第一篇：新疆鋰鹽廠考察匯報

新疆鋰鹽廠考察匯報：

7月15-18日，在烏魯木齊考察了新疆鋰鹽廠和新疆有色金屬研究所，現(xiàn)就了解到的有關(guān)信息匯報如下：

1、九十年代中期我國鋰業(yè)處于發(fā)展的高峰期，全國建成、在建、擬建的鋰企業(yè)共十九家（有說十五家的），建成的有十家，按折合碳酸鋰的產(chǎn)量排名分別是：新疆鋰鹽廠（7000）、四川都江堰鋰廠（2500）、四川射洪鋰廠（2000）、江蘇雙良鋰廠（2000）、江西鋰廠（1500）、四川懸口水泥廠（1000）、湖南湘鄉(xiāng)鋰廠（800）、四川雅江達(dá)鋰廠（500）、四川812廠（400）、四川綿陽鋰廠（300），總規(guī)模為18000噸碳酸鋰/年。

2、1997年后受智利鹽湖提鋰產(chǎn)品的沖擊，加之新疆可可托海鋰輝石枯竭，使國內(nèi)鋰產(chǎn)業(yè)遭受了嚴(yán)重的打擊。目前僅有新疆鋰鹽廠、江西鋰廠、812廠減負(fù)荷運行。近幾年，國內(nèi)鋰產(chǎn)品產(chǎn)量維持在6000-8000噸/年（碳酸鋰）之間。所用的原料主要為：四川射洪鋰輝石、江西分宜鋰云母礦及從國外進(jìn)口。新疆鋰鹽廠現(xiàn)所用的原料為四川射洪鋰輝石和澳大利亞鋰輝石精礦。

3、新疆鋰鹽廠和新疆有色金屬研究所在開發(fā)鋰化合物方面有可借鑒之處。鋰鹽廠主體車間為碳酸鋰車間，后又建設(shè)了多品種車間，主要生產(chǎn)金屬鋰、氫氧化鋰、無水氯化鋰及其它系列鋰鹽20余種。新疆有色金屬研究所主要從事高純鋰、銣、銫鹽類、粉體材料、合金和金屬新材料的科研開發(fā)與生產(chǎn)。最近含量為99.999%的高純碳酸鋰的開發(fā)已通過了自治區(qū)的驗收，該所擁有鋰、銣、銫鹽類生產(chǎn)線、高純鋰鹽粉體材料生產(chǎn)線、鋰、銣、銫化學(xué)試劑廠和鋰電池、鋰等試驗基地，可為客戶提供有關(guān)產(chǎn)品。

4、業(yè)內(nèi)人士一致認(rèn)為鹽湖提鋰技術(shù)的重大突破是重振我國鋰業(yè)的唯一途徑。新疆鋰鹽廠和新疆有色金屬研究所的領(lǐng)導(dǎo)均表示了讓我轉(zhuǎn)達(dá)若有可能希望和鹽湖所加強在碳酸鋰下游產(chǎn)品開發(fā)方面的合作的愿望。也歡迎鹽湖所有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行技術(shù)考察。

龐全世

2002-7-22

? 官坡鄉(xiāng)鋰礦急待開發(fā)

河南省盧氏縣官坡鄉(xiāng)地處豫陜兩省的交界處，經(jīng)河南、陜西兩省地質(zhì)部門長達(dá)6年之久的勘探工作，已經(jīng)探明該鄉(xiāng)有一條長20km、寬2km的偉晶巖脈，僅兩個主礦區(qū)的鋰礦儲量就達(dá)500萬t，氧化鋰含量均在1%以上，部分礦帶5%，最高達(dá)7%。儲量之大、品位之高實屬罕見。

鋰產(chǎn)品由于用途廣泛和礦源奇缺，含氧化鋰5%的鋰輝石1000～1500元/t，碳酸鋰3萬元/t左右，氫氧化鋰3.5萬元/t左右。

官坡鄉(xiāng)交通便利，電力充足，水源豐富，但由于當(dāng)?shù)刭Y金困難，技術(shù)力量薄弱，目前除了賣礦石之外，僅有一座1000t/d礦石處理的鋰選廠正在籌建之中。該鄉(xiāng)鋰礦資源亟待開發(fā)。

第二篇：中鹽考察美國鹽業(yè)

中鹽考察美國鹽業(yè)：加快建立我國鹽業(yè)新機制

考察——

為了加快推進(jìn)我國食鹽流通現(xiàn)代化的步伐，學(xué)習(xí)借鑒國外同行的先進(jìn)經(jīng)驗，深入鹽業(yè)生產(chǎn)企業(yè)，倉儲中心、賣場超市、銷售網(wǎng)點全面參觀考察。美國有莫頓、嘉吉、北美三家規(guī)模較大的鹽業(yè)公司，這次我們重點考察了莫頓鹽業(yè)集團(tuán)公司，也是美國最大的鹽業(yè)企業(yè)。借鑒——

美國、加拿大是實行高度市場化的國家，我們通過對莫頓鹽業(yè)集團(tuán)公司等企業(yè)的考察了解，親身感受到發(fā)達(dá)國家鹽業(yè)企業(yè)在生產(chǎn)，流通、經(jīng)營等方面的成功做法：

第一，以市場需求為導(dǎo)向，重視產(chǎn)品研發(fā)和產(chǎn)品質(zhì)量。

美國和加拿大鹽的品種，按用途分為食鹽、調(diào)味鹽、軟水鹽、畜牧鹽、化雪鹽和工業(yè)鹽等六大類。我們在莫頓公司看到，他們陳列的產(chǎn)品琳瑯滿目，有660余個品種，按照不同用途、不同口味、不同包裝、不同規(guī)格、不同顆粒和不同消費習(xí)慣細(xì)分品種，滿足不同消費群體的不同需求。

美國和加拿大的普通食鹽均是750克裝的紙筒或紙盒包裝，但調(diào)味鹽的品種和包裝應(yīng)有盡有。

最讓我們感興趣的是，美國、加拿大市場軟水鹽用量很大。據(jù)了解，美國、加拿大90％的居民家都使用軟水鹽，大體每個家庭一年用量普遍都要在300公斤左右。美國和加拿大鹽的品種花式多的主要原因是他們十分重視產(chǎn)品的研發(fā)，勇于創(chuàng)新。莫頓公司在1924年就開發(fā)出了碘鹽，1951年又研發(fā)了軟水用鹽，直到1984年還在為提高軟水鹽的質(zhì)量作不斷改進(jìn)。

制鹽廠對產(chǎn)品質(zhì)量控制有相當(dāng)嚴(yán)格的要求，無論是對水的凈化，還是對生產(chǎn)過程的控制，甚至在包裝的所有環(huán)節(jié)都是全封閉的，為了防止對鹽產(chǎn)品有任何污染，所有企業(yè)員工包括外來人員除必須穿戴工作服和安全帽外，還必須戴上發(fā)套，可見他們對產(chǎn)品質(zhì)量的一絲不茍。

第二，不斷優(yōu)化供應(yīng)鏈，建立起符合市場經(jīng)濟規(guī)律的營銷服務(wù)體系。

美國、加拿大的鹽業(yè)營銷服務(wù)體系堅持“用戶至上”的理念，貼近市場、貼近用戶。

一是按照經(jīng)濟區(qū)劃組織物流。美國和加拿大鹽的運輸基本都是依靠陸路運輸，這也是他們在不斷優(yōu)化運輸半徑和運輸方式中作出的選擇。美國、加拿大幅員遼闊，20世紀(jì)70年代以前政府禁止汽車遠(yuǎn)程運輸，隨著高速公路網(wǎng)的形成，快捷暢通而且，能夠直接到點的近距離汽車運輸已經(jīng)成為首選。

莫頓公司汽車運鹽的數(shù)量已經(jīng)達(dá)到80％，火車、船只的運輸僅分別占15％和5％。汽車運輸基本是近距離，50公里以內(nèi)占29％，150公里以內(nèi)的占51％，150公里以上的只占20%。既有直達(dá)用戶的，也有運至倉儲中心的，倉儲中心一般都靠近鹽廠，由鹽廠將完成包裝的鹽運至倉儲中心，以便于用戶就近提貨或倉儲中心就近送貨。莫頓公司有9處倉儲設(shè)施，其余近30處都是利用第三方的。

二是按照用戶需求組織供貨。莫頓公司有2.7萬家客戶，客戶群相當(dāng)廣泛，包括超市賣場、批發(fā)商、零售商、食品加工用戶、農(nóng)牧用鹽戶、非食品用鹽銷售點和政府的市政部門等。

全公司有55人專門負(fù)責(zé)訂單的處理，一年接受的訂單有39．5萬張左右，訂貨的方式主要有電話、電傳、傳真、電子郵件，郵信和上門訂貨的只占少數(shù)。當(dāng)收到客戶訂貨的信息后就進(jìn)入客戶信息庫核實，在確定品種、數(shù)量、價格、運送日期和方式之后，通過信用系統(tǒng)保證有足夠的信用額度的前提下確定訂貨編號，并通知鹽廠和運輸部門，當(dāng)運輸車輛到達(dá)鹽廠時貨已備好，一些相關(guān)票據(jù)由運輸人提供給收貨人，整個業(yè)務(wù)流程全部采用計算機處理。

三是堅持用戶至上的經(jīng)營理念。莫頓公司的內(nèi)設(shè)機構(gòu)基本都是圍繞市場和用戶設(shè)立的，特別是研發(fā)部、市場部、客戶服務(wù)部、銷售部，這些部門都是以“想用戶所想、急用戶所急”作為自己工作的宗旨，一切圍繞用戶和市場轉(zhuǎn)，在滿足用戶利益和要求的前提下，公司的利益也得到了保證。

我們在與莫頓公司一名業(yè)務(wù)經(jīng)理交談中了解到，他們的業(yè)務(wù)經(jīng)理都是分片負(fù)責(zé)的，他一個人要負(fù)責(zé)300多家用戶的業(yè)務(wù)，主要是為這些用戶服務(wù)，掌握具體業(yè)務(wù)情況，他一年的銷售額要達(dá)到750萬美元。

第三、重視企業(yè)管理，不斷增強企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力。

美國、加拿大的鹽業(yè)也是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，企業(yè)擴大再生產(chǎn)的能力十分有限。里特曼和溫莎鹽廠都是有著相當(dāng)長歷史的制鹽企業(yè)，設(shè)備都是老設(shè)備，但是我們在廠里看到設(shè)備管理得很好，自動化程度很高，沒有任何跑冒滴漏的現(xiàn)象。

在里特曼鹽廠我們得知，該廠的設(shè)備維修人員有40人之多，可見他們對設(shè)備管理的重視。這些工廠對安全管理有嚴(yán)格的要求，在工廠范圍內(nèi)事事處處都體現(xiàn)了以人為本、安全第一的理念。

公司總部和下屬企業(yè)都十分重視人力資源管理，公司員工相當(dāng)精干，工作效率高。里特曼鹽廠年產(chǎn)量55萬噸，全廠員工250人，其中行政人員僅9人。溫莎鹽廠年產(chǎn)量23萬噸，全廠員工74人，其中行政人員僅7人。莫頓公司所屬的一個年配送量2萬多噸的倉儲中心，只有員工5名，人均年銷量竟達(dá)到4000噸，可見他們?nèi)肆Y源的效率之高。

啟示——

在對美國、加拿大鹽業(yè)考察期間的所見所聞對我們啟發(fā)很大，他們的經(jīng)驗值得我們學(xué)習(xí)和借鑒。我國的改革開放已經(jīng)走過了20多年的歷程，隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的不斷完善，鹽業(yè)企業(yè)必將接受市場經(jīng)濟的洗禮和錘煉。對此，我們應(yīng)該與時俱進(jìn)，加快改革創(chuàng)新，提升鹽業(yè)企業(yè)的競爭力，實現(xiàn)鹽業(yè)經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展：

一、加快改革，建立符合市場經(jīng)濟要求的鹽業(yè)新體制和新機制

我國的鹽業(yè)企業(yè)長期在計劃經(jīng)濟體制下運行，雖曾為國民經(jīng)濟的發(fā)展和全民食鹽加碘作出了重要貢獻(xiàn)，但是體制陳舊。機制不活、條塊分割．效率低下的矛盾長期困擾著鹽業(yè)企業(yè)在市場經(jīng)濟中的競爭力。因此必須加快國有鹽業(yè)企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的改革，變革束縛鹽業(yè)生產(chǎn)力發(fā)展的生產(chǎn)關(guān)系，實現(xiàn)體制創(chuàng)新。

通過體制創(chuàng)新帶動企業(yè)經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)換，改變機構(gòu)臃腫。人浮于事、效率低下的狀況，大力推進(jìn)人事，勞動、分配制度改革，運用競爭機制和激勵機制，充分發(fā)揮人力資源和薪酬激勵的效用。要以資產(chǎn)為紐帶，加快經(jīng)營集團(tuán)化、產(chǎn)銷一體化的步伐，推進(jìn)鹽業(yè)的計劃經(jīng)濟體制向市場經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)變，增強鹽業(yè)企業(yè)的抗風(fēng)險能力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

二、加快資源整合，按照經(jīng)濟區(qū)劃組織鹽的流通

鹽是低價值、大噸位的物資，運輸成本的高低很大程度上決定了其競爭力，合理的運輸方式和運輸半徑是優(yōu)化鹽業(yè)組織商品流通的關(guān)鍵。因此，美國、加拿大鹽業(yè)企業(yè)在物流配送的成功經(jīng)驗對于我們正在實施的食鹽流通現(xiàn)代化戰(zhàn)略有著極其重要的借鑒意義。同樣，物流運輸半徑也決定了銷售的區(qū)域范圍，無論是鹽業(yè)生產(chǎn)、儲運，配送都有一個合理的運輸半徑和銷售區(qū)域問題，特別是對于食鹽這種關(guān)系國計民生的敏感商品來講，適應(yīng)市場快速反應(yīng)能力顯得尤為重要。

顯然，我們現(xiàn)在按照行政區(qū)劃組織鹽的商品流通已經(jīng)與現(xiàn)代流通方式不相適應(yīng)，必須按照經(jīng)濟區(qū)域進(jìn)行市場分工，解決條塊分割，在合理的運輸半徑范圍內(nèi)優(yōu)化資源配置，組建區(qū)域性的鹽業(yè)公司。這種區(qū)域性的公司實行資產(chǎn)一體化、產(chǎn)銷一體化、市場一體化，按照現(xiàn)代企業(yè)制度和母子公司的組織體系運行，實現(xiàn)鹽業(yè)資源；市場資源，資本資源和人力資源的優(yōu)化配置，推進(jìn)鹽業(yè)企業(yè)的經(jīng)濟增長方式從粗放型向集約型轉(zhuǎn)變。

三、加快品種結(jié)構(gòu)調(diào)整，增加鹽的品種，提高鹽的檔次

鹽的花式品種少、檔次低是我們與發(fā)達(dá)國家鹽業(yè)的主要差距之一。因此，我們必須加快品種結(jié)構(gòu)的調(diào)整，增加品種，提高檔次，拓寬用途，滿足不同層次的消費需求。

在食鹽品種的供應(yīng)上，既要滿足普通食鹽的市場需要，保證老百姓吃上合格的碘鹽，也要不斷推出新品，在品種規(guī)格、包裝、口味、顆粒上不斷推陳出新。

要拓寬思路，開發(fā)生活用鹽的品種，特別是能夠改善水質(zhì)的軟水用鹽在我國市場特別是在一些消費水平比較高的地區(qū)，有著廣闊的市場前景。開發(fā)鹽的新品的關(guān)鍵是要加強研發(fā)工作，舍得在人才、資金、技術(shù)等方面加大投入，組織技術(shù)攻關(guān)，搞好廣告宣傳和產(chǎn)品促銷。

四、加強企業(yè)管理，提升企業(yè)管理水平

管理是企業(yè)永恒的主題，管理工作與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和技術(shù)同樣重要。

1、學(xué)習(xí)借鑒發(fā)達(dá)國家鹽業(yè)企業(yè)管理的經(jīng)驗，最重要的是要增強以人為本的意識，樹立人本管理的思想，通過加強對人的管理，實施企業(yè)全方位的有效管理，因為人是管理的第一要素。

2、要重視企業(yè)的基礎(chǔ)工作，推行嚴(yán)、細(xì)、實的崗位責(zé)任制。

3、要增強投入產(chǎn)出意識，加強成本費用管理，不斷提高鹽業(yè)企業(yè)的經(jīng)濟效益。

4、要加強設(shè)備管理，做好日常維護(hù)和技術(shù)革新工作，延長設(shè)備的使用壽命。

5、要加強企業(yè)管理的信息化建設(shè)，運用計算機參與企業(yè)管理，提高企業(yè)管理水平。

一、引言

現(xiàn)代的觀點認(rèn)為供應(yīng)鏈(supply chain)是一個網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，圍繞核心企業(yè)，通過對物流、信息流、資金流的控制，從采購原材料開始，直到將產(chǎn)品送到最終用戶為止的一個將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商和最終用戶聯(lián)系起來的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈管理追求的目標(biāo)是整體最優(yōu)，而不是局部優(yōu)化。物流管理是供應(yīng)鏈管理的一部分，一般企業(yè)的物流目標(biāo)為滿足客戶需求，同時追求降低物流成本。隨著近幾年中國物流熱的興起，各行業(yè)企業(yè)紛紛重視物流系統(tǒng)的改造，供應(yīng)鏈管理作為一種管理思想或方法，最近幾年在我國已經(jīng)經(jīng)歷了一個概念傳播的階段，部分企業(yè)管理者已經(jīng)開始認(rèn)識到供應(yīng)鏈管理的重要性，并開始了供應(yīng)鏈再造的有益嘗試。本文是某省鹽業(yè)公司供應(yīng)鏈再造的真實案例。

二、企業(yè)現(xiàn)狀分析

鹽是中國古代最穩(wěn)定、最重要的專賣商品，我國自秦始皇時代起就開始實行專營。目前我國采取食鹽專營制度，作為一種長期的計劃供應(yīng)制度（“三統(tǒng)”，統(tǒng)購、統(tǒng)銷、統(tǒng)運），市場機制對食鹽市場基本不起作用。但從流通的角度看，現(xiàn)有鹽業(yè)流通模式落后，組織化程度低、流通環(huán)節(jié)過多、物流成本高，效率低下。在國家發(fā)展改革委員的領(lǐng)導(dǎo)下，我國鹽業(yè)力爭用3到5年的時間完成機制創(chuàng)新和經(jīng)營管理創(chuàng)新，主要的思路是構(gòu)建市場一體化、產(chǎn)銷一體化網(wǎng)絡(luò)，目標(biāo)包括：①是省、市、縣垂直管理，省市一體化，縣作為市一級的配送站；②是全省集團(tuán)化經(jīng)營；③是集中分裝連鎖經(jīng)營。特點就是垂直、集團(tuán)、連鎖。

某省鹽業(yè)總公司包括下轄四個直屬生產(chǎn)企業(yè)（鹽場）和十九個市級銷售公司，以及從多的縣公司、代售點、批發(fā)點等，生產(chǎn)、銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋全省各市縣，擔(dān)負(fù)著全省包括食鹽在內(nèi)各種工需民食用鹽的生產(chǎn)和供應(yīng)任務(wù)。企業(yè)的核心職能是營銷與物流，企業(yè)計劃在3-5年的時間完成企業(yè)的變革，即通過供應(yīng)鏈再造來優(yōu)化企業(yè)的運營。

從以上組織結(jié)構(gòu)圖看，現(xiàn)有結(jié)構(gòu)直接反映公司的經(jīng)營重點和策略，鹽業(yè)目前的組織體系也從側(cè)面體現(xiàn)了市、縣公司為實際經(jīng)營實體，有權(quán)確定自身的經(jīng)營方向；省公司通過市公司了解市場前端信息，處于建議和間接管理的位置。但省公司、市公司、縣公司各節(jié)點的物流功能，以局部優(yōu)化而不是以整體優(yōu)化為目標(biāo)；物流總成本占銷售額比重偏大，其中物流人力成本偏高，倉庫空置成本偏高。企業(yè)管理架構(gòu)決定了物流管理是割裂與離散的，總部的管理力度、企業(yè)的整體績效上都無法達(dá)到最優(yōu)。

供應(yīng)體系目前是一個分散、獨立的銷售網(wǎng)絡(luò)，各下屬公司基于承包制各自在內(nèi)部進(jìn)行優(yōu)化；從供應(yīng)鏈的角度看，總部在整條供應(yīng)鏈當(dāng)中位置不明確，缺少相關(guān)核心能力，無法統(tǒng)籌管理各下屬公司的經(jīng)營與發(fā)展；鹽業(yè)銷售及物流網(wǎng)絡(luò)只經(jīng)營單一產(chǎn)品，相對其它分銷體系成本太高，企業(yè)持續(xù)發(fā)展則需要新的發(fā)展空間和機會。

三、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃

企業(yè)的優(yōu)化不是局部的最優(yōu)，而是整條供應(yīng)鏈的最優(yōu)，企業(yè)追求效率與獲得競爭力必須從供應(yīng)鏈的角度來進(jìn)行，鹽業(yè)企業(yè)應(yīng)采取以下戰(zhàn)略：

1、產(chǎn)品研發(fā)與品牌戰(zhàn)略：以制造產(chǎn)品的差異、建立品牌識別并最終為企業(yè)賺得利潤，“內(nèi)容創(chuàng)新”與“形式創(chuàng)新”是產(chǎn)品差異化的兩種主要戰(zhàn)略，中低端產(chǎn)品基于“形式創(chuàng)新”，如委托國內(nèi)外著名專業(yè)設(shè)計公司在款式、特色和包裝上進(jìn)行美化設(shè)計。高端產(chǎn)品基于“內(nèi)容創(chuàng)新”，如廣東省鹽業(yè)公司的鹽類日化產(chǎn)品填補國內(nèi)空白，最終產(chǎn)品在市場上出現(xiàn)的形式和具體的品牌識別，有更高的定價與更長久的競爭優(yōu)勢；

2、構(gòu)建高效的物流系統(tǒng)：一是實現(xiàn)物流集中化管理，將分散在各區(qū)域公司的物流功能集中成一個統(tǒng)籌全省物流運籌的部門，減少中間環(huán)節(jié)，降低運營成本；二是在網(wǎng)點布局規(guī)劃，要綜合考慮各個經(jīng)濟要素之間的關(guān)系，改革以縣(市)區(qū)劃為基點的網(wǎng)點布局模式；根據(jù)人口分布、物流走向和經(jīng)濟地理等要素進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，防止相向運輸，提高運營效率；三是要因地制宜。重點建設(shè)一批起點高、規(guī)模大、輻射力強的物流配送中心，使之成為集物流、資金流和信息流于一體的龍頭；

3、集約化、集團(tuán)化、精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營：集約化、集團(tuán)化經(jīng)營有利于實現(xiàn)鹽業(yè)資源優(yōu)化配置，克服目前的模式中企業(yè)地域分散、客戶眾多，而存在的難以在資金、技術(shù)、市場、信息等資源上實現(xiàn)共享與互補的管理難題，相應(yīng)提高競爭力與抗風(fēng)險能力，集約化經(jīng)營可實現(xiàn)在資金、設(shè)備、技術(shù)和先進(jìn)物流經(jīng)營理念及管理模式上統(tǒng)籌，獲取規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，實現(xiàn)與國際物流接軌；

4、供應(yīng)鏈管理：整合采購（供應(yīng)）管理、庫存管理、配送管理、資金管理、信息管理等，形成企業(yè)的核心競爭力。實現(xiàn)集中采購，獲得經(jīng)濟批量優(yōu)勢；實現(xiàn)集團(tuán)統(tǒng)一資金管理；其于供應(yīng)鏈的庫存策略，降低庫存與存貨成本；實現(xiàn)信息共享；

5、信息化戰(zhàn)略：管理水平和手段的提升，將在相當(dāng)程度上有賴于信息化工程的建設(shè)，信息化應(yīng)與集團(tuán)管理體制和經(jīng)營模式相適應(yīng)，有利于企業(yè)各種資源的整合和共享，使組織、經(jīng)營管理體系更為合理和高效；

四、供應(yīng)鏈再造

由于鹽業(yè)行業(yè)的特殊性，在政府政策管制、企業(yè)內(nèi)部資源不足、歷史遺留問題、人為變革的阻力、習(xí)慣思維等因素的影響下，一步到位的變革會對現(xiàn)有業(yè)務(wù)運作模式造成較大影響，所以采用分期、分步實施的策略。根據(jù)時間維度，首先實施不影響現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式及管理的變革內(nèi)容。同時各變革內(nèi)容之間存在先后順序及業(yè)務(wù)邏輯關(guān)系，如信息集中（信息化）是集中采購、統(tǒng)一結(jié)算等業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)；統(tǒng)一配送是配送優(yōu)化的前提，區(qū)域配送中心規(guī)劃是物流產(chǎn)業(yè)化的前提。

營銷能力為目標(biāo)，簡化其他職能，物流以降低成本、提高配送效率為目標(biāo)，著眼全局，以系統(tǒng)最優(yōu)為目標(biāo)，而不是局部的最優(yōu)化。

長期目標(biāo)（3-5年內(nèi)）: 長期目標(biāo)是配合企業(yè)的長期經(jīng)營戰(zhàn)略，實現(xiàn)供應(yīng)鏈的最優(yōu)化，通過三個分目標(biāo)來實現(xiàn)：

1、區(qū)域配送中心：建立區(qū)域配送中心是對供應(yīng)鏈進(jìn)行結(jié)構(gòu)性改進(jìn)，將根本性改進(jìn)系統(tǒng)效率。區(qū)域食鹽配送中心的建設(shè)，以經(jīng)濟區(qū)劃、地理特征而不是以行政區(qū)域為參照基準(zhǔn)，即可利用現(xiàn)有食鹽流通資源整合改建，也可以選址新建。區(qū)域食鹽配送中心的選址必須是多種運輸方式的交匯節(jié)點，是銜接干線運輸和區(qū)域內(nèi)配送、集散運輸?shù)闹饕锪鞴?jié)點，并應(yīng)在土地空間上留有較大的發(fā)展余地；

2、集中分裝：食鹽的分散包裝導(dǎo)致管理混亂，包裝質(zhì)量參差不齊，防偽水平差，包裝用材不符合食品衛(wèi)生包裝質(zhì)量要求，不法制假販假分子也有機可乘機。實現(xiàn)集中分裝有利于提升食鹽包裝檔次，增強防偽性能，降低包裝成本。集中分裝可以通過三種方式來實現(xiàn)：一是在鹽場進(jìn)行分裝；二是小包裝點向上級（市、區(qū)域）配送中心集中；三是建立獨立的區(qū)域級包裝中心；

3、統(tǒng)一配送：由于目前的配送模式是基于行政區(qū)域的，打破行政區(qū)域的限制，按最優(yōu)配送半徑及選擇高效的配送工具來實施，將有效降低配送成本及提高客服水平。

五、物流變革推進(jìn)模式

目前鹽業(yè)的物流模式為離散式，傳統(tǒng)組織架構(gòu)下，每一個分公司擁有物流組織，分公司的物流組織以實現(xiàn)分公司的利潤最大化為目標(biāo)，比如采取壓縮物流成本的策略，尋求最低價位的服務(wù)提供商，可能因物流服務(wù)水平的下降而導(dǎo)致市場缺貨率上升、客戶滿意度下降。整合物流模式，必須從現(xiàn)代物流管理的思想，以總成本（TOC）的概念并結(jié)合供應(yīng)鏈管理的角度出發(fā)進(jìn)行相關(guān)的變革，才能提高物流管理的水平、降低物流成本，創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢及獲得持續(xù)的利潤增長。

物流管理能力的提升雖然可以在一定程度上提高企業(yè)的競爭水平，其出發(fā)點是提升并滿足客戶服務(wù)水平和總成本控制，但物流管理畢竟是營銷與供應(yīng)管理的后勤支持職能，流程整合與優(yōu)化所要實現(xiàn)的目標(biāo)為，以市場與客戶為中心，以提高客戶滿意度、降低物流成本、準(zhǔn)時與完整交貨、客戶關(guān)系管理為目標(biāo)，實現(xiàn)多產(chǎn)品（產(chǎn)品組）的高效、精益的物流服務(wù)功能。

六、組織與職能變革

組織與職能的變革，將以營銷為核心職能的營銷中心將成為垂直管理的組織，而市公司的營銷職能將弱化，強調(diào)以建立運營平臺為營銷提供行政、后勤服務(wù)，營銷的考核以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，而市公司考核，業(yè)績所占比例相對較少。將物流職能從營銷管理中獨立出來，建立功能完善的物流中心，實現(xiàn)全省的干線運輸、調(diào)撥、配送管理，以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟、提高配送效率。

組織變革可以總結(jié)為：

①建立三個平臺，即物流平臺、信息平臺、行政后勤平臺支持以市場為導(dǎo)向的營銷模式； ②建立流暢的資金流、商流通道，實現(xiàn)企業(yè)的利潤持續(xù)增長的重要保證；

③通過矩陣式組織結(jié)構(gòu)，以集中式管理、流程優(yōu)化來實現(xiàn)企業(yè)資源管理和業(yè)務(wù)管理的集成，是現(xiàn)代化的高效組織的有效模式。

市公司營銷職能及經(jīng)營部是市公司的核心營銷職能所在，作好政府關(guān)系，完善銷售網(wǎng)絡(luò)，建立銷售平臺，以業(yè)績考核為導(dǎo)向；總部采購職能以集中采購為主要職能，直接協(xié)調(diào)與省公司及其他市公司的業(yè)務(wù)關(guān)系（如調(diào)撥），采購以銷售計劃及銷售訂單為驅(qū)動；配送中心以物流配送為核心職能，接受市公司營銷職能的配送指令進(jìn)行配送，按內(nèi)部市場機制結(jié)算；總部財務(wù)部的采購結(jié)算，由總部物流職能提交相應(yīng)單據(jù)給總部財務(wù)部（結(jié)算中心）來操作，而不由總部采購職能直接與總部財務(wù)部結(jié)算，以利用部門間的互相監(jiān)督機制。

七、小結(jié)

隨著人們生活水平的提升、工業(yè)用鹽需求量增大，鹽業(yè)由專營向市場化轉(zhuǎn)化正在進(jìn)行中，部分市場競爭（小工業(yè)鹽、多品種鹽）的格局已經(jīng)出現(xiàn)，開放鹽業(yè)市場的趨勢成為必然，重新審視鹽業(yè)企業(yè)的外部經(jīng)營環(huán)境，根據(jù)市場競爭來制定企業(yè)戰(zhàn)略與深化企業(yè)改革，供應(yīng)鏈再造是鹽業(yè)企業(yè)的必然選擇。

第三篇：廠幣匯報材料

運用廠幣撬動管理升級

運用廠幣搭建雙星機械管理升級的大平臺

尊敬的總裁各位領(lǐng)導(dǎo)：

大家好！

根據(jù)總裁安排，受張總的委托，今天由我代表機械總公司將廠幣運作的有關(guān)做法和體會向總裁及各位領(lǐng)導(dǎo)匯報如下。

今年4月份，在貫徹兩會精神現(xiàn)場匯報會上，汪總裁作出了推廣瀚海公司廠幣管理好做法的重要指示，根據(jù)總裁的要求，為把廠幣運作管理抓牢抓實，機械總公司組織了車間承包人以上領(lǐng)導(dǎo)骨干到瀚海公司進(jìn)行了現(xiàn)場觀摩學(xué)習(xí)，回來后結(jié)合機械總公司的實際情況，制定出了符合生產(chǎn)實際的廠幣運行方案。期間，汪總裁不顧常年奔波市場的勞苦，多次來到機械總公司生產(chǎn)一線，手把手幫我們找問題、出主意、想辦法，讓我們的廠幣運作管理得以全面鋪開。我們在內(nèi)部市場化承包的基礎(chǔ)上推行了廠幣管理，從銷售、采購到制造各環(huán)節(jié)，實行廠幣結(jié)算，使公司之間、車間之間、工序之間、班組之間、員工之間的市場關(guān)系更加直觀和明確，進(jìn)一步深化了內(nèi)部市場化管理。

在總裁的親自部署和指導(dǎo)下，我們將廠幣運作與市場化承包結(jié)合，與資金管理相結(jié)合，與誠信質(zhì)量管理相結(jié)合，與機關(guān)人員進(jìn)市場相結(jié)合，使機械總公司很好地應(yīng)對了激烈的市場競爭，推動質(zhì)量、創(chuàng)新、承包、誠信等各項基礎(chǔ)管理工作的升級。1-12月份，機械總公司共完成銷售收入4.92億元，比去年同期4.03億元同比增長了21.97%；實現(xiàn)利潤1714.63萬元，比去年同期1433.5萬元同比增長19.61%；完成創(chuàng)新及合理化建議2920條，消化不利因素2938萬元，比全年目標(biāo)多完成近300萬元。

一、廠幣機制運行辦法

實現(xiàn)了兩個轉(zhuǎn)變 一個轉(zhuǎn)變是：廠幣運做推動了承包，由內(nèi)部市場向外部市場的轉(zhuǎn)變。

資金是企業(yè)的“血液”，隨著內(nèi)部市場化承包的深入，原先內(nèi)部市場化承包中側(cè)重于提高質(zhì)量、增加效率和創(chuàng)新挖潛，而資金成本按照傳統(tǒng)的內(nèi)部轉(zhuǎn)帳的形式進(jìn)行，相當(dāng)于各部門車間“老有錢”花，因此資金成本的緊迫感不強，與外部市場模式化的承包還有一定差距。

按照總裁的理論指導(dǎo)，機械公司在廠幣運作之初就從上到下提高對廠幣的認(rèn)識高度，就把廠幣看成一種“資金現(xiàn)金流”，廠幣經(jīng)營的好壞直接反映本部門經(jīng)營是否健康。就好比自己開公司一樣，可能從賬面上核算自己賺了很多利潤，但因現(xiàn)金回籠差，實際沒賺到錢。

具體做法上我們把廠幣分成兩種，一種是材料幣，用于各部門車間購買材料來正常經(jīng)營；一種是工資幣，用于兌付職工勞動報酬和職工直接購買刀具、低值易耗，與職工的個人收入直接掛鉤。材料幣解決的是車間部門“能否繼續(xù)經(jīng)營”的問題，沒有材料幣就無法經(jīng)營；“工資幣”解決的是職工“即時（隨時）收益”問題，把職工原先的月底兌現(xiàn)收入變成現(xiàn)在的每天兌現(xiàn)。兩者關(guān)系是“大河有小河滿”的關(guān)系，無材料幣，就無法經(jīng)營，個人收入無從談起。

廠幣運作是按照“宏觀控制、細(xì)節(jié)監(jiān)督”的原則，分兩個層次進(jìn)行。首先，建章立制，從銷售、物資管理中心到各車間形成獨立的廠幣結(jié)算單位，由于各車間承包人有了“廠幣現(xiàn)金流”這根弦，在機制上由“內(nèi)部市場的小老板”轉(zhuǎn)變“外部市場的小老板”。同時對各車間、部門建立了“承包人貸款創(chuàng)業(yè)”計劃，核定出各車間的“創(chuàng)業(yè)啟動基金”，然后將廠幣發(fā)放到各車間承包人開展經(jīng)營活動，各部門所有對外開支、增收、對外索賠索費都用材料幣進(jìn)行結(jié)算

銷售部門根據(jù)回收貨款的多少賺取廠幣，用于向安裝平臺購買設(shè)備；供應(yīng)部門通過將采購的物資賣給各車間賺取廠幣，兌換成人民幣再去采購物資；車間通過向下工序賣出成品或半成品來賺取廠幣，用于購買各種材料、水電等

縱觀機械總公司廠幣整體運作，在做法上，我們主要做到了兩個結(jié)合，在效果上，主要解決了兩個大問題，在收獲上，主要得到了 點體會。

一、與資金管理相結(jié)合，解決了部分員工資金意識不強阻礙市場化健康發(fā)展的問題。

隨著市場化承包的不斷深入發(fā)展，部分員工資金意識已跟不上承包發(fā)展的步伐，成為了制約市場化承包發(fā)展的障礙。在這關(guān)鍵時刻，總裁適時提出了推行廠幣管理的決策，可謂是一場“及時雨”。為進(jìn)一步推動市場化承包的發(fā)展，強化承包人的資金意識，機械總公司建立了“承包人貸款創(chuàng)業(yè)”的廠幣運行機制，核定出各車間的“創(chuàng)業(yè)啟動基金”，然后將廠幣發(fā)放到各車間開展經(jīng)營活動，銷售部門根據(jù)回收貨款的多少賺取廠幣，用于向安裝平臺購買設(shè)備；供應(yīng)部門通過將采購的物資賣給各車間賺取廠幣，兌換成人民幣再去采購物資；車間通過向下工序賣出成品或半成品來賺取廠幣，用于購買各種材料、水電等。廠幣運作與資金管理的有機結(jié)合，極大地提高了骨干員工的資金意識和成本意識。

一是，提高了資金意識。實行廠幣管理后，哪個部門資金周轉(zhuǎn)慢，就會出現(xiàn)“廠幣支付危機”，也就是沒有廠幣買件、買材料、買設(shè)備，如果向公司進(jìn)行廠幣貸款，則要收取10%的利息，尤其對生產(chǎn)車間來說，要想保持正常運轉(zhuǎn)，就 必須提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量，降低資金占用，從而更好地加快資金的周轉(zhuǎn)速度。

若銷售部門回收不到貨款，就會沒有廠幣向安裝工序下單生產(chǎn)設(shè)備，也就是沒有設(shè)備可賣，如果向公司貸款，公司就要按照銀行利率向貸款部門收取利息，銷售部門的收入就會收到影響，這樣就促使銷售部門在提高設(shè)備價格、加大回款、減少存貨等方面下工夫。供應(yīng)部門要想提高經(jīng)營效果，就必須在招標(biāo)比價、提高采購質(zhì)量、減少存貨方面下工夫，生產(chǎn)車間要想提高經(jīng)營效果，就必須提高生產(chǎn)效率和提高產(chǎn)品質(zhì)量，從而增強了各部門承包人的資金意識，加快了資金的周轉(zhuǎn)速度。

事例一：在運作初期，幾乎所有的平臺車間都找到文化管理中心，反映啟動資金不夠，并紛紛向資金管理中心付10‰的貸款利息，其中，許多車間的貸款都高達(dá)90多萬。為進(jìn)一步繃緊承包人的“資金弦”，機械總公司出臺了“現(xiàn)金廠幣獎勵機制”，根據(jù)車間的現(xiàn)金廠幣使用效率及在制品資金占用降低率進(jìn)行考核，對廠幣現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率高，車間的占用的廠幣現(xiàn)金低于規(guī)定基數(shù)的給予承包人200-300元的獎勵，反之，則給予承包人150-200元的考核，同時還要從該承包人的利潤提成中扣除10‰貸款利息，此舉激發(fā)了各承包人創(chuàng)新廠幣運作方式降低資金占用的積極性。如，在廠幣運作的前幾個月，由于在制品增多，加工一車間和加工二車間每月都要分別向資金管理中心貸款100萬元和90萬元，當(dāng)月兩個加工車間承包人的承包提成收到了很大的影響。加工一車間的承包人肖煥青轉(zhuǎn)變了工作作風(fēng)，認(rèn)真分析原因所在，重點抓好了降低在制品的資金占用，抽調(diào)專人進(jìn)行入庫，盡量減少成品工件在工序的停留時間，對資金占用最 大的外協(xié)件打破過去轉(zhuǎn)入安裝工序后 “一月一結(jié)”甚至長達(dá)幾個月未結(jié)的老傳統(tǒng)，則采取“限時入庫及時結(jié)算”管理法，通過市場化索賠等手段解決了過去外協(xié)工件資金占用高的難題，該車間的資金占用有了大幅度的降低，車間的廠幣現(xiàn)金周轉(zhuǎn)圈數(shù)提高了7.6圈，在制品由廠幣運作初期的220萬元降低到12月份的97萬元，降低了一倍還多。在制品占用降低了，廠幣利用率提高了，啟動資金也有了極大地降低，10-11月份，加工一車間連續(xù)兩個月向資金管理中心共交回40萬元的廠幣，該車間承包人肖煥青連續(xù)兩個月均得到文化管理中心200的獎勵，相反，由于加工二車間承包人的資金意識不強，車間的資金占用一直很高，該車間承包人連續(xù)幾個月被考核后，資金意識逐漸增強，通過“工序入庫工時定額制”、建立“車間內(nèi)部小超市”等方法降低在制品占用額，一系列的措施使加工二車間從最初的301萬元降到了目前195萬元，降幅高達(dá)55％。同樣，安裝二車間的在制品廠幣占用從最高的391萬元降到目前的120萬元，降低了270萬元。

實踐證明，自推行廠幣兩個月以來，廠幣已完全滲透到生產(chǎn)、管理工作中，增強了骨干員工的資金意識，加快了資金的周轉(zhuǎn)，半年以來，公司各車間內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)圈數(shù)提高了4.3圈，鈑金車間甚至提高了5.5圈，在產(chǎn)量同比增長34％的情況下，廠幣運行后，機械總公司的在制品資金占用幣去年同期降低了109萬元，降幅7％，成品資金占用比去年同期前降低了495萬元，降幅達(dá)12%。

二是，提高了員工的成本意識。為更好地運用廠幣促進(jìn)成本管理，機械總公司根據(jù)各個車間實際情況，出臺了“班組創(chuàng)業(yè)基金”、“廠幣高息貸款”等管理措施，并在車間內(nèi)部建立了輔助材料、低值易耗超市，生產(chǎn)輔助材料、低值易耗材料、原材料等用廠幣“現(xiàn)金支付”使用，從過去的“領(lǐng)”件到現(xiàn)在的“買”件，這是機械總公司廠幣管理最突出的特點。

正如總裁所講，市場化利潤承包增強了員工的質(zhì)量意識，廠幣運作增強了 員工的成本意識，廠幣“現(xiàn)金”支付非常直觀地凸顯員工的切身利益，讓員工繃緊“成本弦”，將廠幣當(dāng)成真幣來花，實現(xiàn)由“花公家的錢”向“花自己的錢”的轉(zhuǎn)變。以前，是員工到倉庫按照計劃‘領(lǐng)’件，員工在心里上對市場化買賣的關(guān)系還不明了，員工在思想上還沒有重視起來；我們運作廠幣后，員工是拿著廠幣到倉庫“買”件，讓員工真切的感受到家庭式消費，實現(xiàn)了由花公司的錢到花自家的錢的變化；以前是只要有件就干活，現(xiàn)在廠幣管理就要算成本賬了，在機械總公司1毛錢的廠幣都流通使用，員工算賬都算到四舍五入上，這不僅僅是員工思想意識的轉(zhuǎn)變，而是關(guān)系到員工切身利益后所帶來的行動的轉(zhuǎn)變！

事例一：以前加工車間的操作工，在出現(xiàn)廢品時，往往到鋸床工序補料，鋸床操作工也經(jīng)常幫著下“人情料”。在實施廠幣運作后，鋸床工序必須以廠幣向車間購買原材料，超出車間規(guī)定的廠幣基數(shù)，需向車間支付10％的利息貸款。現(xiàn)在加工工序上的操作工出現(xiàn)工件廢品后，則鋸床工不再為其提供“免費料”，而是要求操作工用廠幣到鋸床處重新購買原材料，同時，鋸床工在嚴(yán)格控制原材料的同時還通過創(chuàng)新降低成本，以賺錢廠幣現(xiàn)金。如，加工一車間的一名鋸床工在下料清理機上用的圓臺時，自行制作一件工裝，把此圓臺下料尺寸縮短20毫米，不但節(jié)約了原材料費用，還提高加工效率3倍多。在廠幣運作前后，加工一車間的鋸床班的庫存由最初的11.9萬元降低到12月份的5.2萬元，降低了一倍多；月消化不利因素由5395元增長到12月份的2.4萬元，增加了3倍還多。

廠幣的現(xiàn)金交易讓員工的成本意識空前高漲，實行廠幣管理的前后，在產(chǎn)量提高14%的情況下，輔助材料消耗由5.9萬元降低到5.1萬元，降幅達(dá)14％，低值易耗由4.5萬元降低到3.6萬元，降幅18％。

二、與內(nèi)部管理相結(jié)合，解決了市場化承包中出現(xiàn)的新問題，推動各 項管理升級

1.與市場化承包相結(jié)合，解決了承包后阻礙生產(chǎn)計劃的新問題。

汪總裁指出：“廠幣和承包結(jié)合是最高管理模式，是最終管理模式，是最難的管理模式?！痹谶\用廠幣過程中，機械總公司也遇到了許多新問題，但我們根據(jù)總裁的指示和要求，在推行廠幣中，根據(jù)各公司、平臺、車間部門的實際，按比例核定出現(xiàn)金定額發(fā)放廠幣，并為其建立現(xiàn)金廠幣帳戶，資金管理中心以銷售和采購為源頭，以安裝平臺為中心，建立各公司平臺、車間的用廠幣現(xiàn)金買賣的市場關(guān)系，使過去各車間、工序之間的承包費用以轉(zhuǎn)帳的形式到月底總算帳再兌現(xiàn)利潤提成，轉(zhuǎn)變?yōu)楦鬈囬g、工序之間的市場化買賣現(xiàn)場結(jié)算、現(xiàn)場兌現(xiàn)，使市場化承包的買賣關(guān)系更直觀、更明晰，更現(xiàn)實，促進(jìn)了市場化承包的深化、細(xì)化、量化。

機械總公司推行廠幣運作后，對銷售部門的按照其銷售額、回款額撥付70％的廠幣，用于向安裝平臺購買設(shè)備進(jìn)行外部銷售，不僅促進(jìn)了生產(chǎn)經(jīng)營，同時，廠幣在銷售經(jīng)營中更是發(fā)揮著拓寬市場、貨款回收、監(jiān)督成本、順暢生產(chǎn)計劃等重要作用。為保證廠幣資金的周轉(zhuǎn)流暢，銷售部門不斷改變管理方法，一是，加大貨款回收和清欠力度以賺取更多廠幣購買設(shè)備，使用廠幣后，橡機銷售的欠款由2976萬元降低到2167萬元，降幅38％。二是，將業(yè)務(wù)員與用戶的維護(hù)進(jìn)行捆綁，隨時掌控用戶資金狀況，及時與安裝平臺協(xié)調(diào)生產(chǎn)，避免了庫存積壓，順暢了生產(chǎn)計劃。三是，控制產(chǎn)成品庫存，以前庫存量與銷售部門利潤沒有任何關(guān)系，現(xiàn)在，要是庫存量過高，銷售部門則沒有廠幣購買設(shè)備，促使銷售部門積極拓寬市場、加大貨款回收來賺取廠幣，使用廠幣后，橡機銷售月均銷售量增加了300萬元以上。

過去，公司在月初撥付各車間的生產(chǎn)經(jīng)營總費用，到月底對車間的收支情 況進(jìn)行考核，造成各承包人習(xí)慣于月底看總帳，只注重抓月頭與月底的收支平衡，出現(xiàn)過在生產(chǎn)過程中因收支不平衡造成工件長時間積壓在上工序，導(dǎo)致生產(chǎn)技術(shù)的不順暢的現(xiàn)象。而實行廠幣運作后，公司按照每臺套設(shè)備撥付給車間廠幣現(xiàn)金，由于各部門之間、車間之間、工序之間通過現(xiàn)金買賣材料、工件，沒有廠幣就無法購買工件，無法進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營，因此，各車間不再到了月底才忙著入庫，而是日常生產(chǎn)中就注意收支平衡，能入庫完工的抓緊入庫完工，各車間承包人盡量降低對本車間的庫存，縮短工件在工序上的滯留時間，順暢了生產(chǎn)計劃，加快廠幣資金的周轉(zhuǎn)實現(xiàn)了“快投入快產(chǎn)出”。

2.與誠信質(zhì)量管理相結(jié)合，解決了過去標(biāo)準(zhǔn)不高的問題

機械總公司的廠幣不僅流通于原材料、輔材的買賣中，還與質(zhì)量、市場化索賠掛起了鉤。為認(rèn)真貫徹總裁提出的“高質(zhì)量、高人品、高市場”的戰(zhàn)略目標(biāo)，解決員工誠信質(zhì)量意識不強、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不高的問題，機械總公司將廠幣運作與誠信質(zhì)量管理相結(jié)合，收到了良好效果。

以前，日常工作中出現(xiàn)質(zhì)量問題往往是公司、車間到月底算“總賬”，從員工工資中扣除質(zhì)量考核、索賠款等，導(dǎo)致員工對質(zhì)量考核的模糊，以為自己就是掙了這么多錢，這在一定程度上制約了職工質(zhì)量意識的增強，針對這一情況，現(xiàn)在，機械總公司打破傳統(tǒng)舊觀念，將廠幣運作擴展到質(zhì)量考核、市場化索賠管理工作中，一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題或者被上下工序索賠不再進(jìn)行月底扣罰，而是當(dāng)場用廠幣支付質(zhì)量考核，受到考核的員工要當(dāng)場從自己的兜里掏出“工資幣”支付自己的質(zhì)量罰款，對于受到獎勵的員工公司則現(xiàn)場獎勵廠幣，“現(xiàn)金”支付使質(zhì)量考核、市場化索賠更直觀、更能觸動員工的利益和心靈，更能讓員工真實地體會到質(zhì)量的重要性，更能讓員工自覺地提高了質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，干好產(chǎn)品質(zhì)量。

我們將質(zhì)量工資、工期工資，用工資幣細(xì)分細(xì)化到產(chǎn)品每一個部套，并對 產(chǎn)品的整個過程進(jìn)行嚴(yán)格的控制，如果安裝質(zhì)量達(dá)不到要求，就按規(guī)定直接從應(yīng)得工資幣中扣除，該辦法讓員工確確實實的感到，如果不注重產(chǎn)品質(zhì)量，就是在從自己的口袋里向外掏錢。

廠幣運行后，由于上下工序之間用廠幣現(xiàn)金結(jié)算質(zhì)量索賠額，增強了員工質(zhì)量意識，加工一車間在廠幣運行后，12月份比廠幣運行前一個月的入庫量提高15%的情況下，質(zhì)量索賠額卻降低了336.7元，降幅高達(dá)35%。

3.與創(chuàng)新管理相結(jié)合，解決了部分員工市場化承包后創(chuàng)新挖潛空間到極限的問題。

集團(tuán)設(shè)備大會后，機械總公司認(rèn)真貫徹總裁“將不會說話的生產(chǎn)力與會說話的生產(chǎn)力結(jié)合好”的指示精神，對前期設(shè)備創(chuàng)新情況進(jìn)行認(rèn)真分析，發(fā)現(xiàn)以前推廣的創(chuàng)新，大家都是無償使用，導(dǎo)致創(chuàng)新人推廣創(chuàng)新項目的積極性不高，大部分的設(shè)備創(chuàng)新項目僅局限在創(chuàng)新人自己或本車間部分員工中使用，并沒有完全推廣到其他平臺、車間的相同工種、床種上使用，存在著“誰的創(chuàng)新誰用”、“誰有絕活誰就多掙錢”的現(xiàn)象，針對這一現(xiàn)狀，為保證先進(jìn)的創(chuàng)新項目得到很好地發(fā)揮和應(yīng)用，機械總公司將廠幣運作與創(chuàng)新管理相結(jié)合，推出了“一線員工創(chuàng)新專利提成”管理法，即對員工創(chuàng)新成功的項目進(jìn)行全面推廣，根據(jù)創(chuàng)造效益的一定比例，以廠幣現(xiàn)金作為獎勵現(xiàn)場支付給創(chuàng)新人。此舉激發(fā)了創(chuàng)新人主動推廣創(chuàng)新項目的積極性，員工推廣的創(chuàng)新項目越多，使用的人越多，應(yīng)用的越廣泛，得到的廠幣獎勵就越豐厚，使創(chuàng)新成為了員工增加經(jīng)濟收入的最佳途徑，也使創(chuàng)新成果變?yōu)楣胸敭a(chǎn)，促進(jìn)了創(chuàng)新項目的推廣和應(yīng)用，創(chuàng)造出了更大的經(jīng)濟效益，實現(xiàn)了“一人創(chuàng)新，全員受益”。

4.與機關(guān)人員進(jìn)市場相結(jié)合，解決了機關(guān)處室辦公費用高的問題。過去，機關(guān)處室費用都是月底結(jié)算，只要用完了就開單領(lǐng)，感受不到費用有多高，對辦公用品的使用也就不怎么控制，機械總公司在機關(guān)處室的辦公費用使用廠幣后，必須要到管理中心先領(lǐng)取廠幣才能“買”到辦公用品，大家開 始變得精打細(xì)算，在領(lǐng)用辦公用品之前，先查一下本部門還有多少辦公費用的廠幣可用，也更加注重節(jié)約了。使用廠幣前后，總公司的月均辦公費用降低3882.4元，降幅13％。

存在的問題：

一、廠幣運行存在覆蓋面還有不完善、不細(xì)化的方面，在車間內(nèi)部個別地方還存在未運行的死角。

措施：一是加大廠幣運行考核力度，對廠幣運行的廣度和深度全面量化承包，職工創(chuàng)新、質(zhì)量等收入廠幣量化。二是廠幣結(jié)算在部門與部門之間發(fā)生交易時用廠幣結(jié)算，但在車間內(nèi)部不同工序之間，購買材料還沒有體現(xiàn)（刀具、低值易耗用購買用廠幣結(jié)算）。如這方面實施，則會進(jìn)一步增強在材料挖潛空間。

二、用廠幣解決管理中的難點，用廠幣促進(jìn)質(zhì)量的提高。設(shè)計質(zhì)量的提高是產(chǎn)品質(zhì)量管理的重點。為進(jìn)一步將設(shè)計人員推向市場，下一步將每臺產(chǎn)品的工作量、設(shè)計難度用廠幣量化，在保質(zhì)保量完成產(chǎn)品設(shè)計后，設(shè)計人員收入用廠幣支付，這樣通過過程控制，改變過去設(shè)計人員月底才核算收入的辦法，促進(jìn)設(shè)計人員積極性的提高。

三、銷售、物資管理部門廠幣管理的深度還不夠。措施：進(jìn)一步加強，當(dāng)前。

1、要合理安排生產(chǎn)計劃，避免不必要的資金積壓。以后要對大型非標(biāo)設(shè)備按部分下達(dá)生產(chǎn)計劃；每一部分按照安裝的先后順序進(jìn)行領(lǐng)用件。

2、加大對圖紙前期預(yù)控的力度，以避免不必要的損失，降低生產(chǎn)成本。本月通過計劃員、質(zhì)檢員、工藝員進(jìn)行圖紙預(yù)控，共避免損失2.68萬元。

3、要提高工作效率，做到快投入快產(chǎn)出，提高資金的利用率，加快資金周轉(zhuǎn)。

4、加強對員工的思想教育和管理，提高員工的責(zé)任意識

第四篇：考察匯報

資料室改造考察匯報

接總編室王主任指示，擬將對臺資料室進(jìn)行內(nèi)部全面整頓改造。因此，在高昕主任的帶領(lǐng)下，我們走訪了青島市圖書館、青島日報社資料信息中心、咨詢了市檔案館、青島大學(xué)圖書館等業(yè)務(wù)相關(guān)單位。就過往的回溯報紙、期刊、文獻(xiàn)資料的保存館藏方式，版本資料轉(zhuǎn)換電子版數(shù)字化、如何做好服務(wù)等一系列疑問實地進(jìn)行了詳細(xì)的學(xué)習(xí)和咨詢，為如何將現(xiàn)有的文獻(xiàn)資料資源電子數(shù)字化，更好的為一線人員做好服務(wù)進(jìn)行了認(rèn)真細(xì)致地考察調(diào)研。情況如下：

一、在青島市圖書館。市圖書館是面對全市的公共圖書館，它規(guī)模6000多平米，業(yè)內(nèi)權(quán)威、職能強大。進(jìn)圖書館閱覽大廳，首先吸引我們的就是提供給進(jìn)館讀者的觸摸式電子報刊閱讀屏，站在觸摸屏前，輕輕一點，一張張彩色時報就呈現(xiàn)在屏幕上，按照提示，幾百種電子版的報紙期刊隨意翻閱，瀏覽起來快捷、方便。

接待我們的圖書館社工部張主任，在詢問了我們的來意后，把我們帶到了精通圖書館各項業(yè)務(wù)的馬副館長辦公室，馬館長熱情接待了我們，就我們提出的幾個方面的問題進(jìn)行了詳細(xì)解答，并提出了幾點參考建議，馬館長認(rèn)為：一我臺的館藏報紙雖然有39年的舊報，但還夠不上善本文獻(xiàn)收藏的要求（善本、珍本文獻(xiàn)資料館藏要求是要達(dá)到百年以上的歷史），暫時不需要寄存其它館藏，建議自己館內(nèi)保管為好；二回溯型報紙的電子化轉(zhuǎn)換需要大量的人力和經(jīng)費，2008年他們聘請了30人的隊伍，做了一年的時間，都沒能完成工程，后因人員性質(zhì)無法改編正式編制，人員離開工程只好停止。目前，市圖書館都未能達(dá)到舊文獻(xiàn)轉(zhuǎn)換電子化數(shù)據(jù)庫要求，況且國家還沒有出臺統(tǒng)一的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換標(biāo)準(zhǔn)和格式，對于舊報紙、文獻(xiàn)資料的電子化轉(zhuǎn)換，時機尚未成熟，因此，馬館長很坦誠地認(rèn)為我臺這項工程謹(jǐn)慎啟動；三可以與市圖書館橋接電子書庫網(wǎng)，設(shè)立電子觸摸屏和網(wǎng)上PC閱讀功能。市圖書館引進(jìn)了清華同方系統(tǒng)和維普兩家系統(tǒng)供讀者來館閱讀，另有國家發(fā)展規(guī)劃中心系統(tǒng)（需要政府認(rèn)證）。清華同方數(shù)據(jù)庫每年需40萬元的橋接費，費用較高；馬館長推薦我們使用維普系統(tǒng)，可瀏覽2萬余種報紙期刊文獻(xiàn)資料及部分電子圖書，第一年的橋接費為15萬元，第二年后只需6萬元，利用專業(yè)的程序平臺提供在網(wǎng)上閱讀萬余種文獻(xiàn)期刊，有利于資料資源共享。在就閱覽大廳展示的觸摸式閱讀屏問題上，馬館長為我們推薦了北大方正電子閱覽數(shù)字系統(tǒng)工程的李奇經(jīng)理，他認(rèn)為北大方正的技術(shù)還是值得信賴的，讓我們根據(jù)

自己的實際情況溝通聯(lián)系。

二、在和業(yè)務(wù)相關(guān)的青島日報社信息中心的楊常林主任接洽后，楊主任熱心地把我們帶進(jìn)了報社的報庫和閱覽外借中心，報社的資料信息中心面積比18年前擴大很多，正式管理人員8人，在一樓單獨設(shè)立了十萬余冊的獨立書庫，5層樓的一半作了報庫及期刊閱覽。他們現(xiàn)有期刊400余種，報紙380多種，另有一支編輯《讀報參考》的隊伍。個人覺得這方面是我臺值得學(xué)習(xí)的。在談及館藏報紙資源方面，楊主任介紹了他們中心的情況，他們的報庫尚沒有恒溫和加濕功能，庫內(nèi)館藏黨報成色比我們的館藏還要陳舊，文獻(xiàn)資料也很老化。因此，他們正在申請?zhí)砑酉嚓P(guān)館藏需要的恒溫和增濕設(shè)備，提高館藏水平和能力。在我提出他們是如何做好為一線編輯記者服務(wù)這個問題上時，楊主任說：只要編輯記者來資料中心檢索借閱需要的資料，他們都積極配合做好服務(wù)；在就將版本報紙轉(zhuǎn)換成電子數(shù)字化閱讀檢索方面，他深有感觸地介紹說：他們于2008年開始就想將回溯的《青島日報》從1949年創(chuàng)辦到2007年共計15萬個版面轉(zhuǎn)換成電子數(shù)據(jù)庫，結(jié)果難度很大，需要花費 300多萬元經(jīng)費還未必能完成，而且需要一個高達(dá)38 T 的數(shù)據(jù)庫，目前技術(shù)無法達(dá)到這一要求，承包給專業(yè)公司制作，每個版面需要經(jīng)費60元，15萬個版面，也需要很大的一筆費用，這項工作至今沒有結(jié)果。當(dāng)我們說出想把我臺的館藏回溯黨報轉(zhuǎn)換成電子數(shù)據(jù)庫設(shè)想的時候，他非常希望我們能做成功，這樣大家可以資源共享，那是再好不過的大好事。他告訴我們，市圖書館和檔案館館藏最早的報紙只有70年代后的，除了報社資料信息中心有三、四十年代的老報紙，他認(rèn)為我臺的版本報紙館藏算是本市比較早的一家了，他建議我臺自己妥善保存好，不要輕易寄存他館，自己有，總比向別人借租使用要方便快捷，館藏就是要有自己的特色。我們是文化單位，珍稀的文獻(xiàn)資料對于宣傳工作來說，有時候能起到非常重要的考證作用。

在走訪學(xué)習(xí)的過程中，我們還咨詢請教了檔案館的陳主任和管理處崔處長，他們介紹說，他們主要以寄存保管全市各單位人事檔案為主，也收藏寄存管理部分珍貴的報刊文獻(xiàn)資料，報紙期刊資料有七十年代后的黨報資料，他們至今也未能轉(zhuǎn)換成資源共享型的電子數(shù)據(jù)庫，要瀏覽查閱現(xiàn)有的數(shù)據(jù)必需到館內(nèi)瀏覽目錄查閱，他們很歡迎我臺能將39年--70年代的黨報存放在他們館內(nèi)代為保管，填補他們的資料資源空缺。在和青島大學(xué)圖書館辦公室丁主任電話交流時，丁主

任表達(dá)了和圖書館馬館長、報社資料中心楊主任相同的心聲。她認(rèn)為立足自主，做好規(guī)范管理，提高自己保存好的館藏特色，達(dá)到資料為一線讀者優(yōu)質(zhì)服務(wù)的職能。

資料室

2012.10.18

第五篇：考察匯報

大學(xué)生村官創(chuàng)業(yè)外出學(xué)習(xí)考察匯報

受組織關(guān)懷，今年11月下旬，我參加了為期5天的運城市大學(xué)生村官創(chuàng)業(yè)外出學(xué)習(xí)考察?？疾斓胤綖榍鄭u、壽光、濟南。學(xué)習(xí)考察的目的是，注重開拓視野，更新觀念，啟發(fā)思維，轉(zhuǎn)換腦筋，以及如何抓住創(chuàng)業(yè)的機遇，進(jìn)一步解放思想，理論聯(lián)系實際，在今后工作中為實現(xiàn)老百姓快速發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

一、學(xué)習(xí)考察情況

在5天的時間里，我們先后考察了遠(yuǎn)近聞名的三元朱村、壽光農(nóng)業(yè)博覽園、展覽館等，對壽光的蔬菜產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營以及軟環(huán)境建設(shè)等進(jìn)行了考察了解。

二、幾點體會和收獲

1、更新觀念，大膽創(chuàng)新是發(fā)展的前提。沒有創(chuàng)新就沒有發(fā)展。一個地區(qū)經(jīng)濟的發(fā)展，除地域優(yōu)勢、政策優(yōu)勢等條件外，關(guān)鍵在于決策者思想觀念上不斷有新的轉(zhuǎn)變，工作上有新的突破。壽光市的經(jīng)濟快速發(fā)展，也得益于思想的解放，觀念的更新。壽光圍繞蔬菜生產(chǎn)，建市場，抓流通，促進(jìn)了農(nóng)村經(jīng)濟的發(fā)展，以蔬菜高科技示范園、林海生態(tài)博覽園、農(nóng)業(yè)生態(tài)觀光園、農(nóng)業(yè)示范基地建設(shè)等帶動了特色旅游的發(fā)展。

2、領(lǐng)導(dǎo)有力、勇挑重?fù)?dān)是發(fā)展的先導(dǎo)。一個地方的發(fā)展，沒有一個強有力的領(lǐng)導(dǎo)班子，是不會得到很好的發(fā)展的。我們此行所參觀的三元朱村，在介紹發(fā)展歷程時，著重提到他

們的當(dāng)家人。三元朱村的發(fā)展離不開王樂義。就在于他敢挑擔(dān)子，取負(fù)責(zé)任，思想解放。

3、依托資源、發(fā)展特色是發(fā)展的重要手段。山東壽光根據(jù)當(dāng)?shù)剞r(nóng)業(yè)資源分布特點和農(nóng)民傳統(tǒng)的種植習(xí)慣，利用壽光設(shè)施農(nóng)業(yè)發(fā)達(dá)的優(yōu)勢，突出抓好大棚菜、大田菜和出口創(chuàng)匯蔬菜生產(chǎn)，形成了萬畝辣椒、萬畝西紅柿、萬畝香瓜、萬畝韭菜等十幾個成方連片的蔬菜基地，使蔬菜成為最具競爭力的特色產(chǎn)業(yè)。從考察點產(chǎn)業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗可以看出，一個地區(qū)的經(jīng)濟要發(fā)展壯大，必須有產(chǎn)業(yè)作支撐，而在產(chǎn)業(yè)的選擇上，又必須依托資源優(yōu)勢，大力發(fā)展“人無我有，人有我優(yōu)”的特色產(chǎn)業(yè)。

4、善抓機遇、一心為民是發(fā)展的要領(lǐng)。一個地方的發(fā)展，必須要善抓機遇，錯失機遇將成為歷史的罪人。山東壽光的領(lǐng)導(dǎo)不只是善抓機遇，還能創(chuàng)造機遇，不得不讓人欽佩不己。03年首都北京SARS肆虐，封城之后蔬菜短缺，而這時的壽光市領(lǐng)導(dǎo)人，能夠在這種危難時刻，急北京之所急、想北京之所想，對口送去蔬菜，得到了上層的肯定。這樣的機遇意識為壽光以后的發(fā)展，爭取外部支持提供了絕好的機會，在從之后壽光得到了上級大力支持。

此次考察，時間雖短，但印象深刻。領(lǐng)導(dǎo)對同志們的關(guān)心照顧，組織者的細(xì)致服務(wù)，山東人的好客熱情、一路的歡聲笑語，都給我留下了美好的回憶。

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2010年12月