第一篇：蒙牛成功案例

蒙牛的發(fā)展史

九年時(shí)間營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)近500倍，其品牌在中國(guó)婦孺皆知、家喻戶曉，這就是蒙牛。從成立時(shí)只有1300余萬資金無人知曉的小企業(yè)，發(fā)展到今天已經(jīng)與伊利集團(tuán)并肩而立，并稱為“草原奶業(yè)雙雄”。創(chuàng)業(yè)九年，他們創(chuàng)造了舉世矚目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇跡”。人們不禁會(huì)問：究竟是什么使蒙牛在競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的乳制品市場(chǎng)脫穎而出，一躍成為中國(guó)乳業(yè)頂級(jí)品牌的呢？其實(shí)“蒙牛奇跡”的背后有著強(qiáng)大的支撐和后盾，那就是蒙牛的特色人力資源管理——融合了企業(yè)文化的人力資源管理。

一、融合企業(yè)文化的人員聘用

蒙牛集團(tuán)在招聘新員工時(shí)，特別注重考察兩點(diǎn)：一是應(yīng)聘人員的價(jià)值觀是否與企業(yè)文化的核心價(jià)值觀一致。二是應(yīng)聘人員是否能在企業(yè)的文化氛圍中生存和成長(zhǎng)。因?yàn)槊膳３浞终J(rèn)識(shí)到，如果招聘人員時(shí)只考慮員工的學(xué)歷，工作經(jīng)驗(yàn)及能力是否與企業(yè)要求的相一致與匹配，可能招進(jìn)來的人員雖然在完成相應(yīng)的工作上不存在障礙，但其價(jià)值觀卻與企業(yè)文化的核心價(jià)值觀格格不入，這樣的員工在企業(yè)內(nèi)不會(huì)得到良好的發(fā)展，對(duì)企業(yè)也是一種潛在的威脅。雖然企業(yè)也可以對(duì)新員工的價(jià)值觀進(jìn)行改造，但是這些員工的價(jià)值觀已經(jīng)趨于穩(wěn)定，使得改造必須花費(fèi)企業(yè)大量的精力和費(fèi)用。從某種意義上來說，這是一種不必要的投入。所以，蒙牛努力做到從根源上杜絕此現(xiàn)象，他們?cè)谡衅竼T工時(shí)就對(duì)員工的價(jià)值觀進(jìn)行考察，使得企業(yè)內(nèi)部人員的價(jià)值觀與企業(yè)核心價(jià)值觀趨于一致。另外，蒙牛有一套經(jīng)典的用人哲學(xué)“有德有才破格重用，有德無才培養(yǎng)使用，有才無德限制使用，無德無才堅(jiān)決不用”?？梢娒膳Ｔ谡衅溉藛T時(shí)對(duì)人的“德”重視程度。

二、融合企業(yè)文化的人員培訓(xùn)

蒙牛特別注重人員的培訓(xùn)。從創(chuàng)立之日起，蒙牛便堅(jiān)信“99% 的成功靠學(xué)習(xí)造就 ”，并注重通過制度化的培訓(xùn)，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)等方式，使蒙牛從古今中外的管理精髓和現(xiàn)代管理成功案例中吸取營(yíng)養(yǎng)，不斷豐富自我。

1.全員培訓(xùn)

為了培養(yǎng)優(yōu)秀的技術(shù)和管理人才，2003年初蒙牛成立了蒙牛商學(xué)院。把對(duì)員工的培訓(xùn)分為兩方面進(jìn)行：一是新員工“入職培訓(xùn)”。每個(gè)新員工在成蒙牛的正式員工之前，都要在商學(xué)院接受一個(gè)星期的封閉式入職培訓(xùn)。如果試用期3個(gè)月內(nèi)，新員工還沒有接受企業(yè)文化培訓(xùn)，那么他是沒有辦法脫離試用期正式進(jìn)入該工作崗位的。二是老員工“回爐再造”。不僅新員工要接受培訓(xùn)，所有的老員工每年也都要接受蒙牛商學(xué)院的培訓(xùn)，學(xué)習(xí)新的蒙牛企業(yè)文化和知識(shí)、技能，使企業(yè)所有的人才都常用常新。

2.因材施教

蒙牛的培訓(xùn)也是一個(gè)不斷與時(shí)俱進(jìn)的過程，商學(xué)院會(huì)根據(jù)企業(yè)不同時(shí)期企業(yè)文化的新內(nèi)涵，不同的經(jīng)營(yíng)理念，制定相應(yīng)的培訓(xùn)內(nèi)容。另外，對(duì)不同層次上的人，他們也采取不同層次的培訓(xùn)方案。蒙牛根據(jù)需要將人員培訓(xùn)主要分成了五個(gè)層次：第一層，基層員工的培訓(xùn)；第二層，基層管理人員的培訓(xùn)；第三層，廠長(zhǎng)經(jīng)理級(jí)、中心主任級(jí)的培訓(xùn)；第四層，高層管理團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)；第五層，董事會(huì)成員的培訓(xùn)。這種具體問題具體分析的思想值得其他企業(yè)學(xué)習(xí)。他們這種針對(duì)性極強(qiáng)的培訓(xùn)也取得了良好的效果。

3.形式多樣

蒙牛商學(xué)院的培訓(xùn)并不拘泥于一種形式。他們開拓思路、敢于創(chuàng)新，開展了許多深受員工歡迎的培訓(xùn)形式。例如，蒙牛曾邀請(qǐng)著名表演藝術(shù)家單田芳先生用大家喜聞樂見的評(píng)書向員工講解企業(yè)文化；他們還通過讓大家采用情景模擬的方法實(shí)際運(yùn)用管理技巧和策略，使員工在輕松和諧的氛圍中，學(xué)習(xí)了企業(yè)文化和知識(shí)、技能，印象更加深刻。

三、融合企業(yè)文化的人員績(jī)效管理

企業(yè)文化浸入到人力資源管理工作中 ,可以更加規(guī)范企業(yè)員工的價(jià)值觀念、態(tài)度與行為。

使得員工的業(yè)績(jī)更加理想化 ,這樣更有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。蒙牛人有句熟悉的口“管理是嚴(yán)肅的愛”。蒙牛對(duì)人員的管理具有人性化的色彩，體現(xiàn)了對(duì)員工嚴(yán)肅的愛。依管理對(duì)象不同，蒙牛的績(jī)效管理體系主要分為兩套：一是普通員工的績(jī)效考核。蒙牛借鑒海爾OEC（Overall Every Control and Clear，日事日畢、日清日高)的管理模式。具體內(nèi)容就是全方位地對(duì)每人、每天、每事、進(jìn)行清理、控制。做到“人人有事做，事事有人做”。把普通員工又分為:(1)普通非生產(chǎn)性員工。通過“工作進(jìn)度表”來進(jìn)行考核。具體就是把員工的績(jī)效任務(wù)分配到每月、每周、再到每天。通過實(shí)時(shí)的對(duì)比來確定員工績(jī)效。(2)普通生產(chǎn)性員工。用“三 E 卡”(即 Everybody、Everyday、Everything)來考核其業(yè)績(jī)。員工按規(guī)定要求認(rèn)真填寫,以記錄每天的工作情況、每事的完成情況。這張“三 E卡”作為考核其工作績(jī)效和決定收入多少的重要依據(jù)。二是管理人員的績(jī)效考核。通過縱向與橫向指標(biāo)綜合全面考核管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力執(zhí)行、質(zhì)量控制、成本控制等方面的績(jī)效?？偟膩碚f，不管是對(duì)員工，還是對(duì)管理人員有一條精神是不變的“多干多得，少干少得，不干不得”。這種制度化的公平公正的績(jī)效管理體系，更有利于員工心態(tài)的平衡。

四、融合企業(yè)文化的人員激勵(lì)

融合企業(yè)文化的人員激勵(lì)理論強(qiáng)調(diào)尊重人的自我意識(shí),通過把企業(yè)的利益與個(gè)人的利益掛鉤來保護(hù)員工的利益 ,實(shí)現(xiàn)他們自身的價(jià)值，激發(fā)其為實(shí)現(xiàn)企業(yè)遠(yuǎn)景工作的熱情。“我與蒙牛共生存，蒙牛與我共發(fā)展 ”這是蒙牛人耳熟能詳?shù)囊痪淇谔?hào)。它代表著蒙牛對(duì)員工物質(zhì)生活和職業(yè)發(fā)展做出的鄭重承諾。

1.物質(zhì)激勵(lì)

蒙牛集團(tuán)的創(chuàng)始人牛根生一向信奉“財(cái)散人聚，財(cái)聚人散”。所以，蒙牛在取得驕人業(yè)績(jī)之后，總是不會(huì)虧待那些為蒙牛的生存和發(fā)展做出過突出貢獻(xiàn)的員工。2002年，牛根生把政府獎(jiǎng)勵(lì)給他的凌志牌轎車轉(zhuǎn)增給了其副總裁。還獎(jiǎng)勵(lì)給上海某經(jīng)銷商40萬元。2005年1月12日，牛根生先生與家人捐出擁有的蒙牛股份，創(chuàng)立了“老牛專項(xiàng)基金”。用于各項(xiàng)公益事業(yè)，另外用于獎(jiǎng)勵(lì)隨該企業(yè)做出貢獻(xiàn)的員工。這大大激發(fā)了員工的工作熱情。

2.關(guān)心員工發(fā)展

僅僅滿足員工的物質(zhì)需求只能吸引或保留那些做事的人，卻很難使愿意并能夠做大事的人為蒙牛長(zhǎng)久效力。因此，關(guān)注員工的職業(yè)發(fā)展是追求百年基業(yè)的蒙牛必然關(guān)注的課題。蒙牛充分認(rèn)識(shí)到大學(xué)生剛剛畢業(yè)，還不清楚自己的個(gè)性、能力、優(yōu)勢(shì)或不足，談職業(yè)發(fā)展規(guī)劃為時(shí)尚早，所以蒙牛會(huì)為他們提供在集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)換崗位的機(jī)會(huì)，讓他們?cè)趶氖虏煌愋偷墓ぷ髦蟪浞至私庾晕?，找到最適合自己發(fā)展的崗位，對(duì)員工日后的成長(zhǎng)奠定了基礎(chǔ)。同時(shí) 蒙牛也為員工發(fā)展提供了制度保障：各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)有職責(zé)、義務(wù)幫助員工不斷提升；鼓勵(lì)員工繼續(xù)深造，可給其報(bào)銷一半的學(xué)費(fèi)。

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二、集團(tuán)核心人才的隊(duì)伍建設(shè)：建立憑能力、靠業(yè)績(jī)吃飯的人力資源管理機(jī)制，強(qiáng)化危機(jī)意識(shí)與管理，引入學(xué)習(xí)型組織與機(jī)制使集團(tuán)保持持續(xù)的變革與創(chuàng)新。主要從“考核、權(quán)限、人事”三方面入手，１、考核：業(yè)績(jī)是最重要的指標(biāo)，因此需要制定科學(xué)合理的業(yè)績(jī)指標(biāo)，建立公正嚴(yán)格的考核獎(jiǎng)懲制度；建立以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的關(guān)鍵績(jī)效評(píng)價(jià)體系：（１）建立分層分類的關(guān)鍵績(jī)效評(píng)價(jià)體系，高層領(lǐng)導(dǎo)采用述職報(bào)告制度，中基層員工采用季度績(jī)效考評(píng)制度，操作層員工采用月度測(cè)評(píng)制度；（２）對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)的考核更強(qiáng)調(diào)結(jié)果指標(biāo)，對(duì)中基層管理者的考核要關(guān)注行為過程，對(duì)操作類員工要強(qiáng)調(diào)量化指標(biāo)；（３）績(jī)效考核是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，各級(jí)干部要重視績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定和對(duì)下屬的工作輔導(dǎo)；（４）績(jī)效考核等級(jí)結(jié)果力求符合正態(tài)分布，考核結(jié)果與員工的分配和晉升掛鉤。２、權(quán)限：權(quán)限規(guī)定了各子公司享有何種人力資源管理權(quán)限，即規(guī)定了子公司在多大程度和范圍內(nèi)可以做什么。３、人事：集團(tuán)對(duì)子公司享有選擇、委派、推薦、提名管理者的權(quán)利。（１）管人管事統(tǒng)一，“誰出資、誰用人、誰管理、誰負(fù)責(zé)”，推行任期責(zé)任制和契約管理；（２）完善責(zé)任機(jī)制，實(shí)行人對(duì)人的考核，一級(jí)考核一級(jí)，主要考核經(jīng)營(yíng)者工作業(yè)績(jī)，考核重點(diǎn)由結(jié)果考核轉(zhuǎn)到過程考核；做到過程監(jiān)控具體化，激勵(lì)措施多樣化，獎(jiǎng)懲到位；（３）引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，以內(nèi)部提升、市場(chǎng)招聘、民主推薦和個(gè)人自薦相結(jié)合。當(dāng)然，三種手段之間要相輔相成，視不同情況有所側(cè)重，但絕不能偏廢或偏重一方，否則可能會(huì)直接導(dǎo)致管理上的漏洞和風(fēng)險(xiǎn)。

信度與效度評(píng)估是對(duì)招聘過程中所使用的方法正確性與有效性進(jìn)行的檢驗(yàn)，這無疑會(huì)提高招聘工作的質(zhì)量。信度和效度是對(duì)測(cè)試方法的基本要求，只有信度和效度達(dá)到一定水平的測(cè)試，其結(jié)果才適于作為錄用決策的依據(jù)，否則將誤導(dǎo)招聘人員，影響其做出正確的決策。

第二篇：蒙牛投資案例

PE投資蒙牛的案例

PE機(jī)構(gòu)：

鼎輝（CDH）、大摩（MS Dairy）、英聯(lián)（CIC）被投資企業(yè)：

蒙牛乳業(yè)

一、投資前的故事

牛根生獲得私募基金的資金并非一帆風(fēng)順，而PE獲得對(duì)蒙牛的投資也經(jīng)歷了不少曲折，其間經(jīng)歷了很多次的談判、討價(jià)還價(jià)、投資的具體細(xì)節(jié)等等。這一過程主要包括了PE投資中的前期流程：獲得項(xiàng)目流、初步評(píng)估、盡職調(diào)查、設(shè)計(jì)方案并撰寫投資備忘錄、參與投標(biāo)、談判投資協(xié)議條款等。

1999年，牛根生遭到伊利董事會(huì)免職，從此選擇了創(chuàng)業(yè)的歷程，同年8月成立“內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)股份有限公司”。最初的啟動(dòng)資金僅僅有900萬元，通過整合內(nèi)8家蒙瀕臨破產(chǎn)的奶企，成功盤活7.8億元資產(chǎn)，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)銷售收入3730萬元。

據(jù)蒙牛介紹，他們?cè)趧?chuàng)立企業(yè)之初就想建立一家股份制公司，然后上市。除了早期通過原始投資者投資一些資金之外，蒙牛在私募之前基本上沒有大規(guī)模的融資，如果要抓住乳業(yè)的快速發(fā)展機(jī)會(huì)，在全國(guó)鋪建生產(chǎn)和銷售網(wǎng)絡(luò)，蒙牛對(duì)資金有極大的需求。

對(duì)于蒙牛那樣一家尚不知名的民營(yíng)企業(yè)，又是重品牌輕資產(chǎn)的商業(yè)模式，銀行貸款當(dāng)然是有限的。

2001年開始，他們開始考慮一些上市渠道。首先他們研究當(dāng)時(shí)盛傳要建立的深圳創(chuàng)業(yè)板，但是后來創(chuàng)業(yè)板沒做成，這個(gè)想法也就擱下了。同時(shí)他們也在尋求A股上市的可能，但是對(duì)于蒙牛當(dāng)時(shí)那樣一家沒有什么背景的民營(yíng)企業(yè)來說，上A股恐怕需要好幾年的時(shí)間，蒙牛根本就等不起。

他們也嘗試過民間融資。不過國(guó)內(nèi)一家知名公司來考察后，對(duì)蒙牛團(tuán)隊(duì)說他們一定要求51%的控股權(quán)，對(duì)此蒙牛不答應(yīng)；另一家大企業(yè)本來準(zhǔn)備要投，但被蒙牛的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手給勸住了；還有一家上市公司對(duì)蒙牛本來有投資意向，結(jié)果又因?yàn)樗牡谝话咽滞蝗槐徽{(diào)走當(dāng)某市市長(zhǎng)而把這事擱下了。

2002年初，股東會(huì)、董事會(huì)均同意，在法國(guó)巴黎百富勤的輔導(dǎo)下上香港二板。為什么不能上主板？因?yàn)楫?dāng)時(shí)由于蒙牛歷史較短、規(guī)模小，不符合上主板的條件。這時(shí)，摩根士丹利與鼎暉（私募基金）通過相關(guān)關(guān)系找到蒙牛，要求與蒙牛團(tuán)隊(duì)見面。見了面之后摩根等提出來，勸其不要去香港二板上市。眾所周知，香港二板除了極少數(shù)公司以外，流通性不好，機(jī)構(gòu)投資者一般都不感興趣，企業(yè)再融資非常困難。摩根與鼎暉勸牛根生團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該引入私募投資者，資金到位，幫助企業(yè)成長(zhǎng)與規(guī)范化，大到一定程度了就直接上香港主板。

牛根生是個(gè)相當(dāng)精明的企業(yè)家，對(duì)摩根與鼎暉提出的私募建議，他曾經(jīng)征詢過很多專家意見，包括正準(zhǔn)備為其做香港二板上市的百富勤朱東(現(xiàn)任其執(zhí)行董事)。眼看到手的肥肉要被私募搶走，朱東還是非常職業(yè)化地給牛根生提供了客觀的建議，他認(rèn)為先私募后上主板是一條可行之路。（事實(shí)上，在這之前朱東已向蒙牛提到過香港主板的優(yōu)勢(shì)。）這對(duì)私募投資者是一個(gè)很大的支持。

二、蒙牛上市前的投資

1、股權(quán)投資——完成交易

（1）初始股權(quán)結(jié)構(gòu)：

1999 年8 月18 日內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)股份有限公司（上市公司主營(yíng)子公司）成立，股份主要由職員、業(yè)務(wù)聯(lián)系人、國(guó)內(nèi)獨(dú)立投資公司認(rèn)購(gòu)，股權(quán)結(jié)構(gòu)也十分簡(jiǎn)單。

（2）首輪投資前架構(gòu)

為了成功的在海外上市，首先要有資金讓它運(yùn)轉(zhuǎn)過來，然而原始的資本結(jié)構(gòu)過于僵硬，對(duì)大量的資金注入以及資本運(yùn)作活動(dòng)都將產(chǎn)生桎梏作用，因此蒙牛在PE投資團(tuán)隊(duì)的指導(dǎo)下，自2002 年起就開始逐步改變股權(quán)架構(gòu)，以便為日后的上市創(chuàng)造一個(gè)靈活的股權(quán)基礎(chǔ)。蒙牛在避稅地注冊(cè)了四個(gè)殼公司，注冊(cè)在維京群島的金牛、銀牛公司，開曼群島公司以及毛里求斯公司。其中金牛公司的股東主要是發(fā)起人，銀牛公司的發(fā)起人主要是投資者、業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)人和職員等，這樣使得蒙牛管理層、雇員、其他投資者、業(yè)務(wù)聯(lián)系人員的利益都被悉數(shù)注入到兩家公司中，透過金牛和銀牛兩家公司對(duì)蒙牛乳業(yè)的間接持股，蒙牛管理層理所當(dāng)然成為公司股東。開曼群島公司和毛里求斯公司為兩家典型的海外殼公司，作用主要在于構(gòu)建二級(jí)產(chǎn)權(quán)平臺(tái)，以方便股權(quán)的分割與轉(zhuǎn)讓，這樣，蒙牛不但可以在對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行一定的分離，更重要的是可以在不同情況下根據(jù)自己需要靈活運(yùn)用兩個(gè)平臺(tái)吸收外部資金。

（3）首輪注資

2002 年9 月24 日，開曼群島公司進(jìn)行股權(quán)拆細(xì)，將1000 股每股面值0.001 美元的股份劃分為同等面值的5200 股A類股份和99,999,994,800 股B 類股份（根據(jù)開曼公司法，A 類1股有10票投票權(quán)，B 類1股有1票投票權(quán)）。次日，金牛與銀牛以每股1 美元的價(jià)格認(rèn)購(gòu)了開曼群島公司4102股的A 類股票（加上成立初的1000股，共5102股），而MS Dairy、CDH 和CIC 三家海外戰(zhàn)略投資者則用約為每股530.3 美元的價(jià)格分別認(rèn)購(gòu)了32685 股、10372 股、5923 股的B 類股票（共48980B股），總注資約為25,973,712 美元。至此，蒙牛完成了首輪增資，三家戰(zhàn)略投資者M(jìn)S Dairy、CDH、CIC 被成功引進(jìn)，而蒙牛管理層與PE機(jī)構(gòu)在開曼公司的投票權(quán)是51％:49％（即蒙牛管理層擁有對(duì)公司的絕對(duì)控制權(quán)）；股份數(shù)量比例分別是9.4%和90.6%。緊接著開曼公司用三家金融機(jī)構(gòu)的投資認(rèn)購(gòu)了毛里求斯公司的股份，而后者又用該款項(xiàng)在一級(jí)市場(chǎng)和二級(jí)市場(chǎng)中購(gòu)買了蒙牛66.7%的注冊(cè)股本，蒙牛第一輪引資與股權(quán)重組完成。

值得一提的是隨著首輪投資的引入還有一份PE和蒙牛管理層的協(xié)議：如果蒙牛管理層沒有實(shí)現(xiàn)維持蒙牛高速增長(zhǎng)，開曼公司及其子公司毛里求斯公司賬面上剩余的大筆投資現(xiàn)金將要由投資方完全控制，屆時(shí)外資系將控制蒙牛股份60.4％（90.6％*66.7 ％）的絕對(duì)控制權(quán)。如果蒙牛管理層實(shí)現(xiàn)蒙牛的高速增長(zhǎng)，一年后，蒙牛系可以將A 類股按1 拆10 的比例轉(zhuǎn)換為B 類股。這樣，蒙牛管理層可以實(shí)現(xiàn)在開曼公司的投票權(quán)與股權(quán)比例一致。即蒙牛系真正的持有開曼公司的51％的股權(quán)。2003 年8 月，蒙牛管理層提前完成任務(wù)，同年9 月19 日，金牛、銀牛將所持有的開曼群島公司的5102 股A 類股票轉(zhuǎn)換成B 類股票（51020股B股），持有開曼公司51％股權(quán)和投票權(quán)。到此時(shí)，蒙牛系通過自身及開曼公司共持有蒙牛股份的股權(quán)為67.32％（67.32％＝51％*66.7％+（1-66.7％）），外資持有蒙牛股份為32.68％（32.68％＝ 49％*66.7％）。

（4）二次注資

為了促使三家戰(zhàn)略投資者的二次增資，2003 年9 月30 日，開曼群島公司重新劃分股票類別，以900 億股普通股和100 億股可換股證券代替已發(fā)行的A 類、B 類股票。金牛、銀牛、MS Dairy、CDH 和CIC 原持有的B 類股票對(duì)應(yīng)各自面值轉(zhuǎn)換成普通股。2003 年10 月，三家戰(zhàn)略投資者認(rèn)購(gòu)開曼群島公司發(fā)行的可換股證券，再次注資3523 萬美元。9 月18 日，毛里求斯公司以每股2.1775 元的價(jià)格購(gòu)得蒙牛的80,010,000 股股份。10 月20 日，毛里求斯公司再次以3.038 元的價(jià)格購(gòu)買了96,000,000 股蒙牛股份，對(duì)于蒙牛乳業(yè)的持股比例上升至81.1%，至此，二次注資完成。

二次增資的最大特點(diǎn)顯然是發(fā)行可換股證券，根據(jù)當(dāng)時(shí)的協(xié)議，PE在開曼群島公司股份首次公開售股（IPO）完成后第180 天以后最多可轉(zhuǎn)化30%的可換股證券，而IPO 完成一年后則可轉(zhuǎn)化剩余部分。此次增資方案沒有在發(fā)行同期增加公司股本規(guī)模，并且同時(shí)暗藏了三大玄機(jī)：其一，暫時(shí)不攤薄管理層的持股比例，保證管理層的絕對(duì)控制與領(lǐng)導(dǎo)；其二，確保公司每股經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)穩(wěn)定增長(zhǎng)，做好上市前的財(cái)務(wù)準(zhǔn)備；其三，可換股計(jì)劃鎖定了三家風(fēng)險(xiǎn)投資者的成本。首先這筆可轉(zhuǎn)債是以蒙牛海外母公司－－毛里求斯公司的全部股權(quán)為抵押的，如果股價(jià)不盡如人意那么此可轉(zhuǎn)債將維持債券的模式，蒙牛有義務(wù)還本付息，這在最大程度上減少了三家機(jī)構(gòu)的投資風(fēng)險(xiǎn)；其次本金為3523萬美元的票據(jù)在蒙牛上市后可轉(zhuǎn)為3.68 億股蒙牛股份，按2004 年蒙牛的IPO 價(jià)格3.925 港元計(jì)算這部分股票價(jià)值達(dá)14.4 億港元。三家機(jī)構(gòu)取得巨額收益的同時(shí)還獲得增持蒙牛股權(quán)、鞏固控制權(quán)的機(jī)會(huì)。此可換股證券還設(shè)有強(qiáng)制贖回及反攤薄條款，可以說是在最大程度上維護(hù)了投資者的利益，因此這種可換股證券更像是一種延期換股憑證，也從另一個(gè)角度反映了PE和蒙牛管理層在博弈過程中的優(yōu)勢(shì)地位。

2、投資后的管理——交易后的管理

對(duì)蒙牛的二次注資完成標(biāo)志著PE機(jī)構(gòu)對(duì)于蒙牛的投資交易基本完成，接下來則是交易后的管理，包括為蒙牛上市前重組了企業(yè)法律結(jié)構(gòu)與財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，大摩等私募品牌入股提高了蒙牛公司的信譽(yù)，處理上市進(jìn)程中的法律、政策、財(cái)務(wù)等各項(xiàng)疑難等等。而其中對(duì)管理層的激勵(lì)——“對(duì)賭協(xié)議”是PE在對(duì)蒙牛的管理中最著名的。

在PE二次注資后雙方立即簽訂了對(duì)賭契約：自2003 年起，未來三年，如果蒙牛復(fù)合年增長(zhǎng)率低于50%，蒙牛管理層要向外資股東支付最多不超過7830 萬股蒙牛乳業(yè)股票——相當(dāng)于蒙牛乳業(yè)已發(fā)行股本7.8%，或者等值現(xiàn)金；如果實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，則外資股東向蒙牛管理層支付同等股份。所謂盈利復(fù)合增長(zhǎng)50%，即2004 年至2006 年每年的盈利平均增長(zhǎng)50%。BNP 百富勤的報(bào)告指出，蒙牛2003 年的盈利為1.64 億元人民幣，也就意味著管理層若想贏得7830 萬股票，蒙牛2006 年的盈利須達(dá)5.5 億元以上。此契約一出在當(dāng)時(shí)引起軒然大波，眾多評(píng)論都認(rèn)為蒙牛此舉為自己套上了“緊箍咒”，這是外方資本對(duì)中國(guó)企業(yè)的明顯欺壓，更多的人拭目以待，究竟蒙牛的資本狂奔能否創(chuàng)造奇跡。事實(shí)上2004 年蒙牛公布的為3.19 億元，以1900 萬險(xiǎn)勝當(dāng)年的需要達(dá)到的業(yè)績(jī)基準(zhǔn)3 億元，而此時(shí)摩根等外資股東卻意外的提前終止了與管理層之間的對(duì)賭，代價(jià)是將其持有的本金額近5000 萬元的可轉(zhuǎn)股票據(jù)轉(zhuǎn)給蒙牛管理層控股的金牛公司，這接近機(jī)構(gòu)投資者所持票據(jù)的1/4。這些票據(jù)一旦行使，相當(dāng)于6260 萬余股蒙牛乳業(yè)股票，如以當(dāng)時(shí)每股平均6 港元的市值計(jì)算，約合3.75 億港元。

三、PE的收益

投資退出，實(shí)現(xiàn)收益。

2004年6月10日，蒙牛在香港聯(lián)交所實(shí)現(xiàn)上市，發(fā)售價(jià)定在最高端(3.925港元)，發(fā)行新股2.5億股，作為第一家在海外上市的內(nèi)地乳制品企業(yè)，蒙牛共募集國(guó)際資本13.74億港元，約合人民幣14.56億元。? 第一次套現(xiàn)。上市首日，PE機(jī)構(gòu)即實(shí)現(xiàn)了退出收益，因?yàn)樵诿膳Ｈ闃I(yè)IPO發(fā)行的3.5億股股份中，2.5億股為新股，另外1億股則來自三家境外資金的減持。經(jīng)此操作，境外資金已經(jīng)收回的資金達(dá)到大約3.9億港元。? 第二次套現(xiàn)。在蒙牛乳業(yè)上市六個(gè)月之后的2004年12月16日，PE機(jī)構(gòu)行使當(dāng)時(shí)僅有的30%的換股權(quán)，獲得1億多股，同時(shí)，三公司以每股6.06港元的價(jià)格，減持1.68億股份，套現(xiàn)10.2億港元。

? 第三次套現(xiàn)。2005年6月13日，PE在剩余的70%可轉(zhuǎn)債換股權(quán)剛剛到期三天，就迫不及待地轉(zhuǎn)換成股份，并減持完成了第三次套現(xiàn)。此番，三家以每股4.95港元的價(jià)格，拋售了1.94億股，套現(xiàn)又近10億元。? 三次主要的退出后，PE機(jī)構(gòu)還持有蒙牛股份大約131萬股，持股比例下降至不到總股本的0.1%。這是出于一項(xiàng)對(duì)三家機(jī)構(gòu)在蒙牛乳業(yè)上市12個(gè)月至18個(gè)月之間的禁售協(xié)議限制，三家機(jī)構(gòu)在未來半年還必須保留這些股份不能出售。

從2002年的初始正式投資，到2005年的主要退出，三家PE機(jī)構(gòu)在對(duì)蒙牛的投資中最終收益為20多億港元，相比總投資的資金（約合4.78億港元），回報(bào)率達(dá)到了500%。還有一個(gè)重要的隱含的收益：PE機(jī)構(gòu)獲取了蒙牛股份的認(rèn)購(gòu)權(quán)。2004 年，三家國(guó)際投資機(jī)構(gòu)取得了在十年內(nèi)一次或分多批按每股凈資產(chǎn)（攤薄前為1.24 港元/股）購(gòu)買上市公司股票的權(quán)利，這一權(quán)利顯然也要算為PE機(jī)構(gòu)們的投資收益。

四、值得關(guān)注的幾個(gè)問題

1、蒙牛為什么選擇了外資PE的方式？ 融資的背景（前面介紹過）

國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)海外上市（法律和政策）

外資在資金、管理能力、海外上市經(jīng)驗(yàn)等諸多方面的優(yōu)勢(shì)

2、蒙牛是否被賤賣？

首先，價(jià)格高低是由當(dāng)時(shí)融資市場(chǎng)的供求關(guān)系來決定的，牛根生等蒙牛團(tuán)隊(duì)確實(shí)盡了他們的努力。談判的過程蠻漫長(zhǎng)，據(jù)了解，好幾次牛根生他們都起身不談了，而且始終保持與其他投資者接觸的權(quán)利?？梢钥闯?，雙方在價(jià)格問題都下了很大功夫。最后，摩根等以約9.5倍（按融資后計(jì)算的）市盈率的價(jià)格入股蒙牛，這在當(dāng)時(shí)的傳統(tǒng)行業(yè)私募融資市場(chǎng)中不算低。對(duì)此，我們不妨這么來看，假如牛根生他們當(dāng)時(shí)能夠以更高的價(jià)格、更好的方案吸引更合適的投資者入股，他們當(dāng)然愿意賣高價(jià)?？梢哉f，9.5倍市盈率就是當(dāng)時(shí)企業(yè)私募市場(chǎng)上供需關(guān)系的反映。如果我們今天覺得外資確實(shí)賺多了，根本原因在于國(guó)內(nèi)資本市場(chǎng)沒有發(fā)展好，蒙牛從本土資金來源融資不成功，只能考慮有限的幾家對(duì)中國(guó)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)有興趣的外資私募基金。但是這個(gè)狀況也逐漸在改善，在蒙牛之前幾年，一些投資者都是以4倍或者6倍市盈率進(jìn)入中國(guó)企業(yè)，而在私募投資蒙牛成功之后，國(guó)際私募基金對(duì)中國(guó)的傳統(tǒng)民營(yíng)企業(yè)更感興趣了?，F(xiàn)在，好的傳統(tǒng)民營(yíng)企業(yè)要想融資的話，很容易面對(duì)好幾家好的國(guó)際私募基金的選擇，市盈率也有所上升。所以從這個(gè)意義上，我們應(yīng)該感謝蒙牛案例，是它的成功吸引了更多的基金進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)參與競(jìng)爭(zhēng)?！皩?duì)賭協(xié)議”看似很苛刻，但這只不過是另一種形式的期權(quán)協(xié)議。由于金牛公司取得股份并未出資，因此這份協(xié)議也可表述為：外資授予金牛公司2004-2006年7830萬股份的投票權(quán)和受益權(quán)，如果達(dá)成業(yè)績(jī)目標(biāo)，則這些股份永久授予金牛公司，并且追加同樣數(shù)量的股份永久授予金牛公司；如果達(dá)不到，則外資有權(quán)收回這些股份。

第二、是否賤賣不能簡(jiǎn)單地從最終的收益來看。每個(gè)項(xiàng)目對(duì)私募投資者均有一定風(fēng)險(xiǎn)，蒙牛只不過是他們成功的一例，還有遠(yuǎn)不及蒙牛成功、甚至徹底失手的項(xiàng)目，而且即使在蒙牛這個(gè)項(xiàng)目上，私募投資者也是承擔(dān)著極大風(fēng)險(xiǎn)。比如當(dāng)年蒙牛的投毒危機(jī)如果惡化，私募投資者幾乎會(huì)血本無歸?，F(xiàn)在大家看到了摩根等通過蒙牛取得巨額回報(bào)，就認(rèn)為他們?nèi)牍扇氲土?、?duì)管理層太苛刻，如此論證邏輯不對(duì)。更重要的是，投資方與融資方的雙贏是最完美的結(jié)果。在蒙牛這個(gè)案例中，私募投資者投資回報(bào)率確實(shí)達(dá)到500%，但是牛根生團(tuán)隊(duì)等原始股東卻得到了5000%的回報(bào)率。其實(shí)并不是摩根等投資者賺多了，倒是中國(guó)的投資者一向賺得太少了。國(guó)內(nèi)一些融資者在A股或私募市場(chǎng)上融資之初，就沒打算讓投資者賺錢。在國(guó)內(nèi)，做風(fēng)投、直接投資的被企業(yè)“騙錢”的故事還少嗎？這種故事怎么沒有人去寫呢？現(xiàn)在投資者賺錢了就要遭受質(zhì)疑，這不是有幾分本末倒置？

3、本土PE為什么難有這樣的投資？

說到底，本土PE或者投資者是很難有外資PE的優(yōu)勢(shì)的，主要的劣勢(shì)包括：

第一，對(duì)期望在海外上市的企業(yè)，本土投資者還缺乏一個(gè)比較好的品牌，經(jīng)驗(yàn)和信譽(yù)，因而它們給企業(yè)帶來的增值服務(wù)有限，而且企業(yè)對(duì)他們的信任也有限。投資的過程其實(shí)是資方和管理團(tuán)隊(duì)相互信任的過程，投資的過程中有很多法律、金融的細(xì)節(jié)，在這方面，資方和管理層的信息是不對(duì)稱的，前者更了解一些。比如，當(dāng)時(shí)摩根士丹利和鼎暉說，為了將來紅籌上市，要蒙牛通過一系列法律結(jié)構(gòu)重組把蒙牛股權(quán)放到國(guó)外去，對(duì)此蒙牛內(nèi)部是有些擔(dān)心和疑惑的，他們這個(gè)團(tuán)隊(duì)全是本土的，當(dāng)時(shí)對(duì)私募這一套不太吃得準(zhǔn)。但牛根生說，摩根是世界知名百年老店，很難相信會(huì)為了我們這點(diǎn)錢騙我們，毀了他們自己的品牌。那么，我們國(guó)內(nèi)的很多投資機(jī)構(gòu)是不是有同樣的信譽(yù)和平臺(tái)呢？

第二，我們國(guó)內(nèi)的投資者往往只能在中國(guó)的法律環(huán)境下來操作。由于外匯管制、法律系統(tǒng)不完善、投資工具不靈活、對(duì)資方權(quán)益保護(hù)不到位等原因，國(guó)內(nèi)投資受到了相對(duì)較多的限制。而海外投資者可以把企業(yè)“拉出去”“玩 ”，用海外比較完美的法律來保護(hù)他們的利益、創(chuàng)造各種好的激勵(lì)機(jī)制。

所以本土投資者和海外投資者的競(jìng)爭(zhēng)的起點(diǎn)就是不公平的。但是我們應(yīng)該責(zé)怪摩根賺多了嗎？應(yīng)該指責(zé)牛根生賣賤了嗎？應(yīng)該歸咎的是，我們國(guó)家的法律體系、金融市場(chǎng)發(fā)展太落后了，說到頭來還是國(guó)內(nèi)的資本市場(chǎng)沒能滿足企業(yè)成長(zhǎng)對(duì)資金的需求。如果政府更積極地發(fā)展國(guó)內(nèi)金融市場(chǎng)，如果國(guó)內(nèi)對(duì)投資者權(quán)益的保護(hù)能加強(qiáng)，使得越來越多的投資者愿意向我們的企業(yè)投資，中國(guó)企業(yè)的融資就能變得更容易、公平一些。否則，若干年后，我們還會(huì)看到更多的“肥肉”被外國(guó)投資者吃了去，到那時(shí)，人們對(duì)這樣的結(jié)果一點(diǎn)都不要吃驚。

第三篇：蒙牛企業(yè)文化案例

蒙牛企業(yè)文化案例

蒙牛文化是一個(gè)典型的領(lǐng)袖驅(qū)動(dòng)型文化，領(lǐng)袖作用特別明顯。

蒙牛發(fā)展得很快，處在高速成長(zhǎng)期，所以蒙牛會(huì)根據(jù)每一年所遇到的新的情況、變化和問題，去不斷地修訂蒙牛企業(yè)文化。到目前為止，蒙牛的企業(yè)文化每年都要出一個(gè)版本。

從2004年起，牛根生開會(huì)必講的是：“中國(guó)人的特點(diǎn)是同情弱者，不佩服好漢。過去蒙牛創(chuàng)業(yè)過程中是弱者，很多人幫你，可以挑戰(zhàn)很多事。今天蒙牛已經(jīng)不是弱者了，是好漢了，那必須有示弱的精神，才能得到好的生存空間。”

在2004年之前，牛根生一直在談挑戰(zhàn)、超越，而當(dāng)蒙牛變成領(lǐng)導(dǎo)型的企業(yè)時(shí)，卻要回過頭來強(qiáng)調(diào)更謙虛更低調(diào)地做人、做事。這是蒙牛文化一個(gè)特別典型的轉(zhuǎn)變。蒙牛文化的特點(diǎn)主要表現(xiàn)為五個(gè)方面：

1、商學(xué)院的文化培訓(xùn)

2003年年初，蒙牛成立了企業(yè)商學(xué)院，其最核心的職能就是實(shí)施企業(yè)內(nèi)訓(xùn)，配合企業(yè)文化的宣貫執(zhí)行，牛根生親自擔(dān)任商學(xué)院的院長(zhǎng)。花了一年的時(shí)間搭建商學(xué)院的運(yùn)作體系，培養(yǎng)蒙牛內(nèi)部的講師，并在蒙牛內(nèi)部進(jìn)行幾十場(chǎng)企業(yè)文化專題培訓(xùn)。2004年蒙牛商學(xué)院開始實(shí)現(xiàn)自主運(yùn)作。

現(xiàn)在，蒙牛商學(xué)院的講師都是蒙牛內(nèi)部素質(zhì)比較優(yōu)秀的年輕人，在基層工作過，然后考上來的。他們?cè)谄髽I(yè)文化培訓(xùn)師的崗位上工作一段時(shí)間后，往往成為內(nèi)部各個(gè)業(yè)務(wù)單位特別搶手的儲(chǔ)備干部，因?yàn)樗麄兊木C合素質(zhì)、全局意識(shí)、對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度會(huì)非常非常優(yōu)異。

所有來蒙牛的新員工都要接受商學(xué)院一個(gè)星期的全封閉入職培訓(xùn)，無一例外。如果試用期3個(gè)月內(nèi)，你還沒有接受企業(yè)文化培訓(xùn)，人力資源部會(huì)“跳閘”，你是沒有辦法 1

脫離試用期正式進(jìn)入該工作崗位的。

蒙牛商學(xué)院的企業(yè)文化培訓(xùn)不只是培訓(xùn)新員工，所有的員工每年都要“回爐再造”，每年都要去學(xué)習(xí)新的蒙牛企業(yè)文化課程。

蒙牛商學(xué)院除了對(duì)集團(tuán)總公司進(jìn)行培訓(xùn)，還接受基層單位的邀請(qǐng)進(jìn)行培訓(xùn)，同時(shí)還肩負(fù)著基層培訓(xùn)師的培訓(xùn)。蒙牛有20多家工廠，商學(xué)院每年會(huì)要求每家工廠選派2-3名員工到總部，商學(xué)院要教會(huì)他們?nèi)绾沃v企業(yè)文化，再由他們回自己的工廠進(jìn)行企業(yè)文化的宣講。蒙牛的業(yè)務(wù)區(qū)域在慢慢擴(kuò)大遍布全國(guó)，很多基層單位在創(chuàng)立過程中都遇到了“內(nèi)蒙文化”與“駐地文化”的融合和沖突問題，因此各個(gè)基層單位更是把企業(yè)文化培訓(xùn)當(dāng)成了特別重要的工具，用企業(yè)文化去改變當(dāng)?shù)氐墓ぷ鞣諊凸ぷ鞣绞?，每年都?huì)把請(qǐng)總部講師給他們的工廠進(jìn)行培訓(xùn)當(dāng)作一項(xiàng)特別的活動(dòng)來安排。

蒙牛是真的在用培訓(xùn)的方式把員工對(duì)企業(yè)文化的理解，作為選拔、提升人才的非常重要的標(biāo)準(zhǔn)。每年都會(huì)有大批的員工被重用，這樣大家就會(huì)很主動(dòng)地去參加、學(xué)習(xí)、表現(xiàn)。

企業(yè)文化培訓(xùn)工作也正在由純內(nèi)訓(xùn)擴(kuò)展到對(duì)價(jià)值鏈上的合作者培訓(xùn)上來。比如，蒙牛最重要的合作伙伴——瑞典利樂公司，它是世界500強(qiáng)，比蒙牛大很多，而且自己也有一套跨國(guó)公司的工作理念和作風(fēng)，但是利樂內(nèi)所有為蒙牛服務(wù)的員工也必須接受蒙牛文化的培訓(xùn)。甚至對(duì)奶站、經(jīng)銷商等等，都通過文化培訓(xùn)來刺激理念共振，因?yàn)椤暗劳?，才能與之謀”。

蒙牛的培訓(xùn)體系當(dāng)中有一個(gè)特色活動(dòng)：每周有一次學(xué)習(xí)例會(huì)。從1999年到現(xiàn)在，每周二都會(huì)用3個(gè)小時(shí)，召開蒙牛200名左右中高層干部參加的學(xué)習(xí)例會(huì)。每周堅(jiān)持，從來沒有改變過，這一點(diǎn)特別令人佩服。學(xué)習(xí)例會(huì)變成了及時(shí)交流心得、經(jīng)驗(yàn)、信息動(dòng)態(tài)的好機(jī)會(huì)、好平臺(tái)。牛根生也會(huì)有意識(shí)地去規(guī)劃學(xué)習(xí)內(nèi)容，包括副總裁每年都要有兩次講課，牛根生逼著他們備課，讓他們也都成為商學(xué)院的培訓(xùn)師。

2、學(xué)習(xí)節(jié)和感恩節(jié)

蒙年有兩個(gè)非常重要的節(jié)日：學(xué)習(xí)節(jié)和感恩節(jié)，都是圍繞蒙牛的企業(yè)文化來進(jìn)行的。學(xué)習(xí)節(jié)每年都有不同的主題，其實(shí)就是對(duì)蒙牛企業(yè)文化的現(xiàn)實(shí)補(bǔ)充。

比如：2005年牛根生推薦了一本好書，叫《西點(diǎn)軍?！贰Ｈ珕T就會(huì)針對(duì)這本書去學(xué)習(xí)其中的精神，寫書評(píng)、競(jìng)賽、演講，通過這些活動(dòng)把這本書的精神貫徹、落地、執(zhí)行。感恩節(jié)更強(qiáng)調(diào)與外界的互動(dòng)，與外界聯(lián)合搞一些公益活動(dòng)，不斷去強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化當(dāng)中的感恩，回報(bào)社會(huì)等重要元素。

企業(yè)文化文本再怎么改變，一年也只能改變一次。所以，牛根生很勤奮，他每個(gè)月都會(huì)寫一篇雜文，在蒙牛內(nèi)部的《蒙牛足跡報(bào)》上發(fā)表。這些文章也會(huì)成為蒙牛企業(yè)文化不斷補(bǔ)充的內(nèi)容之一，不斷的下發(fā)。

它的意義在于，在蒙牛的不同階段，以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的角度不斷地重新解釋企業(yè)文化。蒙牛人在遇到不同事件的時(shí)候，怎樣運(yùn)用企業(yè)文化去理解新的事情，牛根生的文章起到了很重要的作用。比如有一個(gè)階段，蒙牛開始高薪聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人了，那原有的管理者們會(huì)不會(huì)有想法呢？這時(shí)，總裁專欄就會(huì)刊出一篇題為《帶工具的人》的文章，引導(dǎo)人們?nèi)フ_理解這種動(dòng)向，下個(gè)月又會(huì)出一篇《有使命的人》，充分肯定老員工們的重要價(jià)值和貢獻(xiàn)。

蒙牛人對(duì)此非常重視，包括一些蒙牛的經(jīng)銷商也不斷地組織員工學(xué)習(xí)牛根生的文章。曾有一段時(shí)間牛根生由于工作繁忙停止了寫作，經(jīng)銷商給牛根生寫信，強(qiáng)烈要求繼續(xù)寫下去，并且要月月發(fā)。

牛根生的文章形成了蒙牛企業(yè)文化新的演繹，因?yàn)樗v的是身邊正在發(fā)生的事情，最能反映當(dāng)時(shí)蒙牛的現(xiàn)象和趨勢(shì)。

蒙牛的液態(tài)奶和冰淇淋事業(yè)本部每年請(qǐng)第三方公司做兩次名為《客戶之聲》的滿意度調(diào)查研究，最后會(huì)呈現(xiàn)一份報(bào)告。有時(shí)候分值會(huì)很高，大家都很滿意，有時(shí)候分值

會(huì)很低，甚至有的部門會(huì)出現(xiàn)負(fù)數(shù)，這就會(huì)直接影響到負(fù)責(zé)人的薪酬、威信等，那他就要全力以赴去改進(jìn)。

前一段時(shí)間，在一個(gè)內(nèi)部會(huì)議上，牛根生聽了關(guān)于客戶滿意度評(píng)價(jià)結(jié)果的報(bào)告后，他講了一段話：“看到?jīng)]有，在我們客戶滿意度評(píng)價(jià)的所有指標(biāo)中，企業(yè)文化的得分是最高的，但是我們?cè)谄髽I(yè)文化上的投資是最少的。與硬件相比、與營(yíng)銷相比、與產(chǎn)品相比，企業(yè)文化占用的資源是最少的，但是帶來了最高的滿意度。最少的投入換來最大的回報(bào)，這是特別值得所有的管理者深思的一個(gè)問題?！?/p>

而很多經(jīng)銷商都表示：已經(jīng)用蒙牛文化來武裝自己的公司，與蒙牛合作得到的收獲很多，排名第一的就是學(xué)會(huì)了用企業(yè)文化來建設(shè)團(tuán)隊(duì)、凝聚人心。在市場(chǎng)中的很多競(jìng)爭(zhēng)者都很羨慕地發(fā)現(xiàn)，蒙牛的經(jīng)銷商從里到外都是蒙牛人，人人都有一顆“蒙牛心”。比如有的經(jīng)銷商下屬的業(yè)務(wù)人員會(huì)寫一首打油詩(shī)掛在宿舍里：“我是蒙牛一個(gè)兵，東西南北戰(zhàn)不停。若君有何為難事，我愿為兄去挺身?！?想到他們與蒙牛實(shí)際上并沒有隸屬關(guān)系，這種歸屬感是很令人震撼的。

第四篇：蒙牛案例分析

電 子 商 務(wù) 案 例 分 析 結(jié) 課 論 文

系院：經(jīng)濟(jì)貿(mào)易學(xué)院 班級(jí)：10電子商務(wù) 姓名：王強(qiáng) 學(xué)號(hào)：201006001

目錄

一． 蒙牛公司概況

1.1 公司概況 1.2創(chuàng)始人概況

二．商業(yè)模式

1.1 產(chǎn)品與服務(wù)

1.2 目標(biāo)用戶 1.3 戰(zhàn)略目標(biāo) 1.4 核心能力

三．管理模式 四．經(jīng)營(yíng)模式 五.資本模式 六．技術(shù)模式 七．存在問題 八．結(jié)論和建議

蒙牛案例分析

一． 蒙牛公司概況

1.1 公司概況

蒙牛乳業(yè)，是“蒙牛乳業(yè)集團(tuán)”的簡(jiǎn)稱。總部設(shè)在內(nèi)蒙古自治區(qū)呼和浩特市和林格爾盛樂經(jīng)濟(jì)園區(qū)。蒙牛公司董事長(zhǎng)、總裁牛根生擔(dān)任中國(guó)奶業(yè)協(xié)會(huì)副理事長(zhǎng)，在近年來被評(píng)為：“第八屆內(nèi)蒙古優(yōu)秀企業(yè)家”；“第四屆全國(guó)優(yōu)秀鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)家”；“全國(guó)奶業(yè)優(yōu)秀工作者”等等；現(xiàn)在，蒙牛乳制品已經(jīng)出口到美國(guó)、加拿大、蒙古、東南亞及港澳等多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

1.2創(chuàng)始人概況

牛根生，內(nèi)蒙古人，蒙牛乳業(yè)集團(tuán)的創(chuàng)始人，老?；饡?huì)創(chuàng)始人、名譽(yù)會(huì)長(zhǎng)，“全球捐股第一人”，入選“影響中國(guó)生活方式10大人物”。1958年1月25日生于內(nèi)蒙古和浩特。出生不久，為生活所迫，被生父母賣入養(yǎng)父母家。1978年參加工作，成為一名養(yǎng)牛工人。1983年進(jìn)入乳業(yè)工廠，從基層干起，直至擔(dān)任伊利集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)副總裁（同時(shí)也是伊利創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員），成為“中國(guó)冰淇淋大王”；1999年離開伊利。在1999年創(chuàng)立蒙牛，后用短短8年時(shí)間，使蒙牛成為全球液態(tài)奶冠軍、中國(guó)乳業(yè)總冠軍。

牛根生的人生可以分為兩個(gè)階段，第一階段是企業(yè)家，第二階段是慈善家。他曾說：“我前半生的夢(mèng)想是通過度己來實(shí)現(xiàn)度人，后半生的夢(mèng)想是通過度人來實(shí)現(xiàn)度己。”

成為“專職慈善家”的牛根生，為自己提出兩個(gè)目標(biāo)：一是大力推進(jìn)“基因式慈善模式”，二是為中國(guó)由“世界工廠”向“世界腦廠”轉(zhuǎn)型鼓與呼。他認(rèn)為，人類經(jīng)歷了“體力時(shí)代”，也經(jīng)歷了“財(cái)力時(shí)代”，今天已經(jīng)進(jìn)入“腦力時(shí)代”。在這個(gè)嶄新的時(shí)代，無論是國(guó)家還是企業(yè)，都需要保持這樣一種清醒的認(rèn)識(shí)：中國(guó)一定要向“世界腦廠”的方向努力，只有“世界腦廠+世界工廠”的組合才是可持續(xù)的，否則，連“世界工廠”都是做不好的。

在企業(yè)經(jīng)營(yíng)方面，牛根生信奉的理念是“小勝憑智，大勝靠德”。他解釋說：“股東投資求回報(bào)，銀行注入圖利息，員工參與為收入，合作伙伴需賺錢，父老鄉(xiāng)親盼稅收。只有消費(fèi)者、股東、銀行、員工、社會(huì)、合作伙伴六者的‘均衡收益’，才是真正意義的‘可持續(xù)收益’；只有與最大多數(shù)人民大眾命運(yùn)關(guān)聯(lián)的事業(yè)，才是真正‘可持續(xù)的事業(yè)’?！?/p>

二．商業(yè)模式

1.1 產(chǎn)品與服務(wù) 主要產(chǎn)品：

1、低溫奶：如冠益乳、優(yōu)益C、內(nèi)蒙古老酸奶、珍果匯等。

2、常溫液奶：酸酸乳、純牛奶、高鈣奶、早餐奶、真果粒、新養(yǎng)道、谷物奶、特侖蘇、兒童牛奶。

3、奶粉：嬰幼兒奶粉、成人奶粉、奶茶粉。1.2 目標(biāo)用戶

小學(xué)生群體；家庭；老年。1.3 戰(zhàn)略目標(biāo)

以國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的眼光來制定發(fā)展戰(zhàn)略，強(qiáng)化學(xué)習(xí)型企業(yè)文化建設(shè)；用創(chuàng)新的方法，整合全球有效資源，用5－10年時(shí)間，成為中國(guó)和世界乳制品專業(yè)制造商的領(lǐng)導(dǎo)者。1.4 核心能力

蒙牛，在牛根生創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)了居委會(huì)這個(gè)無人問津的銷售終端的具體渠道。全部以低廉的價(jià)格，直銷給街坊鄰居的鮮牛奶，突然，在一個(gè)空白點(diǎn)上，突入市場(chǎng)的所有。成為蒙牛乳業(yè)，后來直上的超級(jí)市場(chǎng)促銷攻勢(shì)。

三．管理模式

有了一支優(yōu)秀的人才隊(duì)伍，還應(yīng)堅(jiān)持嚴(yán)格的用人標(biāo)準(zhǔn)，才能保證人才的質(zhì)量，蒙牛在這方面做得非常出色。它有一套嚴(yán)格的管理模式。比如：蒙牛集團(tuán)在招聘新員工時(shí)，既要看他的文憑，更要看他的德行。牛根生認(rèn)為：“德與才的關(guān)系特別重要，如果一個(gè)人的才能越大，而品德不行，那么，企業(yè)最終受損害的程度就越大?！币虼?，在蒙牛公司形成了一種企業(yè)精神：小勝靠智，大勝靠德。

在“蒙牛”，有許多有意思的管理現(xiàn)象，透過這些現(xiàn)象，或許我們可以悟出其成功的一些奧秘。比如說，在“蒙牛”，打著公司標(biāo)志的運(yùn)奶車有數(shù)百輛，卻沒有一輛是“蒙牛”自己的?！懊膳！敝弧按虻摹?，不買車，大大降低了管理的成本。

四．經(jīng)營(yíng)模式

蒙牛和同處一城的伊利成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。但蒙牛一開始就避開直接競(jìng)爭(zhēng)。蒙牛的第一塊廣告牌“蒙牛向伊利學(xué)習(xí)，做內(nèi)蒙古第二品牌”巧妙地實(shí)施了“比附定位”戰(zhàn)略，依托伊利的品牌免費(fèi)搭了趟便車。隨著規(guī)模擴(kuò)大，2001年6月，蒙牛采取了高級(jí)會(huì)員俱樂部式的比附定位，打出了“我們共同的品牌——中國(guó)乳都·呼和浩特”，把自己進(jìn)階為內(nèi)蒙品牌，為走向全國(guó)打下基礎(chǔ)。

在廣告方面，1999年6月，剛剛成立的蒙牛就投入35萬元包攬了央視6套兩個(gè)月的階段廣告，當(dāng)年蒙牛銷售額為4300萬元；2002年蒙牛的廣告花銷為6000萬元左右，其銷售額已突破21億元。蒙牛總裁牛根生因此說“廣告的投入與銷售額的上升絕對(duì)成正比”。

2005年蒙牛開發(fā)出新品——酸酸乳，希望借助代表性事件提升產(chǎn)品的關(guān)注度。最終“超級(jí)女聲”進(jìn)入候選范圍，因?yàn)槠潴w現(xiàn)的“想唱就唱，自我主張”的精神與蒙牛酸酸乳致力打造的時(shí)尚形象不謀而合，而且參與和受影響人群也與酸酸乳的潛在顧客高度吻合。2005年2月24日，湖南衛(wèi)視與蒙牛宣布共同打造“2005快樂中國(guó)蒙牛酸酸乳超級(jí)女聲”賽事活動(dòng)，蒙牛除了投入1400萬元人民幣作為冠名費(fèi)外，又投入8000萬元在帶有超女形象的產(chǎn)品包裝、賣場(chǎng)活動(dòng)以及各種形式路演、戶外平面電視廣告等方面。

蒙牛開拓市場(chǎng)的策略也別出心裁。1999年針對(duì)北京的冰激淋市場(chǎng)，蒙牛在王府井大街做了長(zhǎng)達(dá)一周的“蒙牛大冰磚”冰激淋免費(fèi)品嘗活動(dòng)。此情并不多見，引起了業(yè)界的高度關(guān)注，經(jīng)銷商們紛紛過來跟蒙牛洽談合作，蒙牛趁勢(shì)從300家經(jīng)銷商中選擇了30家佼佼者達(dá)成伙伴關(guān)系，一舉完成了北京地區(qū)的銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。

五.資本模式 蒙牛集團(tuán)是中國(guó)知名的乳制品企業(yè)，擁有液態(tài)奶、冰淇淋、奶品等產(chǎn)品。蒙牛集團(tuán)成立于1999年1月，集團(tuán)總部位于內(nèi)蒙古呼和浩特市和林格爾縣。截至2007年底，蒙?？傎Y產(chǎn)76億元，員工規(guī)模達(dá)3萬人，市值超過250億港幣。

2001年，蒙牛集團(tuán)銷售收入約7.3億元。為了尋求更快發(fā)展，蒙牛集團(tuán)需要更多資金，牛根生開始與國(guó)內(nèi)外投資者接觸，欲借力資本市場(chǎng)解決資金短缺問題。2004年6月蒙牛集團(tuán)上市前，牛根生先后引入兩輪投資。

六．技術(shù)模式

“建設(shè)世界乳都，打造國(guó)際品牌”是蒙牛乳業(yè)集團(tuán)始終不渝的奮斗目標(biāo)。2007 年以來，蒙牛乳業(yè)集團(tuán)先后在和林基地建成了國(guó)內(nèi)乃至世界上最先進(jìn)的智能化工廠和高科技乳品研究院，119 項(xiàng)技術(shù)創(chuàng)新被成功運(yùn)用其中；

蒙牛運(yùn)用了閃蒸技術(shù)；

閃蒸技術(shù)就是把含有固體的物質(zhì)快速噴射到熾熱的滾筒上面，隨即水分蒸發(fā)，滾筒的對(duì)面設(shè)置刮刀刮下滾筒的固體成分，保持滾筒再次接觸液體可以快速蒸發(fā)。的過程叫做閃蒸技術(shù)。

七．存在問題

蒙牛一直以來出現(xiàn)最多的問題就是牛奶的問題，比如之前出現(xiàn)的“三聚氰胺”，小孩喝了出現(xiàn)拉肚子等等;三聚氰胺是一種有機(jī)化工的中間產(chǎn)品，如果不是人為添加，絕對(duì)不會(huì)污染到飼料、食品、嬰幼兒奶粉！有人下毒手是肯定的,無論是所謂“污染”，還是故意添加，700噸含三聚氰胺嬰幼兒奶粉流入市場(chǎng)，廠商、質(zhì)檢、質(zhì)監(jiān)部門都難逃其責(zé)，面對(duì)這么多可愛的“結(jié)石寶寶”，應(yīng)將責(zé)任人繩之以法！

國(guó)家質(zhì)量監(jiān)督檢驗(yàn)檢疫總局產(chǎn)品質(zhì)量抽查檢測(cè)顯示，蒙牛乳業(yè)(眉山)有限公司生產(chǎn)的一批次產(chǎn)品被檢出黃曲霉毒素M1超標(biāo)140%，黃曲霉毒素M1具有很強(qiáng)的致癌性。

蒙牛公司企業(yè)網(wǎng)站存在著如下幾個(gè)問題：

第一，企業(yè)網(wǎng)站總體策劃不明確，缺乏網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷思想指導(dǎo)。

第二，企業(yè)網(wǎng)站的信息量太小，重要信息（產(chǎn)品詳細(xì)信息，市場(chǎng)價(jià)格等）不完整。

第三，企業(yè)網(wǎng)站促銷意識(shí)（產(chǎn)品圖片，介紹）不夠。第四，企業(yè)網(wǎng)站在線服務(wù)尤其是在線客服功能欠缺。第五，企業(yè)網(wǎng)站過于追求美術(shù)效果，美觀有余而使用不足 第六，企業(yè)網(wǎng)站的訪問量小，缺乏必要的推廣

八．結(jié)論和建議

結(jié)論：

中國(guó)奶制品業(yè)管理還有待提高，國(guó)家監(jiān)管要到位，國(guó)有奶制品企業(yè)還是很有發(fā)展的。建議：

蒙牛企業(yè)網(wǎng)站的改進(jìn)意見：

1.去掉網(wǎng)站首頁(yè)的falsh 動(dòng)畫，或者在顯著位置以文字鏈接的方式可以直接跳過。2.加大網(wǎng)站中產(chǎn)品的信息量，將保質(zhì)期，食用適宜人群等信息加入，如果為了商業(yè)保護(hù)而不顯示出廠價(jià)格，可以顯示建議零售價(jià)格的信息。

3.將產(chǎn)品的圖片盡量更換成更為美觀的實(shí)物照片。

4.增加在線服務(wù)功能，至少將企業(yè)的Email聯(lián)系方式公布出來。

5.由于蒙牛為全國(guó)最大的乳制品制造商之一，所以最好在網(wǎng)站上推出大批量訂貨的功能。

6.在將網(wǎng)站改造成以網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷為指導(dǎo)思想建設(shè)的網(wǎng)站之后，加大推廣力度，吸引更多的客戶。

第五篇：蒙牛案例分析

蒙牛企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析報(bào)告

蒙牛乳業(yè)，是“蒙牛乳業(yè)集團(tuán)”的簡(jiǎn)稱。其總部設(shè)在呼和浩特市和林格爾盛樂經(jīng)濟(jì)園區(qū)。前后四期工程占地面積55萬平方米。公司董事長(zhǎng)、總裁牛根生擔(dān)任中國(guó)奶業(yè)協(xié)會(huì)副理事長(zhǎng)，近年來被評(píng)為：“第八屆內(nèi)蒙古優(yōu)秀企業(yè)家”；“第四屆全國(guó)優(yōu)秀鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)家”；“全國(guó)奶業(yè)優(yōu)秀工作者”；“ 2002年中國(guó)十大創(chuàng)業(yè)風(fēng)云人物（之一）”；“2002年中國(guó)經(jīng)濟(jì)最有價(jià)值封面人物”；“中國(guó)民營(yíng)工業(yè)行業(yè)領(lǐng)袖”；在“2003年中國(guó)企業(yè)領(lǐng)袖年會(huì)”上，和張瑞敏、柳傳志等商業(yè)泰斗同時(shí)成為25位企業(yè)“新領(lǐng)袖”；2003CCTV“中國(guó)經(jīng)濟(jì)人物”。2004年 第二屆中國(guó)策劃大會(huì)暨著名策劃評(píng)選活動(dòng)中，與張瑞敏、魏家福等8 人獲“中國(guó)策劃最高獎(jiǎng)”?，F(xiàn)今，蒙牛乳制品已出口到美國(guó)、加拿大、蒙古、東南亞及港澳等多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

主要產(chǎn)品：

1、低溫奶：如冠益乳、優(yōu)益C、內(nèi)蒙古老酸奶、珍果匯等

2、常溫液奶：酸酸乳、純牛奶、高鈣奶、早餐奶、真果粒、新養(yǎng)道、谷物奶、特侖蘇、兒童牛奶

3、奶粉：嬰幼兒奶粉、成人奶粉、奶茶粉 用SWOT分析蒙牛

1、優(yōu)勢(shì)

（1）機(jī)制優(yōu)勢(shì)：蒙牛所以能快速發(fā)展的訣竅是擁有一個(gè)先進(jìn)的機(jī)制優(yōu)勢(shì)，蒙牛是純粹的大型民營(yíng)股份制企業(yè)，其凝聚力、戰(zhàn)斗力、企業(yè)效率非常高。

（2）研發(fā)優(yōu)勢(shì)：蒙牛研發(fā)能力非常強(qiáng)，僅冰淇淋公司就有三大研發(fā)中心（3）銷優(yōu)勢(shì)：蒙牛的營(yíng)銷管理層大多在伊利公司工作多年，熟諳乳業(yè)營(yíng)銷，在市場(chǎng)開發(fā)運(yùn)作方面經(jīng)驗(yàn)非常豐富。

（4）度優(yōu)勢(shì)：蒙牛企業(yè)的發(fā)展速度，是員工工作效率的“縮影”，蒙牛的工作理念是“魚不是大的吃小的，而是快的吃慢的”。在蒙牛，你必須是一個(gè)快速的工作狂，才能跟上企業(yè)的發(fā)展步伐。

（5）潤(rùn)優(yōu)勢(shì)：蒙牛在對(duì)待經(jīng)銷商方面，推行嚴(yán)格的獨(dú)家總經(jīng)銷政策，保證經(jīng)銷商的利潤(rùn)空間，從幾萬元起家到幾百萬元資產(chǎn)的客戶比比皆是，蒙牛保護(hù)經(jīng)銷商的利益，同時(shí)也贏得了經(jīng)銷商強(qiáng)大的支持。（6）網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)對(duì)手“伊利”的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)非常清楚，產(chǎn)品一經(jīng)上市，便充分利用網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)勢(shì)，迅速打開了市場(chǎng)。

（7）府支持優(yōu)勢(shì)：蒙牛選址定在了內(nèi)蒙古呼和浩特市較貧困的和林格爾縣，享受了一般企業(yè)難以享受的政府免稅等各種政策支持優(yōu)勢(shì)。

（8）廣告優(yōu)勢(shì)：度運(yùn)作主要在兩方面：一是通過產(chǎn)品差異化定位和請(qǐng)消費(fèi)者免費(fèi)品嘗，從而贏得消費(fèi)者的口碑宣傳，以產(chǎn)品知名度來提升品牌知名度——因?yàn)橹袊?guó)消費(fèi)者心中有一定律：產(chǎn)品質(zhì)量等同于產(chǎn)品形象與企業(yè)形象；另外，蒙牛通過央視廣告的密集投放，不斷營(yíng)造品牌拉力，用牛根生的話，酒香不怕巷子深，當(dāng)“巷子”從內(nèi)蒙古一直到海南島時(shí)，只有中央電視臺(tái)才能辦到。

2、劣勢(shì)（W）

（1）人才晉升與引進(jìn)：人才是企業(yè)發(fā)展的基石，有“人”才會(huì)有“財(cái)”，蒙牛擁有的是人才優(yōu)勢(shì)（相對(duì)創(chuàng)業(yè)期而言），缺少的也是人才優(yōu)勢(shì)（相對(duì)今天高速發(fā)展而言），一方面，蒙牛人事管理太“人情化”，導(dǎo)致“裙帶關(guān)系”及“人浮于事”的現(xiàn)象很多。創(chuàng)業(yè)初期，憑借牛根生的魅力，吸引了一大批其曾在伊利提拔而起的“兄弟”與“精英”，加盟到蒙牛艱苦創(chuàng)業(yè)的隊(duì)伍中，這種“人情化”在創(chuàng)業(yè)初期，令人贊嘆又值得學(xué)習(xí)，他們中有一部分如今已成為公司中流砥柱，但也有大部分人受能力、水平的制約，已無法適應(yīng)蒙牛的今天。另一方面，蒙牛太重品牌與產(chǎn)品，不太重視個(gè)人的價(jià)值，無法突破創(chuàng)新人才引進(jìn)的思維桎梏，導(dǎo)致多數(shù)人依領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的意念行事，存在“多干的不如少干的，能干的不如會(huì)干的”這種現(xiàn)象。而今，蒙牛已擁有了品牌、資本、網(wǎng)絡(luò)三大優(yōu)勢(shì)，如何建立人才優(yōu)勢(shì)，是其應(yīng)考慮的守要問題。

（2）經(jīng)驗(yàn)論的局限性。蒙牛絕大多數(shù)人是從“伊利”中過來的，自然會(huì)把“伊利”的經(jīng)驗(yàn)在蒙牛復(fù)制，其中絕大多數(shù)人沉醉于過去創(chuàng)造業(yè)績(jī)的思維與工作模式，用“經(jīng)驗(yàn)論”堡壘筑起防御外界的城墻，把曾經(jīng)證明是正確的策略與行動(dòng)照抄硬搬到今天的蒙牛環(huán)境，不太多考慮時(shí)代與市場(chǎng)的變化，這種經(jīng)驗(yàn)論的移植，對(duì)蒙牛未來的發(fā)展將形成極大的威脅。

（3）服務(wù)體系的薄弱。蒙牛的大品牌的的工作作風(fēng)目前在市場(chǎng)上已漸漸形成——業(yè)務(wù)人員用強(qiáng)硬的工作態(tài)度與作風(fēng)，以個(gè)人的意志代表企業(yè)的權(quán)力，對(duì)經(jīng)銷商牛氣沖天，導(dǎo)致經(jīng)銷商陪吃、陪喝、陪玩的市場(chǎng)“官理”，而非市場(chǎng)“管理”，業(yè)務(wù)人員依然是“省委書記巡視”，本是“為客戶賺錢”理念卻變成了“讓客戶賺錢”，口號(hào)是“服務(wù)性管理”，行動(dòng)卻成了“強(qiáng)制性管理”，經(jīng)銷商由于取得強(qiáng)大的品牌代理實(shí)在不易，因此敢怒不敢言，提高服務(wù)水準(zhǔn)應(yīng)是蒙牛今后必須解決的一大難題。

（4）營(yíng)銷職業(yè)化建設(shè)：蒙牛液態(tài)奶的營(yíng)銷隊(duì)伍素質(zhì)比較優(yōu)秀，但冰淇淋和奶粉整體素質(zhì)較弱，而且“人情化”現(xiàn)象比較嚴(yán)重，干司機(jī)的能當(dāng)大區(qū)經(jīng)理，上臺(tái)領(lǐng)獎(jiǎng)的是哪些根本不知道市場(chǎng)是如何作出來的、依“人情化”意志經(jīng)?？丝邸败婐A”的領(lǐng)導(dǎo)，迫使很多杰出的人才的創(chuàng)新欲望與價(jià)值難以肯定，適應(yīng)新時(shí)代、提升營(yíng)銷職業(yè)化建設(shè)道路方面，蒙牛將是任重而道遠(yuǎn)。

（5）穿新鞋，走新路：就競(jìng)爭(zhēng)而是，蒙牛是補(bǔ)缺者也好，跟進(jìn)者也好，目標(biāo)是一致的，補(bǔ)缺是為了完善與發(fā)展，跟進(jìn)是為了超越，脫下伊利的舊鞋子，穿上蒙牛的新鞋子，相同的是人，不同的是時(shí)代，因此蒙牛必須從“伊利”的思想中走出來，如果仍沿襲舊有的思路，“最終將跌到在曾一度引以為驕傲的優(yōu)勢(shì)上”，穿了新鞋，就要走新路，千萬不要穿新鞋，走舊路，更不能穿舊鞋，走舊路。

（二）外部分析

1、機(jī)遇（O）

談?wù)劽膳?duì)羊奶的忽視。雖然蒙牛是靠“牛”發(fā)家致富的，但蒙牛如果想把乳業(yè)這塊蛋糕做大就不能忽視了其他奶，尤其是對(duì)市場(chǎng)前景十分看好的羊奶更不能忽視。有關(guān)專家認(rèn)為，隨著羊奶脫膻技術(shù)的應(yīng)用和廣大消費(fèi)者對(duì)羊奶營(yíng)養(yǎng)價(jià)值的認(rèn)同，羊奶有望在乳品市場(chǎng)上大出風(fēng)頭。羊奶營(yíng)養(yǎng)全面，不僅容易被人體消化吸收，還具有獨(dú)特的保健作用。羊奶含有多種礦物質(zhì)和維生素，如鈣，磷，鎂，錳等，絕對(duì)含量比牛奶高1%，相對(duì)含量比牛奶高14%，鈣，磷的含量是人奶的4～8倍。現(xiàn)代醫(yī)學(xué)證明，由于羊奶中免疫球蛋白質(zhì)含量較高，在一些有效成分上遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于母乳。如果蒙牛繼續(xù)忽視對(duì)羊奶的有效利用，那么必將喪失又一個(gè)成為行業(yè)領(lǐng)跑者的機(jī)會(huì)。若其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手先發(fā)制人地掌握了開發(fā)羊奶產(chǎn)品的主動(dòng)權(quán)，那么蒙牛就只能有“被動(dòng)挨打”的份了。

2、威脅（T）

和伊利以及和其他乳業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)依然激烈，國(guó)內(nèi)乳業(yè)市場(chǎng)不規(guī)范，中小企業(yè)不正當(dāng)經(jīng)營(yíng)行為對(duì)市場(chǎng)的破壞。總述“蒙?！边@兩個(gè)字眼從公司成立之初到現(xiàn)在一直處于公眾的視眼。從1999年公司成立到2003年短短的四年間，蒙牛創(chuàng)造了年平均發(fā)展速度為329%，年平均增長(zhǎng)率達(dá)229%的中國(guó)乳業(yè)神話。根據(jù)AC尼爾森截止2003年9月份的數(shù)據(jù)，蒙牛所占的市場(chǎng)份額已經(jīng)上升到15%以上，其排名躍升為中國(guó)乳業(yè)市場(chǎng)榜眼之位，僅次于狀元伊利。作為中國(guó)乳業(yè)界的一匹“黑馬”，蒙牛超常規(guī)的增長(zhǎng)與成長(zhǎng)得益于它的成功運(yùn)作，當(dāng)然其高速發(fā)展的背后也隱藏著一些問題

市場(chǎng)展望

1、消費(fèi)總量和人均消費(fèi)水平將明顯提高

在中國(guó)，牛奶的消費(fèi)與生產(chǎn)同步增長(zhǎng)，但城鎮(zhèn)居民的乳品的消費(fèi)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于農(nóng)村居民，城鎮(zhèn)居民年人均乳品消費(fèi)水平比農(nóng)村居民高出近10倍。而城鎮(zhèn)居民中，不同收入階層的消費(fèi)量差距也比較明顯，最高收入戶的消費(fèi)量是最低收入戶的4倍左右。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定增長(zhǎng)，居民收入的不斷提高，營(yíng)養(yǎng)保健意識(shí)的不斷增強(qiáng)，我國(guó)乳品潛在的市場(chǎng)空間將逐步轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)際的市場(chǎng)需求。從我國(guó)城鎮(zhèn)居民的乳品消費(fèi)結(jié)構(gòu)分析，2005年我國(guó)城鎮(zhèn)居民乳品消費(fèi)總量略有下降，其中鮮乳品的消費(fèi)出現(xiàn)下降，而酸奶的消費(fèi)大幅上升，這也符合國(guó)際乳業(yè)消費(fèi)的趨勢(shì)。2005年，全國(guó)乳制品行業(yè)實(shí)現(xiàn)銷售收入863億元，同比增長(zhǎng)38％；實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額49億元，同比增長(zhǎng)45％，行業(yè)呈現(xiàn)良好的發(fā)展態(tài)勢(shì)。由于中國(guó)城鄉(xiāng)居民奶類人均消費(fèi)水平和城鄉(xiāng)人均收入增長(zhǎng)有很大差異，農(nóng)村居民奶類消費(fèi)增長(zhǎng)仍缺乏動(dòng)力，城鎮(zhèn)居民在今后較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)仍是奶類消費(fèi)的主要群體。

2、奶類總產(chǎn)量將持續(xù)增長(zhǎng)

從乳類總產(chǎn)的發(fā)展看，在實(shí)施國(guó)家學(xué)生飲用奶計(jì)劃的方案中，2010和2015年中國(guó)乳類產(chǎn)量將分別達(dá)到1，930.4萬噸和2，501.5萬噸，分別是2000年的2.1和2.72倍。1990－1998年，中國(guó)奶類總產(chǎn)量由475萬噸增加到745萬噸，年增長(zhǎng)率為5.8％，2010-015年中國(guó)乳類產(chǎn)量預(yù)計(jì)年增長(zhǎng)速度為5.32％。

3、乳業(yè)各部門將同步增長(zhǎng)

整個(gè)宏觀經(jīng)濟(jì)走勢(shì)持續(xù)好轉(zhuǎn)將會(huì)帶動(dòng)乳業(yè)各部門的同步增長(zhǎng)。城市奶類消費(fèi)的增加和畜牧大省奶源基地的建設(shè)為中國(guó)乳業(yè)進(jìn)一步發(fā)展創(chuàng)造了條件。但如何改造中國(guó)目前傳統(tǒng)的乳業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈仍然面臨許多困難。此外，如何進(jìn)一步提高中國(guó)目前奶牛單產(chǎn)水平，進(jìn)一步推廣中國(guó)式的產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，擴(kuò)大農(nóng)村居民乳品消費(fèi)市場(chǎng)，提高農(nóng)民收入仍面臨許多難題。

4、無菌包裝市場(chǎng)廣闊

“一杯奶可以強(qiáng)壯一個(gè)民族”我國(guó)人均牛奶消費(fèi)量遠(yuǎn)低于世界平均水平，近幾年，牛奶的消費(fèi)逐漸增加，健康奶、學(xué)生奶的宣傳鋪天蓋地：代表國(guó)產(chǎn)乳品市場(chǎng)將會(huì)有重大的發(fā)展。在很多產(chǎn)品中，如利樂包、屋頂包和聚酯瓶，包裝成本偏高，不適合我國(guó)普遍家庭的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀，而小袋無菌奶則不然，其價(jià)格較便宜、產(chǎn)品風(fēng)味好，而且在常溫下保存時(shí)間長(zhǎng)，生產(chǎn)廠家、商場(chǎng)也會(huì)很歡迎這種設(shè)備及其產(chǎn)品。該產(chǎn)品不僅克服了生產(chǎn)地域的限制，而且還去掉了運(yùn)輸過程中所需的冷鏈，有利于市場(chǎng)拓展。

無菌奶設(shè)備的開發(fā)成功，標(biāo)志著在無菌包裝技術(shù)上又一重大的突破，為市場(chǎng)帶來更廣闊的前景。目前競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)亟待改善產(chǎn)品質(zhì)量及提高產(chǎn)品性能，通過發(fā)展逐步打破進(jìn)口設(shè)備長(zhǎng)期主導(dǎo)高端市場(chǎng)的局面，如家電和電腦產(chǎn)業(yè)一樣，國(guó)產(chǎn)的無菌包裝技術(shù)也一定能邁出國(guó)門、走向世界.5、益生菌產(chǎn)品的市場(chǎng)前景

中國(guó)是擁有13億人口的國(guó)家，它是全球公認(rèn)的一個(gè)最大的最具消費(fèi)潛力和市場(chǎng)空間的消費(fèi)王國(guó)。益生菌產(chǎn)品一旦在這個(gè)國(guó)家里被廣為認(rèn)可，它使所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益將的指數(shù)將是一個(gè)天文數(shù)字，益生菌自身的特殊功效也才會(huì)得到最大的發(fā)揮。中國(guó)在最近幾年來已加快了對(duì)益生菌研究與開發(fā)應(yīng)用的步伐，益生菌已在農(nóng)業(yè)的養(yǎng)殖項(xiàng)目中的生態(tài)環(huán)保和食品生產(chǎn)、飲料加工等領(lǐng)域派上用場(chǎng)，今后它的使用對(duì)象和使用范圍，肯定會(huì)得到不斷的擴(kuò)大和伸延。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，2001年我國(guó)從日本進(jìn)口的益生菌類產(chǎn)品酵素菌原種為2400多噸，目前預(yù)計(jì)我國(guó)每年從日本進(jìn)口的酵素菌（原種）達(dá)3000多噸。光酵素菌這一產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)總產(chǎn)值已接近30億元，而且，市場(chǎng)需求量在日益增長(zhǎng)。在益生菌奶飲品方面，日本益力多公司只用了2年零2個(gè)月的時(shí)間，就在中國(guó)的廣州和上海這兩大城市中開設(shè)了兩間益力多奶飲品生產(chǎn)工廠，且日生產(chǎn)能力和規(guī)模都在100萬瓶以上。根據(jù)這些狀況，我們可以從中看出或者折射出益生菌產(chǎn)品在中國(guó)是有多么強(qiáng)的市場(chǎng)生命力和發(fā)展前景。國(guó)家總理溫家寶在維坊視察酵素菌對(duì)農(nóng)作物的種植效果時(shí)，曾把益生菌酵素菌技術(shù)稱之為中國(guó)農(nóng)業(yè)未來之希望?？梢灶A(yù)料，21世紀(jì)，益生菌產(chǎn)品將會(huì)被人們更加廣泛地應(yīng)用，中國(guó)的益生菌產(chǎn)品市場(chǎng)，前景是無限寬廣的。

面臨的挑戰(zhàn)

1、液態(tài)奶集中度較高，奶粉市場(chǎng)較分散

我國(guó)液態(tài)奶產(chǎn)業(yè)集中度提高，前四強(qiáng)產(chǎn)量占全國(guó)液態(tài)奶產(chǎn)量的58.19％，同比增長(zhǎng)3.74個(gè)百分點(diǎn)。其中蒙牛與伊利產(chǎn)量提升明顯，分別同比增長(zhǎng)63.05％和53.66％，市場(chǎng)份額得到較快提升。三鹿集團(tuán)的液態(tài)奶業(yè)務(wù)保持平穩(wěn)，由于全國(guó)液態(tài)奶市場(chǎng)的擴(kuò)大，市場(chǎng)份額有所下降，而光明乳業(yè)受“鄭州事件”影響較大，銷量受到影響，市場(chǎng)份額下降也較大。

而按照AC尼爾森的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，中國(guó)液態(tài)奶的產(chǎn)業(yè)集中度更高。AC尼爾森的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，到2006年2月份，中國(guó)液態(tài)奶三巨頭的市場(chǎng)占有率分別為，蒙牛30.3％，伊利23.1％，光明8.7％，此三強(qiáng)市場(chǎng)份額合計(jì)62.1％。

相比液態(tài)奶市場(chǎng)，中國(guó)奶粉市場(chǎng)的產(chǎn)業(yè)集中度要低得多。主要是由于國(guó)內(nèi)乳品企業(yè)很多都是從生產(chǎn)奶粉起家，后來才大規(guī)模進(jìn)入液態(tài)奶領(lǐng)域，伊利、蒙牛、光明等在液態(tài)奶市場(chǎng)先發(fā)優(yōu)勢(shì)明顯，很快占據(jù)了大部分市場(chǎng)份額，而奶粉市場(chǎng)則需要進(jìn)一步整合。2005年奶粉行業(yè)集中度不僅沒有提升，反而有所下降，CTR2為11.85％，同比降低1.83個(gè)百分點(diǎn)；CTR4為17.98％，同比降低2.53個(gè)百分點(diǎn)；CTR10為28.52％，同比降低1.69個(gè)百分點(diǎn)。其中，前三強(qiáng)里面只有伊利的增長(zhǎng)較為明顯，產(chǎn)量同比增長(zhǎng)達(dá)到14.6％，但是增長(zhǎng)速度小于全國(guó)奶粉業(yè)的增長(zhǎng)速度，在全國(guó)的市場(chǎng)份額有所下降。在前10強(qiáng)中，光明乳業(yè)的增長(zhǎng)速度最快，達(dá)到46.86％。

2、外資乳業(yè)公司重新進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)

由于乳品的特殊性，鮮奶不適合長(zhǎng)途運(yùn)輸，中國(guó)的進(jìn)口主要以奶粉為主，國(guó)內(nèi)奶粉消費(fèi)在100萬噸左右，年進(jìn)口量在30萬噸左右，主要來自澳大利亞和新西蘭。2005年中國(guó)乳制品進(jìn)口數(shù)量下降7.82％，進(jìn)出口總量較2004年下降4.3％。乳制品出口勢(shì)頭良好，出口量同比增長(zhǎng)16.12％，出口金額增長(zhǎng)45.3％。出口量占進(jìn)出口總量的比重由15％上升到18％。

中國(guó)乳業(yè)巨大的市場(chǎng)空間吸引著國(guó)際乳業(yè)巨頭的目光，紛紛到中國(guó)投資設(shè)廠，可以大大降低運(yùn)輸成本（尤其是液態(tài)奶）。然而，由于對(duì)中國(guó)乳業(yè)市場(chǎng)液態(tài)奶的價(jià)格戰(zhàn)準(zhǔn)備不足，到2004年年底時(shí)，已經(jīng)在中國(guó)乳業(yè)市場(chǎng)奮斗近10年的跨國(guó)乳業(yè)公司，卻被中國(guó)本土的伊利、蒙牛、光明、三元等企業(yè)逼到了要么停止經(jīng)營(yíng)撤離中國(guó)、要么暫時(shí)偃旗息鼓的尷尬境地。

外資乳品企業(yè)迄今在中國(guó)乳業(yè)市場(chǎng)中并沒有獨(dú)大，而是相繼采取了韜光養(yǎng)誨之策。如達(dá)能將乳業(yè)的管理權(quán)與品牌的使用權(quán)交給光明，帕瑪拉特把旗下工廠交給國(guó)內(nèi)企業(yè)管理，卡夫?qū)⒐蓹?quán)賣給了三元。國(guó)內(nèi)的液態(tài)奶市場(chǎng)基本還是國(guó)有品牌在主導(dǎo)，雀巢等外資企業(yè)主要集中在奶粉市場(chǎng)上。

進(jìn)入2005年，外資調(diào)整戰(zhàn)略，加快步伐對(duì)中國(guó)乳業(yè)市場(chǎng)掀起一輪新的進(jìn)攻，與首次孤軍奮戰(zhàn)、用產(chǎn)品進(jìn)軍的形式不同，這次外資企業(yè)加強(qiáng)了與中國(guó)本土企業(yè)的合作，主要用資本開路，在投資形式上也更加多元化，如資金入股、技術(shù)入股、輸出管理理念等多種方式進(jìn)行，先后有英國(guó)RichKeen公司與統(tǒng)一中國(guó)投資公司投資10億元人民幣認(rèn)購(gòu)?fù)赀_(dá)山50％股權(quán)、達(dá)能增持光明乳業(yè)由9.7％提高到11.5％、丹麥阿拉?福茲牽手蒙牛合資組建嬰幼兒奶粉企業(yè)、帕馬拉特在天津授權(quán)生產(chǎn)、新西蘭恒天然集團(tuán)投資8.64億元人民幣收購(gòu)三鹿43％的股份等。中國(guó)乳業(yè)市場(chǎng)還處在劇烈的競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中，外資的品牌優(yōu)勢(shì)，銷售管理優(yōu)勢(shì)等對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)仍然是潛在威脅，國(guó)內(nèi)的乳業(yè)競(jìng)爭(zhēng)將越發(fā)激烈。

3、基地型乳業(yè)公司在常溫奶領(lǐng)域占優(yōu)

按企業(yè)在奶源和市場(chǎng)兩大行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)核心因素方面優(yōu)勢(shì)的不同，可將企業(yè)分為市場(chǎng)型和奶源型兩大類，伊利和光明分別是國(guó)內(nèi)兩大類乳品企業(yè)的代表。由于我國(guó)乳品行業(yè)剛進(jìn)入高速發(fā)展期，因此，雖然兩大類型企業(yè)在向全國(guó)擴(kuò)張的過程中有相互融合的趨勢(shì)，但歷史的經(jīng)營(yíng)模式和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)劣方面的差異在短期內(nèi)很難消除。

中國(guó)原奶生產(chǎn)成本因奶畜飼養(yǎng)地區(qū)和飼養(yǎng)方式不同而存在差異，原奶生產(chǎn)成本總的特征是北低南高、農(nóng)牧區(qū)低于大中城市，農(nóng)戶散養(yǎng)低于集中舍養(yǎng)，基地型乳品企業(yè)成本優(yōu)勢(shì)明顯。

市場(chǎng)型乳業(yè)公司靠近市場(chǎng)，在保質(zhì)期短的巴氏奶、酸奶上占有一定的優(yōu)勢(shì)；而基地型乳業(yè)公司由于規(guī)模優(yōu)勢(shì)和原料成本優(yōu)勢(shì)，通過發(fā)展方便（不需要冷鏈系統(tǒng)）、保質(zhì)期長(zhǎng)的UHT產(chǎn)品而抓住了近年來需求高增長(zhǎng)的市場(chǎng)機(jī)遇得到快速的發(fā)展。液態(tài)奶的高度同質(zhì)化已經(jīng)被消費(fèi)者認(rèn)識(shí)，價(jià)格成為消費(fèi)者購(gòu)買液態(tài)奶的重要因素，而市場(chǎng)型乳業(yè)企業(yè)在成本上不占優(yōu)勢(shì)，難以與基地型公司在價(jià)格上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。

主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：伊利

（一）伊利的人才優(yōu)勢(shì)

1、系統(tǒng)培訓(xùn)加強(qiáng)人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

伊利集團(tuán)新聞發(fā)言人張劍秋指出：“伊利集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層平均年齡是35歲，員工平均年齡是26歲，我們擁有一支年輕而充滿朝氣的隊(duì)伍。”

“我們的目標(biāo)是在2010年進(jìn)入世界乳業(yè)20強(qiáng)，2015年進(jìn)入世界乳業(yè)10強(qiáng)。因此，如何適應(yīng)并管理現(xiàn)代化的大型企業(yè)、提升領(lǐng)導(dǎo)力；如何在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中樹立發(fā)展優(yōu)勢(shì)、為股東創(chuàng)造更多價(jià)值、尤其是要代表中華民族產(chǎn)業(yè)打造國(guó)際品牌成為我們必須面對(duì)的課題。”張劍秋說：“為此伊利要在集團(tuán)內(nèi)部建立系統(tǒng)的管理人才培養(yǎng)體系，并構(gòu)建經(jīng)驗(yàn)交流和知識(shí)共享的平臺(tái)，使公司各級(jí)管理人員更好的掌握現(xiàn)代企業(yè)各項(xiàng)管理能力，提高管理的戰(zhàn)略意識(shí)，進(jìn)一步打造知識(shí)型的管理團(tuán)隊(duì)和學(xué)習(xí)性組織，促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)定、健康發(fā)展，實(shí)現(xiàn)伊利集團(tuán)的長(zhǎng)青基業(yè)。”

伊利集團(tuán)的人才戰(zhàn)略在業(yè)界引起了廣泛關(guān)注，人力資源專家羅贏評(píng)價(jià)說：“伊利集團(tuán)作為乳品行業(yè)的龍頭企業(yè)，率先在企業(yè)內(nèi)部引進(jìn)先進(jìn)管理理念、激發(fā)管理團(tuán)隊(duì)活力，這是非?？少F的，此次伊利集團(tuán)建立系統(tǒng)培訓(xùn)體系，通過統(tǒng)一學(xué)習(xí)的方式，培養(yǎng)精英團(tuán)隊(duì)共同的精英理念和精英思想、提升管理團(tuán)隊(duì)的綜合素質(zhì)，這將進(jìn)一步加強(qiáng)伊利集團(tuán)在人才方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。”

今年1月，伊利集團(tuán)與利樂中國(guó)有限公司成立“伊利-利樂專業(yè)學(xué)院”，重在提高伊利中高層人員的管理水平和素質(zhì)，提高業(yè)務(wù)及操作人員的專業(yè)知識(shí)和技能。而今年的4月3日起，伊利集團(tuán)50名中高層管理者將集體接受來自中歐國(guó)際工商學(xué)院（CEIBS）的EMBA培訓(xùn)，為伊利集團(tuán)的持續(xù)發(fā)展培養(yǎng)高素質(zhì)的管理人才。11月11日，內(nèi)蒙古自治區(qū)乳業(yè)中唯一一家企業(yè)博士后科研工作站正式在伊利掛牌，高科技人才的匯集必將進(jìn)一步增強(qiáng)伊利集團(tuán)的研發(fā)和技術(shù)優(yōu)勢(shì)。

2、首創(chuàng)雙軌晉升制度讓員工與企業(yè)共成長(zhǎng)

伊利集團(tuán)一貫重視人才培養(yǎng)。為了培養(yǎng)人才，伊利集團(tuán)率先在行業(yè)內(nèi)實(shí)行了管理和技術(shù)雙軌晉升制度，為專業(yè)技術(shù)人員建立了從見習(xí)級(jí)專員到資深級(jí)專家等十余個(gè)晉升階梯，為管理人員建立了從主辦到總經(jīng)理等十余個(gè)晉升階梯，使人才都可以根據(jù)自己的專長(zhǎng)、個(gè)性、經(jīng)驗(yàn)和興趣，自主選擇職業(yè)生涯發(fā)展方向，并通過培訓(xùn)和個(gè)人努力不斷晉升。

多年來，在伊利的努力下，在集團(tuán)內(nèi)部形成了一個(gè)具有良好氛圍的 “學(xué)習(xí)型組織”，伊利員工因此擁有了一個(gè)全員學(xué)習(xí)的環(huán)境。伊利鼓勵(lì)員工之間進(jìn)行知識(shí)交流和轉(zhuǎn)移，通過網(wǎng)上學(xué)習(xí)交流、月度學(xué)習(xí)體會(huì)匯編，出國(guó)學(xué)習(xí)考察報(bào)告會(huì)等形式鼓勵(lì)員工進(jìn)行學(xué)習(xí)成果的交流，以此實(shí)現(xiàn)內(nèi)部知識(shí)的轉(zhuǎn)移。

在伊利集團(tuán)，從管理人員到技術(shù)工人，每個(gè)人都能得到不斷培訓(xùn)和提升的機(jī)會(huì)，他們所擁有的是沒有天花板的上升空間，也正是因?yàn)槿绱耍?005伊利集團(tuán)當(dāng)選中國(guó)“最佳雇主”。

（二）伊利的資源優(yōu)勢(shì)與整合

要說在中國(guó)發(fā)展乳制品產(chǎn)業(yè)，首先就要發(fā)展奶牛業(yè)，在內(nèi)蒙古這塊富饒的土地上，有著發(fā)展奶牛業(yè)得天獨(dú)厚的自然資源。伊利集團(tuán)就生長(zhǎng)在這塊沃土中，但資源的優(yōu)勢(shì)并不等同于經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)，牧場(chǎng)、奶牛、奶源、加工、市場(chǎng)是一個(gè)有機(jī)的鏈條，資源優(yōu)勢(shì)只是鏈條起始端的基礎(chǔ)，要達(dá)到頂端的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，必然要經(jīng)過轉(zhuǎn)化與整合的錘煉。而我國(guó)長(zhǎng)期以來乳業(yè)發(fā)展緩慢，主要是資源優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)并未充分得到開掘與夯實(shí)，從而阻滯了經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)的伸展。伊利集團(tuán)所要做的，就是通過轉(zhuǎn)化與整合，將兩個(gè)優(yōu)勢(shì)鏈接起來。所以，他們?cè)趧?chuàng)業(yè)之初提出實(shí)施奶源興市戰(zhàn)略的同時(shí)，首先把重拳用在了加快奶源基地建設(shè)上面。據(jù)了解，目前呼市已成為全國(guó)最大的優(yōu)質(zhì)奶源基地之一，全地區(qū)每養(yǎng)一頭奶牛就增加3畝牧草，給每戶農(nóng)民增加3000至5000元的純收入。呼市周邊地區(qū)農(nóng)牧民因飼養(yǎng)奶牛一年增加牧草種植18萬畝，給農(nóng)民帶來純?nèi)?億元，“造”牛糞近10萬噸，形成了一個(gè)牛多糞多草多的良性循環(huán)、多方受益的生態(tài)環(huán)境和農(nóng)牧業(yè)發(fā)展格局。

抓奶源基地建設(shè)只是向經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化的第一步，伊利要做中國(guó)的伊利，在生產(chǎn)鏈條上，他們憑借自己在業(yè)界的龍頭優(yōu)勢(shì)，以理性的籌劃開始在國(guó)內(nèi)進(jìn)行乳業(yè)資源的整合，在黑龍江杜爾伯特蒙古族自治縣投資２．５億元建起了中國(guó)目前最現(xiàn)代化的奶粉生產(chǎn)線，一期投資1.1億元在北京綠色環(huán)保基地--密云縣建成日處理牛奶200噸的保鮮奶生產(chǎn)基地，在包頭投資１．６億元建設(shè)了一個(gè)全新的液態(tài)奶加工廠，在上海、北京、天津等中心城市，也都建起了生產(chǎn)伊利著名奶制品的大型企業(yè)。如今，伊利集團(tuán)的奶制品生產(chǎn)已在業(yè)界具備了絕對(duì)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，UHT奶產(chǎn)銷量自1999年升至全國(guó)第一并保持至今，雪糕及冰淇淋產(chǎn)量連續(xù)６年居全國(guó)第一，奶粉連年穩(wěn)居前三名。

（三）伊利的機(jī)遇優(yōu)勢(shì)

2005年11月16日，作為唯一牽手北京2008年奧運(yùn)會(huì)的乳制品企業(yè)，伊利通過了全球最高標(biāo)準(zhǔn)的檢驗(yàn)，成為中國(guó)有2006年11月3日，蒙古國(guó)首都烏蘭巴托，伊利集團(tuán)與蒙古國(guó)體育總局簽署合作協(xié)議，開始為蒙古國(guó)2008年奧運(yùn)代表團(tuán)獨(dú)家提供乳制品。

一直以來，伊利集團(tuán)與蒙古國(guó)的合作非常緊密，并且已經(jīng)打通了一條從健康到奧運(yùn)的中國(guó)式路線圖。繼其已經(jīng)開始了與蒙古國(guó)的乳業(yè)全面合作后，伊利的金牌特點(diǎn)、奧運(yùn)品質(zhì)已經(jīng)逐漸為這個(gè)國(guó)家所熟悉，而現(xiàn)在它已經(jīng)為蒙古國(guó)參加北京奧運(yùn)會(huì)的所有運(yùn)動(dòng)員每天提供高品質(zhì)的乳制品，要幫助這個(gè)從來沒有品嘗過奧運(yùn)金牌滋味的國(guó)家在北京第一次圓夢(mèng)。

作為北京奧運(yùn)會(huì)的正式乳制品，伊利此番與蒙古國(guó)奧運(yùn)代表團(tuán)牽手，借助冠軍品質(zhì)的牛奶，一個(gè)新的奇跡或?qū)⒄Q生。

（四）總述

內(nèi)蒙古伊利實(shí)業(yè)集團(tuán)股份有限公司是中國(guó)乳品行業(yè)龍頭企業(yè)，連續(xù)三年銷量第一。其中，2005，伊利集團(tuán)實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入121.75億元，高居中國(guó)行業(yè)榜首。伊利產(chǎn)品被確定為2008年北京奧運(yùn)會(huì)唯一飲用乳制品，這是中國(guó)有史以來第一個(gè)為奧運(yùn)會(huì)提供乳制品的中國(guó)食品品牌。

伊利集團(tuán)下設(shè)液態(tài)奶、冷飲、奶粉、酸奶和原奶五大事業(yè)部，所生產(chǎn)的1000多個(gè)品種通過了國(guó)家綠色食品發(fā)展中心的綠色食品認(rèn)證。伊利冷飲連續(xù)11年產(chǎn)銷量居全國(guó)第一，伊利超高溫滅菌奶連續(xù)8年產(chǎn)銷量居全國(guó)第一，伊利奶粉產(chǎn)銷量一直穩(wěn)居全國(guó)前三位，2005年躍居全國(guó)第一。

實(shí)例分析。

之前蒙牛曾傳出“致癌奶”的消息，然而蒙牛的回答是“蒙牛：沒有一包問題牛奶流向市場(chǎng)。”