第一篇：蒙牛財務(wù)管理信息化案例

蒙牛財務(wù)管理信息化案例

淘汰不賺錢的產(chǎn)品、增加高利潤產(chǎn)品是蒙牛的不二法則。

9月，蒙牛乳業(yè)有限公司宣布其截至2006 年6 月30 日的中期業(yè)績：上半年業(yè)務(wù)表現(xiàn)理想，收入上升58.7％，達(dá)到人民幣75.464億元，液體奶市場的占有率已經(jīng)達(dá)到30％左右，國內(nèi)排名第一。這份半年報讓投資界更為欣喜的是，蒙牛在國內(nèi)乳品行業(yè)利潤整體下滑的大趨勢下，上半年凈利潤增長39％，達(dá)到3.434 億元人民幣，毛利率由22.4％ 增至23.3％。業(yè)績公布后，巴黎銀行、花旗集團(tuán)（Citigroup）分別將蒙牛的股票評級從持有和賣出上調(diào)為買進(jìn)，美林（Merrill Lynch）維持了買進(jìn)評級，并將其股價目標(biāo)上調(diào)了27％，至13.23 港元。

面對如此佳績，蒙牛集團(tuán)首席財務(wù)官姚同山表示，這主要是因?yàn)槊膳Ｕ{(diào)整了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，淘汰了低附加值產(chǎn)品、增加了高附加值產(chǎn)品。

蒙牛之所以能夠準(zhǔn)確地對3大產(chǎn)品線（液態(tài)奶、冰淇淋、奶品）、數(shù)百種產(chǎn)品做出準(zhǔn)確的效益評定，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，除了在營銷上成功地對消費(fèi)人群進(jìn)行了有效鎖定外，還在對單一產(chǎn)品的效益管控有著獨(dú)到之處?！拔覀儾]有一味地單純強(qiáng)調(diào)低成本，我們強(qiáng)調(diào)的是投入產(chǎn)出效益。”姚同山道出了蒙牛成本管理的精髓。

單品成本管理

近幾年來，我國許多乳品企業(yè)比較重視發(fā)展速度，卻不太注重經(jīng)濟(jì)效益，重視市場占有率，忽視銷售利潤率，以至于產(chǎn)量增加、銷售收入提高，盈利水平卻在降低。據(jù)國家統(tǒng)計局的資料顯示，我國乳制品行業(yè)的銷售收入利潤率2002年是6.8％，2003年是6.1％，2004年是5.4％。按企業(yè)所有制劃分，外商投資的乳制品企業(yè)在2004年的銷售收入利潤率是8.85％，集體企業(yè)是3.38％，私營企業(yè)僅為1.98％按企業(yè)規(guī)模看，大中型企業(yè)為5.57％，小型企業(yè)為5.28％。可以看出，我國乳品企業(yè)的規(guī)模效益并未得到發(fā)揮，大型企業(yè)的盈利水平同小型企業(yè)并沒有明顯差距。

這幾年，外界眼里的蒙牛多是它的“超級營銷”——通過楊立偉、超級女生形象代言人獲得良好的品牌效應(yīng)和產(chǎn)品市場占有率，少有人關(guān)注蒙牛還在積極打造自己的內(nèi)功?！捌髽I(yè)要迅速發(fā)展，蒙牛需要做的事很多，保證奶源、了解目標(biāo)消費(fèi)者需求、做好市場營銷、保證產(chǎn)品質(zhì)量，因此我們在中間環(huán)節(jié)一定要保證企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的健康環(huán)境?！币ν綇?qiáng)調(diào)。很多同行還在困惑是要“銷量”還是要“利潤”時，蒙牛已經(jīng)開始一箭雙雕。

每年，蒙牛都會投入銷售收入的7％~8％的資金用于新產(chǎn)品研發(fā)。每年，近百種新上市的產(chǎn)品，包括液態(tài)奶、冰淇淋或其他奶產(chǎn)品，如奶片、奶酪等的“去”與“留”，在產(chǎn)的約170種液態(tài)奶產(chǎn)品、二三百種冰淇淋產(chǎn)品等淘汰與否都有著嚴(yán)格的參考投入產(chǎn)出比數(shù)據(jù)。那種僅憑簡單的市場試銷、粗放的消費(fèi)者反饋的做法3年前就被蒙牛逐步棄用，而被科學(xué)的成本核算所取代。目前，這套投入產(chǎn)出比方法仍在不斷完善之中。

如今，蒙牛的每種產(chǎn)品都進(jìn)行著嚴(yán)格的監(jiān)控和成本核算，其成本核算能細(xì)到單一產(chǎn)品。通過單一產(chǎn)品與標(biāo)準(zhǔn)配方下的成本數(shù)據(jù)比較，管理者能監(jiān)控到生產(chǎn)投料環(huán)節(jié)是否有浪費(fèi)現(xiàn)象。通過單品量本利分析，蒙牛能快速而準(zhǔn)確地知道哪種產(chǎn)品盈利、哪種產(chǎn)品不掙錢，從而為銷售定價和產(chǎn)品生產(chǎn)提供決策依據(jù)，主動地調(diào)整研發(fā)、銷售等各環(huán)節(jié)策略。

據(jù)蒙牛的內(nèi)部人士透露，外界往往認(rèn)為越貴的產(chǎn)品利潤越高，但是蒙牛人通過投入產(chǎn)出比方法進(jìn)行的分析測算發(fā)現(xiàn)，有些價格非常便宜的產(chǎn)品，如零售價5角的冰淇淋的利潤可能比賣2元錢的產(chǎn)品還高?！霸蚝芏?，比如低價產(chǎn)品銷售量大，其單位原材料的采購成本、單品運(yùn)輸成本等都會隨之降低?！?/p>

蒙牛今年新開發(fā)出的且非常暢銷的高檔牛奶“特倫蘇”和“奶爵6 特乳”就是其運(yùn)用投入產(chǎn)出比方法，進(jìn)行價格定位和市場定位的兩種產(chǎn)品。

姚同山之所以反復(fù)強(qiáng)調(diào)蒙牛追求的不是一味的低成本，而是投入產(chǎn)出效益，這是因?yàn)椋度氘a(chǎn)出比效益體系與單純的低成本管理有著明顯的區(qū)別。比如，投入產(chǎn)出比效益體系是對產(chǎn)品從成長期、導(dǎo)入期、成熟期及消費(fèi)期整個生命周期的監(jiān)控。在每個階段，蒙牛內(nèi)部有相應(yīng)的考核指標(biāo)，對于沒有達(dá)到目標(biāo)的產(chǎn)品要先進(jìn)行改進(jìn)，改進(jìn)后還無法達(dá)標(biāo)就會遭到淘汰。此外，蒙牛不是單獨(dú)用產(chǎn)品成本作為考核產(chǎn)品是否成功的指標(biāo)，管理層還要看產(chǎn)品的效益、毛利率、凈利率指標(biāo)，并且根據(jù)產(chǎn)品在各生命周期階段的規(guī)律，制定科學(xué)的指標(biāo)。

IT 打底

沒有IT工具的介入，蒙牛幾乎無法實(shí)現(xiàn)精細(xì)化成本核算。蒙牛從2002 年10 月開始實(shí)施金蝶K3 系統(tǒng)，其成本核算體系一下子從手工過渡到財務(wù)管理信息化?！?002年之前，在原有的財務(wù)管理體系下，我們的成本核算非常粗放，財務(wù)工作大部分是手工作業(yè)。”而2001 年時，蒙牛的年銷售收入已經(jīng)達(dá)到7.24億元人民幣了，人工方式顯然支撐不了蒙牛持續(xù)發(fā)展。

現(xiàn)在基于信息化平臺，蒙牛財務(wù)部每月會按單品歸集各項(xiàng)成本。首先車間要依據(jù)配方和指定的日生產(chǎn)任務(wù)量，配置料液。這得根據(jù)配方?jīng)Q定配什么料、配多少。由車間來統(tǒng)計每天生產(chǎn)每個產(chǎn)品需要的料，當(dāng)天就做出相關(guān)單據(jù)和報表。這就形成了單品成本的直接材料費(fèi)用。其次核算人工成本，根據(jù)計件工資或固定崗位工資，還有其他日常費(fèi)用進(jìn)行計算，即依據(jù)每條線生產(chǎn)何種產(chǎn)品、需要投入的人員和工時計算。第三部分是燃料動力費(fèi)，即耗用的水電氣等。每條生產(chǎn)線上都有統(tǒng)計水電氣的儀表，每個產(chǎn)品的燃動都可以通過這些儀表，把當(dāng)天耗用量統(tǒng)計出來，再由財務(wù)部歸集到單品成本上。而其他共耗性費(fèi)用，則是在月底核算時，按既定公式和比例分?jǐn)偟絾纹分腥ィ@樣所有單品的成本費(fèi)用都計算。最后，蒙牛的財務(wù)部門會通過財務(wù)管理系統(tǒng)的成本管理模塊，按日統(tǒng)計出單品成本，每個月末再精細(xì)核算出單品成本。由于成本數(shù)據(jù)的及時性和準(zhǔn)確性得到了保障，為分析決策提供了支持。

蒙牛集成化財務(wù)管理系統(tǒng)的一大特點(diǎn)是，大多數(shù)憑證無需財務(wù)人員手工錄入，而是根據(jù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)中的業(yè)務(wù)單據(jù)（如銷售發(fā)票、產(chǎn)品入庫單等）自動生成。這樣不僅減輕了財務(wù)人員工作量，更重要的是財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)能集成共享，從財務(wù)憑證數(shù)據(jù)能一路追溯到業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。目前，蒙牛全集團(tuán)擁有統(tǒng)一的辦公自動化平臺，各分子公司也都已經(jīng)或正在建設(shè)采購、銷售、物流等IT系統(tǒng)。隨著這些業(yè)務(wù)系統(tǒng)的進(jìn)一步整合，蒙牛決策層對整個企業(yè)的成本管控將會更加得心應(yīng)手。

“管理會計系統(tǒng)將我們集團(tuán)每個產(chǎn)品的量本利關(guān)系匯總表現(xiàn)出來，獲得這些信息，我們就可以進(jìn)行財務(wù)分析?！泵膳Ｐ畔⒐芾聿繌埥≌f。

在IT 工具的支持下，蒙牛的財務(wù)信息及時性大大提高。蒙牛從2002年16.68億元的銷售規(guī)模發(fā)展到目前100 多億元的規(guī)模，集團(tuán)總部的財務(wù)管理人員并沒有大幅度增加。原來，集團(tuán)財會報表合并工作在利用Excel的情況下，需要10天勉強(qiáng)才能完成，目前財務(wù)人員可以在寬松的狀態(tài)下提前3 天完成。

更重要的是，工具的提升使得蒙牛的財務(wù)部門與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合得更為緊密。“業(yè)務(wù)部門提出新產(chǎn)品、新品類的市場預(yù)測、產(chǎn)生的效益和未來的發(fā)展前景，我們把這一些資料通過財務(wù)評估，使之定量化，再用投入產(chǎn)出比指標(biāo)實(shí)現(xiàn)對產(chǎn)品全壽命過程的評價、監(jiān)控，最后做出結(jié)論報告?！币ν奖硎尽８鶕?jù)蒙牛特有的評價系統(tǒng)，它會在評價報告的基礎(chǔ)上，不斷調(diào)整企業(yè)策略，包括銷售、研發(fā)、生產(chǎn)布局等各種策略，產(chǎn)品的利潤率也由此得到保證和提升。

嚴(yán)格考核

在蒙牛的投入產(chǎn)出指標(biāo)體系中，除了產(chǎn)品外，人也是一個非常關(guān)鍵的考核對象?！皼]在蒙牛呆過的人，根本體會不到我們的考核制度有多么嚴(yán)格！”一位到蒙牛工作1年多的中層經(jīng)理深有感觸地說。

熟悉蒙牛的人都知道，蒙牛的考核制度名目很多，且非常嚴(yán)格。比如職工在廠區(qū)走路必須走在人行道上，不準(zhǔn)在汽車道上行走。但也正是這些涉及面廣而細(xì)的制度，使得蒙牛的任何目標(biāo)都能夠落實(shí)到位，投入產(chǎn)出指標(biāo)也能發(fā)揮效果。

“我們并沒有一味地單純強(qiáng)調(diào)低成本，我們強(qiáng)調(diào)的是投入產(chǎn)出效益?！币ν降莱隽嗣膳３杀竟芾淼木杳膳＜瘓F(tuán)總部信息中心會對財務(wù)辦公系統(tǒng)安全與否按每月或季度進(jìn)行考核，包括檢查網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行狀況、辦公系統(tǒng)是否感染了病毒、安全性如何。此外，還有很多績效部門會從不同點(diǎn)和不同層面做相關(guān)考核，以確保制度和流程落實(shí)。其中，最廣泛、最嚴(yán)格的當(dāng)屬OEC考核制度，全蒙牛集團(tuán)數(shù)萬名員工，上到總裁下到車間工人，沒有人能夠繞過OEC。OEC 是英文Overall Every Control and Clear的縮寫，即全方位地對每天、每人、每件事進(jìn)行清理、控制。OEC 管理是海爾流程再造和信息化建設(shè)的重要基礎(chǔ)，它不僅要求組織所有的員工必須按規(guī)定的內(nèi)容、時間、標(biāo)準(zhǔn)完成每一天的工作，而且還要求每個人每天都要以創(chuàng)新的態(tài)度做好每一件事，每天都要有所改進(jìn)或創(chuàng)新；同時，每個人每天的工作都有人按時檢查、考核和驗(yàn)收。

在考核的壓力下，2002 年蒙牛的財務(wù)人員，為了保證工作萬無一失，用整整3 個月的時間，手工記賬與電腦記賬并行。當(dāng)時，財務(wù)人員的工作量可想而知，那時業(yè)務(wù)量最大的液體奶本部和冰淇淋本部的財務(wù)人員更不知在公司熬過多少夜。在前期的努力和經(jīng)驗(yàn)積累下，蒙牛位于全國40 多家的分子公司、工廠，很快便實(shí)施完成了財務(wù)系統(tǒng)。2005年上半，年財務(wù)部門成功地將具有蒙牛特色的管理會計體系移植到了信息系統(tǒng)；2006年，貫穿核算業(yè)務(wù)的結(jié)算中心系統(tǒng)全面運(yùn)行。

據(jù)了解，在信息系統(tǒng)的不斷完善中，蒙牛新的預(yù)算管理體系可以將預(yù)算費(fèi)用控制降低10％左右，因?yàn)槊膳５念A(yù)算管理不僅是預(yù)算編制的過程，更是在事中通過信息系統(tǒng)及時進(jìn)行預(yù)算監(jiān)控，有效地根據(jù)預(yù)算評估業(yè)務(wù)發(fā)生的合理性，從而合理控制各項(xiàng)費(fèi)用開支，降低運(yùn)營成本。

依照蒙牛的遠(yuǎn)景目標(biāo)，它將于2010年前進(jìn)入全球乳業(yè)20 強(qiáng)。但要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，蒙牛乳業(yè)的銷售額需要大大提高，目前這些乳品巨頭的年收入至少也有50 億美元，比蒙牛2005年的13.6億美元高出3倍多。正所謂大錢不是省出來的，而是掙出來的。這樣的管理思路可能會幫助蒙牛順利地實(shí)現(xiàn)它的戰(zhàn)略“ 野心”。

第二篇：大錢不是省出來的：蒙牛財務(wù)管理信息化案例

大錢不是省出來的 蒙牛財務(wù)管理信息化案例

http://004km.cn/solution/ 2006年11月08日17：05 來源：IT

經(jīng)理世界 作者:李圓 字號：小 | 大

【文章摘要】蒙牛集成化財務(wù)管理系統(tǒng)的一大特點(diǎn)是，大多數(shù)憑證無需財務(wù)人員手工錄入，而是根據(jù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)中的業(yè)務(wù)單據(jù)（如銷售發(fā)票、產(chǎn)品入庫單等）自動生成。這樣不僅減輕了財務(wù)人員工作量，更重要的是財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)能集成共享，從財務(wù)憑證數(shù)據(jù)能一路追溯到業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。目前，蒙牛全集團(tuán)擁有統(tǒng)一的辦公自動化平臺，各分子公司也都已經(jīng)或正在建設(shè)采購、銷售、物流等IT系統(tǒng)。隨著這些業(yè)務(wù)系統(tǒng)的進(jìn)一步整合，蒙牛決策層對整個企業(yè)的成本管控將會更加得心應(yīng)手。

9月，蒙牛乳業(yè)有限公司宣布其截至2006 年6 月30 日的中期業(yè)績：上半淘汰不賺錢的產(chǎn)品、增加高利潤產(chǎn)品是蒙牛的不二法則。

年業(yè)務(wù)表現(xiàn)理想，收入上升58.7％，達(dá)到人民幣75.464億元，液體奶市場的占有率已經(jīng)達(dá)到30％左右，國內(nèi)排名第一。這份半年報讓投資界更為欣喜的是，蒙牛在國內(nèi)乳品行業(yè)利潤整體下滑的大趨勢下，上半年凈利潤增長39％，達(dá)到3.434 億元人民幣，毛利率由22.4％ 增至23.3％。業(yè)績公布后，巴黎銀行、花旗集團(tuán)（Citigroup）分別將蒙牛的股票評級從持有和賣出上調(diào)為買進(jìn)，美林（Merrill Lynch）維持了買進(jìn)評級，并將其股價目標(biāo)上調(diào)了27％，至13.23 港元。

面對如此佳績，蒙牛集團(tuán)首席財務(wù)官姚同山表示，這主要是因?yàn)槊膳Ｕ{(diào)整了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，淘汰了低附加值產(chǎn)品、增加了高附加值產(chǎn)品。

蒙牛之所以能夠準(zhǔn)確地對3大產(chǎn)品線（液態(tài)奶、冰淇淋、奶品）、數(shù)百種產(chǎn)品做出準(zhǔn)確的效益評定，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，除了在營銷上成功地對消費(fèi)人群進(jìn)行了有效鎖定外，還在對單一產(chǎn)品的效益管控有著獨(dú)到之處。“我們并沒有一味地單純強(qiáng)調(diào)低成本，我們強(qiáng)調(diào)的是投入產(chǎn)出效益?！币ν降莱隽嗣膳３杀竟芾淼木琛?/p>

單品成本管理

近幾年來，我國許多乳品企業(yè)比較重視發(fā)展速度，卻不太注重經(jīng)濟(jì)效益，重視市場占有率，忽視銷售利潤率，以至于產(chǎn)量增加、銷售收入提高，盈利水平卻在降低。據(jù)國家統(tǒng)計局的資料顯示，我國乳制品行業(yè)的銷售收入利潤率2002年是6.8％，2003年是6.1％，2004年是5.4％。按企業(yè)所有制劃分，外商投資的乳制品企業(yè)在2004年的銷售收入利潤率是8.85％，集體企業(yè)是3.38％，私營企業(yè)僅為1.98％按企業(yè)規(guī)?？矗笾行推髽I(yè)為5.57％，小型企業(yè)為5.28％。可以看出，我國乳品企業(yè)的規(guī)模效益并未得到發(fā)揮，大型企業(yè)的盈利水平同小型企業(yè)并沒有明顯差距。

這幾年，外界眼里的蒙牛多是它的“超級營銷”——通過楊立偉、超級女生形象代言人獲得良好的品牌效應(yīng)和產(chǎn)品市場占有率，少有人關(guān)注蒙牛還在積極打造自己的內(nèi)功?！捌髽I(yè)要迅速發(fā)展，蒙牛需要做的事很多，保證奶源、了解目標(biāo)消費(fèi)者需求、做好市場營銷、保證產(chǎn)品質(zhì)量，因此我們在中間環(huán)節(jié)一定要保證企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的健康環(huán)境?！币ν綇?qiáng)調(diào)。很多同行還在困惑是要“銷量”還是要“利潤”時，蒙牛已經(jīng)開始一箭雙雕。

每年，蒙牛都會投入銷售收入的7％~8％的資金用于新產(chǎn)品研發(fā)。每年，近百種新上市的產(chǎn)品，包括液態(tài)奶、冰淇淋或其他奶產(chǎn)品，如奶片、奶酪等的“去”與“留”，在產(chǎn)的約170種液態(tài)奶產(chǎn)品、二三百種冰淇淋產(chǎn)品等淘汰與否都有著嚴(yán)格的參考投入產(chǎn)出比數(shù)據(jù)。那種僅憑簡單的市場試銷、粗放的消費(fèi)者反饋的做法3年前就被蒙牛逐步棄用，而被科學(xué)的成本核算所取代。目前，這套投入產(chǎn)出比方法仍在不斷完善之中。

如今，蒙牛的每種產(chǎn)品都進(jìn)行著嚴(yán)格的監(jiān)控和成本核算，其成本核算能細(xì)到單一產(chǎn)品。通過單一產(chǎn)品與標(biāo)準(zhǔn)配方下的成本數(shù)據(jù)比較，管理者能監(jiān)控到生產(chǎn)投料環(huán)節(jié)是否有浪費(fèi)現(xiàn)象。通過單品量本利分析，蒙牛能快速而準(zhǔn)確地知道哪種產(chǎn)品盈利、哪種產(chǎn)品不掙錢，從而為銷售定價和產(chǎn)品生產(chǎn)提供決策依據(jù)，主動地調(diào)整研發(fā)、銷售等各環(huán)節(jié)策略。

據(jù)蒙牛的內(nèi)部人士透露，外界往往認(rèn)為越貴的產(chǎn)品利潤越高，但是蒙牛人通過投入產(chǎn)出比方法進(jìn)行的分析測算發(fā)現(xiàn)，有些價格非常便宜的產(chǎn)品，如零售價5角的冰淇淋的利潤可能比賣2元錢的產(chǎn)品還高。“原因很多，比如低價產(chǎn)品銷售量大，其單位原材料的采購成本、單品運(yùn)輸成本等都會隨之降低。”

蒙牛今年新開發(fā)出的且非常暢銷的高檔牛奶“特倫蘇”和“奶爵6 特乳”就是其運(yùn)用投入產(chǎn)出比方法，進(jìn)行價格定位和市場定位的兩種產(chǎn)品。姚同山之所以反復(fù)強(qiáng)調(diào)蒙牛追求的不是一味的低成本，而是投入產(chǎn)出效益，這是因?yàn)?，投入產(chǎn)出比效益體系與單純的低成本管理有著明顯的區(qū)別。比如，投入產(chǎn)出比效益體系是對產(chǎn)品從成長期、導(dǎo)入期、成熟期及消費(fèi)期整個生命周期的監(jiān)控。在每個階段，蒙牛內(nèi)部有相應(yīng)的考核指標(biāo)，對于沒有達(dá)到目標(biāo)的產(chǎn)品要先進(jìn)行改進(jìn)，改進(jìn)后還無法達(dá)標(biāo)就會遭到淘汰。此外，蒙牛不是單獨(dú)用產(chǎn)品成本作為考核產(chǎn)品是否成功的指標(biāo)，管理層還要看產(chǎn)品的效益、毛利率、凈利率指標(biāo)，并且根據(jù)產(chǎn)品在各生命周期階段的規(guī)律，制定科學(xué)的指標(biāo)。

IT 打底

沒有IT工具的介入，蒙牛幾乎無法實(shí)現(xiàn)精細(xì)化成本核算。蒙牛從2002 年10 月開始實(shí)施金蝶K3 系統(tǒng)，其成本核算體系一下子從手工過渡到財務(wù)管理信息化?！?002年之前，在原有的財務(wù)管理體系下，我們的成本核算非常粗放，財務(wù)工作大部分是手工作業(yè)?！倍?001 年時，蒙牛的年銷售收入已經(jīng)達(dá)到7.24億元人民幣了，人工方式顯然支撐不了蒙牛持續(xù)發(fā)展。

現(xiàn)在基于信息化平臺，蒙牛財務(wù)部每月會按單品歸集各項(xiàng)成本。首先車間要依據(jù)配方和指定的日生產(chǎn)任務(wù)量，配置料液。這得根據(jù)配方?jīng)Q定配什么料、配多少。由車間來統(tǒng)計每天生產(chǎn)每個產(chǎn)品需要的料，當(dāng)天就做出相關(guān)單據(jù)和報表。這就形成了單品成本的直接材料費(fèi)用。其次核算人工成本，根據(jù)計件工資或固定崗位工資，還有其他日常費(fèi)用進(jìn)行計算，即依據(jù)每條線生產(chǎn)何種產(chǎn)品、需要投入的人員和工時計算。第三部分是燃料動力費(fèi)，即耗用的水電氣等。每條生產(chǎn)線上都有統(tǒng)計水電氣的儀表，每個產(chǎn)品的燃動都可以通過這些儀表，把當(dāng)天耗用量統(tǒng)計出來，再由財務(wù)部歸集到單品成本上。而其他共耗性費(fèi)用，則是在月底核算時，按既定公式和比例分?jǐn)偟絾纹分腥?，這樣所有單品的成本費(fèi)用都計算。最后，蒙牛的財務(wù)部門會通過財務(wù)管理系統(tǒng)的成本管理模塊，按日統(tǒng)計出單品成本，每個月末再精細(xì)核算出單品成本。由于成本數(shù)據(jù)的及時性和準(zhǔn)確性得到了保障，為分析決策提供了支持。

蒙牛集成化財務(wù)管理系統(tǒng)的一大特點(diǎn)是，大多數(shù)憑證無需財務(wù)人員手工錄入，而是根據(jù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)中的業(yè)務(wù)單據(jù)（如銷售發(fā)票、產(chǎn)品入庫單等）自動生成。這樣不僅減輕了財務(wù)人員工作量，更重要的是財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)能集成共享，從財務(wù)憑證數(shù)據(jù)能一路追溯到業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。目前，蒙牛全集團(tuán)擁有統(tǒng)一的辦公自動化平臺，各分子公司也都已經(jīng)或正在建設(shè)采購、銷售、物流等IT系統(tǒng)。隨著這些業(yè)務(wù)系統(tǒng)的進(jìn)一步整合，蒙牛決策層對整個企業(yè)的成本管控將會更加得心應(yīng)手。

“管理會計系統(tǒng)將我們集團(tuán)每個產(chǎn)品的量本利關(guān)系匯總表現(xiàn)出來，獲得這些信息，我們就可以進(jìn)行財務(wù)分析?！泵膳Ｐ畔⒐芾聿繌埥≌f。

在IT 工具的支持下，蒙牛的財務(wù)信息及時性大大提高。蒙牛從2002年16.68億元的銷售規(guī)模發(fā)展到目前100 多億元的規(guī)模，集團(tuán)總部的財務(wù)管理人員并沒有大幅度增加。原來，集團(tuán)財會報表合并工作在利用Excel的情況下，需要10天勉強(qiáng)才能完成，目前財務(wù)人員可以在寬松的狀態(tài)下提前3 天完成。

更重要的是，工具的提升使得蒙牛的財務(wù)部門與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合得更為緊密。“業(yè)務(wù)部門提出新產(chǎn)品、新品類的市場預(yù)測、產(chǎn)生的效益和未來的發(fā)展前景，我們把這一些資料通過財務(wù)評估，使之定量化，再用投入產(chǎn)出比指標(biāo)實(shí)現(xiàn)對產(chǎn)品全壽命過程的評價、監(jiān)控，最后做出結(jié)論報告?！币ν奖硎?。根據(jù)蒙牛特有的評價系統(tǒng)，它會在評價報告的基礎(chǔ)上，不斷調(diào)整企業(yè)策略，包括銷售、研發(fā)、生產(chǎn)布局等各種策略，產(chǎn)品的利潤率也由此得到保證和提升。

嚴(yán)格考核

在蒙牛的投入產(chǎn)出指標(biāo)體系中，除了產(chǎn)品外，人也是一個非常關(guān)鍵的考核對象。“沒在蒙牛呆過的人，根本體會不到我們的考核制度有多么嚴(yán)格！”一位到蒙牛工作1年多的中層經(jīng)理深有感觸地說。

熟悉蒙牛的人都知道，蒙牛的考核制度名目很多，且非常嚴(yán)格。比如職工在廠區(qū)走路必須走在人行道上，不準(zhǔn)在汽車道上行走。但也正是這些涉及面廣而細(xì)的制度，使得蒙牛的任何目標(biāo)都能夠落實(shí)到位，投入產(chǎn)出指標(biāo)也能發(fā)揮效果。

“我們并沒有一味地單純強(qiáng)調(diào)低成本，我們強(qiáng)調(diào)的是投入產(chǎn)出效益?！币ν降莱隽嗣膳３杀竟芾淼木杳膳＜瘓F(tuán)總部信息中心會對財務(wù)辦公系統(tǒng)安全與否按每月或季度進(jìn)行考核，包括檢查網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行狀況、辦公系統(tǒng)是否感染了病毒、安全性如何。此外，還有很多績效部門會從不同點(diǎn)和不同層面做相關(guān)考核，以確保制度和流程落實(shí)。其中，最廣泛、最嚴(yán)格的當(dāng)屬OEC考核制度，全蒙牛集團(tuán)數(shù)萬名員工，上到總裁下到車間工人，沒有人能夠繞過OEC。OEC 是英文Overall Every Control and Clear的縮寫，即全方位地對每天、每人、每件事進(jìn)行清理、控制。OEC 管理是海爾流程再造和信息化建設(shè)的重要基礎(chǔ)，它不僅要求組織所有的員工必須按規(guī)定的內(nèi)容、時間、標(biāo)準(zhǔn)完成每一天的工作，而且還要求每個人每天都要以創(chuàng)新的態(tài)度做好每一件事，每天都要有所改進(jìn)或創(chuàng)新；同時，每個人每天的工作都有人按時檢查、考核和驗(yàn)收。

在考核的壓力下，2002 年蒙牛的財務(wù)人員，為了保證工作萬無一失，用整整3 個月的時間，手工記賬與電腦記賬并行。當(dāng)時，財務(wù)人員的工作量可想而知，那時業(yè)務(wù)量最大的液體奶本部和冰淇淋本部的財務(wù)人員更不知在公司熬過多少夜。在前期的努力和經(jīng)驗(yàn)積累下，蒙牛位于全國40 多家的分子公司、工廠，很快便實(shí)施完成了財務(wù)系統(tǒng)。2005年上半，年財務(wù)部門成功地將具有蒙牛特色的管理會計體系移植到了信息系統(tǒng)；2006年，貫穿核算業(yè)務(wù)的結(jié)算中心系統(tǒng)全面運(yùn)行。

據(jù)了解，在信息系統(tǒng)的不斷完善中，蒙牛新的預(yù)算管理體系可以將預(yù)算費(fèi)用控制降低10％左右，因?yàn)槊膳５念A(yù)算管理不僅是預(yù)算編制的過程，更是在事中通過信息系統(tǒng)及時進(jìn)行預(yù)算監(jiān)控，有效地根據(jù)預(yù)算評估業(yè)務(wù)發(fā)生的合理性，從而合理控制各項(xiàng)費(fèi)用開支，降低運(yùn)營成本。

依照蒙牛的遠(yuǎn)景目標(biāo)，它將于2010年前進(jìn)入全球乳業(yè)20 強(qiáng)。但要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，蒙牛乳業(yè)的銷售額需要大大提高，目前這些乳品巨頭的年收入至少也有50 億美元，比蒙牛2005年的13.6億美元高出3倍多。正所謂大錢不是省出來的，而是掙出來的。這樣的管理思路可能會幫助蒙牛順利地實(shí)現(xiàn)它的戰(zhàn)略“ 野心”。

第三篇：蒙牛投資案例

PE投資蒙牛的案例

PE機(jī)構(gòu)：

鼎輝（CDH）、大摩（MS Dairy）、英聯(lián)（CIC）被投資企業(yè)：

蒙牛乳業(yè)

一、投資前的故事

牛根生獲得私募基金的資金并非一帆風(fēng)順，而PE獲得對蒙牛的投資也經(jīng)歷了不少曲折，其間經(jīng)歷了很多次的談判、討價還價、投資的具體細(xì)節(jié)等等。這一過程主要包括了PE投資中的前期流程：獲得項(xiàng)目流、初步評估、盡職調(diào)查、設(shè)計方案并撰寫投資備忘錄、參與投標(biāo)、談判投資協(xié)議條款等。

1999年，牛根生遭到伊利董事會免職，從此選擇了創(chuàng)業(yè)的歷程，同年8月成立“內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)股份有限公司”。最初的啟動資金僅僅有900萬元，通過整合內(nèi)8家蒙瀕臨破產(chǎn)的奶企，成功盤活7.8億元資產(chǎn)，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)銷售收入3730萬元。

據(jù)蒙牛介紹，他們在創(chuàng)立企業(yè)之初就想建立一家股份制公司，然后上市。除了早期通過原始投資者投資一些資金之外，蒙牛在私募之前基本上沒有大規(guī)模的融資，如果要抓住乳業(yè)的快速發(fā)展機(jī)會，在全國鋪建生產(chǎn)和銷售網(wǎng)絡(luò)，蒙牛對資金有極大的需求。

對于蒙牛那樣一家尚不知名的民營企業(yè)，又是重品牌輕資產(chǎn)的商業(yè)模式，銀行貸款當(dāng)然是有限的。

2001年開始，他們開始考慮一些上市渠道。首先他們研究當(dāng)時盛傳要建立的深圳創(chuàng)業(yè)板，但是后來創(chuàng)業(yè)板沒做成，這個想法也就擱下了。同時他們也在尋求A股上市的可能，但是對于蒙牛當(dāng)時那樣一家沒有什么背景的民營企業(yè)來說，上A股恐怕需要好幾年的時間，蒙牛根本就等不起。

他們也嘗試過民間融資。不過國內(nèi)一家知名公司來考察后，對蒙牛團(tuán)隊說他們一定要求51%的控股權(quán)，對此蒙牛不答應(yīng)；另一家大企業(yè)本來準(zhǔn)備要投，但被蒙牛的競爭對手給勸住了；還有一家上市公司對蒙牛本來有投資意向，結(jié)果又因?yàn)樗牡谝话咽滞蝗槐徽{(diào)走當(dāng)某市市長而把這事擱下了。

2002年初，股東會、董事會均同意，在法國巴黎百富勤的輔導(dǎo)下上香港二板。為什么不能上主板？因?yàn)楫?dāng)時由于蒙牛歷史較短、規(guī)模小，不符合上主板的條件。這時，摩根士丹利與鼎暉（私募基金）通過相關(guān)關(guān)系找到蒙牛，要求與蒙牛團(tuán)隊見面。見了面之后摩根等提出來，勸其不要去香港二板上市。眾所周知，香港二板除了極少數(shù)公司以外，流通性不好，機(jī)構(gòu)投資者一般都不感興趣，企業(yè)再融資非常困難。摩根與鼎暉勸牛根生團(tuán)隊?wèi)?yīng)該引入私募投資者，資金到位，幫助企業(yè)成長與規(guī)范化，大到一定程度了就直接上香港主板。

牛根生是個相當(dāng)精明的企業(yè)家，對摩根與鼎暉提出的私募建議，他曾經(jīng)征詢過很多專家意見，包括正準(zhǔn)備為其做香港二板上市的百富勤朱東(現(xiàn)任其執(zhí)行董事)。眼看到手的肥肉要被私募搶走，朱東還是非常職業(yè)化地給牛根生提供了客觀的建議，他認(rèn)為先私募后上主板是一條可行之路。（事實(shí)上，在這之前朱東已向蒙牛提到過香港主板的優(yōu)勢。）這對私募投資者是一個很大的支持。

二、蒙牛上市前的投資

1、股權(quán)投資——完成交易

（1）初始股權(quán)結(jié)構(gòu)：

1999 年8 月18 日內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)股份有限公司（上市公司主營子公司）成立，股份主要由職員、業(yè)務(wù)聯(lián)系人、國內(nèi)獨(dú)立投資公司認(rèn)購，股權(quán)結(jié)構(gòu)也十分簡單。

（2）首輪投資前架構(gòu)

為了成功的在海外上市，首先要有資金讓它運(yùn)轉(zhuǎn)過來，然而原始的資本結(jié)構(gòu)過于僵硬，對大量的資金注入以及資本運(yùn)作活動都將產(chǎn)生桎梏作用，因此蒙牛在PE投資團(tuán)隊的指導(dǎo)下，自2002 年起就開始逐步改變股權(quán)架構(gòu)，以便為日后的上市創(chuàng)造一個靈活的股權(quán)基礎(chǔ)。蒙牛在避稅地注冊了四個殼公司，注冊在維京群島的金牛、銀牛公司，開曼群島公司以及毛里求斯公司。其中金牛公司的股東主要是發(fā)起人，銀牛公司的發(fā)起人主要是投資者、業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)人和職員等，這樣使得蒙牛管理層、雇員、其他投資者、業(yè)務(wù)聯(lián)系人員的利益都被悉數(shù)注入到兩家公司中，透過金牛和銀牛兩家公司對蒙牛乳業(yè)的間接持股，蒙牛管理層理所當(dāng)然成為公司股東。開曼群島公司和毛里求斯公司為兩家典型的海外殼公司，作用主要在于構(gòu)建二級產(chǎn)權(quán)平臺，以方便股權(quán)的分割與轉(zhuǎn)讓，這樣，蒙牛不但可以在對風(fēng)險進(jìn)行一定的分離，更重要的是可以在不同情況下根據(jù)自己需要靈活運(yùn)用兩個平臺吸收外部資金。

（3）首輪注資

2002 年9 月24 日，開曼群島公司進(jìn)行股權(quán)拆細(xì)，將1000 股每股面值0.001 美元的股份劃分為同等面值的5200 股A類股份和99,999,994,800 股B 類股份（根據(jù)開曼公司法，A 類1股有10票投票權(quán)，B 類1股有1票投票權(quán)）。次日，金牛與銀牛以每股1 美元的價格認(rèn)購了開曼群島公司4102股的A 類股票（加上成立初的1000股，共5102股），而MS Dairy、CDH 和CIC 三家海外戰(zhàn)略投資者則用約為每股530.3 美元的價格分別認(rèn)購了32685 股、10372 股、5923 股的B 類股票（共48980B股），總注資約為25,973,712 美元。至此，蒙牛完成了首輪增資，三家戰(zhàn)略投資者M(jìn)S Dairy、CDH、CIC 被成功引進(jìn)，而蒙牛管理層與PE機(jī)構(gòu)在開曼公司的投票權(quán)是51％:49％（即蒙牛管理層擁有對公司的絕對控制權(quán)）；股份數(shù)量比例分別是9.4%和90.6%。緊接著開曼公司用三家金融機(jī)構(gòu)的投資認(rèn)購了毛里求斯公司的股份，而后者又用該款項(xiàng)在一級市場和二級市場中購買了蒙牛66.7%的注冊股本，蒙牛第一輪引資與股權(quán)重組完成。

值得一提的是隨著首輪投資的引入還有一份PE和蒙牛管理層的協(xié)議：如果蒙牛管理層沒有實(shí)現(xiàn)維持蒙牛高速增長，開曼公司及其子公司毛里求斯公司賬面上剩余的大筆投資現(xiàn)金將要由投資方完全控制，屆時外資系將控制蒙牛股份60.4％（90.6％*66.7 ％）的絕對控制權(quán)。如果蒙牛管理層實(shí)現(xiàn)蒙牛的高速增長，一年后，蒙牛系可以將A 類股按1 拆10 的比例轉(zhuǎn)換為B 類股。這樣，蒙牛管理層可以實(shí)現(xiàn)在開曼公司的投票權(quán)與股權(quán)比例一致。即蒙牛系真正的持有開曼公司的51％的股權(quán)。2003 年8 月，蒙牛管理層提前完成任務(wù)，同年9 月19 日，金牛、銀牛將所持有的開曼群島公司的5102 股A 類股票轉(zhuǎn)換成B 類股票（51020股B股），持有開曼公司51％股權(quán)和投票權(quán)。到此時，蒙牛系通過自身及開曼公司共持有蒙牛股份的股權(quán)為67.32％（67.32％＝51％*66.7％+（1-66.7％）），外資持有蒙牛股份為32.68％（32.68％＝ 49％*66.7％）。

（4）二次注資

為了促使三家戰(zhàn)略投資者的二次增資，2003 年9 月30 日，開曼群島公司重新劃分股票類別，以900 億股普通股和100 億股可換股證券代替已發(fā)行的A 類、B 類股票。金牛、銀牛、MS Dairy、CDH 和CIC 原持有的B 類股票對應(yīng)各自面值轉(zhuǎn)換成普通股。2003 年10 月，三家戰(zhàn)略投資者認(rèn)購開曼群島公司發(fā)行的可換股證券，再次注資3523 萬美元。9 月18 日，毛里求斯公司以每股2.1775 元的價格購得蒙牛的80,010,000 股股份。10 月20 日，毛里求斯公司再次以3.038 元的價格購買了96,000,000 股蒙牛股份，對于蒙牛乳業(yè)的持股比例上升至81.1%，至此，二次注資完成。

二次增資的最大特點(diǎn)顯然是發(fā)行可換股證券，根據(jù)當(dāng)時的協(xié)議，PE在開曼群島公司股份首次公開售股（IPO）完成后第180 天以后最多可轉(zhuǎn)化30%的可換股證券，而IPO 完成一年后則可轉(zhuǎn)化剩余部分。此次增資方案沒有在發(fā)行同期增加公司股本規(guī)模，并且同時暗藏了三大玄機(jī)：其一，暫時不攤薄管理層的持股比例，保證管理層的絕對控制與領(lǐng)導(dǎo)；其二，確保公司每股經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)定增長，做好上市前的財務(wù)準(zhǔn)備；其三，可換股計劃鎖定了三家風(fēng)險投資者的成本。首先這筆可轉(zhuǎn)債是以蒙牛海外母公司－－毛里求斯公司的全部股權(quán)為抵押的，如果股價不盡如人意那么此可轉(zhuǎn)債將維持債券的模式，蒙牛有義務(wù)還本付息，這在最大程度上減少了三家機(jī)構(gòu)的投資風(fēng)險；其次本金為3523萬美元的票據(jù)在蒙牛上市后可轉(zhuǎn)為3.68 億股蒙牛股份，按2004 年蒙牛的IPO 價格3.925 港元計算這部分股票價值達(dá)14.4 億港元。三家機(jī)構(gòu)取得巨額收益的同時還獲得增持蒙牛股權(quán)、鞏固控制權(quán)的機(jī)會。此可換股證券還設(shè)有強(qiáng)制贖回及反攤薄條款，可以說是在最大程度上維護(hù)了投資者的利益，因此這種可換股證券更像是一種延期換股憑證，也從另一個角度反映了PE和蒙牛管理層在博弈過程中的優(yōu)勢地位。

2、投資后的管理——交易后的管理

對蒙牛的二次注資完成標(biāo)志著PE機(jī)構(gòu)對于蒙牛的投資交易基本完成，接下來則是交易后的管理，包括為蒙牛上市前重組了企業(yè)法律結(jié)構(gòu)與財務(wù)結(jié)構(gòu)，大摩等私募品牌入股提高了蒙牛公司的信譽(yù)，處理上市進(jìn)程中的法律、政策、財務(wù)等各項(xiàng)疑難等等。而其中對管理層的激勵——“對賭協(xié)議”是PE在對蒙牛的管理中最著名的。

在PE二次注資后雙方立即簽訂了對賭契約：自2003 年起，未來三年，如果蒙牛復(fù)合年增長率低于50%，蒙牛管理層要向外資股東支付最多不超過7830 萬股蒙牛乳業(yè)股票——相當(dāng)于蒙牛乳業(yè)已發(fā)行股本7.8%，或者等值現(xiàn)金；如果實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，則外資股東向蒙牛管理層支付同等股份。所謂盈利復(fù)合增長50%，即2004 年至2006 年每年的盈利平均增長50%。BNP 百富勤的報告指出，蒙牛2003 年的盈利為1.64 億元人民幣，也就意味著管理層若想贏得7830 萬股票，蒙牛2006 年的盈利須達(dá)5.5 億元以上。此契約一出在當(dāng)時引起軒然大波，眾多評論都認(rèn)為蒙牛此舉為自己套上了“緊箍咒”，這是外方資本對中國企業(yè)的明顯欺壓，更多的人拭目以待，究竟蒙牛的資本狂奔能否創(chuàng)造奇跡。事實(shí)上2004 年蒙牛公布的為3.19 億元，以1900 萬險勝當(dāng)年的需要達(dá)到的業(yè)績基準(zhǔn)3 億元，而此時摩根等外資股東卻意外的提前終止了與管理層之間的對賭，代價是將其持有的本金額近5000 萬元的可轉(zhuǎn)股票據(jù)轉(zhuǎn)給蒙牛管理層控股的金牛公司，這接近機(jī)構(gòu)投資者所持票據(jù)的1/4。這些票據(jù)一旦行使，相當(dāng)于6260 萬余股蒙牛乳業(yè)股票，如以當(dāng)時每股平均6 港元的市值計算，約合3.75 億港元。

三、PE的收益

投資退出，實(shí)現(xiàn)收益。

2004年6月10日，蒙牛在香港聯(lián)交所實(shí)現(xiàn)上市，發(fā)售價定在最高端(3.925港元)，發(fā)行新股2.5億股，作為第一家在海外上市的內(nèi)地乳制品企業(yè)，蒙牛共募集國際資本13.74億港元，約合人民幣14.56億元。? 第一次套現(xiàn)。上市首日，PE機(jī)構(gòu)即實(shí)現(xiàn)了退出收益，因?yàn)樵诿膳Ｈ闃I(yè)IPO發(fā)行的3.5億股股份中，2.5億股為新股，另外1億股則來自三家境外資金的減持。經(jīng)此操作，境外資金已經(jīng)收回的資金達(dá)到大約3.9億港元。? 第二次套現(xiàn)。在蒙牛乳業(yè)上市六個月之后的2004年12月16日，PE機(jī)構(gòu)行使當(dāng)時僅有的30%的換股權(quán)，獲得1億多股，同時，三公司以每股6.06港元的價格，減持1.68億股份，套現(xiàn)10.2億港元。

? 第三次套現(xiàn)。2005年6月13日，PE在剩余的70%可轉(zhuǎn)債換股權(quán)剛剛到期三天，就迫不及待地轉(zhuǎn)換成股份，并減持完成了第三次套現(xiàn)。此番，三家以每股4.95港元的價格，拋售了1.94億股，套現(xiàn)又近10億元。? 三次主要的退出后，PE機(jī)構(gòu)還持有蒙牛股份大約131萬股，持股比例下降至不到總股本的0.1%。這是出于一項(xiàng)對三家機(jī)構(gòu)在蒙牛乳業(yè)上市12個月至18個月之間的禁售協(xié)議限制，三家機(jī)構(gòu)在未來半年還必須保留這些股份不能出售。

從2002年的初始正式投資，到2005年的主要退出，三家PE機(jī)構(gòu)在對蒙牛的投資中最終收益為20多億港元，相比總投資的資金（約合4.78億港元），回報率達(dá)到了500%。還有一個重要的隱含的收益：PE機(jī)構(gòu)獲取了蒙牛股份的認(rèn)購權(quán)。2004 年，三家國際投資機(jī)構(gòu)取得了在十年內(nèi)一次或分多批按每股凈資產(chǎn)（攤薄前為1.24 港元/股）購買上市公司股票的權(quán)利，這一權(quán)利顯然也要算為PE機(jī)構(gòu)們的投資收益。

四、值得關(guān)注的幾個問題

1、蒙牛為什么選擇了外資PE的方式？ 融資的背景（前面介紹過）

國內(nèi)民營企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)海外上市（法律和政策）

外資在資金、管理能力、海外上市經(jīng)驗(yàn)等諸多方面的優(yōu)勢

2、蒙牛是否被賤賣？

首先，價格高低是由當(dāng)時融資市場的供求關(guān)系來決定的，牛根生等蒙牛團(tuán)隊確實(shí)盡了他們的努力。談判的過程蠻漫長，據(jù)了解，好幾次牛根生他們都起身不談了，而且始終保持與其他投資者接觸的權(quán)利?？梢钥闯?，雙方在價格問題都下了很大功夫。最后，摩根等以約9.5倍（按融資后計算的）市盈率的價格入股蒙牛，這在當(dāng)時的傳統(tǒng)行業(yè)私募融資市場中不算低。對此，我們不妨這么來看，假如牛根生他們當(dāng)時能夠以更高的價格、更好的方案吸引更合適的投資者入股，他們當(dāng)然愿意賣高價。可以說，9.5倍市盈率就是當(dāng)時企業(yè)私募市場上供需關(guān)系的反映。如果我們今天覺得外資確實(shí)賺多了，根本原因在于國內(nèi)資本市場沒有發(fā)展好，蒙牛從本土資金來源融資不成功，只能考慮有限的幾家對中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)有興趣的外資私募基金。但是這個狀況也逐漸在改善，在蒙牛之前幾年，一些投資者都是以4倍或者6倍市盈率進(jìn)入中國企業(yè)，而在私募投資蒙牛成功之后，國際私募基金對中國的傳統(tǒng)民營企業(yè)更感興趣了。現(xiàn)在，好的傳統(tǒng)民營企業(yè)要想融資的話，很容易面對好幾家好的國際私募基金的選擇，市盈率也有所上升。所以從這個意義上，我們應(yīng)該感謝蒙牛案例，是它的成功吸引了更多的基金進(jìn)入中國市場參與競爭?！皩€協(xié)議”看似很苛刻，但這只不過是另一種形式的期權(quán)協(xié)議。由于金牛公司取得股份并未出資，因此這份協(xié)議也可表述為：外資授予金牛公司2004-2006年7830萬股份的投票權(quán)和受益權(quán)，如果達(dá)成業(yè)績目標(biāo)，則這些股份永久授予金牛公司，并且追加同樣數(shù)量的股份永久授予金牛公司；如果達(dá)不到，則外資有權(quán)收回這些股份。

第二、是否賤賣不能簡單地從最終的收益來看。每個項(xiàng)目對私募投資者均有一定風(fēng)險，蒙牛只不過是他們成功的一例，還有遠(yuǎn)不及蒙牛成功、甚至徹底失手的項(xiàng)目，而且即使在蒙牛這個項(xiàng)目上，私募投資者也是承擔(dān)著極大風(fēng)險。比如當(dāng)年蒙牛的投毒危機(jī)如果惡化，私募投資者幾乎會血本無歸。現(xiàn)在大家看到了摩根等通過蒙牛取得巨額回報，就認(rèn)為他們?nèi)牍扇氲土?、對管理層太苛刻，如此論證邏輯不對。更重要的是，投資方與融資方的雙贏是最完美的結(jié)果。在蒙牛這個案例中，私募投資者投資回報率確實(shí)達(dá)到500%，但是牛根生團(tuán)隊等原始股東卻得到了5000%的回報率。其實(shí)并不是摩根等投資者賺多了，倒是中國的投資者一向賺得太少了。國內(nèi)一些融資者在A股或私募市場上融資之初，就沒打算讓投資者賺錢。在國內(nèi)，做風(fēng)投、直接投資的被企業(yè)“騙錢”的故事還少嗎？這種故事怎么沒有人去寫呢？現(xiàn)在投資者賺錢了就要遭受質(zhì)疑，這不是有幾分本末倒置？

3、本土PE為什么難有這樣的投資？

說到底，本土PE或者投資者是很難有外資PE的優(yōu)勢的，主要的劣勢包括：

第一，對期望在海外上市的企業(yè)，本土投資者還缺乏一個比較好的品牌，經(jīng)驗(yàn)和信譽(yù)，因而它們給企業(yè)帶來的增值服務(wù)有限，而且企業(yè)對他們的信任也有限。投資的過程其實(shí)是資方和管理團(tuán)隊相互信任的過程，投資的過程中有很多法律、金融的細(xì)節(jié)，在這方面，資方和管理層的信息是不對稱的，前者更了解一些。比如，當(dāng)時摩根士丹利和鼎暉說，為了將來紅籌上市，要蒙牛通過一系列法律結(jié)構(gòu)重組把蒙牛股權(quán)放到國外去，對此蒙牛內(nèi)部是有些擔(dān)心和疑惑的，他們這個團(tuán)隊全是本土的，當(dāng)時對私募這一套不太吃得準(zhǔn)。但牛根生說，摩根是世界知名百年老店，很難相信會為了我們這點(diǎn)錢騙我們，毀了他們自己的品牌。那么，我們國內(nèi)的很多投資機(jī)構(gòu)是不是有同樣的信譽(yù)和平臺呢？

第二，我們國內(nèi)的投資者往往只能在中國的法律環(huán)境下來操作。由于外匯管制、法律系統(tǒng)不完善、投資工具不靈活、對資方權(quán)益保護(hù)不到位等原因，國內(nèi)投資受到了相對較多的限制。而海外投資者可以把企業(yè)“拉出去”“玩 ”，用海外比較完美的法律來保護(hù)他們的利益、創(chuàng)造各種好的激勵機(jī)制。

所以本土投資者和海外投資者的競爭的起點(diǎn)就是不公平的。但是我們應(yīng)該責(zé)怪摩根賺多了嗎？應(yīng)該指責(zé)牛根生賣賤了嗎？應(yīng)該歸咎的是，我們國家的法律體系、金融市場發(fā)展太落后了，說到頭來還是國內(nèi)的資本市場沒能滿足企業(yè)成長對資金的需求。如果政府更積極地發(fā)展國內(nèi)金融市場，如果國內(nèi)對投資者權(quán)益的保護(hù)能加強(qiáng)，使得越來越多的投資者愿意向我們的企業(yè)投資，中國企業(yè)的融資就能變得更容易、公平一些。否則，若干年后，我們還會看到更多的“肥肉”被外國投資者吃了去，到那時，人們對這樣的結(jié)果一點(diǎn)都不要吃驚。

第四篇：蒙牛企業(yè)文化案例

蒙牛企業(yè)文化案例

蒙牛文化是一個典型的領(lǐng)袖驅(qū)動型文化，領(lǐng)袖作用特別明顯。

蒙牛發(fā)展得很快，處在高速成長期，所以蒙牛會根據(jù)每一年所遇到的新的情況、變化和問題，去不斷地修訂蒙牛企業(yè)文化。到目前為止，蒙牛的企業(yè)文化每年都要出一個版本。

從2004年起，牛根生開會必講的是：“中國人的特點(diǎn)是同情弱者，不佩服好漢。過去蒙牛創(chuàng)業(yè)過程中是弱者，很多人幫你，可以挑戰(zhàn)很多事。今天蒙牛已經(jīng)不是弱者了，是好漢了，那必須有示弱的精神，才能得到好的生存空間?！?/p>

在2004年之前，牛根生一直在談挑戰(zhàn)、超越，而當(dāng)蒙牛變成領(lǐng)導(dǎo)型的企業(yè)時，卻要回過頭來強(qiáng)調(diào)更謙虛更低調(diào)地做人、做事。這是蒙牛文化一個特別典型的轉(zhuǎn)變。蒙牛文化的特點(diǎn)主要表現(xiàn)為五個方面：

1、商學(xué)院的文化培訓(xùn)

2003年年初，蒙牛成立了企業(yè)商學(xué)院，其最核心的職能就是實(shí)施企業(yè)內(nèi)訓(xùn)，配合企業(yè)文化的宣貫執(zhí)行，牛根生親自擔(dān)任商學(xué)院的院長?；艘荒甑臅r間搭建商學(xué)院的運(yùn)作體系，培養(yǎng)蒙牛內(nèi)部的講師，并在蒙牛內(nèi)部進(jìn)行幾十場企業(yè)文化專題培訓(xùn)。2004年蒙牛商學(xué)院開始實(shí)現(xiàn)自主運(yùn)作。

現(xiàn)在，蒙牛商學(xué)院的講師都是蒙牛內(nèi)部素質(zhì)比較優(yōu)秀的年輕人，在基層工作過，然后考上來的。他們在企業(yè)文化培訓(xùn)師的崗位上工作一段時間后，往往成為內(nèi)部各個業(yè)務(wù)單位特別搶手的儲備干部，因?yàn)樗麄兊木C合素質(zhì)、全局意識、對企業(yè)的忠誠度會非常非常優(yōu)異。

所有來蒙牛的新員工都要接受商學(xué)院一個星期的全封閉入職培訓(xùn)，無一例外。如果試用期3個月內(nèi)，你還沒有接受企業(yè)文化培訓(xùn)，人力資源部會“跳閘”，你是沒有辦法 1

脫離試用期正式進(jìn)入該工作崗位的。

蒙牛商學(xué)院的企業(yè)文化培訓(xùn)不只是培訓(xùn)新員工，所有的員工每年都要“回爐再造”，每年都要去學(xué)習(xí)新的蒙牛企業(yè)文化課程。

蒙牛商學(xué)院除了對集團(tuán)總公司進(jìn)行培訓(xùn)，還接受基層單位的邀請進(jìn)行培訓(xùn)，同時還肩負(fù)著基層培訓(xùn)師的培訓(xùn)。蒙牛有20多家工廠，商學(xué)院每年會要求每家工廠選派2-3名員工到總部，商學(xué)院要教會他們?nèi)绾沃v企業(yè)文化，再由他們回自己的工廠進(jìn)行企業(yè)文化的宣講。蒙牛的業(yè)務(wù)區(qū)域在慢慢擴(kuò)大遍布全國，很多基層單位在創(chuàng)立過程中都遇到了“內(nèi)蒙文化”與“駐地文化”的融合和沖突問題，因此各個基層單位更是把企業(yè)文化培訓(xùn)當(dāng)成了特別重要的工具，用企業(yè)文化去改變當(dāng)?shù)氐墓ぷ鞣諊凸ぷ鞣绞剑磕甓紩颜埧偛恐v師給他們的工廠進(jìn)行培訓(xùn)當(dāng)作一項(xiàng)特別的活動來安排。

蒙牛是真的在用培訓(xùn)的方式把員工對企業(yè)文化的理解，作為選拔、提升人才的非常重要的標(biāo)準(zhǔn)。每年都會有大批的員工被重用，這樣大家就會很主動地去參加、學(xué)習(xí)、表現(xiàn)。

企業(yè)文化培訓(xùn)工作也正在由純內(nèi)訓(xùn)擴(kuò)展到對價值鏈上的合作者培訓(xùn)上來。比如，蒙牛最重要的合作伙伴——瑞典利樂公司，它是世界500強(qiáng)，比蒙牛大很多，而且自己也有一套跨國公司的工作理念和作風(fēng)，但是利樂內(nèi)所有為蒙牛服務(wù)的員工也必須接受蒙牛文化的培訓(xùn)。甚至對奶站、經(jīng)銷商等等，都通過文化培訓(xùn)來刺激理念共振，因?yàn)椤暗劳?，才能與之謀”。

蒙牛的培訓(xùn)體系當(dāng)中有一個特色活動：每周有一次學(xué)習(xí)例會。從1999年到現(xiàn)在，每周二都會用3個小時，召開蒙牛200名左右中高層干部參加的學(xué)習(xí)例會。每周堅持，從來沒有改變過，這一點(diǎn)特別令人佩服。學(xué)習(xí)例會變成了及時交流心得、經(jīng)驗(yàn)、信息動態(tài)的好機(jī)會、好平臺。牛根生也會有意識地去規(guī)劃學(xué)習(xí)內(nèi)容，包括副總裁每年都要有兩次講課，牛根生逼著他們備課，讓他們也都成為商學(xué)院的培訓(xùn)師。

2、學(xué)習(xí)節(jié)和感恩節(jié)

蒙年有兩個非常重要的節(jié)日：學(xué)習(xí)節(jié)和感恩節(jié)，都是圍繞蒙牛的企業(yè)文化來進(jìn)行的。學(xué)習(xí)節(jié)每年都有不同的主題，其實(shí)就是對蒙牛企業(yè)文化的現(xiàn)實(shí)補(bǔ)充。

比如：2005年牛根生推薦了一本好書，叫《西點(diǎn)軍?！贰Ｈ珕T就會針對這本書去學(xué)習(xí)其中的精神，寫書評、競賽、演講，通過這些活動把這本書的精神貫徹、落地、執(zhí)行。感恩節(jié)更強(qiáng)調(diào)與外界的互動，與外界聯(lián)合搞一些公益活動，不斷去強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化當(dāng)中的感恩，回報社會等重要元素。

企業(yè)文化文本再怎么改變，一年也只能改變一次。所以，牛根生很勤奮，他每個月都會寫一篇雜文，在蒙牛內(nèi)部的《蒙牛足跡報》上發(fā)表。這些文章也會成為蒙牛企業(yè)文化不斷補(bǔ)充的內(nèi)容之一，不斷的下發(fā)。

它的意義在于，在蒙牛的不同階段，以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的角度不斷地重新解釋企業(yè)文化。蒙牛人在遇到不同事件的時候，怎樣運(yùn)用企業(yè)文化去理解新的事情，牛根生的文章起到了很重要的作用。比如有一個階段，蒙牛開始高薪聘請職業(yè)經(jīng)理人了，那原有的管理者們會不會有想法呢？這時，總裁專欄就會刊出一篇題為《帶工具的人》的文章，引導(dǎo)人們?nèi)フ_理解這種動向，下個月又會出一篇《有使命的人》，充分肯定老員工們的重要價值和貢獻(xiàn)。

蒙牛人對此非常重視，包括一些蒙牛的經(jīng)銷商也不斷地組織員工學(xué)習(xí)牛根生的文章。曾有一段時間牛根生由于工作繁忙停止了寫作，經(jīng)銷商給牛根生寫信，強(qiáng)烈要求繼續(xù)寫下去，并且要月月發(fā)。

牛根生的文章形成了蒙牛企業(yè)文化新的演繹，因?yàn)樗v的是身邊正在發(fā)生的事情，最能反映當(dāng)時蒙牛的現(xiàn)象和趨勢。

蒙牛的液態(tài)奶和冰淇淋事業(yè)本部每年請第三方公司做兩次名為《客戶之聲》的滿意度調(diào)查研究，最后會呈現(xiàn)一份報告。有時候分值會很高，大家都很滿意，有時候分值

會很低，甚至有的部門會出現(xiàn)負(fù)數(shù)，這就會直接影響到負(fù)責(zé)人的薪酬、威信等，那他就要全力以赴去改進(jìn)。

前一段時間，在一個內(nèi)部會議上，牛根生聽了關(guān)于客戶滿意度評價結(jié)果的報告后，他講了一段話：“看到?jīng)]有，在我們客戶滿意度評價的所有指標(biāo)中，企業(yè)文化的得分是最高的，但是我們在企業(yè)文化上的投資是最少的。與硬件相比、與營銷相比、與產(chǎn)品相比，企業(yè)文化占用的資源是最少的，但是帶來了最高的滿意度。最少的投入換來最大的回報，這是特別值得所有的管理者深思的一個問題?！?/p>

而很多經(jīng)銷商都表示：已經(jīng)用蒙牛文化來武裝自己的公司，與蒙牛合作得到的收獲很多，排名第一的就是學(xué)會了用企業(yè)文化來建設(shè)團(tuán)隊、凝聚人心。在市場中的很多競爭者都很羨慕地發(fā)現(xiàn)，蒙牛的經(jīng)銷商從里到外都是蒙牛人，人人都有一顆“蒙牛心”。比如有的經(jīng)銷商下屬的業(yè)務(wù)人員會寫一首打油詩掛在宿舍里：“我是蒙牛一個兵，東西南北戰(zhàn)不停。若君有何為難事，我愿為兄去挺身。” 想到他們與蒙牛實(shí)際上并沒有隸屬關(guān)系，這種歸屬感是很令人震撼的。

第五篇：蒙牛案例分析

電 子 商 務(wù) 案 例 分 析 結(jié) 課 論 文

系院：經(jīng)濟(jì)貿(mào)易學(xué)院 班級：10電子商務(wù) 姓名：王強(qiáng) 學(xué)號：201006001

目錄

一． 蒙牛公司概況

1.1 公司概況 1.2創(chuàng)始人概況

二．商業(yè)模式

1.1 產(chǎn)品與服務(wù)

1.2 目標(biāo)用戶 1.3 戰(zhàn)略目標(biāo) 1.4 核心能力

三．管理模式 四．經(jīng)營模式 五.資本模式 六．技術(shù)模式 七．存在問題 八．結(jié)論和建議

蒙牛案例分析

一． 蒙牛公司概況

1.1 公司概況

蒙牛乳業(yè)，是“蒙牛乳業(yè)集團(tuán)”的簡稱?？偛吭O(shè)在內(nèi)蒙古自治區(qū)呼和浩特市和林格爾盛樂經(jīng)濟(jì)園區(qū)。蒙牛公司董事長、總裁牛根生擔(dān)任中國奶業(yè)協(xié)會副理事長，在近年來被評為：“第八屆內(nèi)蒙古優(yōu)秀企業(yè)家”；“第四屆全國優(yōu)秀鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)家”；“全國奶業(yè)優(yōu)秀工作者”等等；現(xiàn)在，蒙牛乳制品已經(jīng)出口到美國、加拿大、蒙古、東南亞及港澳等多個國家和地區(qū)。

1.2創(chuàng)始人概況

牛根生，內(nèi)蒙古人，蒙牛乳業(yè)集團(tuán)的創(chuàng)始人，老?；饡?chuàng)始人、名譽(yù)會長，“全球捐股第一人”，入選“影響中國生活方式10大人物”。1958年1月25日生于內(nèi)蒙古和浩特。出生不久，為生活所迫，被生父母賣入養(yǎng)父母家。1978年參加工作，成為一名養(yǎng)牛工人。1983年進(jìn)入乳業(yè)工廠，從基層干起，直至擔(dān)任伊利集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營副總裁（同時也是伊利創(chuàng)始團(tuán)隊成員），成為“中國冰淇淋大王”；1999年離開伊利。在1999年創(chuàng)立蒙牛，后用短短8年時間，使蒙牛成為全球液態(tài)奶冠軍、中國乳業(yè)總冠軍。

牛根生的人生可以分為兩個階段，第一階段是企業(yè)家，第二階段是慈善家。他曾說：“我前半生的夢想是通過度己來實(shí)現(xiàn)度人，后半生的夢想是通過度人來實(shí)現(xiàn)度己?！?/p>

成為“專職慈善家”的牛根生，為自己提出兩個目標(biāo)：一是大力推進(jìn)“基因式慈善模式”，二是為中國由“世界工廠”向“世界腦廠”轉(zhuǎn)型鼓與呼。他認(rèn)為，人類經(jīng)歷了“體力時代”，也經(jīng)歷了“財力時代”，今天已經(jīng)進(jìn)入“腦力時代”。在這個嶄新的時代，無論是國家還是企業(yè)，都需要保持這樣一種清醒的認(rèn)識：中國一定要向“世界腦廠”的方向努力，只有“世界腦廠+世界工廠”的組合才是可持續(xù)的，否則，連“世界工廠”都是做不好的。

在企業(yè)經(jīng)營方面，牛根生信奉的理念是“小勝憑智，大勝靠德”。他解釋說：“股東投資求回報，銀行注入圖利息，員工參與為收入，合作伙伴需賺錢，父老鄉(xiāng)親盼稅收。只有消費(fèi)者、股東、銀行、員工、社會、合作伙伴六者的‘均衡收益’，才是真正意義的‘可持續(xù)收益’；只有與最大多數(shù)人民大眾命運(yùn)關(guān)聯(lián)的事業(yè)，才是真正‘可持續(xù)的事業(yè)’?！?/p>

二．商業(yè)模式

1.1 產(chǎn)品與服務(wù) 主要產(chǎn)品：

1、低溫奶：如冠益乳、優(yōu)益C、內(nèi)蒙古老酸奶、珍果匯等。

2、常溫液奶：酸酸乳、純牛奶、高鈣奶、早餐奶、真果粒、新養(yǎng)道、谷物奶、特侖蘇、兒童牛奶。

3、奶粉：嬰幼兒奶粉、成人奶粉、奶茶粉。1.2 目標(biāo)用戶

小學(xué)生群體；家庭；老年。1.3 戰(zhàn)略目標(biāo)

以國際競爭的眼光來制定發(fā)展戰(zhàn)略，強(qiáng)化學(xué)習(xí)型企業(yè)文化建設(shè)；用創(chuàng)新的方法，整合全球有效資源，用5－10年時間，成為中國和世界乳制品專業(yè)制造商的領(lǐng)導(dǎo)者。1.4 核心能力

蒙牛，在牛根生創(chuàng)業(yè)的時候，發(fā)現(xiàn)了居委會這個無人問津的銷售終端的具體渠道。全部以低廉的價格，直銷給街坊鄰居的鮮牛奶，突然，在一個空白點(diǎn)上，突入市場的所有。成為蒙牛乳業(yè)，后來直上的超級市場促銷攻勢。

三．管理模式

有了一支優(yōu)秀的人才隊伍，還應(yīng)堅持嚴(yán)格的用人標(biāo)準(zhǔn)，才能保證人才的質(zhì)量，蒙牛在這方面做得非常出色。它有一套嚴(yán)格的管理模式。比如：蒙牛集團(tuán)在招聘新員工時，既要看他的文憑，更要看他的德行。牛根生認(rèn)為：“德與才的關(guān)系特別重要，如果一個人的才能越大，而品德不行，那么，企業(yè)最終受損害的程度就越大?！币虼?，在蒙牛公司形成了一種企業(yè)精神：小勝靠智，大勝靠德。

在“蒙?！?，有許多有意思的管理現(xiàn)象，透過這些現(xiàn)象，或許我們可以悟出其成功的一些奧秘。比如說，在“蒙牛”，打著公司標(biāo)志的運(yùn)奶車有數(shù)百輛，卻沒有一輛是“蒙?！弊约旱??！懊膳！敝弧按虻摹?，不買車，大大降低了管理的成本。

四．經(jīng)營模式

蒙牛和同處一城的伊利成為競爭對手。但蒙牛一開始就避開直接競爭。蒙牛的第一塊廣告牌“蒙牛向伊利學(xué)習(xí)，做內(nèi)蒙古第二品牌”巧妙地實(shí)施了“比附定位”戰(zhàn)略，依托伊利的品牌免費(fèi)搭了趟便車。隨著規(guī)模擴(kuò)大，2001年6月，蒙牛采取了高級會員俱樂部式的比附定位，打出了“我們共同的品牌——中國乳都·呼和浩特”，把自己進(jìn)階為內(nèi)蒙品牌，為走向全國打下基礎(chǔ)。

在廣告方面，1999年6月，剛剛成立的蒙牛就投入35萬元包攬了央視6套兩個月的階段廣告，當(dāng)年蒙牛銷售額為4300萬元；2002年蒙牛的廣告花銷為6000萬元左右，其銷售額已突破21億元。蒙?？偛门８虼苏f“廣告的投入與銷售額的上升絕對成正比”。

2005年蒙牛開發(fā)出新品——酸酸乳，希望借助代表性事件提升產(chǎn)品的關(guān)注度。最終“超級女聲”進(jìn)入候選范圍，因?yàn)槠潴w現(xiàn)的“想唱就唱，自我主張”的精神與蒙牛酸酸乳致力打造的時尚形象不謀而合，而且參與和受影響人群也與酸酸乳的潛在顧客高度吻合。2005年2月24日，湖南衛(wèi)視與蒙牛宣布共同打造“2005快樂中國蒙牛酸酸乳超級女聲”賽事活動，蒙牛除了投入1400萬元人民幣作為冠名費(fèi)外，又投入8000萬元在帶有超女形象的產(chǎn)品包裝、賣場活動以及各種形式路演、戶外平面電視廣告等方面。

蒙牛開拓市場的策略也別出心裁。1999年針對北京的冰激淋市場，蒙牛在王府井大街做了長達(dá)一周的“蒙牛大冰磚”冰激淋免費(fèi)品嘗活動。此情并不多見，引起了業(yè)界的高度關(guān)注，經(jīng)銷商們紛紛過來跟蒙牛洽談合作，蒙牛趁勢從300家經(jīng)銷商中選擇了30家佼佼者達(dá)成伙伴關(guān)系，一舉完成了北京地區(qū)的銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。

五.資本模式 蒙牛集團(tuán)是中國知名的乳制品企業(yè)，擁有液態(tài)奶、冰淇淋、奶品等產(chǎn)品。蒙牛集團(tuán)成立于1999年1月，集團(tuán)總部位于內(nèi)蒙古呼和浩特市和林格爾縣。截至2007年底，蒙?？傎Y產(chǎn)76億元，員工規(guī)模達(dá)3萬人，市值超過250億港幣。

2001年，蒙牛集團(tuán)銷售收入約7.3億元。為了尋求更快發(fā)展，蒙牛集團(tuán)需要更多資金，牛根生開始與國內(nèi)外投資者接觸，欲借力資本市場解決資金短缺問題。2004年6月蒙牛集團(tuán)上市前，牛根生先后引入兩輪投資。

六．技術(shù)模式

“建設(shè)世界乳都，打造國際品牌”是蒙牛乳業(yè)集團(tuán)始終不渝的奮斗目標(biāo)。2007 年以來，蒙牛乳業(yè)集團(tuán)先后在和林基地建成了國內(nèi)乃至世界上最先進(jìn)的智能化工廠和高科技乳品研究院，119 項(xiàng)技術(shù)創(chuàng)新被成功運(yùn)用其中；

蒙牛運(yùn)用了閃蒸技術(shù)；

閃蒸技術(shù)就是把含有固體的物質(zhì)快速噴射到熾熱的滾筒上面，隨即水分蒸發(fā)，滾筒的對面設(shè)置刮刀刮下滾筒的固體成分，保持滾筒再次接觸液體可以快速蒸發(fā)。的過程叫做閃蒸技術(shù)。

七．存在問題

蒙牛一直以來出現(xiàn)最多的問題就是牛奶的問題，比如之前出現(xiàn)的“三聚氰胺”，小孩喝了出現(xiàn)拉肚子等等;三聚氰胺是一種有機(jī)化工的中間產(chǎn)品，如果不是人為添加，絕對不會污染到飼料、食品、嬰幼兒奶粉！有人下毒手是肯定的,無論是所謂“污染”，還是故意添加，700噸含三聚氰胺嬰幼兒奶粉流入市場，廠商、質(zhì)檢、質(zhì)監(jiān)部門都難逃其責(zé)，面對這么多可愛的“結(jié)石寶寶”，應(yīng)將責(zé)任人繩之以法！

國家質(zhì)量監(jiān)督檢驗(yàn)檢疫總局產(chǎn)品質(zhì)量抽查檢測顯示，蒙牛乳業(yè)(眉山)有限公司生產(chǎn)的一批次產(chǎn)品被檢出黃曲霉毒素M1超標(biāo)140%，黃曲霉毒素M1具有很強(qiáng)的致癌性。

蒙牛公司企業(yè)網(wǎng)站存在著如下幾個問題：

第一，企業(yè)網(wǎng)站總體策劃不明確，缺乏網(wǎng)絡(luò)營銷思想指導(dǎo)。

第二，企業(yè)網(wǎng)站的信息量太小，重要信息（產(chǎn)品詳細(xì)信息，市場價格等）不完整。

第三，企業(yè)網(wǎng)站促銷意識（產(chǎn)品圖片，介紹）不夠。第四，企業(yè)網(wǎng)站在線服務(wù)尤其是在線客服功能欠缺。第五，企業(yè)網(wǎng)站過于追求美術(shù)效果，美觀有余而使用不足 第六，企業(yè)網(wǎng)站的訪問量小，缺乏必要的推廣

八．結(jié)論和建議

結(jié)論：

中國奶制品業(yè)管理還有待提高，國家監(jiān)管要到位，國有奶制品企業(yè)還是很有發(fā)展的。建議：

蒙牛企業(yè)網(wǎng)站的改進(jìn)意見：

1.去掉網(wǎng)站首頁的falsh 動畫，或者在顯著位置以文字鏈接的方式可以直接跳過。2.加大網(wǎng)站中產(chǎn)品的信息量，將保質(zhì)期，食用適宜人群等信息加入，如果為了商業(yè)保護(hù)而不顯示出廠價格，可以顯示建議零售價格的信息。

3.將產(chǎn)品的圖片盡量更換成更為美觀的實(shí)物照片。

4.增加在線服務(wù)功能，至少將企業(yè)的Email聯(lián)系方式公布出來。

5.由于蒙牛為全國最大的乳制品制造商之一，所以最好在網(wǎng)站上推出大批量訂貨的功能。

6.在將網(wǎng)站改造成以網(wǎng)絡(luò)營銷為指導(dǎo)思想建設(shè)的網(wǎng)站之后，加大推廣力度，吸引更多的客戶。