第一篇：學(xué)習(xí)華為

學(xué)習(xí)華為

體系的學(xué)習(xí)方法(1)組織方式：“資源在哪里，怎么整合”。等。人財(cái)物，無(wú)形的知識(shí)技術(shù)、信息、市場(chǎng)與客戶群體、群體的創(chuàng)造力等都是資源。每一個(gè)從事企業(yè)管理工作的人，首先要盤(pán)點(diǎn)自己的資源，然后再創(chuàng)造性地發(fā)展資源的整合方式。今日，華為的組織模式已經(jīng)演變?yōu)橐粋€(gè)嶄新的模式——一個(gè)基于主動(dòng)開(kāi)發(fā)、全面開(kāi)放的組織：對(duì)外，它是一個(gè)被集成組織；對(duì)內(nèi)，它是一個(gè)全員參與的組織。這其中的經(jīng)營(yíng)智慧、膽識(shí)和視界，值得管理者們認(rèn)真品味。學(xué)習(xí)領(lǐng)會(huì)：

在《一江春水向東流》一文中，任正非曾慨嘆道，“一個(gè)人不管如何努力，永遠(yuǎn)也趕不上時(shí)代的步伐，更何況知識(shí)爆炸的時(shí)代。只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時(shí)代的腳??然而，在剛剛創(chuàng)立華為公司時(shí)，如何組織起千軍萬(wàn)馬，這對(duì)我來(lái)說(shuō)是天大的難題。”在企業(yè)組織方式上，無(wú)論是等級(jí)管理還是人本管理，都沒(méi)有孰優(yōu)孰劣之分，只是因時(shí)因地而異，和企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、企業(yè)規(guī)模、技術(shù)特征（行業(yè)技術(shù)變革的速度）、管理體制（企業(yè)決策形成和傳遞的形式）都有關(guān)系。隨著企業(yè)發(fā)展環(huán)境變遷和業(yè)務(wù)發(fā)展，企業(yè)組織模式也要與時(shí)俱進(jìn)。華為目前的強(qiáng)矩陣型項(xiàng)目組織模式，就是以項(xiàng)目經(jīng)理為主導(dǎo)的。為了輔助強(qiáng)矩陣型項(xiàng)目組織模式的推行，華為也發(fā)展了一套完整的組織哲學(xué)。這套組織哲學(xué)由五個(gè)鮮明的主張構(gòu)成，即開(kāi)放式組織理念、使命驅(qū)動(dòng)、系統(tǒng)整合、學(xué)習(xí)型文化、自我批判。

開(kāi)放式組織理念（被集成組織，不輕易涉足他人業(yè)務(wù)領(lǐng)域，通過(guò)建立多種伙伴群，通過(guò)伙伴群將產(chǎn)品賣(mài)給客戶群。朋友多多的，敵人少少的，多進(jìn)行思想碰撞，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作，守弱，同時(shí)成為強(qiáng)者的支持者、合作者，在守弱中發(fā)展自己。）使命驅(qū)動(dòng)：華為在《華為公司基本法》中將企業(yè)使命定位為：“聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信與信息解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值?！?在為客戶服務(wù)的過(guò)程中，華為堅(jiān)持著獨(dú)特的服務(wù)原則：普遍客戶與貼身服務(wù)原則。這是華為在客戶使命驅(qū)動(dòng)下總結(jié)出的兩大工作原則。

在人們熱議“互聯(lián)網(wǎng)”這個(gè)詞匯時(shí)，任正非亦說(shuō)道：“華為是不是互聯(lián)網(wǎng)公司并不重要，華為的精神是不是互聯(lián)網(wǎng)精神也不重要，這種精神能否使我們活下去，才是最重要的?！?系統(tǒng)整合：垂直整合，是指企業(yè)圍繞著自身供應(yīng)鏈條的上下游關(guān)系進(jìn)行整合，這種整合既可包括供應(yīng)商，也可包括自己的用戶群。內(nèi)部整合是在現(xiàn)有資本結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，通過(guò)調(diào)整內(nèi)部資源(包括人員調(diào)配、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、拓展市場(chǎng)渠道等)的方式，來(lái)創(chuàng)造和維持現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種調(diào)整的核心是調(diào)節(jié)企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)模式或組織的行為狀態(tài)。所謂企業(yè)文化，也是為了匹配和促進(jìn)企業(yè)組織方式的變革和調(diào)整。

從內(nèi)外部系統(tǒng)整合來(lái)看，被整合對(duì)象可以分為三大類(lèi)別：流程、資源和人員。流程

IBM顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)在1999年的調(diào)研報(bào)告中指出，華為的供應(yīng)管理水平與領(lǐng)先的跨國(guó)公司相比，存在著極大的差距：華為的訂單及時(shí)交貨率僅為50%，而同行業(yè)領(lǐng)先的跨國(guó)公司的平均水平為94%；華為的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率為3.6次/年，而跨國(guó)公司平均為9.4次/年；華為的訂單履行周期長(zhǎng)達(dá)20~25天，而跨國(guó)公司平均水平約為10天。IBM顧問(wèn)總結(jié)道，華為的供應(yīng)鏈管理效率僅僅實(shí)現(xiàn)了20%，存在著較大的提升空間。顯然，朗風(fēng)的供應(yīng)鏈水平也還處在比較初級(jí)的階段。）

IBM顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)在經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期調(diào)研后特別強(qiáng)調(diào)，華為供應(yīng)鏈管理效率極為低下，僅僅提升產(chǎn)業(yè)鏈控制力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，企業(yè)還應(yīng)關(guān)注“端對(duì)端的整合力”，即：從原料采購(gòu)、產(chǎn)品輸出到客戶管理等各價(jià)值環(huán)節(jié)中，借助自身獨(dú)特的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，來(lái)重新整合資源(如原材料、制造、渠道、品牌等)，重新設(shè)計(jì)作業(yè)流程。

管理者必須重視流程。同時(shí)，管理者也必須重新確立看待流程的方式：一些人僅僅把流程看作工作的程序——一種確保工作無(wú)誤的程序性或規(guī)則保障，這種觀點(diǎn)極其狹隘；流程的本質(zhì)是資源整合的途徑和管道，資源(人、財(cái)、物)必然通過(guò)流程流動(dòng)起來(lái)，而流程是否合理，從根本上影響的是資源的經(jīng)濟(jì)效用。

華為在北非所配備的人力資源遠(yuǎn)沒(méi)有國(guó)內(nèi)齊備，常常需要一人多能?？蛻敉ǔＰ枰獙?duì)問(wèn)題有個(gè)綜合的快速判斷和結(jié)論，需要華為在第一時(shí)間拿出解決方案和交付使用方案?？蛻舻男枰嵌喾矫娴?，而接觸客戶的一線員工都是多面手。由客戶經(jīng)理、問(wèn)題解決方案專(zhuān)家、交付使用專(zhuān)家三個(gè)人組成一個(gè)小組，可以就任何涉及工程合同的問(wèn)題，現(xiàn)場(chǎng)拍板作出決定?！据o助閱讀】人員整合的三種常用形式

人員整合的實(shí)踐是基于職能實(shí)現(xiàn)而發(fā)生的。有效的人員整合形式主要有三種類(lèi)型： ①專(zhuān)項(xiàng)工作小組。專(zhuān)項(xiàng)工作小組是圍繞某個(gè)業(yè)務(wù)單元開(kāi)展單一項(xiàng)目的工作人員的集合。專(zhuān)項(xiàng)工作小組組建更強(qiáng)調(diào)小組成員的專(zhuān)項(xiàng)業(yè)務(wù)能力。契合的專(zhuān)業(yè)業(yè)務(wù)能力更有助于實(shí)現(xiàn)整個(gè)業(yè)務(wù)單元的職能。諸如“××研發(fā)項(xiàng)目小組”命名等，都屬于專(zhuān)項(xiàng)工作小組的范疇。

②職能協(xié)作小組。職能協(xié)作小組通常是由職能或能力互補(bǔ)的工作人員組成的小范圍團(tuán)體(一般6人左右，最多不超過(guò)10人)。這類(lèi)小組的最大特征是互補(bǔ)性，這種互補(bǔ)有助于達(dá)成整體目標(biāo)；并且，他們補(bǔ)充彼此的能力短板，能夠在彼此需要時(shí)提供必要的支持和幫助。③跨職能部門(mén)聯(lián)合?？缏毮懿块T(mén)聯(lián)合是指不同職能部門(mén)或崗位之間，通過(guò)靈活的聯(lián)合、協(xié)調(diào)、溝通完成某項(xiàng)任務(wù)。從功能上來(lái)說(shuō)，跨職能部門(mén)聯(lián)合相當(dāng)于職能協(xié)調(diào)小組的規(guī)模放大。

學(xué)習(xí)型文化

內(nèi)部管理變革會(huì)使組織的核心運(yùn)作機(jī)制能夠持續(xù)強(qiáng)化；創(chuàng)新性投入則可強(qiáng)化內(nèi)部管理和成果研發(fā)，從而逐步強(qiáng)化企業(yè)組織的成長(zhǎng)能力；而建立學(xué)習(xí)型組織，是為了建立有助于企業(yè)成長(zhǎng)的企業(yè)氛圍。

閉。華為在開(kāi)放合作方面的成長(zhǎng)管理，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：第一，與客戶和供應(yīng)商建立穩(wěn)固的合作關(guān)系，加強(qiáng)與國(guó)際、國(guó)內(nèi)主流運(yùn)營(yíng)商的戰(zhàn)略合作，提高供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度和服務(wù)優(yōu)勢(shì)；第二，擴(kuò)大與愛(ài)立信、諾基亞、西門(mén)子、子、摩托羅拉、高通、惠普、IBM等友商的多層次合作，共同構(gòu)建面向未來(lái)的、多贏的、共生的發(fā)展模式，以更好地為全球客戶創(chuàng)造價(jià)值。通過(guò)開(kāi)放合作，華為增強(qiáng)了自己的競(jìng)爭(zhēng)能力，加快了自己的成長(zhǎng)速度。華為的管理變革，主要經(jīng)過(guò)了自主優(yōu)化、引進(jìn)復(fù)制、創(chuàng)新發(fā)展三個(gè)階段。

(1)自主優(yōu)化階段。

華為的自主優(yōu)化階段從1988年一直持續(xù)到1998年，這一階段的主要變革工作包括：《華為公司基本法》起草、QC品質(zhì)圈實(shí)實(shí)施、ISO質(zhì)量體系認(rèn)證以及各職能優(yōu)化。在這一階段中，華為的管理變革以解決企業(yè)管理中的具體問(wèn)題為主要任務(wù)。比如研發(fā)管理變革，主要強(qiáng)調(diào)把握戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)、集中優(yōu)勢(shì)能力，這在華為發(fā)展初期取得了非常好的效果。引進(jìn)復(fù)制西方管理體系階段從1998年開(kāi)始，直至2008年。在這個(gè)階段里，華為陸續(xù)與IBM、Hay、Mercer、德勤、蓋洛普、Oracle等諸多國(guó)際型公司合作，并對(duì)華為公司實(shí)施了六個(gè)方面的變革，內(nèi)容包括業(yè)務(wù)流程、組織、品質(zhì)控制、人力資源、財(cái)務(wù)客戶滿意度等。在這一階段里，華為為自己作出了明確的定位：一個(gè)包括研發(fā)、銷(xiāo)售和核心制造的高技術(shù)企業(yè)。同時(shí)，華為還確立了“建立流程化組織”的目標(biāo)。此外，華為還進(jìn)行了信息化管理工作。華為將經(jīng)過(guò)實(shí)踐驗(yàn)證的成功的流程科學(xué)納入信息系統(tǒng)，有效實(shí)現(xiàn)了電子化流程管理和業(yè)務(wù)信息數(shù)據(jù)化管理。這樣一來(lái)，華為便建立了從客戶端(需求)到客戶端(供應(yīng))的規(guī)范的信息化控制(3)創(chuàng)新發(fā)展階段。

2008年金融危機(jī)可以稱(chēng)得上是中西管理模式的分水嶺，越來(lái)越多的企業(yè)家開(kāi)始從新的角度去評(píng)價(jià)西方管理模式的優(yōu)勢(shì)和弊端。因此，基于之前引進(jìn)的管理模式進(jìn)行管理創(chuàng)新行動(dòng)，一時(shí)間成為中國(guó)企業(yè)管理變革的新型特征。華為將自己在這一階段的工作設(shè)定為：以一線作戰(zhàn)需求為中心，來(lái)進(jìn)行組織與流程變革。

為了對(duì)各地區(qū)部、代表處、產(chǎn)品線、后方平臺(tái)等的一線作戰(zhàn)模式進(jìn)行行之有效的落實(shí)，華為公司在本階段主要推行了兩件大事：一是，確定一線組織結(jié)構(gòu)，該組織結(jié)構(gòu)的典型特征是“以代表處系統(tǒng)部‘鐵三角’為基礎(chǔ)，輕裝及能力綜合化”；二是，借用美軍參謀長(zhǎng)聯(lián)席會(huì)議的組織模式，提出了片區(qū)的改革方案。

“學(xué)習(xí)型組織”這一管理概念最初源自美國(guó)管理學(xué)者彼得·圣吉，彼得·圣吉在其著作《第五項(xiàng)修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)踐》中提出：企業(yè)應(yīng)建立學(xué)習(xí)型組織，其含義為：面臨變化劇烈的外部環(huán)境，企業(yè)組織應(yīng)力求精簡(jiǎn)、扁平化、彈性因應(yīng)、能熟練地創(chuàng)造、獲得和傳遞知識(shí)；同時(shí)，組織內(nèi)部成員終身學(xué)習(xí)，善于修正自身的行為，不斷自我組織再造，以改善和提高整體的能力，維持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

自我批判

“為什么要強(qiáng)調(diào)自我批判？我們倡導(dǎo)自我批判，但不提倡相互批評(píng)，因?yàn)榕u(píng)不好把握適度，如果批評(píng)火藥味很濃，就容易造成隊(duì)伍之間的矛盾。而自己批判自己呢，人們不會(huì)自己下猛力，對(duì)自己都會(huì)手下留情。即使用雞毛撣子輕輕打一下，也比不打好，多打幾年，你就會(huì)百煉成鋼了?！比握窃凇度A為的冬天》一文中慷慨將激昂地陳述道。此，任正非在《為什么自我批判》一文中寫(xiě)道：“我們處在IT業(yè)變化極快的十倍速時(shí)代，這個(gè)世界上唯一不變的就是變化。我們稍有遲疑，就失之千里。故步自封，拒絕批評(píng)，忸忸怩怩，就不只千里了。我們是為面子而走向失失敗，走向死亡，還是丟掉面子，丟掉錯(cuò)誤，迎頭趕上呢？”任正非認(rèn)為，不斷地自我批判才能夠讓人拋開(kāi)面子，直達(dá)問(wèn)題本質(zhì)。

“只有長(zhǎng)期堅(jiān)持自我批判的公司，才有光明的未來(lái)。自我批判讓我們走到了今天；我們還能向前走多遠(yuǎn)，取決于我們還能繼續(xù)堅(jiān)持自我批判多久?！保ㄏ肫鹪诰c(diǎn)曾給技術(shù)人員講過(guò)一課，最后一條就是自我批判，一個(gè)公司從零到一，又從一到零重新出發(fā)的過(guò)程，就是自我批判，但是當(dāng)時(shí)的晶點(diǎn)人只會(huì)向人開(kāi)炮，不會(huì)向自己開(kāi)炮，不開(kāi)放的心態(tài)以及內(nèi)心的自卑，一定會(huì)走向死亡。）

華為的民主生活會(huì)主要有兩個(gè)主題：批判和自我批判。其中，自我批判的比重很高。華為的員工甚至被要求在每季度的例會(huì)上都要做一次自我批判，他們不是在領(lǐng)導(dǎo)的辦公室里，而是在眾人面前。剛開(kāi)始很多員工有些難為情，但還是參與并堅(jiān)持下來(lái)，從而得到了成長(zhǎng)和進(jìn)步。還是參與并堅(jiān)持下來(lái)，從而得到了成長(zhǎng)和進(jìn)步。任正非說(shuō)：“華為自我批判的前提是圍繞核心價(jià)值觀進(jìn)行的，絕不能走偏，走偏一點(diǎn)再扭回來(lái)?！焙诵膬r(jià)值觀的魂就那幾句話：你是否以客戶為中心？是否堅(jiān)持艱苦奮斗不動(dòng)搖？管理者對(duì)團(tuán)隊(duì)的評(píng)價(jià)是否以?shī)^斗者為本？20多年的自我批判繞來(lái)繞去就這幾條，所以它只能強(qiáng)化戰(zhàn)斗力，而不是削弱。

華為公司顧問(wèn)田濤和吳春波在其著作《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為？》中介紹過(guò)，“藍(lán)軍參謀部”的主要職責(zé)包括：①?gòu)牟煌囊暯浅霭l(fā)，觀察公司的戰(zhàn)略與技術(shù)發(fā)展情況，進(jìn)行逆向思維模式的思考，審視并論證“紅軍”戰(zhàn)略/產(chǎn)品/解決方案中可能存在的漏洞；③建立“紅藍(lán)軍”的對(duì)抗體制和運(yùn)作平臺(tái)，采用辯論、模擬演練等方式，對(duì)當(dāng)前的戰(zhàn)略思想進(jìn)行逆向分析討論和批判性辯論，在技術(shù)層面上深入探索差異化的顛覆性技術(shù)和產(chǎn)品。

在制度層面上，華為對(duì)“藍(lán)軍”以及“藍(lán)軍”所代表的反對(duì)聲音給予了極大的寬容和理解。按照華為規(guī)定，華為的“紅軍”司令要從“藍(lán)軍”的優(yōu)秀干部中選拔出來(lái)。在任正非看來(lái)，“連你都不知道如何打敗華為，說(shuō)明你的發(fā)展已到天花板了?！?“我們?cè)谌A為內(nèi)部要?jiǎng)?chuàng)造一種保護(hù)機(jī)制，一定要讓‘藍(lán)軍’有地位。‘藍(lán)軍’可能胡說(shuō)八道，有一些瘋子，敢想敢說(shuō)敢干，博弈之后要給他們一些寬容，你怎么知道他們不能走出一條路來(lái)呢？”任正非在會(huì)議上引用法國(guó)馬其諾防線失守的典故稱(chēng)“防不勝防，一定要以攻為主”。而“攻”，強(qiáng)調(diào)的就是發(fā)揮藍(lán)軍的作用，想盡辦法來(lái)否定紅軍的決策或行為；當(dāng)然，即便最終無(wú)法否定，在此過(guò)程中藍(lán)軍仍然是要開(kāi)動(dòng)腦筋的。

(2)戰(zhàn)略管理：解決“朝哪個(gè)方向走、做什么”的問(wèn)題。把各種不同的零件組裝成一輛車(chē)并能夠高速運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)是組織問(wèn)題，車(chē)往何處走，走哪條路，這條路上的溝溝坎坎怎么跨過(guò)，則是戰(zhàn)略問(wèn)題。華為的一個(gè)鮮明特色是始終保持著戰(zhàn)略定力，它始終堅(jiān)持自己的戰(zhàn)略理念，包括管道戰(zhàn)略、系統(tǒng)的規(guī)劃、創(chuàng)新發(fā)展等。華為不是不犯錯(cuò)，但基本發(fā)展戰(zhàn)略一脈相承，并在策略上不斷補(bǔ)充和修正。

戰(zhàn)略定力：我們收窄戰(zhàn)略面，在針尖領(lǐng)域，踩不著別人的腳。我們?cè)谥骱降郎鲜轻樇鈶?zhàn)略。針尖戰(zhàn)略就是沖到最前面，不與別人產(chǎn)生利益沖突。我們要從戰(zhàn)略格局構(gòu)建我們未來(lái)的基本技術(shù)理論和思想。主航道是什么？

企業(yè)一旦確定了自己的目標(biāo)市場(chǎng)，便可以通過(guò)產(chǎn)品差別化或成本領(lǐng)先的方法，來(lái)設(shè)定集中型戰(zhàn)略。也就是說(shuō)，采用集中型戰(zhàn)略的公司，往往可以將其歸為：特殊的差別化或特殊的成本領(lǐng)先公司。

華為未來(lái)聚焦“管道”，即聚焦所有人與人、人與物、物與物之間的連接，而絕不會(huì)涉及信息或內(nèi)容，華為未來(lái)業(yè)務(wù)將一如既往地圍繞管道戰(zhàn)略展開(kāi)。如何聚焦主航道戰(zhàn)略？如何搶占戰(zhàn)略制高點(diǎn)？任正非指出，華為要集中力量，進(jìn)行戰(zhàn)略聚焦。形象地說(shuō)，當(dāng)華為發(fā)起攻擊后發(fā)覺(jué)某個(gè)區(qū)域難以攻克時(shí)，便要將隊(duì)伍調(diào)配到能夠攻克的地方去。而華為的目標(biāo)是：只要能夠占領(lǐng)世界的一部分區(qū)域即可，而不奢望將自己的市場(chǎng)覆蓋至全世界范圍。平衡現(xiàn)在與未來(lái)。為什么一個(gè)企業(yè)要區(qū)分長(zhǎng)期戰(zhàn)略和短期戰(zhàn)略呢？從戰(zhàn)略的作用來(lái)說(shuō)，長(zhǎng)期戰(zhàn)略能夠在大方向上為企業(yè)提供行動(dòng)指引，而短期戰(zhàn)略則是為了企業(yè)更現(xiàn)實(shí)的生存需要。這是長(zhǎng)期戰(zhàn)略與短期戰(zhàn)略之間的明顯差異。

總體上說(shuō)，短期戰(zhàn)略的模式是“跟隨”戰(zhàn)略——復(fù)制和抄襲，這意味著基于短期戰(zhàn)略的企業(yè)組織是不太支持創(chuàng)新的，這使企業(yè)價(jià)值觀難以呈現(xiàn)。而長(zhǎng)期戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)在品牌和創(chuàng)新上的超越。當(dāng)圍繞品牌塑造和創(chuàng)新能力提升進(jìn)行戰(zhàn)略布局時(shí)，企業(yè)會(huì)考慮外部環(huán)境情況和自身所處的位置，然后再去塑造企業(yè)核心價(jià)值觀，這也將成為企業(yè)戰(zhàn)略的根本出發(fā)點(diǎn)。

未來(lái)5~10年，公司將致力于行政改革，努力將公司從一個(gè)中央集權(quán)的公司，通過(guò)將責(zé)任與權(quán)力前移，讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)呼喚炮火。如此便可以推動(dòng)機(jī)關(guān)從管控型，向服務(wù)、支持型轉(zhuǎn)變，形成一個(gè)適應(yīng)現(xiàn)代需求的現(xiàn)代化管理 謀定后動(dòng)，“先瞄準(zhǔn)目標(biāo)，再開(kāi)槍”：《天道酬勤》中這樣說(shuō)道：面對(duì)國(guó)際的殘酷競(jìng)爭(zhēng)，我們必須提升對(duì)未來(lái)客戶需求和技術(shù)趨勢(shì)的前瞻力，未雨綢繆，從根本上扭轉(zhuǎn)我們作為行業(yè)的后進(jìn)入者所面臨的被動(dòng)挨打局面；我們必須提升對(duì)客戶需求理解的準(zhǔn)確性，提高打中靶心的成功率，減少無(wú)謂的消耗；我們還要加強(qiáng)前端需求的管理，理性承諾，為后端交付爭(zhēng)取寶貴的作業(yè)時(shí)間，減少不必要的急行軍；我們要提升在策劃、技術(shù)、交付等各方面的基礎(chǔ)積累，提升面對(duì)快速多變的市場(chǎng)的響應(yīng)效率。

何為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的最佳狀態(tài)？對(duì)競(jìng)爭(zhēng)殘酷性的認(rèn)知，華為要比其他公司早很多。任正非曾做了這樣一個(gè)比喻：市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的過(guò)剩就像絞殺戰(zhàn)一樣。我們可以將這場(chǎng)絞殺戰(zhàn)比作擰毛巾，這毛巾如果還能擰出水來(lái)，說(shuō)明市場(chǎng)中還有競(jìng)爭(zhēng)空間；毛巾擰斷了，企業(yè)必將將宣告結(jié)束；只有將毛巾擰干而又未斷，這才是最佳的狀態(tài)?！叭芾怼保ㄏ冉┗?、后優(yōu)化、再固化）：兩大管理循環(huán)的結(jié)合：PDCA（計(jì)劃—執(zhí)行—檢查—行動(dòng)）與SDCA（標(biāo)準(zhǔn)化—執(zhí)行—檢查—行動(dòng)）的結(jié)合。（目前，朗風(fēng)只有PDCA，還沒(méi)有SDCA,尚處在初創(chuàng)期的摸索階段）；

在拿來(lái)主義戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上追求創(chuàng)新：拿來(lái)主義，是因?yàn)檫€稚嫩，要像小學(xué)生一樣俯下身子學(xué)習(xí)，躲過(guò)急流險(xiǎn)灘，縮小差距。但沒(méi)有創(chuàng)新，不可能會(huì)超越。創(chuàng)新有風(fēng)險(xiǎn)，不創(chuàng)新才是最大的風(fēng)險(xiǎn)?！斑^(guò)去是資本雇傭勞動(dòng)，即資本在價(jià)值創(chuàng)造的要素中占據(jù)支配地位；而現(xiàn)在卻是知識(shí)雇傭資本。當(dāng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)和技術(shù)訣竅的價(jià)值和支配力超過(guò)了資本時(shí)，資本唯有借助知識(shí)，才能實(shí)現(xiàn)保值和增值的目標(biāo)?！?/p>

華為要保持技術(shù)領(lǐng)先，但不能領(lǐng)先太多，而只能領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手半步，領(lǐng)先三步就會(huì)成為“先烈”。

當(dāng)技術(shù)創(chuàng)新遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先客戶實(shí)際需求時(shí)，它不僅很難給企業(yè)帶來(lái)價(jià)值，反而會(huì)造成極大的負(fù)擔(dān)。在發(fā)揮主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性方面，只允許員工在主航道上進(jìn)行。對(duì)于非主航道的業(yè)務(wù)，要認(rèn)真的向成功的公司學(xué)習(xí)，堅(jiān)持穩(wěn)定可靠的運(yùn)行模式，保持合理有效、盡可能簡(jiǎn)單的管理體系。“防止盲目創(chuàng)新，四面八方都喊響創(chuàng)新，就是我們的葬歌。”（這是一年內(nèi)，我的一個(gè)深刻的領(lǐng)會(huì)。原本對(duì)于線下渠道銷(xiāo)售的弊端看的多，卻沒(méi)有看到它的優(yōu)勢(shì)，一味的創(chuàng)新是不現(xiàn)實(shí)的，奇正結(jié)合的戰(zhàn)略創(chuàng)新才更符合情況。）

微創(chuàng)新，更多的指圍繞用戶體驗(yàn)進(jìn)行敏捷創(chuàng)新。

顛覆性創(chuàng)新，企業(yè)需要的是成功，而不是自主創(chuàng)新的狹隘自豪?！叭A為大多數(shù)產(chǎn)品一如既往地重視延續(xù)性創(chuàng)新，同時(shí)允許有一小部分新生力量去進(jìn)行顛覆性創(chuàng)新，但是必須限制在一定的邊界范圍內(nèi)?！?/p>

華為提出：創(chuàng)新必須以降低客戶TCO（total cost of ownership，從采購(gòu)到后期使用維護(hù)的總成本，總體擁有成本）為目標(biāo)，以提高網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量為標(biāo)準(zhǔn)。（真正為客戶著想。朗風(fēng)的創(chuàng)新，也必須是提升呼吸健康以及空氣體驗(yàn)水平為目標(biāo)）

為客戶創(chuàng)造價(jià)值

幫助提升客戶的競(jìng)爭(zhēng)力與盈利能力。幫助客戶實(shí)現(xiàn)價(jià)值，就等于為自己拿下了訂單。提升服務(wù)含金量的工具：ADP模型。

這個(gè)模型是用來(lái)研究影響客戶交易達(dá)成因素的模型。A(attitude態(tài)度)，客戶對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的態(tài)度；D（distribution，分配分銷(xiāo)），營(yíng)銷(xiāo)渠道，指客戶獲得產(chǎn)品的難易程度，包括分銷(xiāo)度、終端表現(xiàn)、渠道滿意度等；P（price，價(jià)格），指客戶獲得產(chǎn)品的代價(jià)。ADP模型表述：

全年銷(xiāo)售額=客戶態(tài)度*渠道狀態(tài)*價(jià)格指數(shù)*當(dāng)量單位（su，該產(chǎn)品市場(chǎng)容量大小系數(shù)）何為需求響應(yīng)

需求響應(yīng)是獲得客戶滿意的核心環(huán)節(jié)，是指企業(yè)在捕捉到客戶需求后，要快速予以反饋或滿足。

“三統(tǒng)一”服務(wù)體系：服務(wù)與業(yè)務(wù)雙領(lǐng)先的客服戰(zhàn)略。統(tǒng)一服務(wù)規(guī)范（執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)）、統(tǒng)一服務(wù)接入（受理，客戶管理系統(tǒng)CMS）、統(tǒng)一服務(wù)監(jiān)控（過(guò)程質(zhì)量控制，回訪確認(rèn)滿意度）以利潤(rùn)為導(dǎo)向：必須堅(jiān)持依據(jù)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)來(lái)選拔優(yōu)秀干部，能使所在部門(mén)盈利。

效益管理：基本效益觀是對(duì)效益管理的方向引導(dǎo)，制度是效益管理的保障。

企業(yè)效益觀：銷(xiāo)售收入、利潤(rùn)、現(xiàn)金流三足鼎立，支撐起公司的生存發(fā)展。單純的銷(xiāo)售額增長(zhǎng)是不顧一切的瘋狂，單純地追求利潤(rùn)會(huì)透支未來(lái)，不考核現(xiàn)金流將導(dǎo)致只有賬面利潤(rùn)。華為不需要利潤(rùn)最大化，只將利潤(rùn)保持在一個(gè)比較合理的尺度。規(guī)模和效益是一對(duì)矛盾。2006年，全面效率化管理。制度管理及作用：制度是企業(yè)為了保證各項(xiàng)事務(wù)的正常開(kāi)展而設(shè)計(jì)的文件規(guī)程，具有指導(dǎo)性、激勵(lì)性、規(guī)范性三大特征。

效益管理原則：通過(guò)高投入來(lái)獲得高效益 三高政策：高工資、高壓力、搞效率。

(3)領(lǐng)導(dǎo)體制：解決“怎么指揮與協(xié)調(diào)”的問(wèn)題。一個(gè)企業(yè)可能有非常好的組織方式，也可能有明確的戰(zhàn)略方向，但是如果領(lǐng)導(dǎo)體制不佳，它將成為企業(yè)發(fā)展的障礙；反之，強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)群體，則是推動(dòng)戰(zhàn)略發(fā)展的巨大力量?，F(xiàn)在我們都看到了，華為很重視領(lǐng)導(dǎo)體制建設(shè)，干部能上能下、輪值主席制度等都是領(lǐng)導(dǎo)體制建設(shè)的前沿探索。華為在領(lǐng)導(dǎo)體制的建設(shè)上是有前瞻性的。從根本上來(lái)說(shuō)，華為領(lǐng)導(dǎo)體制的建設(shè)立足點(diǎn)是解決兩個(gè)突出問(wèn)題，一是激發(fā)領(lǐng)導(dǎo)層的活力(包括能力)，二是聚合群體的心智力量。為什么立足于這兩點(diǎn)？在歷史上，無(wú)論是企業(yè)管理歷史，還是政治歷史，我們見(jiàn)到過(guò)弱領(lǐng)導(dǎo)層的危害，我們也見(jiàn)識(shí)過(guò)獨(dú)斷主義的危險(xiǎn)。前者使組織混亂、分離，后者使組織盲目、喪失理性、壓制創(chuàng)造力?！凹葟?qiáng)也不獨(dú)斷”的追求正是領(lǐng)導(dǎo)體制要關(guān)心領(lǐng)導(dǎo)群體活力和聚合群體心智力的關(guān)鍵原因所在。深刻認(rèn)識(shí)華為這些舉措的原因及其背景，我們也應(yīng)該回過(guò)頭來(lái)看看自己的企業(yè)可以做些什么或應(yīng)該做些什么。價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)，要回答以下問(wèn)題：

價(jià)值觀，是指對(duì)企業(yè)活動(dòng)的根本看法和對(duì)工作的根本態(tài)度。如《華為基本法》（1）愿景：為什么。創(chuàng)造綠色呼吸健康環(huán)境

（2）使命：界定是什么。專(zhuān)業(yè)的空氣生態(tài)服務(wù)運(yùn)營(yíng)商（3）戰(zhàn)略：如何做。實(shí)現(xiàn)愿景和完成使命的途徑和安排。

戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)，戰(zhàn)略動(dòng)力，戰(zhàn)略保證，戰(zhàn)略伙伴 共享性價(jià)值觀，而非犧牲性價(jià)值觀

價(jià)值共同體：世界上一切資源都可能枯竭，只有一種資源可以生生不息，那就是文化。人才任職：能者上、平者讓、庸者下?！安粩嗲辶愕娜瞬庞^”，打破現(xiàn)有任職資格體系，人員全部下崗，重新競(jìng)聘。領(lǐng)導(dǎo)干部簽訂個(gè)人績(jī)效承諾書(shū)，已督促主管言必信，行必果，主動(dòng)去承擔(dān)工作。

年初根據(jù)上年實(shí)際完成的各項(xiàng)指標(biāo)制定新一年的工作指標(biāo)，個(gè)人根據(jù)公司指標(biāo)的分配情況，對(duì)自己負(fù)責(zé)的部門(mén)計(jì)劃完成的指標(biāo)立“軍令狀”。承諾內(nèi)容根據(jù)目標(biāo)的高低，分為持平、達(dá)標(biāo)、挑戰(zhàn)三個(gè)等級(jí)。

按貢獻(xiàn)定報(bào)酬、憑責(zé)任定待遇。不排資論輩，不投機(jī)取巧 華為戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型： 發(fā)展客戶能力、發(fā)展組織能力和發(fā)展個(gè)人能力（1）發(fā)展客戶能力：關(guān)注客戶，建立伙伴關(guān)系。

（2）發(fā)展組織能力：團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力、塑造組織能力和跨部門(mén)合作。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力，是通過(guò)激勵(lì)和授權(quán)等方式，來(lái)促使團(tuán)隊(duì)成員關(guān)注重點(diǎn)事物、鼓舞團(tuán)隊(duì)成員積極解決問(wèn)題以及運(yùn)用團(tuán)隊(duì)智慧領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)

（3）發(fā)展個(gè)人能力。理解他人、組織承諾、戰(zhàn)略思維和成就導(dǎo)向。

灰度管理：部分管理內(nèi)容可以量化固化，如KPI，不能量化固化的部分，需要灰度管理。華為灰度管理的兩大核心思想：適度放松和寬容。

(4)管理科學(xué)：解決“怎么管”的問(wèn)題。如何衡量員工績(jī)效，如何進(jìn)行項(xiàng)目推進(jìn)，如何進(jìn)行崗位責(zé)任劃分，如何協(xié)調(diào)各個(gè)不同的組織單元??這些問(wèn)題是在組織、戰(zhàn)略和領(lǐng)導(dǎo)層面之下的微觀管理活動(dòng)，管理活動(dòng)注重科學(xué)規(guī)范并兼顧靈活適應(yīng)力。

華為如何平衡授權(quán)與控制的關(guān)系，如何進(jìn)行規(guī)范化管理，如何發(fā)展激勵(lì)性質(zhì)的牽引機(jī)制等。如果說(shuō)組織、戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)方面的問(wèn)題是上層建筑的話，管理科學(xué)則是組織各個(gè)不同的群體協(xié)調(diào)、落實(shí)各項(xiàng)工作的具體規(guī)則。沒(méi)有科學(xué)的管理，組織總是會(huì)存在各種各樣的矛盾、沖突，導(dǎo)致組織群體混亂無(wú)序、無(wú)所適從。

平衡授權(quán)和控制之間的關(guān)系，要以結(jié)果為導(dǎo)向，人才選育用留

授權(quán)，管理者將決策權(quán)轉(zhuǎn)移給員工，只授予權(quán)利，但不托付完成該項(xiàng)工作的必要責(zé)任。特別工作小組——客戶經(jīng)理、解決方案專(zhuān)家、交付專(zhuān)家。形成面向客戶的鐵三角作戰(zhàn)單元。鐵三角的精髓：為了目標(biāo)而打破功能壁壘，形成一套以項(xiàng)目為中心的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式。

2009年，華為采用鐵三角新型分權(quán)管理模式，決策權(quán)根據(jù)授權(quán)規(guī)則授予一線團(tuán)隊(duì)，而后方僅起到監(jiān)督和保障作用。授權(quán)四大原則：授權(quán)大小合適。契合員工承受能力；是任務(wù)輕重、業(yè)務(wù)性質(zhì)授權(quán)。授權(quán)可控；帶責(zé)授權(quán)（如集中指揮權(quán)、組織目標(biāo)確定、經(jīng)濟(jì)預(yù)算審批等，不會(huì)輕易授權(quán)）。動(dòng)態(tài)考量。過(guò)程的可控性。過(guò)程控制方法：目標(biāo)管理卡。AAR管理（after action review 行動(dòng)后反思）。制度文化的基本特點(diǎn)：一個(gè)企業(yè)的制度精髓可以被轉(zhuǎn)化為文化，而文化中的內(nèi)涵又以制度的形式呈現(xiàn)出來(lái)。

（1）從組織的根本性需求出發(fā)，事關(guān)組織生存的問(wèn)題（產(chǎn)品質(zhì)量、安全等關(guān)系），通過(guò)制度的形式加以明確規(guī)范。對(duì)人有高度的約束和規(guī)范，但又對(duì)人呈現(xiàn)出充分的信任和尊重，一切建立在人的需求基礎(chǔ)上。

（2）制度應(yīng)事先利益平衡和制約。

形式公正、內(nèi)容公正，使制度約束下的參與者的利益得到平衡。制度建設(shè)一要公平公開(kāi)，而要無(wú)歧義，對(duì)規(guī)則的理解要一致。人才管理

在華為，踐行價(jià)值觀一定要有一群帶頭人。人才不是按管轄面來(lái)評(píng)價(jià)待遇體系，一定要按貢獻(xiàn)和責(zé)任結(jié)果，以及他們?cè)诖嘶A(chǔ)上的奮斗精神。公平競(jìng)爭(zhēng)，不唯學(xué)歷，注重實(shí)際才干。人才管理包括六項(xiàng)人力資源服務(wù)：聘用與安置、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、繼任、績(jī)效管理、培訓(xùn)和教育、保留。

自律誓言：承諾載人期間，決不允許親屬與公司發(fā)生任何形式的關(guān)聯(lián)交易，絕不在公司的重大決策中摻雜自私的動(dòng)機(jī)。

“混沌中充滿了希望，希望又從現(xiàn)實(shí)走向了新的混沌。”人力的歷史是必然王國(guó)走向自由王國(guó)發(fā)展的歷史，在自由王國(guó)里，又會(huì)在更新臺(tái)階上處于必然王國(guó)。對(duì)于有志者來(lái)說(shuō)，永遠(yuǎn)都有機(jī)會(huì)。任何時(shí)間晚了的悲嘆，都是無(wú)為者的自我解嘲。任正非：“不管遭遇什么，其實(shí)我們擁有的，永遠(yuǎn)比失去的多。要以積極樂(lè)觀的人生態(tài)度面對(duì)危機(jī)和挑戰(zhàn)，懂得欣賞生命中平凡的美麗與快樂(lè)，懂得學(xué)會(huì)慶祝和鼓勵(lì)?！?牽引機(jī)制：促使企業(yè)人朝某個(gè)目標(biāo)作出努力的管理模式。

沒(méi)有壓力，無(wú)法牽引。忽略壓力差的構(gòu)建，照顧所謂哥們義氣，績(jī)效管理采取大鍋飯，會(huì)傷害真正努力工作的員工。

華為，薪酬差距壓力差。干好兩件事：分活，分錢(qián)

公司經(jīng)營(yíng)的績(jī)效牽引策略最終是利潤(rùn)。利益牽引、文化牽引

(5)工作方法：解決“怎么做”的問(wèn)題。一個(gè)人與另一個(gè)人工作成效的差異，絕大多數(shù)時(shí)候是因?yàn)楣ぷ鞣椒ú町惖木壒?。故。?yōu)秀的企業(yè)負(fù)有為員工提供恰當(dāng)工作方法的責(zé)任，特別是企業(yè)規(guī)模龐大、人員眾多的時(shí)候，發(fā)展全員科學(xué)的工作方法，提高全員的工作能力，無(wú)疑能給企業(yè)帶來(lái)巨大的收益。

你可以看到大量的企業(yè)為提高員工的工作效率和工作成果持續(xù)努力，這有時(shí)候被理解為“執(zhí)行力建設(shè)”的一部分，是過(guò)去多年里人們關(guān)注的一個(gè)焦點(diǎn)問(wèn)題。無(wú)論如何，我們要知曉的是，員工群體的成長(zhǎng)事實(shí)上也是企業(yè)成長(zhǎng)的一部部分，所以企業(yè)負(fù)有促進(jìn)員工成長(zhǎng)的責(zé)任。正是在這個(gè)意義上，我們也將用一章的篇幅系統(tǒng)地考察華為是如何實(shí)踐的。現(xiàn)在很多企業(yè)都注重員工培訓(xùn)，注重工作總結(jié)與員工指導(dǎo)，華為的實(shí)踐可以在這方面給我們更開(kāi)闊的視野。

工作方法，實(shí)際上是讓員工如何精通業(yè)務(wù)，提升效率，自我管理。真正的專(zhuān)家源于一線。實(shí)踐后經(jīng)過(guò)歸納總結(jié)，才會(huì)有飛躍的提高。

通過(guò)識(shí)別自己最薄弱的環(huán)節(jié)，專(zhuān)門(mén)攻克該領(lǐng)域，知道熟練掌握所需技能為止。

流程優(yōu)化：分析工作流程的網(wǎng)絡(luò)圖，每一次能去掉一個(gè)多余的環(huán)節(jié)，就少了一個(gè)工作延誤的可能，就意味著大量時(shí)間的節(jié)省。

崔西定律：任何工作的困難度都與執(zhí)行步驟的數(shù)目平方成正比。

關(guān)注并投入時(shí)間在“重要但不緊急”的事件上，可以使“重要又緊急”的事變少。減少不重要但緊急、不重要又不緊急的事件上所花的時(shí)間。任正非：做要事而不做急事。標(biāo)準(zhǔn)化管理的價(jià)值

（1）指導(dǎo)：該做什么、不該做什么

（2）協(xié)調(diào)：將工作各要素、各部門(mén)、各環(huán)節(jié)合理組織起來(lái)

（3）監(jiān)督：管理者可以按照既定標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督和檢查、糾偏。（4）穩(wěn)定：不同的人、不同時(shí)間的工作成果保持相同的狀態(tài)。標(biāo)準(zhǔn)化管理的核心，就是老員工將工作過(guò)程、技巧和方法等加以總結(jié)，形成文本保留下來(lái)，并在新員工入職后全面系統(tǒng)地傳授于他。如果沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化，不同的師傅會(huì)帶出不同的徒弟。大野耐一：應(yīng)該以使用時(shí)間最短的那次或工作完成數(shù)量最多的那次作為標(biāo)準(zhǔn)，是因?yàn)槟且淮尾捎昧俗钫_的工作方法。

任正非：前人已經(jīng)做了錯(cuò)事，走了那么多彎路，認(rèn)識(shí)到今天的真理，我們不去利用，卻要去重新實(shí)踐，自然就浪費(fèi)了我們寶貴的青春年華。

做到管理者每天打高爾夫，公司也依然能夠持續(xù)健康地發(fā)展。

第二篇：如何向華為學(xué)習(xí)

《華為基本法》起草小組組長(zhǎng)談如何向華為學(xué)習(xí)！

最近一次在與任總交流時(shí)，我問(wèn)任總?cè)A為的成功如果用一個(gè)字概括，是什么?任總回答：“傻!”認(rèn)準(zhǔn)方向傻干、傻付出、傻投入，真正做到以客戶為中心，以?shī)^斗者為本。學(xué)華為也來(lái)不得半點(diǎn)虛假，不能走形式、?；茏?，一定要考慮兩個(gè)問(wèn)題：務(wù)實(shí)的理念和發(fā)展的遠(yuǎn)見(jiàn)。我認(rèn)為，這兩個(gè)方面的特質(zhì)也是我們很多企業(yè)所欠缺的。

文/彭劍鋒（《華為公司基本法》起草小組組長(zhǎng)、中國(guó)人民大學(xué)教授）

1996年年初受任正非先生的邀請(qǐng)，我與包政、黃衛(wèi)偉、吳春波等人大六君子進(jìn)入華為，參與《華為公司基本法》的草擬工作。如同任正非先生在其文章中所描述的那樣，當(dāng)時(shí)的華為既面臨發(fā)展方向選擇的迷惘，又面臨高速成長(zhǎng)中管理鏈條被撕裂、組織乏力、管理體系與人才隊(duì)伍跟不上發(fā)展等諸多問(wèn)題。

《華為公司基本法》幫助任正非及高層管理團(tuán)隊(duì)完成了對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的系統(tǒng)思考，確立了華為成為世界級(jí)企業(yè)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素和管理規(guī)則體系，使華為上下對(duì)未來(lái)的發(fā)展達(dá)成共識(shí)，形成凝聚力，力出一孔，走出混沌。同時(shí)，它也開(kāi)啟了華為全面管理體系建設(shè)的步伐。

二十年彈指一揮間，今天我們?cè)倏慈A為的成長(zhǎng)奇跡： 1992年華為的銷(xiāo)售收入1億元，1999年突破100億元，2008年突破1 000億元達(dá)到1 250億元，2015年達(dá)到3900億元，2018年將步入千億級(jí)美元行列。

華為在中國(guó)經(jīng)濟(jì)步入下行，中國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)身陷成長(zhǎng)困境之時(shí)，從華為的成長(zhǎng)曲線我們可以看到，華為的成長(zhǎng)不是波浪式，而是連續(xù)挺拔而均衡的，這在世界企業(yè)的成長(zhǎng)史上都是獨(dú)特而與眾不同的。華為為什么能不斷突破企業(yè)成長(zhǎng)的瓶頸，不斷跨越企業(yè)成功的陷阱，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手由“輕視”華為到“平視”華為，最后到重視華為，畏懼華為，最終到尊重華為?這是全球企業(yè)家和學(xué)者都想探究的。

市場(chǎng)只承認(rèn)成功者，作為成功者的華為已然成為中國(guó)甚至全球企業(yè)最優(yōu)實(shí)踐的學(xué)習(xí)標(biāo)桿，學(xué)習(xí)、模仿華為的管理已成為一種現(xiàn)象，這是一件令人欣慰的事，標(biāo)志著中國(guó)企業(yè)不僅為全球GDP的增長(zhǎng)在做貢獻(xiàn)，也在為世界的管理思想和最優(yōu)實(shí)踐在做貢獻(xiàn)。

中國(guó)企業(yè)的發(fā)展歷史其實(shí)相當(dāng)短暫，我們對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的認(rèn)識(shí)、理解也有一個(gè)慢慢積累和沉淀的過(guò)程。在這一過(guò)程中，從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展起來(lái)的企業(yè)，華為、聯(lián)想、海爾可以稱(chēng)為第一批，這些企業(yè)或多或少都帶有一種鮮明的中國(guó)時(shí)代特征和企業(yè)家個(gè)性風(fēng)格：它們都是伴隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展成長(zhǎng)起來(lái)的，其文化都烙上了企業(yè)家的個(gè)性特點(diǎn)，它們都在探索前行的過(guò)程中積累了豐富的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)然也都走過(guò)各式各樣的彎路。它們堅(jiān)持到現(xiàn)在，發(fā)展成為今天這樣的企業(yè)，可謂九死一生。如果它們的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)不值得借鑒，那還有什么企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)值得借鑒呢？

人們常說(shuō)“前事不忘，后事之師”，人們還說(shuō)“他山之石，可以攻玉”，這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)當(dāng)具備的心智視野。進(jìn)一步要考慮的問(wèn)題是，我們究竟應(yīng)該怎樣學(xué)習(xí)華為，“他山之石”怎樣才能為我所用？在現(xiàn)階段，中國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)與華為的差距還是很大的，華為的技術(shù)創(chuàng)新能力、系統(tǒng)化管理平臺(tái)及人才厚度不是一日之功。我們當(dāng)然不能拿一個(gè)剛剛發(fā)展起來(lái)的中小企業(yè)跟華為比，要求這樣的企業(yè)一分不差地照貓畫(huà)虎學(xué)華為，那當(dāng)然都是離題萬(wàn)里。

最近一次在與任總交流時(shí)，我問(wèn)任總?cè)A為的成功如果用一個(gè)字概括，是什么?任總回答：“傻!”認(rèn)準(zhǔn)方向傻干、傻付出、傻投入，真正做到以客戶為中心，以?shī)^斗者為本。學(xué)華為也來(lái)不得半點(diǎn)虛假，不能走形式、耍花架子，一定要考慮兩個(gè)問(wèn)題：務(wù)實(shí)的理念和發(fā)展的遠(yuǎn)見(jiàn)。我認(rèn)為，這兩個(gè)方面的特質(zhì)也是我們很多企業(yè)所欠缺的。華為是很務(wù)實(shí)的，一直以來(lái)華為倡導(dǎo)的是艱苦奮斗精神，要有危機(jī)感，努力地“活下去”，這些理念很實(shí)際、很質(zhì)樸。企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理容不得花架子，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)靠的是真刀實(shí)槍。務(wù)實(shí)是什么？務(wù)實(shí)是尊重實(shí)際、克服不足，是不斷地補(bǔ)足短板、修煉內(nèi)功，最終真真切切地滿足客戶的需求。

用務(wù)實(shí)的態(tài)度去經(jīng)營(yíng)企業(yè)，就要想到企業(yè)的成長(zhǎng)發(fā)展不能依靠投機(jī)，不能有僥幸心理，要踏踏實(shí)實(shí)地依據(jù)自身的企業(yè)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)條件做好基礎(chǔ)管理和業(yè)務(wù)建設(shè)，要持續(xù)不斷地改善自身的基礎(chǔ)管理水平和業(yè)務(wù)成長(zhǎng)能力。反觀一些企業(yè)，基本管理體系很不規(guī)范、業(yè)務(wù)運(yùn)行沒(méi)有保障、人員管理水平很差，經(jīng)營(yíng)過(guò)程中各種“低級(jí)問(wèn)題”一而再地產(chǎn)生，這樣的企業(yè)經(jīng)不起風(fēng)吹浪打，依賴一時(shí)機(jī)會(huì)的成功也常常會(huì)曇花一現(xiàn)。

當(dāng)然，光靠務(wù)實(shí)也不行，經(jīng)營(yíng)者還要有遠(yuǎn)見(jiàn)。我這里所說(shuō)的遠(yuǎn)見(jiàn)不是說(shuō)你要看到未來(lái)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)圖景，企業(yè)家不是預(yù)測(cè)未來(lái)的超人，也不需要當(dāng)這樣的超人。我說(shuō)的遠(yuǎn)見(jiàn)，是有意識(shí)地為未來(lái)做準(zhǔn)備。現(xiàn)在有人總結(jié)說(shuō)，華為的成功有兩個(gè)憑力之處：一是管理，二是技術(shù)。華為從20世紀(jì)90年代起開(kāi)始搞管理體系建設(shè)，然后日復(fù)一日地不斷完善，其實(shí)這既是務(wù)實(shí)的選擇，也是抓到根本的、有遠(yuǎn)見(jiàn)的舉措；說(shuō)到技術(shù)，華為就更是如此了，世人皆知華為在技術(shù)研發(fā)方面是很舍得投入的?，F(xiàn)在看華為的領(lǐng)導(dǎo)班子布局問(wèn)題，也是如此。真正的遠(yuǎn)見(jiàn)是從企業(yè)的發(fā)展出發(fā)，抓住核心發(fā)展驅(qū)動(dòng)要素，為未來(lái)謀劃，為變化做好準(zhǔn)備。

務(wù)實(shí)和遠(yuǎn)見(jiàn)這兩者在邏輯上本身沒(méi)有沖突，但是在經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中常常會(huì)成為一個(gè)矛盾問(wèn)題。有的企業(yè)只看到眼下的收益，過(guò)于沉迷于當(dāng)下的問(wèn)題或者成就，對(duì)未來(lái)的投入不足；有的企業(yè)好高騖遠(yuǎn)，還沒(méi)跑起來(lái)就想飛。這兩種情況當(dāng)然都不是企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展之道。要平衡現(xiàn)在和未來(lái)，企業(yè)既要把基礎(chǔ)夯實(shí)，練好基本功，也要有投入的眼光和遠(yuǎn)見(jiàn)。

客觀地說(shuō)，華為很難學(xué)，但也要學(xué)，這是對(duì)多數(shù)企業(yè)過(guò)去多年里粗放發(fā)展的補(bǔ)課。《華為你學(xué)不會(huì)》一書(shū)，提供了一個(gè)系統(tǒng)學(xué)習(xí)的視角，是讀者們學(xué)習(xí)華為的一個(gè)窗口。受邀為此書(shū)作序，借此也表達(dá)了我自己的觀點(diǎn)，希望對(duì)讀者朋友們有益！

第三篇：學(xué)習(xí)華為心得

學(xué)習(xí)華為心得體會(huì)

非常感謝公司這次組織的學(xué)習(xí)華為活動(dòng)，通過(guò)學(xué)習(xí)下發(fā)的學(xué)習(xí)材料讓我深刻地感受到科學(xué)的管理方法對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性，同時(shí)也開(kāi)闊了自己的眼界，認(rèn)識(shí)到自己還需要不斷地學(xué)習(xí)新的、科學(xué)的管理方法，以下是我這次學(xué)習(xí)后的心得。

通過(guò)學(xué)習(xí)我認(rèn)為華為管理的核心大致可分為以下幾點(diǎn)：

1.流程化導(dǎo)向：公司以客戶需求為導(dǎo)向，構(gòu)筑了流程框架，實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付，通過(guò)客戶的需求，通過(guò)市場(chǎng)管理的理解，集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的實(shí)現(xiàn)，客戶關(guān)系管理的承諾，集成供應(yīng)鏈的交付以及后期的客戶服務(wù)，通過(guò)整套流程化的支撐體系，高效完成產(chǎn)品交付。

2.客戶化導(dǎo)向：公司以客戶需求為導(dǎo)向，結(jié)合起研發(fā)來(lái)，銷(xiāo)售公司、質(zhì)量中心、分公司事業(yè)部、供應(yīng)商就是我們的客戶，我們通過(guò)客戶需求反饋溝通確認(rèn)后要積極配合完成相應(yīng)工作，要肩負(fù)起自己的責(zé)任，做好本職工作。

3.高績(jī)效導(dǎo)向：使員工的切身利益與企業(yè)的發(fā)展緊緊聯(lián)系在一起，獎(jiǎng)懲分明，員工有了為自己工作的主官能動(dòng)性，并鼓勵(lì)更多的付出有更好的回報(bào)。

華為在管理上堅(jiān)持“先僵化、后優(yōu)化、再固化”，主張不斷地進(jìn)步和完善，從流程和財(cái)務(wù)制度這些標(biāo)準(zhǔn)化甚至不需質(zhì)疑的硬件開(kāi)始，逐步西化，潛移默化的推動(dòng)軟件的國(guó)際化，公國(guó)削華為的足，適美國(guó)人的腳，大力吸收西方的管理精髓，以對(duì)事負(fù)責(zé)制代替對(duì)人負(fù)責(zé)制，以分權(quán)制代替集權(quán)制，以矩陣式組織結(jié)構(gòu)代替直線組織結(jié)構(gòu)等等，最紅以建立公司法的形式，創(chuàng)造出獨(dú)特的華為式應(yīng)用管理模式，正是這些非常舉措，實(shí)現(xiàn)了華為“成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)”的光榮與夢(mèng)想。

我認(rèn)為我們新希望六和的發(fā)展可以借鑒華為的以下幾點(diǎn) 1.建立遠(yuǎn)大的目標(biāo)

華為能夠有今天的成功，是因?yàn)閾碛幸粋€(gè)遠(yuǎn)大的目標(biāo)，無(wú)論實(shí)現(xiàn)的過(guò)程多么艱難，決不放棄。通過(guò)華為的戰(zhàn)略到執(zhí)行BLM模型可以看出其對(duì)目標(biāo)重要性的認(rèn)知，我們新希望六和同樣也是擁有遠(yuǎn)大的目標(biāo)——為耕者謀利，為食者造福，打造世界級(jí)農(nóng)牧企業(yè)和美好公司。2.建立核心的團(tuán)隊(duì)

自華為創(chuàng)建以來(lái)，華為建立了最優(yōu)秀的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，開(kāi)發(fā)最尖端的技術(shù)，華為的文化之所以能產(chǎn)生吸引并凝聚員工的功能作用，關(guān)鍵在于華為的核心價(jià)值觀和員工個(gè)人的價(jià)值取向是一致的，多年來(lái)，華為一直強(qiáng)調(diào)：“資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息”。我們新希望六和應(yīng)該建立“以人為本”的戰(zhàn)略思想，創(chuàng)造出一種吸引人才、留住人才、用好人才的機(jī)制，建設(shè)一直新希望六和的核心團(tuán)隊(duì)，華為有其獨(dú)特的預(yù)備隊(duì)機(jī)制，我們也應(yīng)該大力培養(yǎng)我們企業(yè)的后備力量，新英、精英、雄鷹的培養(yǎng)模式就是我們公司非常好的方法。在培養(yǎng)年輕化、新力量的同時(shí)加快對(duì)中層管理人員的素質(zhì)提升，提升現(xiàn)有管理人員的管理水平，使企業(yè)不斷地強(qiáng)大。

3.制定管理的大綱

《華為基本法》是華為公司在宏觀上引導(dǎo)企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展的綱領(lǐng)性文件，一個(gè)企業(yè)的問(wèn)題只有15%是因?yàn)槠胀▎T工工作過(guò)程失誤產(chǎn)生的，而85%源于管理者和管理制度。所以我們公司也應(yīng)該擬定類(lèi)似《華為基本法》的管理大綱。

通過(guò)這次學(xué)習(xí)，我深刻的認(rèn)識(shí)到自己作為一個(gè)生產(chǎn)崗位上的部門(mén)主管，在管理上還有很多需要學(xué)的東西，自己的思維需要不斷地往外擴(kuò)，今后需要主動(dòng)去學(xué)習(xí)其他企業(yè)優(yōu)秀的管理模式和管理方法，不斷提升自己的管理能力，將自己能力的提升體現(xiàn)在公司的發(fā)展進(jìn)步中。.

第四篇：華為學(xué)習(xí)感想

華為學(xué)習(xí)心得

聲明：

※、以下所講的話僅僅是在深圳華為原三位高管所講，不能代表華為；

※、以下所講僅靠個(gè)人記憶和筆記，不一定準(zhǔn)確、全面，甚至有個(gè)人理解偏差； ※、以下只談華為，不作為企業(yè)今后管理政策和措施，只作為學(xué)習(xí)和借鑒；

企業(yè)特征：

高科技產(chǎn)業(yè)；

高利潤(rùn)；

產(chǎn)業(yè)單一；

期權(quán)激勵(lì)；

高薪；

人員密度大、知識(shí)要求高；

產(chǎn)品更新?lián)Q代快，顛覆性隨時(shí)發(fā)生，危機(jī)感強(qiáng)；

工作節(jié)奏反應(yīng)速度要快。

一、管理靈魂：靈活運(yùn)用毛澤東思想來(lái)指導(dǎo)企業(yè)管理。

二、管理定位：思想權(quán)和企業(yè)文化是最大的管理權(quán)。

三、企業(yè)價(jià)值觀： 以客戶為中心，以生存為底線，確保企業(yè)持續(xù)發(fā)展。任何長(zhǎng)期發(fā)展的企業(yè)文化必須是利他性，有利他性才有存活下去的理由。否則企業(yè)不能長(zhǎng)期存活。

企業(yè)文化：以客戶為中心，以?shī)^斗為本，長(zhǎng)期艱苦奮斗，自我批判；

①狼性企業(yè)文化； ②倒逼機(jī)制； ③一票否決； ④ 淘汰制；

管理的核心是：計(jì)劃與控制。效率和效果為衡量標(biāo)準(zhǔn)

（向前看，不看歷史）；

（企業(yè)是一個(gè)公立組織，不是同患難共富貴）；

①員工態(tài)度和行為； ②客戶態(tài)度和行為； ③商業(yè)成果；

原因：

①知識(shí)只能認(rèn)識(shí)世界；

②技術(shù)只能改變世界； ③文化卻能適用世界；

④很多人有知識(shí)而沒(méi)文化，所有很難成功，反而有文化沒(méi)有知識(shí)的人 更容易成功；

⑤以客戶為中心，站在客戶需求的角度考慮問(wèn)題，以客戶要求來(lái)完善自己的各項(xiàng)管理（如若站在自己的角度就是吃力不討好）。

⑥員工滿意度結(jié)果；

A、舒服的過(guò)程，有舒服的結(jié)果。??不可能！

B、舒服的過(guò)程，不舒服的結(jié)果。??不能接受！

C、不舒服的過(guò)程，舒服的結(jié)果。??可以接受?、邌T工價(jià)值觀：對(duì)奮斗者的認(rèn)同就是最大的公平，以?shī)^斗者為本。

A、成功的背后都是苦難。

B、以結(jié)果為標(biāo)準(zhǔn)，而不是盡力。

⑧員工奮斗特點(diǎn)：?jiǎn)T工所有的業(yè)余時(shí)間都投入到工作中來(lái)，所有的資金全部投入到企業(yè)購(gòu)買(mǎi)期權(quán)；

A、讓員工投入所有精力和時(shí)間；

B、讓員工思考、學(xué)習(xí)、信息都是工作相關(guān)的；

C、讓員工在拼搏中產(chǎn)生附價(jià)值；

D、讓員工在奮斗中得到提高和肯定。

⑨三個(gè)人干五個(gè)人的活，拿四個(gè)人的錢(qián)。⑩大力弘揚(yáng)雷鋒精神，宣傳好人好事。

11看問(wèn)題一分為三。○

文化抄不來(lái)，文化買(mǎi)不來(lái)，文化想不來(lái)

文化說(shuō)不來(lái)；

資源是會(huì)枯竭，唯有文化生生不息！

四、激勵(lì)機(jī)制：是超出貢獻(xiàn)，不是分享成本；

①鼓勵(lì)大多數(shù)人，孤立小部分人； ②生存是最大考核；

③狼性文化，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，分工合作，勝利舉杯共慶，敗則拼死相博?、苡酱?，機(jī)會(huì)越多，企業(yè)發(fā)展越快。

⑤高管每年向全體公司員工宣誓，接受員工監(jiān)督，保證收入合法。⑥獎(jiǎng)勵(lì)很大部分是采取即有經(jīng)濟(jì)價(jià)值，更有榮譽(yù)感，方式：一般不直接發(fā)現(xiàn)金；

⑦上一在第二年中期發(fā)放，辭職的獎(jiǎng)金減半。⑧使命感與責(zé)任感、內(nèi)驅(qū)力是最高的激勵(lì)方法

五、干部隊(duì)伍管理理念：放在明天的需求上。

干部的使命：A、擔(dān)負(fù)起企業(yè)文化價(jià)值觀的傳承；

B、洞察商戶需求和商業(yè)機(jī)會(huì)；

C、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；

D、有清晰的主攻方向和主要矛盾；

E、站在全局改進(jìn)組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程；

F、開(kāi)展組織建設(shè)，幫助下屬成長(zhǎng)。

干部四力：

A、高層干部決斷力；

B、中層理解力；

C、基層執(zhí)行力；

D、全員與人連接力。

不武斷評(píng)估品德：只看關(guān)鍵事情；長(zhǎng)期的保持品質(zhì)：才是真品質(zhì)

狼狽組織：

一把手要狼性，二把手要“狽”；

矩陣式組織架構(gòu)，10個(gè)人九個(gè)板凳；

公司的最底線目標(biāo)是活下去，最終目標(biāo)是商業(yè)成功。

①高層要有使命感和危險(xiǎn)感，基層要有饑餓感，不過(guò)分強(qiáng)調(diào)組織認(rèn)同。決策是拍出來(lái)的，不是算出來(lái)的； ②干部能上能下，薪酬隨崗而動(dòng)；

③人才培養(yǎng)順序是：選人、用人、留人、育人；

④不給任何員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃承諾；你能戰(zhàn)領(lǐng)多大江山，就做多大官。⑤將軍是打出來(lái)的，只有通過(guò)實(shí)戰(zhàn)得到經(jīng)驗(yàn)、證明解決問(wèn)題的能力。如何沒(méi)有通過(guò)新項(xiàng)目、或者沒(méi)有去過(guò)困難地方工作的員工，一律不予提拔； ⑥保持人才密度，具備扭轉(zhuǎn)敗局的能力，才可以考慮做高管資格； ⑦品德是底線，不是選擇人才標(biāo)準(zhǔn)，任何人碰到底線全部歸零； ⑧360度測(cè)評(píng)不予承認(rèn)，老好人就是不敢認(rèn)真的結(jié)果。結(jié)果不好的不一定是壞人；

⑨衡量領(lǐng)導(dǎo)干部的業(yè)績(jī)分為：短期、中期、長(zhǎng)期效益來(lái)評(píng)估；

⑩干部試用期為6一9個(gè)月，試用期間職級(jí)、薪酬是原崗位不變，試用期滿合理才任命、提薪酬；

11衡量領(lǐng)導(dǎo)力的方式是：洞察力、連接力、決斷力、執(zhí)行力。使企業(yè)時(shí)刻○保持具有敏銳捕捉機(jī)會(huì)的能力，為團(tuán)隊(duì)生存創(chuàng)造生存條件；

12人才發(fā)展理念是：選拔制和淘汰制，而不是培養(yǎng)制； ○13發(fā)揮人的長(zhǎng)處，彌補(bǔ)人的短處，但不去培訓(xùn)完善短處； ○14提拔人才和推薦人才，使用后不能勝任負(fù)連帶責(zé)任； ○15把企業(yè)當(dāng)成部隊(duì)，把員工培訓(xùn)成士兵，能吃苦耐勞、能沖鋒陷陣，紀(jì)律○嚴(yán)明、步伐一致，具有高度的榮譽(yù)感和團(tuán)隊(duì)精神。具有必勝的信心、決心和斗志；

16中層干部重點(diǎn)考察理解能力、執(zhí)行能力，業(yè)績(jī)上等的人選（業(yè)績(jī)不一定○

是最好的）；

17組織和人員要不斷折騰，保持企業(yè)活力。人挪活，樹(shù)挪死。通過(guò)不斷調(diào)○整發(fā)現(xiàn)自己的不足，完善自己；

18不派人出去學(xué)習(xí)，只請(qǐng)進(jìn)來(lái)培訓(xùn)； ○19各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)每年有授課任務(wù)，未授或少授課嚴(yán)懲； ○20忠誠(chéng)、聽(tīng)話、長(zhǎng)期即無(wú)功又無(wú)明顯業(yè)績(jī)的干部不留； ○21愿意奮斗，接受企業(yè)價(jià)值觀、希望晉升和發(fā)展的，寫(xiě)出承諾：奉獻(xiàn)加班，○接受組織安排到任何地方??

六、業(yè)務(wù)管理理念：開(kāi)放、合作、創(chuàng)新

客戶滿意是衡量工作的唯一標(biāo)準(zhǔn)；

深掏灘、高圍堰。（業(yè)務(wù)降低成本、財(cái)務(wù)人力資源防風(fēng)險(xiǎn)）①學(xué)習(xí)日本的低成本，②學(xué)習(xí)德國(guó)的高品質(zhì)，③學(xué)習(xí)美國(guó)的先進(jìn)性；

④資源共享、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，快速高效。

⑤任何一種商品都有可能變成一種服務(wù)，訪問(wèn)權(quán)大于所有權(quán)。⑥制度流程都是為了提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益，而不是為了管理而設(shè)置。流程只解決90%的問(wèn)題，而不是為解決100%的問(wèn)題而設(shè)。

⑦社會(huì)上證書(shū)企業(yè)不予置評(píng)，用業(yè)績(jī)、技術(shù)能力、發(fā)明、創(chuàng)新為榮譽(yù)。⑧案例學(xué)習(xí)是最好教材，收集、整理、總結(jié)、編寫(xiě)教材是領(lǐng)導(dǎo)干部來(lái)實(shí)施。

七、其它：?jiǎn)T工社區(qū)（企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)）

①給員工一個(gè)內(nèi)部交流平臺(tái)。

②給員工一個(gè)發(fā)泄不公平、不合理的平臺(tái)。

③給一個(gè)監(jiān)督、投訴平臺(tái)。

④給員工提高各種建議的平臺(tái)。

第五篇：學(xué)習(xí)華為感悟

華為學(xué)習(xí)感悟

8月份我參加了省中心組織的深圳華為集團(tuán)參觀學(xué)習(xí)，感觸很深，收獲頗多。在公司高速發(fā)展的今天，作為此次赴外地學(xué)習(xí)當(dāng)中的一員，我深感自豪與驕傲，首先感謝集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可及培養(yǎng)。

剛走進(jìn)這家企業(yè)的時(shí)候，大家就被他們的服務(wù)所感動(dòng)，他們很注重細(xì)節(jié)，在當(dāng)日炎熱的天氣下，他們的接待人員依然是西裝革履，佩戴領(lǐng)帶，這足以能夠看得出他們對(duì)于來(lái)訪客人們的尊重。走進(jìn)華為內(nèi)部，我們參觀的是華為的一部分展品，在這里，有世界上最先進(jìn)的通信設(shè)備，每一件精致的作品無(wú)不令我們所行人員發(fā)出由衷的贊嘆。

為期三天的培訓(xùn)我們接受了華為公司安排的講課，講師們將企業(yè)的成功與我們進(jìn)行了詳細(xì)的分解。首先是華為集團(tuán)，在華為有一個(gè)精明的帶頭人—任正非，其中任正非有一種意識(shí)是令我感觸很深的，那就是他的危機(jī)意識(shí)，對(duì)于危機(jī)意識(shí)他是這樣認(rèn)為的，十年來(lái)我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見(jiàn)，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感，自豪感，而是危機(jī)感，我們要一起去思索，怎樣才能活下去，也許才能活得更長(zhǎng)久一些，我認(rèn)為，正是因?yàn)橛辛巳握沁@樣的危機(jī)感，并把這種危機(jī)感滲透到每一位員工的血液當(dāng)中，才有了今天的華為王國(guó)。就拿我們的今天來(lái)說(shuō)，如果沒(méi)有危機(jī)感的話，那么我們是很難成長(zhǎng)的，因?yàn)榻裉旌貌淮砻魈旌?，今年好不代表明年好，這十年我們做的不錯(cuò)，后十年也許我們就沒(méi)有什么進(jìn)步了，所以我們要時(shí)刻銘記住危機(jī)，也只有這樣，當(dāng)危機(jī)真正出現(xiàn)時(shí)，我們才會(huì)找到更好的方法去回避危機(jī)。

然后是華為集團(tuán)的精神，也就是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)與員工必備的四大準(zhǔn)則： 敬業(yè)精神、獻(xiàn)身精神、責(zé)任心、使命感。

在這里，就以上四點(diǎn)談?wù)勛约旱囊稽c(diǎn)感想：

敬業(yè)精神，要想把我們的企業(yè)做強(qiáng)做大，領(lǐng)導(dǎo)干部是關(guān)鍵，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)干部既是全員創(chuàng)業(yè)的“排頭兵”，更是全員創(chuàng)業(yè)的“服務(wù)員”，沒(méi)有良性的領(lǐng)導(dǎo)干部創(chuàng)事業(yè)，員工的夢(mèng)想，企業(yè)的未來(lái)都難以實(shí)現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)干部如何創(chuàng)好事業(yè)是個(gè)大課題，作為一名普通的企業(yè)干部，在全員創(chuàng)業(yè)的大潮中，我應(yīng)該做些什么？為愛(ài)崗敬業(yè)之行，立足本職，扎實(shí)工作，我想，這是我們最應(yīng)該先做到的！

使命感，談到使命感，首先我想到的是自己的工作職責(zé)，作為公司中層的一份子，怎么樣帶好自己的團(tuán)隊(duì)；怎樣讓自己團(tuán)隊(duì)的成員積極工作；怎樣制定相關(guān)的管理制度，促進(jìn)公司的安全穩(wěn)定發(fā)展；怎么樣幫助同事更快、更好的融入公司的企業(yè)文化，使大家找到歸屬感，我想這些都應(yīng)該是我的使命。

使命感體現(xiàn)在我們每一個(gè)平凡的工作人，體現(xiàn)在每一個(gè)普通的崗位上。如果我們?nèi)巳硕寄艹蔀橐粋€(gè)擁有使命感，把工作當(dāng)成一種享受，把工作當(dāng)成一種使命，那我們的恒信一定會(huì)蒸蒸日上，興旺發(fā)達(dá)！做一個(gè)有使命感，有責(zé)任感的員工吧，在平凡的崗位上盡情展現(xiàn)你的才能和智慧，因?yàn)楹阈诺陌l(fā)展就是我們的明天！

責(zé)任感，所謂工作責(zé)任心就是對(duì)他人的支持，包括對(duì)同事和客戶以及對(duì)組織的支持和對(duì)工作的積極態(tài)度。一個(gè)人要做到對(duì)工作乃至國(guó)家有貢獻(xiàn)，有的不僅是責(zé)任，更重要的是要有一顆強(qiáng)烈的責(zé)任心。我們對(duì)待工作，如果上至領(lǐng)導(dǎo)，下至一線員工，人人都對(duì)各自崗位的工作有一顆強(qiáng)烈的工作責(zé)任心，就會(huì)更好的做好本職工作，從而使公司以及個(gè)人都有所建樹(shù)。

作為一個(gè)有使命感的員工就意味著對(duì)工作要有責(zé)任心，要勇于負(fù)責(zé)。古語(yǔ)說(shuō)的好：天下興亡，匹夫有責(zé)；責(zé)任心是一個(gè)人生存的基礎(chǔ)，一個(gè)對(duì)自己，對(duì)家庭，對(duì)工作沒(méi)有責(zé)任心的人，是不會(huì)取得任何成功的。在我的信條里有一句話，要么不做，要做就做最好。

一個(gè)真正的夢(mèng)想必定充滿挑戰(zhàn)性，正因?yàn)樗哂刑魬?zhàn)性，所以你一定會(huì)積極的想辦法去完成。換句話說(shuō)，你的責(zé)任不僅是一種挑戰(zhàn)，同時(shí)也是激勵(lì)你的源動(dòng)力。我會(huì)不斷激勵(lì)自己的源動(dòng)力，并投身到公司高速發(fā)展的事業(yè)中。