第一篇：成本會(huì)計(jì)的核算流程及實(shí)務(wù)操作案例分析

企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中一定會(huì)發(fā)生各種各樣的人力、物力的耗費(fèi)，耗費(fèi)的目的是為了獲得一定的成果，如在供應(yīng)階段，一切耗費(fèi)都是為了取得保證生產(chǎn)所需要的勞動(dòng)對(duì)象--材料;在生產(chǎn)階段，一切耗費(fèi)都是為了生產(chǎn)出合乎社會(huì)需要的產(chǎn)品;在銷售階段，一切耗費(fèi)又都是為了獲得銷售收入和盈利，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下上述耗費(fèi)的總和，必須以貨幣形式表現(xiàn)出來(lái)，這些耗費(fèi)的貨幣表現(xiàn)，稱為費(fèi)用，費(fèi)用是形成成本的基礎(chǔ)。

之所以要計(jì)算成本是因?yàn)椋和ㄟ^(guò)成本計(jì)算可以核算和監(jiān)督生產(chǎn)過(guò)程中所發(fā)生的各種費(fèi)用，是否超支或節(jié)約，并據(jù)以確定企業(yè)的盈虧。因此，做好成本計(jì)算工作可以如實(shí)反映資金運(yùn)動(dòng)的情況;有利于改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理;可以為制訂價(jià)格提供依據(jù);也是保證企業(yè)生產(chǎn)耗費(fèi)得以補(bǔ)償?shù)闹匾侄?，因此，每個(gè)企業(yè)都必須要計(jì)算成本。

由于工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程分為三個(gè)階段，在這三個(gè)階段中都會(huì)發(fā)生各種耗費(fèi)，因此都有成本計(jì)算問(wèn)題，所以成本計(jì)算在工業(yè)企業(yè)中又分為供應(yīng)階段材料采購(gòu)成本的計(jì)算，生產(chǎn)階段生產(chǎn)成本的計(jì)算。銷售階段產(chǎn)品銷售成本的計(jì)算，但由于生產(chǎn)階段生產(chǎn)耗費(fèi)的多樣性和生產(chǎn)過(guò)程的復(fù)雜性，使生產(chǎn)成本的計(jì)算較之其他兩個(gè)階段成本計(jì)算要復(fù)雜得多，所以典型的成本計(jì)算是指產(chǎn)品成本的計(jì)算，材料采購(gòu)成本的計(jì)算是生產(chǎn)成本計(jì)算的準(zhǔn)備，銷售成本的計(jì)算又是生產(chǎn)成本計(jì)算的必要補(bǔ)充。

1、材料成本核算會(huì)計(jì)對(duì)本月各部門(mén)材料領(lǐng)用進(jìn)行單據(jù)記賬，制單，核算當(dāng)月材料消耗成本。

2、車間統(tǒng)計(jì)人員進(jìn)行完工工時(shí)日?qǐng)?bào)、完工工時(shí)產(chǎn)量、消耗標(biāo)準(zhǔn)等統(tǒng)計(jì)表進(jìn)行上報(bào)。

3、總帳會(huì)計(jì)進(jìn)行日常各部門(mén)費(fèi)用報(bào)銷，提供各生產(chǎn)部門(mén)發(fā)生的各種費(fèi)用。

4、固定管理員提供本月變動(dòng)情況，總帳會(huì)計(jì)進(jìn)行計(jì)提折舊，提供制造費(fèi)用-折舊費(fèi)。

5、工資核算會(huì)計(jì)進(jìn)行本月工資發(fā)放計(jì)提，提供各生產(chǎn)部門(mén)的直接人工、間接人工費(fèi)用。

6、成本核算會(huì)計(jì)從成本管理模塊取數(shù)各部門(mén)當(dāng)月原材料消耗數(shù)據(jù)，和其他成本資料進(jìn)行成本計(jì)算，得出半成品的成本。

7、材料成本核算會(huì)計(jì)在存貨核算模塊進(jìn)行產(chǎn)成品成本分配，讀取半成品倉(cāng)庫(kù)的半成品加工成本。

8、材料成本核算會(huì)計(jì)在存貨核算模塊進(jìn)行單據(jù)記賬(主要是半成品倉(cāng)庫(kù)的半成品的入庫(kù)、出庫(kù)成本)。

9、進(jìn)行半成品倉(cāng)庫(kù)的期末處理、制單工作。

10、成本核算會(huì)計(jì)從成本管理模塊重新數(shù)各部門(mén)當(dāng)月原材料消耗數(shù)據(jù)，和其他成本資料進(jìn)行成本計(jì)算，得出產(chǎn)成品的成本。

11、材料成本核算會(huì)計(jì)在存貨核算模塊進(jìn)行產(chǎn)成品成本分配，讀取產(chǎn)成品倉(cāng)庫(kù)的產(chǎn)成品加工成本，具以結(jié)轉(zhuǎn)銷售成本。

工業(yè)企業(yè)的會(huì)計(jì)帳要看你們是采用什么樣的成本核算方式

一般平常就是做費(fèi)用報(bào)銷，往來(lái)收支，材料收發(fā)的核算，月底要進(jìn)行成本歸集與分配，結(jié)轉(zhuǎn)出產(chǎn)品(及在產(chǎn)品、半成品)的成本，根據(jù)銷售產(chǎn)品的數(shù)量，計(jì)算銷售成本，最后出報(bào)表?？傮w來(lái)講，核算方法不同，有些是不同的，最簡(jiǎn)單就是，匯總收入和成本，算出利潤(rùn)。

一個(gè)會(huì)計(jì)做賬的實(shí)際過(guò)程 ABC公司建賬如下(ABC公司是一間由三名股東投資的有限公司?屬于商品流通的一般納稅人)ABC公司從7月1日

開(kāi)始籌建。

1.7月3日老板A代墊錢(qián)4萬(wàn)元并親自去購(gòu)入一批固定資產(chǎn)(發(fā)票上寫(xiě)ABC公司 借：固定資產(chǎn) 貸：其他應(yīng)付款——A

2.7月6日老板A代墊錢(qián)1萬(wàn)元購(gòu)入一批辦公用品 借：長(zhǎng)期待攤費(fèi)用 貸：其他應(yīng)付款——A

3.7月8日ABC公司三名股東存入50萬(wàn)入臨時(shí)賬戶作為注冊(cè)資金

借：銀行存款

貸：實(shí)收資本――A 10

——B 20

——C 20

4.7月9日老板A代墊ABC公司注冊(cè)費(fèi)1萬(wàn)元

借：長(zhǎng)期待攤費(fèi)用

貸：其他應(yīng)付款——A

5.8月1日領(lǐng)到公司營(yíng)業(yè)執(zhí)照。

6.9月1日領(lǐng)到國(guó)稅及地稅的稅務(wù)登記證并正式營(yíng)業(yè) 根據(jù)新的企業(yè)會(huì)計(jì)制度，開(kāi)辦費(fèi)于開(kāi)始經(jīng)營(yíng)時(shí)一次計(jì)入管理費(fèi)用，但稅法要求于企業(yè)開(kāi)始

經(jīng)營(yíng)的次月不少于五年內(nèi)攤銷公司的開(kāi)辦費(fèi)

借：管理費(fèi)用——開(kāi)辦費(fèi)

貸：長(zhǎng)期待攤費(fèi)用

7.9月2日，還款給股東

借：現(xiàn)金

貸：銀行存款

借：其他應(yīng)付款——A

貸：現(xiàn)金

8.9月5日，ABC公司向甲購(gòu)入商品一批，預(yù)付貨款價(jià)稅合計(jì)11.7萬(wàn)

借：應(yīng)付賬款——甲

貸：銀行存款

9.9月8日，收到甲公司運(yùn)來(lái)的商品并驗(yàn)收入庫(kù)

借：庫(kù)存商品

應(yīng)交稅金——增值稅(進(jìn)項(xiàng)稅額)

貸：應(yīng)付賬款——A 10.9月9日?向乙公司銷售商品一批?貨已發(fā)出?貨款未收到

借：應(yīng)收賬款——乙公司

貸：主營(yíng)業(yè)務(wù)收入

應(yīng)交稅金——增值稅(銷項(xiàng)稅額)

第二篇：會(huì)計(jì)核算流程

會(huì)計(jì)核算流程

1.給原始憑證分類----2.填制會(huì)計(jì)憑證----3.登記會(huì)計(jì)賬簿----4.記賬憑證匯總----5.記總賬----6.對(duì)賬結(jié)賬----7.編制會(huì)計(jì)報(bào)表

第三篇：成本控制——案例分析

案例一 美的的成本控制

中國(guó)制造企業(yè)有90%的時(shí)間花費(fèi)在物流上，物流倉(cāng)儲(chǔ)成本占據(jù)了總銷售成本的30%～40%，供應(yīng)鏈上物流的速度以及成本更是令中國(guó)企業(yè)苦惱的老大難問(wèn)題。美的針對(duì)供應(yīng)鏈的庫(kù)存問(wèn)題，利用信息化技術(shù)手段，一方面從原材料的庫(kù)存管理做起，追求零庫(kù)存標(biāo)準(zhǔn)；另一方面針對(duì)銷售商，以建立合理庫(kù)存為目標(biāo)，從供應(yīng)鏈的兩段實(shí)施擠壓，加速了資金、物資的周轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈的整合成本優(yōu)勢(shì)。

零庫(kù)存夢(mèng)想

美的雖多年名列空調(diào)產(chǎn)業(yè)的“三甲”之位，但是不無(wú)一朝城門(mén)失守之憂。自2000年來(lái)，在降低市場(chǎng)費(fèi)用、裁員、壓低采購(gòu)價(jià)格等方面，美的頻繁變招，其路數(shù)始終圍繞著成本與效率。在廣東地區(qū)已經(jīng)悄悄為終端經(jīng)銷商安裝進(jìn)銷存軟件，即實(shí)現(xiàn)“供應(yīng)商管理庫(kù)存”（以下簡(jiǎn)稱VMI）和“管理經(jīng)銷商庫(kù)存”中的一個(gè)步驟。

對(duì)于美的來(lái)說(shuō)，其較為穩(wěn)定的供應(yīng)商共有300多家，其零配件（出口、內(nèi)銷產(chǎn)品）加起來(lái)一共有3萬(wàn)多種。從2002年中期，利用信息系統(tǒng)，美的集團(tuán)在全國(guó)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)銷信息的共享。有了信息平臺(tái)做保障，美的原有的100多個(gè)倉(cāng)庫(kù)精簡(jiǎn)為8個(gè)區(qū)域倉(cāng)，在8小時(shí)可以運(yùn)到的地方，全靠配送。這樣一來(lái)美的集團(tuán)流通環(huán)節(jié)的成本降低了15%－20%。運(yùn)輸距離長(zhǎng)（運(yùn)貨時(shí)間3-5天的）的外地供應(yīng)商，一般都會(huì)在美的的倉(cāng)庫(kù)里租賃一個(gè)片區(qū)（倉(cāng)庫(kù)所有權(quán)歸美的），并把其零配件放到片區(qū)里面儲(chǔ)備。

在美的需要用到這些零配件的時(shí)候，它就會(huì)通知供應(yīng)商，然后再進(jìn)行資金劃撥、取貨等工作。這時(shí)，零配件的產(chǎn)權(quán)，才由供應(yīng)商轉(zhuǎn)移到美的手上——而在此之前，所有的庫(kù)存成本都由供應(yīng)商承擔(dān)。此外，美的在ERP（企業(yè)資源管理）基礎(chǔ)上與供應(yīng)商建立了直接的交貨平臺(tái)。供應(yīng)商在自己的辦公地點(diǎn)，通過(guò)互聯(lián)頁(yè)（WEB）的方式就可登錄到美的公司的頁(yè)面上，看到美的的訂單內(nèi)容；品種、型號(hào)、數(shù)量和交貨時(shí)間等等，然后由供應(yīng)商確認(rèn)信息，這樣一張采購(gòu)訂單就已經(jīng)合法化了。

實(shí)施VMI后，供應(yīng)商不需要像以前一樣疲于應(yīng)付美的的訂單，而只需做一些適當(dāng)?shù)膸?kù)存即可。供應(yīng)商則不用備很多貨，一般有能滿足3天的需求即可。美的零部年庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，在2002年上升到70-80次/年。其零部件庫(kù)存也由原來(lái)平均的5-7天存貨水平，大幅降低為3天左右，而且這3天的庫(kù)存也是由供應(yīng)商管理并承擔(dān)相應(yīng)成本。

庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提高后，一系列相關(guān)的財(cái)務(wù)“風(fēng)向標(biāo)”也隨之“由陰轉(zhuǎn)晴”，讓美的“欣喜不已”；資金占用降低、資金利用率提高、資金風(fēng)險(xiǎn)下降、庫(kù)存成本直線下降。

消解分銷鏈存貨

在業(yè)務(wù)鏈后端的供應(yīng)體系進(jìn)行優(yōu)化的同時(shí)，美的也正在加緊對(duì)前端銷售體系的管理進(jìn)行滲透。在經(jīng)銷商管理環(huán)節(jié)上，美的利用銷售管理系統(tǒng)可以統(tǒng)計(jì)到經(jīng)銷商的銷售信息（分公司、代理商、型號(hào)、數(shù)量、日期等），而近年來(lái)則公開(kāi)了與經(jīng)銷商的部分電子化往來(lái)，以前半年一次的手工性的繁雜對(duì)帳，現(xiàn)在則進(jìn)行業(yè)務(wù)往來(lái)的實(shí)時(shí)對(duì)帳和審核。

在前端銷售環(huán)節(jié)，美的作為經(jīng)銷商的供應(yīng)商，為經(jīng)銷商管理庫(kù)存。這樣的結(jié)果是，經(jīng)銷商不用備貨了，“即使備也是五臺(tái)十臺(tái)這種概念”——不存在以后聽(tīng)淡季打款。經(jīng)銷商缺貨，美的立刻就會(huì)自動(dòng)送過(guò)去，而不需經(jīng)銷商提醒。經(jīng)銷商的庫(kù)存“實(shí)際是美的自己的庫(kù)存”。這種存貨管理上的前移，美的可以有效地削減和精準(zhǔn)的鬼斧神工制銷售渠道上昂貴的存貨，而不是任其堵塞在渠道中，讓其占用經(jīng)銷商的大量資金。

2002年，美的以空調(diào)為核心對(duì)整條供應(yīng)鏈資源進(jìn)行整合，更多的優(yōu)秀供應(yīng)商被納入美的空調(diào)的供應(yīng)體系，美的空調(diào)供應(yīng)體系的整體素質(zhì)有所提升。依照企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和重心的轉(zhuǎn)變，為滿足制造模式“柔性”和“速度”的要求，美的對(duì)供應(yīng)資源布局進(jìn)行了結(jié)構(gòu)性調(diào)整，供應(yīng)鏈布局得到優(yōu)化。通過(guò)廠商的共同努力，整體供應(yīng)鏈在“成本”、“品質(zhì)”、“響應(yīng)期”等方面的專業(yè)化能力得到了不同程度的發(fā)育，供應(yīng)鏈能力得到提升。

目前，美的空調(diào)成品的年庫(kù)存周轉(zhuǎn)率大約是接近10次，而美的的短期目標(biāo)是將成品空調(diào)的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提高1.5~2次。目前，美的空調(diào)成品的年庫(kù)存周轉(zhuǎn)率不僅遠(yuǎn)低于戴爾等電腦廠商，也低于年周轉(zhuǎn)率大于10次的韓國(guó)廠商。庫(kù)存周率提高一次，可以直接為美的空調(diào)節(jié)省超過(guò)2000萬(wàn)元人民幣的費(fèi)用。由于采取了一系列措施，美的已經(jīng)在庫(kù)存上嘗到了甜頭，2002，美的銷售量同比2001增長(zhǎng)50%-60%，但成品庫(kù)存卻降低了9萬(wàn)臺(tái)，因而保證了在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下維持了相當(dāng)?shù)睦麧?rùn)。

案例二: 正泰的成本控制

2004年初，1.2萬(wàn)～1.3萬(wàn)元/噸的矽鋼片；10月份，漲到了2萬(wàn)元/噸；11月份，漲到了2.7萬(wàn)～2.8萬(wàn)元/噸；2005年初，漲到了4.2萬(wàn)～4.3萬(wàn)元/噸。僅一年時(shí)間漲幅超過(guò)200%。

與此同時(shí)，浙江大范圍電荒，很多地方已開(kāi)始執(zhí)行生產(chǎn)企業(yè)的“開(kāi)三停四”的供電計(jì)劃。霎時(shí)間將很多低壓電器生產(chǎn)廠至于水與火的煎熬當(dāng)中，很多企業(yè)產(chǎn)品尚未銷售虧損便已成定局，更多的則是采取提高售價(jià)，向市場(chǎng)轉(zhuǎn)移成本，以求暫避劫難。

正泰卻逆市飚揚(yáng)，質(zhì)量不僅沒(méi)有因?yàn)閴毫Χs水，而且價(jià)格保持著足夠的競(jìng)爭(zhēng)力，“這是一次利用價(jià)格杠桿實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中的機(jī)遇，我們必須做到利潤(rùn)和份額的同步增長(zhǎng)。挺過(guò)去，正泰就可以邁進(jìn)行業(yè)第一！”

“混合型”生產(chǎn)

正泰所在的溫州柳市雖然是個(gè)群山環(huán)繞的小市鎮(zhèn)，但是由于浙江省整體鬧電荒，加之上萬(wàn)家的電器廠如同發(fā)豆芽一樣地?cái)D在這個(gè)小鎮(zhèn)中，電力供應(yīng)的矛盾非常嚴(yán)峻，而這時(shí)人機(jī)交互式生產(chǎn)在保障訂單的交付方面的優(yōu)勢(shì)就顯而易見(jiàn)。

同時(shí)，低壓電器行業(yè)屬于勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，對(duì)設(shè)備的使用可以大大減輕勞動(dòng)力市場(chǎng)波動(dòng)的影響?！爱吘乖O(shè)備又不會(huì)像員工那樣可以招之即來(lái)?yè)]之即去?！?/p>

雖然自動(dòng)化生產(chǎn)效率高，但是設(shè)備購(gòu)置費(fèi)是一筆最大的投入，終端車間的4條自動(dòng)生產(chǎn)線，一條要500多萬(wàn)元人民幣，設(shè)備的逐年折舊肯定會(huì)加大企業(yè)的生產(chǎn)成本?！岸?，越是復(fù)雜的設(shè)備，維修成本也越高。目前終端車間的自動(dòng)線每年的維修費(fèi)也要幾十萬(wàn)元。一條自動(dòng)線一般能夠替代五六十個(gè)工人，按目前正泰的工資水平計(jì)算，這些工人一年的工資才只有10多萬(wàn)元?！庇萌斯み€是機(jī)器，正泰的角度就是看成本。

“人要比機(jī)械更靈活。比如在組裝時(shí)，一個(gè)零件如果稍微有一點(diǎn)變形，人會(huì)自動(dòng)調(diào)整一下方向把它安裝上，但自動(dòng)線就不行，會(huì)馬上就淘汰掉，這樣無(wú)形增加了采購(gòu)質(zhì)量和成本，同時(shí)生產(chǎn)的材料消耗也隨之上升。”正泰生產(chǎn)采購(gòu)中心總經(jīng)理鄧華祥說(shuō)，這也是正泰上下的共識(shí)。在整個(gè)正泰工業(yè)園，只有12條全自動(dòng)生產(chǎn)線，手工仍占70%以上，目前終端公司的裝配仍是由手工完成。

在正泰終端電器公司的第一間生產(chǎn)車間，通道右邊是真正的手工生產(chǎn)線，一排排望不到頭的工作臺(tái)，沒(méi)有我們慣常所見(jiàn)的傳送帶。年輕的女工將工件拼裝好后，就會(huì)用一根普通的橡皮筋輕輕捆起，放到一邊，隔一段時(shí)間由搬運(yùn)工送到下一個(gè)工序。幾千個(gè)工作臺(tái)上同時(shí)傳來(lái)的“卡卡”的工件碰撞聲，顯得熱烈而忙碌。

另一邊是四條純粹的自動(dòng)化生產(chǎn)線，工件由機(jī)器手傳到下一個(gè)工序，長(zhǎng)長(zhǎng)的生產(chǎn)線上只有兩個(gè)工人走來(lái)走去，來(lái)回巡視。除了拼裝和包裝工序外，中間的幾個(gè)工序已經(jīng)都由機(jī)器來(lái)完成。

正是采用了這種混合式生產(chǎn)單元，不僅僅成本得到了有效控制，提高了效率，而且生產(chǎn)線更具有了彈性，在處理多品種多規(guī)格訂單時(shí)有時(shí)更加明顯。這里也因此成為目前全球最大的小型斷路器生產(chǎn)中心，目前日產(chǎn)量可以達(dá)到24萬(wàn)臺(tái)。

拆分流水線

“不要迷信自動(dòng)化?！痹趯?duì)人力的應(yīng)用上，正泰仔細(xì)研究生產(chǎn)線分解與勞動(dòng)力要素配置的關(guān)系，根據(jù)每一道工序?qū)ιa(chǎn)速度的要求，對(duì)上游的工序進(jìn)行重新整合。

“定型的、量大的產(chǎn)品就用自動(dòng)線?！?鄧華祥說(shuō)，“訂單小的用自動(dòng)線做效率反而低，特別是一些有客戶附加要求比較特殊的產(chǎn)品，我們需要在生產(chǎn)線中間加工序，如果是自動(dòng)線就無(wú)法加工序?！?/p>

正泰對(duì)處理不同型號(hào)訂單的生產(chǎn)方式別出心裁，由于訂單的多樣性，必然使固定的自動(dòng)流水線生產(chǎn)變得困難，并且不經(jīng)濟(jì)，而采用人機(jī)混合的方式就可以合理調(diào)度這種變動(dòng)。

另外，對(duì)于一些經(jīng)常自動(dòng)流水線生產(chǎn)效率并不高的工序，也從整條生產(chǎn)線上抽離出來(lái)，采用密集勞力的方式單獨(dú)進(jìn)行加工，這樣改進(jìn)后發(fā)現(xiàn)效率提高很多。正泰對(duì)生產(chǎn)成本的敏感是外人無(wú)法想象的，他們精確計(jì)算生產(chǎn)線上的某些環(huán)節(jié)是否適用引進(jìn)自動(dòng)線，這似乎不能被簡(jiǎn)單指責(zé)為拒絕技術(shù)升級(jí)的保守。

在降低生產(chǎn)成本方面的舉措不僅體現(xiàn)在對(duì)生產(chǎn)線的生產(chǎn)要素分解、組合與替代的理解上，也體現(xiàn)在它們對(duì)生產(chǎn)損耗的控制上。

“機(jī)器對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的要求較高，而人就具有足夠的適應(yīng)能力?！闭⒃牧线M(jìn)行分級(jí)處理，充分利用人力和機(jī)器的不同特點(diǎn)實(shí)現(xiàn)原料的最大利用。

在對(duì)純粹人工操作的生產(chǎn)線上，一道工序和另一道工序之間的搬運(yùn)時(shí)間都被精確測(cè)量，直至整體效率達(dá)到最佳。對(duì)于工序的設(shè)計(jì)，也是秉持最佳效率原則，經(jīng)過(guò)試驗(yàn)，一個(gè)人負(fù)責(zé)的工序越少，速度才能更快，就將工序進(jìn)一步細(xì)分，更密集地使用人力，從而使正泰的流水線保證了對(duì)大量訂單的處理能力。

人機(jī)合成模式雖然可以降低成本，但是如果沒(méi)有工人良好的素質(zhì)，一切都白搭。特別是在中國(guó)大多數(shù)還是受教育水平很低、流動(dòng)頻繁的普通民工。

為了保證新招聘員工快速上手，降低培訓(xùn)成本，對(duì)于包括技術(shù)文件等很小的細(xì)節(jié)，正泰也正在進(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷?。“讓圖形發(fā)揮更大的價(jià)值”，采用形象教育手段，工人在干中學(xué)，整體素質(zhì)提高很快。在文件處理上，也盡可能采用讓較低文化程度的員工看得懂的表達(dá)方式。

此外，人的效率不同于流水線，需要不斷摸索、改進(jìn)和提高。而正泰通過(guò)勞動(dòng)競(jìng)賽和獎(jiǎng)罰制度、目標(biāo)定人定崗承包等方式，不斷調(diào)動(dòng)非流水線部分的工人效率。同時(shí)建立了內(nèi)部計(jì)算機(jī)網(wǎng)，隨時(shí)了解一線生產(chǎn)情況，包括每個(gè)員工的出勤，員工的到位情況，員工的生產(chǎn)情況，缺勤的原因等。

案例三: 百安居的成本控制

節(jié)儉從來(lái)就不是個(gè)大問(wèn)題，但卻需要大本領(lǐng)才能做得徹底、做得不留遺憾。特別是對(duì)于當(dāng)今零售行業(yè)來(lái)說(shuō)，利潤(rùn)微薄的同時(shí)還要快速擴(kuò)張，不實(shí)行低成本運(yùn)營(yíng)就難以生存，可謂成本決定存亡。

百安居（Ｂ＆Ｑ），隸屬于世界５００強(qiáng)企業(yè)之

一、擁有３０多年歷史的大型國(guó)際裝飾建材零售集團(tuán)——英國(guó)翠豐集團(tuán)，從1999年進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地，至今已開(kāi)設(shè)了23家分店。中國(guó)公司2004年的營(yíng)業(yè)額約為32億人民幣，利潤(rùn)達(dá)7000萬(wàn)人民幣，如此財(cái)大氣粗的公司卻將節(jié)儉發(fā)展為一種生存哲學(xué)，在日常的運(yùn)營(yíng)中闡釋著什么叫“細(xì)者為王”。

客戶不會(huì)為你的奢侈買(mǎi)單

北京四季青橋百安居一樓賣場(chǎng)，偏僻的西南角擺了張小桌子，來(lái)訪者在有些破舊的登記簿上簽字后，通過(guò)狹窄的樓道，華北區(qū)的百安居總部就借居在此，與明亮寬敞的賣場(chǎng)相比，辦公區(qū)顯得寒磣。辦公用品適用而不奢華

華北區(qū)總經(jīng)理辦公室照樣簡(jiǎn)陋，一張能容6人的會(huì)議桌，毫無(wú)檔次可言的普通灰白色文件柜。沒(méi)有老板桌，總經(jīng)理文東坐的椅子（用“凳子”這個(gè)詞也可以）和普通員工一樣，連扶手都沒(méi)有，就這幾件物品，辦公室已不寬裕。

總經(jīng)理手中的簽字筆只要1.5元，由行政部門(mén)按不高于公司的指導(dǎo)價(jià)去統(tǒng)一采購(gòu)——這聽(tīng)上去有些令人驚嘆。而他們選用廉價(jià)筆的理由是，既然都能寫(xiě)字，為什么要用貴的呢？

這就是百安居的節(jié)儉哲學(xué)：企業(yè)的所有支出，都是建立在可以給客戶提供更多價(jià)值的基礎(chǔ)之上。換句話說(shuō)，企業(yè)所有的投入都應(yīng)該為客戶服務(wù)，以提供以客戶更多的讓渡價(jià)值為本。

于是有沒(méi)有老板桌不成為問(wèn)題，選擇廉價(jià)筆也理所當(dāng)然！對(duì)于那些對(duì)客戶沒(méi)有直接價(jià)值的支持部門(mén)進(jìn)行照明控制，以及對(duì)空調(diào)溫度的控制同樣如此。因?yàn)榭蛻舨粫?huì)為你的奢侈買(mǎi)單！

正是這種節(jié)約的意識(shí)，百安居的營(yíng)運(yùn)費(fèi)用占銷售額的百分比遠(yuǎn)低于同行。以百安居北京金四季店為例，京城另一家營(yíng)業(yè)面積同樣為2萬(wàn)平方米的建材超市，銷售額只有金四季的1／2，營(yíng)運(yùn)費(fèi)用卻比金四季店多出一倍。

價(jià)值分析的全球坐標(biāo)

價(jià)值分析的要義就是從客戶的角度評(píng)估企業(yè)的所有支出，百安居的數(shù)據(jù)庫(kù)不會(huì)讓客戶多花一分冤枉錢(qián)，這就是最好的選擇。

通過(guò)多年來(lái)在全球范圍內(nèi)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，百安居隨時(shí)注意收集各地?cái)?shù)據(jù)，并據(jù)此形成各種費(fèi)用在不同情況下的不同標(biāo)準(zhǔn)，它包括核心城市、二類城市；單層店、二層店等不同參考體系。而且在已有的控制體系中，當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)同實(shí)際實(shí)施情況比較時(shí)，任何有助于降低成本的差異都能夠被用來(lái)作為及時(shí)更正的依據(jù)。

以百安居營(yíng)運(yùn)成本中的人事成本為例，他們對(duì)人事的成本控制，控制的是總量，特別是員工數(shù)量，而對(duì)員工的個(gè)人收入不加限制，簡(jiǎn)單的說(shuō)，人力配置項(xiàng)目與人均利潤(rùn)息息相關(guān)。

２萬(wàn)多平方米的賣場(chǎng)，只有２３０多名員工，平均１００平方米配置１名。顧客所看到的店員由三部分人組成，固定員工、供應(yīng)商所派過(guò)來(lái)的促銷員、配送和收銀中的部分小時(shí)工，在衣著的顏色和標(biāo)識(shí)上會(huì)有區(qū)別。

此外，臨時(shí)工占員工總數(shù)的２０％～３０％，目前主要只在部分配送和收銀工作中使用。人員配置的調(diào)整，主要從部門(mén)、全店、全國(guó)人力效率（每小時(shí)的銷售額）的對(duì)比為主來(lái)考慮，其次再考慮商店的具體情況（如賣場(chǎng)形狀、面積、現(xiàn)貨比例等）。人員的配置主要包括與銷售相關(guān)的部門(mén)以及支持部門(mén)。

在此后的運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，會(huì)根據(jù)實(shí)際情況繼續(xù)對(duì)人員配置進(jìn)行調(diào)整，如對(duì)銷售相關(guān)的部門(mén)員工配置，他們會(huì)設(shè)置以各部門(mén)為縱向坐標(biāo)，“標(biāo)準(zhǔn)配置、實(shí)際配置、建議配置、銷售達(dá)成、員工效率”等項(xiàng)為橫向坐標(biāo)的表格進(jìn)行分析匯總（商店部門(mén)員工效率＝部門(mén)銷售實(shí)際／部門(mén)人時(shí)；前后臺(tái)部門(mén)員工效率＝商店銷售實(shí)際／部門(mén)人時(shí)）。而對(duì)防損、物業(yè)、行政、團(tuán)購(gòu)等支持部門(mén)，主要采取定崗編制，調(diào)整原因則以事實(shí)描述為主。

精細(xì)化管理的立體行動(dòng)

有了價(jià)值分析，有了全球 數(shù)據(jù)庫(kù)對(duì)比，有了標(biāo)準(zhǔn)，唯一難的就是如何確保實(shí)施。一個(gè)人節(jié)儉比較容易，而要讓超過(guò)6,000名員工，在超過(guò)300,000平方米的營(yíng)業(yè)區(qū)內(nèi)將節(jié)儉發(fā)展成一種組織行為，則難上難。但百安居辦到了！

沒(méi)有數(shù)字衡量，就無(wú)從談及節(jié)儉和控制。

對(duì)于一些直接的，顯性的成本項(xiàng)目，“每一項(xiàng)費(fèi)用都有預(yù)算和月度計(jì)劃，財(cái)務(wù)預(yù)算是一項(xiàng)制度，每一筆支出都要有據(jù)可依，執(zhí)行情況會(huì)與考核掛鉤。”衛(wèi)哲說(shuō)。

“員工工資、電費(fèi)、電工安全鞋、推車修理費(fèi)，神秘顧客購(gòu)物??”5月份的營(yíng)運(yùn)報(bào)表上記錄著137類費(fèi)用單項(xiàng)。其中，可控費(fèi)用（人事、水電、包裝、耗材等）84項(xiàng)，不可控費(fèi)用（固定資產(chǎn)折舊、店租金、利息、開(kāi)辦費(fèi)攤銷）53項(xiàng)。盡管單店日銷售額曾突破千萬(wàn)元，營(yíng)運(yùn)費(fèi)用仍被細(xì)化到幾乎不能再細(xì)化的地步，有的甚至單月費(fèi)用不及100元。

每個(gè)月、每個(gè)季度、每一年都會(huì)由財(cái)務(wù)匯總后發(fā)到管理者的手中，超支和異常的數(shù)據(jù)會(huì)用紅色特別標(biāo)識(shí)，管理者會(huì)對(duì)報(bào)告中的紅色部分相當(dāng)留意，在會(huì)議中，相關(guān)部門(mén)需要對(duì)超支的部分做出解釋。

預(yù)算只能對(duì)金額可以量化的部分進(jìn)行明確的控制，但是如何實(shí)施，以及那些難以金額化的部分怎么降低成本呢？百安居的標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)范（SOP），將如何節(jié)儉用制度固化下來(lái)取得了良好的效果。

一套成型的操作流程和控制手冊(cè)在百安居被使用，該手冊(cè)從電能、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設(shè)備和商店易耗品八個(gè)方面提出控制成本的方法。比如將用電的節(jié)儉規(guī)定到了以分鐘為單位，如用電時(shí)間控制點(diǎn)從7:00到23:30，依據(jù)營(yíng)業(yè)、配送、春夏秋冬季和當(dāng)?shù)氐娜照涨闆r劃分為18個(gè)時(shí)間段，相隔最長(zhǎng)的７個(gè)小時(shí)，相隔最短的僅有兩分鐘。

“我們希望所有員工不要混淆‘摳門(mén)’與‘成本控制’的關(guān)系，原則上，‘要花該花的錢(qián)，少花甚至不花不該花的錢(qián)’，我們要講究花錢(qián)的效益?！薄稜I(yíng)運(yùn)控制手冊(cè)》的前言部分如此寫(xiě)道。而且“降低損耗，人人有責(zé)”的口號(hào)隨處可見(jiàn)。這種文化的灌輸從新員工入職培訓(xùn)時(shí)就已經(jīng)開(kāi)始，并且常常在每天晨會(huì)中不斷灌輸、強(qiáng)化。

當(dāng)節(jié)儉成長(zhǎng)為百安居的一種企業(yè)組織行為，甚至植入到員工的文化血脈中，計(jì)劃2005年在中國(guó)做到100億———“其實(shí)在看來(lái)100億是‘不求上進(jìn)’的目標(biāo)”，自然很容易做到。

案例四: 美心的成本控制

2002年，美心公司與大多數(shù)高速發(fā)展的企業(yè)一樣，開(kāi)始面臨增長(zhǎng)瓶頸。掌門(mén)人夏明憲毅然采取以利潤(rùn)換市場(chǎng)的策略，大幅降低產(chǎn)品價(jià)格。然而，降價(jià)不久，風(fēng)險(xiǎn)不期而至，原材料鋼材的價(jià)格突然飚升。繼續(xù)低價(jià)銷售——賣得越多，虧得越多；漲價(jià)銷售——信譽(yù)掃地，再難立足。面對(duì)兩難抉擇，降低成本，尤其是原材料的采購(gòu)成本就成了美心生死攸關(guān)的“救命稻草”！

夏明憲向采購(gòu)部下達(dá)指令：從現(xiàn)在開(kāi)始的三年內(nèi)，企業(yè)的綜合采購(gòu)成本，必須以每年平均10%的速度遞減。

這讓美心的采購(gòu)部的員工們有點(diǎn)傻眼，甚至不服氣：此前美心公司的“開(kāi)架式采購(gòu)招投標(biāo)制度”屬國(guó)內(nèi)首創(chuàng)，既有效降低成本，又杜絕暗箱操作，中央電視臺(tái)都為此做過(guò)專題報(bào)道。而且此舉已經(jīng)為美心節(jié)約了15%的采購(gòu)成本，還有什么魔法能夠讓青蛙變得更苗條？

在夏明憲的帶動(dòng)下，美心員工開(kāi)始走出去，從習(xí)慣坐辦公室到習(xí)慣上路，超越經(jīng)驗(yàn)桎梏，于不知不覺(jué)中形成了一套降低成本管理模式。

聯(lián)合采購(gòu)，分別加工

針對(duì)中小供應(yīng)商，美心將這些配套企業(yè)聯(lián)合起來(lái)，統(tǒng)一由其出面采購(gòu)原材料。由于采購(gòu)規(guī)模的擴(kuò)大，綜合成本減少了20%！配套企業(yè)從美心領(lǐng)回原材料進(jìn)行加工，生產(chǎn)出來(lái)的半成品直接提供給美心，然后憑驗(yàn)收單到美心的財(cái)務(wù)部領(lǐng)取加工費(fèi)。同時(shí)隨著原材料成本的降低，配套企業(yè)也更具競(jìng)爭(zhēng)力，規(guī)模擴(kuò)大，價(jià)格更低，形成良性循環(huán)。

原材料供應(yīng)，戰(zhàn)略伙伴

針對(duì)上游的特大供應(yīng)商即國(guó)內(nèi)外大型鋼鐵企業(yè)，美心的做法是收縮采購(gòu)線，率先成為其中一兩家鋼廠的大客戶乃至于戰(zhàn)略合作伙伴。而鋼廠面向戰(zhàn)略合作伙伴的價(jià)格比普通經(jīng)銷商低5%~8%，比市場(chǎng)零售價(jià)低15%。于是僅2002年的一次采購(gòu)，美心就比同行節(jié)約成本近1000萬(wàn)元。

隨著采購(gòu)規(guī)模的與日俱增，美心人開(kāi)始有了和鋼廠進(jìn)一步談判的砝碼。應(yīng)美心要求，鋼廠定期向提供鋼材的價(jià)格動(dòng)態(tài)，并為美心定制采購(gòu)品種。比如過(guò)去鋼板的標(biāo)準(zhǔn)尺寸是一米，而門(mén)板尺寸是90厘米，其中十厘米就只能裁下來(lái)扔掉?，F(xiàn)在鋼廠為美心量身定制生產(chǎn)90厘米鋼板，就大大減少了浪費(fèi)，節(jié)約了成本。又比如他們還專門(mén)為美心開(kāi)發(fā)了一種新材料門(mén)框，品質(zhì)相同，價(jià)格每噸可節(jié)約600元??”

新品配套，合作共贏

對(duì)于新配套品種的生產(chǎn)，由于配套企業(yè)需要增加大量投資，導(dǎo)致新配套產(chǎn)品與其他配套產(chǎn)品相比，價(jià)格大幅增加。美心就以品牌、設(shè)備、技術(shù)、管理等軟硬件向生產(chǎn)方入股，形成合作；合作條件為，美心公司自己使用的產(chǎn)品，價(jià)格只能略高于生產(chǎn)成本的。這樣一來(lái)，合作方在新品的生產(chǎn)上減少了投入，降低了風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)，美心也降低了配套產(chǎn)品的采購(gòu)成本，增加了收入。于是各方受益，皆大歡喜??

循環(huán)取貨，優(yōu)化物流

解決了原材料和配套產(chǎn)品的采購(gòu)問(wèn)題，美心還與配套企業(yè)攜手合作，從物流方面進(jìn)行優(yōu)化。由于不同配套企業(yè)的送貨缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化的管理，在信息交流、運(yùn)輸安全等方面，都會(huì)帶來(lái)各種各樣的問(wèn)題，必須花費(fèi)雙方很大的時(shí)間和人力資源成本。美心明白，配套企業(yè)物流成本的提高，將直接轉(zhuǎn)嫁到配套產(chǎn)品的價(jià)格上。于是美心就聘請(qǐng)一家第三方物流供應(yīng)商，由他們來(lái)設(shè)計(jì)配送路線，然后到不同的配套企業(yè)取貨，再直接送到美心的生產(chǎn)車間。這樣一來(lái)，不僅節(jié)約了配套企業(yè)的運(yùn)送成本，提高了物流效率，更重要的是，把這些配套產(chǎn)品直接拉到生產(chǎn)車間，保持了自身很低的庫(kù)存，省去了大量的庫(kù)存資金占用。

美心通過(guò)與原材料供應(yīng)商及配套企業(yè)的攜手合作，使原材料廠商擁有了穩(wěn)定的大客戶，配套企業(yè)降低了生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)，而自身則在大大降低成本的同時(shí)，擴(kuò)大了產(chǎn)銷量，形成了各方皆大歡喜的共贏局面。

2002年，美心門(mén)的產(chǎn)銷量同比翻了一番，美心的綜合采購(gòu)成本下降了17%，同比全行業(yè)的平均水平低23%！美心公司成為惟一在原材料價(jià)格暴漲時(shí)期維持低價(jià)政策的企業(yè)，企業(yè)形象如日中天，渠道建設(shè)終于根深葉茂

案例五:格蘭仕的成本控制

規(guī)模和效益有時(shí)候并不同步，尤其是與規(guī)模相伴而行的固定資產(chǎn)投資往往成為很多工業(yè)企業(yè)難以擺脫的達(dá)摩克里斯之劍，一旦銷售出現(xiàn)問(wèn)題，這柄利劍就毫不遲疑地向企業(yè)砍去。廣東格蘭仕充分結(jié)合中國(guó)人力、土地廉價(jià)優(yōu)勢(shì)，采取給別人代工OEM的方式換取生產(chǎn)線，然后采取內(nèi)部挖潛，壓榨生產(chǎn)線的剩余生產(chǎn)能力為自己生產(chǎn)產(chǎn)品。這種使用權(quán)的虛擬擴(kuò)張方式迅速構(gòu)造了競(jìng)爭(zhēng)力的成本動(dòng)因，創(chuàng)造了微波爐制造、光波爐制造第一的世界奇跡。

降價(jià)成長(zhǎng)的優(yōu)美曲線

“價(jià)格戰(zhàn)”是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中最殘酷也是最有效的手段，沒(méi)有什么比價(jià)格戰(zhàn)更能摧殘企業(yè)資源的方式了，但是格蘭仕卻將這個(gè)手段發(fā)揮到了極致。

當(dāng)梁慶德將企業(yè)改名為格蘭仕（GALANZ）的時(shí)候，他就已經(jīng)立志要?jiǎng)?chuàng)出一個(gè)閃耀全球的品牌。1993年格蘭仕第一批1萬(wàn)臺(tái)微波爐正式下線，雖然銷售步履艱難，但是梁慶德的目光已經(jīng)聚焦在100萬(wàn)臺(tái)的數(shù)量級(jí)。到了1996年，格蘭仕微波爐產(chǎn)量增至60萬(wàn)臺(tái)，隨即在全國(guó)掀起了大規(guī)模的降價(jià)風(fēng)暴，當(dāng)年降價(jià)40％。降價(jià)的結(jié)果，是格蘭仕產(chǎn)量增至近200萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)占有率已經(jīng)達(dá)到47．1％。此后，格蘭仕高祭降價(jià)大旗，前后已經(jīng)進(jìn)行了9次大規(guī)模降價(jià)，每次降價(jià)，最低降幅為25％，一般都在30％—40％，被業(yè)界喻為“價(jià)格殺手”。

規(guī)模擴(kuò)大帶動(dòng)的是成本下降，微波爐降價(jià)又直接擴(kuò)大了市場(chǎng)容量，企業(yè)資金回流也相應(yīng)增加，企業(yè)規(guī)模再次擴(kuò)大，成本再次下降??這個(gè)簡(jiǎn)單的循環(huán)引起了中國(guó)微波爐一波又一波的價(jià)格戰(zhàn)。至今，微波爐的年產(chǎn)銷售量已達(dá)到1500萬(wàn)臺(tái)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率高達(dá)70％，國(guó)際市場(chǎng)占有率高達(dá)35％，演繹了一條優(yōu)美的成長(zhǎng)曲線。

價(jià)格屠夫的真正底牌

格蘭仕能夠打“價(jià)格戰(zhàn)”的基礎(chǔ)就是從大規(guī)模中獲取規(guī)模效益，但是從另一方面來(lái)看，與規(guī)模擴(kuò)大相伴生的就是固定投資的增大。一個(gè)企業(yè)最大的投資是設(shè)備投資，制造企業(yè)的設(shè)備投資更是龐大。這不僅僅會(huì)影響企業(yè)現(xiàn)金流，同時(shí)固定資產(chǎn)的折舊也會(huì)導(dǎo)致價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力的下滑。

與收購(gòu)國(guó)外企業(yè)或者生產(chǎn)線相反，格蘭仕走了一條虛擬聯(lián)合規(guī)模擴(kuò)張的路子，不僅沒(méi)有動(dòng)用自有資金投資固定資產(chǎn)，而是將別人的生產(chǎn)線一個(gè)個(gè)地搬到了內(nèi)地，而且建這些廠用的還是別人的錢(qián)。規(guī)模的擴(kuò)大不僅僅沒(méi)有讓格蘭仕背上沉重的成本包袱，反而成為克敵制勝的不二法門(mén)，格蘭仕通過(guò)固定資產(chǎn)的虛擬式擴(kuò)張完美地為價(jià)格戰(zhàn)做了一個(gè)經(jīng)典注解。

本來(lái)格蘭仕沒(méi)有微波爐的變壓器生產(chǎn)線，但格蘭仕有質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的生產(chǎn)能力。在認(rèn)清了自己的優(yōu)勢(shì)以及對(duì)方的目標(biāo)后，梁慶德運(yùn)用成本優(yōu)勢(shì)的支點(diǎn)，“虛擬”出了自己的生產(chǎn)線。以微波爐的變壓器為例，格蘭仕開(kāi)始時(shí)分別向日本和歐洲進(jìn)口，從日本的進(jìn)口價(jià)為23美元，從歐洲的進(jìn)口價(jià)為30美元。梁慶德對(duì)歐洲的企業(yè)說(shuō)，“你把生產(chǎn)線搬過(guò)來(lái)，我們幫你干，然后8美元給你供貨?！比毡镜钠髽I(yè)在成本的擠壓下倍感煎熬，這時(shí)，梁慶德對(duì)日本企業(yè)說(shuō)，“你把生產(chǎn)線搬過(guò)來(lái)，我們幫你干，干完后5美元給你供貨。”于是，一條條先進(jìn)的生產(chǎn)線都逐漸搬過(guò)來(lái)了，規(guī)模大了，專業(yè)化、集約化程度高了，成本也大幅度降下來(lái)，格蘭仕現(xiàn)在生產(chǎn)變壓器的實(shí)際成本只要４美元。

與此同時(shí)，格蘭仕每天實(shí)行三班倒24小時(shí)工作，使得格蘭仕的一條生產(chǎn)線創(chuàng)造出相當(dāng)于歐美企業(yè)的6～7條生產(chǎn)線的產(chǎn)能?！拔覀兤催M(jìn)去的是工與費(fèi)，換回來(lái)的是一周六天的生產(chǎn)效益”，不分晝夜的格蘭仕將對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面?？鄢秊閯e人代工生產(chǎn)的時(shí)間，格蘭仕還可以保證滿足自己的產(chǎn)量要求。加之雙方的工資水平、土地使用成本、水電費(fèi)、勞動(dòng)生產(chǎn)率等相差較大，并且大大節(jié)約了固定資產(chǎn)投資，格蘭仕獲得了其他企業(yè)無(wú)可比擬的總成本優(yōu)勢(shì)。

緊接著，格蘭仕趁熱打鐵，進(jìn)一步整合國(guó)際資源，從元配件再到整機(jī)，又開(kāi)始直接為跨國(guó)公司做OEM。目前格蘭仕已經(jīng)同200多家跨國(guó)公司建立了合作關(guān)系，許多跨國(guó)公司將附加值微薄的微波爐等產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移到格蘭仕，通過(guò)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)力水平的進(jìn)一步提升。目前，格蘭仕制造的變壓器等配套元器件一年的產(chǎn)能已突破2000萬(wàn)個(gè)，其中一半左右的產(chǎn)量要返銷到發(fā)達(dá)國(guó)家，在磁控管、定時(shí)器、微動(dòng)開(kāi)關(guān)、集成電路、微型電機(jī)等元器件、零部件的生產(chǎn)制造方面同樣達(dá)到了國(guó)際一流水準(zhǔn)。

虛擬擴(kuò)張的整合思維

格蘭仕這種虛擬擴(kuò)張的要訣在于其特殊的資源嫁接方式，一方面利用了中國(guó)的勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)和龐大的市場(chǎng)規(guī)模，另一方面將國(guó)外的生產(chǎn)線拿過(guò)來(lái)又無(wú)形中得到了國(guó)外現(xiàn)成的市場(chǎng)，這又為規(guī)模的擴(kuò)張?zhí)峁┝耸袌?chǎng)支持?，F(xiàn)在在格蘭仕的生產(chǎn)車間堆滿了花花綠綠的盒子，貼著GE、晶石、翡利（英文名稱Fillony）、哈利士（英文名稱Harvard）各色標(biāo)志的微波爐從這里運(yùn)往世界各地。

這種通過(guò)合理整合全球家電產(chǎn)品生產(chǎn)力的方式，不僅大大降低了成本，而且成功地甩掉了市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、固定資產(chǎn)投資風(fēng)險(xiǎn)等“三大風(fēng)險(xiǎn)”，平衡地并購(gòu)了全球多家家電企業(yè)，順利地實(shí)現(xiàn)了資本、市場(chǎng)的同步擴(kuò)張，從而使自己能夠在一輪輪價(jià)格戰(zhàn)中始終立于不敗之地。

經(jīng)濟(jì)師梁慶德對(duì)價(jià)格戰(zhàn)有著獨(dú)到的理解，“這個(gè)看似很簡(jiǎn)單的策略背后是一個(gè)價(jià)值鏈條，你必須最大可能地掌控這個(gè)價(jià)值鏈條，你才能擁有別人所沒(méi)有的降價(jià)空間?！崩妙愃妻k法，格蘭仕將自己的觸角伸入到了空調(diào)行業(yè)，先后引進(jìn)了80條組裝及零配件生產(chǎn)線。格蘭仕的出口額已經(jīng)從2004冷凍（指2003年秋天至2004年夏天）的國(guó)內(nèi)企業(yè)第三名沖向第二名。

案例六: 邯鋼的成本控制

鋼鐵行業(yè)是多流程、大批量生產(chǎn)的行業(yè)，由于生產(chǎn)過(guò)程的高度計(jì)劃性決定了必須對(duì)生產(chǎn)流程各個(gè)工藝環(huán)節(jié)必須實(shí)行高度集中的管理模式。為了嚴(yán)格成本管理，一般依據(jù)流程將整個(gè)生產(chǎn)線劃分為不同的作業(yè)單元，在各個(gè)作業(yè)單元之間采用某些鎖定轉(zhuǎn)移價(jià)格的辦法。而邯鋼在成本管理方面率先引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)手段，依據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力為導(dǎo)向分解內(nèi)部轉(zhuǎn)移成本，再以此為控制指標(biāo)，落實(shí)到人和設(shè)備上，將指標(biāo)責(zé)任與獎(jiǎng)罰掛鉤，強(qiáng)制實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)，達(dá)到系統(tǒng)總合最優(yōu)。

“倒”出來(lái)的利潤(rùn)

對(duì)邯鋼而言，要擠出利潤(rùn)，首先需要確定合理先進(jìn)、效益最佳化的單位產(chǎn)品目標(biāo)成本。公司根據(jù)一定時(shí)期內(nèi)市場(chǎng)上生鐵、鋼坯、能源及其他輔助材料的平均價(jià)格編制企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，并根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格變化的情況每半年或一年作一次修訂，各分廠根據(jù)原材料等的消耗量和“模擬市場(chǎng)價(jià)格”核算本分廠的產(chǎn)品制造成本，也以“模擬市場(chǎng)價(jià)格”向下道工序“出售”自己的產(chǎn)品。獲得的“銷售收入”與本分廠的產(chǎn)品制造成本之間的差額，就是本分廠的銷售毛利。銷售毛利還需要作以下兩項(xiàng)扣除：一是把公司管理費(fèi)分配給分廠作銷售毛利的扣除項(xiàng)，一般采用固定的數(shù)額（根據(jù)管理費(fèi)年預(yù)算確定）；二是財(cái)務(wù)費(fèi)用由分廠負(fù)擔(dān)，一般根據(jù)分廠實(shí)際占用的流動(dòng)資金額參考國(guó)家同期同類利率確定。作這兩項(xiàng)扣除后，就形成了本分廠的“內(nèi)部利潤(rùn)”。

如三軋鋼分廠生產(chǎn)的線材，當(dāng)時(shí)每噸成本高達(dá)1649元，而市場(chǎng)價(jià)只能賣到1600元，每噸虧損49元。經(jīng)過(guò)測(cè)算，這49元全部讓三軋鋼分廠一個(gè)生產(chǎn)單元消化根本做不到。如果從原料采購(gòu)到煉鋼、軋鋼開(kāi)坯和成材，各道工序的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)都優(yōu)化達(dá)到歷史最好水平——比如邯鋼三軋鋼廠發(fā)現(xiàn)，為使產(chǎn)品的包裝質(zhì)量符合公司要求，修卷減去的線材頭尾一個(gè)月達(dá)上百噸，由此造成的損失超過(guò)6萬(wàn)元，為了降低成本對(duì)卷線機(jī)進(jìn)行了技術(shù)改造，在充分保證包裝質(zhì)量的前提下，軋用量降低了40%，噸材成本下降8元。其他流程環(huán)節(jié)也紛紛采取不同手段降低成本，開(kāi)坯的二軋鋼廠挖潛降低5元/噸坯，生產(chǎn)鋼錠的二煉鋼廠挖潛降低24.12元/噸鋼，原料外購(gòu)生鐵每噸由780元降到750元以下——這樣環(huán)環(huán)相扣『8+5+24.12+（780—750）＞49』就可扭虧為盈。

當(dāng)時(shí)，總廠分別對(duì)各生產(chǎn)單元下達(dá)了目標(biāo)成本，其中對(duì)三軋鋼分廠下達(dá)了噸材1329元的不賠錢(qián)成本指標(biāo)。面對(duì)這一似乎高不可攀的指標(biāo)，分廠領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)這個(gè)指標(biāo)既感到有壓力，但又提不出完不成的理由。因?yàn)檫@既是從市場(chǎng)“倒推”出來(lái)的，又是由自己的歷史水平和比照先進(jìn)水平測(cè)算出來(lái)的，再下調(diào)就意味著邯鋼都要出現(xiàn)虧損時(shí)，壓力就變成了動(dòng)力。面對(duì)新的成本目標(biāo)，只能扎實(shí)工作，努力實(shí)現(xiàn)。

三軋鋼分廠組成專門(mén)班子，也將工段進(jìn)行層層分解，將總廠下達(dá)的新成本“倒推”的辦法，測(cè)算出各項(xiàng)費(fèi)用在噸鋼成本中的最高限額。比如各種原燃料消耗，各項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)等，大到840多元（時(shí)價(jià)）1噸的鐵水，小到僅0.03元的印刷費(fèi)、郵寄費(fèi)，橫向分解落實(shí)到科室，縱向分解落實(shí)到式段、班組和個(gè)人，層層簽訂承包協(xié)議，并與獎(jiǎng)懲掛鉤，使責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一，使每個(gè)單位、每個(gè)職工的工作都與市場(chǎng)掛起鉤來(lái)，經(jīng)受市場(chǎng)的考驗(yàn)，使全廠形成縱橫交錯(cuò)的目標(biāo)成本管理體系。

為促使模擬市場(chǎng)核算這一機(jī)制的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，當(dāng)然需要嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲機(jī)制保駕護(hù)航。在考核方法上，公司通常給分廠下達(dá)一組目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤(rùn)。分廠制造成本低于目標(biāo)成本，即形成成本降低額或稱貸差，作為計(jì)獎(jiǎng)或不“否決”獎(jiǎng)金的依據(jù)，反之則“否決”獎(jiǎng)金。實(shí)際內(nèi)部利潤(rùn)大于目標(biāo)利潤(rùn)的差額，通常也被當(dāng)作計(jì)獎(jiǎng)的依據(jù)。在現(xiàn)實(shí)中，有的公司以考核成本降低額為主，有的以考核內(nèi)部利潤(rùn)為主。由于成本降低本身就是增加內(nèi)部利潤(rùn)的因素，有的公司為了避免重復(fù)計(jì)獎(jiǎng)，就將成本降低額從內(nèi)部利潤(rùn)增加額中扣除，作為增加內(nèi)部利潤(rùn)的計(jì)獎(jiǎng)基數(shù)。在保證基本收入前提下，加大獎(jiǎng)金在整個(gè)收入中的比例，獎(jiǎng)金約占工資的40~50%；設(shè)立模擬市場(chǎng)核算效益獎(jiǎng)，按成本降低總額的5~10%和超創(chuàng)目標(biāo)利潤(rùn)的3~5%提取，僅1994年效益獎(jiǎng)就發(fā)放了3800萬(wàn)元。結(jié)果，三軋鋼分廠拼搏一年，不僅圓滿實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，而且扭虧為盈，當(dāng)年為總廠創(chuàng)利潤(rùn)82.67萬(wàn)元。

協(xié)同的正向循環(huán)

這種用以市價(jià)為基礎(chǔ)的內(nèi)部成本倒推分解法，把產(chǎn)品成本、質(zhì)量、資金占用、品種結(jié)構(gòu)等因素納入完整的考核體系之中，給了成本中心更大的責(zé)任和壓力，使分廠在有限的決策權(quán)之下，有了除降低成本以外的增利手段?？梢允狗謴S了解假如自己是一個(gè)獨(dú)立企業(yè)時(shí)的盈虧水平，增強(qiáng)“虧損”或微利單位的危機(jī)感和緊迫感，則公司推進(jìn)降低成本目標(biāo)時(shí)遇到的阻力比較?。挥捎趯?shí)行優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)的定價(jià)原則，可鼓勵(lì)分廠提高產(chǎn)品質(zhì)量以增加“銷售收入”，也使他們有了尋求質(zhì)量與成本最佳結(jié)合點(diǎn)的權(quán)利；利息作為內(nèi)部利潤(rùn)的扣除項(xiàng)，有利于量化資金占用水平，鼓勵(lì)分廠壓縮資金占用；通過(guò)對(duì)不同品種的合理定價(jià)，可鼓勵(lì)分廠結(jié)合市場(chǎng)需求調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。采用項(xiàng)目成本倒推分解這種方法，從根本上改變了各個(gè)流程成本控制于總成本控制之間的關(guān)系，使個(gè)人將自己對(duì)總成本控制的貢獻(xiàn)直觀相關(guān)聯(lián)，個(gè)人的晉升與發(fā)展也與這些貢獻(xiàn)相關(guān)聯(lián)，從而形成了良性循環(huán)。

邯鋼推行以項(xiàng)目成本分解制后，使它能夠在1993年以來(lái)國(guó)內(nèi)鋼材價(jià)格每年降低的情況下保持利潤(rùn)基本不減，1994－1996年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)在行業(yè)中連續(xù)三年排列第三名，1997—1999年上升為第二名。1999年邯鋼鋼產(chǎn)量只占全國(guó)鋼產(chǎn)量的2.43％，而實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)卻占全行業(yè)利潤(rùn)總額的13.67％。冶金行業(yè)通過(guò)推廣邯鋼經(jīng)驗(yàn)，也促使鋼材成本大幅度降低，1997年以來(lái)全行業(yè)成本降低基本與鋼材降價(jià)保持同步，1999年成本降低還超過(guò)了鋼材降價(jià)的幅度，不僅使全行業(yè)經(jīng)濟(jì)效益呈現(xiàn)恢復(fù)性提高，而且為國(guó)民經(jīng)濟(jì)提供了廉價(jià)的鋼材，縮小了高于國(guó)際鋼價(jià)的價(jià)格差，增強(qiáng)了中國(guó)鋼鐵工業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力。

事實(shí)上，不只在鋼鐵行業(yè)，其他有色金屬業(yè)、機(jī)械行業(yè)、化學(xué)工業(yè)、制糖業(yè)、造紙業(yè)等都具有邯鋼這種大批量多流程生產(chǎn)的特點(diǎn)，由于邯鋼成功地實(shí)施“模擬市場(chǎng)核算、倒推單元成本、實(shí)行成本否決、全員成本管理” 這一全新的企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制，因此在全國(guó)掀起了學(xué)邯鋼的一輪浪潮。

第四篇：銅陵市郊區(qū)會(huì)計(jì)核算中心業(yè)務(wù)操作流程

銅陵市郊區(qū)會(huì)計(jì)核算中心

業(yè)務(wù)操作流程

1、登錄系統(tǒng)：詳見(jiàn)《金算盤(pán)遠(yuǎn)程用款申報(bào)操作指南》；

2、填寫(xiě)“單位用款申請(qǐng)單”（報(bào)賬、預(yù)付單位款）——報(bào)賬員； 根據(jù)指標(biāo)或去年結(jié)余，報(bào)賬員填寫(xiě)“單位用款申請(qǐng)單”； 申請(qǐng)單位：本報(bào)賬單位；

付款賬號(hào)：基本戶（0002）或零余額賬戶； 收款單位：往來(lái)單位、個(gè)人名稱； 收款賬號(hào)：往來(lái)單位或個(gè)人的銀行賬號(hào)； 收款銀行：往來(lái)單位銀行名稱； 單位主管：對(duì)方單位負(fù)責(zé)人；

支付方式：物品及服務(wù)、預(yù)付款、零余額賬戶等； 付款方式：現(xiàn)金、轉(zhuǎn)賬、核銷； 用款時(shí)間：支付金額的時(shí)間段；

預(yù)算科目：根據(jù)財(cái)政的撥付指標(biāo)或?qū)ｍ?xiàng)指標(biāo)； 費(fèi)用類型：財(cái)務(wù)的核算項(xiàng)目； 支出項(xiàng)目：財(cái)務(wù)的支出項(xiàng)目（不錄）； 申請(qǐng)金額：報(bào)賬金額或預(yù)付工程款； 用途：金額的用途； 附單數(shù)：附件張數(shù)； 備注：相關(guān)說(shuō)明，如經(jīng)辦人姓名、事項(xiàng)等；

3、單據(jù)復(fù)核——統(tǒng)管會(huì)計(jì)：

由統(tǒng)管會(huì)計(jì)對(duì)系統(tǒng)傳送過(guò)來(lái)的“單位用款申請(qǐng)單”進(jìn)行復(fù)核，檢查其“付款賬號(hào)、支付方式、預(yù)算科目、費(fèi)用類型”等是否正確，如不正確，則將其返回；

4、一級(jí)審核——分管領(lǐng)導(dǎo)：

分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)報(bào)賬的金額對(duì)單據(jù)進(jìn)行審核；如不同意其報(bào)銷，則將該單據(jù)返回。

5、二級(jí)審核——區(qū)領(lǐng)導(dǎo)：

區(qū)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)報(bào)賬的金額對(duì)不同的單據(jù)進(jìn)行審批；如不同意其報(bào)銷，則將該單據(jù)返回。

注：如某領(lǐng)導(dǎo)直管某單位，則一級(jí)審核和二級(jí)審核都由該領(lǐng)導(dǎo)簽字；

6、報(bào)賬員提交原始票據(jù)；（手工）

7、支付憑證——統(tǒng)管會(huì)計(jì)：

統(tǒng)管會(huì)計(jì)根據(jù)已審核的“單位用款申請(qǐng)單”和原始票據(jù)，生成“直接支付憑證”或“授權(quán)支付憑證”；

8、“支付憑證”復(fù)核——中心主任：

中心主任對(duì)生成的“支付憑證”進(jìn)行復(fù)核，確定對(duì)其支付；

9、網(wǎng)銀支付——資金會(huì)計(jì)：

資金會(huì)計(jì)對(duì)已復(fù)核的“支付憑證”進(jìn)行支付；

注：如是“授權(quán)支付憑證”，由于銀行賬戶屬于零余額賬戶，必須 先填寫(xiě)“通用轉(zhuǎn)賬單”，由基本戶轉(zhuǎn)入金額至零余額賬戶；如是“直接支付憑證”則可以直接支付。

10、會(huì)計(jì)憑證——統(tǒng)管會(huì)計(jì)：

統(tǒng)管會(huì)計(jì)由已復(fù)核的“支付憑證”，生成后臺(tái)會(huì)計(jì)憑證。

第五篇：淺析企業(yè)成本會(huì)計(jì)核算有關(guān)問(wèn)題

淺析企業(yè)成本會(huì)計(jì)核算有關(guān)問(wèn)題

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，成本會(huì)計(jì)方法也面臨著重大的挑戰(zhàn)。成本核算是企業(yè)管理和財(cái)務(wù)核算中最重要，也是最復(fù)雜的問(wèn)題之一。

1.企業(yè)的管理特點(diǎn)決定其企業(yè)成本核算的現(xiàn)狀

企業(yè)因數(shù)量眾多而在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中起著重要的作用。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代到來(lái)，掌握先進(jìn)技術(shù)和管理知識(shí)的人員創(chuàng)辦新興的科技企業(yè)將呈不斷增長(zhǎng)趨勢(shì)，其中將有為數(shù)眾多的小型企業(yè)。中小型企業(yè)由于由于受到規(guī)模、財(cái)力和人力的限制，企業(yè)內(nèi)部牽制制度、稽核制度、計(jì)量驗(yàn)收制度、財(cái)務(wù)清查制度、成本核算制度、財(cái)務(wù)收支審批制度等基本制度一般不完整，不系統(tǒng)，會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作薄弱，會(huì)計(jì)信息數(shù)據(jù)采集不準(zhǔn)確。我國(guó)企業(yè)的這些特點(diǎn)決定了他們成本核算的現(xiàn)狀：

1.1企業(yè)成本核算賬冊(cè)設(shè)置不全

企業(yè)的成本核算，是根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)特點(diǎn)、管理要求、工藝流程而確定的，分別設(shè)置原材料、生產(chǎn)成本、制造費(fèi)用、庫(kù)存商品等會(huì)計(jì)科目，按照原材料的購(gòu)進(jìn)、生產(chǎn)的組織、產(chǎn)品的銷售，以及相關(guān)費(fèi)用的攤銷或預(yù)提等分別進(jìn)行核算，根據(jù)權(quán)責(zé)發(fā)生制和成本與收入相配比的原則正確歸集產(chǎn)品成本、確定期間成本、結(jié)轉(zhuǎn)當(dāng)期銷售成本，等等。

1.2企業(yè)采用綜合成本法結(jié)轉(zhuǎn)產(chǎn)品成本

這類企業(yè)一般沒(méi)有在產(chǎn)品，采用綜合成本法結(jié)轉(zhuǎn)產(chǎn)品成本，年末庫(kù)存商品的余額較小，本期完工產(chǎn)品成本通過(guò)估算得出，依據(jù)不可靠，理由不充分，隨意性也很大，即使本期完工產(chǎn)品的成本根據(jù)賬面記錄得到，而企業(yè)往往將在產(chǎn)品的成本擠占到本期完工產(chǎn)品成本中去，導(dǎo)

致本期結(jié)轉(zhuǎn)的完工產(chǎn)品成本增大。在成本結(jié)轉(zhuǎn)的計(jì)算過(guò)程中，有時(shí)還會(huì)出現(xiàn)只反映金額，不反映數(shù)量或只反映數(shù)量，不反映金額的現(xiàn)象，到了年末，企業(yè)根據(jù)當(dāng)期開(kāi)票數(shù)量及庫(kù)存實(shí)際數(shù)量進(jìn)行倒軋賬，來(lái)調(diào)整當(dāng)年庫(kù)存商品的余額和結(jié)轉(zhuǎn)的商品銷售成本，這種做法不僅掩蓋了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的非常損耗，而且將成本進(jìn)行提前結(jié)轉(zhuǎn)，直接減少了當(dāng)期的會(huì)計(jì)利潤(rùn)。

1.3企業(yè)成本核算混亂

企業(yè)財(cái)務(wù)核算是進(jìn)行稅收日常管理與稅務(wù)稽查的基礎(chǔ)。混亂的成本核算，使稅務(wù)機(jī)關(guān)無(wú)法了解企業(yè)真實(shí)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)情況，很難覺(jué)察到企業(yè)的賬外銷售行為。企業(yè)成本構(gòu)成的相關(guān)數(shù)據(jù)難以在同行業(yè)之間進(jìn)行對(duì)比分析，使一些稅收違法行為更具隱蔽性，稅務(wù)機(jī)關(guān)無(wú)法對(duì)所得稅實(shí)施有效監(jiān)管；稅務(wù)稽查時(shí)，數(shù)據(jù)無(wú)從查證，難以對(duì)成本資料實(shí)施查驗(yàn)，甚至出現(xiàn)盡量回避檢查成本核算資料的現(xiàn)象，影響了稅務(wù)機(jī)關(guān)對(duì)稅收違法行為的打擊力度。

2.現(xiàn)行企業(yè)成本核算中存在的問(wèn)題

2.1成本核算程序不科學(xué)

按照現(xiàn)行成本核算程序，輔助生產(chǎn)部門(mén)將其發(fā)生的費(fèi)用分配給某種產(chǎn)品要經(jīng)過(guò)兩次分配，采用兩個(gè)不同的分配標(biāo)準(zhǔn)（先按一定標(biāo)準(zhǔn)分給基本生產(chǎn)部門(mén)，再按另一標(biāo)準(zhǔn)分結(jié)各產(chǎn)品），這必然使各產(chǎn)品所分配的輔助生產(chǎn)費(fèi)用與各該產(chǎn)品的實(shí)際受益多少發(fā)生嚴(yán)重背離。

2.2成本計(jì)算對(duì)象不規(guī)范

從企業(yè)看，為使將來(lái)生產(chǎn)銷售產(chǎn)品的耗費(fèi)能夠計(jì)量，從而與其收

入相配比，必須正確地確定成本計(jì)算對(duì)象，這對(duì)任何一個(gè)生產(chǎn)有形產(chǎn)品的企業(yè)都是必要的。確定成本計(jì)算對(duì)象，就是為了解決計(jì)算什么成本，費(fèi)用由誰(shuí)來(lái)承擔(dān)的問(wèn)題。但有些企業(yè)對(duì)這個(gè)問(wèn)題看得并不重要，它們?cè)诔杀竞怂阒校还苌a(chǎn)產(chǎn)品的品種和規(guī)格有多少，統(tǒng)統(tǒng)地按一個(gè)成本計(jì)算對(duì)象來(lái)核算成本，結(jié)果必然是不管各產(chǎn)品所耗工費(fèi)料費(fèi)的差別有多大，計(jì)算出的單位產(chǎn)品成本卻都相同，但由于各種產(chǎn)品的銷售價(jià)格并不一樣，因此計(jì)算出的損益就不真實(shí)。

2.3費(fèi)用分配標(biāo)準(zhǔn)不適當(dāng)

企業(yè)在生產(chǎn)過(guò)程中，對(duì)于耗費(fèi)的共同費(fèi)用，應(yīng)選用適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分配，合理地計(jì)入按成本計(jì)算對(duì)象開(kāi)設(shè)的成本計(jì)算單中。但有些小型生產(chǎn)企業(yè)不管分配什么費(fèi)用，一律用工人工資作為標(biāo)準(zhǔn)，而實(shí)際上這些共同費(fèi)用并不都與工人工資有關(guān)。

2.4產(chǎn)品成本計(jì)算不準(zhǔn)確

有些企業(yè)，不管在產(chǎn)品有多少，一律不計(jì)算在產(chǎn)品成本當(dāng)期所有的生產(chǎn)費(fèi)用，全部由完工產(chǎn)品負(fù)擔(dān)，月末在產(chǎn)品成本的計(jì)算無(wú)所謂。這樣必然會(huì)造成當(dāng)月末在產(chǎn)品數(shù)量較多的時(shí)候，當(dāng)期發(fā)生的生產(chǎn)費(fèi)用全部由完工產(chǎn)品負(fù)擔(dān)，產(chǎn)成品成本就會(huì)虛增。而當(dāng)月末在產(chǎn)品數(shù)量較少的時(shí)候，由于完工產(chǎn)品數(shù)量大，產(chǎn)成品成本又會(huì)很低，人為造成成本不實(shí)。

3.規(guī)范企業(yè)成本核算的改進(jìn)對(duì)策

3.1具備條件的企業(yè)引入作業(yè)成本計(jì)算方法

現(xiàn)行制造費(fèi)用的分配方法不能準(zhǔn)確真實(shí)地反映各產(chǎn)品的成本水

平，因此必須加以改進(jìn)。改進(jìn)方法有二：其一是區(qū)分各種不同的制造費(fèi)用，分別采用不同的分配標(biāo)難。這種方法只能冶標(biāo)不能治本，因?yàn)楦黜?xiàng)標(biāo)準(zhǔn)可能會(huì)因時(shí)因地不斷變化。其二是從根本上改變現(xiàn)行的分配方法，對(duì)具備條件的企業(yè)引入作業(yè)成本核算。作業(yè)成本計(jì)算是以作業(yè)為核算對(duì)象，依據(jù)不同成本動(dòng)因核算各個(gè)作業(yè)所耗的生產(chǎn)資源，計(jì)算出各個(gè)作業(yè)的成本，然后按各最終產(chǎn)品所耗用的作業(yè)數(shù)量將各作業(yè)的成本分配計(jì)人各最終產(chǎn)品，從而計(jì)算出各種最終產(chǎn)品總成本和單位成本的～種成本核算方法。由于作業(yè)成本是從成本動(dòng)因上尋找各項(xiàng)費(fèi)用的分配標(biāo)準(zhǔn)，從而可以從根本上消除分配標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)的弊端，實(shí)現(xiàn)材料資源的節(jié)約。

3.2建立以責(zé)任成本為中心的成本核算體系

為了解決當(dāng)今成本核算存在的問(wèn)題，使企業(yè)成本核算符合新頒布的《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》和相關(guān)會(huì)計(jì)制度的規(guī)定，防止成本核算混亂局面的出現(xiàn)，建立責(zé)任成本制度是有效的方法之一。責(zé)任成本制度是在企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)組織系統(tǒng)中確定成本責(zé)任層次，建立責(zé)任成本中心，按責(zé)任成本指針控制成本耗費(fèi)，傳遞、考核、報(bào)告成本信息，從而把經(jīng)濟(jì)責(zé)任落實(shí)到各部門(mén)，各層組織和執(zhí)行人，按照經(jīng)營(yíng)決策所規(guī)定的目標(biāo)，進(jìn)行事前指針?lè)纸?、事中行為控制和事后成效考核的一種內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度。責(zé)任成本就是按責(zé)任歸屬，歸集成本資料，計(jì)算責(zé)任者的成本。

3.3實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)電算化、加強(qiáng)審計(jì)和社會(huì)監(jiān)督的作用。

成本核算的工作量很大，涉及到材料的收發(fā)存核算、人工費(fèi)的統(tǒng)

計(jì)與分?jǐn)偂㈤g接制造費(fèi)用的歸集與分?jǐn)?、中間產(chǎn)品的成本核算等等，有些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的形成甚至需要幾個(gè)部門(mén)的共同認(rèn)定，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)電算化，建立一個(gè)良好的信息和溝通系統(tǒng)可以及時(shí)、全面、正確地提供企業(yè)成本信息，并在有關(guān)部門(mén)和人員之間進(jìn)行溝通。

總之，加強(qiáng)企業(yè)的成本核算十分重要，必須從源頭上實(shí)施稅收征納的管理和控制。通過(guò)我國(guó)企業(yè)自身的努力和稅務(wù)機(jī)關(guān)有力的監(jiān)管，我國(guó)企業(yè)成本核算混亂的狀況將在短期內(nèi)得到有效改善，我國(guó)的稅收征納工作一定會(huì)取得明顯成效。

企業(yè)的成本核算與管理，是成本會(huì)計(jì)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的重要組成部分。通過(guò)成本核算與管理規(guī)范的制定與實(shí)施，相信我國(guó)企業(yè)的管理水平會(huì)有較大幅度地提升，企業(yè)效益也會(huì)進(jìn)一步提高，從而增加我國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力和企業(yè)的整體實(shí)力，使更多的企業(yè)走出當(dāng)前的困境，跨入先進(jìn)企業(yè)的行列，為企業(yè)、為國(guó)家的發(fā)展盡自己應(yīng)有的努力。