第一篇：物流商業(yè)模式演講稿

第一頁

大家好，我們是第三小組，今晚演講的主題是物流商業(yè)模式與案例。

物流作為一個新興產(chǎn)業(yè)，正在全球范圍內(nèi)迅速發(fā)展，并成為當今的一個熱門話題，同時物流業(yè)的快速發(fā)展對物流企業(yè)的運作提出了更高的要求，企業(yè)間的競爭也變得越來越激烈。如今，企業(yè)之間的競爭，早已不是產(chǎn)品和技術的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭，成功的商業(yè)模式可以使企業(yè)獲得更多的競爭優(yōu)勢和利潤回報，并且成為企業(yè)競爭的戰(zhàn)略利器。

第二頁

正如管理學大師彼得·F·德魯克說：“當今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式間的競爭“。時代華納前首席技術官邁克爾·鄧恩也說：“我希望新公司能夠集中精力于商業(yè)模式以及潛在的業(yè)務經(jīng)營方面，因為作為一家新興企業(yè)，必須首先建立一個穩(wěn)固的商業(yè)模式，相對于商業(yè)模式而言，高新技術反倒是次要的。雖然我是一個倡導高技術的人，但在經(jīng)營企業(yè)的過程當中，商業(yè)模式比高新技術更重要，因為前者是企業(yè)能夠立足的先決條件”。（可讀可不讀）。

第三頁

我接下來的演講主要從四個方面來展開。第一個，物流商業(yè)模式內(nèi)涵；第二個，物流商業(yè)模式的特征；第三個，中國十大商業(yè)模式與幾個典型案例；第四個，未來商業(yè)模式發(fā)展趨勢。

第四頁

雖然研究者眾多，但到目前為止，學術界關于商業(yè)模式的內(nèi)涵卻還沒有形成統(tǒng)一的權威 解釋，通過歸納，較流行的觀點主要為以下幾種：

第五頁

戰(zhàn)略類定義。這種理論涉及組織行為、增長機會、市場主張、競爭優(yōu)勢等，認為商 業(yè)模式是對不同企業(yè)戰(zhàn)略方向的總體考察。亨利·明茲伯格(Mintzberg，1994)為加拿大著 名的管理學家，他把企業(yè)組織的商業(yè)模式稱為“戰(zhàn)略思想"，指出：“與戰(zhàn)略規(guī)劃截然不 同，戰(zhàn)略思想是綜合性的，包含直覺和創(chuàng)造精神。戰(zhàn)略思想的成果是企業(yè)的一個整體的 概貌，一個愿景目標的不太精確的闡述。從某種意義上講，管理學家所描述的商業(yè)

模式比較符合加里·哈默爾和C．K．普拉哈拉德(Gary Hamel&C．K．Prahalad，1989)所說 的企業(yè)“戰(zhàn)略意象”(Strategic Intent)。哈默爾和普拉哈拉德認為：戰(zhàn)略一成不變的危險 性比實力雄厚的競爭對手還要大。他們通過考察世界上成功的企業(yè)后指出：戰(zhàn)略不應 該是一種規(guī)劃，因為成功企業(yè)不是規(guī)劃出來的，戰(zhàn)略在本質(zhì)上應該是一種意象，它是企 業(yè)渴望得到的遠大前程和領先地位。戰(zhàn)略意象能夠最大限度地利用現(xiàn)有資源和能力，這就要求企業(yè)必須更加具有創(chuàng)造力。從這個意義上說，企業(yè)商業(yè)模式要以比競爭者更快 的速度來創(chuàng)新，就要根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有優(yōu)勢來創(chuàng)建未來的競爭優(yōu)勢，可以說企業(yè)經(jīng)營的實質(zhì) 不是守舊和模仿，而是突破和創(chuàng)新。

價值創(chuàng)造類定義。這種理論認為商業(yè)模式就是企業(yè)創(chuàng)造價值的模式。廈門大學程愚博士(2004)認為：全部企業(yè)活動不但是系列的價值活動，還是有序的“交易”活動。美國賓州大學沃頓商學院(Wharton School University of Pennsylvania)教授拉菲爾·阿米，二特和法國楓丹白露大學助理教授克里斯多夫·左特(Amit&Zott，2000)認為：商業(yè)模式是企業(yè)創(chuàng)新的焦點和企業(yè)為自己、供應商、合作伙伴及客戶創(chuàng)造價值的決定性來源。瑞士洛桑大學(University Lausanne)學者馬格利·杜波森(Dubossonetal，2002)等人認為：商業(yè)模式是企業(yè)為了進行價值創(chuàng)造、價值營銷和價值提供所形成的企業(yè)結構及其合作伙伴 網(wǎng)絡，以產(chǎn)生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。哈佛大學助理教授亨利切斯布魯和理查德·羅森布魯姆(Chesbrough&Rosenbloom，2002)認為：應當發(fā)展一套商業(yè)模式的認知結構。他們提出，商業(yè)模式是反映企業(yè)商業(yè)活動的價值創(chuàng)造(valuecreation)、價值提供(valueoffering)和價值分配(value distribution)等活動的一種架構。

整合類定義。這種理論認為商業(yè)模式是一個體系或集合，是一個由很多因素構成的 整體。這類研究者認為商業(yè)模式是開辦一項有利可圖的總體構造，它的業(yè)務涉及流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力；認為商業(yè)模式不應該是企業(yè)不同戰(zhàn)略的簡單加總，也不應該僅僅是對企業(yè)經(jīng)濟模式和運營結構的簡單描述，而是要從整體上和經(jīng)濟邏輯、運營結構與戰(zhàn)略方向三者之間的協(xié)同關系上說明企業(yè)商業(yè)系統(tǒng)運行的本質(zhì)，超越那些孤 立和片面的描述。

第六頁

大多數(shù)人是傾向于把商業(yè)模式作為一個系統(tǒng)，因此有必要對商業(yè)模式的構成要素進行研究。對構成要素的清晰認識可以幫助精確定位企業(yè)現(xiàn)有的商業(yè)模式，并指導商業(yè)模式的創(chuàng)新。

縱觀國內(nèi)外學者對企業(yè)商業(yè)模式的研究可以分為兩類：一類是在對企業(yè)案例分析的基礎上歸納總結企業(yè)商業(yè)模式的構成要素。二類是通過邏輯推理構建企業(yè)商業(yè)模式框架，再根據(jù)框架要素或構成要素的差異區(qū)分企業(yè)商業(yè)模式的類別。

第七頁

下面是中國科學院原磊先生對國內(nèi)外學者關于商業(yè)模式的構成觀點進行匯總得出的匯總表。來源的那一列是不同年份的研究者團隊。都得出了不盡相同的構成要素，數(shù)量也不同，但其中也存在共性，在被研究者提到的24個不同因素里有15個被重復提到，價值主張／結構／模式、收入模式、顧客界面／關系、財務模式是被提及頻率最高的要素。

第八頁

綜上所述，現(xiàn)代物流企業(yè)商業(yè)模式至少包括以下三個層面的含義： 其一，物流企業(yè)的贏利模式是物流企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的一個關鍵。物流企業(yè)用什么方式提供給客戶物流服務，提供什么樣的物流服務，這也是物流企業(yè)的贏利模式。物流企業(yè)通過提供客戶價值而獲取利潤，這是物流企業(yè)贏利的關鍵。

其二，物流企業(yè)商業(yè)模式與物流企業(yè)的運作模式是分不開的。物流企業(yè)價值來源于客戶價值，客戶價值來源于企業(yè)的運作流程。一個好的運營模式要確保其成功的獨特的能力和手段以吸引客戶、雇員和投資者，就必須在保證盈利的前提下向市場提供物流服務，使物流企業(yè)之間為爭取顧客和獲得資源而展開競爭。在這種情況下，物流企業(yè)的商業(yè)模式包括了物流企業(yè)的運營模式。這種模式我們也稱之為運營性物流企業(yè)商業(yè)模式。

其三，效用價值論認為商品的價值不是來自于生產(chǎn)過程，而是來自于消費者對于商品的主觀評價，對消費者主觀效用大的商品價值就大，否則就低。物流企業(yè)屬于專業(yè)型服務企業(yè)，其向客戶所輸出的不是一般意義上的產(chǎn)品，而是對客戶運營的物流支持?？蛻魧ξ锪髌髽I(yè)的滿意程度直接反映了物流企業(yè)商業(yè)模式的價值。物流企業(yè)通過為客戶提供其所需的物流環(huán)節(jié)及其增值服務或者一體化、全過程的物流服務來增加為客戶提供的價值。它為客戶提供的價值越大、客戶對商業(yè)模式的滿意程度越高，商業(yè)模式的價值也就越大。

綜上所述，物流企業(yè)商業(yè)模式就是：為了實現(xiàn)客戶價值最大化，把能使物流企業(yè)運行的內(nèi)外各要素整合起來，形成一個完整的、高效率的、具有獨特核心競爭力的運行環(huán)境，并通過提供物流服務使系統(tǒng)達到持續(xù)盈利目標的整體解決方案。第九頁

下面來談談物流商業(yè)模式的特征

對于終端客戶而言，物流企業(yè)商業(yè)模式同時具有以下特征：

(1)高效性。物流企業(yè)標準化和程序化的物流動作，使復雜的作業(yè)變得簡單，因此能 實現(xiàn)消費者的及時需求，并能適應市場需求。

(2)系統(tǒng)性。物流企業(yè)從系統(tǒng)的角度處理企業(yè)目標及商流活動之間與物流配送活動之間的關系，統(tǒng)籌規(guī)劃一個企業(yè)整體的各種物流配送活動，使得整體活動最優(yōu)化。

(3)網(wǎng)絡化。物流企業(yè)將分散的物流配送單體形成網(wǎng)絡，并使得網(wǎng)絡上點與點之間的 物流配送活動保持一致性、系統(tǒng)性，使得物流配送網(wǎng)絡體系更為健全、完善，以保證對 終端客戶提供快速、全方位的物流支持，保證整個物流配送網(wǎng)絡具有最優(yōu)的總水平及庫 存分布，運輸與配送快捷、機動，既能鋪開又能收攏。

第十頁

根據(jù)有限的資料，我們總結了中國十大商業(yè)模式，并把它們按照商業(yè)模式價值劃分為三個等級，先看第一等級:

一、項目服務模式：合同物流、物流軟件項目服務、物流咨詢項目服務等

項目服務的商業(yè)模式，過去20年中國物流應用最多的模式。包括第三方物流外包、物流軟件開發(fā)與實施、物流咨詢項目、物流工程項目等等。這種階段性的項目服務一般是由一個或多個需求驅(qū)動，按照一定的目標進行交付。但由于中國是發(fā)展中國家，每天上游客戶的商業(yè)環(huán)境都處于動態(tài)發(fā)展狀態(tài)，因此項目制合作往往是一錘子買賣，不具備長久性。

二、一體化物流模式：第三方物流整體外包模式

這種商業(yè)模式，是甲方將整個第三方物流運營外包給乙方，乙方靠資源整合、業(yè)務整合、提供增值服務等內(nèi)容獲取利潤空間。對于制造業(yè)一體化物流服務來說，可以實現(xiàn)從采購供應物流+生產(chǎn)線旁物流+成品干線物流+區(qū)域配送+末端最后一公里物流+逆向物流全面整合，但縱觀中國物流近10年的發(fā)展，真正一體化物流外包成功的案例簡直鳳毛麟角。這種服務企業(yè)間互信度高，比傳統(tǒng)的合同物流更有深度的商業(yè)價值，在系統(tǒng)上一般都會實現(xiàn)對接。這樣的第三方物流服務商可以比喻成甲方的家庭主婦。

這里有個關于一體化物流模式的案例，中外運空運公司是中國外運集團所屬的全資子公司，華北空運天津公司是華北地區(qū)具有較高聲譽的大型國際、國內(nèi)航空貨運代理企業(yè)之一。下面是中外運空運公司為摩托羅拉公司提供第三方物流服務的案例介紹。

摩托羅拉公司對中國代理商的選擇很嚴謹與苛刻，但它最終選擇了中外運空運公司。1.摩托羅拉的物流服務要求和考核標準（1）摩托羅拉公司的服務要求

①要提供24小時的全天候準時服務。主要包括：保證摩托羅拉公司與中外運業(yè)務人員、天津機場和北京機場兩個辦事處及雙方有關負責人通信聯(lián)絡24小時通暢；保證運輸車輛24小時運轉(zhuǎn)；保證天津與北京機場辦事處24小時提貨、交貨。

② 要求服務速度快。摩托羅拉公司對提貨、操作、航班、派送都有明確的規(guī)定，時間以小時計算。

③ 要求服務的安全系數(shù)高，要求對運輸?shù)娜^程負責，要保證航空公司及派送代理處理貨物的各個環(huán)節(jié)都不出問題，一旦某個環(huán)節(jié)出了問題，將由服務商承擔責任，賠償損失，而且當過失到一定程度時，將被取消做業(yè)務的資格。④ 要求信息反饋快。要求公司的計算機與摩托羅拉公司聯(lián)網(wǎng)，做到對貨物的隨時跟蹤、查詢、掌握貨物運輸全過程。

⑤ 要求服務項目多。根據(jù)摩托羅拉的公司貨物流轉(zhuǎn)的需要，通過發(fā)揮中外運系統(tǒng)的網(wǎng)絡綜合服務優(yōu)勢，提供包括出口運輸、進口運輸、國內(nèi)空運、國內(nèi)陸運、國際快遞、國際海運和國內(nèi)提供的派送等全方位的物流服務。

（2）摩托羅拉公司選擇中國運輸代理企業(yè)的基本做法

首先，通過多種方式對備選的運輸代理企業(yè)的資信、網(wǎng)絡、業(yè)務能力等進行周密的調(diào)查，并給初選的企業(yè)少量業(yè)務試運行，以實際考察這些企業(yè)服務的能力與質(zhì)量。對不合格者，取消代理資格。

摩托羅拉公司對獲得運輸代理資格的企業(yè)進行嚴格的月季度考評。主要考核內(nèi)容包括運輸周期、信息反饋、單證資料、財務結算、貨物安全和客戶投訴。2.中外運空運公司的主要做法

①制訂科學規(guī)范的操作流程。摩托羅拉公司的貨物具有科技含量高、貨值高、產(chǎn)品更新?lián)Q代快、運輸風險大、貨物周轉(zhuǎn)及倉儲要求零庫存的特點。為滿足摩托羅拉公司的服務要求，中外運空運公司從1996年開始，設計并不斷完善業(yè)務操作規(guī)范，并納入了公司的程序化管理。對所有業(yè)務操作都按照服務標準設定工作和管理程序進行，先后制定了出口、進口、國內(nèi)空運、陸運、倉儲、運輸、信息查詢、反饋等工作程序，每位員工、每個工作環(huán)節(jié)都按照設定的工作程序進行，使整個操作過程井然有序，提高了服務質(zhì)量，減少了差錯。

② 提供24小時的全天候服務。針對客戶24小時服務的要求，實行全年365天的全天候工作制度。周六、周日（包括節(jié)假日）均視為正常工作日，廠家隨時出貨，隨時有專人、專車提供和操作。在通信方面，相關人員從總經(jīng)理到業(yè)務員實行24小時的通信通暢，保證了對各種突發(fā)性情況的迅速處理。

③ 提供門到門的延伸服務。普通貨物運送的標準一般是從機場到機場，由貨主自己提貨，而快件服務的標準是從“門到門”、“庫到庫”，而且貨物運輸?shù)娜淘趪烂艿谋O(jiān)控之中，因此收費也較高。對摩托羅拉的普通貨物雖然是按普貨標準收費的，但提供的卻是門到門、庫到庫的快件的服務，這樣既提高了摩托羅拉的貨物運輸及時性，又保證了安全。

④ 提供創(chuàng)新服務。從貨主的角度出發(fā)，推出新的，更周到的服務項目，最大限度地減少損貨，維護貨主信譽。為保證摩托羅拉公司的貨物在運輸中減少被盜的事情發(fā)生，在運輸中間增加了打包、加固的環(huán)節(jié)；為防止貨物被雨淋，又增加了一項塑料袋包裝；為保證急貨按時送到貨主手中，還增加了手提貨的運輸方式，解決了客戶的急、難的問題，讓客戶感到在最需要的時候，中外運公司都能及時快速的幫助解決。⑤ 充分發(fā)揮中外運的網(wǎng)絡優(yōu)勢。經(jīng)過50年的建設，中外運在全國擁有了比較齊全的海、陸、空運輸與倉儲、碼頭設施，形成了遍布國內(nèi)外的貨運營銷網(wǎng)絡，這是中外運發(fā)展物流服務的最大優(yōu)勢。通過中外運網(wǎng)絡，在國內(nèi)為摩托羅拉公司提供服務的網(wǎng)點已達98個城市，實現(xiàn)了提貨、發(fā)運、對方派送全過程的定點定人、信息跟蹤反饋，滿足了客戶的要求。

⑥ 對客戶實行全程負責制。作為摩托羅拉公司的主要貨運代理之一，中外運對運輸?shù)拿恳粋€環(huán)節(jié)負全責。對于出現(xiàn)的問題，積極主動協(xié)助客戶解決，并承擔責任和賠償損失，確保了貨主的利益。

越來越多的出口商更希望他們的物流服務商擁有自己的倉儲及分撥設施，并在這些國家建有自己的辦事機構。通信設備制造商Pulse Engineering公司的國內(nèi)及國際運輸經(jīng)理米歇爾·羅密歐說：“你們（物流服務商）時我們公司的延伸，我們希望你們成為我們的業(yè)務伙伴?！痹摴九c那些離自己的客戶市場鄰近的第三方物流服務商進行合作，在訂單簽訂若干小時內(nèi)，產(chǎn)品就能及時送到客戶手中。羅密歐說，第三方物流商還能夠提供更有價值的服務。比如，Pulse Engineering公司就一直在尋找在EDI系統(tǒng)方面有專長的物流服務商為其提供服務。在貨主尋求從貨運代理人及第三方物流商那里獲得附加服務的同時，這些服務商也提出了進出口商們是否會為這些附加服務付費的問題。

商業(yè)模式等級，兩顆星。

第十一頁

三，賣產(chǎn)品模式：物流軟件、物流設備等企業(yè)

這種模式主要是那些物流領域的軟件、硬件提供商。中國物流發(fā)展到今天，信息化是重要的工具，但物流行業(yè)企業(yè)間的業(yè)務差異化太大，沒一家物流軟件能夠成為行業(yè)標準，就連同一個企業(yè)面臨不同的客戶，產(chǎn)品的差異化也巨大，所以說那些把物流軟件產(chǎn)品化其實是一件非常困難，且不太現(xiàn)實的事，不可能像微軟那樣賣一張光盤給你就完事，唯一可能的是軟件模塊產(chǎn)品化。對于硬件設備服務那就和傳統(tǒng)是商品，大部分設備服務商都是代工模式，有的企業(yè)有研發(fā)機構，賣產(chǎn)品最終售后是一件大難事。

這樣的賣軟件企業(yè)類似于MA、紅色草原、Infor等物流軟件企業(yè)。

四、賣集成服務模式：解決方案+物流軟件+硬件

這是目前賣系統(tǒng)比較時髦的服務模式，客戶需要解決問題，需要從方案到系統(tǒng)，從系統(tǒng)到硬軟集成的一整套服務，也是一些國際咨詢公司商業(yè)模式變化的方向：先賣咨詢，再買系統(tǒng)，再整合一家合作伙伴來實施，這也是想一鍋端的服務模式。這種商業(yè)模式最大的風險不在于提供服務方，而是甲方。

五、物流商業(yè)地產(chǎn)模式：坐享地皮增值的模式

從2009年3月，溫家寶總理在國務院會議上宣布物流作為十大國家振興行業(yè)那一時刻起，中國的物流園區(qū)如雨后春筍，從國家級、省級、地市級直至縣級，全國上千家物流園區(qū)遍地開花。中國物流真的需要這么的園區(qū)嗎？從2009年規(guī)劃到2013年四年過去了，他們的園區(qū)真的運營起來了嗎？中國物流園區(qū)有一個死穴：

1、能夠拿到地做園區(qū)的人，大多不會運營，真正有運營經(jīng)驗的企業(yè)是拿不到園區(qū)的；

2、園區(qū)的價值定義很粗放，有的就定義成車廠、堆場、倉庫，真正的物流園區(qū)是當?shù)禺a(chǎn)業(yè)、商業(yè)運營的載體，會涉及交易、金融、物流、數(shù)據(jù)等綜合服務。

目前看，中國的物流園區(qū)大部分是圈地后坐享商業(yè)地產(chǎn)的增值，再轉(zhuǎn)手。不過最新的中央政策來看，國家已經(jīng)開始陸續(xù)清理了。這是好事也是壞事，好事是國家看到問題了，壞事是清理的人也不懂物流園區(qū)的玩法。商業(yè)模式價值，四顆星。

第十二頁

六、眾包整個供應鏈服務模式：怡亞通、一達通、以及順豐的下一步戰(zhàn)略模式 這種商業(yè)模式，為什么說是“眾包”，主要是這樣的企業(yè)他們提供的是多維度的供應鏈綜合服務。他們抓住一個產(chǎn)業(yè)

0鏈巨頭的供應鏈鏈主企業(yè)，然后會上下延伸；服務類別上從物流、報關、保稅、供應鏈金融、流通加工等多項增值服務。這種服務的企業(yè)已經(jīng)有不少公司上市了，包括怡亞通、江蘇新寧等企業(yè)；馬云投資的一達通更是整合了外貿(mào)電商供應鏈綜合服務平臺的價值；順豐為代表企業(yè)正在細分領域做綜合的一體化供應鏈服務。

七、運營服務模式：物流系統(tǒng)SAAS服務

國內(nèi)幾家物流信息化服務商，已經(jīng)在創(chuàng)新的推出SAAS或類似SAAS的服務平臺，比較典型的三家公司他們是易流、維天運通、匯通天下，這三家企業(yè)都是在物流IT服務上提供創(chuàng)新的服務的企業(yè)，各有各的特色，他們的共同點都是開放的運營平臺服務模式，通過用戶數(shù)來收費。這三家企業(yè)各自都是一幫敢于創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家，都經(jīng)歷了8年左右的發(fā)展歷程，穩(wěn)扎穩(wěn)打干出來的，值得關注！

八、物流、供應鏈金融模式：依托物流為載體，物流不賺錢，賺金融的錢

依托物流為載體，提供金融服務，是物流增值服務的重要商業(yè)模式。因為在流通過程中，具備金融質(zhì)押價值的商品完全可以玩物流金融。不管是物流企業(yè)、貨主單位，還是銀行金融機構，他們都非常渴望推展這個領域。但目前來看，面對的問題也很突出：

1、人才方面，懂物流又懂金融的少；

2、企業(yè)誠信體系尚不健全，存在風險；

3、第三方物流是合同物流，缺乏戰(zhàn)略協(xié)同，合作穩(wěn)定性不高；

4、具備規(guī)?；牡谌轿锪鳌⒐湻丈滩欢?。總的來說這個市場潛力大，而且是趨勢，值得探索！商業(yè)模式價值：四顆星

第十三頁

九、平臺經(jīng)濟模式：零擔、公路港、快遞、最后一公里、跨區(qū)域物流園區(qū)平臺、行業(yè)人脈平臺

平臺經(jīng)濟模式這是本文描述商業(yè)模式的重點，2013年的今天，中國物流的平臺經(jīng)濟的格局已經(jīng)出現(xiàn)，在我曾經(jīng)分析“中國物流的十張網(wǎng)”的文章中就已經(jīng)提到了平臺經(jīng)濟的價值。趨勢看，未來的物流是平臺經(jīng)濟的時代，那些傳統(tǒng)的第三方物流服務、園區(qū)物流都會逐步被整合，得網(wǎng)絡者得天下。下面來一一盤點一下中國物流有哪些平臺模式：

1、零擔平臺：直營零擔德邦、加盟模式安能是典型的代表。直營模式建立周期長且穩(wěn)定；加盟模式是以品牌統(tǒng)一、管理標準輸出、業(yè)務整合為基點進行資源整合的模式，發(fā)展速度快，在社會資本的推動下較快實現(xiàn)商業(yè)價值。

2、公路港平臺：曾經(jīng)溫家寶總理親自去考察過成都傳化公路港，路港模式是結合中國運力資源松散的現(xiàn)狀，依托車輛?？康墓犯蹫楣?jié)點，提供信息、資訊、金融、生活等一系列服務，公路港模式打造必須具備一定的網(wǎng)絡基礎，通過從卡車司機的服務獲得商業(yè)價值，行業(yè)數(shù)據(jù)顯示：中國卡車司機有3000萬，其中重卡司機500萬，這個基數(shù)下具備重要的商業(yè)價值。

3、快遞平臺：中國快遞主要有加盟和直營模式組成，加盟四通一達是典型的代表，整個電商的重要運力都在他們身上；直營是順豐、EMS、宅急送為代表。快遞平臺的商業(yè)價值靠的網(wǎng)絡優(yōu)勢獲得規(guī)?；绻麊为氁粋€區(qū)域的點，永遠做不大的。所以不管大家看四通一達服務怎么不令人滿意，但他全網(wǎng)的優(yōu)勢、價格的低廉，還是諸多電商最佳的選擇。有目共睹的是，今年雙11其中三通一達都單日過1000萬的流量，這樣的流量可是世界快遞巨頭單日的流量。

加盟快遞的平臺模式中公司總部主要有兩種盈利模式：面單費用（趨勢看，面單逐步要被干掉）；加盟站點抽成費用。這是一個典型的規(guī)?；钠脚_盈利模式，由桐廬幫草莽出生的創(chuàng)業(yè)者一統(tǒng)了天下。

4、最后一公里平臺：按理說快遞也是最后一公里平臺的一種，我這里特別要單獨提出來分析的是，伴隨著電商的發(fā)展，最后一公里物流已經(jīng)百花齊放了。2013年7月在天貓的支持下，貓屋模式出臺；以友寶、寶盒為代表的最后一公里智能快遞服務箱也陸續(xù)鋪開；最近北京地鐵全面鋪開了快遞自提柜。未來誰靠消費者近，誰能給消費者帶來便捷服務，就擁有巨大的商業(yè)價值。這個平臺如果全國網(wǎng)絡化攤開，一定值得關注。

在德國，DHL 國際快遞公司就已經(jīng)擴展了智能柜業(yè)務，下面是一些圖片，這一張是DHL有名的TOWER24，Tower24(德國)個人覺得最有想象力的儲柜,為解決儲柜高度限制而建成搭狀的神器，內(nèi)部構造較復雜。

5、園區(qū)物流平臺：這里要說的園區(qū)物流平臺，不是單一的一家、或者二三家組成的平臺，而是多區(qū)域、網(wǎng)絡化、標準化運營整合的平臺。兩個典型的例子：

1）以普洛斯為代表的直營自建的園區(qū)平臺，這樣的平臺主要負責選址征地、園區(qū)建設，提供給各大需求倉儲的企業(yè)。這樣的平臺還包括安博、嘉民、國美等企業(yè)的物流園區(qū)模式。

2）天地匯物流平臺模式是另一種整合模式，由原天地華宇CEO、原傳化物流CEO徐水波啟動的新型的整合園區(qū)模式，將依托園區(qū)整合為切入點，延伸公路港、零擔干線等深度整合，非常具備探索的平臺價值。

6、中國物流人脈商業(yè)平臺：任何商業(yè)的本質(zhì)都離不開人的互信，任何商業(yè)的合作都是合作雙方高層來敲定的，誰能整合中國物流圈最大的人脈并平臺化，這個的商業(yè)潛力相當可觀。人脈的整合分為四個層次：1）決策層：總監(jiān)、VP、老總、總助級任務；2）管理運營層：經(jīng)理層；3）基層管理者：主管層；4）基礎執(zhí)行層：新銳人才。

要實現(xiàn)全面的整合，什么方式最有價值呢？聰明的人一定會想到，SNS平臺，在依托社交界核心聚焦的圈子里，這里一定是整合人脈的基礎，通過人脈再孵化其他平臺化的商業(yè)機會。

十、立體生態(tài)經(jīng)濟模式：馬云的菜鳥模式 商業(yè)模式中最大的贏家是鏈主企業(yè)，供應鏈從單獨一條鏈向多條鏈整合過后就延伸出來前面描述的平臺模式，如果多個平臺的建設和整合，那就成為了立體的經(jīng)濟模式。大家會恍然大悟，馬云的菜鳥不就是整合的立體生態(tài)模式嗎？包括基層的末端配送運營、干線整合、全國倉儲圈地、信息平臺建設、大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略、金融服務、延伸到制造代工等等。

這里馬云的菜鳥模式也來作為案例做個介紹

2013年5月28日，阿里巴巴集團、銀泰集團聯(lián)合復星集團、富春控股、順豐集團、三通一達（申通、圓通、中通、韻達），宅急送、匯通，以及相關金融機構共同宣布，“中國智能物流骨干網(wǎng)”（簡稱CSN）項目正式啟動，合作各方共同組建的“菜鳥網(wǎng)絡科技有限公司”正式成立。馬云任董事長，沈國軍任首席執(zhí)行官。

1.菜鳥網(wǎng)絡看起來很低調(diào)，但是一直在做大動作。正好前段時間有機會在一個小型的講座上與某著名堅果類電商品牌（這么說是哪個公司就太明顯了?）的高管有一些互動，因為從別的渠道上了解到該電商剛剛與菜鳥網(wǎng)絡有過接觸，于是我就問了類似的問題，得到的回答總的有兩點：一是菜鳥網(wǎng)絡一直在與大型電商進行們恰談合作事宜，二是菜鳥網(wǎng)絡要建巨型倉儲中心以統(tǒng)一未來物流的始發(fā)端。14年之前的公開資料顯示，菜鳥網(wǎng)絡已經(jīng)在成都雙流拿地1000畝，浙江金華拿地1500畝，天津拿地1500畝，據(jù)稱總共已覆蓋數(shù)十個城市。其倉儲中心規(guī)?？梢娨话摺?/p>

2.菜鳥網(wǎng)絡為何這么低調(diào)？因為政策風險太大。由于菜鳥網(wǎng)絡的宏大愿景以及整個阿里巴巴集團的雄厚的實力，地方政府在土地政策上對菜鳥網(wǎng)絡是有所傾斜的，菜鳥目前可以用很優(yōu)惠的價格（甚至幾乎無成本）獲得大量的土地，如上所述的拿地規(guī)模和速度是很令人驚訝的，不可能不引發(fā)輿論界一些猜測。即使在菜鳥當前如此低調(diào)的情況下，輿論的質(zhì)疑聲也是不覺于耳：

菜鳥網(wǎng)絡到處拿地 商務部批其“走歪了” 馬云的菜鳥網(wǎng)絡去哪了？

馬云的菜鳥網(wǎng)絡是大忽悠？過去的一年圈地很多，最后落實下來的很少。這些原因告訴你，他們?yōu)楹坞y以落實想法--銳度--IT時代周刊 在當前中央政府嚴控土地閑置的情況下，菜鳥的行為很容易會成為槍打出頭鳥的目標。這時候再選擇高調(diào)就是作死了。

事實上，風險性從一開始就注定了，外星人一直強調(diào)自己要做的不僅僅是物流，而更多的是建立未來電子商務甚至未來中國商務的基礎設施，做了一件之前都是國家和政府來做的事情，難度可想而知。那些說外星人要搶快遞公司生意的可以洗洗睡了，格局差的太多。

3.E.T.還說，要用這個中國智能物流骨干網(wǎng)實現(xiàn)全國任何一個地區(qū)做到24小時內(nèi)送貨必達，大幅度降低中國未來物流成本，解決“最后一公里”問題，具體怎么做呢？根據(jù)目前已有的信息，一個輪廓已經(jīng)大致出來了。在物流始端，圍繞巨型的倉儲中心協(xié)調(diào)調(diào)度快遞公司的資源，用大數(shù)據(jù)實現(xiàn)配送效率的最大化。舉例如下：

風險投資人呂曉彤：如果韓都衣舍要發(fā)貨從杭州到北京，可直接在阿里平臺上下單，阿里根據(jù)在線信息平臺顯示，申通的快遞員在周圍，則馬上給快遞公司申通發(fā)去指令，通知申通去收貨，而后申通將貨收到后必須按照阿里規(guī)定的時間送到阿里的中轉(zhuǎn)中心，此時阿里中轉(zhuǎn)中心數(shù)據(jù)顯示，圓通正有干線車輛要發(fā)車到 北京，則阿里通知圓通將韓都衣舍貨物裝上車送到北京阿里中轉(zhuǎn)中心，阿里北京中轉(zhuǎn)中心顯示順豐正在要去韓都衣舍那買家小區(qū)的周圍

這是未來中國智能物流骨干網(wǎng)的始端，而終端對于“最后一公里”問題的解決，我們其實已經(jīng)可以親眼看到一些嘗試了。天貓服務站_鑫淘網(wǎng)

這種天貓服務站（現(xiàn)改名為菜鳥驛站）已經(jīng)在江浙皖地區(qū)的一些地方建立起來，菜鳥試圖用自取而非送貨上門的方式解決“最后一公里”難題。菜鳥驛站往往設置在小區(qū)里，學?；蚬S附近。

消費者在淘寶網(wǎng)和天貓上購買產(chǎn)品的時候，可以選擇離自己最近的站點幫收包裹；包裹到站后，天貓服務站將負責檢驗包裹完整性后掃描簽收錄入系統(tǒng)，隨即系統(tǒng)發(fā)短信和密碼通知消費者前往取件。

在包裹到站5天內(nèi)，服務站予以免費保管，消費者可在其間憑借證件及密碼上門自提?？紤]到服務站點情況，天貓服務站暫且支持體積小、非生鮮、金額不超過3000元的貨品，不過這已經(jīng)支持天貓和淘寶網(wǎng)80%的商品。若類目不符合代收網(wǎng)點需求，消費者網(wǎng)購時，系統(tǒng)就不再顯示代收貨服務選項。天貓服務站代收貨服務針對消費者網(wǎng)購過程中遇到的“收貨不便”、“保護地址隱私”等問題，提供了一種完美的解決方案。

菜鳥的這種模式能否真的可以大幅降低物流成本，實現(xiàn)快速送達呢？

我覺得能。仔細回憶一下我們的網(wǎng)購過程，一個包裹從下單那一刻起直到我們手上，多少時間用于等待發(fā)貨和最后的送貨上門？我算了一下，普遍在30%以上，用倉儲調(diào)度和驛站自取，可以壓縮這段時間。

另外，有時候我們把一件快遞從一處發(fā)往另一處，不同的快遞公司耗時可能會差到幾天，那如果有一個調(diào)度中心能根據(jù)實時數(shù)據(jù)，統(tǒng)一協(xié)調(diào)各個快遞公司的資源，DP出一個最短路徑呢？也許又節(jié)省了30%，也許更多，我們不得而知。但是菜鳥的idea確實是目前我們能想到的最好的解決方案了。

一旦菜鳥模式成功發(fā)展起來，對中國乃至世界都會有一定影響力?？赡艿挠绊懀?/p>

1.E.T.反復強調(diào)，菜鳥不會去親自做快遞，請各路快遞公司們放心?？墒牵莆樟耸级伺c終端之后，具體是誰來跑腿，who cares？一切具體的快遞行為，都成了菜鳥最后算法上的一個解而已。至此時，快遞公司已經(jīng)徹底淪為了菜鳥網(wǎng)絡的一個附庸。只能向富士康一樣從節(jié)省成本的角度實現(xiàn)創(chuàng)收，因為入口和出口都是別人的了，自己只能好好跑腿。你看那么多快遞公司現(xiàn)在還是得去屁顛屁顛的跟著E.T.后面做，因為時代的洪流擋不住的呀，哪個出租車公司能阻擋得了打車軟件？

2.小型的C2C商家可能會因為無法參與到中國智能物流骨干網(wǎng)中，造成物流成本進一步升高，生意更難做。C2C重新洗牌，徹底開始走小而美的長尾路線，大眾消費品淡出C2C市場。

3.如E.T.所預言的，改變整個中國的物流產(chǎn)業(yè)，成為中國未來商務的基礎設施。而阿里巴巴作為一個運營著關系國計民生的基礎設施的公司，徹底成為一家超巨型企業(yè)，并將深刻影響全球電子商務產(chǎn)業(yè)格局。

4.阿里之后，再無電商。創(chuàng)業(yè)的最好模式是快速崛起，迅速形成壁壘。菜鳥網(wǎng)絡一旦最終將中國智能骨干網(wǎng)建立完畢，阿里巴巴就將對其他電商平臺形成巨大的優(yōu)勢，不管以后阿里是否開放（實際上是肯定會開放的）這個物流網(wǎng)絡，此舉都扼住了其他電商平臺的咽喉——物流。關鍵是，這道墻幾乎是無法被打破的，除非動用國家力量，我想幾乎不會有第二個公司有如此實力去實現(xiàn)另一個“中國智能物流骨干網(wǎng)”，即使真的有，想在菜鳥網(wǎng)絡已經(jīng)建立的巨大優(yōu)勢中存活也是一件很難的事情。

5.極速的物流讓未來的零售業(yè)充滿了想象。就像你二十年之前不能想象你會在網(wǎng)上買家電一樣，現(xiàn)在的你也無法想象，在未來中國的極速而低成本的物流體系中，那些你如今需要在超市買的小東西，也能夠通過天貓、京東來購買，你所在的小區(qū)門口的菜鳥驛站，成了一個貨品種類比沃爾瑪還要齊全的超市。會否徹底摧毀實體零售，目前不得而知。菜鳥驛站本身作為一個線上與線下的結合點，覆蓋面極廣，人流量巨大，會不會成為阿里未來O2O體系的offline端，如果我是E.T.的話我會考慮這點。

6.物流成本下降到極致，我們?nèi)粘Ｙ徺I的商品價格進一步降低，大型企業(yè)的供應鏈也會重新洗牌。當物流成了一個不再需要刻意考慮的問題時，整個物流行業(yè)會用最少的人實現(xiàn)最好的效果，企業(yè)不再糾結與物流成本和渠道成本，更專心的投入研發(fā)與生產(chǎn)管理。商業(yè)模式價值：五顆星

最后，是此次演講最后一方面，就是未來物流商業(yè)模式的發(fā)展趨勢。從四個層次分析一下。

(1)物流集成化，促進社會產(chǎn)業(yè)融合。

物流集成化是實現(xiàn)物流一體化運作和服務的運作模式，是以物流資源的優(yōu)化整合為 手段，將生產(chǎn)商、供應商、分銷商、直到最終用戶連成一個整體。目前，隨著《國家物 流業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》的貫徹落實，我國物流企業(yè)正在以向社會提供高效率、多樣化、低成本、專業(yè)化的物流服務為目標，調(diào)整發(fā)展方式和業(yè)務結構，整合物流資源。以提升 核心競爭力，實現(xiàn)傳統(tǒng)運輸企業(yè)向現(xiàn)代物流企業(yè)的轉(zhuǎn)變。(2)物流綠色化，促進社會可持續(xù)發(fā)展。

大氣污染、交通擁堵、地球溫室效應等環(huán)境問題如今已經(jīng)成為一項非常嚴重的社會 問題。我們積極應對物流服務中物流活動造成的環(huán)境問題，是物流企業(yè)同樣應該承擔的 社會責任。

(3)服務增值化。

得到快速、低成本和高效的物流系統(tǒng)支撐的客戶將會在行業(yè)的競爭中取得優(yōu)勢。物 流企業(yè)持續(xù)降低成本，需要物流企業(yè)在提高現(xiàn)有業(yè)務的同時，不斷細化物流服務供應鏈 上可以經(jīng)濟效益和社會化的每個點，不斷提供增值服務，持續(xù)創(chuàng)新業(yè)務模式。即通過業(yè) 務創(chuàng)新、價值鏈縱橫拓展、客戶關系管理等方式，增加便利性、降低物流成本、提高反 應速度來實現(xiàn)服務增值，從而使物流企業(yè)與客戶共同承擔創(chuàng)造財富的社會責任。(4)履行道德的責任，和諧文化。

企業(yè)在為自身創(chuàng)造利潤的同時，必須與利益相關者和諧共存，企業(yè)是社會活動的細 胞。物流企業(yè)在履行法律和經(jīng)濟的社會義務的基礎上承擔了道德責任。即堅持“以人為 本’的觀念，開展職業(yè)教育培訓，保障員工的生活和工作質(zhì)量，為員工提供事業(yè)發(fā)展的 機會，使員工體面勞動的同時，還應熱心慈善和志愿服務社會、捐助等社會公益事業(yè)，成為誠實守信、依法經(jīng)營的表率和保護環(huán)境和節(jié)約資源的表率。

第二篇：關于商業(yè)模式

關于商業(yè)模式

1、什么是商業(yè)模式

重要性：商業(yè)模式已經(jīng)成為投資人傾聽和審視項目最關鍵的內(nèi)容之一；

我的定義：商業(yè)模式就是一個項目如何利用各種資源實現(xiàn)價值增值的商業(yè)邏輯。

區(qū)別“商業(yè)模式”與“業(yè)務流程”，商業(yè)模式是一種價值增值的商業(yè)邏輯，屬于戰(zhàn)略和策略層面，而業(yè)務流程則是操作層面用于指導實施運作的程序、流程

2、為了便于設計與操作，我們來研究一下商業(yè)模式一般應包括的要素：

價值主張（Value Proposition）：即公司通過其產(chǎn)品和服務所能向消費者提供的價值。價值主張確認了公司對消費者的實用意義。

消費者目標群體（Target Customer Segments）：即公司所瞄準的消費者群體。這些群體具有某些共性，從而使公司能夠（針對這些共性）創(chuàng)造價值。定義消費者群體的過程也被稱為市場劃分（Market Segmentation）。

分銷渠道（Distribution Channels）：即公司用來接觸消費者的各種途徑。這里闡述了公司如何開拓市場。它涉及到公司的市場和分銷策略。

客戶關系（Customer Relationships）：即公司同其消費者群體之間所建立的聯(lián)系。我們所說的客戶關系管理（Customer Relationship Management）即與此相關。價值配置（Value Configurations）：即資源和活動的配置。

核心能力（Core Capabilities）：即公司執(zhí)行其商業(yè)模式所需的能力和資格。

合作伙伴網(wǎng)絡（Partner Network）：即公司同其他公司之間為有效地提供價值并實現(xiàn)其商業(yè)化而形成的合作關系網(wǎng)絡。這也描述了公司的商業(yè)聯(lián)盟（Business Alliances）范圍。成本結構（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的貨幣描述。

收入模型（Revenue Model）：即公司通過各種收入流（Revenue Flow）來創(chuàng)造財富的途徑

3、舉個例子：阿里巴巴

價值主張：讓中小企業(yè)都能做外貿(mào)、節(jié)省中小企業(yè)的營銷費用，擴大中小企業(yè)的市場渠道 消費者目標群體：中小企業(yè)

分銷渠道：廣告覆蓋，知名度打造，國際站電話加陌拜，國內(nèi)電話銷售，最主要的就是大面積宣傳 客戶關系：重復購買與服務

價值配置：優(yōu)秀團隊+易用平臺+有效的市場推廣

核心能力：打造一個易用的國際貿(mào)易電子商務信息平臺，快速的服務，優(yōu)秀的團隊

合作伙伴網(wǎng)絡：認證體系、網(wǎng)上付費平臺、配送體系，阿里巴巴網(wǎng)、淘寶網(wǎng)、支付寶、阿里軟件、中國雅虎、阿里媽媽、口碑網(wǎng)等幾個子品牌，他們自身互相吸引顧客

成本結構：市場費用、工資及獎金、其它運營管理費（其中廣告費比例較大）收入模型：年服務費、競價費、其它廣告收入

關于商業(yè)模式

第三篇：商業(yè)模式

（一）生產(chǎn)模式

公司實行訂單式生產(chǎn)，其中機械事業(yè)部模式為：業(yè)務部門根據(jù)客戶需求進行報價，價格確認后獲得訂單，業(yè)務部門組織訂單評審，包括質(zhì)量、交期等滿足客戶需求后回復確認，業(yè)務部門生成生產(chǎn)指令下發(fā)技術、生產(chǎn)、質(zhì)量、關務等相關部門，并在ERP中建檔，技術部門根據(jù)生產(chǎn)指令、產(chǎn)品需求編制工藝圖紙，采購部門負責相關材料、生產(chǎn)輔件采購，業(yè)務部計劃組負責生產(chǎn)計劃的制訂，生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)計劃落實生產(chǎn)任務至各生產(chǎn)班組班長，班長將日生產(chǎn)計劃分配至班組操作工，相關領物料人員提早進行備料，然后經(jīng)過普車、深孔、數(shù)車、加工中心、表面處理、檢測、清洗、包裝、入庫存等流程，其中如涉及外協(xié)由業(yè)務部外協(xié)組安排外協(xié)生產(chǎn)，最后將生產(chǎn)成品發(fā)貨至客戶；自動化事業(yè)部模式為：根據(jù)客戶需求，確定技術方案并報價，客戶確認后與公司簽署采購合同，業(yè)務部生成生產(chǎn)指令，業(yè)務部采購組負責設備配件、附件采購，技術負責技術方案及圖紙編制，定稿歸檔后下發(fā)生產(chǎn)部生成，主要流程為裝配、調(diào)試、測試、包裝入庫存等流程，其中如涉及外協(xié)由業(yè)務部外協(xié)組安排外協(xié)加工，最后將生產(chǎn)成品發(fā)貨至客戶。

（二）采購模式

公司采購，主要根據(jù)計劃部門下發(fā)的生產(chǎn)指令實施采購。公司原材料及輔料由業(yè)務部采購組采購，機械事業(yè)部采購主要包括各種鋼材、刀具、刃具、油品等，自動化事業(yè)部采購主要包括電氣部分與機械部分，為了避免庫存占用資金，公司原材料基本依據(jù)生產(chǎn)指令要求采購，常規(guī)輔料會留有部分庫存。

（三）銷售模式

公司的銷售工作由各事業(yè)部業(yè)務各自負責，基本為直接銷售，直接與客戶建立穩(wěn)定的合作關系。主要通過行業(yè)展會、電話聯(lián)絡、客戶合作、客戶介紹以及大部份客戶根據(jù)品牌效應自找上門交流等方式了解潛在客戶的需求，技術中心跟據(jù)客戶需求設計初步方案，協(xié)助業(yè)務部與客戶進行技術溝通。初步方案得到客戶認可后業(yè)務部進行方案報價、議價、簽訂銷售合同及技術協(xié)議。

公司以滿足客戶需求為導向，為客戶提供高技術含量的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及服務，通過產(chǎn)品和服務創(chuàng)建公司品牌，維護和擴大老客戶銷售，并發(fā)展新客戶。目前公司的董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理及銷售人員會不定期拜訪客戶、參加行業(yè)內(nèi)活動及交流，收集最新市場信息，不斷增強公司的市場拓展能力，促進銷售。

（四）研發(fā)模式

公司的研發(fā)主要以自主研發(fā)為主，同國內(nèi)知名大客戶、大專院校及重要設備供應商合作研發(fā)為輔。公司下設研發(fā)中心，負責現(xiàn)有完井工具、視覺產(chǎn)品、沖壓產(chǎn)品及非標自動化流水線等的優(yōu)化完善建立，同時進行相關產(chǎn)品的未來發(fā)展趨勢做前期市場調(diào)研、研發(fā)初期準備等工作。公司技術中心在進行產(chǎn)品的設計時，首先會深入了解客戶需求，然后制定研發(fā)方案進行技術開發(fā)設計。同時公司會根據(jù)市場趨勢及客戶的潛在需求，進行延伸產(chǎn)品的研發(fā)設計。

第四篇：海爾商業(yè)模式

海爾商業(yè)模式

時間：2010-07-14 18:24:11來源：高清培訓講座網(wǎng)作者：移動商學院

2010年，是實施“十一五”規(guī)劃的最后一年，也是應對國際金融危機的關鍵之年。今年經(jīng)濟社會發(fā)展的主要預期指標是全市生產(chǎn)總值增長11%。而要順利實現(xiàn)這一目標，必須把轉(zhuǎn)變發(fā)展方式作為重中之重和貫穿全年的核心任務。要按照“痛下決心、狠下功夫、打好硬仗”的要求，轉(zhuǎn)變觀念，調(diào)整思路，力求在優(yōu)化需求結構、促進產(chǎn)業(yè)升級上實現(xiàn)更大突破，在加快自主創(chuàng)新、建設生態(tài)文明上取得實質(zhì)性進展。從今天起，本報推出“加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式”專欄，圍繞建設藍色經(jīng)濟區(qū)和高端產(chǎn)業(yè)聚集區(qū)、構建富有競爭力的現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系、推進改革開放和自主創(chuàng)新、提升品牌競爭力、推進人才強市戰(zhàn)略、大力發(fā)展低碳經(jīng)濟、改善民生質(zhì)量等方面展開系列報道，敬請讀者關注。

我自己希望能打造一個模式，讓創(chuàng)新的基因融入到每一個員工身上，給員工創(chuàng)造一個平臺，每個人都在為客戶創(chuàng)造價值的同時實現(xiàn)自身的價值?！柤瘓F首席執(zhí)行官 張瑞敏

從2009年8月開始，美國老牌企業(yè)通用電氣公司（GE）開始依托海爾市場網(wǎng)絡銷售其家電產(chǎn)品，而另一家美國老牌跨國企業(yè)今年也將如法炮制，將自己的主導電子產(chǎn)品引入海爾龐大的市場渠道。依靠自己成熟的商業(yè)模式，在國際市場上馳騁了上百年的通用電氣，為何要“靠攏”海爾？海爾依靠什么讓通用電氣青睞有加？ 表面上，是海爾的銷售渠道打動了通用，但歸根究底，對海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式的認可才是雙方合作的真正基石。借“道”海爾的通用，嫁接的不是海爾的銷售渠道之道，而是海爾的商業(yè)模式之道，是海爾用一以貫之和自我批判的勇氣去創(chuàng)立并且日益成熟的商業(yè)模式。這其實是一個成熟的歐美跨國企業(yè)商業(yè)模式與崛起的中國跨國企業(yè)商業(yè)模式，在全球商業(yè)舞臺上的成功對話。從24年前踏上塑造中國家電王國的道路，到1998年開始實施流程再造，直至今天在全球市場上從不停歇的創(chuàng)新，張瑞敏和海爾用自己不懈地探索，實踐著中國企業(yè)長久以來孜孜以求的夢想：改變中國制造的命運，打造一個屬于中國人自己的商業(yè)模式，一個能帶領中國企業(yè)走向世界的商業(yè)模式，一個讓中國企業(yè)能夠“基業(yè)常青”的商業(yè)模式。在這個意義上，“海爾制造”的所有精髓，不僅是制造讓全球用戶信賴的產(chǎn)品，而且是“制造”一個永遠為客戶而創(chuàng)新、永遠讓用戶滿意的商業(yè)模式。在這個意義上，海爾創(chuàng)新的所有貢獻，不僅是一個跨國企業(yè)和世界名牌，而且是一個可持續(xù)發(fā)展、決定企業(yè)未來命運的商業(yè)模式，而這個新商業(yè)模式的誕生，意味著海爾發(fā)展方式的全面轉(zhuǎn)型。借用著名社會學和管理學家、沃頓商學院終身教授馬歇爾先生的一句話：海爾這種模式創(chuàng)新，是對傳統(tǒng)管理的顛覆。怎樣的“人單合一” 從“正三角形”到“倒三角形” 這是一個“模式時代”，而不是“產(chǎn)品時代”。只有成功的商業(yè)模式，才能突破產(chǎn)品本身的局限，讓制造走向無限。張瑞敏深諳這一商業(yè)命題的內(nèi)涵。追尋海爾20余年的商業(yè)軌跡，我們總能夠輕易發(fā)現(xiàn)模式創(chuàng)新的顯著烙印。而“人單合一雙贏”模式，就是直到今天，海爾所有模式創(chuàng)新的全新集成。與此相伴隨的，是海爾不斷生長的商業(yè)素質(zhì)，是那些堪稱輝煌的業(yè)績。

2009年，在海爾的業(yè)務成長表中，有一組意味深長的數(shù)字：利潤增長55%，是銷售收入增幅的10倍——這相當于以最小的支出獲得了最大的效益。這一巨大增幅的動力，就來自海爾不斷創(chuàng)新的“人單合一雙贏”模式——我們可以稱之為海爾獨一無二的“模式動力”?！叭藛魏弦弧睘槭裁磿N藏如此驚人的能量？海爾又是怎樣實現(xiàn)“人單合一”的？ 當我們與當下企業(yè)普遍的生存狀態(tài)遭遇，也許更容易獲得答案——在迅速變幻的市場面前，企業(yè)如何能夠超前感知市場的變化，無縫隙地滿足用戶的需求、創(chuàng)造用戶需求；一個規(guī)模越來越大的跨國企業(yè)，怎樣確保組織的每一個細胞，都能夠始終鎖定“為客戶而創(chuàng)新”這一價值目標？“人單合一”就是海爾求解這一命題的獨特方式?！叭藛魏弦弧钡膬?nèi)涵，就是每個人都有自己的市場目標。在張瑞敏的商業(yè)哲學中，企業(yè)員工永遠是企業(yè)最有價值的資產(chǎn)。而且這些人（員工）首先必須是有第一競爭力的——企業(yè)為每個員工打造能夠發(fā)揮價值創(chuàng)造主動性的平臺機制；其次，市場目標必須是有第一競爭力的——這個目標并非來自上級指令，而是來自員工職責之下自主地尋求與創(chuàng)造。如何讓員工發(fā)揮出創(chuàng)造客戶價值的主動性？海爾通過對組織的創(chuàng)新和改變來實現(xiàn)。在一般企業(yè)里，組織結構是“正三角形”的：企業(yè)領導在最上層，然后是各層級組織，最后才是員工；而海爾將這種組織結構顛覆為 “倒三角形”：一線經(jīng)理在“倒三角形”組織的最上面直接面對顧客；管理者則從“正三角形”的頂端顛覆到了“倒三角形”的底部，從發(fā)號施令者變?yōu)橘Y源提供者。這種“倒三角形”組織的內(nèi)涵，就是員工從過去被動地聽領導的指揮、完成領導確定的目標，變成和領導一起聽用戶的指揮、創(chuàng)造用戶需求，共同完成為客戶創(chuàng)造價值的市場目標。管理者最重要的任務不是下指標，而是按照經(jīng)營體中一線員工的需求，去幫助整合資源。管理者最重要的職責也不再是考核員工的指標和效益，而是考核創(chuàng)造了多少自主經(jīng)營體，為多少員工成為自主經(jīng)營的CEO提供平臺——在這個商業(yè)模式中，海爾希望讓每個人都成為自己的CEO。這種“倒三角形”組織的價值，就是承擔著直面客戶職責的員工，以客戶的需求為直接指令，無須去層層匯報而使決策延遲，能夠迅速滿足用戶需求，從而實現(xiàn)信息化時代以客戶需求為導向的最終目標：速度！這種“倒三角形”組織結構的形態(tài)，就是由“直線職能式管理”變?yōu)椤熬仃囀焦芾怼保涸鹊穆毮懿块T被重新解構，研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、物流、財務等所有人員成為一個新的組織；這個組織可以獨立核算，完全承擔市場目標責任，從而也能因為責任目標的完成而獲得應有的效益。也就是說，以組織變革為基礎，海爾創(chuàng)立了“自主經(jīng)營體”。海爾將其描述為“自組織”。這種“自組織”不但能夠迅速感知外界變化，發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造客戶需求，而且能夠不斷修復價值目標，使其不偏離“客戶需求”的最終目標。而“自組織”的價值，由于來自為客戶創(chuàng)造了多少價值，來自創(chuàng)造了多少客戶，從而也確保了“自組織”自始至終追尋“客戶至上”的價值目標。張瑞敏將這些“自主經(jīng)營體”比喻為珍珠，而所有的珍珠串聯(lián)，最終會形成一個珍珠項鏈；這個項鏈，會最終架構起海爾龐大的商業(yè)帝國，讓這個龐大的商業(yè)帝國成為一個可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營體。

在2010年ces展會上，海爾第一個正式推出了全球首款“無尾電視”。這是一臺省略了視頻線、音頻線、信號線、甚至電源線的真正意義上的“無線電視”。而這款即將上市的創(chuàng)新產(chǎn)品，從感知客戶需求、確定市場目標，到研發(fā)方向確立乃至整合世界最先進的無線電力傳輸技術，都來自海爾的自主經(jīng)營體。在這個意義上，這一款產(chǎn)品的出現(xiàn)，并非來自自上而下的決策，而是來自自主經(jīng)營體的直接市場創(chuàng)造。日本《技術在線》的記者在題為《無線電視，海爾率先展示帶來的啟示》中，以“最感震驚”來描述海爾產(chǎn)品創(chuàng)新的速度。這種“震驚”的背景就是日韓企業(yè)早已進入對這一產(chǎn)品的研發(fā)階段，而以最快速度推出產(chǎn)品、創(chuàng)造客戶需求的，卻是海爾。而海爾之所以實現(xiàn)了“率先”，就在于“人單合一”，就在于“人單合一雙贏”模式下充滿市場活力的“自主經(jīng)營體”?！叭藛魏弦弧痹鯓印半p贏” 顛覆傳統(tǒng)企業(yè)管理的“三張表” “人單合一雙贏”商業(yè)模式的最終價值追求是“雙贏”?！叭藛魏弦弧笔潜匦璧那疤?，“雙贏”是必然的結果。海爾龐大的商業(yè)體系，或者看似復雜的商業(yè)模式，其實只有一個出發(fā)點：客戶價值主張。誰來發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造客戶的價值主張？企業(yè)員工。而成千上萬的客戶永遠有千變?nèi)f化的價值主張——張瑞敏將其稱為市場營銷的 “碎片化”、需求的“個性化”。這種“碎片化”就需要員工與客戶需求實現(xiàn)“一對一”，真正去了解客戶，從而個性化地創(chuàng)造用戶潛在的需求。這實際上形成了一個螺旋上升的 “價值雙贏閉環(huán)”：為客戶創(chuàng)造了價值，才能體現(xiàn)自身的價值，自身更大價值的體現(xiàn)，來自為用戶創(chuàng)造更大的價值。這種表述很容易理解，但真正實現(xiàn)“雙贏”的價值程序卻要復雜得多。一般的企業(yè)都有三張表：損益表、資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表，而在海爾的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型中，這三張表在實踐層面上逐步變革為自主經(jīng)營體的三張表：損益表、日清表、人單酬表。海爾的“損益表”與一般企業(yè)的“損益表”有著本質(zhì)的不同。一般企業(yè)的損益表就是展示一個企業(yè)總體收入、成本和利潤的關系；而海爾的損益表則是全新的“創(chuàng)造”，它的創(chuàng)新性貢獻在于及時發(fā)現(xiàn)、隨時調(diào)整人單合一狀態(tài)下，每一個 “自主經(jīng)營體”在運營中存在的問題。在這張全新的損益表中：“益”（收益），就是自主經(jīng)營體為用戶創(chuàng)造價值而獲得的收入；用普通財務報表的收入減去“益”，剩下的就是“損”，經(jīng)營者眼中的“損”。出現(xiàn)“損”，這就意味著工作中存在問題，存在差距，而有差距就必須“關閉”。如何關閉？海爾依靠的是創(chuàng)新，通過創(chuàng)新去消弭這些差距。管理者要從關閉差距出發(fā)，去更多地創(chuàng)造自主經(jīng)營體，從流程創(chuàng)新、機制創(chuàng)新、平臺創(chuàng)新上幫助員工從“非贏”到“贏”。而由于管理者能夠通過這張表及時地發(fā)現(xiàn)各流程（包括產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、供應鏈）等各環(huán)節(jié)“非贏”的因素，所以能夠及時地、主動地通過創(chuàng)新讓員工實現(xiàn)“贏”。把這些創(chuàng)新的工作形成每天的預算，每天進行日清，于是有了第二張表：日清表。所以，“日清表”成為關閉差距的切入點。當然，在這個過程中，關鍵還是怎樣把每個人為用戶創(chuàng)造價值的積極性調(diào)動起來，這就需要靠機制保障。于是又有了第三張表：人單酬表。只要自主經(jīng)營體、每個員工創(chuàng)造了訂單價值，就會獲得自己應有的薪酬。第一張表清楚地表明了創(chuàng)造用戶價值的正確方向，第二張表精確到了任務完成的流程時效，而第三張表就是員工和自主經(jīng)營體自我經(jīng)營的最終結果。這三張表構成了海爾員工價值創(chuàng)造的流程保障體系。這三張表也清楚地表明了“人單合一雙贏”的路徑：每個自主經(jīng)營體在可靠的成本預算和市場預算前提下，及時地即時地創(chuàng)造和完成客戶需求，為客戶創(chuàng)造價值，然后獲得自我價值。而“雙贏”的路徑一旦確定，每個自主經(jīng)營體就必須具備三個要素才能真正完成“雙贏”的目標：端到端——起點是用戶的不滿意，終點是用戶的滿意；同一目標——所有的資源都能在一個目標下實現(xiàn)整合，所有的部門都能在一個目標下協(xié)同運作而不是推諉；倒逼體系——按照目標倒逼到每一個人、每一個流程，每一個人都挑戰(zhàn)自我、完成目標。

2009年，海爾冰箱農(nóng)村自主經(jīng)營體比上一年增長達50%以上，就是“人單合一雙贏模式”下的最好例證。郝美霞是農(nóng)村經(jīng)營體這個“倒三角形”組織的“尖兒”，她給自己的定位就是確定有競爭力的農(nóng)村市場的戰(zhàn)略目標，然后按照這個目標去合理地整合資源。在新一輪家電下鄉(xiāng)中，海爾冰箱中標了50多個型號，是之前的三倍多。而為了給客戶送去最滿意的產(chǎn)品方案，這個農(nóng)村經(jīng)營體提前一年就深入四川、河南、安徽、河北等省份調(diào)研，發(fā)現(xiàn)農(nóng)村用戶最關注的是產(chǎn)品能否節(jié)能。為此，企劃部和開發(fā)部立即將研發(fā)出的節(jié)能模塊用到新品冰箱中，而用戶也由此享受到了海爾四天只用一度電的節(jié)能冰箱，從而也實現(xiàn)了“端到端”。而如何讓這一龐大的產(chǎn)品群在第一時間到達用戶？供應鏈提前三個月就對訂單進行預算，并倒排周期安排生產(chǎn)，保證了及時供貨。其間，來自人力、財務等各流程環(huán)節(jié)也按照自主經(jīng)營體的要求，迅速協(xié)調(diào)資源，真正實現(xiàn)了“同一目標”。而由于創(chuàng)造的訂單具備真正的競爭力，市場反映優(yōu)秀，經(jīng)營體中的員工也由此獲得更大的效益增長。這其中，整體流程面向客戶需求的提前預算，保證了目標的完成。在沒有組建倒三角組織結構的自主經(jīng)營體前，郝美霞會追著問市場營銷人員：“你為什么沒有完成農(nóng)村市場的計劃？”她曾形容：“那時我每天清指標，扯著脖子喊，很累還沒效果?！爆F(xiàn)在，郝美霞問市場營銷人員的話變成了：“完成這項關鍵任務你還需要什么？ ”在這個過程中，領導成了資源提供者，從而保證了經(jīng)營體客戶目標的迅速完成。為什么是“人單合一雙贏”模式互聯(lián)網(wǎng)時代海爾的根本性轉(zhuǎn)折 “人單合一雙贏”模式創(chuàng)立和轉(zhuǎn)型，伴隨著海爾企業(yè)的全面轉(zhuǎn)型?；蛘哒f，海爾企業(yè)的全面轉(zhuǎn)型，推動著海爾“人單合一雙贏模式”的全新創(chuàng)立。這也是迄今為止，海爾流程再造的全部內(nèi)涵。正是這兩個轉(zhuǎn)型，構成了海爾發(fā)展方式的根本性轉(zhuǎn)折。而這兩個轉(zhuǎn)型，都來自張瑞敏對互聯(lián)網(wǎng)時代的敏銳認知：互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)生存和發(fā)展的權力不取決于企業(yè)本身，而取決于用戶——這是用戶說了算的時代。用戶向企業(yè)購買的不再是產(chǎn)品，而是服務，所以企業(yè)必須從“賣產(chǎn)品”向“賣服務”轉(zhuǎn)型，企業(yè)必須完成由制造到服務的革命；企業(yè)轉(zhuǎn)型了，員工必須轉(zhuǎn)型，從聽命于上級，到聽命于用戶。張瑞敏將其稱之為“三轉(zhuǎn)”：傳統(tǒng)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟，制造企業(yè)轉(zhuǎn)型為服務型企業(yè)，員工轉(zhuǎn)型為自主經(jīng)營體。張瑞敏甚至用一種膜拜的心理去理解互聯(lián)網(wǎng)，他經(jīng)常套用一句詩來描述這個神奇的互聯(lián)網(wǎng)時代：好風憑借力，送我上青云。而這正是海爾全面轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略思維的出發(fā)點。在張瑞敏的企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略架構中，有兩個必須實現(xiàn)的戰(zhàn)略條件：一個是必要條件——零庫存下的即需即供；另一個是充分條件——零距離下的虛實網(wǎng)結合。要實現(xiàn)零庫存下的即需即供，第一個目標必須是零庫存：產(chǎn)品一定是有真正訂單的產(chǎn)品，而不是生產(chǎn)出來放在倉庫里等用戶選擇的產(chǎn)品；第二個目標必須是即需即供，客戶訂單必須在第一時間完成，必須在第一時間送到客戶手中。而面對著成千上萬的個性化訂單，去實現(xiàn)即需即供，是一個十分難以做到的商業(yè)課題。海爾的破解方案是：實現(xiàn)模塊化生產(chǎn)，由一個模塊可以按照用戶需求生產(chǎn)出多種型號，從而迅速滿足用戶需求。洗衣機的一條雙缸機生產(chǎn)線實現(xiàn)模塊化后，日產(chǎn)提高了數(shù)倍，而且生產(chǎn)線短了、員工少了、人均效率大大提高了、員工也拿到了高薪酬。目前，海爾的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)5天，同行業(yè)平均是20多天，中國的企業(yè)平均周轉(zhuǎn)天數(shù)為78天。而應收賬款，海爾是兩天，整個行業(yè)則是50多天。這說明，海爾已經(jīng)在相當程度上實現(xiàn)了零庫存下的即需即供。要實現(xiàn)零距離下的虛實網(wǎng)結合，第一個目標必須是零距離——與客戶零距離。虛網(wǎng)（互聯(lián)網(wǎng)）為海爾商業(yè)模式下的“零距離”提供了很好的平臺，用戶可以在網(wǎng)絡上提出自己的需求，海爾則迅速提出方案：用戶用信息換方案，海爾用方案為用戶提供最恰當及時的服務；第二個目標則是必須有實網(wǎng)的支撐，實網(wǎng)就是營銷網(wǎng)、物流網(wǎng)、服務網(wǎng)，用戶需要的產(chǎn)品和服務要在第一時間配送到位。而強大的網(wǎng)絡支撐，正是海爾有別于其他企業(yè)的最大優(yōu)勢之一：如今，海爾的營銷網(wǎng)已經(jīng)到達全國7.3萬個鄉(xiāng)村，有2.4萬個鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點，5000多家縣級專賣店。而月銷售額過千萬的縣級專賣店就達300多家。

2009年9月前，通用電氣的冰箱還沒有進入中國三四級市場，而“嫁入”海爾營銷網(wǎng)絡后，三個月就超過了其2008年全年在中國市場的銷量，一躍成為外資冰箱品牌的第二名。在這里，營銷網(wǎng)、物流網(wǎng)、服務網(wǎng)“三網(wǎng)一體”，加上互聯(lián)網(wǎng)，構成了海爾快速反應的流程體系的基礎。正是逐步實現(xiàn)了 “零庫存下的即需即供”和“零距離下的虛實網(wǎng)結合”，海爾“人單合一雙贏商業(yè)模式”才真正具備了生命力。這個商業(yè)模式看起來簡單，但卻十分復雜：它不是一個簡單的理論公式，而是作為一個跨國企業(yè)的海爾從觀念到文化、從員工到流程的全新革命，所以海爾的這個商業(yè)模式在外部難以復制——它構成了海爾的核心競爭力，而在內(nèi)部則很容易復制——海爾可以在企業(yè)內(nèi)部無限放大這一模式，讓企業(yè)所有的員工都能以自主經(jīng)營體的形態(tài)，以“人單合一”的機制實現(xiàn)“雙贏”的目標。2009年，是海爾長達數(shù)年流程再造后富有標志性的一年，張瑞敏將其評價為“轉(zhuǎn)折點”和“分水嶺”——以2009年為標志，經(jīng)過長時間甚至是艱苦卓絕的探索實踐之后，海爾已經(jīng)開始用一種全新的發(fā)展方式去勾畫未來的前景。業(yè)界人士在評論海爾商業(yè)模式創(chuàng)新時指出，迄今為止，中國企業(yè)還沒有一種成熟的商業(yè)模式，我們曾經(jīng)追隨西方商業(yè)哲學，但我們學到的不過是單純的管理方式，而卻無法去復制一種模式，這個模式需要我們自己去創(chuàng)造。因此，海爾全新的商業(yè)模式，全新的發(fā)展方式不僅在改變著海爾，也將改變中國文化下的中國企業(yè)。

第五篇：商業(yè)模式檔

商業(yè)模式是不斷進化的

企業(yè)每一次重大變革，都與商業(yè)模式的變化息息相關，優(yōu)秀的、順應市場的商業(yè)模式，能讓企業(yè)順利駛上發(fā)展的快車道，甚至決定企業(yè)的繁榮與衰退。進入互聯(lián)網(wǎng)時代后，互聯(lián)網(wǎng)思維正對傳統(tǒng)企業(yè)原有的經(jīng)營模式進行猛烈沖擊。

其實，細心的投資者不難發(fā)現(xiàn)，很多扎根于傳統(tǒng)行業(yè)的A股上市公司，已經(jīng)開始根據(jù)市場的變化，用互聯(lián)網(wǎng)的思維來“武裝”自己的商業(yè)模式。例如早已被廣大投資者熟知的蘇寧云商，再如此次入圍最佳商業(yè)模式上市公司榜單的奧馬電器，以及主營醫(yī)藥批發(fā)及相關業(yè)務的九州通，都在積極布局電商渠道。再比如廣譽,上半年公司加速 “百家千店”計劃實施步伐，通過線上線下的多種推廣模式，發(fā)展核心產(chǎn)品。

雖然目前互聯(lián)網(wǎng)思維影響著各行各業(yè)，但有一些公司并沒有選擇盲目“觸網(wǎng)”，而是根據(jù)自身的特點，打造真正適合自身發(fā)展的商業(yè)模式，比如榜單中的海特高新，不斷加強航空新技術研發(fā)與制造業(yè)務的投入及創(chuàng)新力度，同時擴張航空培訓市場，已經(jīng)取得了明顯的成效。

毫無疑問，從來沒有最好的商業(yè)模式，也沒有永恒不變的商業(yè)模式，只有適合企業(yè)自身、適合市場發(fā)展的模式。或許在探尋的過程中，會遇到一些曲折和陣痛，但只有商業(yè)模式不斷進化，才能為企業(yè)提供不斷發(fā)展的核心動力。

唐駿——找到自己的商業(yè)模式

金融風暴出乎很多中國人的意料。大家起初覺得跟中國沒關系或者說關系不大。我們想的是中國是大國，作為大國我們要干涉一下。我們可以做些什么，我們可以幫你做一些什么？所以，美國人發(fā)的債券我們首先買，并且一下子買了5000億。這叫什么？這叫大國。

但是，當我們開始享受中國這個大國身份的時候，隱隱約約地我們這個大國也被拖下了水。而且，水很深，浪很高，躲都躲不過。

因為這一次不只是次貸危機造成的金融風暴，它還影響到了實體經(jīng)濟，而且中國是遭重創(chuàng)的國家之一。這是因為，在過去的30年里，中國的經(jīng)濟模式更多的是以外貿(mào)加工為主，以外需作為經(jīng)濟的主要推動力。我們給西方國家做了一些嫁衣，沒有這些嫁衣，也就沒有我們改革開放30年的偉大成就。但是，如果中國仍繼續(xù)按照過去的模式發(fā)展，是成不了強國的。真正的強國經(jīng)濟應是內(nèi)需拉動的經(jīng)濟。

在這次金融風暴中，我們已經(jīng)卷入經(jīng)濟危機的旋渦中。我們的企業(yè)怎么辦？我們怎么過冬？其實過冬沒有太多的好方法。那么，是不是要被冬天埋沒住呢？我們在講中國經(jīng)濟整體的狀態(tài)時，需要了解一下中國的經(jīng)濟發(fā)展概貌，看一下過去的企業(yè)，特別是中國的上市公司和一般的中小型企業(yè)。中國的企業(yè)幾乎都是90%以上的高負債率，這么一種企業(yè)經(jīng)營模式是非常危險的，當資金鏈出現(xiàn)一點問題時，企業(yè)就得倒閉。

中國的很多企業(yè)都喜歡做多元化的經(jīng)營，賺了錢馬上哪里火就往哪里去。其實，做一個產(chǎn)業(yè)就要真正了解這個產(chǎn)業(yè)，2006年和2007年，幾乎每一家房地產(chǎn)企業(yè)都在賺錢，很多企業(yè)為此紛紛進入房地產(chǎn)業(yè)，結果最后被拖垮的都是因為房地產(chǎn)。

怎么看待中國未來的商機？商機在哪里？產(chǎn)業(yè)會重新洗牌，由于經(jīng)濟的影響、資金鏈的破裂，很多企業(yè)會倒閉，對于那些能夠過冬的企業(yè)來說，意味著在洗牌的過程中面對的競爭對手少了。

當前的經(jīng)濟危機給企業(yè)帶來的震撼就是，我們需要思考一下企業(yè)的商業(yè)模式。過去我們企業(yè)的商業(yè)模式永遠是游離于盈利與虧本之間。勞動法規(guī)的改變可能讓有的企業(yè)變得虧本，人民幣的升值也可能讓有的企業(yè)變得虧本，或者物價的上漲也可能讓有的企業(yè)變得虧本。在這諸多不可控的因素下，把企業(yè)僅僅定位在盈利和虧本的平衡點之間肯定是會虧本的。所以，我們應該找到有自己核心競爭力的商業(yè)模式，這才是企業(yè)真正的商業(yè)模式。醫(yī)藥招商大戰(zhàn)，藥企該如何布局？

醫(yī)藥企業(yè)將自身置于行業(yè)的激烈競爭中，所以想要在招商大戰(zhàn)中獲勝，就要做好“戰(zhàn)前”的各項準備、合理布局。正所謂牽一發(fā)而動全身，所以，制定招商策略的時候，要全面的考慮問題。那么，醫(yī)藥招商大戰(zhàn)，藥企該如何布局呢？

在醫(yī)藥市場的大形勢下，如何才能將產(chǎn)品打出去，占領更多的市場？這就需要醫(yī)藥招商企業(yè)必須有合理科學的分布網(wǎng)點、管理經(jīng)銷商并進行布局整合。只有做好產(chǎn)品的良好布局，才能最大限度的提升市場占有率。

選擇重點區(qū)域市場。招商企業(yè)對于重點的市場應加大終端網(wǎng)點建設，可以將終端網(wǎng)點從一線城市渠道下移到二三線城市，為了讓顧客購買的更方便，還可以從縣城開到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，這樣才有利于醫(yī)藥企業(yè)開枝散葉，達到占領目標區(qū)域市場的最終目標。

不同市場不同方式。每個市場都有自身的特點，用同一種方區(qū)去對待不一定效果好。如在某個區(qū)域的終端藥店或藥品超市，可以買斷區(qū)域宣傳地，也可以采取促銷銷售；微信平臺：深圳袁小瓊營銷策劃也可與一些組織單位展開有規(guī)模的定點購銷；在農(nóng)村市場可以是借力而為，也可以進行市場操作，贏在終端。

對資源進行系統(tǒng)整合。醫(yī)藥營銷環(huán)境中不確定的因素越來越多，需要對資源進行整合，以尋找更多的適合的模式開展工作。多模式的整合，如除了**、**、進終端賣場，還需要拓展渠道。只要是可以幫助拓展銷量，任何模式都可以加以整合，而未來的營銷模式也很有可能是多模式的整合。

在市場中走出一條適合自身發(fā)展的路，首先要學會整合和布局，根據(jù)自身的特點和問題，尋找適合的辦法進行突破。在進行積極嘗試后，將招商化做從渠道到傳播推廣層面上的革新，為求得市場做出全局的努力。