第一篇：匯豐銀行的海外發(fā)展戰(zhàn)略

匯豐銀行的海外發(fā)展戰(zhàn)略

李 剛

作者簡介：李剛，中國社會科學(xué)院數(shù)量經(jīng)濟(jì)與技術(shù)經(jīng)濟(jì)系博士研究生。

一、匯豐海外戰(zhàn)略形成與發(fā)展機(jī)制

（一）匯豐“本土”與“海外”地區(qū)的界定

2012年末，匯豐控股在全球81個國家和地區(qū)擁有6600家左右的子機(jī)構(gòu)，覆蓋歐洲、亞太、美洲、中東與非洲等地區(qū)。不過，與其他銀行不同的是，如何界定匯豐“本土”與“海外”地區(qū)一直存在爭議。在2012年報中，匯豐明確將倫敦與香港作為總部，并選出了20個國家和地區(qū)（亞洲8個，歐洲4個，中東與非洲3個，北美2個，拉美3個）作為優(yōu)先發(fā)展的成長型市場，這22個地區(qū)在集團(tuán)的稅前收入占比合計超過90%，也是匯豐的主要資本聚集地。因此，我們將英國和香港界定為該行的“本土”經(jīng)營地，其他地區(qū)為“海外”經(jīng)營地。

（二）匯豐組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展歷程

2000年至今，匯豐控股（下稱“集團(tuán)”）保持矩陣制組織架構(gòu)。十幾年間，集團(tuán)不斷調(diào)整、完善組織結(jié)構(gòu)，力爭實現(xiàn)經(jīng)營效率最大化。

圖1：2011年以來的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)

資料來源：匯豐控股年報。

匯豐早期的組織結(jié)構(gòu)是以業(yè)務(wù)線為主、地區(qū)管理為輔的二維矩陣制，后期是以集團(tuán)、子公司（業(yè)務(wù)條線、經(jīng)營區(qū)域）和職能構(gòu)成的三維矩陣制。在演變過程中，匯豐著重于三方面工作：一是明確集團(tuán)的主要職能；二是整合子公司下屬業(yè)務(wù)條線，業(yè)務(wù)部門劃分從以產(chǎn)品為基礎(chǔ)轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻羧簽榛A(chǔ)；三是完善和推廣集團(tuán)統(tǒng)一的技術(shù)平臺。

（三）戰(zhàn)略決策與調(diào)整機(jī)制

1、集團(tuán)層面。

2000年后，集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃職能更加鮮明，并開展了大量并購活動以支持總體戰(zhàn)略。一方面，不斷調(diào)整總體戰(zhàn)略，引導(dǎo)集團(tuán)發(fā)展；另一方面，監(jiān)督各部門與子公司嚴(yán)格落實。

表1：1999—2013年集團(tuán)的三個五年規(guī)劃

資料來源：匯豐控股年報。

從流程層面看，匯豐海外戰(zhàn)略由董事會審核，管理委員會擬定，戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊負(fù)責(zé)執(zhí)行有關(guān)全球資本配置的職能戰(zhàn)略。董事會轄下共7個委員會，包括審計、風(fēng)控、金融系統(tǒng)脆弱性、薪酬與考核、提名、可持續(xù)發(fā)展和管理委員會。集團(tuán)海外發(fā)展戰(zhàn)略由管理委員會負(fù)責(zé)擬定。管理委員會共15人，包括3名執(zhí)行董事和12名董事總經(jīng)理，負(fù)責(zé)日常經(jīng)營與投融資決策。值得注意的是，這15名管理委員會成員涵蓋了主要業(yè)務(wù)、地區(qū)和職能條線的負(fù)責(zé)人。戰(zhàn)略規(guī)劃職能團(tuán)隊負(fù)責(zé)海外發(fā)展策略的具體執(zhí)行，其前身為集團(tuán)投資銀行部，主要開展收購、兼并、轉(zhuǎn)讓和子公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)變動等活動（如項目開拓、價值評估、內(nèi)部匯報等），協(xié)調(diào)各種資源形成合力，以及開展新領(lǐng)域投資。

2、子公司層面。

匯豐子公司經(jīng)營多種金融業(yè)務(wù)，但實際管理被納入矩陣結(jié)構(gòu)中。矩陣管理以業(yè)務(wù)條線為主，并結(jié)合地區(qū)/功能的輔助條線。

（1）業(yè)務(wù)線

2011年，匯豐對業(yè)務(wù)部門進(jìn)行整合，將全球資產(chǎn)管理從全球銀行和市場中劃出，并入個人金融服務(wù)，形成了新的四大業(yè)務(wù)條線：一是零售銀行和財富管理（RBWM），主營資產(chǎn)管理、經(jīng)紀(jì)和人壽保險業(yè)務(wù)，主要針對一般個人客戶；二是商業(yè)銀行（CMB），主營商業(yè)保險與投資，主要針對大企業(yè)、跨國企業(yè)和中小企業(yè)；三是全球銀行和市場（GB&M），主營公司財務(wù)、貨幣與資本市場業(yè)務(wù)，針對大企業(yè)、政府和機(jī)構(gòu)客戶；四是全球私人銀行（GPB），主營財務(wù)顧問、另類投資和組合管理，主要針對高凈值人群及其家庭。

（2）地區(qū)分布

地區(qū)是集團(tuán)重要的輔助管理線條。2011年，該行將全球劃分為五大區(qū)域：歐洲、香港、亞太其他地區(qū)、中東和北非、北美和拉美。在新興市場，如拉美、亞太、中東和北非，總資產(chǎn)占比較低（2012年合計占比20%），但稅前利潤貢獻(xiàn)較大（2012年合計占比近70%）；在發(fā)達(dá)地區(qū)，如歐洲、北美和香港，總資產(chǎn)占比較高，但盈利能力不盡如人意，尤其是歐洲地區(qū)2012年資產(chǎn)占比高達(dá)51.6%，稅前利潤貢獻(xiàn)卻為負(fù)值。此外，由于各國在經(jīng)濟(jì)規(guī)模、增長速度、投資風(fēng)險、法律監(jiān)管等方面存在巨大差異，而這些差異在金融危機(jī)后更加明顯，匯豐針對成熟市場與發(fā)展中市場采取了差異化策略，即每個地區(qū)分支行在集團(tuán)設(shè)定的風(fēng)險要求下，根據(jù)當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)要求獨立獲取資金，保持資本充足，并開展業(yè)務(wù)經(jīng)營。

從組織關(guān)系看，每家子公司主營業(yè)務(wù)都落在四大業(yè)務(wù)條線之一（如匯豐環(huán)球資產(chǎn)管理歸屬于零售銀行和財富管理條線），經(jīng)營所在地為單個地區(qū)（如匯豐中國負(fù)責(zé)拓展中國內(nèi)地銀行業(yè)務(wù)）或多個地區(qū)（如匯豐環(huán)球資產(chǎn)管理負(fù)責(zé)全球投資配置）。從經(jīng)營管理看，每家子公司的日常經(jīng)營自主性較強(qiáng)，但涉及到重要事項決策（如拓展海外子公司、研發(fā)新產(chǎn)品、大型人員招聘、年度預(yù)算安排等）時，需要向集團(tuán)管理委員會報告，并在集團(tuán)董事會層面進(jìn)行決策和協(xié)調(diào)。

3、職能支持。

匯豐全球職能條線（包括公關(guān)、行政、可持續(xù)發(fā)展、財務(wù)、人力、內(nèi)審、法律、風(fēng)控、戰(zhàn)略規(guī)劃、市場營銷、技術(shù)服務(wù)等11個團(tuán)隊）為前臺提供支持性服務(wù)。這些職能前期由集團(tuán)直接管理，自2011年起實施新戰(zhàn)略后，這些功能性部門從集團(tuán)剝離，并被放入“全球職能”條線。職能條線以事業(yè)部方式運營，獨立制定政策和流程，管理人員和成本，目的是更好地為前臺團(tuán)隊提供支持服務(wù)，并減少集團(tuán)全球運營支出，到2013年末將成本收入比逐步降至48%—52%。

二、匯豐海外發(fā)展戰(zhàn)略特征

（一）前期戰(zhàn)略及特征

匯豐誕生于香港，成長于亞太，壯大于歐美，通過不斷的并購和戰(zhàn)略調(diào)整，逐步建立了全球廣泛的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)。上世紀(jì)50年代以來，面對全球政治和經(jīng)濟(jì)形勢的轉(zhuǎn)變，匯豐開始實施“國際化+本土化”的海外擴(kuò)張戰(zhàn)略，通過并購與契約式合作，擴(kuò)大市場與客戶覆蓋面，并經(jīng)歷了建立亞太地區(qū)基地，拓展歐美市場，鞏固關(guān)鍵市場業(yè)務(wù)，以及危機(jī)后戰(zhàn)略重心偏向新興市場等四個階段。

1、全球配置。

“環(huán)球金融、地方智慧”是匯豐的長期發(fā)展戰(zhàn)略，集團(tuán)在國際化過程中始終將全球配置、分散風(fēng)險的理念貫穿于整個總體戰(zhàn)略，形成了歐、美、亞同步發(fā)展的“三角凳”布局。例如，1997年亞洲金融危機(jī)期間，匯豐分享到美、歐諸國經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定增長以及其他新興市場國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的成果，2008年金融海嘯和2010年歐債危機(jī)后，又依靠亞太地區(qū)的利潤貢獻(xiàn)，有效彌補(bǔ)了北美市場的巨大損失。

圖2：2008—2012年集團(tuán)稅前利潤全球分布

資料來源：匯豐控股年報。

2、橫向一體化與相關(guān)多元化。

為使全球配置達(dá)到分散風(fēng)險、降低成本的最優(yōu)效果，匯豐采取了橫向一體化和相關(guān)多元化的具體措施。一方面，通過橫向并購實現(xiàn)區(qū)域拓展和資源共享，進(jìn)而獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，實現(xiàn)集團(tuán)的海外發(fā)展戰(zhàn)略和階段性目標(biāo)。例如，收購米特蘭銀行，實現(xiàn)集團(tuán)進(jìn)軍歐洲市場的戰(zhàn)略構(gòu)想，并將總部遷回到倫敦；收購利寶銀行，使匯豐擁有紐約最大的銀行服務(wù)網(wǎng)絡(luò)；并購法國商業(yè)信貸銀行，使零售銀行業(yè)務(wù)在歐洲站穩(wěn)腳跟，并配合集團(tuán)的財富管理和資產(chǎn)管理等服務(wù)；并購墨西哥Bital銀行，實現(xiàn)拓展拉美市場的戰(zhàn)略意圖。另一方面，根據(jù)戰(zhàn)略需要并購非銀行金融機(jī)構(gòu)（如保險公司、證券公司、資管公司等），實現(xiàn)業(yè)務(wù)互補(bǔ)和綜合化經(jīng)營，在降低單位運營成本的同時，做大集團(tuán)資產(chǎn)規(guī)模，并拓展新的業(yè)務(wù)增長點，從而進(jìn)一步鞏固業(yè)內(nèi)領(lǐng)先地位。

3、多地上市。

如果說全球并購是歐美大型銀行實施國際化戰(zhàn)略的共同手段，那么多地上市則是匯豐開創(chuàng)的獨特路徑。1991年之前，其股票僅在香港聯(lián)交所交易，盡管匯豐是當(dāng)時香港市場最大的上市公司之一，但囿于區(qū)域及規(guī)模限制，總市值與全球其他大銀行相比明顯偏低。1992年完成對米蘭特銀行收購后，匯豐成功在倫敦證券交易所上市。隨后匯豐以存托憑證（ADR）的形式在紐交所交易，奠定了其在美國市場的領(lǐng)先地位。2000年后，匯豐又分別在巴黎和百慕大掛牌，有力地提升了其在歐洲本土的影響力以及全球投資者中的地位。

多地上市降低了匯豐對單一市場依賴性，有效分散了系統(tǒng)性風(fēng)險，確保集團(tuán)在迅速擴(kuò)張情況下的資本充足率仍維持在較高水平。同時，該策略稀釋了并購的進(jìn)攻性特征，有效推動了本土化戰(zhàn)略。在東道國上市后，匯豐成為一家本地銀行，文化沖突得到有效減弱甚至消解。

4、漸進(jìn)擴(kuò)張。

業(yè)務(wù)擴(kuò)張方面，匯豐將自設(shè)機(jī)構(gòu)與并購?fù)顿Y有機(jī)結(jié)合，逐步推進(jìn)。其通常采取三個步驟：首先，發(fā)現(xiàn)潛在新市場，并通過在當(dāng)?shù)卦O(shè)立分公司或子公司方式進(jìn)駐。同時，在新市場中尋找具有強(qiáng)大運營網(wǎng)絡(luò)的潛在合作伙伴，由此可避免投入大量資本。其次，通過獲取本地合作伙伴的少量股權(quán)，進(jìn)一步融入和滲透當(dāng)?shù)厥袌?。再次，?jīng)過一段時間的內(nèi)生成長并積累經(jīng)驗后，擇機(jī)取得本地合作伙伴的控股權(quán)，并將子行整合到集團(tuán)全球網(wǎng)絡(luò)中。

（二）近期戰(zhàn)略及特征

1、剝離非核心資產(chǎn)。

2011年以來，在美國經(jīng)濟(jì)持續(xù)疲弱、歐洲債務(wù)危機(jī)惡化、新興市場增速放緩的背景下，匯豐逐步向收縮型戰(zhàn)略調(diào)整。通過采取“5+1”過濾模式評估旗下業(yè)務(wù)，剝離非核心資產(chǎn)，將在當(dāng)?shù)卣挤蓊~不大、競爭優(yōu)勢不明顯的區(qū)域和業(yè)務(wù)撤出資本，集中投入到重要市場：一方面可實現(xiàn)前期投資獲利了結(jié)，確保集團(tuán)有充足資本金用于后續(xù)業(yè)務(wù)發(fā)展與資產(chǎn)配置；另一方面可實現(xiàn)成本節(jié)約與資源整合，提升集團(tuán)在主要業(yè)務(wù)及區(qū)域的核心競爭力。

事實上，在過去兩三年中，匯豐無論在產(chǎn)品、客戶還是區(qū)域發(fā)展方面，都呈現(xiàn)出收縮和集中的趨勢。公開資料顯示，在全球范圍內(nèi)，匯豐已宣布結(jié)束或出售52項非策略性或表現(xiàn)欠佳的業(yè)務(wù)，自2011年以來合計節(jié)省45億美元，其中包括清售平安保險與上海銀行的股權(quán)。2012年10月，匯豐完成與哥倫比亞最大銀行Bancolombia的交易，后者以21億美元收購了匯豐巴拿馬分行。

2、專注發(fā)展核心區(qū)域的核心業(yè)務(wù)。

在2011年的全球重組計劃中，匯豐表示將重點發(fā)展全球市場的商業(yè)和批發(fā)銀行業(yè)務(wù)，同時關(guān)注18個目標(biāo)市場的財富管理業(yè)務(wù)，減少零售銀行與保險業(yè)務(wù)。其中，集團(tuán)擬在18個最合適的市場專注發(fā)展財富管理業(yè)務(wù)，而零售銀行業(yè)務(wù)則僅限于可以同時實現(xiàn)規(guī)模和盈利的市場。例如，匯豐擬退出在俄羅斯的零售銀行業(yè)務(wù)，同時在新加坡、墨西哥、巴西、土耳其等地發(fā)展相關(guān)業(yè)務(wù)。另外，隨著人民幣國際化的推進(jìn)，倫敦正在致力建設(shè)離岸人民幣中心，這對于擁有全球網(wǎng)絡(luò)、具備開展人民幣業(yè)務(wù)天然優(yōu)勢的匯豐而言，又是一個重大而難得的發(fā)展機(jī)遇。

（責(zé)任編輯：歐陽曦健）

第二篇：比亞迪汽車海外發(fā)展戰(zhàn)略

比亞迪汽車海外發(fā)展戰(zhàn)略

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王曉輝

2011年上半年來，比亞迪進(jìn)軍國際市場的步伐明顯加快。在歐洲市場上，比亞迪與多個國家展開合作。今年年初，比亞迪與丹麥、荷蘭展開了新能源方面的合作，并與這些國家簽訂了新能源車的運營協(xié)議；2011年6月，比亞迪與德國法蘭克福市政府簽下關(guān)于比亞迪純電動大巴K9運營的合作意向書。根據(jù)雙方簽署的協(xié)議，比亞迪將在2012年第一季度向法蘭克福市提供3輛純電動大巴K9、兩個直流充電站以及相關(guān)的技術(shù)支持。也是比亞迪汽車進(jìn)入歐洲市場的重要一步。比亞迪公司有關(guān)負(fù)責(zé)人告訴記者，比亞迪計劃從明年開始，在歐洲針對個人用戶銷售電動和混合動力汽車。

2011年6月初，比亞迪與新加坡公交系統(tǒng)運營商SMRT公司簽訂協(xié)議，雙方將共同建立合資銷售公司，并嘗試將比亞迪新能源車引入新加坡公共汽車和出租車系統(tǒng)。

2011年6月底，比亞迪與智利政府達(dá)成協(xié)議，圣地亞哥兩家最大的巴士運營公司將引進(jìn)比亞迪純電動大巴和e6純電動出租車，使智利首都實現(xiàn)100%的電動公共交通。據(jù)悉，雙方簽訂了在未來5年向智利銷售1000輛電動大巴的訂單，這也是比亞迪汽車在海外市場收獲的最大一筆訂單。

記者了解到，比亞迪與美國、韓國的更多新能源車協(xié)議也正在計劃中。比亞迪純電動大巴K9已經(jīng)獲得歐盟的準(zhǔn)入認(rèn)證。目前公司已經(jīng)在保加利亞設(shè)立生產(chǎn)工廠，作為對歐盟出口K9的橋頭堡?？梢灶A(yù)見，隨著2014年歐盟強(qiáng)推歐六排放標(biāo)準(zhǔn)，純電動大巴有望進(jìn)一步受到歐盟國家追捧。此外，公司首批20輛E6純電動出租車日前也已經(jīng)駛上了倫敦街頭。事實上，不僅僅是歐盟，在美國，比亞迪K9同樣受到肯定。前不久，該車拿到了紐約大都會運輸管理局的路試合格報告。不僅如此，該車還拿到了加利福尼亞州長灘運輸公司的訂單。除此之外，比亞迪在南美和中東的拓展更是順風(fēng)順?biāo)?/p>

2010年據(jù)中汽協(xié)會對汽車整車企業(yè)出口的統(tǒng)計，2010年汽車出口54.49萬輛，同比增長63.94%。其中，乘用車出口28.29萬輛，同比增長89.18%，商用車出口26.19萬輛，同比增長43.28%.2010年與2008年比較，出口下降11.83%。由于國際經(jīng)濟(jì)仍沒有恢復(fù)到金融危機(jī)前，汽車出口還沒有回到危機(jī)前水平。

2010年出口量前五名的汽車企業(yè)分別為：奇瑞、長安、長城、東風(fēng)、北汽

2011年汽車出口81.43萬輛，同比增長49.45%，比上年同期增加26.94萬輛。出口對汽車銷量增長貢獻(xiàn)度達(dá)60.79%!。

2010年中國汽車最主要的出口國是阿爾及利亞，緊隨其后的是越南、埃及、敘利亞與

智利，南都記者獨家獲得的一份去年前11月的海關(guān)出口數(shù)據(jù)顯示，2011年中國汽車主要出

口地發(fā)生了明顯變化，其中阿爾及利亞受戰(zhàn)亂影響，在中國汽車出口目的國排行榜上的地位

由狀元變成探花，前11月該國從中國進(jìn)口73000輛車。雖然巴西在去年9月大幅提高進(jìn)口

汽車的工業(yè)產(chǎn)品稅，但該國在中國汽車出口版圖的地位仍然節(jié)節(jié)上升，排名由2009年的第17名升至2011年的第一名，前11月共有104000輛中國汽車在當(dāng)?shù)劁N售。

2011年比亞迪汽車出口實現(xiàn)了持續(xù)穩(wěn)定增長，汽車總出口量同比２０１０年增長

近６０％。尤其是在拉美、非洲等地區(qū)，增幅更大。在新能源車大受歡迎的同時，比亞迪傳

統(tǒng)汽車出口也連創(chuàng)佳績，連續(xù)幾年在國內(nèi)蟬聯(lián)所有單一車型銷售冠軍的Ｆ３，以及比亞迪第一款微型車Ｆ０在海外市場大受歡迎，分列比亞迪出口車型的銷量前兩名。

2012年2012年11月，出口前十家的汽車生產(chǎn)企業(yè)排名依次是：力帆、奇瑞、比

亞迪、長城、上汽、吉利、東風(fēng)、北汽、華晨、江淮，分別出口12140輛、10091輛、8831

輛、8274輛、8127輛、8006輛、7241輛、5336輛、4847輛、3619輛。與上月相比，除比

亞迪無變化，奇瑞、吉利、江淮和華晨有所下降外，其余各企業(yè)均有不同程度增長。與去年

同期相比，除奇瑞、長城和東風(fēng)分別下降27.43%、34.40%和13.65%外，其余各企業(yè)均有不

同程度增長，其中比亞迪和力帆分別增長342.42%和1284.17%。11月，上述十家企業(yè)共出

口汽車76512輛，占汽車生產(chǎn)企業(yè)出口總量的83.44%。

14家企業(yè)中，2012年海外收入超過10億元的有八家企業(yè)，其按海外收入高低排名依

次是：比亞迪、長城汽車(港股)、金龍汽車、力帆股份、福田汽車、江淮汽車、宇通客車和

安凱客車。2012年10月24日比亞迪同Greentomatocars簽署協(xié)議。目前Greentomatocars

在倫敦位居第二大微型出租車公司，擁有一支超過300輛混合動力車的隊伍。這也是比亞迪

E6車型首次批量出口到海外市場。比亞迪與Greentomatocars的交易得到了來自倫敦市政

府推廣機(jī)構(gòu)London & Partners的支持。

自比亞迪汽車出口以來，出口市場不斷擴(kuò)大，出口數(shù)量和金額節(jié)節(jié)攀升。最近又從伊

拉克喜獲6500輛訂單，接單量和出貨量屢創(chuàng)新高，今年在當(dāng)?shù)厥袌龅匿N量較去年同期相比，增長率已超過400%。

2013年自主乘用車出口企業(yè)中，2013年1-5月，汽車出口前十企業(yè)依次是奇瑞、吉利、重慶力帆、長城、江淮、比亞迪、華晨、長安、一汽夏利(000927,股吧)和郴州吉奧。

其中，比亞迪和華晨分別出口8588輛和8200輛，主要的出口車型分別是比亞迪F3和中華

V5。

奇瑞汽車海外發(fā)展戰(zhàn)略

奇瑞從2001年起布局全球，目前出口達(dá)到56個國家，并在俄羅斯、烏克蘭、伊朗、埃及、印尼、烏拉圭等6個國家建立了7個工廠，并計劃在2010年建設(shè)14家海外工廠，年

出口量達(dá)40萬臺。

目前奇瑞在海外工廠已經(jīng)發(fā)展到17家，產(chǎn)能也達(dá)到了21萬輛，奇瑞出口占全部銷售

比重的40%。針對奇瑞是否還會繼續(xù)擴(kuò)張其海外工廠，增加更大的海外產(chǎn)能，奇瑞汽車國際

公關(guān)負(fù)責(zé)人陳經(jīng)理表示：“目前奇瑞暫無擴(kuò)張海外工廠計劃，擴(kuò)張的前提是要看海外的需求

以及當(dāng)?shù)氐氖袌銮闆r。如果當(dāng)?shù)厥袌龇掀嫒鸬慕◤S要求，奇瑞將在此建廠，在保證海外工

廠穩(wěn)定發(fā)展的同時將會增加海外產(chǎn)能?！?/p>

隨著國內(nèi)自主車型市場的持續(xù)低迷，自主品牌在市場中的占有份額下滑趨勢明顯，奇瑞也不例外。在國內(nèi)銷量下滑的同時，其海外銷量有明顯增長。奇瑞在2011年全球銷售了64.3萬輛，在海外銷售了16.02萬輛，海外銷量占其全球總銷量的近25%，同比增長高達(dá)73%，其2012年的海外銷量有望創(chuàng)造更高的銷量。

2001年10月，奇瑞公司開始出口第1輛車，出口量也從2001年的10輛，迅速增長到2011年的16萬輛，年均增長率達(dá)163%，創(chuàng)造了中國汽車出口增長的奇跡。

隨著奇瑞海外第17家工廠的開建，奇瑞在海外工廠的增加，產(chǎn)能將達(dá)到21萬輛，在海外市場的銷量也將有所提升，海外銷量一定程度彌補(bǔ)了國內(nèi)的下滑。

2010年奇瑞汽車已在5個國家設(shè)有6個組裝廠，如東歐的俄羅斯、東南亞的印度尼西亞、中東的伊朗等。這6個組裝廠的投資，均為外方現(xiàn)金出資、奇瑞汽車以技術(shù)出資的模式。

奇瑞汽車在俄羅斯的合資伙伴為加里寧格勒的阿夫塔托爾公司，該工廠的投資在2億美元左右，產(chǎn)能約15萬輛，奇瑞汽車?yán)冒⒎蛩袪柕漠a(chǎn)能組裝奇瑞QQ、旗云、東方之子和瑞虎等車。

奇瑞汽車宣布，截止2010年12月份，奇瑞汽車銷量達(dá)68.2萬輛，同比增長36.3%，穩(wěn)居乘用車全國總量第六，是銷量最大的自主品牌，同時也連續(xù)10年穩(wěn)居自主品牌銷量第一。其中，奇瑞國內(nèi)銷量共計45.9萬輛，同比增長15.8%；國際出口汽車近10萬輛，連續(xù)8年穩(wěn)居乘用車出口企業(yè)第一。

2011年據(jù)汽車工業(yè)協(xié)會1月12日公布的數(shù)據(jù)，2011年，乘用車自主品牌銷售611.22萬輛，同比下降2.56%，占乘用車銷售總量的42.23%，占有率較上年同期下降3.37個百分點。雖然整體表現(xiàn)不佳，奇瑞汽車依然實現(xiàn)了全年銷售64.3萬輛，其中出口16.02萬輛，連續(xù)11年位居自主品牌銷量第一、連續(xù)9年位居全國出口第一。2011年4月份，奇瑞汽車共出口12,521輛，同比增長133.78%，創(chuàng)下近三年來的新高，繼續(xù)保持高速增長勢頭，為完成全年12萬輛的出口目標(biāo)奠定了堅實基礎(chǔ)。奇瑞出口銷量中，瑞虎繼續(xù)保持強(qiáng)勁的勢頭，以3,933輛的成績位居榜首；奇瑞qq以3,351的銷量退居次席；A1和A3出口量繼續(xù)穩(wěn)步攀升。

2012年據(jù)中汽協(xié)公布數(shù)據(jù)顯示，2012年奇瑞汽車出口量繼續(xù)高居榜首，共出口18.48萬輛，同比增長16.26%。

2013年奇瑞、吉利和長城等車企推進(jìn)在新興市場銷量增長，促使中國乘用車整體出口水平持續(xù)增長。2013年第一季度，出口冠軍奇瑞總共向20多個國家出口了33,316輛汽車，包括阿根廷、阿爾及利亞、阿塞拜疆、巴西、伊朗、伊拉克、俄羅斯、埃及和肯尼亞。根據(jù)汽車貿(mào)促會發(fā)布的數(shù)據(jù)，2013年 1-11月，我國進(jìn)出口汽車數(shù)量分別達(dá)到1072991輛和873048輛，同比增長2.3% 和-5.88%。其中，在出口方面，杭州本土品牌吉利汽車2013年前11月累計出口量穩(wěn)居第一位

第三篇：匯豐銀行面試

微笑 三思后答 不置可否

1、你理解的外資銀行與中資銀行的區(qū)別

先進(jìn)的經(jīng)營理念（以客戶為中心）和管理方式

金融產(chǎn)品創(chuàng)新靈活與品牌優(yōu)勢

雄厚的資金實力和盈利情況好

服務(wù)環(huán)境和服務(wù)質(zhì)量好

安全性與保密性

高端客戶

2、你應(yīng)聘柜員崗的優(yōu)勢

耐心 細(xì)心 穩(wěn)重 善于和人溝通 真誠 值得信任

缺點自己經(jīng)驗不足~還需要進(jìn)一步學(xué)習(xí)

3、你的職業(yè)規(guī)劃

匯豐提供很多internal transfer的機(jī)會，只要先進(jìn)來，1年后內(nèi)部轉(zhuǎn)崗甚至跨部門轉(zhuǎn)崗都是很有機(jī)會的，所以發(fā)展空間還是很廣闊的。

這兩個職位都屬于個人金融服務(wù)部門，不過teller偏向操作部門，CSA偏向銷售部門。Teller之上是Section Head，Counter Officer, Counter Executive, Sub-branch Manager。不過要在個人金融服務(wù)部門發(fā)展，必須要為支行業(yè)績作出足夠多貢獻(xiàn)才能升到支行行長，或者可以轉(zhuǎn)入Operation方向繼續(xù)深層發(fā)展。

4、匯豐柜員要求

Bachelor degree or above;

Good command of oral English;

Good interpersonal skills and strong sense of responsibility;

Strong communication skills and problem solving skills;

Commitment to service and sales and willingness to work under a flexible timetable;

Knowledge of PC and typing skill.面試官關(guān)心的是你的soft skill，看你怎么處理問題，看你怎么組織語言等，問題有：

1你組織過的活動?

2你如何激發(fā)組員的動力?曾經(jīng)看到過這樣一個故事：在日本，有很多漁民每天都出海捕鰻魚，但是因為船艙小，等回到岸邊的時候，鰻魚也基本死的差不多了。當(dāng)然，死魚也賣不上好價錢?？墒牵瑓s有一位老漁民每次回來時捕的鰻魚都活蹦亂跳的，因此，也賣出了好價格，很快就成了當(dāng)?shù)氐囊粋€富翁。其他的漁民都不理解，船艙和捕魚的工具都一樣，憑什么他的鰻魚就不會死呢？這個漁民臨死前才把秘密透露給他的兒子，原來他在裝鰻魚的船艙里放了一些鯰魚。鰻魚和鯰魚天

生好斗，鰻魚為了對抗鯰魚而拼命反抗，它們的生存本能被充分地調(diào)動起來，所以大多能活下來。而其他人的鰻魚呢？知道等待它們的只有死路一條，所以，也就坐以待斃了。

類似的故事還有一個：曾經(jīng)有一個牧羊人，他放牧的羊群經(jīng)常會死掉一些羊，無論他采取怎么樣的措施，每年還是總要死去一些，為此，他請教一個朋友，朋友告訴他，不妨引進(jìn)幾只狼試試，他聽從了朋友的建議，沒有想到的是，羊的死亡率大大降低了，為什么在羊群里放進(jìn)幾只狼，就可以有效阻止羊的死亡呢？原來，羊和狼是天敵，當(dāng)狼進(jìn)入羊群后，羊為了活命，就會拼命地奔跑，在跑的過程中，激發(fā)了自身的生命力、免疫力，從而增大了自身的活性，減少了自然死亡率。

必須避免團(tuán)隊成員成為“溫水里的青蛙”。就必須在團(tuán)隊“疲軟”之前，適時引入一些“狼”進(jìn)來，從而讓一些“休眠”的員工“醒來”。比如，可以通過引入具有“狼性”的新員工進(jìn)來，這些“空降兵”或者“外來人”就有可能會成為他們潛在的威脅，從而讓一部分人不至“沉迷”、“陶醉”太深。通過引入新人，為團(tuán)隊注入“新鮮血液”，從而保持團(tuán)隊持久的活力。

3碰到組員不愿意合作怎么辦?

打造團(tuán)隊凝聚力，要做好兩個方面的事情。一是打造團(tuán)隊的吸引力，二是讓團(tuán)隊成員相互吸引。

打造團(tuán)隊的吸引力，實際上就是提升員工滿意度。滿意牛才能產(chǎn)好奶，現(xiàn)在很多企業(yè)都意識到了這一點，并且都注重滿足員工精神和物質(zhì)兩方面的需求，比如歐萊雅、諾和諾德、諾基亞等公司。

團(tuán)隊合作精神具體表現(xiàn)為：團(tuán)隊成員間相互依存、同舟共濟(jì)，互敬互重、禮貌謙遜；他們彼此寬容、尊重個性的差異；彼此間是一種信任的關(guān)系、待人真誠、遵守承諾；相互幫助、互相關(guān)懷，大家彼此共同提高；利益和成就共享、責(zé)任共擔(dān)。

培養(yǎng)團(tuán)隊成員的合作精神，是經(jīng)理人的一大任務(wù)，也是創(chuàng)造高績效團(tuán)隊的基礎(chǔ)。培養(yǎng)員工的合作精神，經(jīng)理人可以從下面三個方面著手。

培訓(xùn)和組織活動

培訓(xùn)或者組織一些團(tuán)體活動，是很多企業(yè)培養(yǎng)團(tuán)隊成員間合作精神的重要方法。比如，諾基亞每年為員工提供一次集體外出活動和兩次以部門為單位的團(tuán)隊培訓(xùn)機(jī)會。參加活動時，部門之間可以自由組合。通過共同參與活動和培訓(xùn)項目，員工互相了解，產(chǎn)生信任感，不僅拉近了他們的距離，更增強(qiáng)了他們的凝聚力。

先不要求員工立即開始工作，而是組織了一系列活動。這些活動讓員工清楚地意識到，大家是一個整體，是一個團(tuán)隊，缺了誰都不行。在活動中培養(yǎng)出來的團(tuán)隊精神，也帶到了他們的工作當(dāng)中。員工認(rèn)同團(tuán)隊，愿意犧牲自己的個人利益，互相配合完成工作。營造溝通的氛圍

真誠、平等的內(nèi)部溝通是創(chuàng)造團(tuán)隊合作氛圍的基礎(chǔ)。經(jīng)理人要鼓勵員工充分表達(dá)創(chuàng)意和建議，主動地和其他人進(jìn)行溝通，提出自己的想法。但要確立溝通的原則是就事論事，絕不可以牽址到其他方面。

諾基亞非常看重團(tuán)隊成員的溝通，鼓勵團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)帶動團(tuán)隊成員參與決策，在主要環(huán)節(jié)上取得一致。這個決策的過程為團(tuán)隊成員積極溝通、共同探討最佳可行性方案留出了足夠的空間。在參與決策的過程中，團(tuán)隊成員相互支持，共同進(jìn)步。

團(tuán)隊的規(guī)模也會影響到溝通。規(guī)模越大越容易造成團(tuán)隊的溝通受阻，意見分歧的可能性也會增大；大規(guī)模的團(tuán)隊人員之間的接觸相應(yīng)較少，關(guān)系也不順暢，容易人浮于事、互相扯皮、不負(fù)責(zé)任、辦事拖拉；團(tuán)隊的規(guī)模越大產(chǎn)生小團(tuán)隊的可能性就越大，小山頭、小派系這時可能就會出現(xiàn)。為了保證溝通順暢，經(jīng)理人還要控制團(tuán)隊的規(guī)模。通常團(tuán)隊的人數(shù)在10到15個人之間比較好。

提升領(lǐng)導(dǎo)能力

經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格直接影響到團(tuán)隊的合作精神。在民主的領(lǐng)導(dǎo)方式之下，團(tuán)隊成員更愿意表達(dá)自己的意見和參與決策。但是在專制的領(lǐng)導(dǎo)方式下，下屬的參與機(jī)會少，滿意度相應(yīng)較低；在放任型的領(lǐng)導(dǎo)方式下，員工就像一盤散沙，人心渙散，也談不上團(tuán)隊合作。如果員工喜愛和敬佩自己的領(lǐng)導(dǎo)，他們就會表現(xiàn)出更高的滿意度。而滿意度越高，團(tuán)隊的合作精神和凝聚力越強(qiáng)。

團(tuán)隊成員缺乏合作精神，領(lǐng)導(dǎo)者也可以看看這些方面是不是出了問題。比如，是否做到了分工合理，薪資公平？平常工作比較忙，會不會對員工的工作支持不夠？

團(tuán)隊成員都有獨特的性格和習(xí)慣，這是不可避免的。經(jīng)理人要讓他們相互合作，就得先了解每個員工的性格和習(xí)慣，再根據(jù)他們的的性格特點來安排工作。

4討論時意見不一怎么辦?

可以從他問題的角度出發(fā)，同他尋找到共同點，不要否定他的意見，后再談兩個意見的利與不足，可能會好辦些。

5對于不同背景的人你怎么與之交談?

1．“就地取材”“隨機(jī)應(yīng)變”

如果場合適宜，說幾句“今天天氣真好”之類的話當(dāng)然不錯，但若不論時間、地點一味是天氣如何則未免有些滑稽。最好還是結(jié)合所處的環(huán)境順手牽羊，就地取材來引出話題，主要是使氣氛融洽。采用贊美的語氣，是最得體的辦法。

2．談話要看對象

交談不是一味地發(fā)泄自己的感想和情緒，而是一種合作的程序。各種年齡、各種職業(yè)、各種地位的人都有各自不同的趣味，都有不同的語言和習(xí)慣。因此，在交談中選擇什么樣的話題，采用什么樣的語言和口吻應(yīng)當(dāng)有所不同，這樣大家才能感到都是“自己人”，否則便會產(chǎn)生無形的隔閡。可試著從對方的話語中找出他的興趣所在，讓他對自己有興趣的題目發(fā)表看法等等。一般說來，一個人感興趣的東西多是他知識儲備中的精華部分。

3．傾聽

善于傾聽，是談話成功的一個要決。

1）與說話人交流目光，適當(dāng)?shù)攸c頭或作一些手勢動作，表示自己在注意傾聽。

2）聽者應(yīng)輕松自如，除非對方在講一件駭人聽聞的消息，你應(yīng)不時表示“哦”、“嗯”等，以引起對方繼續(xù)談話的興趣。

3）通過一些簡短的插語和提問，暗示對方你確實對他的話感興趣?；騿l(fā)對方，以引出你感興趣的話題。

4）善于從別人的話里找出他沒有能明白表達(dá)出來的意思，避免產(chǎn)生誤解。也可用一兩個字暗示對方；你不但完全理解他的話，甚至和他趣味相投。

5）不要急于下結(jié)論，過早表態(tài)會使談話夭折。

4．提問

提問是引導(dǎo)話題、展開談話或話題的一個好方法。提問有三種功能：一是通過發(fā)問來了解自己不熟悉的情況；二是對方的思路引導(dǎo)到某個要點上；三是打破冷場，避免僵局。發(fā)問首先應(yīng)注意內(nèi)容。其次是注意發(fā)問的方式。

如果你提的問題對方一時回答不上來，或不愿回答，不宜生硬地追問或跳躍式地亂問，要善于調(diào)換話題。如果對方僅僅是因為羞怯而不愛談話，你就應(yīng)先問點無關(guān)的事，比如問問他工作的情況或?qū)W習(xí)的情況，等緊張的空氣緩和了，再把話題納入正軌。

5．先思而后言

每當(dāng)說話之前，應(yīng)對自己所要說的話稍作思考。這里有兩層意思，一是知己知彼，即一方面對自己的性格、脾氣、心境有個正確的估計，設(shè)置自我“警戒線”。同時對對方的個性、愛好興趣等有個概略的了解。二是對談話本身有所準(zhǔn)備，即談話的內(nèi)容、提問的方式，語言、聲調(diào)等等。

6.陌生人

1）我們必須有一個同陌生人交談的愿望。使自己樂于同陌生者交談這是解決好同陌生人交談這一難題的關(guān)鍵。

2）首先要解決好的問題便是盡快熟悉對方，消除陌生。你可以先行自我介紹，再去請教他的姓名職業(yè)，然后試探性的引出彼此都感興趣的話題。你可以設(shè)法在短時間里，通過敏銳地觀察初步地了解他，他的發(fā)型，他的服飾，他的領(lǐng)帶，他的煙盒．打火機(jī)，他隨身帶的提包，他說話時的聲調(diào)及他的眼神等等。都可以給你提供了了解他的線索。如果你事先就知道將要同一個陌生者見面，則在見面之前通過別人打聽一下這位陌生者和情況，這對于就要開始的彼此的交談是十分有利的。

3）要特別表現(xiàn)對他的職業(yè)、性格、愛好的興趣。在對方談話過程中，不時地插入一兩個小問題，或由衷地表示你的贊嘆、感慨。讓對方覺得你很愿意聽他的談話并因此在第一次談話時就把你看成他的知已

4）要努力造成一種輕松愉快的氣氛。首先從你自己做起，你同他談話要直率而坦然。最要緊的是使對方不感到拘謹(jǐn)。尤其是對那些比較害羞，很不習(xí)慣于同陌生人談話的人，你一定設(shè)法使 他放松，可以先同他談些零碎的無關(guān)緊要的事，越隨便越好，就像同老朋友談話一樣輕松、自在。要盡可能讓對方多談話，在談話過程中，要隨時留心對方態(tài)度的變化。不要以為你感興趣的對方也一定感興趣。對對方的興趣，你倒是要充分尊重的。當(dāng)對方談興正濃時，你千萬不可打斷他；而當(dāng)對方興趣轉(zhuǎn)移時，你則不要糾纏原來的話題，而應(yīng)隨機(jī)應(yīng)變地巧妙地引出新話題。要認(rèn)真傾聽對方的講話，但不能一眼不眨地緊緊盯住對方（任何人都受不了這種眼光）。你的眼神要隨時表現(xiàn)出你對他的理解、信任和鼓勵，而不是懷疑、挑剔和苛求。一道嚴(yán)厲的目光，會使 對方把只說了一半的話吞回去。

5）剛開始可以先聊一下,大眾話題,你和他都知道的,天氣等,在聊的過程中,找他的需求點,每個人都會有其需求點.但是最重要的一點還是增加自己各方面的知識,博學(xué)多才,這樣就會很容易找到共同語言了 ,多看書,多學(xué)習(xí).多交流!

6如果對方并不是一個善于cooperative的人你怎么辦?

多多用心去與對方溝通交流，讓他明白團(tuán)隊的重要性，鼓勵他與他人協(xié)作配合。

7你認(rèn)為組織活動中最大的困難是什么?

8有沒有同時處理過多項任務(wù)?

9如果處理的任務(wù)無法在deadline前完成怎么辦?

盡可能的加班完成。如果不行，要及時和領(lǐng)導(dǎo)匯報情況，并且抓緊時間，盡量在最短的時間內(nèi)完成。

10你覺得你碰到過的最難相處的人是誰?你怎么辦?

1）做好自己,保持樂觀坦然的心態(tài)去工作

2）和對方坦誠的溝通交流，說出心里話，更好的打開心結(jié)。如有不妥的地方，加以改正。

11碰到你沒有興趣的工作你怎么辦?本來你工作負(fù)擔(dān)已經(jīng)很重了，可領(lǐng)導(dǎo)卻有給你安排突擊完成另一項中心任務(wù)先看之前的工作是否可以暫時停下，如果都很緊急的話，要積極跟領(lǐng)導(dǎo)溝通，說明完成任務(wù)的困難，請求領(lǐng)導(dǎo)派人協(xié)助?；蛘?，讓領(lǐng)導(dǎo)決定，是先完成原先的工作，還是放下原先的工作干新工作。他定下來后我去執(zhí)行。不能硬著頭皮做，很可能完不成任務(wù)，后果更嚴(yán)重

當(dāng)然還有一些常規(guī)問題

1介紹一下你自己。

2為什么選banking?

3為什么選匯豐?

行業(yè) 企業(yè) 崗位 三方面

4如果匯豐不給你機(jī)會，你會選擇什么公司?

5你打算考研或出國么?你的學(xué)習(xí)計劃是什么?

6你的5年規(guī)劃是什么?業(yè)余生活愛好是什么？

書法

第四篇：匯豐銀行企業(yè)文化研究

匯豐銀行企業(yè)文化研究

物流1301

楊光宇

201312769

隨著時代的發(fā)展，我國金融行業(yè)也處于快速發(fā)展之中。越來越多的銀行在我國設(shè)立分支機(jī)構(gòu)或者是掛牌成立。這也導(dǎo)致銀行業(yè)的競爭變得異常激烈。各大銀行紛紛在服務(wù)文化，競爭文化以及職業(yè)道德文化等企業(yè)文化方面下苦功夫，爭取更大的市場份額以及顧客的好評和信任。本文淺談了一下匯豐銀行在這方面所做的努力，以及匯豐銀行獨有的企業(yè)文化。

匯豐銀行（HSBC）作為全世界的“本土化銀行（world’s local bank）”而為人們熟知。匯豐銀行的前身是成立于1865年的香港上海匯豐銀行有限公司?，F(xiàn)在，匯豐銀行已經(jīng)是一個在世界82個國家建立有超過10000個分支機(jī)構(gòu)，為一億多顧客提供服務(wù)的世界第二大銀行。匯豐銀行是一個經(jīng)營成功，持續(xù)發(fā)展的國際先進(jìn)銀行控股集團(tuán)。這家有140年歷史的老牌銀行是如何取得經(jīng)營成功和持續(xù)發(fā)展的呢?經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，除諸多主客觀因素的共同作用和影響外，匯豐完善系統(tǒng)務(wù)實并適時調(diào)整的企業(yè)文化，是促成匯豐銀行發(fā)展成為國際先進(jìn)銀行控股集團(tuán)并至今仍然持續(xù)發(fā)展的一個重要支撐。

一．匯豐銀行的本土化營銷策略

匯豐銀行的公司架構(gòu)，是按照產(chǎn)品線（包括個人理財，消費信貸，商業(yè)銀行，法人投資銀行，私募銀行）和地區(qū)細(xì)分亞太區(qū)，歐洲區(qū)，北美區(qū)，南美區(qū)，中東區(qū))建立的。即使業(yè)務(wù)遍布82個不同的國家，它仍然努力在每一個地區(qū)保持一種本土化的意識和知識。匯豐銀基本的經(jīng)營戰(zhàn)略就是貼近顧客。匯豐銀行總裁約翰·邦德（John Bond）先生曾經(jīng)在2003年

11月說：“我們作為‘全世界的本本土化銀行’，使我們能夠在每一個國家把本土化的知識與世界范圍的操作平臺獨創(chuàng)性地結(jié)合起來?！?/p>

我們以匯豐銀行在香港的本土化營銷效果為例：在這個地區(qū)遭受SARS沉重打擊的時候，匯豐銀行發(fā)出了一項旨在重振當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)活力的計劃。對于在那些受SARS影響最嚴(yán)重的行業(yè)(影院、酒店、旅館和旅行社等)從業(yè)的顧客，匯豐銀行提出了“利息再投資方案”。這個方案減輕了它的顧客的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。銀行也通過對在購物和就餐時使用匯豐銀行信用卡的顧客提供折扣和返利來刺激香港的商業(yè)，以幫助受衰退影響的經(jīng)濟(jì)。超過1500家當(dāng)?shù)厣碳覅⒓恿诉@一促銷活動。

作為“世界的本土化銀行”，匯豐在世界各地的雇員都實施了本土化戰(zhàn)略。這樣做有利于銀行更好的與顧客溝通，因為當(dāng)?shù)氐墓蛦T不管在性格，方言方音，做人做事的方法，日常習(xí)慣等方面都與當(dāng)?shù)氐念櫩陀懈嘞嗨频牡胤剑@樣會增加顧客們的好感使匯豐銀行占有更大的市場份額。匯豐中國內(nèi)地雇員的92%都是中國內(nèi)地員工。匯豐銀行在全中國各地的分行，90％以上的雇員都是本地人。2000年5月，為了避免溝通障礙，使其與顧客更好的交流，匯豐將其中國業(yè)務(wù)總部移至上海，成立“匯豐駐中國總代表處”。為過渡順利，匯豐派了很多香港、外籍同事到上海，讓他們在上海工作的1-2年時間內(nèi)培養(yǎng)出當(dāng)?shù)氐娜瞬?，日后再將這些職位交予當(dāng)?shù)厝?。在中國?nèi)地，匯豐注重在復(fù)旦大學(xué)等名牌大學(xué)招收優(yōu)秀畢業(yè)生，海外培訓(xùn)后再回到本地?fù)?dān)任管理職位。這些“本土化”的行為，使匯豐銀行贏得了許多顧客的好感與信任，使其更好的發(fā)展。熟知中國市場和消費者習(xí)慣的本土員工無疑成為匯豐在中國掘金的主力陣容。

“雖然總部位于倫敦，是一家全球性的金融機(jī)構(gòu)，但匯豐銀行一直具有濃厚的亞洲色彩。它創(chuàng)建于香港和上海兩地，總部曾長期駐扎在香港，從情結(jié)和實際業(yè)務(wù)來看，都和亞洲的香港、大陸的大生意人有著千絲萬縷的聯(lián)系。”里昂證券北京首席代表孟怡這樣說。這種亞洲色彩注定了匯豐會比其它金融巨頭更多地側(cè)重中國本土化投資與發(fā)展。在2008年3月，匯豐銀行(中國)有限公司業(yè)務(wù)部常務(wù)總監(jiān)Malachy McAllister表示：“我們過去是希望成為中國本地的銀行，服務(wù)于全球的客戶，但是現(xiàn)在我們的目標(biāo)已經(jīng)轉(zhuǎn)化為希望成為全球性的銀行，而更好地服務(wù)于中國本土化的客戶?！?/p>

二.匯豐銀行的經(jīng)營理念（經(jīng)營、競爭文化）匯豐銀行恪守的五大經(jīng)營原則： ·維持卓越的客戶服務(wù) ·營運講究效率，注重效益 ·維持雄厚資本及充裕流動資金 ·貫徹審慎的貸款政策 ·嚴(yán)格控制開支

匯豐提倡和標(biāo)榜向客戶提供“卓越和完整的客戶服務(wù)”的價值觀。在競爭激烈的市場中，贏得客戶是銀行一切工作的根本。實質(zhì)上銀行之間的競爭手段多種多樣，銀行通過提供優(yōu)于對手的產(chǎn)品和服務(wù)，使購買者在眾多的銀行產(chǎn)品和服務(wù)中選擇本銀行的產(chǎn)品和服務(wù)，這種通過客戶選擇銀行間接實現(xiàn)銀行最終選擇客戶的方式，不失為一種銀行競爭的至高策略。

匯豐銀行營運的基本目標(biāo)即是效益，并且講究工作效率，在工作中盡可能地簡化業(yè)務(wù)流程，省略不必要和不合理的環(huán)節(jié)，避免做沒有效果的事情。銀行便可以大幅降低做同樣業(yè)務(wù)的成本，或以相同成本做更多的業(yè)務(wù)，從而有利于實現(xiàn)利益最大化。

匯豐銀行重視““的經(jīng)營理念，表明銀行重視資本充足率和流動性管理?！百Y本充足和流動”對銀行資本管理相關(guān)業(yè)務(wù)的指導(dǎo)十分明確，既可以作為銀行資本管理的一個目標(biāo)，也可以成為資本管理業(yè)務(wù)的一個行為準(zhǔn)則。不考慮其他條件，在“資本充足和流動”的理念下，銀行在規(guī)劃業(yè)務(wù)時會傾向選擇有利于提高銀行資本充足率和流動性的產(chǎn)品和服務(wù)。

匯豐“謹(jǐn)慎的貸款政策"所體現(xiàn)的豐富企業(yè)文化內(nèi)涵，通過以下的貸款業(yè)務(wù)操守具體落實：要求選擇優(yōu)質(zhì)貸款客戶、加強(qiáng)風(fēng)險監(jiān)控環(huán)節(jié)；限制貸款投向與銀行倫理和道德觀相違背的項目；禁止向涉及武器生產(chǎn)和武器銷售、與逃稅和洗錢有關(guān)的項目貸款。對于貸款申請，必須先通過充分評估，在確保對內(nèi)符合銀行價值觀，對外符合銀行對社會應(yīng)盡的義務(wù)后，才給予辦理。

銀行要將“節(jié)儉”的理念通過“嚴(yán)格的費用紀(jì)律”轉(zhuǎn)變?yōu)閷嶋H經(jīng)營行為，需要制定與各項業(yè)務(wù)匹配的嚴(yán)格財務(wù)制度作為保證，同時，更重要的是，需要培養(yǎng)銀行員工自覺的節(jié)儉經(jīng)營的行為規(guī)范。

三.匯豐銀行的金融員工素養(yǎng)文化及制度文化

為貫徹和落實所倡導(dǎo)的經(jīng)營理念，在制定上述業(yè)務(wù)原則并要求全體員工嚴(yán)格遵守的同時，匯豐控股集團(tuán)也重視強(qiáng)調(diào)和培育員工對企業(yè)的忠誠和敬業(yè)精神。匯豐銀行對員工制定了完整的獎罰分明約束機(jī)制。在匯豐，不論是柜員亦或是董事長，其收益均取決于其所做貢獻(xiàn)是否符合其所在崗位應(yīng)盡的義務(wù)。匯豐銀行賞罰分明的員工激勵機(jī)制體現(xiàn)在以下理念：關(guān)心員工福利；鼓勵員工實現(xiàn)個人潛能，主動工作；倡導(dǎo)團(tuán)隊協(xié)作，承認(rèn)個人貢獻(xiàn)并給予獎勵。為了銀行，客戶的利益，要求員工必須遵守誠實，正直，開發(fā)和合作的行為準(zhǔn)則。依據(jù)員工對銀行的貢獻(xiàn)決定其去留以及升遷；平等對待所有員工，不考慮性別，年齡，種族，國籍，出身，宗教信仰等因素。

以上是我對匯豐銀行幾個細(xì)節(jié)的企業(yè)文化的淺談。匯豐銀行企業(yè)文化的成功。在于推崇和遵循各項經(jīng)營理念，在銀行日常和員工行為中得到落實，最終實現(xiàn)股東利益最大化。匯豐企業(yè)文化完善系統(tǒng)，倡導(dǎo)兼顧各方利益的多元價值觀。作為企業(yè)文化核心的匯豐價值觀，通過尊重客戶，員工和社會公眾等相關(guān)利益者的利益，倡導(dǎo)環(huán)境保護(hù)和重視服務(wù)社區(qū)，對外樹立了鮮明的銀行重視公眾利益的形象，對內(nèi)規(guī)范了銀行開展業(yè)務(wù)的行為準(zhǔn)則。匯豐企業(yè)文化完善系統(tǒng)，在于其倡導(dǎo)的經(jīng)營理念，雖然不一定都直接服務(wù)股東利益，但都緊緊圍繞服務(wù)提高資本回報率這一核心價值觀。匯豐企業(yè)文化務(wù)實可行，促進(jìn)經(jīng)營成功的業(yè)務(wù)原則，完善的銀行企業(yè)文化通過提出合適的經(jīng)營理念并在日常經(jīng)營中落實來促進(jìn)銀行的持續(xù)發(fā)展。

“全球經(jīng)營，地方智慧”系統(tǒng)的企業(yè)文化契合了合適的市場定位，消費者的心理和需求，內(nèi)部員工的需求，最終使其成為了世界第二大的銀行。由此可見，一個優(yōu)秀的銀行企業(yè)與優(yōu)秀的企業(yè)文化是分不開的。

第五篇：匯豐銀行筆試流程

您好，我是廣州匯豐資料處理的員工。等我回答你，我的經(jīng)歷史。

一、筆試，1?？碱}對數(shù)字，左右兩組數(shù)字對否，時間是兩分鐘做200道。（很多人都是空的，做不完不緊張，當(dāng)時我做到180題）

2。英語聽力，英文對話，然后再選擇正確答案，還有填空。

3。完形填空。（難度與高中一樣）

4。選擇題（主要考語法和詞組，比較簡單，高中程度）

考試結(jié)束后下午在大堂公布成績，通過的會在名單上。然后到報到點領(lǐng)取申請表格

二、等待電話通知面試

（一般到哪里面試就哪里上班）當(dāng)時面試官問我的問題：

1。用英文自我介紹（要有自信和笑容）

2。為什么選擇匯豐？

3。你知道應(yīng)聘的是什么職位？

4。那你知道具體要做什么工作？

5。假如遇到客戶刁難怎去做？（面試人員會把問題具體到某種情況）

6。之前做過什么工作？（我之前做過國企前臺和外貿(mào)跟單）

7。為什么不做？原因是什么？

8。之前工資是多少？

9。那你對匯豐要求是多少？（一般的人會把工資當(dāng)作敏感數(shù)字，但是匯豐需要的是人才，不要怕，直接說出你想要的工資,無論你怎么婉轉(zhuǎn)的答，面試官都要求你說一個數(shù)字）

假如面試通過，你會收到一份體檢通知。然后去體檢

三、體檢（代表成功99。9%）

體檢當(dāng)日還需要提交資料到HR，7F HR會測試你的速度，95%正確率和速度25%，我還記得當(dāng)時有個女的，不合格都可以繼續(xù)打合格為止。最后簽約時候看見她！

最后，4星期內(nèi)通知。

四、通知簽約

我是10天收到通知。去簽合同，帶資料等等

五、簽合同

OK！2PM-5PM 簽約。。等等問題

六、上班！