第一篇：成本控制與管理操作流程

成本控制管理制度與工作流程

東方鼎盛（集團）地產(chǎn)發(fā)展有限公司

2011年10月20日

目錄

一、目的二、范圍

三、宏觀職能

四、控制管理流程

1．投資決策階段的成本控制

2．方案設計階段的成本控制

3．招投標階段的成本控制

4．合同談判與簽訂階段的成本控制

5．施工階段的成本控制

6．設計變更和工程簽證的管理

7．工程款撥付審核程序

8．工程結算程序

9．成本控制中心內(nèi)部管理

五、附件

1.招投標制度和工作流程

2.施工圖預算（標底）編制工作程序

3.工程設計變更、技術核定單、現(xiàn)場簽證管理流程

4.工程結算管理流程

5.施工合同、現(xiàn)場簽證、變更及結算臺賬。

6.動態(tài)成本月報。

一、目的為有效控制項目工程成本，提高項目投資的經(jīng)營效果和經(jīng)濟效益，確保項目建設的順利進行，特制訂以下成本控制中心成本控制與管理操作流程。

二、范圍

適用于本公司開發(fā)的房地產(chǎn)建設項目各階段。

三、宏觀職能

房地產(chǎn)開發(fā)全過程成本的核算計價、成本控制、預估評價、監(jiān)控調(diào)整。

四、控制管理流程

1．投資決策階段的成本控制

參與房地產(chǎn)項目的投資決策論證，依據(jù)公司已開發(fā)項目或類似項目的成本資料，配合產(chǎn)品研發(fā)中心測算擬開發(fā)項目的工程成本，供公司決策層參考。

2．設計階段的成本控制

（1）參與房地產(chǎn)開發(fā)方案和規(guī)劃設計方案的論證，配合產(chǎn)品研發(fā)中心對各方案提供造價方面的參考指標。

（2）對不同的設計及材料進行成本研究，做好對新技術、新材料、新工藝、新產(chǎn)品的論證、優(yōu)選、應用、推廣工作。

（3）依據(jù)項目開發(fā)總目標，對重大設計變更及工程技術問題提出成本方面的處理意見。

（4）參與初步設計方案審查及施工圖交底和會審。

3．招投標階段的成本控制

（1）收集各種信息，制訂工程造價信息體系，對材料及施工工作的造價進行加工、分析、處理。

（2）依照公司招投標制度和工作流程，在招標過程中成本控制中心負責組織進行標底編制（可自行編制，也可委托外部造價咨詢機構），并參加詢標評標。

（3）與造價咨詢公司保持聯(lián)系，配合協(xié)調(diào)及審查標底預算。

（4）與造價管理處及招標代理公司保持聯(lián)系，配合協(xié)調(diào)與招標辦公室關系。

（5）對收回的投標書進行研究、分析，分類整理、匯編為造價指標數(shù)據(jù)庫，為日后類似項目提供造價指標參考。

具體招投標管理辦法執(zhí)行公司“招投標制度和工作流程”。

招投標階段的成本控制詳見附件“施工圖預算（標底）編制工作程序”。

4．合同談判與簽訂階段的成本控制

（1）工程招投標結束后，依據(jù)工程招投標文件等，協(xié)助相關部門進行合同談判。

（2）合同價款及結算方式的確定原則

合同價款談判時根據(jù)設計施工條件及規(guī)模等采取不同方式結算，但不管采用哪種形式，都要將風險范圍、獎懲、結算調(diào)整范圍等約定清楚：

① 設計與施工條件較好、規(guī)模較小、建設周期較短的工程。該類工程影響造價因素較少，經(jīng)雙方商議采取固定價包干方式，竣工后結算不再調(diào)整。

② 工程設計圖深度不夠，施工條件較差，規(guī)模較大的工程，應采費率招標形式發(fā)包（施工圖紙確定后兩個月內(nèi)核算確定合同價），竣工后采取合同價加甲方確認有效的變更、簽證結算。

（3）依據(jù)公司相關管理制度，對合同談判過程予以記錄（側(cè)重于合同價格方面的內(nèi)容），匯編成施工單位報價比較表，供公司領導決策。

（4）協(xié)助相關部門隨時向主管領導匯報合同談判各階段變化情況，依據(jù)主管領導指示，細化合同價款談判目標，確保公司利益最大化。

（5）建立項目合同臺賬。

6．施工階段的成本控制

（1）深入現(xiàn)場，隨時掌握工程進度，核實現(xiàn)場施工與圖紙設計及施工組織設計等的符合性，對與圖紙、施工組織設計等差異事項提請公司相關部門、監(jiān)理單位、施工單位及時辦理、完善變更、簽證手續(xù)，嚴格履行合同約定，做好施工過程中施工成本的事前、事中和事后控制，確保工程成本控制目標實現(xiàn)。

（2）協(xié)助產(chǎn)品研發(fā)中心、項目部對不同施工方案進行技術經(jīng)濟分析，優(yōu)化施工過程，降低工程成本。

（3）協(xié)助項目部處理已發(fā)生的各項施工索賠，配合項目部盡可能防范、規(guī)避施工過程中各項索賠；認真分析合同，做好施工過程反索賠的準備工作，適時提出反索賠，維護公司利益不受損害。

7．設計變更、工程簽證、施工組織設計、施工方案等的管理

（1）工程管理部門應嚴格控制設計變更的發(fā)生，簽發(fā)設計變更應符合以下原則： a、確屬原設計不能保證質(zhì)量、設計遺漏、以及與現(xiàn)場不符無法施工非改不可的。b、設計變更可以降低工程造價且能保證原設計功能不降低或提高原設計功能的。

c、變更應在技術上可行，經(jīng)濟上在控制范圍內(nèi)，設計標準不改變，施工效果改變明顯，總工期可控。

d、設計變更盡可能在開工前提出，在圖紙會審中解決。

e、設計變更由提出部門說明變更擬達到效果，造價部審核費用后，由提出部門執(zhí)行。

（2）嚴格控制工程簽證、施工組織設計及施工方案的審批程序，明確工程簽證、施工組織設計及施工方案審批的權限，簽發(fā)現(xiàn)場簽證、施工組織設計及施工方案應符合以下原則：

a、施工組織設計或施工方案的相關規(guī)定會影響工程造價的確定，造價人員應參與施工組織設計或施工方案的審定。

b、根據(jù)合同原則，嚴格審查各種簽證的及時性、合理性和真實性，杜絕事后追認的現(xiàn)象。

c、嚴格各級人員的簽證權限，不得超越各自的管理權限。

d、嚴格按規(guī)定格式及程序辦理簽證。

e、嚴格遵守規(guī)定的報批程序和報批時間，不得無故延誤。

（3）建立各單項工程設計變更和工程簽證的臺賬。

設計變更、工程簽證的管理詳見附件“工程設計變更、技術核定單、現(xiàn)場簽證管理流程”。

8．工程款審核、撥付流程

（1）工程預付備料款、進度款支付申請及進度款預算書等相關資料由施工單位按合同中規(guī)定的支付時間及辦法報送監(jiān)理單位。

（2）監(jiān)理單位依據(jù)施工合同約定的支付時間、辦法及施工規(guī)范要求對施工單位報送的工程形象進度、質(zhì)量進行現(xiàn)場核實確認，對進度工程量、造價進行審核把關，遞交項目工程部。

（3）項目工程部依據(jù)合同約定及施工規(guī)范要求對經(jīng)監(jiān)理單位審核的工程預付備料款、支付進度款申請資料進行現(xiàn)場形象進度、工程量及質(zhì)量核實確認，并填制《工程款項支付審批表》一并報送成本控制中心派駐的項目造價部。

（4）項目造價部依據(jù)施工合同或協(xié)議及適用定額、法規(guī)等進行進度款審核確認，依據(jù)核定結果完善《工程款項支付審批表》中進度款付款金額審核意見等相關內(nèi)容。

（5）其他職能部門依次按照公司工程進度款支付流程完成審批手續(xù)。

（6）《工程款項支付審批表》全部流程完成后，資金財務管理中心連同實際付款信息返回項目造價部及項目部，以便工程成本的日?？刂乒芾怼?/p>

（7）項目造價部做好各工程款項支付臺帳記錄，并按月編制項目動態(tài)成本月報。

9．工程結算程序

公司各相關部門應嚴格按照公司“工程決（結）算管理規(guī)程”辦理竣工結算手續(xù)，各審核環(huán)節(jié)的審核人員在接收竣工決算資料時，應首先對資料的完備性、時效性進行審核。不符合要求的，可拒絕接收。符合要求的，審核后辦理竣工決算資料交接手續(xù)。

工程款審核、撥付流程及竣工結算程序的管理詳見附件“工程結算管理規(guī)程”。

10．成本控制中心內(nèi)部管理

造價部內(nèi)部管理：

（1）項目造價部對施工圖紙、工程合同、會議紀要、工程款支付申請表、設計變更聯(lián)系單、現(xiàn)場簽證單、工程預結算書等，均應按接受時間編號做好登記，以便查閱。

（2）審核工程進度款，建立工程進度款臺帳，經(jīng)辦人定期對工程進度款撥付情況予以核實。

（3）調(diào)研當?shù)亟ㄖ袌鲂星榧安牧系氖袌鰞r格，收集各類造價動態(tài)信息，訂閱選購有關造價資料。

（4）編制各項目施工圖預算，做好事前、事中的造價控制工作。

（5）深入現(xiàn)場，對工程項目重點部位關鍵環(huán)節(jié)做好核實工作。了解工程現(xiàn)場變化情況，跟蹤施工進度，嚴格按規(guī)定和合同撥付工程款，做好設計變更聯(lián)系單的核價簽證工作。

（6）審核、編寫工程竣工結算報告，做好竣工工程的造價分析工作，對造價資料進行整理、分析、歸檔，搜集和積累工程的各項技術數(shù)據(jù)，制定修改估算指標和經(jīng)驗系數(shù)。

（7）編制項目動態(tài)成本月報。

（8）組織部門員工業(yè)務培訓，提高勞動技能。

（9）做好相關資料歸檔工作。

招標、采購部內(nèi)部管理：

（1）按照工程實施進度計劃及各實施部門提供的“招標采購工作計劃”，組織編制、會審招標文件，組織發(fā)標、答疑、考察、開標、評標、定標工作。

（2）主持各類招標、議標、合同談判會議，控制招標工作進度。

（3）按照招標人確定的中標人，組織和參與合同談判，進行合同分析和合同交底。

（4）在通用合同范本的基礎上組織細化工程合同條款。

（5）工程物資的詢價、收集并形成內(nèi)部價格資料檔案。

（6）參與工程物資的到貨驗收工作。

（7）廣泛收集合作單位（施工單位、咨詢服務單位、物資廠家及經(jīng)銷商等）的信息，評估合作情況，編制《合格合作單位名錄》。

（8）做好相關資料歸檔工作。

附件：

1、招投標制度和工作流程。

2、施工圖預算（標底）編制工作程序。

3、工程設計變更、技術核定單、現(xiàn)場簽證管理流程。

4、工程結算管理流程。

5、施工合同、現(xiàn)場簽證、變更及結算臺賬。

6、動態(tài)成本月報。

第二篇：淺談工程管理與成本控制

淺談工程項目管理與成本控制

目前，建筑市場競爭激烈，利潤低，如何在市場分得一杯羹，需就得要更加嚴格的工程管理和成本控制。

項目管理分為九大塊：合同管理、成本管理、技術管理、質(zhì)量管理、安全管理、進度管理、文明施工管理、信息管理、組織與協(xié)調(diào)。

1、合同管理

（1）、施工合同

合同簽訂后，及時準確熟悉其各項條款。尤其重點熟悉合同的專用條款。對專有條款中的工程量計算、材料認價、定額取費、工程款支付、工程變更辦理方式等等涉及經(jīng)濟條款要格外注意。分析合同中存在不利于項目的條款，而后制定對策。（2）、總包委托協(xié)議

首先盡量避免發(fā)生總包委托施工事件。如不可避免，積極相應對策，與總包單位就委托事宜協(xié)商，尤其是結算方式。要求總包單位以書面文字形式委托。（3）、勞務合同

掌握勞務合同內(nèi)容。對勞務合同中承包范圍、單價、輔料明細向管理人員交底。以便管理人員清楚勞務隊合同中的責任與義務。嚴格按照合同條款約定內(nèi)容進行管理。（4）材料合同

了解材料合同內(nèi)容，掌握合同約定的供貨方式、供貨地點、違約責任。（5）項目承包協(xié)議

掌握承包協(xié)議內(nèi)容，明確責任與義務。向管理人員貫徹工程承包意識，落實風險抵押制。

2、成本管理

（1）工程材料變更

根據(jù)合同約定的承包范圍，組織項目部技術員和工長將施工圖中的工程材料規(guī)格型號提出。從材料市場價格波動幅度、利潤率、施工工藝等方面綜合分析材料的風險量。對價格上漲風險大或已經(jīng)上漲的材料做好材料變更基礎工作。提前與甲方工程師和設計師進行溝通。將原設計材料與替換材料從施工工藝、替換后優(yōu)勢、價格等方面進行對比。著重突出替換材料的優(yōu)勢。（2）材料認價

及時掌握造價處發(fā)布的市場信息價，關注與材料有關的期貨價。根據(jù)材料使用經(jīng)驗和期貨趨勢（可借鑒專業(yè)人士分析），判斷材料價格走勢。與分公司材料部門加強溝通協(xié)調(diào)，共同推薦物資供應商。在分公司提供的認價基礎上預留一定上漲空間，力爭效益最大化。做好甲方、監(jiān)理公關工作，為認價做好人際工作。（3）材料供貨價格

材料認價前，全面真實了解市場價格行情。摸清材料供貨商底線。為材料讓利談判做好基礎工作。本著公平、公正、公開的態(tài)度協(xié)同物資部做好材料供貨招標工作。（4）供貨數(shù)量的確定

施工圖下發(fā)后，積極組織項目技術人員和工長分別算量。在項目內(nèi)部之間進行核對，確認無誤后，再與分公司預算人員進行核算。雙方簽字確認工程量。以此作為材料合同供貨量。（5）材料簽收

材料到場后，材料員和工長進行點數(shù)，確定材料質(zhì)量后在簽收。簽收必須兩人以上共同簽字確認。對于不合格產(chǎn)品，堅決退回。（6）材料樣板制

在進行大面積安裝前，嚴格實施樣板引入制。樣板安裝后，有工長、技術員、施工隊長共同驗收清點數(shù)量，認可后雙方簽字。樣板量作為施工隊限額領料的重要依據(jù)。對于超額領料部分，在結算時予以扣除。（7）材料發(fā)放

嚴格落實分公司材料管理辦法。落實限額領料制。嚴格按照項目管理辦法專人領料。由工長或技術員開具限額領料單，抓好中間控制和預控工作，監(jiān)督材料在現(xiàn)場使用情況。（8）材料現(xiàn)場管理

對料場進行分類碼放，懸掛材料標示牌。標示牌上明確材料名稱、規(guī)格型號、生產(chǎn)廠家、施工部位。對于廢料集中存放，并按照分公司廢料管理辦法處理。做好全體參施人員教育工作，提高材料節(jié)約意識。對現(xiàn)場存在材料浪費現(xiàn)象，按分公司規(guī)定進行處罰。（9）材料計劃對比

以供貨量作為計劃總量。統(tǒng)計每月材料消耗量，每月累加。以累加量于總控制量對比，根據(jù)施工部位，分析材料節(jié)超狀態(tài)，分析節(jié)超原因。

（10）人工、機械管理

組織技術人員和工長專業(yè)學習，避免因指揮失誤造成人工浪費；加強現(xiàn)場質(zhì)量管理，強化施工人員質(zhì)量意識，避免返工現(xiàn)象；合理安排施工，保障材料供應，避免窩工；針對項目特點，預測非生產(chǎn)用工，預防措施，盡量減少非生產(chǎn)用工。由于機械費用全部外包給施工隊，采用人工工日計費方式。對機械費用的控制主要為控制人工的支出。管理主要對施工隊機械質(zhì)量與安全。機械進場時項目部技術人員、安全員對其機體質(zhì)量檢查，確定符合公司機具管理規(guī)定方可進場施工。（11）洽商辦理與管理

組織項目管理人員對合同、協(xié)議學習，認真分析合同，找出不利條款和有利條款，制定應對措施。洽商語言注意用詞和項量控制。洽商結算按分公司相關辦法執(zhí)行。（12）工薪、招待費管理

在項目部組建時，選擇能力較強人員。對于能兼職的不再設置管理崗。招待費使用嚴格按照分公司相關規(guī)定。（13）

收款工作

每月?lián)芸詈?，與總包項目經(jīng)理溝通，及時催收工程款，減少資金壓力。

（14）

定額學習

掌握定額相關規(guī)定和組價知識。避免洽商辦理時漏項。（15）

結算工作

無論是人際方面、資料整理、證據(jù)收集都要夯實基礎。為結算工作好基礎工作。

3、技術質(zhì)量管理

組織技術人員、工長學習規(guī)范和相關標準，提高自我技術水平。組織技術人員有關材料報審、認價、洽商辦理等條款學習。組織技術人員學習預算定額，以減少洽商辦理中的漏項。組織技術人員學習工程管理并有條件的實踐，為公司長遠發(fā)展作人才鋪墊。落實技術資料管理辦法。全面掌握洽商辦理，分析其經(jīng)濟性。

4、質(zhì)量管理

落實公司質(zhì)量管理辦法。教育全員質(zhì)量與成本關系，質(zhì)量與安全關系，加強全員質(zhì)量意識。組織制定適合本項目的質(zhì)量控制方案，明確質(zhì)量控制目標、控制內(nèi)容、控制方法、控制難點與措施。尤其對質(zhì)量通病問題加強現(xiàn)場檢查和管理。每星期組織技術人員、工長、外施隊長、班組長對現(xiàn)場進行質(zhì)量大檢查。召開質(zhì)量分析會，分析質(zhì)量原因，制定整改措施、整改時間、整改責任人。依工程進度，半月或一個月進行質(zhì)量問題匯總，根據(jù)問題嚴重程度進行處罰。

5、安全管理

堅決落實集團現(xiàn)場安全強制規(guī)定、公司安全教育制度、施工安全交底制度。施工人員進場，進行公司、項目部、班組三級教育。做到人人有教育，人人有記錄。指導班組長有針對性的班前安全教育并記錄留檔。將施工對安全員、班組長納入本項目安全管理小組，統(tǒng)一管理。項目安全員和外施隊安全員每天檢查施工現(xiàn)場安全隱患、施工人員安全防護措施、特殊施工人員上崗證件與手續(xù)。對存在的違規(guī)行為進行拍照留檔。不定期組織項目管理人員、外施隊長、班組長對施工現(xiàn)場進行安全大檢查。召開安全問題通報會，將違規(guī)行為與人員予以曝光，并根據(jù)相關規(guī)定進行處理。

6、進度管理

根據(jù)總包單位施工總進度，制定專業(yè)施工總進度計劃。根據(jù)總包單位月度、周計劃制定可實施的專業(yè)周計劃。堅持每天施工現(xiàn)場巡視制，全面掌握現(xiàn)場施工進度。定期將實際進度與計劃進度進行對比。確定實際進度狀態(tài)，分析進度偏差原因，制定進度調(diào)整措施。

7、文明施工管理

堅決執(zhí)行國家環(huán)保法律法規(guī)和公司環(huán)保文件規(guī)定。教育施工人員做到文明施工?，F(xiàn)場注意防火?，F(xiàn)場用火，電焊作業(yè)，需開具用火證，備齊防火器具，設置專門看火人后才能施工。落實公司消防工作管理規(guī)定。

8、信息管理

完善收發(fā)文件。對往來文件做好臺帳登記工作。對工程文件及時上報分公司有關部門。利用現(xiàn)代網(wǎng)絡系統(tǒng)及時掌握市場動態(tài)。

9、組織與協(xié)調(diào)

協(xié)調(diào)好與總包、監(jiān)理、業(yè)主關系。為施工創(chuàng)造有利的外在條件。協(xié)調(diào)好項目部各項資源，為施工生產(chǎn)做好保障工作。建立健全各項管理組織體系和應急方案，保障施工有序進行。以上僅從制度和方法層面談談工程管理和成本控制。本人認為對工程參與人員的管理是第一要素。在對人的管理中，項目經(jīng)理是重中之重。項目經(jīng)理作為一個管理崗位，其思想意識、職業(yè)道德、管理能力很大程度影響著項目的管理水平和盈利能力。意識決定行為。如何提高項目經(jīng)理管理意識和道德水平，除了相關制度控制，更重要的是自我修養(yǎng)。故在項目經(jīng)理的人選時，“德”應放首位，唯德才適用。

第三篇：班組成本管理與控制

班組成本管理與控制培訓提綱

一：班組成本概述

成本的概念與分類：

成本控制的必要性，恒等式解析：利潤=收入-成本？

中國企業(yè)頭上的三座大山與倉儲管理系統(tǒng)的緊密關聯(lián)：

倉儲班組成本控制三大指導原則：

現(xiàn)代企業(yè)倉儲班組成本管理與控制的兩大思想基礎：

案例：國內(nèi)某大型企業(yè)集團在倉儲班組成本控制方面的培訓與指導方法？ 圖表展示班組成本的控制？

二：班組成本管理與控制內(nèi)涵與方法：

班組不變成本：

班組可變成本：

班組成本控制的5種方法：LP管理法；ERP管理法；3A管理法；6西格瑪管理法；標準成本法……

LP管理法在倉儲系統(tǒng)中的運用:

互動案例:運用LP指導思想，查找在倉儲管理中您的浪費現(xiàn)象？以及如何達到成本管控標準

ERP在成本管控中的作用:

ERP運用的經(jīng)驗與教訓:

ERP與基礎管理:

3A管理法在倉儲班組成本控制中的使用:

重點:庫存成本的控制:

庫存定義,分類,進行庫存分析的目的:

庫存成本的構成:持有成本、生產(chǎn)準備成本、訂購成本、缺貨成本

庫存控制的方法：ABC分析法，定量訂貨控制法，定期訂貨控制法，安全庫 存法

如何加快庫存的周轉(zhuǎn):

庫存周轉(zhuǎn)期標準的確定原則:

備品備件的庫存控制:

建立物流控制關鍵點:

互動習題:庫存總成本的控制?

三：班組成本管理與控制的保障手段:

成本管理與控制的創(chuàng)新保障工具:SBU

案例:國內(nèi)某大型企業(yè)集團班組成本控制的創(chuàng)新做法—班組經(jīng)營體？ 成本管理與控制的基礎保障工具：6S

6S改善在倉儲管理中的具體運用：定置、定位、目視、顏色、透明、看板 案例：圖片展示某企業(yè)倉儲現(xiàn)場的6S改善效果

成本管理與控制的提升保障工具：PMC

倉儲與配送之五定原則

倉儲管理的目標

企業(yè)倉儲管理面臨的問題

倉儲管理的地位和職責

傳統(tǒng)倉儲如何向物流現(xiàn)場管理功能轉(zhuǎn)化

倉儲管理業(yè)務流程

倉儲儲存能力規(guī)劃

貨物編號與貨位利用

存貨盤點與呆料及其處理

出庫業(yè)務控制

物料配送業(yè)務控制

成本管理與控制的評價保障工具：KPI

倉儲業(yè)務評審

倉儲管理主要考核技術指標

倉儲管理考核指標

倉儲體系管理與現(xiàn)場管理

成本管理與控制的系統(tǒng)保障工具：班組建設

班組建設之觀念創(chuàng)新、組織人事創(chuàng)新、激勵機制創(chuàng)新、建設內(nèi)容創(chuàng)新？ 四：互動單元：國內(nèi)外知名企業(yè)基層班組在成本管理和控制上的優(yōu)秀做法

授課人：王致遠老師

特色：理論與案例的結合，突出適用性和實務性，突出手段、技巧和方法！簡介另附：

2011-5-25

第四篇：貿(mào)易公司成本控制與管理

公司成本控制與管理分析

隨著社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步建立和完善，成本管理已然成為現(xiàn)代企業(yè)非常關注的問題。

然而，傳統(tǒng)的成本管理是以企業(yè)是否節(jié)約為依據(jù)．片面地從降低成本乃至力求避免某些費用的發(fā)生人手，強調(diào)節(jié)約和節(jié)省。傳統(tǒng)成本管理的目的可簡單地歸納為減少支出、降低成本。這就是成本控制的狹隘觀念。在傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟下，產(chǎn)品實行統(tǒng)購統(tǒng)銷。企業(yè)的產(chǎn)出等于企業(yè)的收入。因此，降低產(chǎn)品成本就意味著增加企業(yè)的收益．企業(yè)必然將成本管理的重點放在降低產(chǎn)品成本上，而陷入單純的為降低成本而管理成本的滯后狀態(tài)，不能為決策提供所需要的正確信息。

如今的市場經(jīng)濟各項條件使得各企業(yè)必定由以往的粗放型經(jīng)營向集約性經(jīng)營轉(zhuǎn)化。在市場經(jīng)濟條件下價值規(guī)律，供求關系，競爭機制使成本處在各種抉擇關系的焦點。因此我們必須以一種新的認識觀——成本效益觀念看待成本及其控制問題。企業(yè)的一切成本管理活 動應以成本效益觀念作為支配思想，從“投入”與“產(chǎn)出”的對比分析來看待“投入”(成本)的必要性、合理性，即努力以盡可能少的成本付出，創(chuàng)造盡可能多的使用價值，為企業(yè)獲取更多的經(jīng)濟效益。成本與環(huán)境，成本與內(nèi)部條件之間的關系，成本與質(zhì)量，價格，銷售量之間的關系，以及不同成本之間的相互關系，決定了企業(yè)在各項管理活動中必須關 注成本，同時也決定了成本控制不能局限于成本本身。

一、成本控制的概念和目標

1．1成本控制的概念

一般而言，成本控制是指管理者面對任何必要的經(jīng)濟活動所采取的策略和措施，目的是以最低的成本達到預先規(guī)定的質(zhì)量和數(shù)量，通常泛指一切降低成本的努力。它包括三個方面的內(nèi)容：控制分析、成本決策和反饋考核。其中控制分析貫穿成本控制 始終，發(fā)揮著基礎作用。它是以降本增效為目的，對財務數(shù)據(jù)、技術資料和人力資源加以融合，運用一定的技術手段進行的分析活動。

1．2成本控制的目標

狹義的成本控制的目標是實現(xiàn)預定的成本目標，通過實現(xiàn)預定的成本目標來降低成本。這種觀點將成本控制過程理解為實現(xiàn)既定成本目標的過程，而廣義的成本控制觀點認為，將 實現(xiàn)預定的成本目標作為成本控制的目標是以現(xiàn)有的既定條件為前提的，在此基礎上，還應該通過各種創(chuàng)新措施。改變成本發(fā)生的條件，使成本不斷降低。在這種觀點下，企業(yè)成本結構存在兩種狀態(tài)：一是在現(xiàn)有條件下尚未使成本最低化的成本結構；二是已經(jīng)實現(xiàn)了成本最低化的成本結構。前者主要是由于存在眾多的非效率因素所致，一般可以通過“技術選擇”來降低成本；對于已經(jīng)使成本最低化的成本結構，其成本的進一步降低僅依靠現(xiàn)有的技術條件則無能為力。因而還必須借助于知識創(chuàng)新或者說是技術革新來求得成本降低。

二、目前就我們企業(yè)成本控制存在的問題

所謂成本控制是指企業(yè)的成本控制，不是簡單而靜態(tài)的成本核算，而是從不同角度，以各種成本進行全方位的考察，實行全過程控制。但是我們普遍存在著在成本控制方面的一些問題，無論是思想、內(nèi)容還是手段，都存在著許多不適應公司發(fā)展的地方，這些方面同時也很好的反映了當前業(yè)內(nèi)普遍存在的問題。概括地講，主要有以下幾點：

(1)在管理思想上，單純強調(diào)成本的節(jié)省而忽視成本的“綜合效應”。我們知道，任何成本的投入都應以取得相應的收益回報為目的。但是，現(xiàn)行的成本控制仍然是以計劃經(jīng)濟下的成本控制為指導，以節(jié)約為依據(jù)，強調(diào)片面的在數(shù)量上降低成本、節(jié)約費用。這種“成本節(jié)省”為主導的成本管理。一方面會導致因部門局部利益而損害公司全局利益的行為，同時也會挫傷公司為未來新業(yè)務的發(fā)展的費用支出。

(2)在管理內(nèi)容上，僅僅注重銷售領域而忽略了為整個公司的協(xié)調(diào)運作而服務的部門，如客服、后勤、財務等等，這樣對于整個公司的人員的調(diào)配和合作度造成了很大的損害。同時，成本的范圍太小，成本控制的范圍僅限于銷售部門未能擴展到企業(yè)各部門的費用。

(3)在成本控制手段上，缺乏專業(yè)、積極的成本管理隊伍，只重視戰(zhàn)術環(huán)節(jié)而輕視戰(zhàn)略層次。公司經(jīng)營環(huán)境的日益復雜，市場競爭的不斷加劇，要求成本控制必須要有全局觀念，即要將公司的內(nèi)部條件、優(yōu)勢和弱點與外部環(huán)境、機會和威脅聯(lián)系起來統(tǒng)籌考慮。公司現(xiàn)行的成本控制主要滿足計劃經(jīng)濟時代的要求，而不能對戰(zhàn)略管理需要的資源、業(yè)務、商品、客戶、渠道等方面的信息加以回應。同時，先行的成本控制主要提供短期的成本信息，因此不能滿足戰(zhàn)略高度所需的長期性的成本信息。

三、成本管理工作存在問題的原因

（1）人為地調(diào)節(jié)成本高低現(xiàn)象

企業(yè)產(chǎn)品成本計算方法的基本原則是將產(chǎn)品費用分為直接和間接費用。直接費用直接計入產(chǎn)品成本，間接費用（制造費用）則通過一定的方法分配計入產(chǎn)品成本，在間接費用的分配過程中，一般采用“兩步成本”法：①把制造費用按既定的標準分配給成本中心；②將各成本中心的制造費用分配給各產(chǎn)品。其結果會使產(chǎn)品成本信息嚴重失真，必然造成人為地調(diào)節(jié)成本高低現(xiàn)象。

（2）人力資源成本增長未引起重視

①由于人員流失，企業(yè)所承擔的成本包括離職成本、重置成本、培訓成本及其對其他方面所造成的損失，比如企業(yè)員工在指導新員工時所花費的時間，新員工在學習過程中對生產(chǎn)率的影響?！稌嬰s志》所報道的一項研究結果表明：按照員工的技能和他的職責水平計算，人員流失的損失是離職人員工資的93%~200%。②員工缺勤會造成企業(yè)員工總的工作時間的損失；造成企業(yè)用在缺勤人員身上的工資報酬和福利成本損失；也會造成企業(yè)的生產(chǎn)效率低下，對企業(yè)的經(jīng)濟效益產(chǎn)生直接的影響。較高的員工缺勤率還會影響企業(yè)文化建設，皮壞企業(yè)員工的凝聚力和工作積極性。

（3）財務控制環(huán)節(jié)薄弱

①沒有建立嚴格的賒銷政策，缺乏有利的催收措施導致應收賬款周轉(zhuǎn)緩慢、資金回收困難；②存貨控制薄弱，最小、最大庫存及安全庫存未建立，造成資金呆滯狀況。③對資金使用缺少計劃安排，所以造成有時無法應付經(jīng)營急需的資金，陷入財務困境。

（4）產(chǎn)品采購及存儲時間過長，運輸成本高

①對供需產(chǎn)品的儲存安排不合理，平均占用時間較長，普遍采用自行安排的模式，未建立一套合理的備貨程序。②銷售計劃拿不到，無法確定客戶訂量，只能采取以往經(jīng)驗判斷備貨。③國外采購中，運輸及報關環(huán)節(jié)因素對采購周期影響相當大。

（5）人員、業(yè)務員管理松散，監(jiān)督管理機制不健全

①業(yè)務員管理存在嚴重問題，缺乏及時匯報制度。②應收賬款催收措施不全，往往受客戶牽制。③對客戶訂單的跟蹤力度不過。

四、解決在成本控制中存在的問題的對策

4．1成本控制前的一般技術分析

在討論成本控制之前，很有必要先引入成本的概念。成本是商品經(jīng)濟的價值范疇，是商品價值的組成部分。人們要進行生產(chǎn)經(jīng)營活動或達到一定的目的，就必須耗費一定的資源(人力、物力和財力)，其所費資源的貨幣表現(xiàn)及其對象化稱之為成本。

經(jīng)過調(diào)查分析，企業(yè)經(jīng)營的成本主要由以下幾個部分組成：（1）生產(chǎn)成本：包含，直接材料、直接人工和制造費用。

1、直接材料——構成該產(chǎn)品的主要材料、輔助材料、電力的成本；

2、直接人工——直接參與生產(chǎn)該產(chǎn)品的工人工資及福利成本；

3、制造費用——為生產(chǎn)該產(chǎn)品參與的管理人員工資及福利、設備房屋折舊、車間辦公費用等。

（2)經(jīng)營成本。

1、物資采購成本。物資采購成本是指商品的進價成本。為經(jīng)營商品或提供勞務而發(fā)生的其他各項費用(包括營業(yè)費用、管理費用和財務費用)均列入商品流通費。作為期間費用處理。

2、固定資產(chǎn)成本。固定資產(chǎn)成本指公司在經(jīng)營行為的過程中．所 必須使用到的固定資產(chǎn)的費用。

（3）人力資源成本。

工資費用按分類：

(1)標準工資或稱基本工資。指按照計時工資標準和工作時間支付給個人的勞動報酬；

(2)獎金、津貼等。指為了調(diào)動職工生產(chǎn)積極性，獎勵在生產(chǎn)、工作中取得優(yōu)異成績的職工，在標準工資以外，支付給職工的超額勞動報酬和增收節(jié)支的勞動報酬。（4)物流成本。

物流成本指產(chǎn)品在空間位移(含靜止)過程中所耗費的各種勞動和物化勞動的貨幣表現(xiàn)。具體地說，它是產(chǎn)品在實物運動過程中，如包裝、裝卸、運輸、儲存、流通加工等各個活動中所支出的人力、財力和物力的總和。

在分析過公司主要成本組成之后，進行成本控制之前，就需要區(qū)別各成本的類型，究竟是屬于可控成本，還是不可控制成本。

所謂可控成本(controllable cost)是指成本控制主體。即在一個期間內(nèi)合理地負責該項成本的管理人員，能對消耗進行預見、計量和控制，這類耗費我們稱之為可控成本。而不能預見、計量和控制的成本一般情況下我們稱之為不可控成本(uncontmllable cost)。但是，成本控制主體發(fā)生的某些無法進行控制的成本。如果能對其準確計量，則可以將這些成本視為可控成本。可控成本與不可控成本的劃分并非是絕對的，一項成本對處于同一管理層次的某個成本控制主體來說是不可控成本，而對另一個成本控制主體來說是可控成本，這與成本控制主體所處管理層次的高低，管理權限的大小以及控制的范圍密切相關。

因此．根據(jù)以上調(diào)查與相關理論知識的學習，可以得出經(jīng)營成本、物流成本是企業(yè)最主要、最根本的成本支出方面。所以，要做好成本控制的工作，必須從這兩方面人手。

4-2確定成本控制的對策

在充分分析了成本控制現(xiàn)有的不足和確定目標后，就需要我們根據(jù)實際情況確定控制的必要對策，它包括具體的控制措施，公司相關的政策和制度和良好的內(nèi)部控制環(huán)境。一般而言，對于不同成本形態(tài)所實施的控制措施會有很大的不同。為了使控制人員能夠順利推進控制措施，上級決策者應該制訂相關的內(nèi)部文件，賦予控制人員必要的權利和責任。特別是提供政策和制度上的支持。同時，上級決策者要積極倡導優(yōu)秀的企業(yè)文化，強化員工的成本意識。從根本上說，成本控制就是不斷提高企業(yè)管理水平，不斷完善基礎管理不斷進行原創(chuàng)性制度創(chuàng)新和技術創(chuàng)新。

1)提高生產(chǎn)成本管理與控制 ① 強化企業(yè)的成本核算工作。采用作業(yè)成本法加強生產(chǎn)費用核算與控制。作業(yè)成本法是指以生產(chǎn)經(jīng)營中各現(xiàn)場的各項業(yè)務、作業(yè)鏈為對象，對成本產(chǎn)生的原因及費用分類計量，進而以作業(yè)量為基礎分配間接費用的費用歸集、分配、考核方法。加強生產(chǎn)費用的核算與控制可以使用作業(yè)成本法。將作業(yè)成本法運用到生產(chǎn)成本中各車間制造費用的核算與控制方面，能夠加強對車間制造費用的控制。在生產(chǎn)現(xiàn)場實施作業(yè)成本法時應當密切聯(lián)系實際。

② 加強對原物料的進料檢驗力度及對直接生產(chǎn)作業(yè)人員進行必要充分的訓練提高產(chǎn)品生產(chǎn)良率，以達到對企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)制造成本進行控制與管理的目的。③ 對生產(chǎn)現(xiàn)場的工時定額、出勤率、工時利用率、勞動組織的調(diào)整、獎金、津貼等的監(jiān)督與控制。生產(chǎn)調(diào)度人員要監(jiān)督車間內(nèi)部作業(yè)計劃的合理安排，要合理投產(chǎn)、派工、控制窩工、停工、加班、加點等。④ 對車間經(jīng)費、企業(yè)管理費的項目繁多，發(fā)生的情況各異。2)物資采購成本控制對策

普遍而言，貿(mào)易型公司通常要用銷售額40—70％來進行原材料和元器件的采購。采購的速度、效率、訂單的執(zhí)行情況會直接影響到企業(yè)是否能夠快速靈活地滿足下游客戶的需求。因此，物流成本無疑就成為了公司最主要的成本控制的源頭。只有抓住物流成本這個主要矛盾，才能大幅度的、有效的控制成本。

采購的原則就是一切從供應鏈的成本角度出發(fā)，供應商的成本也是總成本的一部分。因此，要求本地化的采購比例要越來越多，只有這樣供應商和采購商的整體競爭力才能得到加強。采購商要從長遠出發(fā)，多考慮整個供應鏈的成本。讓供應商賺到足夠的利潤，才會有長遠的合作關系。

在分析采購時，一定要結合庫存情況。如今，絕大部分的電子產(chǎn)品自從生產(chǎn)出來就在跌價。產(chǎn)品放在倉庫里面，就相當于錢一天天在損失，廠商所擔的風險也越高。因此，零庫存的概念大行其道。許多生產(chǎn)商都開始實行本地化采購，并力求越來越多的元件實現(xiàn)JIT(適時管理)，一點點把庫存減到最小。

究竟該買多少才最合適?什么時候下單最好呢?其實這就是成本控制所要控制的最主要內(nèi)容。要解決這一問題通常需要考察兩個方面。首先是考察自己所接收到的訂單情況．通過參考過去“一定時間內(nèi)”物料使用量的平均值和變化的幅度，把這兩個值進行加權計算，來 得到未來的計劃。其次需要考察供應商的歷史供貨情況．即“一定時間內(nèi)”供貨數(shù)量的平均值和變化的幅度。以計算出對供應商比較合適的交貨周期和交貨數(shù)量。

（2)人力資源成本控制

在工資分配方面，實行“工效掛鉤”。并且充分調(diào)動員工積極性。企業(yè)要負擔職工的福利等等。合計約本人工資總額的50％左右，這些因素都應該在核算成本時提前考慮進去。決不能為了降低成本而損害全體員工的利益。

（3)銷售成本控制

在銷售成本方面，主要需要控制物耗成本。在此我們采用“極限式成本管理法”。在材料的收發(fā)領用中，嚴格把關，從源頭上控制成本，抓費用控制，增收節(jié)支。業(yè)務人員實行費用包干制；壓縮非生產(chǎn)性開支，例如對車輛的管理，實行每日登記制度，對辦公人員的辦公經(jīng)費實行包干制，調(diào)動人員積極性。

4-3成本的落實和反饋考核工作

在考核成本控制的成效時，應從成本控制的四原則人手： 1)可控性原則：

所謂可控性原則是指成本控制主體能對耗費進行預見、計量和控制。這類耗費我們稱之為自控性成本，而不能預見、計量和控制的成本 一般情況下我們稱之為不可控成本。但是，成本控制主體發(fā)生的某些無法進行控制的成本，如果能對其準確計量，則可以將這些成本視為可控性成本?？煽匦猿杀九c不可控成本的劃分并非是絕對的，一項成本對處于同一管理層次的某個成本控制主體來說是不可控成本。而對另一個成本控制主體來說是可控成本，這與成本控制主體所處管理層次的高低。管理權限的大小以及控制的范圍密切相關。2)目標管理原則：

目標管理即企業(yè)管理者以一定的目標作為管理人力、物力、財力 和各項經(jīng)濟指標的基礎。成本控制作為目標管理的一項重要內(nèi)容。以 制訂的成本為依據(jù)，對成本進行控制。企業(yè)目標成本主要有“標準成 本”、“計劃成本”、“定額成本”和“費用預算”。3)責權利相結合的原則：

責權利相結合即成本控制主體的管理權限，應承擔的經(jīng)濟責任以及物質(zhì)利益三者結合起來。制訂成各個成本控制主體的考核辦法，調(diào)動其積極性，使成本控制真正發(fā)揮效益。

4)例外管理原則。

在日常成本管理中，為了提高成本控制的工作效率，成本控制主體對于發(fā)生在控制標準范圍的可控成本，不必逐項過問．而是集中精 力控制那些不正常的．不符合常規(guī)的關鍵性差異上?！袄狻辈町悾话?有以下幾種情況：

(1)重要性：重要性主要是成本差異的金額超過一定的標準，或者 對企業(yè)的長期獲利能力有重要的影響。

(2)一貫性：盡管這些成本差異沒有超過一定的標準，但一貫在控 制線的上下限附近徘徊。例如：西方國家有些企業(yè)規(guī)定任何一項差異 持續(xù)一個星期超過50元或連續(xù)5個星期超過3O元，均應視為“例外”。

(3)項目的性質(zhì)：性質(zhì)較為嚴重的成本差異．如罰款、罰息等。

四、結語

貿(mào)易公司要提高成本控制水平，首先，應該加大財務高級人才的 培養(yǎng)和引進力度．建立一只適應企業(yè)發(fā)展目標要求的專業(yè)化成本控制 人才隊伍。其次，企業(yè)要注意吸收國內(nèi)外先進的成本理論及其控制技 術，建立ERP系統(tǒng)下的服務現(xiàn)場的業(yè)務流程．分階段分步驟地扎實推 進控制計劃。同時，制定成本考核獎罰細則．以精神鼓勵和工資杠桿等 手段督促成本中心抓好這方面的工作。最后，建立成本數(shù)據(jù)庫、強化成 本的定量分析和優(yōu)化內(nèi)部控制制度是保證成本控制取得成功的三個 重要的基礎性工作，需要企業(yè)做長期的大量的細致的工作。

第五篇：企業(yè)財務成本控制與管理

企業(yè)財務成本控制與管理：

思考題：

1.你作為企業(yè)的一名管理人員，成本控制與管理與你有何關系？

廣義的成本控制與管理是企業(yè)的方方面面，在公司里面無外不在，包括人工，物料、機器等等的管理，它們的利用效率，它們是否發(fā)揮出最大價值，都會影響企業(yè)的成本。所以，做為企業(yè)的一名管理人員，成本控制與管理和你密切相關，無論你是否屬于制造成本中的一部分，你要拿工資，你的團隊要費用，都會跟效率有關，那就會跟成本控制與管理相關。你們的效率就是公司效率的一部分，你或者你部門的效率將直接反映公司的效率。還減少浪費，提高效率正是成本管理與控制的重點。

2.你認為你所在的企業(yè)成本控制與管理是否能有效地搞起來？

肯定可以，成本控制與管理是一個系統(tǒng)，需要一步一步的去完善，尤其像我們公司管理比較粗，基礎比較弱的話，要一步一步的向前走。要有計劃有目的的持續(xù)不斷的搞下去，越搞越好。

3.你認為你所在的企業(yè)在成本控制與管理方面存在那些問題？

由于管理不到位，許多基礎數(shù)據(jù)缺失，缺乏對比分析，找不到要提高的關鍵點，造成管理的迷茫。有無從下手之感。（如BOM表的準確性問題、車間工具管理問題--有數(shù)量無單價、管理方法變化；車間統(tǒng)計員（物料員）變動頻繁管理接不上，車間管理人員成本管理意識淡薄、）

4.你認為你所在的企業(yè)成本控制與管理搞得不好的原因是什么？

成本意識淡薄，流程不嚴謹，責任不明確，缺乏嚴格的監(jiān)督考核獎懲制度

5.你認為你所在的企業(yè)成本控制與管理應該從哪幾個節(jié)點抓起？？

細化成本管理流程，尤其是物控流程，明確責任及任務，常監(jiān)督檢查！節(jié)點主

要從公司現(xiàn)階段的薄弱環(huán)節(jié)如采購：預付款的回貨率，單價的準確率、發(fā)票的追回率、供應商的月結率；倉庫：通用件來料準確率、盤點準確率、庫存金額調(diào)整率、異常物料上報的準確率；生產(chǎn)：通用件庫存金額調(diào)整率、補換料分析、每萬元產(chǎn)值工具費用、每萬元產(chǎn)值水費、電費、燃氣費、銅管損耗率、6.應該完善哪些條件？？

由于我們的產(chǎn)品型號多，變化快，想做標準成本難度比較大，但我覺得這是成本管理的方向。可以先做粗一點的標準成本，比方說按產(chǎn)品類型和型號做標準成本.這些就需要一些精細的數(shù)據(jù)，如工藝流程圖及各崗位標準工時，