第一篇：商業(yè)銀行的內部組織形式

商業(yè)銀行的內部組織形式

商業(yè)銀行的內部組織結構是指就單個銀行而言，銀行內部各部門及各部門之間相互聯(lián)繫、相互作用的組織管理系統(tǒng)。商業(yè)銀行的內部組織結構，以股份制形式為例，可分為決策機構、執(zhí)行機構和監(jiān)督機構叁個層次。決策機構包括股東大會、董事會以及董事會下設的各委員會;執(zhí)行機構包括行長(或總經理)以及行長領導下的各委員會、各業(yè)務部門和職能部門;監(jiān)督機構即指董事會下設的監(jiān)事會。

1.股東大會?，F(xiàn)代商業(yè)銀行由于多是股份制銀行，因此股東大會是商業(yè)銀行的最高權力機構，每年定期召開股東大會和股東例會。在股東大會上，股東有權聽取銀行的一切業(yè)務報告，有權對銀行業(yè)務經營提出質詢，并且選舉董事會。

2.董事會。董事會是由股東大會選舉產生的董事組成，代表股東執(zhí)行股東大會的建議和決定。董事會的職責包括制定銀行目標、確定銀行政策模式、選舉管理人員、建立委員會、提供監(jiān)督和咨詢以及為銀行開拓業(yè)務。

3.各種常設委員會。常設委員會由董事會設立，其職責是協(xié)調銀行各部門之間的關係，也是各部門之間互通情報的媒介，定期或經常性地召開會議處理某些問題。

4.監(jiān)事會。股東大會在選舉董事的同時，還選舉監(jiān)事，組成監(jiān)事會。監(jiān)事會的職責是代表股東大會對全部經營管理活動進行監(jiān)督和檢查。監(jiān)事會比董事會下設的稽核機構的檢查權威性更大，除檢查銀行業(yè)務經營和內部管理外，還要對董事會制定的經營方針和重大決定、規(guī)定、制度執(zhí)行情況進行檢查，對發(fā)現(xiàn)的問題具有督促限期改正之權。

5.行長(或總經理)。行長是商業(yè)銀行的行政主管，是銀行內部的行政首腦，其職責是執(zhí)行董事會的決定，組織銀行的各項業(yè)務經營活動，負責銀行具體業(yè)務的組織管理。

6.總稽核?？偦素撠熀藢︺y行的日常賬務項目，核查銀行會計、信貸及其他業(yè)務是否符合當局的有關規(guī)定，是否按照董事會的方針、紀律和程式辦事，目的在于防止篡改賬目、挪用公款和浪費，以確保資金安全?？偦耸嵌聲恚ㄆ谙蚨聲R報工作，提出可行性意見和建議。

7.業(yè)務和職能部門。在行長(或總經理)的領導下，設立適當?shù)臉I(yè)務和職能部門便構成了商業(yè)銀行的執(zhí)行機構。業(yè)務職能部門的職責是經辦各項銀行業(yè)務，直接向客戶提供服務。職能部門的職責是實施內部管理，幫助各業(yè)務部門開展工作，為業(yè)務管理人員提供意見、咨詢等。

8.分支機構。分支機構是商業(yè)銀行體系業(yè)務經營的基層單位。分支行里的首腦是分支行行長。各商業(yè)銀行的分支機構按照不同地區(qū)、不同時期的業(yè)務需要，還設有職能部門和業(yè)務部門，以完成經營指標和任務。

商業(yè)銀行的管理系統(tǒng)由以下五個方面組成。

(1)全面管理。由董事長、行長(或總經理)負責。主要內容包括確立銀行目標、計劃和經營業(yè)務預測，制定政策，指導和控制及評價分支機構及銀行的管理和業(yè)務工作。

(2)財務管理。主要內容包括處理資本金來源和成本，管理銀行現(xiàn)金，制定費用預算，進行審計和財務控制，進行稅收和風險管理。

(3)人事管理。主要內容包括招募雇員，培訓職工，進行工作和工資評審，處理勞資關係。

(4)經營管理。主要內容包括根據計劃和目標安排組織各種銀行業(yè)務，分析經營過程，保證經營活動安全。

(5)市場營銷管理。主要內容包括分析消費者行為和市場情況，確定市場營銷戰(zhàn)略，開展廣告宣傳、促銷和公共關係，制定銀行服務價格，開發(fā)產品和服務項目。

以上五項管理內容分別由各部門分工負責，同時，各部門之間也需相互協(xié)作，以實現(xiàn)銀行的既定目標。

第二篇：商業(yè)銀行內部控制力

商業(yè)銀行內部控制力

提升內部控制力，是目前各商業(yè)銀行共同面臨的歷史性課題。特別是隨著社會經濟現(xiàn)代化進程的迅速推進，商業(yè)銀行經營環(huán)境的不確定性進 步增強，經營風險更加顯現(xiàn)出集中性和多樣化的特征。同時，隨著現(xiàn)代商業(yè)銀行制度的建立和完善，商業(yè)銀行又面臨金融監(jiān)管當局更加嚴格的監(jiān)管。所有這些，都要求商業(yè)銀行必須不斷提升內部控制力，以保證整個運行機體能夠按照商業(yè)銀行經營管理的原則要求，始終保持正確的運行方向和運行軌道，始終保持最佳的運行效率和運行質量，實現(xiàn)經營管理的風險最小和效益最優(yōu)。

一、商業(yè)銀行內部控制力的理論內涵

商業(yè)銀行內部控制力的內涵十分豐富，可以從狹義和廣義兩個方面理解。狹義的內部控制力，是指商業(yè)銀行各項內部控制制度在實際工作中執(zhí)行的能力、力度，其中內部控制制度的建立和完善是基礎和前提，制度執(zhí)行的方式、方法是實現(xiàn)內部控制力的路徑。廣義的內部控制力，是指商業(yè)銀行內部各層面、各環(huán)節(jié)規(guī)范力、約束力、執(zhí)行力的總和。從內容上講，它包括對商業(yè)銀行經營風險的控制力、對員工思想意識及工作行為甚至與工作相關行為的控制力、對執(zhí)行的控制力、對重大事件的控制力，綜合表現(xiàn)為對宏觀的駕馭能力和對微觀的掌控能力及其效果。本文著重探討從廣義方面理解的商業(yè)銀行的內部控制力，它主要包括以下三個方面的基本內涵：

（一）內部控制力的核心目標

也即內部控制力的目標指向，概括起來講是指商業(yè)銀行所要實現(xiàn)的經營管理的過程和結果，即不但要保證經營管理結果的最優(yōu)，還要強化對經營管理過程的控制，這是商業(yè)銀行內部控制力產生的原始動因和終極目的。內部控制力應服務并保障經營管理目標的實現(xiàn)，實現(xiàn)經營管理目標的過程又必須服從于內部控制力的要求。

（二）內部控制力的傳導途徑

內部控制力必須通過 定的傳導途徑作用于控制對象，才能有效發(fā)揮其效用。傳導途徑 般分為三類。是理念文化傳導，即通過商業(yè)銀行內部所倡導并形成的符合商業(yè)銀行經營管理規(guī)律的經營理念和管理文化，傳導到經營管理的各個方面。二是制度措施傳導，即通過制定和實施的 系列制度、程序、方法和手段，傳導到經營管理的各個環(huán)節(jié)。三是管理工具傳導，即借助遠程監(jiān)測、電子監(jiān)控和非現(xiàn)場審計等各種現(xiàn)代化的管理工具，傳導到經營管理的重點部位。

（三）內部控制力的作用對象

內部控制力作用的對象是商業(yè)銀行經營管理的各種基本元素，概括起來可分為四個方面。是各種經營管理過程。包括對經營管理行為的各類風險進行事前防范、事中控制、事后監(jiān)督和糾正的全過程。二是內部員工及其行為。主要是對所有員工特別是對各級高管人員和重要崗位人員進行教育和管控。三是決策及決策的執(zhí)行。主要是對各項決策和指令的傳達、貫徹執(zhí)行和督辦。四是危機處理。危機管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的全新課題，特別是因其具有突發(fā)性、不確定性、高危害性的特點，已經引起企業(yè)的特別關注。因而，強化對各類重大突發(fā)性事件的預見、反應、控制和處置，提高危機事件的處理能力，是商業(yè)銀行內部控制力的重要對象。

二、商業(yè)銀行提升內部控制力的主要路徑

商業(yè)銀行提升內部控制力的主要路徑可以從不同的角度和不同的層面進行研究。從內部控制力的實現(xiàn)手段和作用方式來看，可以歸納為“文化引領、制度規(guī)范、權限制約、責任約束、機器控制、監(jiān)管保障” 六個方面。

（一）文化引領

文化引領是商業(yè)銀行內部控制力的至高境界。強化內部控制力的文化 旦形成，商業(yè)銀行內部就會形成自覺遵循商業(yè)銀行運行規(guī)律和管理要求的高度自覺。這種自覺不但表現(xiàn)為員工自身的自我約束、自我管理和自我控制，也表現(xiàn)為員工對違反商業(yè)銀行運行機理的經營管理行為的監(jiān)督、抵制和阻止，并綜合表現(xiàn)于商業(yè)銀行經營管理以及銀行員工工作生活的方方面面。

1.全面提升組織團隊的文化涵養(yǎng)。

商業(yè)銀行決策層要按照管理和經營的要求，通過策劃、倡導、運作，設計和打造自己團隊的文化。這種文化必須是從人本出發(fā)的思想和行為的綜合體，是傳統(tǒng)美德在心靈深處的積淀和修煉而形成的良好的行為習慣，是積極、健康的價值觀在工作信念中的體現(xiàn)。這種文化將造就員工根植于內心的為團隊著想的素養(yǎng)，形成不需要他人提醒的自我控制和自我監(jiān)督的自覺，在商業(yè)銀行內部凝聚成為員工所共識、所信奉、所推崇的文化，產生 種無形的力量，并最終成為 個組織和團隊的靈魂和向導。

2.打造具有高度凝聚力的理念文化。

商業(yè)銀行要以企業(yè)文化建設為載體，在組織內部確立自己獨特的核心價值觀體系，努力形成具有鮮明價值觀的組織理念，進而打造理念文化。通過理念文化將員工的思想觀念、思維方式、價值取向、行為方式進行融合，使員工自身價值的體現(xiàn)和企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)達到有機的結合，將整個組織團隊有機地凝聚起來，為不斷提升內部控制力打下堅實的思想基礎。

3.努力建設控制有力的內控文化。

商業(yè)銀行內控文化的作用機理是通過思想觀念來控制和約束員工的意識和行為。商業(yè)銀行通過內控文化建設，將管理意識、合規(guī)意識、制度意識深深根植于員工的思想觀念之中，使全行員工對本行的內控制度、風險觀念產生 致的理解和認同，將員工的風險意識和風險管理行為控制和約束在既定的目標范圍之內。為此，商業(yè)銀行的決策和管理層要對自己的團隊具有強烈的控制管理意識和高度的控制管理藝術，倡導和培育員工的制度觀和風險觀，健全內控激勵措施，強化內控氛圍營造。

4.全面培養(yǎng)員工的自我約束能力。

通過制度文化的不斷滲透，使員工在心理上形成對制度的尊重、敬畏和堅守，在工作中養(yǎng)成“指示服從制度、信任不忘制度、習慣讓位制度”的良好習慣，使制度的“硬約束”和“外在約束”作用，演化為員工對規(guī)則自覺服從、對風險主動防范的“內在約束”。這種約束力還表現(xiàn)在對所有違反規(guī)章制度行為的自覺監(jiān)督、自發(fā)抵制、主動制止。

（二）制度規(guī)范

制度規(guī)范是提升內部控制力最重要的手段和方法。它通過建立、完善 整套規(guī)章制度，規(guī)范組織和個人行為，規(guī)范業(yè)務流程，規(guī)范內部運作秩序。

1.構建完善的內部控制制度體系。

構建這 體系應當符合四個原則。是全面性原則。所構建的制度體系必須能夠覆蓋所有的管理對象和管理內容，使組織和個人做到有章可循。二是確定性原則。各項制度性規(guī)定必須是明確而規(guī)范的，使員工能夠清楚認識，準確理解，并正確地把握和執(zhí)行。三是精細化原則。各項管理制度要力求精細，覆蓋到工作流程的每 個環(huán)節(jié)和每 個細節(jié)。四是協(xié)調性原則。必須明確規(guī)定商業(yè)銀行內部各部門職責、權限以及相應的責任和義務，同時要將團隊目標融入每個部門主管意識之中，保證制度能夠實施。

2.強化制度的執(zhí)行。

制度執(zhí)行是以制度規(guī)范提升內部控制力的關鍵環(huán)節(jié)。是強化制度宣講。將制度傳達到每 個制度約束對象，并使之理解和掌握。特別對于革新性的制度，要消除員工思維慣性、操作慣性同現(xiàn)行制度的差異和沖突。二是強化執(zhí)行制度的技能培訓。制度往往同工作流程密切聯(lián)系，員工在工作之中的技能掌握程度同制度執(zhí)行存在正相關關系。因而，強化員工的技能培訓是全面正確執(zhí)行制度的要件之。三是強化制度執(zhí)行的監(jiān)督。商業(yè)銀行 般都有健全的工作監(jiān)督機構和較完備的監(jiān)督機制，必須保障監(jiān)督機構和監(jiān)督機制作用的充分發(fā)揮。四是強化領導者本身的制度意識。日常管理工作中，領導者必須倚重制度管理，弱化“人治”意識，將管理意愿轉化為制度約束，特別是要做執(zhí)行制度的典范，不囿于人情而放寬把握制度的尺度。

第三篇：商業(yè)銀行內部控制

第一章：

一、內部控制的產生與發(fā)展

1、內部牽制階段，在20世紀40年代前，用如結繩計數(shù)等方法為標志。到15世紀末，以

意大利出現(xiàn)的復式記賬方法為標志。

2、內部控制制度階段，它產生與20世紀40年代至70年代初，3、內部控制結構階段，產生于20世紀80年代，標志是美國注冊會計協(xié)會于1988年5

月發(fā)布的《審計準則公告第55號》

4、內部控制整體框架階段，產生于20世紀90年代后，標志是COSO報告。

定義：COSO報告是有企業(yè)的管理人員設計的，為實現(xiàn)營業(yè)的效果和效率、財務報告的可靠及合法合規(guī)目標提供合理保證，通過董事會、管理人員和其他職業(yè)實施的一種過程。認為內部控制由5個要素組成：

控制環(huán)境：是指職員履行其控制責任、開展業(yè)務活動所處的氛圍，包括志愿的品性和

經營環(huán)境

風險評估: 它是指對應項作業(yè)目標達成的相關風險的辨認和分析，其前提是目標的確

定。

控制活動：它是指企業(yè)制定并予以執(zhí)行的政策和程序，以幫助確保其用于處理影響目

標達成的風險之管理人員指令得到有效落實。

信息與溝通：它是指以一定形式和在一定的時間段內辨認、獲得的，為員工在執(zhí)行、管理和控制作業(yè)過程中所需的信息，以及信息的交換和傳遞。

監(jiān)控：它是指評估內部控制運作質量的過程，包括持續(xù)性監(jiān)控活動和個別評估。

二、內部控制設計和實施中存在的缺陷

對內部控制制度的認識不到位，違規(guī)經營時有發(fā)生

法人治理結構不完善，缺乏監(jiān)督制約機制

內控制度不健全，不適應業(yè)務發(fā)展的需要

稽核機制不健全，影響內部控制的有效落實

風險控制系統(tǒng)不健全，對內部控制的評價與監(jiān)督不夠

三、內部控制的局限性

COSO報告強調了內部控制的局限性，為實現(xiàn)企業(yè)目標提供合理的而非絕對的保證，這

也是為什么說內部控制為發(fā)現(xiàn)和防止錯誤或舞弊只是提供“合理的”而非“絕對的”保 證的原因。主要表現(xiàn)在一下幾方面

1、成本限制。一般來說，控制程序的成本不能超過風險或錯誤可能造成的損失和浪費，否則再好的控制措和方法也將失去其降低成本的意義

2、串通舞弊。不相容責任的恰當分離可以避免單獨的一人從事和隱瞞不合規(guī)行為提供

合理的保證，但兩個或更多人合伙作弊即可逃避這類控制，內控失效。

3、人為錯誤。內控系統(tǒng)發(fā)揮作用關鍵是取決于執(zhí)行人員的實際運作，不能期望人們在執(zhí)行控制職責時始中正確無誤，人為錯誤會造成控制失效

4、管理越權。任何程序也不能發(fā)現(xiàn)和防止那些負責監(jiān)督控制的管理人員濫用職權，管

理當局的干預一直是導致許多重大舞弊發(fā)生和會計報表是真的重要原因

5、修訂跟不上環(huán)境的變化。被審單位為便于生存和保持競爭能力，勢必要經常調整經

營策略，這就可能導致控制程序對新增業(yè)務內容失去了控制作用。

第二章

一、商業(yè)銀行內部控制定義：內部控制是商業(yè)銀行為實現(xiàn)經營目標，通過制定和實施一系列制度、程序和方法，對風險進行事前防范、事中控制、事后監(jiān)督和糾正的動態(tài)過程和機制。

二、商業(yè)銀行內部控制系統(tǒng)的基本要素及相互關系

商業(yè)銀行內部控制應當包括以下要素：內部控制環(huán)境、風險識別與評估、內部控制措施、信息交流與反饋、監(jiān)督評價與糾正。要素的相互連結、相互作用就形成了內部控制系統(tǒng)

相互關系：內部控制環(huán)境是整個系統(tǒng)的基礎，是影響商業(yè)銀行內部控制作用發(fā)揮的各種內部因素；風險識別與評估旨在發(fā)現(xiàn)和計量商業(yè)銀行實現(xiàn)其目標的過程中存在的不確定性，為控制活動指明了方向；內部控制措施是商業(yè)銀行內部控制系統(tǒng)的核心，是具體實施內部控制的過程；信息交流與反饋為各個要素的溝通，引導內部控制系統(tǒng)有效運行，確保控制目標的實現(xiàn)提供個信息支持。監(jiān)督評價與糾正是高管對內部控制的管理監(jiān)督和內部稽核部門對內部控制的在監(jiān)督、再評價與糾正偏差活動的總稱，處于內部控制系統(tǒng)的最高頂層。

三、商業(yè)銀行風險定義

是指商業(yè)銀行在經營過程中，由于不確定因素的影響而導致銀行蒙受經濟損失或獲取而外收益的機會和可能性。

四、內部控制措施（案例）

主要包括：崗位設置控制、授權批準控制、程序控制或標準化控制、會計系統(tǒng)控制、預

算控制、事物控制（限制直接接觸、定期盤點、記錄保護、財產保險）、內

部審計控制、風險防范控制

第三章

一、控制測試與了解內部控制的不同

控制測試指的是測試控制運行的有效性，這一概念需要與了解內部控制進行區(qū)分，了解

內部控制包括兩層含義：

1、評價控制的設計

2、確定控制是否得到執(zhí)行，測試控制運 行的有效性與去頂控制是否得到執(zhí)行所需獲取的審計證據是不同的二、對商業(yè)銀行內部控制所做的研究和評價

1、了解商業(yè)銀行的內部控制情況，并作出相應的記錄

2、實施符合性測試程序，證實有關內部控制的設計和執(zhí)行的效果

3、評價內部控制的強弱，即評價控制風險，發(fā)現(xiàn)風險點

三、內部控制的描述

內部控制描述是指測評人員對于調查了解的內部控制情況和所做的控制風險初步評價進行適當?shù)挠涗?。內部控制調查記錄的方法通常有：調查表、文字表述、流程圖等。

四、內部控制的測試

定義：控制測試又稱符合性測試，是在對內部控制初步了解和評價的基礎上，對內部 控制制度的狀況以及是否得到貫徹執(zhí)行而進行的測試，其目的是確定商業(yè)銀行的業(yè)務 處理是否符合內部控制制度的規(guī)定，判斷內部控制制度的遵循程度，進而確定風險點 和關鍵控制點符合性測試的對象包括：控制設計、控制執(zhí)行

五、控制風險的評價標準

控制風險的評價標準分為高、較高、中、低四個層次。風險低的標志是：內部控制健全、合理，且在測試檢查有關業(yè)務活動時，未發(fā)現(xiàn)任何差錯或僅發(fā)現(xiàn)極少的差錯。風險中的標志是；內部控制比較健全、合理，還存在一定缺陷，且在測試檢查有關業(yè)務活動時，發(fā)現(xiàn)有一定程度的差錯。風險較高的標志是：內部控制設計不夠完善或雖然設計了良好的內部控制，但實際運行中差錯發(fā)生效率高。風險高的標志是：內部控制設計不完善或雖然設計了良好的內部控制，但實際運行中差錯發(fā)生效率很高。

第四篇：商業(yè)銀行內部控制

完善的內部控制機制將風險管理放在首位，對經營中面臨的風險包括信貸風險、流動性風險、利率風險、市場風險、操作風險、法律風險、策略風險、信譽風險等進行有效的識別和評估，對商業(yè)銀行內部控制制度和風險管理技術的重視程度提高到一個新的高度，有助于內部控制制度和職能的有效執(zhí)行。

將內部控制管理的要求和措施真正落實到實處。健全完善的商業(yè)銀行內部控制機制能夠以內部管理要求為宗旨，能夠對法人治理結構下的各方進行真實的監(jiān)督和控制，通過內部控制管理的實施到位，能夠有效提高商業(yè)銀行風險預警和風險化解能力。

商業(yè)銀行股份制改革中，建立股份制經營的相關機構只是股份制經營的開始，按照國際標準，實現(xiàn)經營機制和管理體制的根本性轉變才是國有商業(yè)銀行股份制改造的核心內容。作為經營機制內容之一，商業(yè)銀行內部控制機制的根本性轉變是指其內控制度的完善和內控體系的健全，內部控制機制的健全完善應該是商業(yè)銀行股份制改革的同步內容和要求。

完善的商業(yè)銀行內部控制機制能夠有效協(xié)調和約束股份制經營管理中的董事會、股東和經理等方面的關系，即利益相關者的關系，使委托代理下的各方利益能夠得到有效的保證和協(xié)調。商業(yè)銀行股份制經營模式下，董事會、股東和經理人存在著利益相關的委托代理關系，利益相關人之間在非正常情況下必然存在利益的對抗和沖突，這種利益的對抗和沖突必須要以適當?shù)姆绞絹碚{節(jié)。內部控制機制在股份制經營理念對董事會、股東及經理人三方權利和責任的規(guī)定指導下，通過對三方的行為監(jiān)督和控制，從而實現(xiàn)對三方利益的相應調節(jié)，使商業(yè)銀行股份制經營中的委托代理關系平穩(wěn)發(fā)展和延續(xù)。

在完善的現(xiàn)代法人治理結構下，通過完善健全的商業(yè)銀行內控機制的監(jiān)督控制，商業(yè)銀行的企業(yè)信息得以充分批露，在這種完善的內部控制體系下，披露的信息具有較高的真實公平性，從而會引導銀行監(jiān)管部門如中央銀行、銀監(jiān)會的監(jiān)管深度、頻度、廣度加深，有利于提升法人治理結構的有效性，最終提升商業(yè)銀行資本資源效率。

第五篇：商業(yè)銀行的概念和組織形式

一、商業(yè)銀行的概念和組織形式 《中華人民共和國商業(yè)銀行法》第2條規(guī)定:商業(yè)銀行是依照商業(yè)銀行法和公司法的規(guī)定設立的吸收公眾存款、發(fā)放貸款、辦理結算等業(yè)務的企業(yè)法人。商業(yè)銀行依照其章程規(guī)定的業(yè)務范圍自主經營、自負盈虧，以銀行的全部財產獨立承擔民事責任。商業(yè)銀行的章程制定和修改均須經中國人民銀行批準。

中國人民銀行批準商業(yè)銀行經營的業(yè)務范圍都記載在銀行的章程中。

商業(yè)銀行經營的產品是貨幣，其產業(yè)的特殊性和社會責任要求其采取現(xiàn)代企業(yè)組織形式即公司制度。商業(yè)銀行法規(guī)定商業(yè)銀行的組織形式有兩種，第一種是銀行有限責任公司，股東以其出資額為限對銀行的債務承擔責任，該銀行以其全部資產對外承擔責任；

第二種是銀行股份有限公司，銀行的全部資本劃分為等額股份，股東以其所持股份為限對銀行承擔責任，銀行以其全部資產對外承擔責任。