)議的簽訂三個(gè)過程。①殼公司結(jié)構(gòu)的搭建

2002年6月5日，在摩根斯坦利等三家跨國公司的幫助下，蒙牛在境外注冊了幾家殼公司:中國乳業(yè)控股公司作為將來上市的主體殼公司，MS Dairy、CDH、CIC3家殼公司分別作為3家風(fēng)險(xiǎn)投資方持股的代表公司，這四家公司均位于開曼。另注冊有金牛乳業(yè)、銀牛乳業(yè)，分別作為蒙牛管理層和蒙牛相關(guān)人士（供應(yīng)商等）持股的代表公司。金牛、銀牛均注冊在英屬維京群島。另外還注冊了毛里求斯公司，作為連接中國乳業(yè)控股（上市主體）和蒙牛乳業(yè)（實(shí)質(zhì)資產(chǎn)）的殼公司。三家風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)將分別通過MS Dairy、CDH、CIC3家殼公司間接持有中國乳業(yè)控股的股份，而蒙牛則將通過持有金牛乳業(yè)和銀牛乳業(yè)的股份來間接擁有中國乳業(yè)的控股權(quán)。

這幾家殼公司的初步股權(quán)結(jié)構(gòu)和注冊資本如下：

中國乳業(yè)控股公司注冊股本1000股，注資1美元，每股面值0.001美元。金牛乳業(yè)公司和銀牛乳業(yè)兩家公司注冊股本5萬股，注冊資金5萬美元，每股面值1美元，此時(shí)，金牛乳業(yè)和銀牛乳業(yè)分別以分別以0.5美元購得中國乳業(yè)控股公司50%的股份，即合計(jì)100%控股。毛里求斯公司100%的股權(quán)都由中國乳業(yè)控股開曼公司持有。

這時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)注資還未開始，殼公司架構(gòu)搭建已經(jīng)完成，殼公司的結(jié)構(gòu)和預(yù)計(jì)注資完成后的股權(quán)結(jié)構(gòu)如下圖。

這樣設(shè)置殼公司結(jié)構(gòu)的目的一方面是為了避稅，一方面是為蒙牛將來上市做準(zhǔn)備 ②風(fēng)險(xiǎn)投資的進(jìn)入

2002年9月24日，在完成了殼公司結(jié)構(gòu)搭建后，風(fēng)險(xiǎn)投資正式開始。

第一步，股本結(jié)構(gòu)準(zhǔn)備：中國乳業(yè)開曼公司擴(kuò)大股本1億倍，即從原來的1美元擴(kuò)大到1億美元，共計(jì)1億股，并將股本分為A類股5200股和B類股99999994800股。其中，A類股每股擁有十票投票權(quán)，B類股每股擁有一票投票權(quán)，另外規(guī)定了AB類股票的分紅權(quán)，中國乳業(yè)同時(shí)規(guī)定，金牛公司和銀牛公司原先持有的1000股為A類股。這些關(guān)于投票權(quán)和分紅權(quán)的規(guī)定為雙方之后的對賭協(xié)議提供了條件。

第二步，注資過程開始：摩根士丹利、鼎輝和英聯(lián)三家風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)以530美元/股的價(jià)格，分別投資17332705美元、5500000美元、3141007美元，認(rèn)購了中國乳業(yè)公司32685股、10372股、5923股的B類股票，合并持有B類股票48980股。三家金融機(jī)構(gòu)總計(jì)為中國乳業(yè)開曼公司注入資金2597.3712萬美元。

第三步，注入蒙牛公司資產(chǎn)：中國乳業(yè)將得到的全部資金以增資的方式，轉(zhuǎn)移給毛里求斯公司，毛里求斯公司使用這筆資金（2597.3712萬美元）購入內(nèi)蒙古蒙牛66.7%的股份。中國乳業(yè)是毛里求斯公司的母公司，因此，中國乳業(yè)間接成為了蒙牛乳業(yè)最大的股東

第四步，股權(quán)分配，金牛公司與銀牛公司以1美元/股的價(jià)格，分別投資1134美元、2968美元認(rèn)購了1134股和2968股的A類股票，加上以前各自持有的500股舊股，“金?！迸c“銀牛”合計(jì)持有A類股票5102股。第一輪注資后，蒙牛股份的股權(quán)結(jié)構(gòu)如下

通過層層股權(quán)轉(zhuǎn)換，三家機(jī)構(gòu)投資者持有了中國乳業(yè)公司49%的已發(fā)行股份，蒙牛相關(guān)人士保持了對中國乳業(yè)51%的控股權(quán)，表格中的分紅權(quán)比例是為下文的對賭協(xié)議做的準(zhǔn)備。③對賭協(xié)議的簽訂

風(fēng)險(xiǎn)投資進(jìn)入的過程中，風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)還與蒙牛管理層簽訂對賭協(xié)議：蒙牛需在第一年實(shí)現(xiàn)年增長率50％，若達(dá)成，蒙牛股東間接持有的對中國乳業(yè)公司的Ａ類股，將以1拆10的比例無償轉(zhuǎn)換為Ｂ類股份。轉(zhuǎn)化后的蒙牛方與風(fēng)險(xiǎn)投資方的股權(quán)比例分別為51.02%：48.98%。若未達(dá)成，那么作為懲罰，開曼公司及其毛里求斯子公司賬面上剩余的大筆投資現(xiàn)金將由風(fēng)險(xiǎn)投資方完全控制（見上表，風(fēng)險(xiǎn)投資方擁有90.6%的分紅權(quán)），并且將因此占有蒙牛股份60.4％（=66.7%*90.57%）的絕對控股權(quán)。

2003年8月，“蒙牛股份”的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示：其銷售收入從2002年底的16.687億元，增至2003年底的40.715億元，銷售收入增長了144%；稅后利潤從7786萬元增至2.3億元，增長了194%。由于提前完成了對賭協(xié)議的任務(wù)，9月19日，金牛公司、銀牛公司分別將所持有的對中國乳業(yè)公司5102股(1000股對中國乳業(yè)公司最初成立時(shí)所持股份，加上于首次增資前認(rèn)購的股份)A類股票轉(zhuǎn)換成51020股B類股票。至此，蒙牛管理層股東在對中國乳業(yè)公司中所占有的股權(quán)比例與其投票權(quán)均為51%，由于中國乳業(yè)此時(shí)僅持有66.7%的內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)的股份，外資銀行實(shí)際持有蒙牛股份32.6%，蒙牛相關(guān)人士持有67.4%，第一輪風(fēng)險(xiǎn)投資順利完成。

2．第二輪投資計(jì)劃實(shí)施 2003年9月30日，中國乳業(yè)公司重新整理股票類別，為第二輪融資做準(zhǔn)備，其將已發(fā)行的A類、B類股票贖回，并新發(fā)行900億股普通股，加100億股可換股債券，每股面值均為0.001美元。金牛、銀牛、MS Dairy,CDH,CIC原持有的B類股票對應(yīng)各自面值轉(zhuǎn)化成了普通股。

同年10月，三家機(jī)構(gòu)投資者，再次注資3532萬美元，以0.74港元/份的價(jià)格購買3.67億份可轉(zhuǎn)換債券?？赊D(zhuǎn)債協(xié)議規(guī)定，在IPO半年后可轉(zhuǎn)其中的30%，一年后可全部轉(zhuǎn)股。重新分配后的蒙牛股東與風(fēng)險(xiǎn)投資的股權(quán)比例為：65.9%：34.1%。這個(gè)比例的來源是雙方協(xié)商的結(jié)果。

同年9月18日，毛里求斯公司以每股2.1775元的價(jià)格購得蒙牛80010000股股份，10月20日，以3.038元購得96000000股份，此時(shí)，中國乳業(yè)間接持有蒙牛股份增加到了81.1%。

采用可轉(zhuǎn)換債券的形式進(jìn)行融資有以下優(yōu)點(diǎn)：其一，在轉(zhuǎn)股權(quán)有效之前，蒙牛管理層保持了對蒙牛的控股權(quán)；其二，可轉(zhuǎn)債不會攤薄每股收益，利于蒙牛未來上市；其三，投資機(jī)構(gòu)的債轉(zhuǎn)股價(jià)格低于IPO股價(jià)，風(fēng)險(xiǎn)投資方的收益得到了保底。

這次注資還伴隨著第二份“協(xié)議”：2003年至2006年，蒙牛乳業(yè)的業(yè)績復(fù)合年增長率不得低于50%，否則蒙牛管理層必須賠償給風(fēng)險(xiǎn)投資方7830萬股上市股份。若蒙牛達(dá)到了增長率，則外資必將因?yàn)槊膳５陌l(fā)展而在股市中大大獲益；若假設(shè)蒙牛只能維持原利潤水平，則以預(yù)期IPO價(jià)格3.125-3.925元/股計(jì)算，7830

萬股也恰好能補(bǔ)償風(fēng)險(xiǎn)投資方的第二筆投資額。通過這個(gè)協(xié)議，風(fēng)險(xiǎn)投資方幾乎為自己的盈利打了包票。

四﹑參與管理的方式

摩根等進(jìn)來后，幫助蒙牛重組了企業(yè)法律結(jié)構(gòu)與財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，并幫助蒙牛在財(cái)務(wù)、管理、決策過程等方面實(shí)現(xiàn)規(guī)范化。幫助企業(yè)設(shè)計(jì)一個(gè)能被股市看好的、清晰的商業(yè)模式。蒙牛實(shí)行的是多元化的股權(quán)結(jié)構(gòu)。公司管理層，雇員以及業(yè)務(wù)聯(lián)系人都直接或間接的擁有蒙牛公司54％的發(fā)行股本。蒙牛的興衰同每一個(gè)蒙牛人息息相關(guān)，這種股權(quán)結(jié)構(gòu)大大激發(fā)了蒙牛管理團(tuán)隊(duì)的積極性和執(zhí)行力。董事會內(nèi)部比較容易形成有效的權(quán)力制衡機(jī)制。權(quán)力的制衡關(guān)系不僅有利于決策層的穩(wěn)定，同時(shí)也促使蒙牛公司治理結(jié)構(gòu)更加國際化和規(guī)范化，實(shí)行科學(xué)飼養(yǎng)以及嚴(yán)格采購標(biāo)準(zhǔn)。蒙牛出資聘請國內(nèi)外專家深入養(yǎng)牛戶，講授科學(xué)養(yǎng)牛知識。蒙牛統(tǒng)一采購標(biāo)準(zhǔn)，重重過濾，不允許任何一個(gè)檢測環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，保證了乳品安全，采用先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備和生產(chǎn)工藝，要求應(yīng)聘者要具有食品安全方面的知識和意識。摩根可使蒙牛實(shí)現(xiàn)海外上市而本土投資者缺乏一個(gè)比較好的品牌，經(jīng)驗(yàn)和信譽(yù)，因而給企業(yè)帶來的增值服務(wù)有限，而且企業(yè)對他們的信任也有限。由于外匯管制、法律系統(tǒng)不完善、投資工具不靈活、對資方權(quán)益保護(hù)不到位等原因，國內(nèi)投資受到了相對較多的限制。

五﹑投資收益

摩根它們對蒙牛的估值及當(dāng)時(shí)預(yù)估蒙牛未來每年凈利潤4000萬元是合情理的，再將未來收入折現(xiàn)（折現(xiàn)率取0.1）既可算出蒙牛當(dāng)時(shí)的價(jià)值為4億元，以公司預(yù)期利潤乘以“市贏率”得到該公司的估值。摩根三機(jī)構(gòu)以2億元取得蒙母公司49%股權(quán)，等于承認(rèn)公司的價(jià)值為4億元，市贏率相當(dāng)于十倍，這是一個(gè)比較公道的出價(jià)。管理團(tuán)隊(duì)所持的股票在第一年只享有戰(zhàn)略投資人所持股票十分這一的收益權(quán)。這樣三家投資機(jī)構(gòu)享有蒙牛90.6%的收益權(quán)，只有完成約定的“表現(xiàn)目標(biāo)”這些股票才能與投資人的股票實(shí)現(xiàn)“同股同權(quán)”。2003年10月三家投資機(jī)構(gòu)再次向蒙牛的海外母公司注入3523萬美元，折合人民幣2.9億元。一方面蒙牛業(yè)務(wù)發(fā)展神速2003年預(yù)計(jì)可實(shí)現(xiàn)稅后利潤2億元以上；另一方面是三家公司增加了投入。兩者平衡的結(jié)果是三家投資機(jī)構(gòu)兩次投入5億元，占股34%。說明他們對蒙牛的估值約為14億元，市贏率降為7.3倍，小于先前的10倍。這是因?yàn)橥顿Y者認(rèn)為向蒙牛這只籃子里再次放入雞蛋，風(fēng)險(xiǎn)累積并放大了，故而調(diào)低了對蒙牛的出價(jià)。戰(zhàn)略投資者從來就不會送給企業(yè)免費(fèi)的午餐，蒙牛要獲得資金就必須獲得代價(jià)。2003年，蒙牛與摩根士丹利、鼎輝、英聯(lián)三家投資機(jī)構(gòu)簽訂了“對賭協(xié)議”，協(xié)議約定：在2004年至2006年三年內(nèi)，如果蒙牛乳業(yè)的每股贏利復(fù)合年增長率超過50％，三家機(jī)構(gòu)投資者就會把7830萬股轉(zhuǎn)讓給金牛（為蒙牛在海外上市注冊的殼公司）；反之，金牛必須將最多7830萬股股權(quán)轉(zhuǎn)讓給他們。2004年6月10日，國內(nèi)增長最快的乳業(yè)企業(yè)蒙牛集團(tuán)正式登陸海外資本市場，在香港主板掛牌上市。開盤后，蒙牛股價(jià)一路飆升，當(dāng)天股價(jià)即上漲了22.98%。蒙牛融資額高達(dá)13.74億港元，以牛根生為首的管理團(tuán)隊(duì)的原始股東得到了5000%的回報(bào)率，而投資公司在股市套現(xiàn)后，投資收益回報(bào)率約500%。

六、風(fēng)險(xiǎn)投資退出過程：“蒙牛乳業(yè)”IPO香港上市

1．上市前蒙牛的控股情況

在蒙牛股份準(zhǔn)備上市前，中國乳業(yè)控股公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)又一次發(fā)生了變化。2004年3月23日，牛根生以不競爭條款、授出認(rèn)購權(quán)兩個(gè)條件從三家風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)手中獲得8716股開曼公司普通股，占全部開曼公司股本的6.1%。三家投資公司的持股比例降至28%。根據(jù)“蒙牛乳業(yè)”2004年年報(bào)，“蒙牛乳業(yè)”分兩次向中國乳業(yè)控股的股東發(fā)行共計(jì)749999999每股面值0.10港元的普通股。至此，六大股東共持有7.5億股“蒙牛乳業(yè)”股份的股份結(jié)構(gòu)如下圖

2．IPO及之后風(fēng)險(xiǎn)投資商的退出過程（退出后的股權(quán)結(jié)構(gòu)）（見表5-2）2004年6月10日，“蒙牛乳業(yè)（2319.HK）”在香港主板市場正式掛牌。此次IPO共發(fā)行3.5億股，發(fā)行價(jià)為每股3.925港元，共募集資金13.74億港元。

此次發(fā)行的3.5億股中，1億股來自三家風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)的減持。至此三家風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)的持股比例減至11%（1.1億股），獲利3.925億港幣，同時(shí)持有3.67億股可轉(zhuǎn)債。三家投資機(jī)構(gòu)在2004年12月16日，2005年4月7日，2005年6月15日，又分三次出售股票套現(xiàn)，獲得共計(jì)近500%的盈利。

第二篇：風(fēng)險(xiǎn)投資案例分析

風(fēng)險(xiǎn)投資案例分析

——關(guān)于炎黃傳媒風(fēng)險(xiǎn)投資的失敗分析

關(guān)于炎黃傳媒風(fēng)險(xiǎn)投資的失敗分析

——談風(fēng)險(xiǎn)投資應(yīng)注意的一些問題

姓名:陳凱望金融1101111210028

★ 前言

投資是企業(yè)創(chuàng)建和發(fā)展的基礎(chǔ)。在商品經(jīng)濟(jì)大潮的沖擊下，許多人毫無準(zhǔn)備地下?！霸囁?，結(jié)果因投資失誤而步履維艱，甚至慘遭淘汰。因此，對于白手起家的中小創(chuàng)業(yè)者來說，如何正確投資，回避投資誤區(qū)，就成為“試水”成功與否的關(guān)鍵，成為企業(yè)獲得成功的必修課。

風(fēng)險(xiǎn)投資仿佛是伴隨著高科技而生，高科技公司所具備的高成長性，往往讓風(fēng)險(xiǎn)資本為了暴利而不顧一切。因而，即使是圈內(nèi)的投資大腕，由于對風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)不足而失敗的投資案例也很多。前車之鑒的教訓(xùn)，往往是更值得珍惜的教材。

★ 正文

最初聽到風(fēng)險(xiǎn)投資這個(gè)行業(yè)，我就了解到了以下兩點(diǎn)：

一、就是這個(gè)行業(yè)能夠獲得巨額回報(bào)，是擁有較寬裕資金的個(gè)人或企業(yè)讓資金增值一種非常有效的手段；

二、就是在伴隨巨額回報(bào)的同時(shí)，他同時(shí)也存在著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，這意味著一旦投資失敗，投資者也將承擔(dān)慘重?fù)p失。

通過八個(gè)星期的學(xué)習(xí)，我對風(fēng)險(xiǎn)投資的認(rèn)識有所增進(jìn)，但這兩個(gè)方面的的認(rèn)識不減反增。老師在課堂上講到了許多世界上有名的風(fēng)險(xiǎn)投資家的故事，在為他們的成功而歡欣鼓舞的同時(shí)，我也想到了那些未能成功的風(fēng)險(xiǎn)投資人，就想找到一些這樣的事例來看看他們?yōu)槭裁词?，而另一些認(rèn)為什么成功，進(jìn)而從中得到一些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為后世的風(fēng)險(xiǎn)投資家做個(gè)參考。果然，我找到了一個(gè)——炎黃健康傳媒。下面就此做一些簡單分析。

說到傳媒就不得不提到2005年7月在美國納斯達(dá)克上市的分眾傳媒，這是風(fēng)險(xiǎn)投資在中國的最典型成功案例一方面是公司從創(chuàng)立到上市只有短短的2年半，經(jīng)歷幾輪投資之后，讓數(shù)十家賺得盆滿缽滿；其次，分眾傳媒掀起了國內(nèi)戶外傳媒的創(chuàng)業(yè)、投資、并購的熱潮，引領(lǐng)了航煤傳媒、華視傳媒等公司海外上市的同時(shí)，也讓眾多投資人、創(chuàng)業(yè)者深陷其中——炎黃健康傳媒無疑是后者。2004年，炎黃傳媒創(chuàng)立；2008年1月，分眾傳媒獲得炎黃傳媒20%的股份。2008年金融危機(jī)爆發(fā)，投資者開始要求被投資公司節(jié)流過冬，2008年10月，炎黃傳媒的內(nèi)憂外患，導(dǎo)致收入也急劇下滑，炎黃傳媒名存實(shí)亡。下面就幾個(gè)方面進(jìn)行分析一下其失敗原因。

★啟動(dòng)階段——較為成功

2004年，炎黃傳媒創(chuàng)立；2006年9月，炎黃健康傳媒獲得軟銀賽富500萬美元的第一輪風(fēng)險(xiǎn)投資；2007年10月，炎黃傳媒獲得第二輪3500萬美元投資，投資機(jī)構(gòu)包括蘭馨亞洲（Orchid Asia）、崇德基金（CRCI）、銀瑞達(dá)創(chuàng)業(yè)投資（Investor AB）、匯豐直接投資（HSBC）；2008年1月，分眾傳媒宣布將向炎黃健康傳媒投資500萬美元現(xiàn)金，同時(shí)還將旗下覆蓋中國國內(nèi)31座城市所有醫(yī)院和藥品連鎖店的醫(yī)療保健聯(lián)播網(wǎng)的所有權(quán)轉(zhuǎn)讓給炎黃傳媒，分眾傳媒獲得炎黃傳媒20%的股份。

通過學(xué)習(xí)我們知道，風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)的發(fā)展一般要經(jīng)過三個(gè)階段：第一階段使風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)的初創(chuàng)階段，即把科學(xué)上的新發(fā)現(xiàn)變成一個(gè)小企業(yè)；第二階段使風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)的成長階段，即把一個(gè)小企業(yè)發(fā)展成為正規(guī)的公司；第三階段使風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)的擴(kuò)展階段，即從一個(gè)中型企業(yè)成為大型的國家級或世界級的公司。無論處于那個(gè)階段，風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)都經(jīng)常會處于缺少資金的艱難境地。即便在創(chuàng)業(yè)精神最充沛，政府管制最少，風(fēng)險(xiǎn)資本供應(yīng)最充分的美國也如此。因此，啟動(dòng)資金和后續(xù)資金的充沛與否已成為風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)創(chuàng)業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。在這方面，炎黃傳媒在晨起做的還是相當(dāng)不錯(cuò)的，拉到了大量的啟動(dòng)資金。

★ 成長階段——資金使用失誤

然而在成功獲得第二輪融資后，炎黃傳媒開始全國擴(kuò)張和搶跑，收購了很多地方性的戶外媒體公司，甚至不惜以超過競爭對手以幾倍的價(jià)格搶奪資源。至2007年底，炎黃傳媒在全國36個(gè)城市共有液晶32800塊屏。2008年金融危機(jī)爆發(fā)，投資者開始要求被投資公司節(jié)流過冬，但炎黃傳媒的4000萬美元融資款已經(jīng)在快速擴(kuò)張的圈地中消耗一空。

我們知道，一個(gè)優(yōu)秀的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)，在他的啟動(dòng)階段一定要有一個(gè)完備的商業(yè)計(jì)劃，商業(yè)計(jì)劃的內(nèi)容應(yīng)包括以下幾個(gè)方面：

（1）計(jì)劃摘要；

（2）產(chǎn)品（服務(wù)）介紹；

（3）人員及組織結(jié)構(gòu)；

（4）市場預(yù)測；

（5）營銷策略；

（6）生產(chǎn)制造計(jì)劃；

（7）財(cái)務(wù)規(guī)劃

其中財(cái)務(wù)計(jì)劃很重要，因?yàn)榱鲃?dòng)資金是企業(yè)的生命線，因此企業(yè)在初創(chuàng)或擴(kuò)張時(shí)，對流動(dòng)資金需要有預(yù)先周詳?shù)挠?jì)劃和進(jìn)行過程中的嚴(yán)格控制；損益表反映的是企業(yè)的贏利情況，它是企業(yè)在一段時(shí)間運(yùn)作后的經(jīng)營結(jié)果；資產(chǎn)負(fù)債表則反映在某一時(shí)刻的企業(yè)狀況，投資者可以用資產(chǎn)負(fù)債表的數(shù)據(jù)得到的比率指標(biāo)來衡量企業(yè)的經(jīng)營狀況以及可能的投資回報(bào)率。而炎黃傳媒正是沒能做到這一點(diǎn)，用俗話說就是花錢的事誰都會，關(guān)鍵是掙錢；他們不僅沒有關(guān)于財(cái)務(wù)的一個(gè)詳盡規(guī)劃，甚至不惜以超過競爭對手以幾倍的價(jià)格搶奪資源，過分浪費(fèi)資源，既不開源也不節(jié)流，最終導(dǎo)致公司財(cái)務(wù)的破產(chǎn)，在金融危機(jī)中變得奄奄一息。

有過這種錯(cuò)誤的不僅這一家，無獨(dú)有偶，億唐（etang.com）公司也犯過類似的錯(cuò)誤，導(dǎo)致其投資失?。簝|唐網(wǎng)在突然崛起之后，迅速在各大高校攻城掠地，在全國范圍快速“燒錢”：除了在北京、廣州、深圳三地建立分公司外，億唐還廣招人手，并在各地進(jìn)行規(guī)模浩大的宣傳造勢活動(dòng)。2000年年底，互聯(lián)網(wǎng)的寒冬突如其來，億唐錢燒光了大半，仍然無法盈利。從2001年到2003年，億唐不斷通過與專業(yè)公司合作，推出了手包、背包、安全套、內(nèi)衣等生活用品，并在線

上線下同時(shí)發(fā)售，同時(shí)還悄然嘗試手機(jī)無線業(yè)務(wù)。此后兩年，依靠SP業(yè)務(wù)茍延殘喘的億唐，惟一能給用戶留下印象的就是成為CET（四、六級）考試的官方消息發(fā)布網(wǎng)站。至此，億唐的失敗也就不可避免了，這就給了投資者一個(gè)警示：錢再多，也得省著花，不然冬天不好過。

★ 管理層面的失職

炎黃傳媒的另一個(gè)失誤存在于管理層，在于管理者間的不穩(wěn)定和投資人管理人間的不信任。2008年3月，公司CFO李曉東辭職，繼任者張偉未滿一月也離職，副總裁李藝也離職；5月左右，副總裁沈葉、人力資源總監(jiān)夏海濤等離職；6月，公司COO曹黎明、影視總監(jiān)李欣離職。除了管理層離職外，公司銷售骨干也先后離職或被辭退。這些直接導(dǎo)致公司更為嚴(yán)重的贏利危機(jī)。分眾傳媒在發(fā)現(xiàn)炎黃傳媒的贏利能力有問題、并且管理團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定之后，停止了與炎黃傳媒的投資合作。

由于炎黃傳媒創(chuàng)始人趙松青與投資人之間有對賭協(xié)議，業(yè)績不佳導(dǎo)致對賭失敗后，她要降低在公司中的股份，但她拒不執(zhí)行協(xié)議。2008年10月，炎黃傳媒投資方與趙松青開始了一出相互彈劾的鬧劇。這個(gè)時(shí)候，正式金融危機(jī)對國內(nèi)經(jīng)濟(jì)影響最大的時(shí)候，而炎黃傳媒的內(nèi)憂外患，導(dǎo)致收入也急劇下滑，人員從高峰期的上千人變成縮減成幾十人。前幾年戶外媒體這個(gè)行業(yè)過度投資，導(dǎo)致出現(xiàn)太多泡沫，即便是行業(yè)龍頭老大和參照目標(biāo)——分眾傳媒，市值已嚴(yán)重縮水。對于炎黃健康傳媒，你可以說她還活著，你也可以認(rèn)為她已經(jīng)死了。

這讓人不得不聯(lián)想到他的一個(gè)難兄難弟——尚陽科技。尚陽科技成立于2003年初2006就退出市場尚陽科技淪落到這個(gè)地步，據(jù)知情人士透露，是管理上存在問題。一是公司重研發(fā)、輕市場，市場抓不住，而研發(fā)方面，首期融資用完了，也還沒有幾件像樣的產(chǎn)品；二是公司內(nèi)部幫派嚴(yán)重，事業(yè)部之間各自為政。同時(shí)，從高層到員工“成分”極為復(fù)雜，有“海龜”也有“土鱉”，有出身國企的也有來自外企的，有來自創(chuàng)業(yè)公司的，也有來自全球500強(qiáng)公司的，甚至從華為管理團(tuán)隊(duì)帶來的舊部，一直留在了深圳，處于失控狀態(tài)。這個(gè)教訓(xùn)告訴我們：

被市場打敗不可怕，被自己內(nèi)部瓦解才可怕

★ 幾點(diǎn)建議

投資狂潮席卷全球時(shí)，很多知名的投資者都被卷入其中。這些人和普通投資者不同之處在于：他們的投資金額更大，損失也更驚人。這些投資者當(dāng)中，不管是約翰·馬龍、高盛公司還是杠桿收購業(yè)的知名人物泰德·福斯特曼等，無一不是響當(dāng)當(dāng)?shù)耐顿Y名家，然而，他們也會賠掉以數(shù)十億美元計(jì)算的賭注。所以，投資者間有很多是哦情可以互相借鑒。下面幾個(gè)建議也許對創(chuàng)業(yè)者或投資者有所幫助：

一不能自己為自己下套；

二高價(jià)買入蘊(yùn)藏風(fēng)險(xiǎn)；

三折扣價(jià)未必便宜；

四聯(lián)營不是救命稻草；

五投資新領(lǐng)域要慎重；

六新概念不是萬能鑰匙。

投資是企業(yè)創(chuàng)建和發(fā)展的基礎(chǔ)。在商品經(jīng)濟(jì)大潮的沖擊下，許多人毫無準(zhǔn)備地下海“試水”，結(jié)果因投資失誤而步履維艱，甚至慘遭淘汰。因此，對于白手起家的中小創(chuàng)業(yè)者來說，如何正確投資，回避投資誤區(qū)，就成為“試水”成功與否的關(guān)鍵，成為企業(yè)獲得成功的必修課。通過這個(gè)事例，希望能對投資者和企業(yè)家有所借鑒。

第三篇：蒙牛案例分析

電 子 商 務(wù) 案 例 分 析 結(jié) 課 論 文

系院：經(jīng)濟(jì)貿(mào)易學(xué)院 班級：10電子商務(wù) 姓名：王強(qiáng) 學(xué)號：201006001

目錄

一． 蒙牛公司概況

1.1 公司概況 1.2創(chuàng)始人概況

二．商業(yè)模式

1.1 產(chǎn)品與服務(wù)

1.2 目標(biāo)用戶 1.3 戰(zhàn)略目標(biāo) 1.4 核心能力

三．管理模式 四．經(jīng)營模式 五.資本模式 六．技術(shù)模式 七．存在問題 八．結(jié)論和建議

蒙牛案例分析

一． 蒙牛公司概況

1.1 公司概況

蒙牛乳業(yè)，是“蒙牛乳業(yè)集團(tuán)”的簡稱?？偛吭O(shè)在內(nèi)蒙古自治區(qū)呼和浩特市和林格爾盛樂經(jīng)濟(jì)園區(qū)。蒙牛公司董事長、總裁牛根生擔(dān)任中國奶業(yè)協(xié)會副理事長，在近年來被評為：“第八屆內(nèi)蒙古優(yōu)秀企業(yè)家”；“第四屆全國優(yōu)秀鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)家”；“全國奶業(yè)優(yōu)秀工作者”等等；現(xiàn)在，蒙牛乳制品已經(jīng)出口到美國、加拿大、蒙古、東南亞及港澳等多個(gè)國家和地區(qū)。

1.2創(chuàng)始人概況

牛根生，內(nèi)蒙古人，蒙牛乳業(yè)集團(tuán)的創(chuàng)始人，老?；饡?chuàng)始人、名譽(yù)會長，“全球捐股第一人”，入選“影響中國生活方式10大人物”。1958年1月25日生于內(nèi)蒙古和浩特。出生不久，為生活所迫，被生父母賣入養(yǎng)父母家。1978年參加工作，成為一名養(yǎng)牛工人。1983年進(jìn)入乳業(yè)工廠，從基層干起，直至擔(dān)任伊利集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營副總裁（同時(shí)也是伊利創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員），成為“中國冰淇淋大王”；1999年離開伊利。在1999年創(chuàng)立蒙牛，后用短短8年時(shí)間，使蒙牛成為全球液態(tài)奶冠軍、中國乳業(yè)總冠軍。

牛根生的人生可以分為兩個(gè)階段，第一階段是企業(yè)家，第二階段是慈善家。他曾說：“我前半生的夢想是通過度己來實(shí)現(xiàn)度人，后半生的夢想是通過度人來實(shí)現(xiàn)度己?！?/p>

成為“專職慈善家”的牛根生，為自己提出兩個(gè)目標(biāo)：一是大力推進(jìn)“基因式慈善模式”，二是為中國由“世界工廠”向“世界腦廠”轉(zhuǎn)型鼓與呼。他認(rèn)為，人類經(jīng)歷了“體力時(shí)代”，也經(jīng)歷了“財(cái)力時(shí)代”，今天已經(jīng)進(jìn)入“腦力時(shí)代”。在這個(gè)嶄新的時(shí)代，無論是國家還是企業(yè)，都需要保持這樣一種清醒的認(rèn)識：中國一定要向“世界腦廠”的方向努力，只有“世界腦廠+世界工廠”的組合才是可持續(xù)的，否則，連“世界工廠”都是做不好的。

在企業(yè)經(jīng)營方面，牛根生信奉的理念是“小勝憑智，大勝靠德”。他解釋說：“股東投資求回報(bào)，銀行注入圖利息，員工參與為收入，合作伙伴需賺錢，父老鄉(xiāng)親盼稅收。只有消費(fèi)者、股東、銀行、員工、社會、合作伙伴六者的‘均衡收益’，才是真正意義的‘可持續(xù)收益’；只有與最大多數(shù)人民大眾命運(yùn)關(guān)聯(lián)的事業(yè)，才是真正‘可持續(xù)的事業(yè)’?！?/p>

二．商業(yè)模式

1.1 產(chǎn)品與服務(wù) 主要產(chǎn)品：

1、低溫奶：如冠益乳、優(yōu)益C、內(nèi)蒙古老酸奶、珍果匯等。

2、常溫液奶：酸酸乳、純牛奶、高鈣奶、早餐奶、真果粒、新養(yǎng)道、谷物奶、特侖蘇、兒童牛奶。

3、奶粉：嬰幼兒奶粉、成人奶粉、奶茶粉。1.2 目標(biāo)用戶

小學(xué)生群體；家庭；老年。1.3 戰(zhàn)略目標(biāo)

以國際競爭的眼光來制定發(fā)展戰(zhàn)略，強(qiáng)化學(xué)習(xí)型企業(yè)文化建設(shè)；用創(chuàng)新的方法，整合全球有效資源，用5－10年時(shí)間，成為中國和世界乳制品專業(yè)制造商的領(lǐng)導(dǎo)者。1.4 核心能力

蒙牛，在牛根生創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)了居委會這個(gè)無人問津的銷售終端的具體渠道。全部以低廉的價(jià)格，直銷給街坊鄰居的鮮牛奶，突然，在一個(gè)空白點(diǎn)上，突入市場的所有。成為蒙牛乳業(yè)，后來直上的超級市場促銷攻勢。

三．管理模式

有了一支優(yōu)秀的人才隊(duì)伍，還應(yīng)堅(jiān)持嚴(yán)格的用人標(biāo)準(zhǔn)，才能保證人才的質(zhì)量，蒙牛在這方面做得非常出色。它有一套嚴(yán)格的管理模式。比如：蒙牛集團(tuán)在招聘新員工時(shí)，既要看他的文憑，更要看他的德行。牛根生認(rèn)為：“德與才的關(guān)系特別重要，如果一個(gè)人的才能越大，而品德不行，那么，企業(yè)最終受損害的程度就越大。”因此，在蒙牛公司形成了一種企業(yè)精神：小勝靠智，大勝靠德。

在“蒙牛”，有許多有意思的管理現(xiàn)象，透過這些現(xiàn)象，或許我們可以悟出其成功的一些奧秘。比如說，在“蒙?！保蛑緲?biāo)志的運(yùn)奶車有數(shù)百輛，卻沒有一輛是“蒙牛”自己的。“蒙?！敝弧按虻摹?，不買車，大大降低了管理的成本。

四．經(jīng)營模式

蒙牛和同處一城的伊利成為競爭對手。但蒙牛一開始就避開直接競爭。蒙牛的第一塊廣告牌“蒙牛向伊利學(xué)習(xí)，做內(nèi)蒙古第二品牌”巧妙地實(shí)施了“比附定位”戰(zhàn)略，依托伊利的品牌免費(fèi)搭了趟便車。隨著規(guī)模擴(kuò)大，2001年6月，蒙牛采取了高級會員俱樂部式的比附定位，打出了“我們共同的品牌——中國乳都·呼和浩特”，把自己進(jìn)階為內(nèi)蒙品牌，為走向全國打下基礎(chǔ)。

在廣告方面，1999年6月，剛剛成立的蒙牛就投入35萬元包攬了央視6套兩個(gè)月的階段廣告，當(dāng)年蒙牛銷售額為4300萬元；2002年蒙牛的廣告花銷為6000萬元左右，其銷售額已突破21億元。蒙?？偛门８虼苏f“廣告的投入與銷售額的上升絕對成正比”。

2005年蒙牛開發(fā)出新品——酸酸乳，希望借助代表性事件提升產(chǎn)品的關(guān)注度。最終“超級女聲”進(jìn)入候選范圍，因?yàn)槠潴w現(xiàn)的“想唱就唱，自我主張”的精神與蒙牛酸酸乳致力打造的時(shí)尚形象不謀而合，而且參與和受影響人群也與酸酸乳的潛在顧客高度吻合。2005年2月24日，湖南衛(wèi)視與蒙牛宣布共同打造“2005快樂中國蒙牛酸酸乳超級女聲”賽事活動(dòng)，蒙牛除了投入1400萬元人民幣作為冠名費(fèi)外，又投入8000萬元在帶有超女形象的產(chǎn)品包裝、賣場活動(dòng)以及各種形式路演、戶外平面電視廣告等方面。

蒙牛開拓市場的策略也別出心裁。1999年針對北京的冰激淋市場，蒙牛在王府井大街做了長達(dá)一周的“蒙牛大冰磚”冰激淋免費(fèi)品嘗活動(dòng)。此情并不多見，引起了業(yè)界的高度關(guān)注，經(jīng)銷商們紛紛過來跟蒙牛洽談合作，蒙牛趁勢從300家經(jīng)銷商中選擇了30家佼佼者達(dá)成伙伴關(guān)系，一舉完成了北京地區(qū)的銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。

五.資本模式 蒙牛集團(tuán)是中國知名的乳制品企業(yè)，擁有液態(tài)奶、冰淇淋、奶品等產(chǎn)品。蒙牛集團(tuán)成立于1999年1月，集團(tuán)總部位于內(nèi)蒙古呼和浩特市和林格爾縣。截至2007年底，蒙牛總資產(chǎn)76億元，員工規(guī)模達(dá)3萬人，市值超過250億港幣。

2001年，蒙牛集團(tuán)銷售收入約7.3億元。為了尋求更快發(fā)展，蒙牛集團(tuán)需要更多資金，牛根生開始與國內(nèi)外投資者接觸，欲借力資本市場解決資金短缺問題。2004年6月蒙牛集團(tuán)上市前，牛根生先后引入兩輪投資。

六．技術(shù)模式

“建設(shè)世界乳都，打造國際品牌”是蒙牛乳業(yè)集團(tuán)始終不渝的奮斗目標(biāo)。2007 年以來，蒙牛乳業(yè)集團(tuán)先后在和林基地建成了國內(nèi)乃至世界上最先進(jìn)的智能化工廠和高科技乳品研究院，119 項(xiàng)技術(shù)創(chuàng)新被成功運(yùn)用其中；

蒙牛運(yùn)用了閃蒸技術(shù)；

閃蒸技術(shù)就是把含有固體的物質(zhì)快速噴射到熾熱的滾筒上面，隨即水分蒸發(fā)，滾筒的對面設(shè)置刮刀刮下滾筒的固體成分，保持滾筒再次接觸液體可以快速蒸發(fā)。的過程叫做閃蒸技術(shù)。

七．存在問題

蒙牛一直以來出現(xiàn)最多的問題就是牛奶的問題，比如之前出現(xiàn)的“三聚氰胺”，小孩喝了出現(xiàn)拉肚子等等;三聚氰胺是一種有機(jī)化工的中間產(chǎn)品，如果不是人為添加，絕對不會污染到飼料、食品、嬰幼兒奶粉！有人下毒手是肯定的,無論是所謂“污染”，還是故意添加，700噸含三聚氰胺嬰幼兒奶粉流入市場，廠商、質(zhì)檢、質(zhì)監(jiān)部門都難逃其責(zé)，面對這么多可愛的“結(jié)石寶寶”，應(yīng)將責(zé)任人繩之以法！

國家質(zhì)量監(jiān)督檢驗(yàn)檢疫總局產(chǎn)品質(zhì)量抽查檢測顯示，蒙牛乳業(yè)(眉山)有限公司生產(chǎn)的一批次產(chǎn)品被檢出黃曲霉毒素M1超標(biāo)140%，黃曲霉毒素M1具有很強(qiáng)的致癌性。

蒙牛公司企業(yè)網(wǎng)站存在著如下幾個(gè)問題：

第一，企業(yè)網(wǎng)站總體策劃不明確，缺乏網(wǎng)絡(luò)營銷思想指導(dǎo)。

第二，企業(yè)網(wǎng)站的信息量太小，重要信息（產(chǎn)品詳細(xì)信息，市場價(jià)格等）不完整。

第三，企業(yè)網(wǎng)站促銷意識（產(chǎn)品圖片，介紹）不夠。第四，企業(yè)網(wǎng)站在線服務(wù)尤其是在線客服功能欠缺。第五，企業(yè)網(wǎng)站過于追求美術(shù)效果，美觀有余而使用不足 第六，企業(yè)網(wǎng)站的訪問量小，缺乏必要的推廣

八．結(jié)論和建議

結(jié)論：

中國奶制品業(yè)管理還有待提高，國家監(jiān)管要到位，國有奶制品企業(yè)還是很有發(fā)展的。建議：

蒙牛企業(yè)網(wǎng)站的改進(jìn)意見：

1.去掉網(wǎng)站首頁的falsh 動(dòng)畫，或者在顯著位置以文字鏈接的方式可以直接跳過。2.加大網(wǎng)站中產(chǎn)品的信息量，將保質(zhì)期，食用適宜人群等信息加入，如果為了商業(yè)保護(hù)而不顯示出廠價(jià)格，可以顯示建議零售價(jià)格的信息。

3.將產(chǎn)品的圖片盡量更換成更為美觀的實(shí)物照片。

4.增加在線服務(wù)功能，至少將企業(yè)的Email聯(lián)系方式公布出來。

5.由于蒙牛為全國最大的乳制品制造商之一，所以最好在網(wǎng)站上推出大批量訂貨的功能。

6.在將網(wǎng)站改造成以網(wǎng)絡(luò)營銷為指導(dǎo)思想建設(shè)的網(wǎng)站之后，加大推廣力度，吸引更多的客戶。

第四篇：蒙牛案例分析

蒙牛企業(yè)市場競爭分析報(bào)告

蒙牛乳業(yè)，是“蒙牛乳業(yè)集團(tuán)”的簡稱。其總部設(shè)在呼和浩特市和林格爾盛樂經(jīng)濟(jì)園區(qū)。前后四期工程占地面積55萬平方米。公司董事長、總裁牛根生擔(dān)任中國奶業(yè)協(xié)會副理事長，近年來被評為：“第八屆內(nèi)蒙古優(yōu)秀企業(yè)家”；“第四屆全國優(yōu)秀鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)家”；“全國奶業(yè)優(yōu)秀工作者”；“ 2002年中國十大創(chuàng)業(yè)風(fēng)云人物（之一）”；“2002年中國經(jīng)濟(jì)最有價(jià)值封面人物”；“中國民營工業(yè)行業(yè)領(lǐng)袖”；在“2003年中國企業(yè)領(lǐng)袖年會”上，和張瑞敏、柳傳志等商業(yè)泰斗同時(shí)成為25位企業(yè)“新領(lǐng)袖”；2003CCTV“中國經(jīng)濟(jì)人物”。2004年 第二屆中國策劃大會暨著名策劃評選活動(dòng)中，與張瑞敏、魏家福等8 人獲“中國策劃最高獎(jiǎng)”?，F(xiàn)今，蒙牛乳制品已出口到美國、加拿大、蒙古、東南亞及港澳等多個(gè)國家和地區(qū)。

主要產(chǎn)品：

1、低溫奶：如冠益乳、優(yōu)益C、內(nèi)蒙古老酸奶、珍果匯等

2、常溫液奶：酸酸乳、純牛奶、高鈣奶、早餐奶、真果粒、新養(yǎng)道、谷物奶、特侖蘇、兒童牛奶

3、奶粉：嬰幼兒奶粉、成人奶粉、奶茶粉 用SWOT分析蒙牛

1、優(yōu)勢

（1）機(jī)制優(yōu)勢：蒙牛所以能快速發(fā)展的訣竅是擁有一個(gè)先進(jìn)的機(jī)制優(yōu)勢，蒙牛是純粹的大型民營股份制企業(yè)，其凝聚力、戰(zhàn)斗力、企業(yè)效率非常高。

（2）研發(fā)優(yōu)勢：蒙牛研發(fā)能力非常強(qiáng)，僅冰淇淋公司就有三大研發(fā)中心（3）銷優(yōu)勢：蒙牛的營銷管理層大多在伊利公司工作多年，熟諳乳業(yè)營銷，在市場開發(fā)運(yùn)作方面經(jīng)驗(yàn)非常豐富。

（4）度優(yōu)勢：蒙牛企業(yè)的發(fā)展速度，是員工工作效率的“縮影”，蒙牛的工作理念是“魚不是大的吃小的，而是快的吃慢的”。在蒙牛，你必須是一個(gè)快速的工作狂，才能跟上企業(yè)的發(fā)展步伐。

（5）潤優(yōu)勢：蒙牛在對待經(jīng)銷商方面，推行嚴(yán)格的獨(dú)家總經(jīng)銷政策，保證經(jīng)銷商的利潤空間，從幾萬元起家到幾百萬元資產(chǎn)的客戶比比皆是，蒙牛保護(hù)經(jīng)銷商的利益，同時(shí)也贏得了經(jīng)銷商強(qiáng)大的支持。（6）網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢對手“伊利”的營銷網(wǎng)絡(luò)非常清楚，產(chǎn)品一經(jīng)上市，便充分利用網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)勢，迅速打開了市場。

（7）府支持優(yōu)勢：蒙牛選址定在了內(nèi)蒙古呼和浩特市較貧困的和林格爾縣，享受了一般企業(yè)難以享受的政府免稅等各種政策支持優(yōu)勢。

（8）廣告優(yōu)勢：度運(yùn)作主要在兩方面：一是通過產(chǎn)品差異化定位和請消費(fèi)者免費(fèi)品嘗，從而贏得消費(fèi)者的口碑宣傳，以產(chǎn)品知名度來提升品牌知名度——因?yàn)橹袊M(fèi)者心中有一定律：產(chǎn)品質(zhì)量等同于產(chǎn)品形象與企業(yè)形象；另外，蒙牛通過央視廣告的密集投放，不斷營造品牌拉力，用牛根生的話，酒香不怕巷子深，當(dāng)“巷子”從內(nèi)蒙古一直到海南島時(shí)，只有中央電視臺才能辦到。

2、劣勢（W）

（1）人才晉升與引進(jìn)：人才是企業(yè)發(fā)展的基石，有“人”才會有“財(cái)”，蒙牛擁有的是人才優(yōu)勢（相對創(chuàng)業(yè)期而言），缺少的也是人才優(yōu)勢（相對今天高速發(fā)展而言），一方面，蒙牛人事管理太“人情化”，導(dǎo)致“裙帶關(guān)系”及“人浮于事”的現(xiàn)象很多。創(chuàng)業(yè)初期，憑借牛根生的魅力，吸引了一大批其曾在伊利提拔而起的“兄弟”與“精英”，加盟到蒙牛艱苦創(chuàng)業(yè)的隊(duì)伍中，這種“人情化”在創(chuàng)業(yè)初期，令人贊嘆又值得學(xué)習(xí)，他們中有一部分如今已成為公司中流砥柱，但也有大部分人受能力、水平的制約，已無法適應(yīng)蒙牛的今天。另一方面，蒙牛太重品牌與產(chǎn)品，不太重視個(gè)人的價(jià)值，無法突破創(chuàng)新人才引進(jìn)的思維桎梏，導(dǎo)致多數(shù)人依領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的意念行事，存在“多干的不如少干的，能干的不如會干的”這種現(xiàn)象。而今，蒙牛已擁有了品牌、資本、網(wǎng)絡(luò)三大優(yōu)勢，如何建立人才優(yōu)勢，是其應(yīng)考慮的守要問題。

（2）經(jīng)驗(yàn)論的局限性。蒙牛絕大多數(shù)人是從“伊利”中過來的，自然會把“伊利”的經(jīng)驗(yàn)在蒙牛復(fù)制，其中絕大多數(shù)人沉醉于過去創(chuàng)造業(yè)績的思維與工作模式，用“經(jīng)驗(yàn)論”堡壘筑起防御外界的城墻，把曾經(jīng)證明是正確的策略與行動(dòng)照抄硬搬到今天的蒙牛環(huán)境，不太多考慮時(shí)代與市場的變化，這種經(jīng)驗(yàn)論的移植，對蒙牛未來的發(fā)展將形成極大的威脅。

（3）服務(wù)體系的薄弱。蒙牛的大品牌的的工作作風(fēng)目前在市場上已漸漸形成——業(yè)務(wù)人員用強(qiáng)硬的工作態(tài)度與作風(fēng)，以個(gè)人的意志代表企業(yè)的權(quán)力，對經(jīng)銷商牛氣沖天，導(dǎo)致經(jīng)銷商陪吃、陪喝、陪玩的市場“官理”，而非市場“管理”，業(yè)務(wù)人員依然是“省委書記巡視”，本是“為客戶賺錢”理念卻變成了“讓客戶賺錢”，口號是“服務(wù)性管理”，行動(dòng)卻成了“強(qiáng)制性管理”，經(jīng)銷商由于取得強(qiáng)大的品牌代理實(shí)在不易，因此敢怒不敢言，提高服務(wù)水準(zhǔn)應(yīng)是蒙牛今后必須解決的一大難題。

（4）營銷職業(yè)化建設(shè)：蒙牛液態(tài)奶的營銷隊(duì)伍素質(zhì)比較優(yōu)秀，但冰淇淋和奶粉整體素質(zhì)較弱，而且“人情化”現(xiàn)象比較嚴(yán)重，干司機(jī)的能當(dāng)大區(qū)經(jīng)理，上臺領(lǐng)獎(jiǎng)的是哪些根本不知道市場是如何作出來的、依“人情化”意志經(jīng)常克扣“軍餉”的領(lǐng)導(dǎo)，迫使很多杰出的人才的創(chuàng)新欲望與價(jià)值難以肯定，適應(yīng)新時(shí)代、提升營銷職業(yè)化建設(shè)道路方面，蒙牛將是任重而道遠(yuǎn)。

（5）穿新鞋，走新路：就競爭而是，蒙牛是補(bǔ)缺者也好，跟進(jìn)者也好，目標(biāo)是一致的，補(bǔ)缺是為了完善與發(fā)展，跟進(jìn)是為了超越，脫下伊利的舊鞋子，穿上蒙牛的新鞋子，相同的是人，不同的是時(shí)代，因此蒙牛必須從“伊利”的思想中走出來，如果仍沿襲舊有的思路，“最終將跌到在曾一度引以為驕傲的優(yōu)勢上”，穿了新鞋，就要走新路，千萬不要穿新鞋，走舊路，更不能穿舊鞋，走舊路。

（二）外部分析

1、機(jī)遇（O）

談?wù)劽膳ρ蚰痰暮鲆?。雖然蒙牛是靠“?！卑l(fā)家致富的，但蒙牛如果想把乳業(yè)這塊蛋糕做大就不能忽視了其他奶，尤其是對市場前景十分看好的羊奶更不能忽視。有關(guān)專家認(rèn)為，隨著羊奶脫膻技術(shù)的應(yīng)用和廣大消費(fèi)者對羊奶營養(yǎng)價(jià)值的認(rèn)同，羊奶有望在乳品市場上大出風(fēng)頭。羊奶營養(yǎng)全面，不僅容易被人體消化吸收，還具有獨(dú)特的保健作用。羊奶含有多種礦物質(zhì)和維生素，如鈣，磷，鎂，錳等，絕對含量比牛奶高1%，相對含量比牛奶高14%，鈣，磷的含量是人奶的4～8倍?，F(xiàn)代醫(yī)學(xué)證明，由于羊奶中免疫球蛋白質(zhì)含量較高，在一些有效成分上遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于母乳。如果蒙牛繼續(xù)忽視對羊奶的有效利用，那么必將喪失又一個(gè)成為行業(yè)領(lǐng)跑者的機(jī)會。若其競爭對手先發(fā)制人地掌握了開發(fā)羊奶產(chǎn)品的主動(dòng)權(quán)，那么蒙牛就只能有“被動(dòng)挨打”的份了。

2、威脅（T）

和伊利以及和其他乳業(yè)的競爭依然激烈，國內(nèi)乳業(yè)市場不規(guī)范，中小企業(yè)不正當(dāng)經(jīng)營行為對市場的破壞?？偸觥懊膳！边@兩個(gè)字眼從公司成立之初到現(xiàn)在一直處于公眾的視眼。從1999年公司成立到2003年短短的四年間，蒙牛創(chuàng)造了年平均發(fā)展速度為329%，年平均增長率達(dá)229%的中國乳業(yè)神話。根據(jù)AC尼爾森截止2003年9月份的數(shù)據(jù)，蒙牛所占的市場份額已經(jīng)上升到15%以上，其排名躍升為中國乳業(yè)市場榜眼之位，僅次于狀元伊利。作為中國乳業(yè)界的一匹“黑馬”，蒙牛超常規(guī)的增長與成長得益于它的成功運(yùn)作，當(dāng)然其高速發(fā)展的背后也隱藏著一些問題

市場展望

1、消費(fèi)總量和人均消費(fèi)水平將明顯提高

在中國，牛奶的消費(fèi)與生產(chǎn)同步增長，但城鎮(zhèn)居民的乳品的消費(fèi)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于農(nóng)村居民，城鎮(zhèn)居民年人均乳品消費(fèi)水平比農(nóng)村居民高出近10倍。而城鎮(zhèn)居民中，不同收入階層的消費(fèi)量差距也比較明顯，最高收入戶的消費(fèi)量是最低收入戶的4倍左右。隨著中國經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定增長，居民收入的不斷提高，營養(yǎng)保健意識的不斷增強(qiáng)，我國乳品潛在的市場空間將逐步轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)際的市場需求。從我國城鎮(zhèn)居民的乳品消費(fèi)結(jié)構(gòu)分析，2005年我國城鎮(zhèn)居民乳品消費(fèi)總量略有下降，其中鮮乳品的消費(fèi)出現(xiàn)下降，而酸奶的消費(fèi)大幅上升，這也符合國際乳業(yè)消費(fèi)的趨勢。2005年，全國乳制品行業(yè)實(shí)現(xiàn)銷售收入863億元，同比增長38％；實(shí)現(xiàn)利潤總額49億元，同比增長45％，行業(yè)呈現(xiàn)良好的發(fā)展態(tài)勢。由于中國城鄉(xiāng)居民奶類人均消費(fèi)水平和城鄉(xiāng)人均收入增長有很大差異，農(nóng)村居民奶類消費(fèi)增長仍缺乏動(dòng)力，城鎮(zhèn)居民在今后較長時(shí)期內(nèi)仍是奶類消費(fèi)的主要群體。

2、奶類總產(chǎn)量將持續(xù)增長

從乳類總產(chǎn)的發(fā)展看，在實(shí)施國家學(xué)生飲用奶計(jì)劃的方案中，2010和2015年中國乳類產(chǎn)量將分別達(dá)到1，930.4萬噸和2，501.5萬噸，分別是2000年的2.1和2.72倍。1990－1998年，中國奶類總產(chǎn)量由475萬噸增加到745萬噸，年增長率為5.8％，2010-015年中國乳類產(chǎn)量預(yù)計(jì)年增長速度為5.32％。

3、乳業(yè)各部門將同步增長

整個(gè)宏觀經(jīng)濟(jì)走勢持續(xù)好轉(zhuǎn)將會帶動(dòng)乳業(yè)各部門的同步增長。城市奶類消費(fèi)的增加和畜牧大省奶源基地的建設(shè)為中國乳業(yè)進(jìn)一步發(fā)展創(chuàng)造了條件。但如何改造中國目前傳統(tǒng)的乳業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈仍然面臨許多困難。此外，如何進(jìn)一步提高中國目前奶牛單產(chǎn)水平，進(jìn)一步推廣中國式的產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營，擴(kuò)大農(nóng)村居民乳品消費(fèi)市場，提高農(nóng)民收入仍面臨許多難題。

4、無菌包裝市場廣闊

“一杯奶可以強(qiáng)壯一個(gè)民族”我國人均牛奶消費(fèi)量遠(yuǎn)低于世界平均水平，近幾年，牛奶的消費(fèi)逐漸增加，健康奶、學(xué)生奶的宣傳鋪天蓋地：代表國產(chǎn)乳品市場將會有重大的發(fā)展。在很多產(chǎn)品中，如利樂包、屋頂包和聚酯瓶，包裝成本偏高，不適合我國普遍家庭的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀，而小袋無菌奶則不然，其價(jià)格較便宜、產(chǎn)品風(fēng)味好，而且在常溫下保存時(shí)間長，生產(chǎn)廠家、商場也會很歡迎這種設(shè)備及其產(chǎn)品。該產(chǎn)品不僅克服了生產(chǎn)地域的限制，而且還去掉了運(yùn)輸過程中所需的冷鏈，有利于市場拓展。

無菌奶設(shè)備的開發(fā)成功，標(biāo)志著在無菌包裝技術(shù)上又一重大的突破，為市場帶來更廣闊的前景。目前競爭的加劇，企業(yè)亟待改善產(chǎn)品質(zhì)量及提高產(chǎn)品性能，通過發(fā)展逐步打破進(jìn)口設(shè)備長期主導(dǎo)高端市場的局面，如家電和電腦產(chǎn)業(yè)一樣，國產(chǎn)的無菌包裝技術(shù)也一定能邁出國門、走向世界.5、益生菌產(chǎn)品的市場前景

中國是擁有13億人口的國家，它是全球公認(rèn)的一個(gè)最大的最具消費(fèi)潛力和市場空間的消費(fèi)王國。益生菌產(chǎn)品一旦在這個(gè)國家里被廣為認(rèn)可，它使所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益將的指數(shù)將是一個(gè)天文數(shù)字，益生菌自身的特殊功效也才會得到最大的發(fā)揮。中國在最近幾年來已加快了對益生菌研究與開發(fā)應(yīng)用的步伐，益生菌已在農(nóng)業(yè)的養(yǎng)殖項(xiàng)目中的生態(tài)環(huán)保和食品生產(chǎn)、飲料加工等領(lǐng)域派上用場，今后它的使用對象和使用范圍，肯定會得到不斷的擴(kuò)大和伸延。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，2001年我國從日本進(jìn)口的益生菌類產(chǎn)品酵素菌原種為2400多噸，目前預(yù)計(jì)我國每年從日本進(jìn)口的酵素菌（原種）達(dá)3000多噸。光酵素菌這一產(chǎn)品在國內(nèi)的市場總產(chǎn)值已接近30億元，而且，市場需求量在日益增長。在益生菌奶飲品方面，日本益力多公司只用了2年零2個(gè)月的時(shí)間，就在中國的廣州和上海這兩大城市中開設(shè)了兩間益力多奶飲品生產(chǎn)工廠，且日生產(chǎn)能力和規(guī)模都在100萬瓶以上。根據(jù)這些狀況，我們可以從中看出或者折射出益生菌產(chǎn)品在中國是有多么強(qiáng)的市場生命力和發(fā)展前景。國家總理溫家寶在維坊視察酵素菌對農(nóng)作物的種植效果時(shí)，曾把益生菌酵素菌技術(shù)稱之為中國農(nóng)業(yè)未來之希望。可以預(yù)料，21世紀(jì)，益生菌產(chǎn)品將會被人們更加廣泛地應(yīng)用，中國的益生菌產(chǎn)品市場，前景是無限寬廣的。

面臨的挑戰(zhàn)

1、液態(tài)奶集中度較高，奶粉市場較分散

我國液態(tài)奶產(chǎn)業(yè)集中度提高，前四強(qiáng)產(chǎn)量占全國液態(tài)奶產(chǎn)量的58.19％，同比增長3.74個(gè)百分點(diǎn)。其中蒙牛與伊利產(chǎn)量提升明顯，分別同比增長63.05％和53.66％，市場份額得到較快提升。三鹿集團(tuán)的液態(tài)奶業(yè)務(wù)保持平穩(wěn)，由于全國液態(tài)奶市場的擴(kuò)大，市場份額有所下降，而光明乳業(yè)受“鄭州事件”影響較大，銷量受到影響，市場份額下降也較大。

而按照AC尼爾森的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，中國液態(tài)奶的產(chǎn)業(yè)集中度更高。AC尼爾森的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，到2006年2月份，中國液態(tài)奶三巨頭的市場占有率分別為，蒙牛30.3％，伊利23.1％，光明8.7％，此三強(qiáng)市場份額合計(jì)62.1％。

相比液態(tài)奶市場，中國奶粉市場的產(chǎn)業(yè)集中度要低得多。主要是由于國內(nèi)乳品企業(yè)很多都是從生產(chǎn)奶粉起家，后來才大規(guī)模進(jìn)入液態(tài)奶領(lǐng)域，伊利、蒙牛、光明等在液態(tài)奶市場先發(fā)優(yōu)勢明顯，很快占據(jù)了大部分市場份額，而奶粉市場則需要進(jìn)一步整合。2005年奶粉行業(yè)集中度不僅沒有提升，反而有所下降，CTR2為11.85％，同比降低1.83個(gè)百分點(diǎn)；CTR4為17.98％，同比降低2.53個(gè)百分點(diǎn)；CTR10為28.52％，同比降低1.69個(gè)百分點(diǎn)。其中，前三強(qiáng)里面只有伊利的增長較為明顯，產(chǎn)量同比增長達(dá)到14.6％，但是增長速度小于全國奶粉業(yè)的增長速度，在全國的市場份額有所下降。在前10強(qiáng)中，光明乳業(yè)的增長速度最快，達(dá)到46.86％。

2、外資乳業(yè)公司重新進(jìn)入中國市場

由于乳品的特殊性，鮮奶不適合長途運(yùn)輸，中國的進(jìn)口主要以奶粉為主，國內(nèi)奶粉消費(fèi)在100萬噸左右，年進(jìn)口量在30萬噸左右，主要來自澳大利亞和新西蘭。2005年中國乳制品進(jìn)口數(shù)量下降7.82％，進(jìn)出口總量較2004年下降4.3％。乳制品出口勢頭良好，出口量同比增長16.12％，出口金額增長45.3％。出口量占進(jìn)出口總量的比重由15％上升到18％。

中國乳業(yè)巨大的市場空間吸引著國際乳業(yè)巨頭的目光，紛紛到中國投資設(shè)廠，可以大大降低運(yùn)輸成本（尤其是液態(tài)奶）。然而，由于對中國乳業(yè)市場液態(tài)奶的價(jià)格戰(zhàn)準(zhǔn)備不足，到2004年年底時(shí)，已經(jīng)在中國乳業(yè)市場奮斗近10年的跨國乳業(yè)公司，卻被中國本土的伊利、蒙牛、光明、三元等企業(yè)逼到了要么停止經(jīng)營撤離中國、要么暫時(shí)偃旗息鼓的尷尬境地。

外資乳品企業(yè)迄今在中國乳業(yè)市場中并沒有獨(dú)大，而是相繼采取了韜光養(yǎng)誨之策。如達(dá)能將乳業(yè)的管理權(quán)與品牌的使用權(quán)交給光明，帕瑪拉特把旗下工廠交給國內(nèi)企業(yè)管理，卡夫?qū)⒐蓹?quán)賣給了三元。國內(nèi)的液態(tài)奶市場基本還是國有品牌在主導(dǎo)，雀巢等外資企業(yè)主要集中在奶粉市場上。

進(jìn)入2005年，外資調(diào)整戰(zhàn)略，加快步伐對中國乳業(yè)市場掀起一輪新的進(jìn)攻，與首次孤軍奮戰(zhàn)、用產(chǎn)品進(jìn)軍的形式不同，這次外資企業(yè)加強(qiáng)了與中國本土企業(yè)的合作，主要用資本開路，在投資形式上也更加多元化，如資金入股、技術(shù)入股、輸出管理理念等多種方式進(jìn)行，先后有英國RichKeen公司與統(tǒng)一中國投資公司投資10億元人民幣認(rèn)購?fù)赀_(dá)山50％股權(quán)、達(dá)能增持光明乳業(yè)由9.7％提高到11.5％、丹麥阿拉?福茲牽手蒙牛合資組建嬰幼兒奶粉企業(yè)、帕馬拉特在天津授權(quán)生產(chǎn)、新西蘭恒天然集團(tuán)投資8.64億元人民幣收購三鹿43％的股份等。中國乳業(yè)市場還處在劇烈的競爭當(dāng)中，外資的品牌優(yōu)勢，銷售管理優(yōu)勢等對國內(nèi)企業(yè)仍然是潛在威脅，國內(nèi)的乳業(yè)競爭將越發(fā)激烈。

3、基地型乳業(yè)公司在常溫奶領(lǐng)域占優(yōu)

按企業(yè)在奶源和市場兩大行業(yè)競爭核心因素方面優(yōu)勢的不同，可將企業(yè)分為市場型和奶源型兩大類，伊利和光明分別是國內(nèi)兩大類乳品企業(yè)的代表。由于我國乳品行業(yè)剛進(jìn)入高速發(fā)展期，因此，雖然兩大類型企業(yè)在向全國擴(kuò)張的過程中有相互融合的趨勢，但歷史的經(jīng)營模式和競爭優(yōu)劣方面的差異在短期內(nèi)很難消除。

中國原奶生產(chǎn)成本因奶畜飼養(yǎng)地區(qū)和飼養(yǎng)方式不同而存在差異，原奶生產(chǎn)成本總的特征是北低南高、農(nóng)牧區(qū)低于大中城市，農(nóng)戶散養(yǎng)低于集中舍養(yǎng)，基地型乳品企業(yè)成本優(yōu)勢明顯。

市場型乳業(yè)公司靠近市場，在保質(zhì)期短的巴氏奶、酸奶上占有一定的優(yōu)勢；而基地型乳業(yè)公司由于規(guī)模優(yōu)勢和原料成本優(yōu)勢，通過發(fā)展方便（不需要冷鏈系統(tǒng)）、保質(zhì)期長的UHT產(chǎn)品而抓住了近年來需求高增長的市場機(jī)遇得到快速的發(fā)展。液態(tài)奶的高度同質(zhì)化已經(jīng)被消費(fèi)者認(rèn)識，價(jià)格成為消費(fèi)者購買液態(tài)奶的重要因素，而市場型乳業(yè)企業(yè)在成本上不占優(yōu)勢，難以與基地型公司在價(jià)格上進(jìn)行競爭。

主要競爭對手：伊利

（一）伊利的人才優(yōu)勢

1、系統(tǒng)培訓(xùn)加強(qiáng)人才競爭優(yōu)勢

伊利集團(tuán)新聞發(fā)言人張劍秋指出：“伊利集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層平均年齡是35歲，員工平均年齡是26歲，我們擁有一支年輕而充滿朝氣的隊(duì)伍?！?/p>

“我們的目標(biāo)是在2010年進(jìn)入世界乳業(yè)20強(qiáng)，2015年進(jìn)入世界乳業(yè)10強(qiáng)。因此，如何適應(yīng)并管理現(xiàn)代化的大型企業(yè)、提升領(lǐng)導(dǎo)力；如何在激烈的競爭中樹立發(fā)展優(yōu)勢、為股東創(chuàng)造更多價(jià)值、尤其是要代表中華民族產(chǎn)業(yè)打造國際品牌成為我們必須面對的課題。”張劍秋說：“為此伊利要在集團(tuán)內(nèi)部建立系統(tǒng)的管理人才培養(yǎng)體系，并構(gòu)建經(jīng)驗(yàn)交流和知識共享的平臺，使公司各級管理人員更好的掌握現(xiàn)代企業(yè)各項(xiàng)管理能力，提高管理的戰(zhàn)略意識，進(jìn)一步打造知識型的管理團(tuán)隊(duì)和學(xué)習(xí)性組織，促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)定、健康發(fā)展，實(shí)現(xiàn)伊利集團(tuán)的長青基業(yè)?！?/p>

伊利集團(tuán)的人才戰(zhàn)略在業(yè)界引起了廣泛關(guān)注，人力資源專家羅贏評價(jià)說：“伊利集團(tuán)作為乳品行業(yè)的龍頭企業(yè)，率先在企業(yè)內(nèi)部引進(jìn)先進(jìn)管理理念、激發(fā)管理團(tuán)隊(duì)活力，這是非?？少F的，此次伊利集團(tuán)建立系統(tǒng)培訓(xùn)體系，通過統(tǒng)一學(xué)習(xí)的方式，培養(yǎng)精英團(tuán)隊(duì)共同的精英理念和精英思想、提升管理團(tuán)隊(duì)的綜合素質(zhì)，這將進(jìn)一步加強(qiáng)伊利集團(tuán)在人才方面的競爭優(yōu)勢?！?/p>

今年1月，伊利集團(tuán)與利樂中國有限公司成立“伊利-利樂專業(yè)學(xué)院”，重在提高伊利中高層人員的管理水平和素質(zhì)，提高業(yè)務(wù)及操作人員的專業(yè)知識和技能。而今年的4月3日起，伊利集團(tuán)50名中高層管理者將集體接受來自中歐國際工商學(xué)院（CEIBS）的EMBA培訓(xùn)，為伊利集團(tuán)的持續(xù)發(fā)展培養(yǎng)高素質(zhì)的管理人才。11月11日，內(nèi)蒙古自治區(qū)乳業(yè)中唯一一家企業(yè)博士后科研工作站正式在伊利掛牌，高科技人才的匯集必將進(jìn)一步增強(qiáng)伊利集團(tuán)的研發(fā)和技術(shù)優(yōu)勢。

2、首創(chuàng)雙軌晉升制度讓員工與企業(yè)共成長

伊利集團(tuán)一貫重視人才培養(yǎng)。為了培養(yǎng)人才，伊利集團(tuán)率先在行業(yè)內(nèi)實(shí)行了管理和技術(shù)雙軌晉升制度，為專業(yè)技術(shù)人員建立了從見習(xí)級專員到資深級專家等十余個(gè)晉升階梯，為管理人員建立了從主辦到總經(jīng)理等十余個(gè)晉升階梯，使人才都可以根據(jù)自己的專長、個(gè)性、經(jīng)驗(yàn)和興趣，自主選擇職業(yè)生涯發(fā)展方向，并通過培訓(xùn)和個(gè)人努力不斷晉升。

多年來，在伊利的努力下，在集團(tuán)內(nèi)部形成了一個(gè)具有良好氛圍的 “學(xué)習(xí)型組織”，伊利員工因此擁有了一個(gè)全員學(xué)習(xí)的環(huán)境。伊利鼓勵(lì)員工之間進(jìn)行知識交流和轉(zhuǎn)移，通過網(wǎng)上學(xué)習(xí)交流、月度學(xué)習(xí)體會匯編，出國學(xué)習(xí)考察報(bào)告會等形式鼓勵(lì)員工進(jìn)行學(xué)習(xí)成果的交流，以此實(shí)現(xiàn)內(nèi)部知識的轉(zhuǎn)移。

在伊利集團(tuán)，從管理人員到技術(shù)工人，每個(gè)人都能得到不斷培訓(xùn)和提升的機(jī)會，他們所擁有的是沒有天花板的上升空間，也正是因?yàn)槿绱耍?005伊利集團(tuán)當(dāng)選中國“最佳雇主”。

（二）伊利的資源優(yōu)勢與整合

要說在中國發(fā)展乳制品產(chǎn)業(yè)，首先就要發(fā)展奶牛業(yè)，在內(nèi)蒙古這塊富饒的土地上，有著發(fā)展奶牛業(yè)得天獨(dú)厚的自然資源。伊利集團(tuán)就生長在這塊沃土中，但資源的優(yōu)勢并不等同于經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢，牧場、奶牛、奶源、加工、市場是一個(gè)有機(jī)的鏈條，資源優(yōu)勢只是鏈條起始端的基礎(chǔ)，要達(dá)到頂端的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，必然要經(jīng)過轉(zhuǎn)化與整合的錘煉。而我國長期以來乳業(yè)發(fā)展緩慢，主要是資源優(yōu)勢的基礎(chǔ)并未充分得到開掘與夯實(shí)，從而阻滯了經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢的伸展。伊利集團(tuán)所要做的，就是通過轉(zhuǎn)化與整合，將兩個(gè)優(yōu)勢鏈接起來。所以，他們在創(chuàng)業(yè)之初提出實(shí)施奶源興市戰(zhàn)略的同時(shí)，首先把重拳用在了加快奶源基地建設(shè)上面。據(jù)了解，目前呼市已成為全國最大的優(yōu)質(zhì)奶源基地之一，全地區(qū)每養(yǎng)一頭奶牛就增加3畝牧草，給每戶農(nóng)民增加3000至5000元的純收入。呼市周邊地區(qū)農(nóng)牧民因飼養(yǎng)奶牛一年增加牧草種植18萬畝，給農(nóng)民帶來純?nèi)?億元，“造”牛糞近10萬噸，形成了一個(gè)牛多糞多草多的良性循環(huán)、多方受益的生態(tài)環(huán)境和農(nóng)牧業(yè)發(fā)展格局。

抓奶源基地建設(shè)只是向經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化的第一步，伊利要做中國的伊利，在生產(chǎn)鏈條上，他們憑借自己在業(yè)界的龍頭優(yōu)勢，以理性的籌劃開始在國內(nèi)進(jìn)行乳業(yè)資源的整合，在黑龍江杜爾伯特蒙古族自治縣投資２．５億元建起了中國目前最現(xiàn)代化的奶粉生產(chǎn)線，一期投資1.1億元在北京綠色環(huán)?；?-密云縣建成日處理牛奶200噸的保鮮奶生產(chǎn)基地，在包頭投資１．６億元建設(shè)了一個(gè)全新的液態(tài)奶加工廠，在上海、北京、天津等中心城市，也都建起了生產(chǎn)伊利著名奶制品的大型企業(yè)。如今，伊利集團(tuán)的奶制品生產(chǎn)已在業(yè)界具備了絕對的規(guī)模優(yōu)勢，UHT奶產(chǎn)銷量自1999年升至全國第一并保持至今，雪糕及冰淇淋產(chǎn)量連續(xù)６年居全國第一，奶粉連年穩(wěn)居前三名。

（三）伊利的機(jī)遇優(yōu)勢

2005年11月16日，作為唯一牽手北京2008年奧運(yùn)會的乳制品企業(yè)，伊利通過了全球最高標(biāo)準(zhǔn)的檢驗(yàn)，成為中國有2006年11月3日，蒙古國首都烏蘭巴托，伊利集團(tuán)與蒙古國體育總局簽署合作協(xié)議，開始為蒙古國2008年奧運(yùn)代表團(tuán)獨(dú)家提供乳制品。

一直以來，伊利集團(tuán)與蒙古國的合作非常緊密，并且已經(jīng)打通了一條從健康到奧運(yùn)的中國式路線圖。繼其已經(jīng)開始了與蒙古國的乳業(yè)全面合作后，伊利的金牌特點(diǎn)、奧運(yùn)品質(zhì)已經(jīng)逐漸為這個(gè)國家所熟悉，而現(xiàn)在它已經(jīng)為蒙古國參加北京奧運(yùn)會的所有運(yùn)動(dòng)員每天提供高品質(zhì)的乳制品，要幫助這個(gè)從來沒有品嘗過奧運(yùn)金牌滋味的國家在北京第一次圓夢。

作為北京奧運(yùn)會的正式乳制品，伊利此番與蒙古國奧運(yùn)代表團(tuán)牽手，借助冠軍品質(zhì)的牛奶，一個(gè)新的奇跡或?qū)⒄Q生。

（四）總述

內(nèi)蒙古伊利實(shí)業(yè)集團(tuán)股份有限公司是中國乳品行業(yè)龍頭企業(yè)，連續(xù)三年銷量第一。其中，2005，伊利集團(tuán)實(shí)現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入121.75億元，高居中國行業(yè)榜首。伊利產(chǎn)品被確定為2008年北京奧運(yùn)會唯一飲用乳制品，這是中國有史以來第一個(gè)為奧運(yùn)會提供乳制品的中國食品品牌。

伊利集團(tuán)下設(shè)液態(tài)奶、冷飲、奶粉、酸奶和原奶五大事業(yè)部，所生產(chǎn)的1000多個(gè)品種通過了國家綠色食品發(fā)展中心的綠色食品認(rèn)證。伊利冷飲連續(xù)11年產(chǎn)銷量居全國第一，伊利超高溫滅菌奶連續(xù)8年產(chǎn)銷量居全國第一，伊利奶粉產(chǎn)銷量一直穩(wěn)居全國前三位，2005年躍居全國第一。

實(shí)例分析。

之前蒙牛曾傳出“致癌奶”的消息，然而蒙牛的回答是“蒙牛：沒有一包問題牛奶流向市場?！?/p>

第五篇：蒙牛案例分析

[案例分析]蒙牛融資全景解析

作者簡介：李彤，工科碩士，匯源他加她飲品公司投資總監(jiān)，長期從事資本運(yùn)營項(xiàng)目。

蒙牛！蒙牛！

1999年，在中國乳業(yè)老大伊利當(dāng)了10年生產(chǎn)經(jīng)營副總裁的牛根生被開除了。失業(yè)的牛根生決定自己創(chuàng)業(yè)！湊集啟動(dòng)資金是創(chuàng)業(yè)者遇到的第一道坎，幾個(gè)人跑遍全國、東拼西湊了900萬元，于1999年8月18日注冊成立了“內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)股份有限公司”。包括牛根生在內(nèi)的10位創(chuàng)業(yè)者有5位是來自伊利，可謂經(jīng)驗(yàn)豐富、往績彪炳。900萬元相對于創(chuàng)業(yè)者心中的宏大目標(biāo)實(shí)在太寒酸了，但牛根生們對乳品行業(yè)的運(yùn)營規(guī)律有著的深刻認(rèn)識和把握，他們擁有廣泛的人脈關(guān)系和可資利用的市場渠道。蒙牛在第一個(gè)年頭剩下的3個(gè)半月就實(shí)現(xiàn)了3730萬元的銷售收入。過了這道坎蒙牛就沒有什么辦不到的事了，它的銷售收入開始以223%的年復(fù)合增長率上升。2000年是2.467億元，2001年升至7.24億元、2002年再升至16.687億元，2003年躍過40億元！產(chǎn)量由初期的5萬噸增至2003年的90萬噸。根據(jù)AC尼爾森在中國24個(gè)省份的調(diào)查，2004年1月蒙牛液態(tài)奶的市場份額為20.6%（以銷售額計(jì)）。

有種笑談：資本是狗，你追它追不上，它追你跑不掉。當(dāng)初牛根生為湊900萬元?dú)v盡了千辛萬苦。2002年已駛?cè)肟燔嚨赖拿膳Y金仍然十分渴求，資本的注入對其成長至關(guān)重要。當(dāng)時(shí)國內(nèi)握有數(shù)億資本的投資人不在少數(shù)，而蒙牛卻是被頂級國際投資人相中的。今天看來摩根們選擇投資目標(biāo)的功夫令人佩服，他們不愧是最精明的“獵狗”。牛根生當(dāng)然沒有跑，2002年10和2003年10月，摩根、英聯(lián)、鼎輝分兩次向其注入了約5億元資金。

點(diǎn)評：用自己的錢滋養(yǎng)自己的夢

常有些人拿著一項(xiàng)技術(shù)甚至僅僅是點(diǎn)子來尋求資金開創(chuàng)他們的事業(yè)。這其實(shí)非常的困難，簡單地說難在三個(gè)方面：技術(shù)或點(diǎn)子的可行性以及創(chuàng)業(yè)者的執(zhí)行能力尚未在實(shí)踐中得到驗(yàn)證；投資人的利益缺乏有效保障；投資人與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)難以就剩余索取權(quán)分配達(dá)成共識。所以不論中外，創(chuàng)業(yè)者都是靠自己及親朋好友的積蓄起步的。世界500強(qiáng)中的許多企業(yè)都是自掏腰包從自家車庫里做起來的。蒙牛最初的啟動(dòng)資金來自至愛親朋，承載著親情、友情和信任。即使創(chuàng)業(yè)失敗牛根生也肯定會設(shè)法清償，他和他的團(tuán)隊(duì)也是在用自己的錢創(chuàng)業(yè)。別人不會為你的夢想買單，你只有用自己的錢滋養(yǎng)自己的夢。當(dāng)年出資380萬元的南方謝姓老板從未參與管理，如今已從蒙牛獲得十億身價(jià)，這是蒙牛創(chuàng)業(yè)故事中最具人情味的部分。

序曲：搭建“牛棚”，摩根棲身

蒙牛的業(yè)績得到投資機(jī)構(gòu)的認(rèn)可，但是錢并不是直接投給蒙牛的。因?yàn)楦鶕?jù)中國法律合資企業(yè)的股權(quán)轉(zhuǎn)讓需由商務(wù)部批準(zhǔn)，并且兩次交易的時(shí)間間隔不得少于12個(gè)月。也就是說中外合資企業(yè)的股權(quán)根本無法自由交易，更不必說在國際上流通了。為了接受這三家機(jī)構(gòu)的投資必須進(jìn)行一系列的企業(yè)重組。

首先，需要在境外建立一個(gè)框架，以便安放各方利益。2002年9月23日，蒙牛的10位發(fā)起人在英屬維樂京群島注冊成立了金牛（BVI）。同日蒙牛的投資人、業(yè)務(wù)聯(lián)系人和雇員注冊成立了銀牛（BVI）。再由金牛和銀牛各自收購開曼群島公司50%的股權(quán)，而毛里求斯公司是開曼群島公司的全資子公司。

2002年10月17日，三家投資機(jī)構(gòu)以認(rèn)股方式向開曼群島公司注入約2597萬美元（折合人民幣約2.1億元），取得了90.6%的股權(quán)和49%的投票權(quán)。該筆資金經(jīng)毛里求斯公司最終換取了大陸蒙牛66.7%的股權(quán)，其余股權(quán)仍由發(fā)起人和關(guān)聯(lián)人士持有。“內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)有限公司”得到境外投資后改制為合資企業(yè)，而開曼群島公司也從空殼演變?yōu)樵谥袊箨懹袑?shí)體業(yè)務(wù)的控股公司。

在三家投資機(jī)構(gòu)進(jìn)入前金牛、銀牛的股東組成與“內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)有限公司”的股東及高管組成是重疊的。在企業(yè)重組后他們對蒙牛的控股方式由境內(nèi)身份直接持股變?yōu)榱送ㄟ^境外法人間接持股，這種安排為開曼群島公司以“紅籌”方式在海外上市鋪平了道路。中資企業(yè)不經(jīng)批準(zhǔn)是不可以在海外上市的。合資企業(yè)的境外母公司是否可被視為外國公司，要看其股東的身份和向大陸投入資金的來源。當(dāng)年祝維沙為了讓裕興以“紅籌”方式在海外上市，購得南太平洋某小國的護(hù)照成為了外國公民。解決股東身份問題后，還須提供在境外合法獲得資金的相關(guān)證據(jù)，這在嚴(yán)控資金外流和打擊洗錢的大環(huán)境下談何容易。三家外資機(jī)構(gòu)注入資金使蒙牛境外上市的身份問題舉重若輕地解決了。

任何投資者與企業(yè)的談判都會遇到企業(yè)估值這個(gè)核心問題。許多人至今還習(xí)慣以凈資產(chǎn)為依據(jù)給企業(yè)估值。其實(shí)，只有能產(chǎn)生效益的資產(chǎn)才有價(jià)值，沉睡的資產(chǎn)只能在向銀行貸款時(shí)充當(dāng)?shù)盅浩?。企業(yè)的價(jià)值在于它的贏利能力，成熟投資者對企業(yè)的估值是建立在對企業(yè)以往業(yè)績的評判和未來業(yè)績的預(yù)期上。在租來的房間辦公、凈資產(chǎn)只有幾十萬的公司，憑良好的業(yè)績可能被估值為幾千萬元。目前主流的估值方法是“自由現(xiàn)金流折現(xiàn)法”，其它更復(fù)雜的模型卻也未見得準(zhǔn)確。有一種十分簡單的算法，是從股票市場借用來的：即以公司預(yù)期利潤乘以“市贏率”得到該公司的估值。這種說法不見得嚴(yán)密，但我們的企業(yè)家聽得懂，在引資和并購中常愛就“市贏率”的高低討價(jià)還價(jià)。蒙牛2001年稅后凈利潤3344萬元。３家投資機(jī)構(gòu)投入資金約合人民幣2.15億元間接獲得大陸蒙牛60.4%的股權(quán)（90.6%X66.7%），對蒙牛的估值為3.5億元。新蒙牛資產(chǎn)中的2.15億元是外來投資者注入的，所以對蒙牛本身的估值為1.35億元。以2001年凈利潤為基準(zhǔn)“市贏率”正好是４倍，對風(fēng)險(xiǎn)投資來說是相當(dāng)不低的。這主要是因?yàn)槊膳＝?jīng)營已歷時(shí)３年，發(fā)展勢頭迅猛，可以被認(rèn)定是一家十分優(yōu)秀的企業(yè)。

３家投資機(jī)構(gòu)給出４倍的“市贏率”本來不低，但如果以2002年7786萬元的利潤為基準(zhǔn)計(jì)算出的“市贏率”只有1.7倍。在估值方面不顧及蒙牛業(yè)績的高速成長顯然是不公平的，也不利于調(diào)動(dòng)管理團(tuán)隊(duì)的積極性。另一方面對被投資企業(yè)來說，外來投資人占有90％以上的股權(quán)了是無法接受的，那樣豈不是等于被收購了？

三家投資機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的精巧安排解決了這兩個(gè)問題。首先是股權(quán)與投票權(quán)的差異化安排：管理團(tuán)隊(duì)持有的A類股票享有的投票權(quán)10倍于投資人所持的B類股票，這樣投資人享有90.6%的收益權(quán)而管理團(tuán)隊(duì)則握有51%的投票權(quán)。其次，三家投資機(jī)構(gòu)為蒙牛設(shè)定了“表現(xiàn)目標(biāo)”，達(dá)到這個(gè)目標(biāo)時(shí)每股A類股票可轉(zhuǎn)為10股B類股票，管理團(tuán)隊(duì)享有的股權(quán)和投票權(quán)將統(tǒng)一為51%?！氨憩F(xiàn)目標(biāo)”的具體細(xì)節(jié)沒有披露，只知道蒙牛用一年就跨越了這個(gè)目標(biāo)。A類股票轉(zhuǎn)為B類后三家機(jī)構(gòu)間接持有大陸蒙牛32.7%的股權(quán)，對蒙牛的估值約為6.5億。扣除外部投入后，對蒙牛的估價(jià)為4億元。如“市贏率”仍為5倍，可反推出“表現(xiàn)目標(biāo)”規(guī)定的利潤指標(biāo)大約是8000萬元，較2001年增長了130%。蒙牛只用一年時(shí)間就完成了表現(xiàn)目標(biāo)令人震驚！三家機(jī)構(gòu)投資令國人為之一振，國際頂級投資機(jī)構(gòu)的錢我們的民營企業(yè)也能拿到了！

點(diǎn)評：資本有性格、企業(yè)有性情

資本是有性格的，這種性格由資本所有者的性格和他們對風(fēng)險(xiǎn)和收益的偏好決定。我們常說的“外商”其實(shí)分為產(chǎn)業(yè)投資者和金融投資者。前者本身是某一（些）行業(yè)的強(qiáng)勢企業(yè)，它們向中國企業(yè)投資主要通過主導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營管理來獲得收益，為自己的全球擴(kuò)張戰(zhàn)略服務(wù)。向蒙牛投資的三家投資機(jī)構(gòu)屬于后者，它們的投資不限于特定行業(yè)、一般不參與企業(yè)的經(jīng)營管理。他們從企業(yè)快速成長帶來的股權(quán)升值和從股權(quán)交易中獲利，關(guān)心的是股權(quán)能否方便地交易和流通。三家機(jī)構(gòu)用于投資的基金均來自極為富有的私人，這類資本具有追求高收益不懼風(fēng)險(xiǎn)的性格。從三家機(jī)構(gòu)相中蒙牛到一系列繁復(fù)的安排，人們分明可以看到資本的成熟、老辣。

企業(yè)是有性情的。企業(yè)在選擇投資人自覺或不自覺地會考慮擬引入資本的性格是否適合自己。產(chǎn)業(yè)投資者適于硬件較強(qiáng)而軟件相對較弱、經(jīng)營個(gè)性不明顯的企業(yè)。比如經(jīng)濟(jì)效益不理想的國營企業(yè)或成長中觸到玻璃天花板的大型民營企業(yè)。產(chǎn)業(yè)投資者帶來的不僅僅是資金，還有技術(shù)、管理、品牌，戰(zhàn)略等。金融投資者則適于那些軟件強(qiáng)而硬件弱的企業(yè)。蒙牛團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營管理、品牌運(yùn)營、質(zhì)量控制、市場戰(zhàn)略都十分出眾、并已取得驕人成績，蒙牛缺的只是資金。如果和達(dá)能這樣的產(chǎn)業(yè)投資者合作必然會出現(xiàn)文化和經(jīng)營管理方面的矛盾，肯定沒有今天的蒙牛了。

再次放蛋入籃

獲得第一輪投資后，蒙牛的業(yè)績增長令人驚訝。激烈的市場競爭中企業(yè)不進(jìn)則退，迅速成長中的蒙牛對資金的需求仍然十分巨大。雖已上市在望，但一年的等待將使蒙年錯(cuò)失發(fā)展良機(jī)，三家機(jī)構(gòu)再次向蒙牛注資。這是他們向蒙牛這只籃子里再次放入雞蛋，風(fēng)險(xiǎn)累積并放大了，故第二輪投資的風(fēng)險(xiǎn)控制方式可謂登峰造極。

富可敵國的三家投資機(jī)構(gòu)仍然結(jié)伴而行，通過認(rèn)購開曼群島公司的可換股證券注資3523萬美元（折合人民幣2.9億元）。與第一輪投資不同，三家機(jī)構(gòu)為了避免風(fēng)險(xiǎn)，在第二輪注資時(shí)沒有采取認(rèn)股形式?！翱蓳Q股證券”說白了就是對被投資的公司沒把握。你經(jīng)營得不好我的投資仍表現(xiàn)為債權(quán)，到期還我本利。你經(jīng)營得好，我就將債權(quán)轉(zhuǎn)為股權(quán)，享受股票升值及股息收益。三家投資機(jī)構(gòu)認(rèn)購的可換股證券更復(fù)雜一些。

首先，這筆可轉(zhuǎn)債是以蒙牛海外母公司－－毛里求斯公司的全部股權(quán)為抵押的！未轉(zhuǎn)為股票的證券作為債券，蒙牛有義務(wù)還本付息。這在最大程度上減少了三家機(jī)構(gòu)的投資風(fēng)險(xiǎn)。其次，本金為3523萬美元的票據(jù)在蒙牛上市后可轉(zhuǎn)為3.68億股蒙牛股份，按2004年蒙牛的IPO價(jià)格3.925港元計(jì)算這部分股票價(jià)值達(dá)14.4億港元。三家機(jī)構(gòu)取得巨額收益的同時(shí)還獲得增持蒙牛，鞏固控制權(quán)的機(jī)會。最后，為了進(jìn)一步確?？蓳Q股證券的權(quán)益還設(shè)有強(qiáng)制贖回及反攤薄條款。2003年10月，經(jīng)過以上一系列復(fù)雜安排，第二輪投資注入了蒙牛。

由于蒙牛業(yè)務(wù)發(fā)展神速超過預(yù)期，2003年預(yù)計(jì)可實(shí)現(xiàn)稅后利潤2億元以上。為了進(jìn)一步肯定蒙牛管理層的成就，對開曼公司各股東的持股比例進(jìn)行了調(diào)整。管理層股東擁有開曼公司65.9%的股份，三家機(jī)構(gòu)則占股34.1%。

點(diǎn)評：私募投資的錢不好拿

兩輪融資的復(fù)雜安排讓人感覺國際大投行的錢真是不好拿。其實(shí)不僅僅是大投行這樣，業(yè)內(nèi)人士都知道私募難度大于公募。公募要符合的是上市監(jiān)管條例。法律規(guī)定會計(jì)師、律師、保薦人等各中介機(jī)構(gòu)都應(yīng)對企業(yè)進(jìn)行嚴(yán)格的盡職調(diào)查。但實(shí)際操作時(shí)上述專業(yè)機(jī)構(gòu)總有在不觸犯法律的前提下盡量幫助企業(yè)過關(guān)的利益驅(qū)動(dòng)。私募則不同，企業(yè)面對是精明的投資管理專家。專家們的職責(zé)就是看好用好客戶的錢并讓它保值增值。

投資機(jī)構(gòu)對企業(yè)十分苛刻，90%的項(xiàng)目會在第一個(gè)照面被淘汰。除了對企業(yè)進(jìn)行嚴(yán)格的財(cái)務(wù)審計(jì)，他們還會對投資對象的業(yè)務(wù)模式和管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行深入的研究。關(guān)于企業(yè)和創(chuàng)業(yè)者的所有信息都在他們收集之列，甚至包括團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員的做息時(shí)間。企業(yè)經(jīng)過這番嚴(yán)格的體檢還要面臨艱難的投資談判，談判過程中還會有意無意地讓創(chuàng)業(yè)者遍嘗喜怒哀樂，以便進(jìn)一步考察他們的脾氣品性。企業(yè)的自信和勇氣經(jīng)過私募的洗禮會大大增強(qiáng)，而投資人會為企業(yè)提供全方位的財(cái)務(wù)顧問服務(wù)、把握適當(dāng)時(shí)機(jī)安排企業(yè)上市。企業(yè)發(fā)展早期通過私募與投行機(jī)構(gòu)成為戰(zhàn)略伙伴是一條既快速又穩(wěn)健的陽光大道。

收獲：股票上市發(fā)行

到2003年，蒙牛上市已經(jīng)水到渠成，豐碩的果實(shí)等待著收獲。上市前的股權(quán)重組在兩個(gè)層面進(jìn)行。開曼群島股權(quán)層面的重組完成各方利益的分配，金牛、銀牛股權(quán)層面的重組實(shí)現(xiàn)對管理團(tuán)隊(duì)的持續(xù)激勵(lì)。開曼群島股權(quán)層面，三家機(jī)構(gòu)共割讓6.1%的股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)牛根生個(gè)人，以表彰他對蒙牛的貢獻(xiàn)。金牛和銀牛各自制定了“權(quán)益計(jì)劃”在高管人員、供應(yīng)商和投資者之間進(jìn)行利益分配。此外，金牛和銀牛分別設(shè)立了“牛氏信托”和“謝氏信托”，讓上千名關(guān)聯(lián)人士分享了收益。值等注意的是兩個(gè)信托的受益人只享有股票的收益權(quán)，而投票權(quán)則交托給了牛根生。按重組方案，蒙牛管理團(tuán)隊(duì)及關(guān)聯(lián)人士將在上市公司合共持股54%。

2004年6月蒙牛股票在香港持牌上市了。本次共發(fā)售3.5億股，股價(jià)3.925元。獲得206倍的超額認(rèn)購率凍結(jié)資金280億港元。在香港股市一直低迷、蒙牛股票定價(jià)偏高的情況下（市贏率高達(dá)19倍）。蒙?？朔鲜霾焕l(fā)行條件的出色表現(xiàn)，充分說明香港乃至國際資本市場對大陸優(yōu)秀快速消費(fèi)品企業(yè)的投資熱情及接納能力。

此次出售的3.5億股當(dāng)中有1億股是三大國際投資機(jī)構(gòu)出售的已發(fā)行股票，他們此次可套現(xiàn)3.925億港元。出售另外的2.5億股可募到約9億資金。這筆資金將通過增資大陸蒙牛的方式注入。由于外資增加持股比例需經(jīng)中國商務(wù)部批準(zhǔn)，且兩次增股間隔不少于12個(gè)月。大陸蒙牛上次增資發(fā)生在2003年9月，所以此次募集到的資金只能在海外帳戶上趴到2004年9月，多少有點(diǎn)遠(yuǎn)水不解近渴。

摩根、英聯(lián)、鼎輝三家國際投資機(jī)構(gòu)是最大的贏家。三家機(jī)構(gòu)兩輪投資共支付６１２０萬美元（４．７７億港元）。本次ＩＰＯ原計(jì)劃售出１億股蒙牛股票，由于市場反應(yīng)熱烈三家機(jī)構(gòu)如果全額行使“超額配股權(quán)”增加售股額至1.525億股，可套現(xiàn)近6億港元。上市后，三家機(jī)構(gòu)執(zhí)有的股票市值為2.3億港元。第二輪投資是以認(rèn)購可換股票據(jù)形式注入的，將于上市后12個(gè)月轉(zhuǎn)換為3.68億股。必將蒙牛2004年贏利攤薄，并按20倍市贏率計(jì)算，該部分股票價(jià)值約16億港元。也就是說在蒙牛上市之日三家機(jī)構(gòu)獲得的現(xiàn)金及持有的權(quán)益估值合計(jì)近25億港元！由于仍持有相當(dāng)數(shù)量的蒙牛股份，三家機(jī)構(gòu)還將在不增加投資的情況下從蒙牛下的業(yè)績成長中獲益。

與“三大國際投資機(jī)構(gòu)”的豐厚收益相比，蒙牛的創(chuàng)始人牛根生只得到價(jià)值不到兩億港元的股票，持股比例僅為4.6％。2005年可轉(zhuǎn)債行使后還將進(jìn)一步下降到3.3%！好在牛根生握有牛氏信托和謝氏信托股票的投票權(quán)，使他最終可控制的投票權(quán)達(dá)到39.5%。稍高于三家機(jī)構(gòu)所持的34.9%，屬于相對控股。

點(diǎn)評：中國民營企業(yè)的驕傲

蒙牛是中國最優(yōu)秀民營企業(yè)與國際最成熟資本的一次經(jīng)典合作。牛根生為首的管理團(tuán)隊(duì)以發(fā)展事業(yè)為重在個(gè)人權(quán)益上做出了許多讓步。對摩根來說蒙牛只是一支小牛，但這支小盤股卻創(chuàng)造2004年二季度最高的超額認(rèn)購倍率。凍結(jié)資金量相當(dāng)于當(dāng)季度前五個(gè)融資1億美元以上的IPO項(xiàng)目的總和。這是中國民營企業(yè)的驕傲，為其它民營企業(yè)在國際資本市場上公開發(fā)行股票開了個(gè)好頭。

重重套牛索

三家投資機(jī)構(gòu)把自己的利益保護(hù)得滴水不漏，對牛根生等蒙牛高管的限制嚴(yán)苛得令人發(fā)指。粗略說來有以下五類：

一是對蒙牛管理層售股的限制。本來《上市規(guī)則》對新上市公司控股股東設(shè)有6個(gè)月的禁售期，而且在禁售期滿之后的6個(gè)月內(nèi)也不允許其因減持而失去控股地位。上述規(guī)定根本無法滿足三家投資機(jī)構(gòu)對蒙牛管理層售股的限制欲，他們分別對金牛和銀牛的股東制定了限售規(guī)則。對金牛股東出售股票的限制極為嚴(yán)苛：售股比例永遠(yuǎn)不得高于三家機(jī)構(gòu)的售股比例且累計(jì)出售股份不得高于6330萬股（2004年5月14日金牛持有股份數(shù)的30%）。也就是哪怕三家機(jī)構(gòu)僅持有一股蒙牛股票，金牛股東所持股票的70%就不能變現(xiàn)。對銀牛股東售股限制略有松動(dòng)：上市第一年內(nèi)不得售股，第二年最多可出售1億股，第二年加第三年合共可售2.68億股。上市滿三年后銀牛股東才可自由出售所持的股票。蒙牛管理層被牢牢拴在資本的戰(zhàn)車上，與資本共進(jìn)退。

二是可換股票據(jù):三家機(jī)構(gòu)的第二輪投資是以認(rèn)購可換股票據(jù)來完成的，按約定可在蒙牛上市12個(gè)月后轉(zhuǎn)為約3.684億股。如果蒙牛業(yè)績繼續(xù)保持增長勢頭，三家機(jī)構(gòu)通過轉(zhuǎn)換股票后將持有總股本的34.9%，而管理層持有的股份從54％被稀釋到39.5%。這樣管理層就推去了絕對控股地位，只以4.6個(gè)百分點(diǎn)的優(yōu)勢保住了第一大股東地位。而三家機(jī)構(gòu)通過債轉(zhuǎn)股既分享蒙牛的成長，又加強(qiáng)了對其的控制。如果，蒙牛業(yè)績不理想三家機(jī)構(gòu)可放棄轉(zhuǎn)股，由上市公司贖回票據(jù)并支付利息。

三是重新估值：三家投資機(jī)構(gòu)為了進(jìn)一步保護(hù)自己的利益，設(shè)計(jì)了所謂重新估值方案。蒙牛2004、2005、2006三個(gè)的復(fù)合利潤增長率如果超過50%，金牛股東將按超額完成的情況獲得投資機(jī)構(gòu)獎(jiǎng)勵(lì)的股票。反之,金牛股東要割讓 股份給三家機(jī)構(gòu)。獎(jiǎng)懲股票最高數(shù)額為7830萬股。如果管理層被罰7830股，他們合共所持的股份將由5.4億降至4.6億，所占比率相應(yīng)地由39.5%下降到33.8%。同時(shí)，三家投資機(jī)構(gòu)合共所持的股票將由4.77億上升到5.55億，所占比率由34.9%上升到40.6%。此消彼長，管理團(tuán)隊(duì)將失去對上市公司的控制權(quán)而投資機(jī)構(gòu)就有了罷免他們的主動(dòng)權(quán)。如果管理團(tuán)隊(duì)能使利潤每年增長50％，2006利潤將達(dá)6.75億。管理團(tuán)隊(duì)得到獎(jiǎng)勵(lì)的7830萬股，雙方的股權(quán)分別為45.2%和29.2%，管理團(tuán)隊(duì)的控股地位得到鞏固。三家機(jī)構(gòu)雖然割讓了所持股份的16％，股價(jià)卻可望飆升至10元以上，令投資機(jī)構(gòu)所持股票的市值超過40億、賺得盒滿缽滿。

四是服務(wù)限制。2004年，牛根生對三家機(jī)構(gòu)承諾五年內(nèi)不會加盟蒙牛的競爭對手。背后的含義是如果蒙牛不能續(xù)寫業(yè)績增長的神話，摩根最終對牛根生團(tuán)隊(duì)失去耐心，完全有能力象新浪罷免王志東那樣對待牛根生。而牛根生被五年內(nèi)不加盟競爭對手的承諾限制，就無法再一次“因失業(yè)而創(chuàng)業(yè)”了。

五是獲取蒙牛股份的認(rèn)購權(quán)。2004年，三家國際投資機(jī)構(gòu)取得了在十年內(nèi)一次或分多批按每股凈資產(chǎn)（攤薄前為1.24港元/股）購買上市公司股票的權(quán)利。認(rèn)購權(quán)涉及的數(shù)額沒有披露，但三家投資機(jī)構(gòu)對蒙牛資產(chǎn)和股權(quán)的覬覦不得不防。

點(diǎn)評：鞭打快牛令人心痛

上市后蒙牛股東持有的54%股份市值約21億港元，與三家投資機(jī)構(gòu)持有的權(quán)益相當(dāng)。但雙方擁有資產(chǎn)的質(zhì)量大不相同，投資機(jī)構(gòu)的資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)小，并掌握著套現(xiàn)退出的主動(dòng)權(quán)。蒙牛管理層則退無可退，只有把業(yè)績做上去一條路。問題是蒙牛的高速增長還能保持多久。如果保持每年50%的復(fù)合利潤增長，2006蒙牛銷售收入需在160億元以上，我們的蒙牛還能為國際投資機(jī)構(gòu)擠出多少奶？

總結(jié)：

2004年6月蒙牛在香港成功上市，這家從一開始就引人關(guān)注的優(yōu)秀企業(yè)算是修成了正果。兩年來苦心孤旨的三家國際投行機(jī)構(gòu)也取得了豐厚的回報(bào)。在此水落石出之際，回味蒙牛融資中的得失，對我們埋頭創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家會很有意義。首先，蒙牛引進(jìn)戰(zhàn)略投資者的舉措是非常正確的，特別是在快速消費(fèi)品行業(yè)，沒有雄厚的資金支持蒙牛不會有如此神速的進(jìn)步。其次，選擇金融投資人而不是選擇產(chǎn)業(yè)投資人對蒙牛來說是適合的。而且三家投資機(jī)構(gòu)對蒙牛管理層在經(jīng)營中的決策都給予極大的支持，讓牛根生們最大程度地釋放了自己的才智。

如果說在第一輪投資、第二輪投資時(shí)三家投資機(jī)構(gòu)有一定的風(fēng)險(xiǎn)，并采取一些風(fēng)險(xiǎn)控制措施是合理的。而在蒙牛IPO之時(shí)，三家機(jī)構(gòu)已經(jīng)完成收回了當(dāng)初投資的本利，在未來股權(quán)安排方面就應(yīng)以利益共享、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)為基調(diào)。但蒙牛的創(chuàng)業(yè)者都沒有能爭能自己應(yīng)有的權(quán)利。所有安排的都是責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)由管理層承擔(dān)，收益由雙方分享，這顯失公平。任何交易的達(dá)成都是以雙贏為基礎(chǔ)的，雙方會有各自的心理底線。由于蒙牛發(fā)展過程中極度缺錢，遇到的又是國際上最成熟的投資機(jī)構(gòu)。所以管理層的收益被壓至底線，而投資機(jī)構(gòu)獲得的利益卻遠(yuǎn)高于他們的預(yù)期，可謂喜出望外。如果蒙牛當(dāng)初聘請中國優(yōu)秀的機(jī)構(gòu)或個(gè)人充當(dāng)財(cái)務(wù)顧問，完全可與國際投資機(jī)構(gòu)分庭抗理，為我們的創(chuàng)業(yè)者爭得更多的利益。

最后一點(diǎn)建議：

投資蒙牛的三家國際機(jī)構(gòu)是最典型的風(fēng)險(xiǎn)投資者。它們的資金來自極為富有的私人。這類資本的性格是不懼風(fēng)險(xiǎn)，追求超高回報(bào)。三家機(jī)構(gòu)的本性注定它們只是截取企業(yè)價(jià)值上升最迅速的一段，他們不想成為被投資企業(yè)的“終身伴侶”。蒙牛業(yè)績不可能永遠(yuǎn)高速增長，總有一天摩根們會認(rèn)為在蒙牛的幾十億權(quán)益套現(xiàn)投入其它項(xiàng)目更為有利。到那時(shí)摩根們會毫不猶豫地這樣做，與其到時(shí)措手不及不如早做打算。如果蒙牛管理團(tuán)隊(duì)與國際同行接觸，探討合作的可能性。讓合意的伴侶將自己從摩根贖身出來，就此走向國際化成為中國的達(dá)能。