第一篇：==物流成本管理案例分析

###公司的物流成本管理案例分析

姓名：###學(xué)號：###班級：物流管理131/132 摘要：供應(yīng)鏈概念提出以后，越來越多的企業(yè)將主要精力集中在核心業(yè)務(wù)，紛紛將物流業(yè)務(wù)外包。但外包物流能否達(dá)到企業(yè)的要求，是否會造成物流成本上升?不同的企業(yè)有著不同的體會。本文以豐田汽車的零部件物流為例進行分析。主要內(nèi)容：

2007年10月成立的同方環(huán)球(天津)物流有限公司(以下簡稱TF6L)作為豐田在華汽車企業(yè)的物流業(yè)務(wù)總包，全面管理豐田系統(tǒng)供應(yīng)鏈所涉及的生產(chǎn)零部件、整車和售后零件等廠外物流。作為第三方物流公司，TF6L在確保物流品質(zhì)、幫助豐田有效控制物流成本方面擁有一套完善的管理機制。豐田物流模式的特點

整車物流和零部件物流雖然在操作上有很多不同，但從豐田的管理模式來看，二者具有以下共同特點：

月度內(nèi)的物流量平準(zhǔn)； 設(shè)置區(qū)域中心，盡可能采用主輔路線結(jié)合的物流模式，如圖1所示；

月度內(nèi)物流點和物流線路穩(wěn)定；

物流準(zhǔn)時率要求非常高。物流承運商管理原則

TFGL是第三方物流公司，主要負(fù)責(zé)物流企劃、物流計劃的制定、物流運行監(jiān)控和物流成本控制，具體的物流操作由外包的物流承運商執(zhí)行。TFGL對物流承運商的管理原則如下： 為避免由于物流原因影響企業(yè)的生產(chǎn)、銷售的情況發(fā)生，要求物流承運商理解豐田生產(chǎn)方式，并具有較高的運行管理能力和服務(wù)水平。為此，TFGL采取了一些必要的措施：

(1)TPS評價

TFGL把理解生產(chǎn)方式作為物流承運的首要條件，并按照豐田生產(chǎn)方式的要求，制作了詳細(xì)的評價表。TPS(Toyota ProductionSystem)評價是豐田生產(chǎn)方式對承運商最基本的要求，包括對承運商的運輸安全、運輸品質(zhì)、環(huán)保、人才培養(yǎng)和運輸風(fēng)險控制等過程管理的全面評價。通過評價，不僅淘汰了不合格的承運商，也使達(dá)到要求的承運商明確掌握自己的不足之處。

(2)必要的風(fēng)險控制

在同一類型的物流區(qū)域內(nèi)，使用兩家物流商，盡可能降低風(fēng)險。

對物流承運商進行循序漸進的培養(yǎng)。

在實際的物流運行中，承運商會遇到很多問題，如車輛漏雨、品質(zhì)受損、頻繁的碰撞事故、物流延遲等。出現(xiàn)問題并不是壞事，需要找到引發(fā)問題的主要原因。在TFGL的監(jiān)督和指導(dǎo)下制定具體措施，同時，在逐步改善過程中，承運商的運行管理能力得到了提高。

建立長期合作的伙伴關(guān)系。

對入圍的物流承運商，TFGL秉承豐田體系一貫的友好合作思想，不會因為運輸事故多或物流價格高就更換承運商，而是采取長期合作的方式，共同改善。主

(1)承運商的物流車輛初期投入大，需要較長的回收期：

(2)TFGL視承運商的問題為自己的問題，更換承運商并不能從根本上解決問題；

(3)長期合作的承運商能更好地配合TFGL推進改善活動，如導(dǎo)入GPS、節(jié)能駕駛等。豐田的物流成本控制

在維持良好合作關(guān)系的基礎(chǔ)上，TFGL通過以下方法科學(xué)系統(tǒng)地控制物流成本，具體如圖2所小。

成本企劃

每當(dāng)出現(xiàn)新類型的物流線路或進行物流戰(zhàn)略調(diào)整時，前期的企劃往往是今后物流成本控制的關(guān)鍵。企劃方案需要全面了解企業(yè)物流量、物流模式、包裝形態(tài)、供應(yīng)商分布、物流大致成本等各方面的信息，此外，還要考慮到企業(yè)和供應(yīng)商的稼動差、企業(yè)的裝卸貨和場內(nèi)面積等物流限制條件。TFGL在前期企劃中遵守以下原則：

(1)自始至終采用詳實可信的數(shù)據(jù)；

(2)在綜合分析評價后，分別制定一種或幾種可行方案，并推薦最優(yōu)的方案；

(3)各方案最終都?xì)w結(jié)反映為成本數(shù)據(jù)：

(4)向企業(yè)說明各方案的優(yōu)劣，并尊重企業(yè)的選擇。

從以上幾點可以看出。方案中的數(shù)據(jù)大多涉及到豐田的企業(yè)戰(zhàn)略，所以TFGL和企業(yè)之間必須充分互信，而且要有良好的日常溝通渠道。原單位管理

原單位管理是豐口物流管理的一大特色，也是豐田外物流成本控制的基礎(chǔ)。

豐田把構(gòu)成物流的成本因素進行分解，并把這些因素分為兩類，一類是固定不變(如車輛投資、人工)或相對穩(wěn)定(如燃油價格)的項目，豐田稱之為原單位；另一類是隨著月度線路調(diào)整而發(fā)生變動(如行駛距離、車頭投入數(shù)量、司機數(shù)量等)的項目。稱之為月度變動信息。

為了使原單位保持合理性及競爭優(yōu)勢，原單位的管理遵循以下原則：

(1)所有的原單位一律通過招標(biāo)產(chǎn)生

在企劃方案的基礎(chǔ)上，TFGL向TPS合格的物流承運商進行招標(biāo)。把物流穩(wěn)定期的物流量、車輛投入、行駛距離等月度基本信息告知承運商，并提供標(biāo)準(zhǔn)版的報價書進行原單位詢價。

由于招標(biāo)是非常耗時費力的工作，因此只是在新類型的物流需求出現(xiàn)時才會進行原單位招標(biāo)，如果是同一區(qū)域因為物流點增加導(dǎo)致的線路調(diào)整，原則上沿用既有的物流原單位。

(2)定期調(diào)整

考慮到原單位因素中燃油費用受市場影響波動較大，而且在運行總費用中的比重較大，TFGL會定期(4次／年)根據(jù)官方公布的燃油價格對變動金額予以反映。對于車船稅、養(yǎng)路費等“其他固定費”項目，承運商每年有兩次機會提出調(diào)整。

(3)合理的利潤空間

原單位項目中的“管理費”是承運商的利潤來源。合理的管理費是運輸品質(zhì)的基本保障，TFGL會確保該費用的合理性，但同時要求承運商要通過運營及管理的改善來增加盈利。并消化人工等成本的上升。

月度調(diào)整路線至最優(yōu)狀態(tài)

隨著各物流點的月度間物流量的變動，區(qū)域內(nèi)物流路線的最優(yōu)組合也會發(fā)生變動。TFGL會根據(jù)企業(yè)提供的物流計劃、上月的積載率狀況以及成本KPl分析得出的改善點，調(diào)整月度變動信息，以維持最低的物流成本。成本KPI導(dǎo)向改善

對于安全、品質(zhì)、成本、環(huán)保、準(zhǔn)時率等物流指標(biāo)，TFGL建立了KPI體系進行監(jiān)控，并向豐田進行月次報告，同時也向承運商公開成本以外的數(shù)據(jù)。其中成本KPI主要包括：RMB／臺(臺：指豐田生產(chǎn)的汽車／發(fā) 動機臺數(shù))、RMB／km*m3、RMB／趟等項目。通過成本KPI管理，不僅便于進行縱向、橫向比較，也為物流的改善提供了最直觀的依據(jù)。協(xié)同效應(yīng)降低物流費用

TFGL作為一個平臺，管理著豐田在華各企業(yè)的物流資源，在與各企業(yè)協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，通過整合資源，充分利用協(xié)同效應(yīng)，大大降低了物流費用。例如，統(tǒng)一購買運輸保險，降低保險費用；通過共同物流，提高車輛的積載率，減少運行車輛的投入，從而達(dá)到降低費用的目的。在共同物流的費用分擔(dān)上，各企業(yè)按照物流量的比率支付物流費。在具體物流操作中，TFGL主要從兩個方面實現(xiàn)共同物流：不同企業(yè)在同一區(qū)域內(nèi)共同集貨、配送；互為起點和終點的對流物流。

以上措施表明，豐田汽車物流成本控制的基本思想是使物流成本構(gòu)成明細(xì)化、數(shù)據(jù)化，通過管理和調(diào)整各明細(xì)項目的變動來控制整體物流費用。雖然TFGL管理下的豐田物流成本水平在行業(yè)未做比較，但其通過成本企劃、精細(xì)的原單位管理、成本KPI導(dǎo)向的改善以及協(xié)同效應(yīng)等方法系統(tǒng)化、科學(xué)化的物流成本控制，對即將或正在進行物流外包的企業(yè)具有一定的借鑒意義。

第二篇：物流成本管理案例

案例分析一： 東方藥業(yè)物流問題案例剖析

一、東方藥業(yè)的總體概況和發(fā)展前景

東方藥業(yè)有限公司是一個以市場為核心、現(xiàn)代醫(yī)藥科技為先導(dǎo)、金融支持為框架的新型公司，是西南地區(qū)經(jīng)營藥品品種較多、較全的醫(yī)藥專業(yè)公司。公司成立以來，效益一直穩(wěn)居云南同行業(yè)前列，屬下有一個制藥廠，9個醫(yī)藥經(jīng)營分公司，30個醫(yī)藥零售連鎖藥店。它有著龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，該網(wǎng)絡(luò)以昆明為中心，輻射整個云南省乃至全國，包括醫(yī)療單位網(wǎng)絡(luò)、商業(yè)調(diào)撥網(wǎng)絡(luò)和零售連鎖網(wǎng)絡(luò)。公司預(yù)計在2007年完成“銷售4個億，利潤400萬元”的任務(wù)目標(biāo)。但面對目前市場競爭越演越烈，該公司要順利完成預(yù)定目標(biāo)又談何容易呢？

二、東方藥業(yè)企業(yè)物流管理中面臨的主要問題

目前，東方雖已形成規(guī)?；漠a(chǎn)品生產(chǎn)和網(wǎng)絡(luò)化的市場銷售，但其流通過程中物流管理嚴(yán)重滯后，造成物流成本居高不下，不能形成價格優(yōu)勢。這嚴(yán)重阻礙了物流服務(wù)的開拓與發(fā)展，成為公司業(yè)務(wù)發(fā)展的“瓶頸”，主要表現(xiàn)在：

（一）裝卸搬運費用過高

裝卸搬運活動是銜接物流各環(huán)節(jié)活動正常進行的關(guān)鍵，它滲透到物流各個領(lǐng)域，控制點在于管理好儲存物品、減少裝卸搬運過程中商品的損耗率、裝卸時間等。而東方恰好忽視了這一點，由于搬運設(shè)備的現(xiàn)代化程度較低，只有幾個小型貨架和手推車，大多數(shù)作業(yè)仍處于人工作業(yè)為主的原始狀態(tài)，工作效率低，且易損壞物品。另外倉庫設(shè)計的不合理，造成長距離的搬運。并且?guī)靸?nèi)作業(yè)流程混亂，形成重復(fù)搬運，大約有70%的無效搬運，這種過多的搬運次數(shù)，損壞了商品，也浪費了時間。

（二）儲存費用過高

目前，東方的倉庫的平面布置區(qū)域安排不合理，只強調(diào)充分利用空間，沒有考慮前后工序的銜接和商品內(nèi)的存放，混合堆碼的現(xiàn)象嚴(yán)重，造成出入庫的復(fù)雜的性和長期存放，甚至一些已過效期發(fā)生質(zhì)變和退回的商品沒能得到及時處理，占據(jù)庫存空間，增大了庫存成本。

（三）運輸費用沒有得到有效控制

運輸費用占物流費用比重較大，據(jù)日本通產(chǎn)省六大類貨物物流成本的調(diào)查結(jié)果表明，運輸成本占物流總成本的40%左右，是影響物流費用的重要因素。東方擁有龐大的運輸隊伍，但由于物流管理缺乏力度，沒有獨立的運輸成本核算方法，該企業(yè)只單純的追求及時送貨，因此不可能做到批量配送，形成不必要的迂回，造成人力、物力上不必要的浪費。而且由于部分員工的工作作風(fēng)敗壞，乘送貨之機辦自己的私事，影響了工作效率 也增大了運輸費用。

（四）物流管理系統(tǒng)不完備 在企業(yè)中物流信息的傳遞依然采用“批條式”或“跑腿式”方式進行，電腦、網(wǎng)絡(luò)等先進設(shè)備與軟件基本上處于初級應(yīng)用或根本不用，使得各環(huán)節(jié)間嚴(yán)重脫離甚至停滯，形成不必要的損失。

綜上所述，我們可以看出，物流成本控制著重在運輸和儲存費用的控制。在運輸中可以加強運輸?shù)慕?jīng)濟核算，合理選擇運輸路線，有效調(diào)配運輸車輛和人員，嚴(yán)格監(jiān)控運輸中的差錯事故就可以大幅度的降低運輸費用。而在儲存中，有些費用好比海中的一座冰山，人們只能看到露出水面的那一部分，雖有很大的潛力可挖，卻又不容易找到切入點，那么企業(yè)現(xiàn)有倉儲系統(tǒng)如何進行合理化改造？

三、東方藥業(yè)倉儲系統(tǒng)的合理化改造

（一）企業(yè)現(xiàn)有倉儲系統(tǒng)的現(xiàn)狀和產(chǎn)生的原因

1.倉庫的現(xiàn)代化程度低，設(shè)備陳舊落后，不少仍處于人工作業(yè)為主的原始狀態(tài)，人抬肩抗，工作效率低。貨物進不來出不去，在庫滯留時間過長，或保管不善而破損、霉變、損失嚴(yán)重，加大了物流成本。這與企業(yè)的經(jīng)濟實力及遠(yuǎn)景規(guī)劃有關(guān)。企業(yè)建立倉庫僅把它作為存放貨物的地方，因此對設(shè)備現(xiàn)代化的要求很低，而且廉價的勞動力使得企業(yè)放棄改造設(shè)備的打算，大量的手工作業(yè)使得人員不至于閑置，“不怕慢，只怕站”的思想在人們的心中根深蒂固，降低了工作效率。

2.倉庫的布局不合理。由于企業(yè)業(yè)務(wù)的不確定性，導(dǎo)致不同品種的零散物品占據(jù)很大的倉庫面積，大大降低倉庫的利用率；而且堆碼、分區(qū)都很混亂，給出入庫、盤點等帶來諸多不便，往往是提貨員拿著一張?zhí)嶝泦卧趥}庫里來回尋找，影響了工作效率，也影響了配送，降低了服務(wù)質(zhì)量。

3.庫存成本過大。企業(yè)目前沒有一套庫存控制策略，包括經(jīng)濟定貨批量，訂貨間隔期，訂貨點，安全或保險庫存等。當(dāng)某些物品的供大于求時就造成積壓，浪費人力、物力和財力；當(dāng)供小于求，發(fā)生缺貨時，妨礙了企業(yè)的正常生產(chǎn)和銷售，不僅帶來經(jīng)濟損失，也使企業(yè)失去信譽。另一方面是破損、質(zhì)變及退回商品沒能及時處理所形成的庫存。企業(yè)的倉儲部與質(zhì)檢科聯(lián)系不緊密，信息傳遞緩慢，對破損、質(zhì)變等商品的單據(jù)處理及層層上報批復(fù)的過程復(fù)雜，甚至是責(zé)任不明確形成的互相推卸，這一切造成了庫存的增大和庫存成本的提高。

4.倉庫管理信息系統(tǒng)不完備，其信息化和網(wǎng)絡(luò)化的程度低。這是受企業(yè)的經(jīng)濟是實力、人員素質(zhì)及現(xiàn)代化意識等因素的影響。現(xiàn)在，企業(yè)的儲運部只有一臺計算機，接收訂單、入帳、退貨單處理、報損、退廠、查詢等工作都只能由它完成，工作量大而繁，易出錯，同時也影響了整個管理鏈條中的信息傳遞和庫存管理控制。針對這些現(xiàn)狀，企業(yè)如何在廣泛的空間充分發(fā)揮自己的潛力，以不被淘汰呢？企業(yè)除了引進先進技術(shù)和人才，整合營銷，樹立全球競爭觀念，開拓國際市場，走國際化經(jīng)營之路外，更重要的是根據(jù)企業(yè)的特色優(yōu)勢，實行內(nèi)部改革，在完善管理和引進技術(shù)的同時，加強企業(yè)的文化建設(shè)，這樣才能推進東方的快速發(fā)展。

（二）企業(yè)倉儲系統(tǒng)合理化改造的建議和方法

1.重視對原有倉庫的技術(shù)改造，加快實現(xiàn)倉儲的現(xiàn)代化。

目前醫(yī)藥行業(yè)的倉庫類型主要分為生產(chǎn)物流中的制藥原料及成品庫和銷售物流中的戰(zhàn)略倉庫，大多數(shù)的企業(yè)比較傾向于采用高位貨架結(jié)合窄通道高位駕駛?cè)蚨讯獠孳嚨牧Ⅲw倉庫模式，如西安楊森，通化東寶，奇化頓制藥，中美史克等。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)實際需要，盡可能引進國外先進的倉儲管理經(jīng)驗和現(xiàn)代化物流技術(shù)，有效的提高倉庫的儲存、配送效率和服務(wù)質(zhì)量。

2.完善倉庫功能逐步實現(xiàn)倉庫的社會化。

加快實現(xiàn)倉庫功能多元化是市場經(jīng)濟發(fā)展的客觀要求，也是倉庫增加服務(wù)功能，提高服務(wù)水平，增強競爭力，實現(xiàn)倉庫社會化的重要途徑。在市場經(jīng)濟條件下，倉庫不應(yīng)該再僅僅是存儲商品的場所，更要承擔(dān)商品分類、挑選、整理、加工、包裝、代理銷售等職能，還應(yīng)成為集商流、物流、信息流于一身的商品配送中心、流通中心。現(xiàn)在在美國、日本等發(fā)達(dá)國家，基本上都把原來的倉庫改成商品的流通加工配送中心?；跂|方目前的規(guī)模及企業(yè)實力，企業(yè)應(yīng)實現(xiàn)現(xiàn)有倉庫向共同配送的庫存型配送中心轉(zhuǎn)化，商品進入配送中心后，先是分類儲存，再根據(jù)用戶的訂貨要求進行分揀、驗貨、最后配送到各連鎖店和醫(yī)療單位。這種配送中心作業(yè)簡單，只需將進貨商品解捆后，每個庫區(qū)都與托盤為單位進行存放即可。3.建立完備的倉庫管理系統(tǒng)

最近美國凱瑪特的破產(chǎn)再一次警示那些在庫存管理上有問題的公司最終難以避免破產(chǎn)的命運。東方藥業(yè)收購的眾多子公司也同樣存在程度不等的存貨管理不善問題，各種過期和滯銷存貨以及應(yīng)收款項使得這些國有商業(yè)公司步履維艱。所以東方物流管理的建設(shè)必須解決存貨管理的低效率現(xiàn)狀，降低庫存成本和存貨滯銷風(fēng)險，解決它在整個管理鏈條中信息傳遞問題。

4.減少作業(yè)環(huán)節(jié)。

每一個作業(yè)環(huán)節(jié)都需要一定的活勞動和物化勞動消耗，采用現(xiàn)代技術(shù)手段和實行科學(xué)管理的方法，盡可能地減少一些作業(yè)環(huán)節(jié)，既有利于加速作業(yè)的進度，又利于降低成本。（1）采用“二就直撥”的方法?！ぞ蛷S直撥。企業(yè)可以根據(jù)訂單要求，直接到制藥廠提貨，驗收后不經(jīng)過倉庫就將商品直接調(diào)運到各店鋪或銷售單位。

·就車直撥。對外地運來的商品，企業(yè)可事先安排好短途運輸工具，在原車邊即行分撥，裝上其它車輛，轉(zhuǎn)運收貨單位，省去入庫后再外運的手續(xù)。

以上這兩種方法既減少了入庫中的一切作業(yè)環(huán)節(jié)，又降低了儲存成本。（2）減少裝卸搬運環(huán)節(jié)

改善裝卸作業(yè)，即要設(shè)法提高裝卸作業(yè)的機械化程度，還必須盡可能地實現(xiàn)作業(yè)的連續(xù)化，從而提高裝卸效率，縮短裝卸時間，降低物流成本，其合理化措施有：

·防止和消除無效作業(yè)。盡量減少裝卸次數(shù)，努力提高被裝卸物品的純度，選擇最短的作業(yè)路線等都可以防止和消除無效作業(yè)。

·提高物品的裝卸搬運活性指數(shù)

企業(yè)在堆碼物品時事先應(yīng)考慮裝卸搬運作業(yè)的方便性，把分類好的物品集中放在托盤上，以托盤為單元進行存放，既方便裝卸搬運，又能妥善保管好物品。

·積極而慎重地利用重力原則，實現(xiàn)裝卸作業(yè)的省力化

裝卸搬運使物品發(fā)生垂直和水平位移，必須通過做功才能完成。由于我國目前裝卸機械化水平還不高，許多尚需人工作業(yè)，勞動強度大，因此必須在有條件的情況下利用重力進行裝卸，將設(shè)有動力的小型運輸帶（板）斜放在貨車、卡車上進行裝卸，使物品在傾斜的輸送帶（板）上移動，這樣就能減輕勞動強度和能量的消耗。

·進行正確的設(shè)施布置

采用“L”型和“U”型布局，以保證物品單一的流向，既避免了物品的迂回和倒流，又減少了搬運環(huán)節(jié)。

5.減少退貨成本。

隨著退貨會產(chǎn)生一系列的物流費、退貨商品損傷或滯銷而產(chǎn)生的費用以及處理退貨商品所需的人員費等各種事務(wù)性費用，而且由于退回的商品數(shù)量小，品種繁多，使配送費用有增高的趨勢，處理業(yè)務(wù)也很復(fù)雜，這些費用構(gòu)成企業(yè)物流成本中的重要部分，必須加以控制。

控制退貨成本首先要分析退貨的原因，一般來講，只要掌握本企業(yè)商品在店鋪的銷售狀況及客戶的訂貨情況，做出短期的銷售預(yù)測，調(diào)整企業(yè)的商品數(shù)量和種類就能從根本上解決由用戶引起的退貨現(xiàn)象。另外，應(yīng)從本企業(yè)的角度找出退貨的原因，企業(yè)往往為了追求最大的銷售目標(biāo)，一味將商品推銷給最終用戶，而不管商品實際的銷售狀況和銷售中可能出現(xiàn)的問題，結(jié)果造成流通在庫增加、銷售不振，退貨成本高昂，因此應(yīng)改變企業(yè)片面追求銷售額的目標(biāo) 戰(zhàn)略，在追蹤最終需求動向和流通在庫的同時，為實現(xiàn)最終需求增加而實施銷售促進策略。

與上述問題相關(guān)聯(lián)，要根本防止退貨成本，企業(yè)還必須改變員工績效評價制度，即不是以員工每月的銷售額作為獎懲的依據(jù)，而是在考察用戶在庫狀況的同時，以員工月平均銷售額作為激勵的標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能在防止退貨出現(xiàn)的情況下，提高經(jīng)營效率。當(dāng)然，在制度上還必須明確劃分產(chǎn)生退貨的責(zé)任，端正員工的工作態(tài)度，按用戶要求準(zhǔn)確無誤的發(fā)貨。

問題：

1、公司如何改進裝卸搬運環(huán)節(jié)的？

2、裝卸搬運合理化的意義是什么？ 5

案例分析二：東風(fēng)港的散裝化肥的流通加工

東風(fēng)港是中國重要的進口散裝化肥灌包港口和集散地之一，每年處理進口化肥灌包量均在100萬噸以上。東風(fēng)港涉及了對化肥多品種、多形式的港口物流拓展，涵蓋了散裝灌包、進口保稅、國際中轉(zhuǎn)、水路鐵路公路配送等多項服務(wù)。

東風(fēng)港從國外進口化肥的裝運采用散裝方式，到達(dá)港口以后，通過門式起重機的抓斗，卸貨到漏斗，通過漏斗輸送到灌包房，灌包房設(shè)有散貨灌包機45～51噸／時的28套。利用灌包機將散裝化肥灌成每包50公斤裝的袋裝肥料再進行銷售。

東風(fēng)港的散糧鋼板筒倉采用美國齊富技術(shù)（容量52000立方米）和德國利浦技術(shù)（容量70000立方米）建造，兩大系統(tǒng)功能互享，最大程度上對糧谷的裝卸、輸送、計量、儲存、灌包、裝船、裝車、倒倉、策問、通風(fēng)、除塵、清倉、滅蟲等進行科學(xué)有效的控制，將進出倉的合理損耗控制在嚴(yán)格的范圍內(nèi)。港運糧食碼頭對小麥、大麥、大豆、玉米等農(nóng)產(chǎn)品多品種的分發(fā)操作積累了專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢和倉儲保管經(jīng)驗。

回答以下問題：

1． 在庫房中，商品保管包括哪幾方面的任務(wù)？ 2．結(jié)合本案例，你認(rèn)為流通加工的環(huán)節(jié)有哪些？

案例分析三：上海通用汽車降低物流成本的秘訣

前兩年還很少有人關(guān)注汽車物流，可現(xiàn)在它儼然成了汽車業(yè)的香餑餑，很多公司都希望通過降低物流成本來提高競爭力。作為國內(nèi)最大的中美合資汽車企業(yè)，上海通用是如何降低物流成本的？

秘訣一：精益生產(chǎn)及時供貨

隨著汽車市場競爭越來越激烈，很多汽車制造廠商采取了價格競爭的方式來應(yīng)戰(zhàn)。在這個背景下，大家都不得不降低成本。而要降低成本，很多廠家都從物流這個被視作“第三大利潤”的源泉入手。有資料顯示，我國汽車工業(yè)企業(yè)，一般的物流成本起碼占整個生產(chǎn)成本的20%以上，差的公司基本在30%到40%，而國際上物流做得比較好的公司，物流的成本都控制在15%以內(nèi)。上海通用在合資當(dāng)初就決定，要用一種新的模式，建立一個在“精益生產(chǎn)”方式指導(dǎo)下的全新理念的工廠，而不想再重復(fù)建造一個中國式的汽車廠，也不想重復(fù)建造一個美國式的汽車廠。

精益生產(chǎn)的思想內(nèi)涵很豐富，最重要的一條就是像豐田一樣——即時供貨(JIT，JustInTime)，即時供貨的外延就是縮短交貨期。所以上海通用在成立初期，就在現(xiàn)代信息技術(shù)的平臺支撐下，運用現(xiàn)代的物流觀念做到交貨期短、柔性化和敏捷化。

從這幾年的生產(chǎn)實踐來說，上海通用每年都有一個或以上新產(chǎn)品下線上市，這是敏捷化的一個反映。而物流最根本的思想就是怎樣縮短供貨周期來達(dá)到低成本、高效率。這個交貨周期包括從原材料到零部件，再從零部件到整車，每一段都有一個交貨期，這是敏捷化至關(guān)重要的一個方面。

秘訣二：循環(huán)取貨驅(qū)除庫存“魔鬼”

上海通用目前有四種車型，不包括其中一種剛剛上市的車型在內(nèi)，另外三種車型零部件總量有5400多種。上海通用在國內(nèi)外還擁有180家供應(yīng)商，擁有北美和巴西兩大進口零部件基地。那么，上海通用是怎么提高供應(yīng)鏈效率、減少新產(chǎn)品的導(dǎo)入和上市時間并降低庫存成本的呢？

為了把庫存這個“魔鬼”趕出自己的供應(yīng)鏈，通用的部分零件例如有些是本地供應(yīng)商所生產(chǎn)的，會根據(jù)生產(chǎn)的要求在指定的時間直接送到生產(chǎn)線上去生產(chǎn)。這樣，因為不進入原材料庫，所以保持了很低或接近于“零”的庫存，省去大量的資金占用。有些用量很少的零部件，為了不浪費運輸車輛的運能，充分節(jié)約運輸成本，上海通用使用了叫做“牛奶圈”的小技巧：每天早晨，上海通用的汽車從廠家出發(fā)，到第一個供應(yīng)商那里裝上準(zhǔn)備好的原材料，然后到第二家、第三家，依次類推，直到裝上所有的材料，然后再返回。這樣做的好處是，省去了所有供應(yīng)商空車返回的浪費。傳統(tǒng)的汽車廠以前的做法是或者成立自己的運輸隊，或者找運輸公司把零件送到公司，都不是根據(jù)需要來供給，因此存在些缺陷。有的零件根據(jù)體積或數(shù)量的不同，并不一定能裝滿一卡車，但為了節(jié)省物流成本，他們經(jīng)常裝滿一卡車配送，容易造成了庫存高、占地面積大。而且，不同供應(yīng)商的送貨缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化管理，在信息交流、運輸安全等方面，都會帶來各種各樣的問題。如果要想管好它，必須花費很多的時間和很大的人力資源。所以上海通用改變了這種做法。上海通用聘請一家第三方物流供應(yīng)商，由他們來設(shè)計配送路線，然后到不同的供應(yīng)商處取貨，再直接送到上海通用，利用“牛奶取貨”或者叫“循環(huán)取貨”的方式解決了這些難題。通過循環(huán)取貨，上海通用的零部件運輸成本下降了30%以上。這種做法體現(xiàn)了上海通用的一貫思想：把低附加價值的東西外包出去，集中精力做好制造、銷售汽車的主營業(yè)務(wù)，即精干主業(yè)。秘笈三：建立供應(yīng)鏈預(yù)警機制追求共贏。上海通用所有的車型國產(chǎn)化都達(dá)到了40%以上，有些車型已達(dá)到60%甚至更高。這樣可以充分利用國際國內(nèi)的資源優(yōu)勢，在短時間內(nèi)形成自己的核心競爭力。上海通用也因此非常注意協(xié)調(diào)與供應(yīng)商之間的關(guān)系。

上海通用采取的是“柔性化生產(chǎn)”，即一條生產(chǎn)流水線可以生產(chǎn)不同平臺多個型號的產(chǎn)品，如同時生產(chǎn)別克標(biāo)準(zhǔn)型、較大的別克商務(wù)旅行型和較小的賽歐。這種生產(chǎn)方式對供應(yīng)商的要求極高，即供應(yīng)商必須處于“時刻供貨”的狀態(tài)，會產(chǎn)生很高的存貨成本。而供應(yīng)商一般不愿意獨自承擔(dān)這些成本，就會把部分成本打在給通用供貨的價格中。如此一來，最多也就是把這部分成本轉(zhuǎn)嫁到了上游供應(yīng)商那里，并沒有真正降低整條供應(yīng)鏈的成本。

為克服這個問題，上海通用與供應(yīng)商時刻保持著信息溝通。公司有一年的生產(chǎn)預(yù)測，也有半年的生產(chǎn)預(yù)測，生產(chǎn)計劃是滾動式的，基本上每星期都有一次滾動，在此前提下不斷調(diào)整產(chǎn)能。這個運行機制的核心是要讓供應(yīng)商也看到公司的計劃，讓他們能根據(jù)通用的生產(chǎn)計劃安排自己的存貨和生產(chǎn)計劃，減少對存貨資金的占用。

如果供應(yīng)商在原材料、零部件方面出現(xiàn)問題，也要給上海通用提供預(yù)警，這是一種雙向的信息溝通。萬一某個零件預(yù)測出現(xiàn)了問題，在什么時候跟不上需求了，公司就會利用上海通用的資源甚至全球的資源來做出響應(yīng)。新產(chǎn)品的推出涉及到整個供應(yīng)鏈，需要國內(nèi)所涉及到的零部件供應(yīng)商能同時提供新的零部件，而不僅僅是整車廠家推出一個產(chǎn)品這么簡單。作為整車生產(chǎn)的龍頭企業(yè)，上海通用建立了供應(yīng)商聯(lián)合發(fā)展中心，在物流方面也制作了很多標(biāo)準(zhǔn)流程，使供應(yīng)商隨著上海通用產(chǎn)量的調(diào)整來調(diào)整他們的產(chǎn)品。

目前市場上的產(chǎn)品變化很大，某一產(chǎn)品現(xiàn)在很熱銷，但幾個月后就可能需求量不大了。上海通用敏捷化的要求就是在柔性化共線生產(chǎn)前提下能夠及時進行調(diào)整。但這種調(diào)整不是整車廠自己調(diào)整，而是讓零部件供應(yīng)商一起來做調(diào)整。

市場千變?nèi)f化，供應(yīng)鏈也是千變?nèi)f化的，對突發(fā)事件的應(yīng)變也是如此。某段時間上海通用在北美的進口零部件出現(xiàn)了問題，就啟動了“應(yīng)急計劃”，不用海運而改用空運。再比如考慮到世界某個地區(qū)存在戰(zhàn)爭爆發(fā)的可能性，將對供應(yīng)鏈產(chǎn)生影響，上海通用就盡可能增加零部件的庫存，而且也預(yù)警所有的供應(yīng)商，讓他們對有可能受影響的原材料進行庫存。供應(yīng)鏈歸根結(jié)底就是要貫徹一個共贏的概念。

問題：

1、結(jié)合案例，思考通用公司是如何降低物流成本的？

2、本案例中通用公司是如何控制庫存成本的？

案例分析四：美國物流成本中庫存費用在物流成本構(gòu)成中的地位

從物流成本構(gòu)成來看，美國的物流成本主要由三個部分組成：庫存費用、運輸費用和管理費用。比較近20多年來的變化可以看出、運輸成本在GDP中比例大體保持不變，而庫存費用比重降低是導(dǎo)致美國物流總成本比例下降的最主要的原因，這一比例由過去接近5%下降到不足4%。由此可見，降低庫存成本、加快周轉(zhuǎn)速度是美國現(xiàn)代物流發(fā)展的突出成績。也就是說利潤的源泉更集中在降低庫存、加速資金周轉(zhuǎn)方面。

美國物流成本包括的三個部分各自有其測算的辦法。第一部分庫存費用是指花費在保存貨物方面的費用，除了包括倉儲、殘損、人力費用及保險和稅收費用外，還包括庫存占壓資金的利息。其中利息是當(dāng)年美國商業(yè)利率乘以全國商業(yè)庫存總金額得到的。把庫存占壓的資金利息加入物流成本、這是現(xiàn)代物流與傳統(tǒng)物流費用計算的最大區(qū)別。只有這樣，降低物流成本和加速資金周轉(zhuǎn)速度才從根本利益上統(tǒng)一起來。美國庫存占壓資金的利息在美國物流企業(yè)平均流動資金周轉(zhuǎn)次數(shù)達(dá)到十次的條件下，約為庫存成本的四分之一，為總物流成本的十分之一，數(shù)額之大，不可小視。

美國的實踐表明，物流成本中運輸部分的比例大體不變，減少庫存指出就成為降低物流成本的主要來源。減少庫存支出就是要加快資金周轉(zhuǎn)、壓縮庫存，這與同期美國庫存平均周轉(zhuǎn)期的降低的現(xiàn)象是吻合的。因此，發(fā)展現(xiàn)代物流就是要把目標(biāo)鎖定在加速資金周轉(zhuǎn)和降低庫存水平上面。物流成本的概念必須拓展，庫存支出不僅僅是倉儲的保管費用，更重要的是考慮它所占有的庫存資金成本，即庫存占壓資金利息。

思考題：從上述案例分析中可得到什么啟示？

案例分析五： 美國布魯克林釀酒廠物流成本管理 1．布魯克林釀酒廠對運輸成本的控制。

布魯克林釀酒廠于1987年11月將它的第一箱布魯克林拉格運到日本，并在最初的幾個月里使用了各種航運承運人。最后，日本金剛砂航運公司被選為布魯克林釀酒廠唯一的航運承運人。金剛砂公司之所以被選中，是因為它向布魯克林釀酒廠提供了增值服務(wù)。金剛砂公司在其國際機場的終點站交付啤酒，并在飛往東京的商航班上安排運輸，金剛砂公司通過其日本報關(guān)辦理清關(guān)手續(xù)。這些服務(wù)有利于保證產(chǎn)品完全符合保鮮要求。

2．布魯克林釀酒廠對物流時間與價格進行控制。啤酒之所以能達(dá)到新鮮的要求，是因為這樣的物流作業(yè)可以在啤酒釀造后的一周內(nèi)將啤酒從釀酒廠直接運送到顧客手中。新鮮啤酒能超過一般的價值定價，高于海運裝運的啤酒價格的5倍。雖然布魯克林拉格在美國是一種平均價位的啤酒，但在日本，它是一種溢價產(chǎn)品，獲得了極高的利潤。

3．布魯克林釀酒廠對包裝成本進行控制。布魯克林釀酒廠將改變包裝，通過裝運小桶裝啤酒而不是瓶裝啤酒來降低運輸成本。雖然小桶重量與瓶的重量相等，但減少了玻璃破碎而使啤酒損毀的機會。此外，小桶啤酒對保護性包裝的要求也比較低，這將進一步降低裝運成本。

問題：結(jié)合美國布魯克林釀酒廠的物流成本管理現(xiàn)狀，談?wù)劷档蛡}儲成本的對策及其重要性。

案例分析六：采購策略：基于產(chǎn)品特征的成本分析方法

許多制造商經(jīng)常以“壓價”或者取消合同來威脅供應(yīng)商，這種采購策略只會縮小利潤空間，使“制造商—供應(yīng)商”之間產(chǎn)生敵對情緒，從而破壞雙方的長期合作關(guān)系。幸運的是，企業(yè)經(jīng)過長期發(fā)展磨合后，逐漸總結(jié)出一種富有成效的協(xié)同方法——基于產(chǎn)品特征的成本分析方法（Feature-based Cost-analytics Approach）。

最初，通過低價格采購來創(chuàng)造短期的收益是許多采購組織特有的功能。然而現(xiàn)在，對于許多制造商來說，尋找那些富有創(chuàng)新意識、能一直給他們帶來整體的成本縮減的供應(yīng)商才是他們最終的目的。因此如果采購商總是嘗試?yán)脧妷菏侄蝸砥仁构?yīng)商提供所謂的“最優(yōu)價格”，最終只會打擊供應(yīng)商參與合作的積極性。

雖然競價采購的目的在于最大程度地縮減單件成本，然而實際上，這種競價流程的結(jié)果卻往往使總成本增加。例如，如果采購組織不考慮質(zhì)量成本、準(zhǔn)時交付、稅收等因素，基于單件成本的競價往往會引導(dǎo)采購組織做出錯誤的采購決策。此外，單純依靠價格做采購決策往往會給企業(yè)聲譽帶來負(fù)面影響。因為制造商營造的這種畸形競爭氛圍只會讓供應(yīng)商對未來產(chǎn)生懷疑。

例如，世界著名汽車制造商美國通用汽車（GM）在早期的發(fā)展階段中，它一直給汽車零部件供應(yīng)商帶來源源不斷的采購訂單，但在這些供應(yīng)商看來，GM的聲譽似乎并不是那么好！因為GM總是無法依靠零部件供應(yīng)商的研發(fā)活動對快速變化的市場環(huán)境做出響應(yīng)。此外，GM和零部件供應(yīng)商在縮減供應(yīng)鏈的整體成本方面依然未見起色。相反，豐田汽車卻依靠協(xié)同供應(yīng)商管理方法，一舉超越GM成為北美汽車銷售量最多的汽車制造商。豐田公司繼續(xù)推行它們的全球供應(yīng)商發(fā)展戰(zhàn)略，旨在建立更加緊密的、協(xié)同的供應(yīng)商關(guān)系。

制造商運用基于活動的成本分析模型(Activity-based Costing Models)對生產(chǎn)零部件的潛在成本進行分析，然后再利用分析結(jié)果與零部件供應(yīng)商進行一輪一輪地談判。雖然這種方法最終也能消除一些非增值的經(jīng)營活動，但是它經(jīng)常也會導(dǎo)致不必要的長期爭執(zhí)和分析弊病。此外，這種成本分析依據(jù)僅僅局限于基本的會計信息，而不是產(chǎn)品的工程設(shè)計或者制造成本分析等方面的信息。顯然，企業(yè)依靠這些不完整的信息來做采購決策，結(jié)果往往無法達(dá)到預(yù)定的目的。

無論是競價采購還是運用基于活動的成本分析模型，這兩者都有一個共同點：強制性制定采購價格，這往往會導(dǎo)致錯誤的成本分析。然而，另一方面，基于產(chǎn)品特征的成本分析方法（Feature-based Cost-analytics Approach）卻是一種客觀的、以產(chǎn)品工程設(shè)計為導(dǎo)向 12 的分析方法。它能幫助企業(yè)更好地了解零部件的理論成本。當(dāng)然，制造數(shù)據(jù)是首要的信息。只有掌握充分的數(shù)據(jù)才能獲得有意義的分析結(jié)果。

實際上，基于產(chǎn)品特征的成本分析方法是建立協(xié)同供應(yīng)商關(guān)系的全新演繹：參與采購流程的所有成員都要共同了解影響零部件成本的驅(qū)動因素——工程設(shè)計。例如，在基于產(chǎn)品特征的成本分析體系中，產(chǎn)品工程師先了解物料、外觀、需求對零部件成本的影響。接著，他們再與供應(yīng)商分享這些信息。與此同時，供應(yīng)商也能針對零部件設(shè)計或者物料調(diào)整提供建議，從而達(dá)到縮減零部件成本的目的，并逐漸改善零部件的性能。這種對話不僅能幫助采購團隊降低成本，供應(yīng)商在為縮減成本或降低零部件復(fù)雜性提供建議的同時，也讓自己的利潤得到有效的保障。此外，這種平等溝通的氛圍使雙方共享信息資源、全面了解零部件的成本。制造商為了實現(xiàn)持續(xù)改造逐步培養(yǎng)協(xié)同精神。

在當(dāng)今的競爭環(huán)境中，忽略供應(yīng)商關(guān)系管理所引發(fā)的各種問題長期困擾著制造商。然而，隨著基于產(chǎn)品特征的成本分析方法（Feature-based Cost-analytics Approach）的成功應(yīng)用，領(lǐng)先的制造商逐漸意識到建設(shè)緊密供應(yīng)商關(guān)系的重要性。因為供應(yīng)商能根據(jù)產(chǎn)品工程成本來調(diào)整零部件設(shè)計、物料或者制造生產(chǎn)流程，從而真正達(dá)到降低供應(yīng)鏈整體成本、提高供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢的目的。

案例分析七：完善物流成本核算管理的思路

物流成本制度創(chuàng)新，拓寬了物流成本的核算范圍。物流成本的概念的拓展，體現(xiàn)在企業(yè)物流成本不僅包括物流活動的各種耗費，還應(yīng)該考慮資金占用的成本，主要是庫存占用資金的利息，實踐中還應(yīng)考慮因庫存期過長造成的商品貶值、報廢等代價，尤其是處于產(chǎn)品更新快、競爭激烈的行業(yè)的企業(yè)，如電子、電器、汽車等。此外，物流成本中還應(yīng)包含資金周轉(zhuǎn)速度的內(nèi)涵，如存貨周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)，才能真正反映物流實際成本。

以成本會計為基礎(chǔ)，完善物流成本的分類。物流成本的分類方式，有按物流領(lǐng)域、支付形態(tài)、物流功能、歸屬標(biāo)的、成本性質(zhì)及營運管理等標(biāo)準(zhǔn)劃分。可以在合理利用現(xiàn)行成本會計工作成果的基礎(chǔ)上，拓寬一種典型的物流成本分類方法，歸類為直接成本、間接成本和日常費用等三大項。直接成本是為完成物流工作而引起的費用，運輸、倉儲、原料管理、訂貨處理以及庫存的某些方面的直接費用，是能從傳統(tǒng)的成本會計中提取出來的。間接成本是難以割舍的，是作為一種物流運作的資源分配的結(jié)果，一般是在固定的基礎(chǔ)上分?jǐn)偟?。間接成本和日常費用的歸屬方式加入了會計師的猜測和估計。

以成本核算為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)會計方法仍是首選的核算技術(shù)，因為，僅僅為了方便企業(yè)物流成本的計算，就立即完全放棄已比較成熟財務(wù)會計制度，這顯然是不可能的，也是不必要的。但是，由于其對企業(yè)物流成本的計算是不完全的，甚至影響了物流合理化的發(fā)展，我們有必要引入一種屬于更廣泛的完全成本法范疇的成本核算方式：作業(yè)成本計算法。

企業(yè)將所有與完成物流功能有關(guān)的成本納入以作業(yè)為基礎(chǔ)的成本分類中，將間接成本和日常費用等資源成本正確地分?jǐn)偟礁黝愖鳂I(yè)上，進而計算出物流服務(wù)的成本，作為成本控制的標(biāo)準(zhǔn)?？傊豁椞厥獾某杀境撬侵糜谖锪鹘M織管理控制下的，否則不應(yīng)分配給物流因素。

案例分析八：設(shè)計鮮花配送路線

假設(shè)鮮花店的位置及相應(yīng)需要鮮花的客戶人次代表單獨一天的送貨量。如果公司有六輛車，每部車可以送20個客戶訂購的鮮花，利用掃描法確定行車路線，從節(jié)約成本角度出發(fā)，將您的設(shè)計畫在圖中，請問需要幾輛車? 15 案例分析九:百勝物流降低連鎖餐飲企業(yè)運輸成本之道

對于連鎖餐飲業(yè)來說，靠物流手段節(jié)省成本并不容易。然而，作為肯德基、必勝客等業(yè)內(nèi)巨頭的指定物流提供商，百勝物流公司抓住運輸環(huán)節(jié)大做文章，通過合理地運輸安排，降低配送頻率，實施歇業(yè)時間送貨等優(yōu)化管理方法，有效地實現(xiàn)了物流成本的“縮水”，給業(yè)內(nèi)管理者指出了一條細(xì)致而周密的降低物流成本之路。

對于連鎖餐飲業(yè)(QSR)來說，由于原料價格相差不大，物流成本始終是企業(yè)成本競爭的焦點。據(jù)有關(guān)資料顯示，在一家連鎖餐飲企業(yè)的總體配送成本中，運輸成本占到60％左右，而運輸成本中的55％到60％又是可以控制的。因此，降低物流成本應(yīng)當(dāng)緊緊圍繞運輸這個核心環(huán)節(jié)。以下介紹的是百勝物流降低運輸成本的途徑。

1、合理安排運輸排程

運輸排程的意義在于，盡量使車輛滿載，只要貨量許可，就應(yīng)該做相應(yīng)的調(diào)整，以減少總行駛里程。

由于連鎖餐飲業(yè)餐廳的進貨時間是事先約定好的，這就需要配送中心就餐廳的需要，制作一個類似列車時刻表的主班表，此表是針對連鎖餐飲業(yè)餐廳的進貨時間和路線詳細(xì)規(guī)劃制定的。餐廳的銷售存在著季節(jié)性波動，因此主班表至少有旺季、淡季兩套方案。有必要的話，應(yīng)該在每次營業(yè)季節(jié)轉(zhuǎn)換時重新審核運輸排程表。安排主班表的基本思路是，首先計算每家餐廳的平均訂貨量，設(shè)計出若干條送貨路線，覆蓋所有的連鎖餐廳，最終達(dá)到總行駛里程最短、所需司機人數(shù)和車輛數(shù)最少的目的。

規(guī)劃主班表遠(yuǎn)不止人們想象的那樣簡單。運輸排程的構(gòu)想最初起源于運籌學(xué)中的路線原理，從起點A到終點O有多條路徑可供選擇，每條路徑的長度各不相同，要求找到最短的路線。實際問題要比這個模型復(fù)雜得多，首先，需要了解最短路線的點數(shù)，從圖上的幾個點增加到成百甚至上千個，路徑的數(shù)量也相應(yīng)增多到成千上萬條。其次，每個點都有一定數(shù)量的貨物流需要配送或提取，因此要尋找的不是一條串聯(lián)所有點的最短路線，而是每條串聯(lián)幾個點的若干條路線的最優(yōu)組合。另外，還需要考慮許多限制條件，比如車輛裝載能力、車輛數(shù)目、每個點在相應(yīng)的時間開放窗口等，問題的復(fù)雜度隨著約束數(shù)目的增加呈幾何級數(shù)增長。要解決這些問題，需要用線性規(guī)劃、整數(shù)規(guī)劃等數(shù)學(xué)工具，目前市場上有一些軟件公司能夠以這些數(shù)學(xué)解題方法作為引擎，結(jié)合連鎖餐飲業(yè)的物流配送需求，做出優(yōu)化運輸路線安排的軟件。

在主班表確定以后，就要進入每日運輸排程，也就是每天審視各條路線的實際貨量，根據(jù)實際貨量對配送路線進行調(diào)整，通過對所有路線逐一進行安排，可以去除幾條送貨路線，至少也能減少某些路線的行駛里程，最終達(dá)到增加車輛利用率、增加司機工作效率和降低總行駛里程的目的。

2、減少不必要的配送

對于產(chǎn)品保鮮要求很高的連鎖餐飲業(yè)來說，盡力與餐廳溝通，減少不必要的配送頻率，可以有效地降低物流配送成本。

如果連鎖餐飲餐廳要將其每周配送頻率增加1次，會對物流運作的哪些領(lǐng)域產(chǎn)生影響? 在運輸方面，餐廳所在路線的總貨量不會發(fā)生變化，但配送頻率上升，結(jié)果會導(dǎo)致運輸里程上升，相應(yīng)的油耗、過路橋費、維護保養(yǎng)費和司機人工時都要上升。在客戶服務(wù)方面，餐廳下訂單的次數(shù)增加，相應(yīng)的單據(jù)處理作業(yè)也要增加，餐廳來電打擾的次數(shù)相應(yīng)上升，辦公用品(紙、筆、電腦耗材等)的消耗也會增加。在倉儲方面，所要花費的揀貨、裝貨的人工會增加。如果涉及短保質(zhì)期物料的進貨頻率增加，那么連倉儲收貨的人工都會增加。在庫存管理上，如果涉及短保質(zhì)期物料進貨頻率增加，由于進貨批量減少，進貨運費很可能會上升，處理的廠商訂單及后續(xù)的單據(jù)作業(yè)數(shù)量也會上升。

由此可見，配送頻率增加會影響配送中心的幾乎所有職能，最大的影響在于運輸里程上升所造成的運費上升。因此，減少不必要的配送，對于連鎖餐飲企業(yè)顯得尤其關(guān)鍵。

3、提高車輛的利用率

車輛時間利用率也是值得關(guān)注的，提高卡車的時間利用率可以從增大卡車尺寸、改變作業(yè)班次、二次出車和增加每周運行天數(shù)四個方面著手。

由于大型卡車可以每次裝載更多的貨物，一次出車可以配送更多的餐廳，由此延長了卡車的在途時間，從而增加了其有效作業(yè)的時間。這樣做還能減少干路運輸里程和總運輸里程。雖然大型卡車單次的過路橋費、油耗和維修保養(yǎng)費高于小型卡車，但其總體上的使用費用絕對低于小型卡車。

運輸成本是最大項的物流成本，所有別的職能都應(yīng)該配合運輸作業(yè)的需求。所謂改變作業(yè)班次就是指改變倉庫和別的職能的作業(yè)時間，適應(yīng)實際的運輸需求，提高運輸資產(chǎn)的利用率。否則朝九晚五的作業(yè)時間表只會限制發(fā)車和收貨時間，從而限制卡車的使用。

如果配送中心實行24h作業(yè)，卡車就可以利用晚間二次出車配送，大大提高車輛的時間利用率。在實際物流作業(yè)中，一般會將餐廳分成可以在上午、下午、上半夜、下半夜4個時間段收貨，據(jù)此制定倉儲作業(yè)的配套時間表，從而將卡車?yán)寐首畲蠡?/p>

4、嘗試歇業(yè)時間送貨

目前城市的交通限制越來越嚴(yán)，卡車只能在夜間時段進入市區(qū)。由于連鎖餐廳運作一般 到夜間24點結(jié)束，如果趕在餐廳下班前送貨，車輛的利用率勢必非常有限。隨之而來的解決辦法就是利用餐廳的歇業(yè)時間送貨。

歇業(yè)時間送貨避開了城市交通高峰時間，既沒有顧客的打擾，也沒有餐廳運營的打擾。由于餐廳一般處在繁華路段，夜間停車也不用像白天那樣有許多顧忌，可以有充裕的時間進行配送。由于送貨窗口拓寬到了下半夜，使卡車可以二次出車，提高了車輛利用率。

在餐廳歇業(yè)時段送貨的最大顧慮在于安全。餐廳沒有員工留守，司機必須擁有餐廳鑰匙，掌握防盜鎖的密碼，餐廳安全相對多了一層隱患。卡車送貨到餐廳，餐廳沒有人員當(dāng)場驗收貨物，一旦發(fā)生差錯很難分清到底是誰的責(zé)任，雙方只有按誠信的原則妥善處理糾紛。歇業(yè)時間送貨要求配送中心和餐廳之間有很高的互信度，如此才能將系統(tǒng)成本降低。所以，這種方式并非在所有地方都可行。

案例思考：

1．試述運輸成本的分類與構(gòu)成。2．結(jié)合實際講講如何提高車輛的利用率? 3.你認(rèn)為百盛物流降低成本的方法存在哪些局限性

案例分析十：沃爾瑪降低運輸成本的學(xué)問

沃爾瑪公司是世界上最大的商業(yè)零售企業(yè)，在物流運營過程中，盡可能地降低成本是其經(jīng)營的哲學(xué)。

沃爾瑪有時采用空運，有時采用船運，還有一些貨品采用卡車公路運輸。在中國，沃爾瑪百分之百地采用公路運輸，所以如何降低卡車運輸成本，是沃爾瑪物流管理面臨的一個重要問題，為此他們主要采取了以下措施：

1．沃爾瑪使用一種盡可能大的卡車，大約有16m加長的貨柜，比集裝箱運輸卡車更長或更高。沃爾瑪把卡車裝得非常滿，產(chǎn)品從車廂的底部一直裝到最高，這樣非常有助于節(jié)約成本。

2．沃爾瑪?shù)能囕v都是自有的，司機也是他的員工。沃爾瑪?shù)能囮牬蠹s有5 000名非司機員工，還有3 700多名司機，車隊每周每一次運輸可以達(dá)7 000 8000km。沃爾瑪知道，卡車運輸是比較危險的，有可能會出交通事故，因此，對于運輸車隊來說，保證安全是節(jié)約成本最重要的環(huán)節(jié)。沃爾瑪?shù)目谔柺恰鞍踩谝唬Y貌第一”，而不是“速度第一”。在運輸過程中，卡車司機們都非常遵守交通規(guī)則。沃爾瑪定期在公路上對運輸車隊進行調(diào)查，卡車上面都帶有公司的號碼，如果看到司機違章駕駛，調(diào)查人員就可以根據(jù)車上的號碼報告，以便于進行懲處。沃爾瑪認(rèn)為，卡車不出事故，就是節(jié)省公司的費用，就是最大限度地降低物流成本。由于狠抓了安全駕駛，運輸車隊已經(jīng)創(chuàng)造了300萬km無事故的紀(jì)錄。

3．沃爾瑪采用全球定位系統(tǒng)對車輛進行定位，因此在任何時候，調(diào)度中心都可以知道這些車輛在什么地方，離商店有多遠(yuǎn)，還需要多長時間才能運到商店，這種估算可以精確到小時。沃爾瑪知道卡車在哪里，產(chǎn)品在哪里，就可以提高整個物流系統(tǒng)的效率，有助于降低成本。

4．沃爾瑪?shù)倪B鎖商場的物流部門，24小時進行工作，無論白天或晚上，都能為卡車及時卸貨。另外，沃爾瑪?shù)倪\輸車隊利用夜間進行從出發(fā)地到目的地的運輸，從而做到了當(dāng)日下午進行集貨，夜間進行異地運輸，翌日上午即可送貨上門，保證在15～18個小時內(nèi)完成整個運輸過程，這是沃爾瑪在速度上取得優(yōu)勢的重要措施。

5．沃爾瑪?shù)目ㄜ嚢旬a(chǎn)品運到商場后，商場可以把它整個地卸下來，而不用對每個產(chǎn)品逐個檢查，這樣就可以節(jié)省很多時間和精力，加快了沃爾瑪物流的循環(huán)過程，從而降低了成本。這里有一個非常重要的先決條件，就是沃爾瑪?shù)奈锪飨到y(tǒng)能夠確保商場所得到的產(chǎn)品是與發(fā)貨單上完全一致的產(chǎn)品。

6．沃爾瑪?shù)倪\輸成本比供貨廠商自己運輸產(chǎn)品要低，所以廠商也使用沃爾瑪?shù)目ㄜ噥?運輸貨物，從而做到了把產(chǎn)品從工廠直接運送到商場，大大節(jié)省了產(chǎn)品流通過程中的倉儲成本和轉(zhuǎn)運成本。

沃爾瑪?shù)募信渌椭行陌焉鲜龃胧┯袡C地組合在一起，做出了一個最經(jīng)濟合理的安排，從而使沃爾瑪?shù)倪\輸車隊能以最低的成本高效率地運行。當(dāng)然，這些措施的背后包含了許多艱辛和汗水，相信我國的本土企業(yè)也能從中得到啟發(fā)，在中國創(chuàng)造出沃爾瑪式運輸。

討論問題：

1． 沃爾瑪是如何降低物流成本的？ 2． 沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗給了我們什么啟示？

第三篇：成本管理案例分析作業(yè)

淺析豐田公司成本管理案例

在本案例中，豐田公司在成本管理過程中，極為突出地顯示出 “成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”的企業(yè)成本管理思想精髓。豐田公司采用的是典型的低成本戰(zhàn)略，使其以高效的生產(chǎn)模式實現(xiàn)了快速發(fā)展并在世界汽車制造業(yè)占有主導(dǎo)地位。在豐田公司的成本管理過程中始終圍繞著目標(biāo)成本這一永恒的目標(biāo)，其成本控制的思路可以用“擰干毛巾上的最后一滴水”來高度概括；而事實上也表明，豐田公司靠著這種幾乎自虐的成本控制模式，極大影向了相應(yīng)的生產(chǎn)模式，使其生產(chǎn)模式以降低成本為唯一的決策依據(jù)，其有代表性的“總預(yù)算控制制度”使用每月數(shù)據(jù)監(jiān)控所有部門的預(yù)算，連最細(xì)微的開支都嚴(yán)格控制；這些成本控制戰(zhàn)略的確為豐田公司的發(fā)展起到?jīng)Q定性作用，使得豐田公司的業(yè)績一度超過美國三大汽車公司利潤總和的非凡業(yè)績表現(xiàn)。由此看出，豐田公司圍繞著目標(biāo)成本最小化在日常生產(chǎn)中持續(xù)實現(xiàn)了成本有效降低。

與此同時，我們在案例中看到了問題的另外一面：豐田公司的成本管理控制戰(zhàn)略是完全有效而科學(xué)的嗎？一方面，豐田公司的確通過成本近乎極致的控制手段的確給帶來巨大利潤，而企業(yè)的利潤往往會成本企業(yè)價值的風(fēng)向標(biāo)；但是，另外一方面，豐田公司在質(zhì)量管理控制、企業(yè)文化整合級供應(yīng)商危機等方面不斷暴露出問題，也反映出一味追求成本最低并不是有效而科學(xué)的管理模式。以豐田公司2009為例，不斷曝光出“剎車們”、“召回門”、“隱瞞門”、“爬坡門”。如此密集的問題產(chǎn)生，涉及世界各個市場，其實對公司形象的塑造、產(chǎn)品品牌的提升、公司未來潛在競爭力及盈利能力都產(chǎn)生致命的負(fù)面影響；從公司長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略角度看，極致的、極端的成本控制手段其實與豐田公司長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)是不一致的。真正有效而科學(xué)的成本管理應(yīng)該是對公司長遠(yuǎn)發(fā)展有利的，應(yīng)該是有助于公司實現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略的。在成本控制過程中，降低成本固然重要，但是，質(zhì)量、服務(wù)、品牌信譽等方面也是不容忽視的。

針對此，要提升成本管理的有效性和科學(xué)性，需要做到以下幾點：

1、正確理解“低成本”。與福特推崇“規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)”完全不同，豐田生產(chǎn)方式倡導(dǎo)的是：以“徹底杜絕浪費的思想為基礎(chǔ)，追求制造汽車的合理性而產(chǎn)生的生產(chǎn)方式”。由此，可以看到豐田生產(chǎn)方式核心理念的關(guān)鍵詞是“徹底杜絕浪費”與“合理性生產(chǎn)”。

相比生產(chǎn)的規(guī)模效應(yīng)，豐田更看重從生產(chǎn)者到供應(yīng)商以及物流配送、零售商，大家都來合理地調(diào)整自己，按照下游對產(chǎn)品的需求時間、數(shù)量、結(jié)構(gòu)，以及其他的要求組織好均衡生產(chǎn)、供應(yīng)和流通。在豐田看來，單位成本低只是在生產(chǎn)領(lǐng)域，但對整個供應(yīng)鏈來說，這之后所付出的成本可能要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于規(guī)模經(jīng)濟所節(jié)約的成本。

2、“低成本”只是結(jié)果而不是根本。降成本也可以用飲鴆止渴的方式實現(xiàn)，而浪費才是衍生成本的真正源頭，因而只有抓住“杜絕浪費”與“合理性生產(chǎn)”緊緊不放，才能真正健康合理地實現(xiàn)“低成本、高品質(zhì)”。

3、管理理念的效力，首先是基于與之相適應(yīng)的土壤，也就是催生它的文化。文化不同，對同一種理念表述的理解就會大為不同。這也正是我們古人所說的“南橘北枳”。因此，借鑒任何一種管理理念，都首先應(yīng)該正確理解醞釀它的文化土壤，進而才能真正準(zhǔn)確理解其含義，準(zhǔn)確把握其精髓，從而恰當(dāng)取舍，為我所用，而不是在一知半解的自以為是中東施效顰、誤入歧途。

我國企業(yè)應(yīng)從中吸取的教訓(xùn)：

1、正確處理產(chǎn)量與質(zhì)量的關(guān)系。豐田汽車、本田汽車在中國、在世界都是有非常好的產(chǎn)量，但是現(xiàn)在看來，產(chǎn)量上去以后要保質(zhì)量是比較難的，因為規(guī)模大了，所以控制質(zhì)量、監(jiān)控質(zhì)量可能是關(guān)鍵。我們現(xiàn)在（汽車）生產(chǎn)和銷售去年也成為世界第一了，在這種情況下，一定要注意產(chǎn)量和質(zhì)量的關(guān)系，要保質(zhì)量為第一。

2、正確處理成本與質(zhì)量的關(guān)系。豐田和本田由于金融危機，他們想要壓低成本，質(zhì)量也就不關(guān)注了。所以在我們生產(chǎn)汽車的過程當(dāng)中，（控制）成本是一個公司的目標(biāo)，或者說，成本就是利潤，但是最終還是質(zhì)量。所以我想，成本、利潤和質(zhì)量之間的關(guān)系一定要處理好，目標(biāo)還是要以質(zhì)量為主。

3、正確處理品牌與質(zhì)量的關(guān)系。如果去大街上看一下，本田、豐田等日系車是非常多的。在人們的心目中，他們就是品牌。但是有一個，品牌并不是質(zhì)量。質(zhì)量原來好，未來可能不好，所以我們在創(chuàng)品牌的同時，一定要保質(zhì)量。我們要創(chuàng)品牌，但是不要迷信于品牌。品牌最后還是要被質(zhì)量壓倒的。

4、危機公關(guān)能力必須具備及強化。危機公關(guān)是企業(yè)面對危機或潛在危機的處理能力，表現(xiàn)為對內(nèi)對外的態(tài)度和措施。在“召回門”事件中，豐田的問題在于過分相信自身能力，危機公關(guān)遲緩，反應(yīng)偏差，力度不足，上下溝通出現(xiàn)障礙。工程部門在發(fā)生問題后，不敢向上匯

報，導(dǎo)致問題被忽略，日后無限擴大，直至大爆發(fā)才是主要問題，這 就說明在溝通上存在問題。

從豐田公司案例中表明：成本管理是一個系統(tǒng)的管理科學(xué)。企業(yè)的成本管理基礎(chǔ)需要逐步提升，企業(yè)選擇成本管理工具需要充分考慮自身經(jīng)營環(huán)境特點和管理基礎(chǔ)，而并非所有的企業(yè)都適應(yīng)使用最新的成本管理工具；同時，成本管理目標(biāo)應(yīng)該是有戰(zhàn)略眼光的，應(yīng)該提高企業(yè)綜合競爭實力和未來盈利能力；單一追求成本降低的成本管理模式給企業(yè)帶來的并不是永遠(yuǎn)都是正面的影響。我國企業(yè)在發(fā)展過程中，應(yīng)該吸取經(jīng)驗和教訓(xùn)，從而改善自身的管理思維和手段，有效進行成本管理，使企業(yè)獲得長遠(yuǎn)發(fā)展。

第四篇：項目成本管理案例分析

第4章 項目成本管理案例

項目的成本是項目的全過程所耗用的各種費用的總和。項目的成本管理對于組織來說非常重要，成本管理并不只是把項目的成本進行監(jiān)控和記錄，而是需要對成本數(shù)據(jù)進行分析，以發(fā)現(xiàn)項目的成本隱患和問題，在項目遭受可能的損失之前采取必要的行動。

項目成本管理希望節(jié)約項目的費用，但并不意味著要一味減少成本。例如：在信息系統(tǒng)項目中，減少測試無疑能夠減少項目的費用，但沒有測試，如同許多曾經(jīng)進行過的信息系統(tǒng)一樣，把用戶當(dāng)做測試者，可能對項目造成災(zāi)難性的后果，最終，或者使得項目的成本大為提高，或者讓項目走向失敗的邊緣。

4.1 案例一：成本估算

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項目管理過程中成本估算方面問題的敘述，回答問題1至問題3。4.1.1案例場景

希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI主要致力于為國內(nèi)教育提供信息化服務(wù)，成立業(yè)內(nèi)一流的研發(fā)中心，不斷研究和推出深受用戶歡迎的軟件產(chǎn)品，客戶遍布中國每個省/市/自治區(qū)。公司創(chuàng)立8年來，通過不斷加強和改進技術(shù)管理來完善產(chǎn)品和提升服務(wù)品質(zhì)，已成為中國教育軟件研發(fā)領(lǐng)域首家通過CMM3評估項目的公司。

張工是CSAI的項目經(jīng)理，1個月前剛接手某高校學(xué)生管理系統(tǒng)研發(fā)項目。完成項目需求調(diào)研后，張工開始制定詳細(xì)的進度和成本計劃。表4-1和表4-2 分別是張工用兩種方法做的項目成本估算，估算貨幣單位為(元)。

【問題1】(8分)請用200字以內(nèi)說明信息系統(tǒng)項目管理過程進行成本估算的基本方法。

【問題2】(8分)表4-1和表4一2分別采用了什么估算方法，表中估算成本A, B各為多少？

【問題3】(9分)請結(jié)合你本人的實際項目經(jīng)驗，用300字以內(nèi)文字分析信息系統(tǒng)項目成本估算過程中的主要困難和應(yīng)該避免的常見錯誤。4.1.2案例分析

【問題1】

信息系統(tǒng)開發(fā)項目中常用的成本估算方法包括自頂向下估算法、自下而上估算法、參數(shù)估算法、專家估算法和猜測估算法等，其中自頂向下估算法也稱為類比估算法。

(1)自頂向下估算方法

自頂向下估算法是從項目的整體出發(fā)，進行類推，即估算人員根據(jù)以往完成類似項目所消耗的總成本或工作量，來推算將要開發(fā)的信息系統(tǒng)的總成本或工作量。然后，按比例將它分配到各個開發(fā)任務(wù)單元中，是一種自上而下的估算形式，通常在項目的初期或信息不足時進行。例如，在合同期和市場招標(biāo)時等。不是非常精確的時候或在高層對任務(wù)的總的評估的時候采用這種方法。該方法的特點是簡單易行和花費少，但具有一定的局限性，準(zhǔn)確性差，可能導(dǎo)致項目出現(xiàn)困難。(2)自下而上估算方法

自下而上估算法是利用工作分解結(jié)構(gòu)圖，對各個具體工作包進行詳細(xì)的成本估算，然后將結(jié)果累加起來得出項目總成本。用這種方法估算的準(zhǔn)確度較好，通常是在項目開始以后，或者WBS已經(jīng)確定的開發(fā)階段等，需要進行準(zhǔn)確估算的時候采用。它的特點是這種方法最為準(zhǔn)確。它的準(zhǔn)確度來源于每個任務(wù)的估算情況，非常費時費力。估算本身也需要成本支持，而且可能發(fā)生虛報現(xiàn)象。(3)參數(shù)估算方法

參數(shù)估算法是一種使用項目特性參數(shù)建立數(shù)據(jù)模型來估算成本的方法，是一種統(tǒng)計技術(shù)，如回歸分析和學(xué)習(xí)曲線。數(shù)學(xué)模型可以簡單也可以復(fù)雜。有的是簡單的線性關(guān)系模型，有的模型就比較復(fù)雜。一般參考?xì)v史信息，重要參數(shù)必須量化處理，根據(jù)實際情況，對參數(shù)模型按適當(dāng)比例調(diào)整。每個任務(wù)必須至少有一個統(tǒng)一的規(guī)模單位。例如，平方米(m)，米(m)，臺，KLOC，F(xiàn)P，人/天，人/月，人/年等。其中的參數(shù)如xx 元/m, xx 元/m, xx元/臺，xx 元/KLOC, xx元/FP, xx元/人/天。一般說存在成熟的項目估算模型和具有良好的數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)時可以采用。它的特點比較簡單，而且也比較準(zhǔn)確，是常用的估算方法。但是，如果模型選擇不當(dāng)或者數(shù)據(jù)不難，也會導(dǎo)致偏差。

通常有兩類模型用于估算成本，即成本模型和約束模型。

成本模型是提供工作量或規(guī)模的直接估計，常常有一個主要的成本因素，例如規(guī)模，還有很多的次要調(diào)節(jié)因素或成本驅(qū)動因素。典型的成本模型是通過歷史項目數(shù)據(jù)，進行回歸分析得出的基于回歸分析的模型。

約束模型顯示出兩個或多個工作量參數(shù)，持續(xù)時間參數(shù)或人員參數(shù)之間時間變化的關(guān)系。例如，PRICE-S和Putman模型。(4)專家估算法

專家估算法是由多位專家進行成本估算，一個專家可能會有偏見，最好由多位專家進行估算，取得多個估算值，最后得出綜合的估算值。其中最著名的是Delphi方法，該方法的基本步驟如下：

①組織者發(fā)給每位專家一份信息系統(tǒng)的規(guī)格說明和一張記錄估算值的表格，請他們估算。

②專家詳細(xì)研究軟件規(guī)格說明后，對該信息系統(tǒng)提出3個規(guī)模的估算值。

．最小值ai； ．最可能值mi ．最大值bi。

③組織者對專家表格中的答復(fù)進行整理，計算每位專家的平均值Ei=(ai+4mi+bi)/6然后計算出期望值：E=El+E2+?En/n。

④綜合結(jié)果后，再組織專家無記名填表格，比較估算偏差，并查找原因。

⑤上述過程重復(fù)多次，最終可以獲得一個多數(shù)專家共識的軟件規(guī)模。(5)猜測法

猜測法是一種經(jīng)驗估算法，進行估算的人有專門的知識和豐富的經(jīng)驗，據(jù)此提出一個近似的數(shù)據(jù)，是一種原始的方法，只適用于要求很快拿出項目大概數(shù)字的情況，對于要求詳細(xì)估算的項目是不適合的。

在實際軟件項目中，進行軟件規(guī)模成本估算時常?？紤]三種模型：自頂向下估算法、自下而上估算法、參數(shù)估算法。自下而上法費時費力，參數(shù)法比較簡單，自下而上法與參數(shù)法的估計精度相似。但是各種方法不是孤立的，應(yīng)該注意相互結(jié)合使用。類比法通常用來驗證參數(shù)法和自下而上法的結(jié)果。

最后，介紹一下目前企業(yè)軟件開發(fā)過程中常用的軟件成本估算方式，它是一種自下而上和參數(shù)法的結(jié)合模型，步驟如下。

(1)對任務(wù)進行分解。均值avg。

(3)計算每個任務(wù)的估算值Ei=(max+4avg+min)/6。(4)計算直接成本=El+E2+?+Ei ? +En。(5)計算估算成本=直接成本＋間接成本。

其中

風(fēng)險基金＝估算成本×a％(一般情況：a為10-20左右)稅=估算成本× b%(一般情況為5左右)間接成本是指直接成本之外的成本。如安裝、培訓(xùn)、預(yù)防性維護、備份與恢復(fù)的費用，以及與運行系統(tǒng)相關(guān)的勞務(wù)和材料費、管理費、相關(guān)補助費用及其他等。

【問題2】

表4-1采用了自下而上的成本估算方法，表4-2采用了參數(shù)法成本估算方法。

項目經(jīng)理的成本是30元/小時,項目經(jīng)理張工參與項目的時間是500小時,而分析人員的成本參數(shù)是

(6)計算總成本＝估算成本＋風(fēng)險基金＋稅。

(2)估算每個任務(wù)的最大值max,最小值min,平

2220元/小時,2個分析人員,每人參與項目時間是500小時,編程人員的成本參數(shù)是13元/小時,2個編程人員,每人參與項目時間是1000小時，由于參數(shù)模型是簡單的線性模型，所以，很方便計算出人力成本是61000元；其間接成本包括一般管理費和額外費用,一般管理費是人力成本的35%，額外費用是人力成本和管理成本的20％；這樣合計為98820元；還有設(shè)備費用及其間接費用13000元,項目成本總計111820元，詳見表4-3。

對于表4-1，估計分解之后每個任務(wù)的規(guī)模，然后總計項目的總規(guī)模成本。

采用自下而上的估算方法，用的模型是：

估算總值＝估算值＋風(fēng)險基金＋稅 其中

估算值=直接估算值＋間接估算值

間接估算值=直接估算值× 15% 風(fēng)險基金=估算值× 20% 稅=估算值×5% 要求估算的誤差應(yīng)該保持在－5%～+5% 按照這個算法并根據(jù)表4-3的WBS的分析結(jié)果圖示，估算過程如下：

直接成本＝202000元

間接成本＝202 000 × 0.15＝3030元

估算值＝202 000+3 030＝23230元

總成本＝23 230+23 230 × 20%+23 230 × 5 %＝29037.5元

經(jīng)過計算，兩表中A為202000元，B為111820元。

【問題3】

綜合起來，信息系統(tǒng)的項目成本估算的困難主要包括以下方面：

(1)需求信息的復(fù)雜性。與其他有些傳統(tǒng)項目不同，信息系統(tǒng)要滿足的是人的主觀需要。由于人的復(fù)雜性，給信息系統(tǒng)帶來了無數(shù)的難以確定的因素。對信息系統(tǒng)的估算自然是個復(fù)雜的工作，而現(xiàn)實中往往不允許在項目的初期投入太多的資源，對項目的成本進行估算。而且，隨著項目的進展，許多具體情況的明確，項目的成本估算也會相應(yīng)地有所變化。

(2)開發(fā)技術(shù)與工具的不斷變化。開發(fā)工具軟件的不斷升級，技術(shù)方案的不斷更新，這些技術(shù)的進步讓信息系統(tǒng)項目可以提供功能越來越強、使用越來越方便的產(chǎn)品或者服務(wù)，但是都給信息系統(tǒng)項目的成本估算帶來困難。

(3)缺乏類似的項目估算數(shù)據(jù)可供參考。有效的項目成本估算是建立在大量的同類項目的成本結(jié)算的基礎(chǔ)上的。沒有大量的同類項目的經(jīng)驗，信息系統(tǒng)項目的成本估算也就非常困難。許多組織并不注意整理和收集本組織內(nèi)部的信息項目的成本數(shù)據(jù)，更不要說去收集整理其他組織的成本數(shù)據(jù)了。

(4)缺乏專業(yè)和富有經(jīng)驗的人才。可以根據(jù)同類項目的歷史成本來估算當(dāng)前項目的成本，歷史項目和當(dāng)前項目的不同點和相同點是估算過程中需要判斷的重要問題，這種判斷需要估算人員有豐富的經(jīng)驗和專業(yè)知識。

(5)信息系統(tǒng)研發(fā)人員技術(shù)能力的差異。在信息系統(tǒng)建設(shè)的成本中，有很大一部分是人力資源的成本，而不同人員的不同的態(tài)度、經(jīng)驗和能力都會造成不同人員的截然不同的效率，這也給信息系統(tǒng)的成本估算帶來極大的困難。

(6)管理層的壓力與誤解。管理層會要求對項目成本進行估算，但是他們所需要的往往是期待一個比他們所預(yù)計的要小的值，以便能夠贏得合同或者投資。

在對項目進行成本估算時，應(yīng)該避免以下的常見錯誤。

(1)草率的成本估算。由于市場和管理層的壓力，項目組成員或者管理者被迫在沒有進行真正準(zhǔn)備的情況下做出成本估算。如何面對管理層的壓力，向管理層的壓力，向管理層解釋如何才能得到較為準(zhǔn)確的項目成本估算也是對項目管理者的溝通能力的考驗。

(2)在項目范圍尚未確定時就進行成本估算。在信息系統(tǒng)中也非常常見，往往是項目組對該做什么，不該做什么還只有一個粗略的概念時就要進行成本估算。

(3)過于樂觀或保守的估算。過于樂觀的估算會給項目組的項目實施帶來很大的壓力。而過于保守的估算也會由于Parkinson定律(時間充裕時,工作隨之膨脹,收入增加時,花銷隨之增長)也會對項目造成不利影響,甚至可能讓組織放棄本來可能是有利可圖的項目。4.1.3參考答案

【問題1】(8分)信息系統(tǒng)項目進行成木估算的基術(shù)方法包括：

(1)自頂向下估算法或類比估算法。(2)自下而上估算法。(3)參數(shù)估算法。(4)專家估算法。(5)猜測估算法等。

【問題2】(8分)表4-1采用了自下而上的成本估算方法,表4-2采用了參數(shù)法成本估算方法。經(jīng)計算,兩表中估算值A(chǔ)為202000元,B為111820元。

【問題3】(9分)綜合起來，信息系統(tǒng)的項目成本估算的困難主要包括以下方面：

(1)需求信息的復(fù)雜性。(2)開發(fā)技術(shù)與工具的不斷變化。(3)缺乏類似的項目估算數(shù)據(jù)可供參考。

(4)缺乏專業(yè)和富有經(jīng)驗的人才。(5)信息系統(tǒng)研發(fā)人員技術(shù)能力的差異。(6)管理層的壓力與誤解。

在對項目進行成本估算時，應(yīng)該避免以下的常見錯誤：

(1)草率的成本估算。(2)在項目范圍尚未確定時就進行成本估算。(3)過于樂觀或者保守的估算。

4.2 案例二：成本估算

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項目管理過程中成本估算問題的敘述，回答問題1至問題4。4.2.1案例場景

希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI)憑借豐富的行業(yè)經(jīng)驗和精湛的技術(shù)優(yōu)勢，堅持沿著產(chǎn)品技術(shù)專業(yè)化道路，為銀行、證券、保險等領(lǐng)域提供完整全面的解決方案。李工是CSAI證券事業(yè)部的高級項目經(jīng)理，目前正負(fù)責(zé)國內(nèi)B銀行信貸業(yè)務(wù)系統(tǒng)的開發(fā)項目。作為項目經(jīng)理，李工必須制定高質(zhì)量的項目管理計劃，以有效實現(xiàn)范圍、進度、成本和質(zhì)量等項目管理目標(biāo)。

項目正式立項后，李工制定了一份初步的項目成本計劃。李工估計出了每項工作的工期及所需要的工作量，如表4-4所示。此外，表4-4也給出了每項工作除人力資源費用外的其他固定費用(如硬件設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等)。

【問題1】(6分)請計算表4-4中每項工作所需安排的人力資源數(shù)量(按每天8小時工作制計算)。

【問題2】(6分)假設(shè)每種人力資源的小時成本如下：測試員30元/小時，程序員40元/小時，軟件設(shè)計師60元/小時，系統(tǒng)分析師100元/小時。請計算每項工作所需的總費用(每周按照5個工作日計算)。

【問題3】(6分)計算每項工作每周的平均費用(每周按照5個工作日計算)。

【問題4】(7分)假設(shè)該項目計劃的甘特圖如圖4-1所示，請繪制該項目的費用預(yù)算曲線圖(時間單位為周，每周按照5個工作日計算)。4.4.2案例分析

甘特圖(Gantt chart)是在20世紀(jì)初由亨利·甘特開發(fā)的。它基本上是一種線條圖，橫軸表示時間，縱軸表示要安排的活動，線條表示在整個期間上計劃的和實際的活動完成情況。甘特圖直觀地表明任務(wù)計劃在什么時候進行，以及實際進展與計劃要求的對比。圖4-2是一個手工繪制的圖書出版項目甘特圖。

一般的項目管理軟件如Primavera公司的p3和Microsoft公司的Project等都提供甘特圖自動生成工具。

時間以月為單位表示在圖的下方，主要活動從上到下列在圖的左邊。計劃需要確定書的出版包括哪些

活動，這些活動的順序，以及每項活動持續(xù)的時間。時間框里的線條表示計劃的活動順序，空白的現(xiàn)況表示活動的實際進度。甘特圖作為一種控制工具，幫助管理者發(fā)現(xiàn)實際進度偏離計劃的情況。在本案例中，除了打印長條校樣以外，其他活動都是按計劃完成的。在費用預(yù)算方面，如按時間坐標(biāo)來分析，有兩種表現(xiàn)方式：一是費用預(yù)算曲線圖，二是費用預(yù)算累計曲線圖。圖4-3和圖4-4為Project 2000繪制的費用預(yù)算曲線圖和費用預(yù)算累計成本曲線圖。

人力資源數(shù)=工作量÷8÷工期，如方案設(shè)計階段系統(tǒng)分析師人數(shù)=160÷8÷10=2,其他階段計算類似；

總費用=固定費＋工作量×成本，如詳細(xì)設(shè)計階段總費用=6 400+160×60=16000, 其他階段總費用計算類似。各階段總費用累加得到項目總費用為493000.平均每周費用＝總費用÷(工期÷5),如主界面設(shè)計階段平均每周費用=73000÷(50÷5)=7300。4.2.3參考答案

【問題1】(6分)【問題2】(6分)【問題3】(6分)參考答案見表4-5。

【問題4】(7分)根據(jù)圖4-1和表4-5計算每周費用總和,如圖4-5所示。

4.3 案例三：掙值管理

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項目管理過程中掙值管理和項目成本管理方面問題的敘述，回答問題1-問題4。4.3.1案例場景

財政基本建設(shè)管理信息系統(tǒng)是一套能夠為財政服務(wù)，提供財政基本建設(shè)資金管理，財務(wù)監(jiān)督、審核，為財政的基建科、預(yù)算科和國庫科等相關(guān)部門提供數(shù)據(jù)互享的工程項目管理的應(yīng)用系統(tǒng)。系統(tǒng)充分地體現(xiàn)財政部門對基本建設(shè)項目的管理，對國家預(yù)算安排的基本建設(shè)資金的使用的管理，反映財政部門對基本建設(shè)項目的管理，更好地實現(xiàn)財政的管理監(jiān)督的職能作用。

張工是大型電子政務(wù)系統(tǒng)集成商希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI)的項目經(jīng)理，目前正作為項目經(jīng)理負(fù)責(zé)CSAI與某地財政局開發(fā)的基本建設(shè)管理信息系統(tǒng)項目，項目組成員包括項目經(jīng)理1人、系統(tǒng)分析師1人、高級程序員3人、程序員3人、軟件界面美工1人、測試人員2人、客戶方技術(shù)人員2人。由于財政等因素，項目的計劃工期為40周，預(yù)算成本為50萬元。根據(jù)該項目的需求和進度等要求，項目具有工期緊、技術(shù)要求高、業(yè)務(wù)復(fù)雜等特點。為順利實現(xiàn)項目進度和質(zhì)量等目標(biāo)，CSAI項目管理部門和高層領(lǐng)導(dǎo)對該項目格外重視，要求項目組每周匯報進度狀態(tài)。

在項目的實施過程中，第19周時張工向公司經(jīng)理報告項目的進展?fàn)顟B(tài)，在狀態(tài)報告中經(jīng)理列出了第18周(包含第18周)的項目狀態(tài)數(shù)據(jù)，詳細(xì)情況如下：(1)截至項目狀態(tài)日期，項目實際已完成的工作量為50%.(2)截至項目狀態(tài)日期，項目已完成工作量的實際成本(AC)為28萬元。

(3)截至項目狀態(tài)日期，項目的計劃成本(PV)為26萬元。

【問題1】(6分)試確定項目截止到項目狀態(tài)日期已完成工作量的掙值EV。

【問題2】(6分)預(yù)測項目結(jié)束時的總成本EAC。

【問題3】(6分)請對該項目在費用控制方面的執(zhí)行狀況進行分析。

【問題4】(7分)項目經(jīng)理在檢查經(jīng)費超支時發(fā)現(xiàn)，有一項任務(wù)F還沒有開始實施，但為F任務(wù)購買設(shè)備的支票已經(jīng)支付，其費用為4萬元。另外，還有一張已經(jīng)支付的支票，其費用為3萬元，是作為整個H任務(wù)的硬件費用，但H任務(wù)在狀態(tài)日期完成的工作量為40%.根據(jù)這一信息再預(yù)測項目結(jié)束時的總成本。4.3.2案例分析

掙值管理(Earned Value Management)，是一種綜合了范圍、進度計劃、資源和項目績效度量的方法，它通過對計劃完成的工作、實際掙得的收益、實際花費的成本進行比較，以確定成本與進度是否按計劃進行，提供分析、決策依據(jù)，從而選取不同的應(yīng)對措施，以保證最終完成項目目標(biāo)。

根據(jù)圖4-6在測量時間點上，有必要先了解14個重要的概念，如表4-6所示。(1)應(yīng)完成多大工作量？

計劃成本PV(Planned Value)，也稱為計劃工作的預(yù)算成本(BCWS)。在圖4-6中，PV＝1000元。(2)“已完成”工作的成本是多少？

實際成本AC(Actual Cost)，也稱為已完成工作的實際成本(ACWP)。在圖4-6中，AC＝1100元。(3)已完成多大工作量？

掙值EV(Earned Value)，也稱為已完成工作的預(yù)算成本(BCWP)。對EV的解釋：有一項任務(wù)預(yù)定在測量時間點上完工，其計劃成本為1000元。但只完成這項任務(wù)的95%0這樣，就完成了950元的工作量，這就是掙值(EV)。(4)成本偏差CV(Cost Variance)： CV＝EV-AC CV是項目任務(wù)的掙值與實際成本之間的差異，已完成了950元的工作量(EV)，但為完成這一工作實際花費了1100元(AC)。完成這項工作比原先預(yù)想的多花了150元(CV)。(5)進度偏差SV(Schedule Variance)SV＝EV-PV SV是項目或項目任務(wù)的掙值與預(yù)算值之間的差異。對于一項工作，原先預(yù)計到測量時間點為止會完成1000元的工作量(PV)。而實際上完成了950元的工作量(EV)。這樣，就比原計劃少完成了50元的工作量(SV)。

(6)成本績效指數(shù)CPI(Cost Performance Index)： CPI＝EV÷AC CPI是總掙值除以總成本。仍以圖4一6為例，已完成了950元的工作量(EV)，而為完成這項工作花了1100元(AC)。實際花一元完成了0.864元的工作量(成本與績效之比)。(7)進度績效指數(shù)SPI(Schedule Performance Index)： SPI＝EV÷PV SPI是總掙值除以總預(yù)算成本。在圖4-6中，已完成了950元的工作量(EV,)，而計劃工作的價值是1000元(PV)。這樣，計劃完成一元工作量，實際完成了0.95元的工作量(進度績效之比)。(8)全部工作假定價值，即完工預(yù)算BAC(Budget At Completion)或稱“總預(yù)算”。BAC=完成時的預(yù)算-項目預(yù)計總成本的基線

在圖4-6中，BAC＝2000元。

(9)尚未完工部分的估算ETC(Estimate To Completion)價值，即從開始到完成項目將還需要花費多少成本。ETC＝EAC-AC 在圖4-6中，ETC為：ETC＝2315-1100＝1215(元)(l0)完工估算EAC(Estimate At Completion),反映了根據(jù)項目的進展總成本是多少，如表4-6所示。

最常用的兩個公式是EAC=BAC÷CPI和EAC=AC+ETC。在計算過程中，優(yōu)先使用第一個公式，如果有明確的理由說明第一個公式不可用，則采用第二個公式。在圖4-6中，EAC＝2000÷0.864＝2315(元)(11)完工偏差VAC(Variance At Completion)，即全部工作預(yù)算價值(BAC)與全部工作概算價值(EAC)之差。VAC＝BAC-EAC 正值是項目組追求的目標(biāo)，表明成本比預(yù)計情況要好。

在圖4-6中，有： VAC＝2000-2315＝-315(元)(12)績效指數(shù)TCPI(To Complete Performance Index)： TCPI＝(BAC-EV)÷(BAC-AC)在圖4-6中，有：TCPI＝(2000-950)÷(2000-1100)＝1.7 從這一點出發(fā)，必須取得效益，即每花費一元要完成1.17元的價值，以便用預(yù)計剩下的資金完成余下的工作。

(13)任務(wù)完成百分比PC(Percent Complete)，即已完成的工作占總工作量的比例。PC＝EV ÷BAC 在圖4-6中，有：PC＝950 ÷2000＝47.5％

(14)成本消耗百分比PS(Percent Spent)是指已經(jīng)消耗的成本占項目總預(yù)算的比例。在圖4-6中，有： PS＝1100÷2000＝55％

所有的價值，無論是計劃的還是實際的，都用貨幣值表示偏差。這會使大家認(rèn)為掙值與貨幣有關(guān)，但它反映的是項目績效(Project Performance).因此，掙值是溝通管理的一個重要工具，也是項目績效度量的一個非常有幫助的工具。

進度偏差和成本偏差對項目的影響如表4-7所示。4.3.3參考答案

【問題1】(6分)截至項目狀態(tài)日期已經(jīng)完成工作量的預(yù)算成本，即掙值EV：EV=50×50%=25萬元。

【問題2】(6分)項目結(jié)束時的總成本：EAC=28÷50%=56萬元?！締栴}3】(6分)由于AC>PV>EV,說明項目實際費用支出超前，與實際完成工作量相比費用超支，項目實際完成工作量與計劃工作量相比出現(xiàn)拖期。

【問題4】(7分)重新預(yù)計的項目完工總成本：EAC=(28-4-3×(1-40%))÷50%=44.4萬元。

4.4 案例四：成本控制

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項目管理過程中成本控制方面問題的敘述，回答問題1一問題3。4.4.1案例場景

某A單位的電力信息應(yīng)用系統(tǒng)(簡稱A系統(tǒng))，系統(tǒng)建設(shè)總投資是1100萬元，其中主機采購、存儲系統(tǒng)采購、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備采購、配件采購等花費500萬元，應(yīng)用軟件開發(fā)600萬元。2005年4月工程雙方簽訂項目開發(fā)合同，由B公司負(fù)責(zé)承建。項目總工期為25周，計劃從2005年5月1甲啟動至2005年10月22日全部完工。

B公司是一家民營高科技信息系統(tǒng)集成企業(yè)，有高級工程師2人，軟件、硬件、網(wǎng)絡(luò)工程師共36人。B公司安排高工李工負(fù)責(zé)A系統(tǒng)的建設(shè)工作。B公司的績效考核制度是非常嚴(yán)格的，對項目負(fù)責(zé)人的考核，項目開工前要制訂項目實施計劃，項目完工后要對項目計劃的執(zhí)行情況進行考核，項目的進度、質(zhì)量、成本三大目標(biāo)都要求控制在計劃的范圍內(nèi)。

李工于項目正式啟動之前兩周開始進行項目建設(shè)的準(zhǔn)備工作，對工程項目進行了工作分解，在工作分解的基礎(chǔ)上，編制了項目資源計劃、人員計劃、項目質(zhì)量保障計劃、進度計劃、項目成本預(yù)算和成本控制計劃等。李工編制完項目資源計劃后，報告公司審批，包括項目小組組建的計劃在內(nèi)的項目資源計劃順利地通過了公司審批。于2005年5月1日項目正式啟動時，項目小組也組建完成。李工所組建的項目小組為12人，包括軟件設(shè)計、編碼工程師8人，軟件測試工程師4人。

由于軟件項目開發(fā)的主要成本為人力資源成本，為此，李工制定了詳細(xì)的人力資源成本控制計劃，人力資源計劃成本=12人×25周×平均人周成本(1500元)=450 000元。為了將軟件開發(fā)人力資源費用控制在45萬元內(nèi)，李工制定了詳細(xì)的工程成本管理計劃。

李工所進行的項目工作分解，得到共24個系統(tǒng)功能模塊，分別編號為M01、M02、??、M24，并分別為每個功能模塊制定了工期和成本預(yù)算。如表4-8所示。

在項目開發(fā)的過程中，李工隨時跟蹤統(tǒng)計項目的開支情況。李工要求每位軟件工程師每周報告一次工作進度，如某某模塊完成工作量30％，李工據(jù)此來估算項目的進度和成本績效。如表4-9所示。李工根據(jù)表4-9的統(tǒng)計數(shù)據(jù)計算累積完工的工程價值，計算公式為： 累積完工工程價值＝?模塊單價i?完成率i。

i?124 【問題1】(6分)請以200字左右回答，李工的成本預(yù)算存在哪些問題？李工所采取的成本跟蹤管理的方法是什么方法？應(yīng)用軟件系統(tǒng)開發(fā)項目中，使用此方法應(yīng)注意什么特點？

【問題2】(10分)請以200字左右回答，衡量軟件開發(fā)實際累積人力資源成本的計算公式是什么？怎樣改進上述方法才能控制好人力資源成本？怎樣得到軟件企業(yè)實際消耗的人力資源成本？

【問題3】(9分)請以300字內(nèi)回答，李工采用此方法的具體措施是否存在不足之處？如存在，請指出不足并說明理由，及你的改進意見。4.4.2案例分析

【問題1】

掙值管理方法是應(yīng)用非常廣泛的項目成本管理方法。但是，IT應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)工程項目有其特殊的特點，掙值管理方法的應(yīng)用必須結(jié)合IT工程項目的特點進行，才能夠收到理想的效果。另外，IT應(yīng)用系統(tǒng)工程項目的成本預(yù)算也是比較困難的課題，我們往往很難像其他工程項目(如建筑工程項目)那樣，將IT應(yīng)用系統(tǒng)工程項目的成本預(yù)算做得準(zhǔn)確。

在過去的應(yīng)用軟件工程項目中，很少采用掙值管理來控制項目進度款支付。但隨著IT項目管理水平的提高，隨著我國IT工程監(jiān)理制度的推廣，將來采用掙值管理控制工程進度款支付也是可期待的。項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)熟練掌握掙值管理方法。

軟件項目的合同價格不等于軟件項目開發(fā)的實際成本，合同價格除了承建單位的軟件開發(fā)成本外，還包括銷售成本、行政費用、稅金、利潤等，但我們在這里探討的主要是項目開發(fā)成本，即工程成本。

在李工的成本估算中，缺少了對工程量的估算，因此，對人力資源成本的估算也就缺少了依據(jù)。對工作量的估算，如M0l模塊需要16“人周”，M02模塊需要6“人周”，或以“人月”、“人年”為單位來估算工作量，各模塊的工作量合起來，就可得到整個項目的工作量。當(dāng)然，如果要把預(yù)算做得更準(zhǔn)確，還需要估算各模塊的代碼量，以歷史經(jīng)驗得到每個成員的工作效率來計算各模塊所需的工作量，但這種做法目前在我國還沒有多少成功的案例，很多IT公司均是靠經(jīng)驗來進行估算的。

【問題2】

對于大多數(shù)應(yīng)用軟件開發(fā)項目來說，工程成本的主要構(gòu)成要素是人力資源使用成本。而為了合理有效地控制人力資源使用成本，在組建項目小組的時候，可以根據(jù)工程項目的進度情況，分階段投入人力資源，要做好與其他工程項目協(xié)調(diào)使用人力資源。我們也可用人力資源成本來計算掙值，人力資源使用成本的實際值可向財務(wù)查詢所支付的成本，掙值可以這樣計算：

累積人力資源成本(掙值)=平均人力周成本

這種計算是在承建單位內(nèi)部的成本控制。

本題的主要考點在于怎樣在軟件開發(fā)項目中合理、有效地進行掙值管理。要合理使用掙值管理方法，必須同時考慮

?i?124模塊工作量i×完成率i×到軟件工程項目的特點。軟件工程項目與建筑工程項目有很大的區(qū)別。軟件工程項目更加類似于科研項目。如表4-10所示。

在建筑工程項目中，工程進度與成本之間的線性比例關(guān)系較好，而且進度容易測量。因此，掙值管理方法也使用得比較好。

但在軟件工程項目中，要合理、合適地采用掙值分析方法是比較困難的。軟件工程項目的成本控制的困難有以下原因。

(1)需求的不確定性：軟件項目的范圍、需求難以準(zhǔn)確地定義，導(dǎo)致項目開發(fā)過程中存在大量的變更，從而影響進度和成本。

(2)規(guī)模和工作量的不確定性：軟件項目的工作量預(yù)算難以估計準(zhǔn)確。

(3)質(zhì)量鑒定的不確定性：開發(fā)完成并投入運行的軟件模塊的質(zhì)量難以鑒定，特別如某個模塊完成了30％或80％的工作量，我們無法去鑒定，或用于鑒定的成本可能很高而使開發(fā)單位難以接受或不愿意去做這樣的鑒定。

(4)把握需求的不確定性：已經(jīng)編寫完成的軟件代碼，可能隱藏著對需求理解的嚴(yán)重偏差，可能是廢品，得全部返工。

(5)難易程度的不確定性：已經(jīng)編寫完成的軟件代碼可能是很簡單的，未完成的可能很難，或反之。(6)人員的不確定性：如果編寫軟件代碼的人員不穩(wěn)定，熟練員工中途流失將給項目進度、質(zhì)量管理帶來嚴(yán)重影響。新人中途接手未全面完成的、風(fēng)格不良的軟件代碼，是一件很困難的工作。員工的敬業(yè)精神也難以衡量。

由于以上這些因素的影響，使得在軟件工程項目中對工程進度和工程質(zhì)量的測量變得很困難，因而，我們就不可能像在建筑項目中那樣使用掙值管理方法了。

【問題3】

在軟件項目的開發(fā)管理中采用掙值分析時，可以考察各模塊的完成狀態(tài)，全部完成并且集成測試成功，能夠投入初步運行，這樣，可以算本模塊的工作量完成，可以獲得本模塊的全部掙值，否則，本模塊的掙值計0。考慮到工程整體的集成還需要一定成本，因此，在計算各模塊掙值時，還應(yīng)當(dāng)扣除一定比例的掙值，作為工程整體集成的工作量的掙值。

但我們在實際工作中，也有很多時候采用估算某模塊完成百分之幾的做法，但這種做法是粗放式的，項目管理人員可以將這信息作為對項目成本累積的參考，作為粗略估計項目進度的參考，但不是成本核算的依據(jù)，也不能作為申請工程進度款支付的依據(jù)，需知這種信息的可信度和可控性均較差。4.4.3參考答案

【問題1】(6分)應(yīng)當(dāng)先估算各模塊的工程量，再以工程量來估算所需的人力資源，如總工程量“**人周”或“**人月”或“**人年”等。李工的項目小組的建設(shè)應(yīng)分階段進行人力資源投入,如設(shè)計階段所用人力應(yīng)較少,而詳細(xì)設(shè)計完成后，編碼階段進入，則人力投入是高峰期。

人力資源成本的預(yù)算也應(yīng)當(dāng)核算一定比例的浮動成本。李工所采用的是掙值管理方法。此方法應(yīng)用到軟件工程項目中，應(yīng)注意軟件開發(fā)掙值與投入的非線性比例關(guān)系特點。

【問題2】(10分)軟件開發(fā)人力資源成本掙值統(tǒng)計是能夠做到比較準(zhǔn)確的，衡量軟件開發(fā)人力資源成本的計算公式： 累積人力資源成本=?i?124模塊工作量i×完成率i×平均人力周成本

李工所采取的方法應(yīng)增加各模塊工程量的估算，就能夠進行人力資源成本控制。如表4-11所示。

實際消耗的人力資源成本可通過財務(wù)發(fā)放的工資統(tǒng)計得到。

【問題3】(9分)李工根據(jù)各工程師的進度報告(進度百分比)來計算掙值，在軟件開發(fā)中是不可行的。

在軟件開發(fā)中，各模塊的進度百分比通常很難測量準(zhǔn)確，而各工程師的匯報往往是很粗略的估計，這種估計只能提供給項目經(jīng)理控制進度時做參考，但不能作為成本核算或申請工程進度款支付的依據(jù)。建議李工以各模塊全面完工來進行計算，即各模塊要么計算0％，要么計算100%完工，但在進行工作分解的時候，分解的深度和各模塊的粒度要合適，便于進行控制。

另外，在核算的時候，要扣除一定的比例，如20%～30%作為各模塊集成所需要的工程量，待工程全面完工后進行核算。

4．5案例五：投資決策

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項目管理過程中投資決策方面問題的敘述，回答問題1一問題3。4.5.1案例場景

劉工是某希賽軟件研究所(CSAI)新產(chǎn)品開發(fā)部的總工程師，負(fù)責(zé)為公司調(diào)研新的產(chǎn)品預(yù)研方向，編制項目開發(fā)報告。

2005年5-8月，劉工經(jīng)過近3個月的時間，對××行業(yè)的YY業(yè)務(wù)系統(tǒng)收集了大量資料，并進行了深入分析，向公司提供了一個項目開發(fā)計劃，項目開發(fā)計劃的摘要如下：

××行業(yè)的YY業(yè)務(wù)系統(tǒng)現(xiàn)狀描述：(略)。

項目開發(fā)A方案的技術(shù)經(jīng)濟描述：A方案為一期項目包含6個子系統(tǒng)的建設(shè)，項目開發(fā)周期為2年，第一年初投資600萬元，第二年初投資600萬元。項目建成后運行周期為4年，每年年末產(chǎn)生的凈現(xiàn)金流入量見表4-12。方案A投資收益如表4-12所示。

項目開發(fā)B方案的技術(shù)經(jīng)濟描述：B方案分兩期建設(shè)，兩個合同。一期包含3個子系統(tǒng)，開發(fā)周期為1年，第一年初投資為600萬元，項目建成后即投入運行，第一運行末產(chǎn)生的凈現(xiàn)金流入量為160萬元。第二期項目投資于第一期項目建成后啟動，包含3個子系統(tǒng)，開發(fā)周期為1年，投資700萬元。第二期項目的建設(shè)必須有第一期項目的支持，建成后與第一期項目一起運行，每年年末的凈現(xiàn)金流入量見表4-13。方案B投資收益如表4-13所示。

以上計算，設(shè)資金的貼現(xiàn)率為8%。

A、B兩方案的技術(shù)經(jīng)濟比較：通過對A, B兩方案的技術(shù)經(jīng)濟比較分析，B方案的凈現(xiàn)值和凈現(xiàn)值指數(shù)均優(yōu)于A方案，因此，劉工得到的結(jié)論是B方案優(yōu)于A方案。

【問題1】(6分)請以200字內(nèi)回答，劉工對A, B兩方案的技術(shù)經(jīng)濟分析是否全面？請你給出合理的補充。

【問題2】(9分)請以300字內(nèi)回答，B方案比A方案的投資多100萬元，即使折算到第一年年初的凈現(xiàn)值，B方案也比A方案多投入92.59萬元。為什么B方案還是比A方案的經(jīng)濟性優(yōu)越呢？為什么A, B方案建設(shè)同樣多的功能模塊，B方案的投資卻比A方案多？請列出可能的影響因素。

【問題3】(10分)請以300字左右，對A,，B兩方案的技術(shù)經(jīng)濟性進行點評。4.5.2案例分析

【問題1】

開發(fā)一套信息應(yīng)用系統(tǒng)，都是要期待信息系統(tǒng)能夠為我們帶來經(jīng)濟價值，即使是公益性項目也不例外。信息系統(tǒng)給我們帶來的經(jīng)濟價值有高有低，好的建設(shè)方案應(yīng)當(dāng)帶來更大的經(jīng)濟價值。為了選擇更好的項目建設(shè)方案，就需要通過對項目的技術(shù)經(jīng)濟分析進行投資決策。在進行投資決策時所用到的財務(wù)評價指標(biāo)，根據(jù)是否考慮了資金的時間價值，有靜態(tài)評價指標(biāo)和動態(tài)評價指標(biāo)。

靜態(tài)評價指標(biāo)對于技術(shù)經(jīng)濟數(shù)據(jù)不完備、不準(zhǔn)確的方案進行初選，或者對于全壽命周期比較短的項目來說，是適合的。常用的靜態(tài)評價指標(biāo)有：投資利潤率、靜態(tài)投資回收期(Pt),借款償還期(Pd),利息備付率、償債備付率等。

充分地考慮資金時間價值的動態(tài)評價指標(biāo)比較適合于方案最后決策前的詳細(xì)可行性研究階段，以及對于壽命周期較長的方案進行評價。常用動態(tài)評價指標(biāo)有：凈現(xiàn)值(NPV),凈現(xiàn)值指數(shù)(NPVR),內(nèi)含報酬率(IIT)、動態(tài)投資回收期((Pt)等。

另外，不同的投資方式，投資資金的風(fēng)險也不一樣，如一次性投資資金的風(fēng)險一般比分期投資資金的風(fēng)險要大。建設(shè)單位建設(shè)資金不充足的情況下，一般采用分期投資的可能性更大些。

【問題2】

現(xiàn)在的應(yīng)用軟件系統(tǒng)開發(fā)，我們通常采用螺旋模型開發(fā)方式，螺旋模型開發(fā)方式的優(yōu)點是初期投資少，系統(tǒng)建設(shè)周期短，建設(shè)完成后可以迅速投入應(yīng)用，給我們帶來良好的經(jīng)濟價值。而傳統(tǒng)的瀑布模型開發(fā)方式，由于開發(fā)周期長，一次性投資大，投資收益見效遲緩等缺點，往往在市場競爭的初期會處于不利地位。

軟件開發(fā)模型對比如表4-14所示。

采用螺旋開發(fā)模型，我們可以在較短時間內(nèi)迅速建設(shè)一個應(yīng)用系統(tǒng)，讓系統(tǒng)盡快投入生產(chǎn)，產(chǎn)生經(jīng)濟效益。

但我們同時也應(yīng)看到，采用螺旋模型開發(fā)軟件系統(tǒng)也是有缺陷的，采用螺旋模型開發(fā)軟件，由于在系統(tǒng)建設(shè)的初期，我們只考慮一小部分系統(tǒng)功能，很多軟件架構(gòu)設(shè)計人員容易忽略將來應(yīng)用軟件對架構(gòu)的變更要求。由于軟件架構(gòu)的制約，早期建設(shè)的系統(tǒng)在應(yīng)用的過程中,在滿足新需求方面,常常遇到很多問題,有時甚至不得不考慮完全廢棄以前的架構(gòu)，重新設(shè)計新架構(gòu)的情況,重新設(shè)計就必然導(dǎo)致部分工作的重復(fù)、返工，增加工作量,增加投資。

從經(jīng)濟價值方面來考慮，螺旋模型當(dāng)然是首選，因為其建設(shè)周期短，見效快。從系統(tǒng)質(zhì)量方面來考慮，瀑布模型又具有一定的優(yōu)勢。采用螺旋模型開發(fā)應(yīng)用軟件，必然在時間上存在多次功能模塊的迭代。而目前在IT行業(yè)，人員的流動性非常強，熟練員工的流失常常也帶走成熟的技術(shù)，而新招聘的員工對應(yīng)用軟件系統(tǒng)開發(fā)的規(guī)范性、統(tǒng)一的軟件架構(gòu)、質(zhì)量保證計劃、公司的可復(fù)用資產(chǎn)的理解是會大大打折扣的，因此，新員工所開發(fā)的軟件功能模塊，在對舊軟件功能模塊進行迭代的時候，就會存在很多問題，時常引起軟件系統(tǒng)故障，即系統(tǒng)質(zhì)量問題。

螺旋模型在對付需求變更方面，往往能取得良好的效果，但是，IT系統(tǒng)集成公司或項目小組又容易陷入另一種誤區(qū)，即不重視需求分析，不重視對系統(tǒng)開發(fā)的全局考慮，這樣必然造成需求分析中存在著很多不足，導(dǎo)致頻繁的變更，泛濫的變更，影響質(zhì)量、成本。

也不乏這樣的情況出現(xiàn)，由于信息系統(tǒng)工程質(zhì)量的隱蔽性特點(功能方面也存在很強的隱蔽性)，建設(shè)單位在建設(shè)信息系統(tǒng)工程項目的時候，由于主管領(lǐng)導(dǎo)換屆，前任已經(jīng)開發(fā)完成的功能，但可能應(yīng)用部門長期沒有使用，新領(lǐng)導(dǎo)由于不知情而重新進行項目建設(shè)。這也是螺旋模型開發(fā)中，項目管理工作做得不夠完善所引發(fā)的重復(fù)投資問題。

而從系統(tǒng)質(zhì)量方面來考慮，當(dāng)然是一次規(guī)劃，一次性開發(fā)更好，因為這種開發(fā)模式的統(tǒng)籌性工作將比較螺旋模型會做得更好。傳統(tǒng)的瀑布模型需要我們花費大量的精力來做需求分析，要求需求分析做得深入、徹底，以減少軟件系統(tǒng)的變更。但由于傳統(tǒng)瀑布模型的開發(fā)周期長，一次性投資大，投資風(fēng)險也大，建設(shè)單位往往很難接受，軟件產(chǎn)品開發(fā)商也很難接受，這就導(dǎo)致傳統(tǒng)的瀑布模型在市場競爭方面輸于螺旋模型。

頻繁的變更使得系統(tǒng)質(zhì)量受到影響，也必然使得應(yīng)用軟件系統(tǒng)的成本投入的增加。

我們建設(shè)應(yīng)用軟件系統(tǒng)的投資，除了考慮技術(shù)經(jīng)濟性、風(fēng)險等因素外，還應(yīng)考慮到非合同因素。工程的甲乙雙方在簽訂項目建設(shè)合同的時候，一個大合同通常比若干小合同更合算。用個簡單的比喻，好比批發(fā)與零售的區(qū)別。但分散的小合同風(fēng)險小，大合同風(fēng)險大。因此，這方面的因素也應(yīng)當(dāng)綜合權(quán)衡。

因此，當(dāng)我們在進行軟件開發(fā)方案決策，選擇應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)模型的時候，應(yīng)當(dāng)全面考慮以上這些問題。

【問題3】

實際上A, B兩方案均是可行的方案，但B方案比A方案風(fēng)險小，且B方案建設(shè)周期短，見效快。如果采用B方案，那么，應(yīng)當(dāng)注意系統(tǒng)建設(shè)的統(tǒng)籌規(guī)劃。如果采用A方案，也可以實現(xiàn)一次規(guī)劃，一個合同，分期建設(shè)，這樣，效益就會更好。4.5.3參考答案

【問題1】(6分)劉工的分析不全面。全面的經(jīng)濟分析還應(yīng)考慮“成本回收期”、“追加成本凈現(xiàn)值”、“追加成本內(nèi)部收益率”、“內(nèi)含報酬率”、“敏感性分析”等。還應(yīng)當(dāng)增加投資風(fēng)險分析，本案例方案B的投資風(fēng)險比方案A的投資風(fēng)險小。

【問題2】(9分)B方案分兩期建設(shè)，兩期投入建設(shè)資金。由于B方案的一期系統(tǒng)建設(shè)在一年建設(shè)完成后就投入運行，產(chǎn)生了經(jīng)濟效益。因此，通過凈現(xiàn)值指數(shù)分析，B方案凈現(xiàn)值指數(shù)高于A方案，B方案的經(jīng)濟性比A方案優(yōu)越。

B方案分兩期投入，項目風(fēng)險將會得到一定程度的降低。B方案所投入的資金多于A方案，一般有以下原因：

兩個分立的合同，在甲乙商務(wù)方面將有一定區(qū)別，分立合同的單價往往會做得高一點。

．由于分期建設(shè)，在應(yīng)用系統(tǒng)的體系架構(gòu)方面，可能有一定程度的重復(fù)開發(fā)。

．由于分期建設(shè)，硬件及采購設(shè)備方面可能有部分會被淘汰、升級，從而影響采購?fù)顿Y方面的增加。

．由于分期建設(shè)，IT項目市場環(huán)境、技術(shù)、政策等因素的影響，也會導(dǎo)致投資總額差別。

【問題3】(10分)從技術(shù)經(jīng)濟性上講，A、B兩方案均是可行的。但B方案更好。B方案比A方案風(fēng)險小，且B方案建設(shè)周期短，見效快。

采用B方案，應(yīng)注意應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)的統(tǒng)籌規(guī)劃就更好了，可以采取一次規(guī)劃，分期建設(shè)，在一期工程建設(shè)的時候，對=期工程的建設(shè)做比較全面的分析，使一期工程在技術(shù)上能夠較好地支持=期工程。

如果采用A方案，也可以實現(xiàn)部分功能模塊提前投入運行，產(chǎn)生經(jīng)濟效益。甲乙雙方只簽一個合同，在投資不變的情況下，提前實現(xiàn)收益，使收益增加，提高項目的經(jīng)濟效益。

第五篇：企業(yè)物流成本控制及案例分析

企業(yè)物流成本控制及案例分析

一、物流成本管理的意義 物流成本是指伴隨著物流活動而發(fā)生的各種費用，是物流活動中所消耗的物 化勞動和活勞動的貨幣表現(xiàn)，由三部分構(gòu)成：

1．伴隨著物資的物理性流通活動發(fā)生的費用以及從事這些活動所必需的設(shè) 備、設(shè)施費用； 2．完成物流信息的傳送和處理活動所發(fā)生的費用以及從事這些活動所必需 的設(shè)備和設(shè)施費用； 3．物流綜合管理所發(fā)生的費用。

二、降低物流成本與經(jīng)濟效益的關(guān)系

（一）從微觀的角度觀察 從微觀的角度看，降低物流成本給企業(yè)帶來的經(jīng)濟效益主要體現(xiàn)在以下兩個 方面：

1、由于物流成本在產(chǎn)品成本中占有很大比重，在其他不變的情況下，降低物流成本意味著擴大了企業(yè)的利潤空間，提高了利潤水平。

由經(jīng)濟學(xué)的基本原理可知，在充分競爭的市場環(huán)境下，產(chǎn)品的價格由市場的 供求關(guān)系所決定，但價格背后體現(xiàn)的還是產(chǎn)品的價值量，即產(chǎn)品中所凝聚的人類 抽象勞動的數(shù)量。商品價值并不取決于個別企業(yè)的勞動時間，而是由行業(yè)平均必 要勞動時間所決定。當(dāng)某個企業(yè)的物流活動效率高于所屬行業(yè)的平均物流活動效 率，物流費用低于所屬行業(yè)平均物流費用水平的時候，該企業(yè)就有可能因此獲得 超額利潤，物流成本的降低部分就轉(zhuǎn)化為企業(yè)的“第三利潤”；反之，企業(yè)的利 潤水平就會下降。正是由于這種與降低物流成本相關(guān)的超額利潤的存在，而且具 有較大的空間，導(dǎo)致企業(yè)積極關(guān)注物流領(lǐng)域的成本管理，致力于降低物流成本的 努力。

2、物流成本的降低，意味著增強企業(yè)在產(chǎn)品價格方面的競爭優(yōu)勢，企業(yè)可 以利用相對低廉的價格在市場上出售自己的產(chǎn)品，從而提高產(chǎn)品的市場競爭力，擴大銷售，并以此為企業(yè)帶來更多的利潤。

（二）從宏觀的角度觀察 從宏觀的角度講，降低物流成本給行業(yè)和社會帶來的經(jīng)濟效益體現(xiàn)在以下三 個方面：

1、如果全行業(yè)的物流效率普遍提高，物流費用平均水平降低到一個新的水平，那么，該行業(yè)在國際上的競爭力將會得到增強。對于一個地區(qū)的行業(yè)來說，可以提高其在全國市場的競爭力。

2、全行業(yè)物流成本的普遍下降，將會對產(chǎn)品的價格產(chǎn)生影響，導(dǎo)致物價相 對下降，這有利于保持消費物價的穩(wěn)定，相對提高國民的購買力。

3、物流成本的下降，對于全社會而言，意味著創(chuàng)造同等數(shù)量的財富，在物 流領(lǐng)域所消耗的物化勞動和活勞動得到節(jié)約。實現(xiàn)以盡可能少的資源投入，創(chuàng)造 出盡可能多的物質(zhì)財富，節(jié)省資源消耗的目的。

企業(yè)物流成本的控制方式方法有：

1、采用目標(biāo)成本法，進行事前控制、事中控制和事后控制

2、樹立物流總成本的意識，加強企業(yè)員工的成本管理意識

3、加強企業(yè)物流基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)

4、提高具有競爭優(yōu)勢的物流服務(wù)水平，通過效率化的配送來降低物流成本

5、建立高效的組織模式和規(guī)范的物流模式來控制物流成本

6、借助現(xiàn)代化的信息管理系統(tǒng)來降低物流成本 案例解析：

一、引言 今天的汽車制造業(yè)正面臨著前所未有的市場競爭環(huán)境。一方面，國內(nèi)汽車市場中的消費需求日趨個性化，且消費者要求能在任何時候、任何地點，以最低的價格及最快的速度獲得所需要的產(chǎn)品，從而使市場需求不確 定性大大增加。在捉摸不定的市場競爭環(huán)境中，有的企業(yè)能夠長盛不衰，有的只 能成功一時，還有的企業(yè)卻連一點成功的機會都沒有。另一方面，伴隨中國加入 世界貿(mào)易組織(WTO)組織，中國整個汽車工業(yè)又將受到國外汽車制造商的沖擊和 擠壓，而且隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，中國企業(yè)原有的經(jīng)營管理方式早已不適應(yīng)劇烈 競爭的要求。在這內(nèi)外交困的環(huán)境下，企業(yè)要想生存和發(fā)展下去，必須尋求新的 出路。

經(jīng)濟全球化、制造全球化、合作伙伴關(guān)系、信息技術(shù)以及管理思想的創(chuàng)新，使得競爭的方式也發(fā)生了不同尋常的轉(zhuǎn)變?，F(xiàn)在的競爭主體，已經(jīng)從以往的企業(yè) 與企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。因而，在越來越激烈的競爭 環(huán)境下，供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management，簡稱SCM)成為近年來在國內(nèi)外 逐漸受到重視的一種新的管理理念和管理模式，在企業(yè)管理中得到普遍應(yīng)用。風(fēng) 神汽車有限公司就是其中一個典型范例。

風(fēng)神汽車有限公司是東風(fēng)汽車公司、臺灣裕隆汽車制造股份有限公司(裕隆集 團為臺灣省內(nèi)第一大汽車制造廠，其市場占有率高達(dá)51%，年銷量20 萬輛)、廣 州京安云豹汽車有限公司等共同合資組建的，由東風(fēng)汽車公司控股的三資企業(yè)。

在競爭日益激烈的大環(huán)境下，風(fēng)神公司采用供應(yīng)鏈管理思想和模式及其支持技術(shù) 方法，取得了當(dāng)年組建、當(dāng)年獲利的好成績。通過供應(yīng)鏈系統(tǒng)，風(fēng)神汽車有限公 司建立了自己的競爭優(yōu)勢：通過與供應(yīng)商、花都工廠、襄樊工廠等企業(yè)建立戰(zhàn)略 合作伙伴關(guān)系，優(yōu)化了鏈上成員間的協(xié)同運作管理模式，實現(xiàn)了合作伙伴企業(yè)之 間的信息共享，促進物流通暢，提高了客戶反應(yīng)速度，創(chuàng)造了競爭中的時間和空 間優(yōu)勢;通過設(shè)立中間倉庫，實現(xiàn)了準(zhǔn)時化采購，從而減少了各個環(huán)節(jié)上的庫存 量，避免了許多不必要的庫存成本消耗;通過在全球范圍內(nèi)優(yōu)化合作，各個節(jié)點 企業(yè)將資源集中于業(yè)務(wù)，充分發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢和能力，最大限度地減少 了產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、分銷、服務(wù)的時間和空間距離，實現(xiàn)對客戶需求的快速有效 反應(yīng)，大幅度縮短訂貨的提前期;通過戰(zhàn)略合作充分發(fā)揮鏈上企業(yè)的競爭力，實現(xiàn)優(yōu)勢互補和資源共享，共生出更強的整體競爭能力與競爭優(yōu)勢。風(fēng)神公 司目前的管理模式無疑是成功有效的，值得深入研究和學(xué)習(xí)借鑒。

二、風(fēng)神公司的供應(yīng)鏈系統(tǒng) 風(fēng)神供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu) 供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@企業(yè)，通過對信息流、物流、流的控制，從采購原材料 開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將 供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。

它是一個范圍更廣的擴展企業(yè)結(jié)構(gòu)模式，包含所有加盟的節(jié)點企業(yè)，從原材料供 應(yīng)開始，經(jīng)過鏈中不同企業(yè)的制造加工、組裝、分銷等過程直到最終用戶。它不 僅是一條聯(lián)接供應(yīng)商到最終用戶的物料鏈、信息鏈、鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應(yīng)鏈上因加工、包裝、運輸?shù)冗^程而增加其價值，給相關(guān)企業(yè)都帶來收 益。

在風(fēng)神供應(yīng)鏈中，企業(yè)風(fēng)神汽車公司總部設(shè)在深圳，生產(chǎn)基地設(shè)在湖北的 襄樊、廣東的花都和惠州?！皟傻厣a(chǎn)、委托加工”的供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)模式使得 公司組織結(jié)構(gòu)既靈活又科學(xué)。風(fēng)神供應(yīng)鏈中所有企業(yè)得以有效的連接起來形成一 體化的供應(yīng)鏈，并和從原材料到向顧客按時交貨的信息流相協(xié)調(diào)。同時，在所有 供應(yīng)鏈成員之中建立起了合作伙伴型的業(yè)務(wù)關(guān)系，促進了供應(yīng)鏈活動的協(xié)調(diào)進 行。

在風(fēng)神供應(yīng)鏈中，風(fēng)神汽車公司通過自己所處的地位，對整個供應(yīng)鏈的運 行進行信息流和物流的協(xié)調(diào)，各節(jié)點企業(yè)(供應(yīng)商、中間倉庫、工廠、專營店)在 需求信息的驅(qū)動下，通過供應(yīng)鏈的職能分工與合作(供應(yīng)、庫存、生產(chǎn)、分銷等)，以流、物流或/和服務(wù)流為媒介，實現(xiàn)整個風(fēng)神供應(yīng)鏈不斷增值。風(fēng)神供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)特征 為了適應(yīng)產(chǎn)品生命周期不斷縮短、企業(yè)之間的合作日益復(fù)雜以及顧客的要求更 加挑剔的環(huán)境，風(fēng)神供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商、產(chǎn)品(整車)制造商和分銷商(專營店)被 有機組織起來，形成了供應(yīng)-生產(chǎn)-銷售的供應(yīng)鏈。風(fēng)神的供應(yīng)商包括了多家國內(nèi) 供應(yīng)商和多家國外供應(yīng)商(KD 件)，并且在全國各地設(shè)有多家專營店。供應(yīng)商、制造商和分銷商在戰(zhàn)略、任務(wù)、資源和能力方面相互依賴，構(gòu)成了十分復(fù)雜的供 應(yīng)-生產(chǎn)-銷售網(wǎng)鏈。通過分析發(fā)現(xiàn)，風(fēng)神供應(yīng)鏈具有如下特征。

首先，風(fēng)神供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)具有層次性。從組織邊界的角度看，雖然每個業(yè)務(wù)實 體都是供應(yīng)鏈的成員，但是它們可以通過不同的組織邊界體現(xiàn)出來。這些實體在 法律上是平等的，在業(yè)務(wù)關(guān)系上是有層次的，這與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的層次是一致的。

其次，風(fēng)神供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為雙向性。在風(fēng)神供應(yīng)鏈的企業(yè)中，使用某一共 同資源(如原材料、半成品或產(chǎn)品)的實體之間既相互競爭又相互合作，如襄樊和 花都廠作為汽車制造廠，必然在產(chǎn)量、質(zhì)量等很多方面存在競爭，但是在整個風(fēng) 神供應(yīng)鏈運作中又是緊密合作的。花都廠為襄樊廠提供沖壓件，在備件、零部件 發(fā)生短缺的時，相互之間又會進行協(xié)調(diào)調(diào)撥保證生產(chǎn)的連續(xù)性，最終保證供應(yīng)鏈 系統(tǒng)的整體最優(yōu)。

第三，風(fēng)神供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)呈多級性。隨著供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售關(guān)系的復(fù)雜化，風(fēng) 神供應(yīng)鏈的成員越來越多。如果把供應(yīng)鏈網(wǎng)中相鄰兩個業(yè)務(wù)實體的關(guān)系看作一對 “供應(yīng)-購買”關(guān)系，對于風(fēng)神供應(yīng)鏈這樣的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，這種關(guān)系應(yīng)該是多級的，而且同一級涉及多個供應(yīng)商和購買商。供應(yīng)鏈的多級結(jié)構(gòu)增加了供應(yīng)鏈管理的困 難，同時也為供應(yīng)鏈的優(yōu)化組合提供了基礎(chǔ)，可以使風(fēng)神公司根據(jù)市場變化隨時 在備選伙伴進行組合，省去了重新尋找合作伙伴的時間。

第四，風(fēng)神供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)是動態(tài)的。供應(yīng)鏈的成員通過物流和信息流聯(lián)結(jié)起來，但是它們之間的關(guān)系并不是一成不變的。根據(jù)風(fēng)神公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變和適應(yīng)市場變化 的需要，風(fēng)神供應(yīng)鏈中的節(jié)點企業(yè)需要動態(tài)地進行更新。而且，供應(yīng)鏈成員之間 的關(guān)系也由于顧客需求的變化而經(jīng)常做出適應(yīng)性的調(diào)整。

利用風(fēng)神供應(yīng)鏈的這些特征，風(fēng)神公司找到了管理的重點。例如，風(fēng)神公司對 供應(yīng)鏈系統(tǒng)進行了層次區(qū)分，確定出了主干供應(yīng)鏈和分支供應(yīng)鏈，在此基礎(chǔ)上建 立起了最具競爭力的一體化供應(yīng)鏈。另外，利用供應(yīng)鏈的多級性特征，對供應(yīng)鏈 進行等級排列，對供應(yīng)商/分銷商做進一步細(xì)分，進而制定出具體的供應(yīng)/營銷組 合策略。利用供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的動態(tài)性特點指導(dǎo)風(fēng)神公司建立供應(yīng)鏈適時修正戰(zhàn)略，使之不斷適應(yīng)外部環(huán)境的變化。世界著名的耐克公司之所以取得全球化經(jīng)營的成 功，關(guān)鍵在于它卓越地分析了公司供應(yīng)鏈的多級結(jié)構(gòu)，有效地運用了供應(yīng)商多級 細(xì)分策略，這一點在風(fēng)神公司的供應(yīng)鏈上也得到了體現(xiàn)，說明充分掌握供應(yīng)鏈的 結(jié)構(gòu)特征對制定恰當(dāng)管理策略的重要性。

三、風(fēng)神供應(yīng)鏈的管理策略 風(fēng)神供應(yīng)鏈在結(jié)構(gòu)具有層次性、雙向性、多級性、動態(tài)性和跨地域性等特點，在管理上涉及生產(chǎn)設(shè)計部門、計劃與控制部門、采購與市場營銷部門等多個業(yè)務(wù) 實體，因此在實現(xiàn)供應(yīng)鏈的目標(biāo)、運作過程和成員類型等方面存在較大的差異。

面對如此復(fù)雜的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，如何選擇恰當(dāng)?shù)墓芾聿呗允欠浅Ｖ匾摹?/p>

1、供應(yīng)鏈企業(yè)的選址戰(zhàn)略。風(fēng)神汽車供應(yīng)鏈中的企業(yè)設(shè)在廣東的深 圳，這是因為深圳有優(yōu)惠的稅收政策和發(fā)育的資本市場，并且可為今后的增資擴 股、發(fā)行企業(yè)債券等提供財力支援，此外，在便利的口岸、交通、技術(shù)引進及資 訊便利等方面，具有無可替代地理優(yōu)勢，這些都是構(gòu)成風(fēng)神供應(yīng)鏈競爭力的 重要要素。而位于湖北的襄樊工廠有、管理及技術(shù)資源的優(yōu)勢，廣東花都具 有整車組裝能力，這樣就形成了以深圳作為供應(yīng)鏈中銷售、財務(wù)、技術(shù)、服務(wù)及 管理的樞紐，而將整車裝配等生產(chǎn)過程放在襄樊和花都，又以襄樊和花都為中心 聯(lián)結(jié)起眾多的上游供應(yīng)商，從而可以集中公司的競爭力完成銷售、采購等核 心業(yè)務(wù)，在整個供應(yīng)鏈中就像扁擔(dān)一樣扛起了襄樊、花都兩大生產(chǎn)基地。

2、業(yè)務(wù)外包戰(zhàn)略。風(fēng)神公司“總體、分期吸納、優(yōu)化組合”的方式很好 的體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理中的業(yè)務(wù)外包(Outsourcing)及擴展企業(yè)(Extended Corporation)思想。這種組合的優(yōu)勢體現(xiàn)在充分利用國際大平臺的制造基礎(chǔ)，根 據(jù)市場需求的變化選擇新的產(chǎn)品，并且可以最大限度降低基建投資及縮短生產(chǎn)準(zhǔn) 備期，同時還可以共享銷售網(wǎng)絡(luò)和市場，共同攤銷研發(fā)成本、生產(chǎn)成本和物流成 本，從而減少了供應(yīng)鏈整體運行的總成本，最后確保風(fēng)神汽車公司能生產(chǎn)出最具 個性化、最適合中國國情的中高檔轎車，同時還具有最強的競爭力。風(fēng)神公司緊 緊抓住“總體、分期吸納、優(yōu)化組合”的業(yè)務(wù)，而將其它業(yè)務(wù)(如制造、倉儲、物流等)外包出去。

3、全球性資源優(yōu)化配置。風(fēng)神公司的技術(shù)引進戰(zhàn)略以及 KD 件的采購戰(zhàn)略體 現(xiàn)了全球資源優(yōu)化配置的思想。風(fēng)神公司大部分的整車設(shè)計技術(shù)是由日產(chǎn)和臺灣 裕隆提供的，而采購則包括了KD 件的國外進口采購和零部件的國內(nèi)采購，整車 裝配是在國內(nèi)的花都和襄樊兩個不同地方進行，銷售也是在國內(nèi)不同地區(qū)的專營 店進行，這就實現(xiàn)了從國內(nèi)資源整合到全球資源優(yōu)化配置的供應(yīng)鏈管理，大大增 強了整個供應(yīng)鏈的競爭能力。

4、供應(yīng)商管理庫存(VMI)的管理方式。在風(fēng)神供應(yīng)鏈的運作模式中，有一點 很值得學(xué)習(xí)和借鑒的就是其供應(yīng)商管理庫存(Vendor Managed Inventory，簡稱 VMI)的思想。關(guān)于 VMI，國外有學(xué)者認(rèn)為：“VMI 是一種在用戶和供應(yīng)商之間 的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個相互同 意的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商管理庫存，這樣的目標(biāo)框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正以產(chǎn)生 一種連續(xù)改進的環(huán)境”。風(fēng)神公司的VMI 管理策略和模式，通過與風(fēng)神公司的供 應(yīng)商之間建立的戰(zhàn)略性長期合作伙伴關(guān)系，打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模 式，體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的集成化管理和“雙贏”思想，能更好的適應(yīng)市場的化的要求。

VMI 是一種供應(yīng)鏈集成化運作的決策代理模式，它把用戶的庫存決策權(quán)代理給 供應(yīng)商，由供應(yīng)商代理客戶行使庫存管理的決策權(quán)。例如，在風(fēng)神公司的采購過 程中，風(fēng)神公司每六個月與供應(yīng)商簽訂一個開口合同或者閉口合同，在每個月初 告訴供應(yīng)商每個月的要貨計劃，然后供應(yīng)商根據(jù)這個要貨計劃安排自己的生產(chǎn)，然后將產(chǎn)品運送到風(fēng)神公司的中間倉庫，而風(fēng)神公司的裝配廠只需要按照生產(chǎn)計 劃憑領(lǐng)料單按時到中間倉庫提取產(chǎn)品即可，庫存的消耗信息由供應(yīng)商采集并及時 作出補充庫存的決策，實現(xiàn)了準(zhǔn)時化供貨，節(jié)約了庫存成本，為提高整個供應(yīng)鏈 的競爭力作出了貢獻(xiàn)。

5、戰(zhàn)略聯(lián)盟的合作意識。風(fēng)神公司通過業(yè)務(wù)外包的資源整合，實現(xiàn)了強強聯(lián) 合，達(dá)到了共贏的目的。通過利用全球采購供應(yīng)資源和產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)，以及國內(nèi) 第三方物流公司的優(yōu)勢，不僅風(fēng)神汽車公司獲得了投資僅一年就獲利的良好開 端，而且也為花都工廠、襄樊工廠、以及兩地中間倉庫和供應(yīng)商帶來了巨大商機，使所有的企業(yè)都能在風(fēng)神供應(yīng)鏈中得到好的發(fā)展。風(fēng)神供應(yīng)鏈中的合作企業(yè)都已 經(jīng)認(rèn)識到，它們已經(jīng)構(gòu)成了相互依存的聯(lián)合體，各方都十分珍惜這種合作伙伴關(guān) 系，都培育出了與合作結(jié)成長期戰(zhàn)略聯(lián)盟的意識?？梢哉f，這種意識才是風(fēng)神供 應(yīng)鏈真正的價值!

四、結(jié)束語 一個一體化的、協(xié)調(diào)的供應(yīng)鏈“超級組織”具有對市場需求變化的高度反應(yīng)力，能迅速支持一個伙伴公司的快速發(fā)展，這已經(jīng)為事實所證明。之所以能取得這樣 的成效，得益于供應(yīng)鏈上的伙伴能夠共同分享它們所需要的各種信息，從而使它 們能夠協(xié)調(diào)運作。當(dāng)供應(yīng)鏈中每個成員企業(yè)的活動都像樂隊隊員按樂譜演奏那樣 時，供應(yīng)商就知道何時增加/減少生產(chǎn)，物流公司能夠掌握何時提供準(zhǔn)時物流服 務(wù)，分銷商也可及時進行調(diào)整。這樣，就能夠把傳統(tǒng)經(jīng)營中經(jīng)常出現(xiàn)流通中斷或 庫存積壓過長等問題消除、或者降低到最低限度，真正實現(xiàn)精細(xì)生產(chǎn)。