第一篇：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與帶人帶心技巧培訓(xùn)

領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與帶人帶心技巧培訓(xùn)

第一講 認(rèn)識(shí)領(lǐng)導(dǎo)力（上）

隨著經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中智慧經(jīng)濟(jì)比重的不斷增加，加上市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，在各種組織里，尤其是企業(yè)中人的位置已越來(lái)越重要。在這種前提下，領(lǐng)導(dǎo)人工作成就的大小，最終取決于其整合人力資源能力的大小。同時(shí)，隨著外界誘惑越來(lái)越多，人的價(jià)值觀越來(lái)越多樣化，需求越來(lái)越五花八門，領(lǐng)導(dǎo)的難度也空前提升了。

一、所有問(wèn)題的兩個(gè)方面：“人”與“事”

無(wú)論是在社會(huì)生活中，還是在組織管理中，作為領(lǐng)航地位的領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)遇到很多問(wèn)題，而且這些問(wèn)題中始終包含著兩個(gè)方面需要應(yīng)對(duì)和處理的內(nèi)容，即“人”與“事”。

（一）“人”與“事”的內(nèi)容

領(lǐng)導(dǎo)者處理問(wèn)題中始終需要面對(duì)“人”與“事”兩個(gè)內(nèi)容，其具體含義如下：

? “人”的內(nèi)容，即與人有關(guān)的情況，具體包括實(shí)際工作中所涉及到的人的情緒、人的動(dòng)機(jī)以及人的意愿等。從日常積累的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，但凡與人有關(guān)的事情往往變動(dòng)的速度或者幅度很大，具有相當(dāng)?shù)牟淮_定性。

? “事”的內(nèi)容，即與實(shí)際發(fā)生的事情有關(guān)的情況，例如，組織經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中所涉及到的員工崗位職責(zé)、工作規(guī)范、工作流程以及工作標(biāo)準(zhǔn)等。相對(duì)于“人”的內(nèi)容而言，“事”的內(nèi)容穩(wěn)定性更強(qiáng)，具有一致性。也就是說(shuō)，“事”的內(nèi)容并不會(huì)因?yàn)椴煌娜藖?lái)具體操作而有所不同。

（二）優(yōu)秀企業(yè)管理以“系統(tǒng)”取勝

企業(yè)作為追求利益最大化的組織，其領(lǐng)導(dǎo)者在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中圍繞“人”與“事”做決策時(shí)，總是試圖針對(duì)后者形成有條理的管理系統(tǒng)，從而最大限度地防范不可控因素及參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的風(fēng)險(xiǎn)。

1.對(duì)管理的準(zhǔn)確理解

對(duì)于“管理”一詞，現(xiàn)在有著很多不同的理解，領(lǐng)導(dǎo)、溝通、組織、協(xié)調(diào)、決策、計(jì)劃、檢查、控制等都被看作是管理的代名詞。

上世紀(jì)50年代開始，聞名于世的管理學(xué)大師戴明指出，管理就是實(shí)現(xiàn)或者提高可預(yù)見性的過(guò)程。所謂“可預(yù)見性”，就是指在領(lǐng)導(dǎo)者安排下屬做某項(xiàng)工作之前，就基本上知道其完成之后所能夠達(dá)成的工作狀況。

【案例】

諸葛孔明的可預(yù)見性

中國(guó)三國(guó)時(shí)期的諸葛孔明曾給過(guò)劉備三個(gè)錦囊，囑咐其在做事情的過(guò)程中遇到什么樣的問(wèn)題就打開其中的哪一個(gè)，依計(jì)行事即可。由此可見，諸葛孔明的可預(yù)見性就很強(qiáng)，而且已經(jīng)上升到偏差在其可控范圍之內(nèi)的地步。因此，一代文豪魯迅評(píng)價(jià)諸葛孔明“近乎于妖”，也就不難理解了。

2.用系統(tǒng)來(lái)進(jìn)行管理

從可預(yù)見性的角度分析比較組織領(lǐng)導(dǎo)者所要面對(duì)的“人”與“事”的工作內(nèi)容，不難得到“后者內(nèi)容可預(yù)見性更強(qiáng)”的結(jié)論。換言之，相比較之下，預(yù)測(cè)下屬第二天工作的情緒高漲與否，比領(lǐng)導(dǎo)者基于前一天電腦使用正常而做出“第二天電腦也很正?！钡呐袛嘁佑邪盐?。

對(duì)此戴明也指出，一個(gè)好的管理系統(tǒng)（即用由“事”的對(duì)象所構(gòu)成的體系來(lái)進(jìn)行管理），94%靠系統(tǒng)來(lái)做事，而只有6%靠人來(lái)做事。也就是說(shuō)，組織管理水平很高，就意味著遇到某件事情不需要決策者或管理者每一次都來(lái)重新進(jìn)行討論和判斷，絕大部分的事情按照既定的工作流程就已經(jīng)明確了應(yīng)該處理的方法，這就是“用系統(tǒng)化來(lái)進(jìn)行管理”。

【案例1】

麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)之道

如今在眾多企業(yè)中，除了豐田公司之外，進(jìn)行系統(tǒng)化管理做得最好，得到公認(rèn)和推崇的便是麥當(dāng)勞。按照大多數(shù)人的理解，麥當(dāng)勞經(jīng)營(yíng)的是漢堡、薯?xiàng)l、相應(yīng)的服務(wù)、就餐環(huán)境、快樂(lè)的氛圍以及其自身的文化等。

然而，從經(jīng)營(yíng)模式的角度來(lái)看，麥當(dāng)勞實(shí)際上經(jīng)營(yíng)和售賣的是其自身創(chuàng)造的“系統(tǒng)”。具體而言，麥當(dāng)勞按照自己所構(gòu)建的一套系統(tǒng)來(lái)進(jìn)行招商，實(shí)際的經(jīng)營(yíng)者在付出加盟費(fèi)之后進(jìn)行具體的運(yùn)營(yíng)操作。通過(guò)麥當(dāng)勞所提供的這種系統(tǒng)，保證經(jīng)營(yíng)者在加盟后獲得收益。也就是說(shuō)，麥當(dāng)勞自己只收取前者每年銷售額的4%作為管理費(fèi)用，麥當(dāng)勞的總部是絕對(duì)不賣漢堡的。

不僅如此，麥當(dāng)勞還成為了一個(gè)媒體或者說(shuō)廣告商，通過(guò)廣告來(lái)獲取高額的收益。據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球每天進(jìn)出麥當(dāng)勞的人可以達(dá)到4千萬(wàn)，而在就餐過(guò)程中，這些客流中比較多的人會(huì)關(guān)注和瀏覽其托盤中宣傳單上的廣告，這種廣告鎖定消費(fèi)者眼球的比率非常高。此外，麥當(dāng)勞還是全球最杰出的房地產(chǎn)商之一，并且正與加油站合作。這些經(jīng)營(yíng)內(nèi)容的拓展都是基于其系統(tǒng)的范疇內(nèi)，以該系統(tǒng)為平臺(tái)，麥當(dāng)勞自然可以游刃有余地從事其他各種各樣的商業(yè)內(nèi)容。

【案例2】

麥當(dāng)勞細(xì)化的流程

麥當(dāng)勞的系統(tǒng)是高度統(tǒng)一的，形象地理解就是在全球吃麥當(dāng)勞都是一樣的口味，找不到任何口味有任何不同的麥當(dāng)勞。

麥當(dāng)勞如此高度一致的品質(zhì)是依靠其精心打造的系統(tǒng)提供的。在麥當(dāng)勞內(nèi)部，其細(xì)化的流程甚至具體到遇到打劫的處理流程都實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化。也就是說(shuō)，遇到劫匪持械來(lái)?yè)尳?，作為麥?dāng)勞的收銀員只有三個(gè)動(dòng)作：第一，舉起雙手；第二，后退一步；第三把錢拿出來(lái)交給對(duì)方。麥當(dāng)勞并不要求其員工與之進(jìn)行搏斗，因?yàn)樵谶@個(gè)過(guò)程中很有可能會(huì)造成在場(chǎng)顧客受到傷害，一旦顧客受到傷害，麥當(dāng)勞認(rèn)為這就損害了公司最大的利益。實(shí)際上，麥當(dāng)勞要求的是其工作人員只做崗位職責(zé)描述上要做的事情，即在第二個(gè)步驟“后退一步”中已經(jīng)踩下了報(bào)警的按鈕，工作職責(zé)已經(jīng)履行到位，接下來(lái)要做的事情就是恢復(fù)銷售、接著賣漢堡。

【案例3】

優(yōu)秀系統(tǒng)的另一個(gè)典范——F1車隊(duì)

在F1賽車場(chǎng)上，任何一個(gè)車隊(duì)實(shí)際上也是一個(gè)非常有效率的系統(tǒng)。由于F1賽車的時(shí)速達(dá)到300多公里，整個(gè)賽程結(jié)束時(shí)不同的名次之間的差距很可能只有零點(diǎn)幾秒，因此必須用分工明確、操作高效的工作系統(tǒng)在中間加油和換輪胎的過(guò)程中予以支撐才能夠展開競(jìng)爭(zhēng)。

二、形成對(duì)“領(lǐng)導(dǎo)力”的認(rèn)知（上）

系統(tǒng)管理異常重要，但這并非意味著在組織管理中“人”的因素不重要。

（一）企業(yè)管理中“人”的重要性

與西方法制社會(huì)相比，中國(guó)目前尚處在人治為主的社會(huì)環(huán)境中。對(duì)組織，尤其是企業(yè)組織來(lái)說(shuō)，在某種程度上“人”比“事”更重要。

1.“人”相對(duì)于“系統(tǒng)”的主導(dǎo)地位

之所以做出“人”比“事”還要重要的論斷，主要是基于以下兩個(gè)原因： ? 所有的系統(tǒng)都是由人來(lái)創(chuàng)造的

任何一家好的公司系統(tǒng)并不是天生就具備的，而是由很多杰出的人設(shè)計(jì)出來(lái)的，也就是說(shuō)，事是人做的。因此，人的問(wèn)題不解決，事的問(wèn)題就會(huì)一再出現(xiàn)，所以，從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，人的問(wèn)題才是企業(yè)的關(guān)鍵問(wèn)題。

? 所有的資源都要通過(guò)人來(lái)發(fā)揮作用

企業(yè)的資源、策略或者管理系統(tǒng)單獨(dú)存在是沒(méi)有意義的，必須依附在人身上，通過(guò)人的一系列包含了主觀愿望和想法的活動(dòng)才會(huì)起作用。由此可見，人在企業(yè)中才是最關(guān)鍵的因素。

2.對(duì)人進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)的難度

與其重要性相對(duì)應(yīng)的，是處理有關(guān)“人”的因素的高難度。其實(shí)我們從日常經(jīng)驗(yàn)就不難發(fā)現(xiàn)，人是最復(fù)雜、最難以領(lǐng)導(dǎo)和管理的。其復(fù)雜表現(xiàn)在人不是理性的，而是感性的；不是靜止的，而是變動(dòng)的。

正是由于“人”的因素的上述特點(diǎn)，所以，與人相關(guān)的問(wèn)題是沒(méi)有一定標(biāo)準(zhǔn)的，不同的人在不同的情景中對(duì)不同的事情，抑或?qū)ν皇虑椋溥\(yùn)用的方法、策略以及產(chǎn)生的結(jié)果會(huì)是完全不一樣的。因此，在領(lǐng)導(dǎo)和管理過(guò)程中，是沒(méi)有既定模式的，即便有，也不能生搬硬套、照單全收。實(shí)際上，能夠提出或者借鑒的只有相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方法或者管理的原則，它們有一般原則可以在不同的環(huán)境下應(yīng)用。

（二）有關(guān)“領(lǐng)導(dǎo)力”的界定

1.對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的傳統(tǒng)看法

傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力即“領(lǐng)導(dǎo)的能力”，或者說(shuō)，是“領(lǐng)導(dǎo)者的地位與指揮能力”?；谶@種認(rèn)識(shí)，無(wú)數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者及渴望成為領(lǐng)導(dǎo)者的人士都將注意力集中于地位的提高，將主要精力用于展現(xiàn)自身的才能。實(shí)際上，他們是將自己從領(lǐng)導(dǎo)階層貶低到了管理階層，成為了一個(gè)個(gè)管理者而不是領(lǐng)導(dǎo)者。

2.對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的前沿理解 現(xiàn)代的觀點(diǎn)認(rèn)為，“領(lǐng)導(dǎo)力是一種影響力，它能使人們超出常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)，高質(zhì)量地完成任務(wù)，并且十分樂(lè)意這么做”。領(lǐng)導(dǎo)力作為社會(huì)交互作用的一種要素，是一種復(fù)雜的活動(dòng)，它包括影響的過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者的共同行動(dòng)所產(chǎn)生的一系列可能的結(jié)果：目標(biāo)的完成、個(gè)體對(duì)目標(biāo)承諾的實(shí)現(xiàn)、團(tuán)隊(duì)凝聚力的增強(qiáng)以及組織文化的提高等等。

3.領(lǐng)導(dǎo)力的意義

要使不同的人結(jié)成團(tuán)隊(duì)，并使團(tuán)隊(duì)的凝聚力成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，領(lǐng)導(dǎo)力是必不可少的。從這個(gè)層面上說(shuō)，高效領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)懂得如何讓下屬在合作中發(fā)揮作用，如何激勵(lì)他們不斷地超越自身的業(yè)績(jī)。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)該清楚如何平衡團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人利益和團(tuán)隊(duì)成果，使團(tuán)隊(duì)取得的成果超過(guò)個(gè)體隊(duì)員努力的總和。也就是說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該要求自己團(tuán)隊(duì)的隊(duì)員在與團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)保持一致的前提下，努力將自己的水平發(fā)揮至最佳狀態(tài)。

（三）領(lǐng)導(dǎo)者的身份

要正確地認(rèn)知領(lǐng)導(dǎo)力，首先需要確定什么樣的人具備領(lǐng)導(dǎo)力，也就是說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者是具備什么素質(zhì)的人。

1.球賽中的領(lǐng)導(dǎo)者

作為一項(xiàng)集體活動(dòng)，球賽中扮演領(lǐng)導(dǎo)者角色的人可能包括以下幾種。? 足球隊(duì)長(zhǎng)

作為上場(chǎng)踢球的11個(gè)人的領(lǐng)袖，足球場(chǎng)上的隊(duì)長(zhǎng)要帶領(lǐng)隊(duì)員通過(guò)通力協(xié)作來(lái)爭(zhēng)取比賽的勝利，所以，他當(dāng)然是球場(chǎng)上的領(lǐng)導(dǎo)者。

? 球隊(duì)教練

教練作為賽前的技戰(zhàn)術(shù)設(shè)計(jì)和臨場(chǎng)的指揮者，要通過(guò)賽前的準(zhǔn)備、組織訓(xùn)練以及根據(jù)場(chǎng)上局面的變化而實(shí)施應(yīng)變之策，以引領(lǐng)球隊(duì)實(shí)現(xiàn)某場(chǎng)比賽以及整個(gè)賽季的目標(biāo)，他自然也是球賽的領(lǐng)導(dǎo)者之一。

? 場(chǎng)上裁判

場(chǎng)上裁判作為比賽過(guò)程中的最終裁決人，其判斷和執(zhí)法決定了某場(chǎng)比賽的最終結(jié)果，因此，他也理應(yīng)被看作是球賽的領(lǐng)導(dǎo)者之一。

? 觀戰(zhàn)的球迷

現(xiàn)場(chǎng)觀戰(zhàn)的球迷，盡管沒(méi)有具體地投入實(shí)際的比賽中，但是他們參與比賽的程度直接決定了球隊(duì)比賽的整體環(huán)境和氛圍，對(duì)球員在場(chǎng)上的表現(xiàn)通常起著潛在激勵(lì)或壓制作用，由此可見，球迷也有可能成為球賽的領(lǐng)導(dǎo)者。

2.學(xué)校中的領(lǐng)導(dǎo)者

學(xué)校作為一個(gè)重要的社會(huì)組織，其中扮演領(lǐng)導(dǎo)者角色的人可能包括以下幾種。? 校長(zhǎng)

作為學(xué)校的行政領(lǐng)導(dǎo)，校長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者地位是毋庸置疑的。? 老師

作為直接面對(duì)學(xué)生的人，老師教書育人的精神、因材施教的能力以及管理學(xué)生的方法和手段等都會(huì)對(duì)所培養(yǎng)的學(xué)生產(chǎn)生潛移默化的影響。在某種程度上，老師的教學(xué)水平?jīng)Q定了學(xué)生的學(xué)習(xí)效果和質(zhì)量。從這個(gè)層面上來(lái)看，老師也是學(xué)校中的領(lǐng)導(dǎo)者。

? 班長(zhǎng)

作為學(xué)生代表的班長(zhǎng)，在班級(jí)中是處理日常事務(wù)的班干部，面向老師和學(xué)校管理層是反映學(xué)生心聲和想法的“傳聲筒”，而且，通過(guò)班長(zhǎng)所反映上來(lái)的“民意”往往會(huì)最終導(dǎo)致學(xué)校的有關(guān)制度或者措施的出臺(tái)。因此，班長(zhǎng)或者學(xué)生本身也是學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)者。

3.餐廳中的領(lǐng)導(dǎo)者

餐廳作為服務(wù)行業(yè)的典型代表，在餐廳中扮演領(lǐng)導(dǎo)者角色的人可能包括以下幾種。? 總經(jīng)理

作為實(shí)際經(jīng)營(yíng)的決策者和實(shí)施者，總經(jīng)理對(duì)餐廳的經(jīng)營(yíng)狀況負(fù)有不可推卸的責(zé)任，他的領(lǐng)導(dǎo)地位是非常明顯的。? 廚師長(zhǎng)

餐廳提供的是餐飲服務(wù)，廚師長(zhǎng)擔(dān)負(fù)著最終送到顧客面前的菜品的質(zhì)量，也就是說(shuō)他在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)決定了餐廳所提供的產(chǎn)品的檔次和水平，因此，將其定位于領(lǐng)導(dǎo)者的位置也是理由充分的。

? 領(lǐng)班

在餐飲服務(wù)行業(yè)，顧客是上帝；而最靠近“上帝”的無(wú)疑是領(lǐng)班所領(lǐng)銜的這些服務(wù)員“天使”。盡管在行政級(jí)別上領(lǐng)班和服務(wù)員處于總經(jīng)理等更高級(jí)別的管理人員的領(lǐng)導(dǎo)之下，但是通過(guò)他們所收集得到的一線顧客的反饋信息則往往決定著餐廳運(yùn)營(yíng)策略的調(diào)整和變化。這樣看來(lái)，領(lǐng)班和服務(wù)員也是餐廳的領(lǐng)導(dǎo)者。

4.企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者

企業(yè)中各個(gè)層級(jí)的管理人員，例如總經(jīng)理、部門經(jīng)理、銷售主管以及項(xiàng)目經(jīng)理等都會(huì)在某一個(gè)層面上成為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

綜上所述，即便是沒(méi)有實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)的頭銜，但只要在組織中發(fā)揮了正面的影響力（影響力也有可能是負(fù)面的，例如，有人在領(lǐng)導(dǎo)的職位上完全不做領(lǐng)導(dǎo)的事情），一個(gè)人就有可能成為領(lǐng)導(dǎo)。

【案例】

美國(guó)西南航空公司“千派”職位的作用

美國(guó)西南航空公司，是過(guò)去30年以來(lái)（包括在“9·11”期間）唯一一家從來(lái)沒(méi)有虧損過(guò)的航空公司。在其公司內(nèi)部有一個(gè)很特殊的被稱為“千派”的職位發(fā)揮著非常重要的作用，這個(gè)職位要求在飛機(jī)起落的時(shí)候要聯(lián)系行李、清潔、塔臺(tái)以及飛行員和空乘人員等方方面面的部門和人員，將與航班相關(guān)的信息進(jìn)行周轉(zhuǎn)并調(diào)動(dòng)所需的相應(yīng)資源。西南航空公司為千派人員開辦了相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程，并進(jìn)行非常嚴(yán)格的訓(xùn)練，以此來(lái)培養(yǎng)和加強(qiáng)這些千派人員的影響力。

采取這樣的措施效果是非常顯著的，具備領(lǐng)導(dǎo)力知識(shí)的千派人員，通過(guò)其高效率的協(xié)調(diào)工作使得西南航空的飛機(jī)在一次降落和起飛的過(guò)程中比一般的航空公司要省時(shí)15分鐘，從而為公司帶來(lái)了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。第三講 領(lǐng)導(dǎo)者的作用模型（上）

領(lǐng)導(dǎo)者的成長(zhǎng)階段

美國(guó)的斯蒂芬·柯維（Stephen·R·Covey）博士曾于上世紀(jì)90年代中期寫了本名為《與成功有約》的書（后中文再版為《高效能人士的7個(gè)習(xí)慣》，即《The 7 Habits of Highly Effective People》），憑借該書所獲得的強(qiáng)烈反響，柯維博士當(dāng)選“推動(dòng)美國(guó)歷史前進(jìn)的25個(gè)人”之一，并成為美國(guó)總統(tǒng)的私人顧問(wèn)。

在這本書中，柯維博士提出了有關(guān)培養(yǎng)良好成功習(xí)慣的方法，可以歸納總結(jié)為以下“3721”四個(gè)方面的要點(diǎn)： ? “3”代表的是所有的人由成長(zhǎng)到成熟所必須經(jīng)歷的三個(gè)階段，或者說(shuō)所必須依次達(dá)到的境界，即“依賴——獨(dú)立——互賴”（dependence——independence——interdependence）。

? “7”代表的是作為領(lǐng)導(dǎo)者或者成功者所應(yīng)保持和具備的7個(gè)習(xí)慣，具體包括： ① “be proactive”，即主動(dòng)積極或“操之在我”； ② “begin with the end in mind”，即秉持“以始為終”的理念，確立目標(biāo)后全力以赴； ③ “put first thing first”，即重要的事情優(yōu)先做； ④ “think win-win”，即具備雙贏的思想；

⑤ “seek to understand，then to be understood”，即換位思考； ⑥ “synergize”，即協(xié)同合力； ⑦ “sharpen the saw”，即磨亮自己的工具。

? “2”代表的是成功的兩種類別，即個(gè)人的成功（private victory）和共同的成功（public victory）。

? “1”則代表的是作為領(lǐng)導(dǎo)者或者成功者，應(yīng)堅(jiān)持一個(gè)明確的工作、生活、學(xué)習(xí)目標(biāo)，這樣才能高效地提升自己。其中，所有的人由成長(zhǎng)到成熟都必須經(jīng)歷三個(gè)階段，即必須依次達(dá)到三個(gè)境界，可由圖4－1所示：

圖4－1 領(lǐng)導(dǎo)者（或個(gè)人）的成長(zhǎng)階梯示意圖

（一）“依賴”階段

這是柯維博士提出的三個(gè)階段中的第一個(gè)階段。

1.所有的人都會(huì)有依賴心理

對(duì)于“依賴”的認(rèn)知，從小孩子對(duì)父母親單純的依靠關(guān)系中就能清楚地看到：孩子生下來(lái)如果父母置之不理，那么這個(gè)孩子將很難生存下去。小孩子如是，實(shí)際上成年人也同樣會(huì)有依賴的情況產(chǎn)生。以公司員工為例：

? 新進(jìn)入公司的員工如果得不到上級(jí)主管的教導(dǎo)和指揮，就不會(huì)做事情，這是新員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的依賴； ? 員工的情緒可能會(huì)形成對(duì)上級(jí)主管夸獎(jiǎng)或者嘉獎(jiǎng)的依賴；

? 對(duì)銷售人員而言，可能會(huì)形成對(duì)具體產(chǎn)品或者某個(gè)價(jià)格的依賴。

總而言之，不管地位、學(xué)歷、財(cái)富以及已獲得的成就有多少差異，這個(gè)世界上所有的人都會(huì)有依賴心理。

2.依賴心理的來(lái)源

人們依賴心理的來(lái)源，實(shí)際上就是佛語(yǔ)中的“貪、嗔、癡”三個(gè)方面，換言之，人有“貪嗔癡”就必然會(huì)出現(xiàn)依賴心理。

? “貪” “貪”，即貪得無(wú)厭，見利忘義，有占有欲。一般情況下，如果個(gè)人缺乏安全感、有占有欲，對(duì)物質(zhì)有情、太重視，那便起“貪”欲。

在“貪”方面，每個(gè)人應(yīng)該謹(jǐn)記“不要吃著碗里的而想著鍋里的”。? “嗔” “嗔”，即怨恨、不滿。不滿在內(nèi)心，而發(fā)脾氣是其外在表現(xiàn)。人之所以會(huì)有煩惱，是因?yàn)榇蠖鄶?shù)時(shí)候總覺(jué)得別人都不對(duì)、都不合自己的意。這就是用自己的標(biāo)準(zhǔn)及主觀（自以為是）的見解，要求別人合自己的意。其實(shí)，沒(méi)有人會(huì)合自己的意，當(dāng)自己也沒(méi)有合別人的意，而卻要求別人合自己的意時(shí)，自然就會(huì)生氣。

在“嗔”方面，每個(gè)人應(yīng)該注意“不要暴怒，否則只會(huì)傷了自己也傷了身邊的人”。? “癡” “癡”，即為物欲或者為主觀所蒙蔽，被自己的慣性、心態(tài)的趨勢(shì)所操縱。“癡”不代表傻瓜，而是不辨正邪、不分真假、不知利害、不明是非。

在“癡”方面，每個(gè)人應(yīng)該認(rèn)識(shí)到“不要一味地鉆牛角尖，否則只會(huì)得不償失”?？偠灾瑢?duì)每個(gè)人來(lái)說(shuō)，常常都是由“癡”發(fā)展到“貪”，繼而貪而不得開始“嗔”。具體到領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的方面，應(yīng)強(qiáng)調(diào)“領(lǐng)導(dǎo)人不能有愛(ài)好”，也就是說(shuō)，作為組織或者企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人不能因自己個(gè)人的愛(ài)好而形成依賴，否則就會(huì)陷入“貪、嗔、癡”中難以自拔。

3.單純的依賴關(guān)系不會(huì)長(zhǎng)久

在這個(gè)世界上唯一可以長(zhǎng)久的依賴關(guān)系是孩子對(duì)父母的依賴，其他任何人之間如果只存在單純的依賴關(guān)系，則雙方的關(guān)系是不會(huì)長(zhǎng)久的。

人出現(xiàn)依賴并不可怕，可怕的是人一直依賴，尤其在關(guān)鍵的地方依賴而形成習(xí)慣。

（二）建立在“獨(dú)立”階段基礎(chǔ)上的“互賴”階段

在“依賴”階段之上的，是“獨(dú)立”和“互賴”兩個(gè)更高的階段，它們之間的聯(lián)系更為緊密。

1.真正的領(lǐng)導(dǎo)者精于“互賴”

“依賴心重的人，靠別人來(lái)完成愿望；獨(dú)立自主的人，自己打天下；互賴的人，群策群力以達(dá)到成功”，這句話很清楚地闡釋了三個(gè)階段之間的關(guān)系和差異。

但需要明確的是，人獨(dú)立了并不是成功的標(biāo)志，真正的成功在于互賴或者互利。從這個(gè)角度審視，可以發(fā)現(xiàn)一個(gè)成功人士在社會(huì)上必須要學(xué)會(huì)一個(gè)字，即“借”，這個(gè)“借”意不在借錢，而在于借力。例如，三國(guó)演義中諸葛亮的“草船借箭”、“借東風(fēng)”，曹操的“挾天子以令諸候”都充分地表現(xiàn)了他們對(duì)于“借”的認(rèn)識(shí)。個(gè)人的成長(zhǎng)和發(fā)展要試圖達(dá)到“互賴”階段，并成為真正的領(lǐng)導(dǎo)者就必須對(duì)社會(huì)資源有很高的整合能力，做到“天下英雄唯我所用”。

2.從“獨(dú)立”到“互賴”

“互賴”階段是無(wú)法跨越“獨(dú)立階段”達(dá)到的，也就是說(shuō)，互賴的前提是相互的利益，而互賴和互利則又必須具備“獨(dú)立”的資格才有可能實(shí)現(xiàn)。

人們之間都是可以互利和互賴的，盡管可能雙方中的一方地位、學(xué)識(shí)或者財(cái)富與對(duì)方存在差距，但這并不應(yīng)該成為互利和互賴的障礙和困難。所有的人都有依賴，只要在對(duì)方依賴的部分自己能夠做到獨(dú)立，就能夠有機(jī)會(huì)與其互利和互賴。

（三）促成領(lǐng)導(dǎo)者三個(gè)階段成長(zhǎng)的內(nèi)在修煉

【案例】

蘇東坡與佛印的趣事

蘇東坡性喜交朋結(jié)友，自謂上自王公大臣下至乞兒妓女無(wú)不可做朋友。在他的一生中曾廣泛結(jié)交和尚道士特別是與佛印禪師極為友好，你來(lái)我往、親密無(wú)間，留下許多軼事趣聞。佛印禪師自幼飽讀經(jīng)書、博學(xué)多才。熙寧年間因準(zhǔn)備參加禮部考試前來(lái)京師暫住。那時(shí)東坡在直史館任職，佛印慕名來(lái)訪受到禮遇。兩人一見如故，互相敬重又經(jīng)常一起論文賦詩(shī)遂成了莫逆之交。

有一天，佛印禪師教蘇東坡坐禪，蘇東坡很高興地穿起大袍，坐在佛印禪師的對(duì)面。兩個(gè)人對(duì)坐了一會(huì)兒，蘇東坡頭腦一轉(zhuǎn)，問(wèn)佛印禪師道：“你看我坐著，像個(gè)什么？”

“像一尊佛！”佛印禪師心平氣和地答道。

蘇東坡聽了這句話，心里覺(jué)得很甜！當(dāng)蘇東坡感到得意的時(shí)候，恰巧佛印禪師又反問(wèn)蘇東坡道：“你看我像什么？” 蘇東坡看佛印禪師穿著大袍，婆娑于地，這一下給他抓到機(jī)會(huì)了，他連譏帶諷地答道：“像一堆牛糞。”蘇東坡答后，偷看佛印禪師一下，看他有什么表示，只見佛印禪師眼觀鼻，鼻觀心默然端坐著。這時(shí)，蘇東坡感到飄飄然起來(lái)。

蘇東坡回家，得意洋洋。他的妹妹看到，問(wèn)他：“哥哥，你今天為什么這樣高興？”蘇東坡便把今天與佛印禪師對(duì)坐時(shí)的談話經(jīng)過(guò)一五一十地描述給蘇小妹聽。他心里以為蘇小妹聽了，一定會(huì)替他高興，大大地夸獎(jiǎng)他一番，哪里知道小妹聽了，卻搖搖頭向他說(shuō)道：“哥哥，你又輸了！萬(wàn)法唯心，心外無(wú)法，這道理你是知道的?！碧K小妹笑嘻嘻地對(duì)蘇東坡說(shuō)：“佛印師父心里想的是佛，所以他看你像一尊佛，哥哥你心里想的是牛糞，所以你看師父像一堆牛糞。師父嘴里走出一尊佛，哥哥你嘴里拉出一堆牛糞；你的臭嘴巴，還不是輸了嗎？”

點(diǎn)評(píng)：

由以上這個(gè)軼事可以領(lǐng)悟到，每個(gè)人的成長(zhǎng)和發(fā)展，或者具體到領(lǐng)導(dǎo)人的思維改變，也應(yīng)該是從由內(nèi)而外進(jìn)行的。柯維博士所提到的，作為領(lǐng)導(dǎo)者或者成功者所應(yīng)保持和具備的7個(gè)習(xí)慣之中，“操之在我”以及“以始為終”著重強(qiáng)調(diào)的就是領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)在的修煉。

操之在我

“操之在我”表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： ? 把握自我的選擇權(quán)

“操之在我”首先強(qiáng)調(diào)的是對(duì)自我選擇權(quán)的把握。恩格斯曾經(jīng)總結(jié)過(guò)有關(guān)人的兩大特征：第一，人可以創(chuàng)造并且使用工具；第二，人的大腦不是執(zhí)行簡(jiǎn)單的映射功能，而是在對(duì)收集進(jìn)來(lái)的信息進(jìn)行判斷、分析、選擇吸收之后才做出反應(yīng)，具有選擇權(quán)。

因此，每個(gè)人縱然不能掌控客觀環(huán)境的變化，但可以決定自己本身對(duì)客觀現(xiàn)實(shí)的反應(yīng)。所以，“個(gè)人如果覺(jué)得受到了傷害，實(shí)際上并不是某個(gè)人所造成的，而是自己選擇做出的反應(yīng)令自己受到傷害”，也就是說(shuō)，每個(gè)人都處于“有刺激就有反應(yīng)”與“完全的操之在我”的狀態(tài)之間，人生實(shí)際上就是從前者到后者所走過(guò)的修煉過(guò)程，修煉的程度越高，對(duì)自我的把控力以及通過(guò)自我來(lái)影響外界的能力就越強(qiáng)。

【案例】

算命先生的判斷：習(xí)慣成自然

有一位先生已經(jīng)40歲了，家里仍是一貧如洗的狀態(tài)。于是，他去請(qǐng)教一個(gè)算命先生，希望能夠通過(guò)自己的面相和手相看出這輩子還有沒(méi)有翻身的可能。算命先生認(rèn)真地看了看他的面相，又仔細(xì)地看了看其手相，告訴他有一個(gè)好消息，同時(shí)還有一個(gè)壞消息。那位先生選擇先聽壞消息。算命先生隨即告訴他，壞消息是他在40歲之前會(huì)處于家徒四壁的狀況；而接下來(lái)的好消息則是，只要一過(guò)了40歲這個(gè)先生應(yīng)該就會(huì)習(xí)慣這種狀態(tài)了。

點(diǎn)評(píng)：

由此可見，人是會(huì)按照習(xí)慣去生活的。盡管個(gè)人應(yīng)該把握自我的選擇權(quán)，但是實(shí)際上人們很少使用到選擇權(quán)，絕大多數(shù)情況是習(xí)慣性地使用反應(yīng)的權(quán)利。

需要強(qiáng)調(diào)的是，在把握自我的選擇權(quán)時(shí)需要有一個(gè)前提，即每個(gè)人都需要努力去察覺(jué)到問(wèn)題的真相。正所謂“君子博學(xué)而日三省乎己，則智明而行無(wú)過(guò)矣”，只有及時(shí)悟到或者察覺(jué)了變化情況，才能夠獲得選擇的機(jī)會(huì)。換言之，雖然上天賦予了人們選擇的權(quán)利，但并不是每個(gè)人都會(huì)使用這個(gè)權(quán)利，對(duì)于個(gè)人而言，這需要一個(gè)修煉的過(guò)程。

? 從“受害者”到“責(zé)任者”的心態(tài)轉(zhuǎn)變

總的來(lái)說(shuō)，世界上的人可以分為兩大類，一類是“受害者”，即他們?cè)谏罨蛘呤虑橹锌偸翘幱跓o(wú)辜的地位；另一類是“責(zé)任者”。

如果人們始終保持著受害者的心態(tài)，就會(huì)表現(xiàn)出抱怨、郁悶、憤怒以及希望報(bào)復(fù)等負(fù)面情緒，經(jīng)常被煩惱所包圍。而實(shí)際上，同一個(gè)人面對(duì)同一件事情的時(shí)候，是可以在“扮演受害者”或者“扮演責(zé)任者”之中做出選擇的。

對(duì)于個(gè)人而言，95%～98%的溝通事實(shí)上是與自我的溝通，因此，如果個(gè)人自我溝通出了問(wèn)題，例如，總是對(duì)自己說(shuō)自己是一個(gè)受害者，他自己就可能真的會(huì)成為一個(gè)受害者。因此，每一個(gè)人都應(yīng)該努力地避免自我定位于“受害者”的狀態(tài)，盡可能地將心態(tài)從“受害者”向“責(zé)任者”轉(zhuǎn)換。

【案例】

朱為茵女士的轉(zhuǎn)變

朱為茵女士曾經(jīng)擔(dān)任臺(tái)灣飛碟電臺(tái)的節(jié)目主持人，于1988年與歌壇巨星李宗盛結(jié)婚。從他們交往一直到1998年的十幾年間，朱為茵女士與李宗盛一起度過(guò)了自己最為美好的十幾年光陰，幫他生了兩個(gè)孩子、撫養(yǎng)成人，并在各個(gè)方面輔助李宗盛使其事業(yè)登上了頂峰。

然而，1998年李宗盛卻毅然決然地與朱為茵女士離婚，此后，由于朱為茵女士把自己當(dāng)成了離婚事件的受害者，于是對(duì)自身造成了的極大困擾。從此以后，由于怕聽到有關(guān)自己被拋棄的議論，她完全改變了自己以往的生活節(jié)奏，將工作時(shí)間從白天移到凌晨一點(diǎn)到三點(diǎn)，陷入到了內(nèi)心深處的抑郁和狂躁之中。不僅如此，她始終為這件事情大倒苦水。

經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的消沉之后，朱為茵女士認(rèn)識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題，重新振奮起來(lái)立志要成為一個(gè)責(zé)任者。在2003年，朱為茵女士出了本名叫《我的40歲比20歲美麗》的書，在其中提到“離婚這件事情令我獲得重生”的良好心態(tài)。同年，她還榮獲了全臺(tái)灣最有魅力、最自信、最智慧的女人評(píng)比的第一名，那個(gè)時(shí)候她已經(jīng)47歲了。在生活重新回到正軌上之后，2004年朱為茵女士得知了李宗盛再次離婚的消息。為此，她曾經(jīng)致電李宗盛，繼續(xù)支持他、鼓勵(lì)他東山再起。之所以朱為茵女士沒(méi)有因?yàn)橹暗慕?jīng)歷而對(duì)李宗盛落井下石，就是因?yàn)樗呀?jīng)重新擺正了自己的位臵。

點(diǎn)評(píng)：

從心理上來(lái)講，受害者才會(huì)去傷害別人，而作為責(zé)任者是沒(méi)有必要傷害別人的。

? 從自己做起

對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者或者每個(gè)個(gè)人而言，強(qiáng)調(diào)并努力實(shí)踐“操之在我”的理念以及受害者、責(zé)任者的概念，其目的并不在于讓周遭的他人理解和做到這些，而首先需要達(dá)到的目的在于自身觀念的轉(zhuǎn)變。

自己做不到的事情轉(zhuǎn)而要求別人來(lái)實(shí)現(xiàn)或者達(dá)成，是不大可能的。如同生活當(dāng)中人們需要鏡子一樣，在個(gè)人的生命當(dāng)中也是需要他人作為可以照到自己的“鏡子”來(lái)幫助自己實(shí)現(xiàn)改變。正所謂“人們不會(huì)拒絕改變，人們是拒絕被改變”，所以要真正把握“操之在我”的思想，實(shí)現(xiàn)由受害者向責(zé)任者的改變，應(yīng)該謹(jǐn)記以下四句話。

① 改變從觀念開始； ② 改變從自身開始； ③ 改變從小事開始； ④ 改變從此時(shí)開始?！景咐?】

以“操之在我”的觀念看待和處理溝通問(wèn)題

總結(jié)在領(lǐng)導(dǎo)力或者上下級(jí)溝通中所存在的誤區(qū)和問(wèn)題，“批評(píng)”和“說(shuō)教”是用得最多、最為常見的。正如面對(duì)處于逆反期的孩童一樣，如果在工作中對(duì)待成年人只是一味地批評(píng)與說(shuō)教，其領(lǐng)導(dǎo)效果是不會(huì)好的。

實(shí)際上，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該是幫助下屬建立工作方面相應(yīng)的承諾，做到“我讓你承諾而不是我要求你承諾”；然后再幫助下屬實(shí)現(xiàn)這個(gè)承諾的具體內(nèi)容，這樣才可以幫助下屬建立起自尊心。一個(gè)有自尊的人才是可以被領(lǐng)導(dǎo)的人，反之，批評(píng)和說(shuō)教只會(huì)破壞下屬的自尊心。因此，領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵是從內(nèi)部開始，是由自己的改變而引發(fā)周圍來(lái)發(fā)生改變。正如孟子所提出的“行有不順，反求諸己”一樣，如果在生活或工作中遇到了實(shí)際問(wèn)題，首先也應(yīng)該從這個(gè)思路出發(fā)審視自己存在的問(wèn)題，這樣才有利于問(wèn)題的解決。

總而言之，審時(shí)度勢(shì)、根據(jù)不同的情景和不同的對(duì)象來(lái)“操之在我”地尋求改變，以此來(lái)達(dá)到自己的目的，這是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的基本修養(yǎng)與素質(zhì)。

【案例2】

一位“操之在我”的成功主管

某公司的總裁精力旺盛、才華洋溢，但是在管理方面卻主觀、獨(dú)裁。對(duì)于部屬總是頤指氣使，從不給他們獨(dú)當(dāng)一面的機(jī)會(huì)，人人都只是奉命行事的小角色，連主管也不例外。結(jié)果使得所有同仁離心離德，常聚在一起發(fā)牢騷。雖然這些牢騷聽起來(lái)似乎言之成理，而且用心良苦，好像都是全心全意在為公司考慮，可惜的是，這些人都把自己交給他人主宰，完全喪失了主動(dòng)行動(dòng)的能力。

但有一位主管不愿意向環(huán)境低頭，他并非不了解總裁的缺點(diǎn)，只是他的反應(yīng)不是批評(píng)，而是設(shè)法去彌補(bǔ)這些缺失?？偛妙U指氣使時(shí)，他就緩沖、減輕下屬的壓力，又設(shè)法結(jié)合總裁的長(zhǎng)處，把努力的重點(diǎn)放在能夠著力之處。他總是站在更高的位臵上，預(yù)先去設(shè)想許多事情，使得總裁漸漸開始征詢他的意見，他的影響力也因此而擴(kuò)大。最后同事們也受到他的感染，改變了隔岸觀火的心態(tài)，勇于去思考和承擔(dān)更多的事情。

點(diǎn)評(píng)：

這位“操之在我”的主管，并非依靠客觀的條件而成功，而是正確的抉擇造就了他，他選擇不將自己交給他人主宰，而以自己的意志做自己的主人。

第四講 領(lǐng)導(dǎo)者的作用模型（下）

以始為終

面對(duì)“我下樓以后應(yīng)該往哪兒轉(zhuǎn)”這樣唐突的問(wèn)題，人們的第一反應(yīng)往往是提出“你要去哪里”的問(wèn)題，同理，領(lǐng)導(dǎo)者在工作中應(yīng)該注意要為目的而工作，而不是為感覺(jué)而工作。這就是“以始為終”的含義所在，即凡事應(yīng)先看到或者確定需要達(dá)到的結(jié)果，再回過(guò)頭來(lái)考慮恰當(dāng)策略的過(guò)程。

例如，下屬將領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)三令五申要求的事情仍然做錯(cuò)了，這時(shí)一味地責(zé)備下屬并不一定能夠達(dá)到激發(fā)其更大工作熱忱的目的。領(lǐng)導(dǎo)者在做具體事情的時(shí)候，首先應(yīng)該考慮到自己所希望達(dá)到的目的或者引發(fā)的結(jié)果，除非是自己故意引發(fā)的事情，否則就不要做相應(yīng)的舉動(dòng)。實(shí)際上，領(lǐng)導(dǎo)人是不屬于自己的，而是屬于大家的。

領(lǐng)導(dǎo)者的作用模型

領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用的過(guò)程，在于其能夠帶領(lǐng)被領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者在一個(gè)環(huán)境中跨越障礙、達(dá)成最終目標(biāo)，詳見圖4－2所示：

圖4－2 領(lǐng)導(dǎo)者作用模型示意圖

在領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用的過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者所發(fā)揮的作用涉及到兩個(gè)重要的問(wèn)題。

（一）夢(mèng)想和目標(biāo)

作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，要能夠?qū)ψ约旱南聦偈┘雍彤a(chǎn)生影響，第一件要做的工作就是為下屬制造并不斷強(qiáng)化一個(gè)夢(mèng)想，而且這個(gè)工作的前提是領(lǐng)導(dǎo)人自己首先要擁有一個(gè)更大的、作為指導(dǎo)方向的夢(mèng)想。因此，可以說(shuō)一個(gè)人是否具備造夢(mèng)的能力是其能否成為領(lǐng)導(dǎo)人的重要標(biāo)志。柳傳志 曾經(jīng)提出，企業(yè)家或領(lǐng)導(dǎo)人辦企業(yè)一定“利益要高”，也就是夢(mèng)想要大。一個(gè)企業(yè)家只有擁有了廣大夢(mèng)想，才會(huì)促使自己持續(xù)快速地成長(zhǎng)，而一個(gè)企業(yè)家成長(zhǎng)的水平，則關(guān)系著整個(gè)組織成長(zhǎng)的速度和最終能夠達(dá)到的高度。在這樣的前提下，一家企業(yè)不但要有遠(yuǎn)期的夢(mèng)想作為指導(dǎo)，還應(yīng)該進(jìn)一步落實(shí)中期甚至近期的目標(biāo)，這樣才能引領(lǐng)下屬持續(xù)前進(jìn)。

【案例1】

房地產(chǎn)商眼中的荒地

同樣一塊地皮，一般人可能認(rèn)為是一塊荒地，而在房地產(chǎn)商的眼中則是勾勒好的一條條道路、綠化帶、樓盤、休閑會(huì)所以及其他配套設(shè)施的全景圖畫。實(shí)際上，房地產(chǎn)商從事的業(yè)務(wù)就在于把他們腦海中的這番圖景通過(guò)建設(shè)具體地實(shí)現(xiàn)出來(lái)，再出售給消費(fèi)者。如果形象地來(lái)描繪購(gòu)買期房的行為，即消費(fèi)者購(gòu)買了一個(gè)地基的大坑，而后房地產(chǎn)商用消費(fèi)者的房款來(lái)實(shí)現(xiàn)雙方夢(mèng)想的過(guò)程。當(dāng)然，在這個(gè)過(guò)程中，首先實(shí)現(xiàn)的是房地產(chǎn)商的夢(mèng)想?，F(xiàn)實(shí)世界就是如此，總是由大夢(mèng)想者來(lái)吸引小夢(mèng)想者，從而最終以夢(mèng)想來(lái)實(shí)現(xiàn)社會(huì)階層的劃分。

【案例2】

李世民享受臣子的進(jìn)諫

從古至今，領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)批評(píng)的態(tài)度共有三種，即“忍受”、“接受”和“享受”，而所謂“享受批評(píng)”是指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于批評(píng)意見達(dá)到了聞過(guò)則喜的狀態(tài)。

例如，唐太宗李世民正是由于堅(jiān)持了10年左右的“享受批評(píng)”，才成為了歷史上最杰出的帝王之一。他曾經(jīng)接受王威丞相的進(jìn)諫，先后兩次開后宮放了三千妃子回到民間。李世民之所以能夠做到“享受批評(píng)”，就在于他在登基之初就立志要成為與堯舜禹比肩的明君。設(shè)立了如此的夢(mèng)想之后，“釋放妃子回家”這一舉動(dòng)就從一般的人眼中視為最高的道德要求變成了一個(gè)基本的道德要求，這就是夢(mèng)想的作用所在。

（二）障礙

除了夢(mèng)想和目標(biāo)之外，在領(lǐng)導(dǎo)者作用模型中還有一個(gè)重要的因素，即“障礙”。所謂“障礙”，是指當(dāng)人們看不見目標(biāo)的時(shí)候所出現(xiàn)的東西。由于人是始終通過(guò)內(nèi)在來(lái)看待外面世界的，所以人們遇到障礙往往都是來(lái)自于自己的內(nèi)心。

【案例】

弗羅倫絲·查德威克橫渡卡塔林納海峽的失敗經(jīng)歷

1952年7月4日清晨，美國(guó)加利福尼亞海岸籠罩在濃霧中。在海岸以西21英里的卡塔林納島上，一位34歲的名叫弗羅倫絲·查德威克婦女躍入太平洋海水中，開始向加州海岸游去。要是成功的話，她就是第一個(gè)游過(guò)這個(gè)海峽的婦女。在此之前，她是第一個(gè)游過(guò)英吉利海峽的婦女。那天早晨，海水凍得她全身發(fā)麻，霧很大，她連護(hù)送她的船都幾乎看不到。時(shí)間慢慢地過(guò)去，千千萬(wàn)萬(wàn)人在電視上注視著她。有幾次，鯊魚靠近了她，被人開槍嚇跑了，她仍然在游著。

15個(gè)小時(shí)之后，她又累又冷，知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母親和教練在另一條船上，他們都告訴她離海岸很近了，叫她不要放棄。但她朝加州海岸望去，除了濃霧什么也看不到。幾十分鐘后——從她出發(fā)算起是15個(gè)小時(shí)55分鐘之后——人們把她拉上船。又過(guò)了幾個(gè)小時(shí)，她漸漸覺(jué)得暖和多了，這時(shí)卻開始感到失敗的打擊。她不假思索地對(duì)記者說(shuō)：“說(shuō)實(shí)在的，我不是為自己找借口。如果當(dāng)時(shí)我能看見陸地，也許我能堅(jiān)持下來(lái)?！比藗兝洗牡攸c(diǎn)，離加州海岸只有半英里！查德威克一生中就只有這么一次沒(méi)有堅(jiān)持到底。兩個(gè)月之后，她成功地游過(guò)同一個(gè)海峽。

點(diǎn)評(píng)：

當(dāng)弗羅倫絲〃查德威克看不到她的目標(biāo)時(shí)，就不知道自己離成功的目標(biāo)還有多遠(yuǎn)，無(wú)法衡量自己離成功的距離，最容易放棄，失敗也隨之而來(lái)?，F(xiàn)在很多人都沒(méi)有目標(biāo)，或者說(shuō)有目標(biāo)卻沒(méi)有衡量的標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有進(jìn)度表，結(jié)果失敗者眾多。

【自檢4-1】

請(qǐng)根據(jù)您對(duì)本講內(nèi)容的理解，回答以下問(wèn)題： 為什么迪拜的旅游業(yè)如此吸引人？

____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 見參考答案4－1

第五講 領(lǐng)導(dǎo)力的五個(gè)層次（上）

國(guó)內(nèi)著名的管理大師、領(lǐng)導(dǎo)力專家林正納先生把個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力分成三個(gè)層次，分別是“個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力”、“團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力”以及“面對(duì)組織和外界變化的變革領(lǐng)導(dǎo)力”。其中，“個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力”還可以劃分為以下的五個(gè)層次，也就是說(shuō)，個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力的提升包括五個(gè)層次，這五個(gè)層次的進(jìn)階過(guò)程實(shí)際上也就是一個(gè)人的修煉過(guò)程。詳見圖1－1所示：

圖1－1 個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力的五個(gè)層次示意圖

領(lǐng)導(dǎo)力的第一層次：職位帶來(lái)的硬權(quán)力

在個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力方面，可以劃分出的第一個(gè)層次是“職位所帶來(lái)的硬權(quán)力”。

（一）硬權(quán)力的重要性 “職位所帶來(lái)的硬權(quán)力”，是指領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威來(lái)自于其在組織內(nèi)部的頭銜和角色所賦予的硬權(quán)力，這個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)力具有以下特征：

? 通常是由于指派而獲得；

? 影響力不會(huì)超過(guò)領(lǐng)導(dǎo)者的正式權(quán)威；

?處于這個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)者一般較難與志愿者、白領(lǐng)以及年輕人一起合作。

盡管整個(gè)層次是屬于相對(duì)低的水平，但是并不意味著職位所帶來(lái)的硬權(quán)力就不重要了。實(shí)際上，這個(gè)層次是一個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力所必須經(jīng)歷的階段。例如，母親愛(ài)孩子，但是父親的話往往比母親的話要管用10倍，作為官吏并不一定都愛(ài)護(hù)自己的下屬，但是作為下屬的父親、母親而言，其言語(yǔ)所能夠得到貫徹的執(zhí)行力卻要強(qiáng)大1萬(wàn)倍，這都是硬權(quán)力在起作用的最好的說(shuō)明。

【案例】

魏國(guó)國(guó)君的慈愛(ài)惠施

在中國(guó)的歷史上，魏國(guó)國(guó)君曾經(jīng)有一天要求其大臣對(duì)他進(jìn)行評(píng)價(jià)，大臣們都說(shuō)國(guó)君是慈愛(ài)惠施（所謂“慈愛(ài)”就是對(duì)大家都特別好，而“惠施”就是經(jīng)常獎(jiǎng)賞底下的臣子）。聽到這樣的評(píng)價(jià)后，魏王很高興。但其中有一個(gè)大臣卻對(duì)這樣的評(píng)價(jià)大潑冷水，認(rèn)為如果魏王繼續(xù)這樣做的話最終只會(huì)落得亡國(guó)的下場(chǎng)，其理由是，國(guó)君由于慈愛(ài)，所以對(duì)下屬犯的錯(cuò)誤并不予以懲罰，并且即便是臣子沒(méi)有功勞也給予賞賜，長(zhǎng)此以往，國(guó)家必亡。

第六講 領(lǐng)導(dǎo)力的五個(gè)層次（下）

領(lǐng)導(dǎo)力的第一層次：職位帶來(lái)的硬權(quán)力

在個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力方面，可以劃分出的第一個(gè)層次是“職位所帶來(lái)的硬權(quán)力”。

（一）硬權(quán)力的重要性 “職位所帶來(lái)的硬權(quán)力”，是指領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威來(lái)自于其在組織內(nèi)部的頭銜和角色所賦予的硬權(quán)力，這個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)力具有以下特征：

? 通常是由于指派而獲得；

? 影響力不會(huì)超過(guò)領(lǐng)導(dǎo)者的正式權(quán)威；

?處于這個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)者一般較難與志愿者、白領(lǐng)以及年輕人一起合作。盡管整個(gè)層次是屬于相對(duì)低的水平，但是并不意味著職位所帶來(lái)的硬權(quán)力就不重要了。實(shí)際上，這個(gè)層次是一個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力所必須經(jīng)歷的階段。例如，母親愛(ài)孩子，但是父親的話往往比母親的話要管用10倍，作為官吏并不一定都愛(ài)護(hù)自己的下屬，但是作為下屬的父親、母親而言，其言語(yǔ)所能夠得到貫徹的執(zhí)行力卻要強(qiáng)大1萬(wàn)倍，這都是硬權(quán)力在起作用的最好的說(shuō)明。

【案例】

魏國(guó)國(guó)君的慈愛(ài)惠施

在中國(guó)的歷史上，魏國(guó)國(guó)君曾經(jīng)有一天要求其大臣對(duì)他進(jìn)行評(píng)價(jià)，大臣們都說(shuō)國(guó)君是慈愛(ài)惠施（所謂“慈愛(ài)”就是對(duì)大家都特別好，而“惠施”就是經(jīng)常獎(jiǎng)賞底下的臣子）。聽到這樣的評(píng)價(jià)后，魏王很高興。但其中有一個(gè)大臣卻對(duì)這樣的評(píng)價(jià)大潑冷水，認(rèn)為如果魏王繼續(xù)這樣做的話最終只會(huì)落得亡國(guó)的下場(chǎng)，其理由是，國(guó)君由于慈愛(ài)，所以對(duì)下屬犯的錯(cuò)誤并不予以懲罰，并且即便是臣子沒(méi)有功勞也給予賞賜，長(zhǎng)此以往，國(guó)家必亡。

（二）硬權(quán)力的內(nèi)容

對(duì)硬權(quán)力的內(nèi)容，韓非子認(rèn)為主要包括兩個(gè)方面，即獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰。換言之，組織授予的頭銜給了領(lǐng)導(dǎo)人調(diào)配各種資源的能力，實(shí)際上就是如何運(yùn)用獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的權(quán)力。對(duì)于硬權(quán)力的把握有以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是需要充分把握的。

1.領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)掌控獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰權(quán)

如果領(lǐng)導(dǎo)者喪失了對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰權(quán)力的掌控，就會(huì)很容易失去相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)地位，這個(gè)判斷的正確性是被歷史上無(wú)數(shù)的搶班奪權(quán)的事件所充分證明了的。

2.對(duì)于獎(jiǎng)懲的決定要嚴(yán)格執(zhí)行

不論是獎(jiǎng)勵(lì)還是懲罰都應(yīng)該嚴(yán)格執(zhí)行，不能夠馬虎，否則，只會(huì)使得相應(yīng)的制度流于形式，并且導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者失去威信。

【案例1】

姜太公對(duì)于獎(jiǎng)懲決定的嚴(yán)格執(zhí)行

姜太公在齊國(guó)當(dāng)政的時(shí)候，一到當(dāng)?shù)鼐桶涯抢锏膬蓚€(gè)具有賢德美名的人殺掉了?！爸芄赂煜職w心”的周公丹趕緊追問(wèn)姜太公這樣做的理由，姜太公指出這兩個(gè)人對(duì)天下人宣稱他們不服侍天子，也不與諸侯交往，凡事都是自給自足，即使是為國(guó)家作戰(zhàn)也不稱之為做貢獻(xiàn)，結(jié)果這樣的人還在社會(huì)上享有賢德的美名。如果對(duì)這樣的人不予以嚴(yán)懲，國(guó)家是沒(méi)有辦法治理的。

【案例2】

柳傳志嚴(yán)懲私設(shè)“小金庫(kù)”

在聯(lián)想的發(fā)展歷史上，柳傳志曾經(jīng)因?yàn)樗皆O(shè)明令禁止的小金庫(kù)而將團(tuán)隊(duì)中一個(gè)非常出色的領(lǐng)導(dǎo)人送進(jìn)了監(jiān)獄。這樣的舉動(dòng)實(shí)際上就對(duì)不可以違反的制度進(jìn)行了非常清晰的界定，充分體現(xiàn)了組織內(nèi)部管理的一致性和有效性。

3.嚴(yán)慈力涉于小事 “嚴(yán)慈力涉于小事”，是指領(lǐng)導(dǎo)人的硬權(quán)力應(yīng)該在組織的一點(diǎn)一滴的小事上予以體現(xiàn)。

【案例1】

歷史上對(duì)“酷刑”的理解

從歷史上看，孔子和韓非子對(duì)于“酷刑”的理解充分表明了“嚴(yán)慈力涉于小事”的思想。中國(guó)歷史上的周朝被認(rèn)為是一個(gè)非常賢德的朝代，但周朝有個(gè)法令規(guī)定，如果友人將稻草的灰燼揚(yáng)到馬路上，那么這個(gè)人的雙手就要被齊腕斷掉。這是不是與賢德相矛盾呢？對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，孔子認(rèn)為如果稻草的灰燼揚(yáng)到了馬路上，那么很容易會(huì)引起火災(zāi)或者造成對(duì)百姓的傷害，所以盡管看起來(lái)是個(gè)小事，但由于其后果的嚴(yán)重性，是有必要進(jìn)行嚴(yán)懲的，因此，還算不上是酷刑。而韓非子認(rèn)為，人們不把灰燼揚(yáng)到馬路上是件很容易就能夠做到的事情，與完全做不到的事情不同，對(duì)于容易的事情而犯的錯(cuò)誤，嚴(yán)懲是理所當(dāng)然的。

【案例2】

“嚴(yán)慈力涉于小事”的表現(xiàn)

“嚴(yán)慈力涉于小事”的原則，在現(xiàn)代管理中也有很多具體的表現(xiàn)，包括： ? 新加坡的“鞭刑”

新加坡是全世界范圍內(nèi)華人聚集最多，但又最有秩序的國(guó)家。之所以能夠秩序井然，就在于其對(duì)國(guó)家的管理非常嚴(yán)格。在其他國(guó)家可能只是給予教育規(guī)勸的不良行為，新加坡都嚴(yán)厲地實(shí)施鞭刑，因此，在如此近乎殘酷的制度約束面前，其公民都能夠自覺(jué)地遵守公共場(chǎng)所中的各種規(guī)定。

? 深圳和香港的交管差異

在深圳和香港通行的車輛，無(wú)論在深圳守不守交通規(guī)則，到了香港之后是絕對(duì)不會(huì)觸犯其交通法規(guī)的。這種差異就是由于兩地不同的交通管理環(huán)境所造成的，深圳的道路管理者是為了收取罰款而對(duì)違規(guī)者進(jìn)行處罰的。而香港對(duì)于交通違規(guī)的處罰則完全是出于改善交通狀況而進(jìn)行的。目的不同，自然所達(dá)到的效果也會(huì)相差迥異。

? 張瑞敏從“不準(zhǔn)隨地大小便”入手抓質(zhì)量

除了眾所周知的怒砸存在質(zhì)量問(wèn)題的冰箱的舉措之外，張瑞敏接管海爾之初還明令禁止之前員工所習(xí)以為常的“隨地大小便”。在張瑞敏看來(lái)，這種細(xì)節(jié)盡管微小，但是卻是關(guān)乎企業(yè)未來(lái)發(fā)展的戰(zhàn)略性問(wèn)題，必須要嚴(yán)格管理，絕對(duì)不能松懈。

? 柳傳志從“開會(huì)不許遲到”入手抓作風(fēng)

柳傳志在聯(lián)想創(chuàng)立之后的最初幾年，發(fā)現(xiàn)員工們普遍喜歡空談，從而造成執(zhí)行力不夠的問(wèn)題。于是，他開始將“開會(huì)不許遲到”作為改變風(fēng)氣的一個(gè)起點(diǎn)。他認(rèn)為在這樣的細(xì)節(jié)上都嚴(yán)格要求，執(zhí)行到位了，那么在其他的事情上就不容易犯錯(cuò)誤。

? 縣官對(duì)婆媳的處罰

中國(guó)歷史上有一個(gè)朝代下達(dá)了禁酒令，一天有一個(gè)媳婦跑到縣衙里來(lái)狀告其婆婆私自用糧食釀酒。經(jīng)查屬實(shí)，縣官于是按照規(guī)定對(duì)其婆婆進(jìn)行了處罰，但隨后也重打這個(gè)媳婦。這是因?yàn)閲?yán)禁釀酒是特定時(shí)期的規(guī)定，但是媳婦狀告婆婆，這是“不孝”的大罪，也必須要嚴(yán)懲。

領(lǐng)導(dǎo)力的第二層次：認(rèn)同許可

由職位所帶來(lái)的硬權(quán)力是存在局限性的，所以，在僅僅依靠硬權(quán)力無(wú)法收到良好管理和領(lǐng)導(dǎo)效果的時(shí)候，就應(yīng)該通過(guò)第二個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)力——認(rèn)同許可來(lái)發(fā)揮作用。所謂“認(rèn)同許可”，是指被領(lǐng)導(dǎo)者自身允許領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)對(duì)其進(jìn)行管理，也就是一種人們?cè)跊](méi)有義務(wù)的時(shí)候仍然為領(lǐng)導(dǎo)者做事的狀態(tài)。

例如，在嚴(yán)懲私設(shè)小金庫(kù)的案例中，柳傳志按照法律程序?qū)δ莻€(gè)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行嚴(yán)懲之后，就施展其第二個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)竭盡全力為其爭(zhēng)取減刑，使得犯錯(cuò)誤的人在刑滿之后，還能夠自覺(jué)回到公司向柳傳志表示感謝，并還愿意繼續(xù)為其進(jìn)行工作。

在領(lǐng)導(dǎo)人讓下屬認(rèn)同許可的方法中，有以下三個(gè)要點(diǎn)是需要特別強(qiáng)調(diào)的。

1.寬容

正所謂“水至清則無(wú)魚”，凡事物極則必反，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于戰(zhàn)略性的小事要嚴(yán)責(zé)，但是對(duì)待更多的情況則需要表現(xiàn)出大度和寬容，中國(guó)的古訓(xùn)“不聾不癡不為家翁”也正是這個(gè)道理。在領(lǐng)導(dǎo)下屬的過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬所犯的錯(cuò)誤應(yīng)該要寬容一些，因?yàn)槠溴e(cuò)誤正是其在成長(zhǎng)過(guò)程中尚不成熟的表現(xiàn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)是可以改正的，應(yīng)該予以理解和包容。

【案例】

領(lǐng)導(dǎo)人寬容的表現(xiàn)

從古至今，領(lǐng)導(dǎo)者的大度和寬容所發(fā)揮的巨大作用是有很多明證的： ? 楚莊王與大臣

楚莊王有一次宴請(qǐng)群臣，酒過(guò)三旬后一妃子起舞助興。忽然，一陣大風(fēng)將席上的燈火吹滅了，黑暗中一個(gè)醉酒的將軍趁機(jī)占那個(gè)妃子的便宜。妃子勃然大怒，黑暗中將這個(gè)將軍的鳥翎子摘下了來(lái)，放言要找出他來(lái)并砍頭懲處。此時(shí)，楚莊王表現(xiàn)出了其大度和寬容的姿態(tài)，命令不許點(diǎn)燈，并要求席上的每一個(gè)人都將頭上的鳥翎子摘下來(lái)扔到中間去，如此平息了一場(chǎng)**。事后不久，楚莊王在戰(zhàn)爭(zhēng)中身陷險(xiǎn)境，有一個(gè)人拼死站在楚莊王面前擋住敵人將其救出險(xiǎn)境，而這個(gè)人恰恰就是上一次調(diào)戲妃子的那位將軍。這個(gè)將軍之所以如此效忠，就是由于楚莊王之前寬容了他，使其受到了極大的激勵(lì)。

? 曹操禮遇降將

曹操與袁紹的關(guān)都之戰(zhàn)，形勢(shì)上看似乎必?cái)o(wú)疑。而后，曹操逆轉(zhuǎn)形勢(shì)大敗袁紹，從后者帳中搜出兩麻袋的書信來(lái)。實(shí)際上，這些書信都是曹操的下屬在不利形勢(shì)下給袁紹寫的降書。面對(duì)這種情況，曹操卻當(dāng)著眾人的面說(shuō)“這里的東西我從來(lái)沒(méi)有看過(guò)，但是我希望以后這種事情不要再發(fā)生了，我們?cè)谧母魑煌使部?，共赴前程”。這就是作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者“該糊涂時(shí)糊涂一點(diǎn)”的表現(xiàn)，有時(shí)寬容的效應(yīng)比單純的嚴(yán)格更大。

2.尊重 正所謂“希望別人怎么對(duì)自己，自己就應(yīng)該怎么對(duì)別人”，下屬對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者的忠誠(chéng)實(shí)際上是來(lái)源于領(lǐng)導(dǎo)者本身的感召。因此，要實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬的良好領(lǐng)導(dǎo)，就必須在大事小節(jié)之中體現(xiàn)出對(duì)其的充分尊重。只有尊重了別人，才能期望得到別人的尊重。

3.領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)愛(ài)護(hù)下屬

歷史上吳啟有一個(gè)“愛(ài)兵如子”的觀點(diǎn)，這個(gè)觀點(diǎn)與“慈不掌兵”實(shí)際上是不矛盾的。但領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是在紀(jì)律面前“慈不掌兵”，在人性面前“愛(ài)兵如子”。領(lǐng)導(dǎo)者在與下屬的相處過(guò)程中，將心比心是至關(guān)重要的，只有領(lǐng)導(dǎo)人照顧員工，員工才會(huì)照顧公司。因此，組織的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在盡可能多的細(xì)節(jié)小事上體現(xiàn)出對(duì)下屬的關(guān)心與愛(ài)護(hù)，這樣才能使得團(tuán)隊(duì)形成凝聚力和向心力，實(shí)現(xiàn)共同的成長(zhǎng)。

領(lǐng)導(dǎo)力的其他層次

1.第三層次：生產(chǎn)成果

通過(guò)比較可以發(fā)現(xiàn)，劉備的領(lǐng)導(dǎo)力處在第二個(gè)層次，他能夠吸引別人為其效忠服務(wù)；而諸葛亮的領(lǐng)導(dǎo)力則達(dá)到了第三個(gè)層次，他通過(guò)對(duì)最終勝局的把握而給予了其下屬接受其領(lǐng)導(dǎo)的巨大動(dòng)力，他能夠引領(lǐng)著下屬?gòu)囊粋€(gè)勝利走向另一個(gè)勝利，因此使得下屬對(duì)其充滿了敬畏。

2.第四層次：人才培養(yǎng)

“人才培養(yǎng)”是指領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力還體現(xiàn)在對(duì)周圍領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)方面。從領(lǐng)導(dǎo)者的要求看，劉邦和項(xiàng)羽，后者只能夠稱得上是英雄，而前者則是名副其實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者。

3.第五層次：眾望所歸

這個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)者能夠形成一套思想體系，并得到下屬完全的接受和配合，這樣下屬會(huì)產(chǎn)生無(wú)限的忠誠(chéng)，甚至不惜以自己的生命來(lái)維護(hù)這種忠誠(chéng)。能夠達(dá)到這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力層次的人很少，毛澤東、耶穌和甘地等人可以位列其中。

第七講 領(lǐng)導(dǎo)力的思考——如何才能心甘情愿（上）

個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力五個(gè)層次的修煉——尊重、寬容以及關(guān)愛(ài)等實(shí)際上都是很簡(jiǎn)單的內(nèi)容，但往往在具體做的過(guò)程中人們就感到困難了。例如，父母和孩子之間存在的“代溝”問(wèn)題，世界上的父母親都是愛(ài)自己孩子的，但之所以會(huì)有所謂“代溝”這種不和諧的情況產(chǎn)生，就是因?yàn)楸灰暈楹芎?jiǎn)單的“尊重”并沒(méi)有真正體現(xiàn)在父母與孩子的關(guān)系之中。更多的時(shí)候，父母對(duì)孩子的“愛(ài)”成了控制欲的借口，進(jìn)而使得貪欲披上了仁愛(ài)的外衣，這樣使孩子自然很難接受。

因此，個(gè)人在處理人際關(guān)系，尤其是領(lǐng)導(dǎo)者在對(duì)下屬進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)的過(guò)程中，理解對(duì)方是一個(gè)非常重要的內(nèi)容。

人們追隨領(lǐng)導(dǎo)者的原因

（一）利益驅(qū)動(dòng)并不絕對(duì)

很多人認(rèn)為下屬之所以會(huì)愿意服從領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)和管理，是因?yàn)榻?jīng)濟(jì)利益的驅(qū)動(dòng)在發(fā)揮作用。但實(shí)際上這個(gè)認(rèn)識(shí)并不絕對(duì)正確，人們有可能會(huì)愿意為了金錢與領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行合作，但也有可能金錢根本不起作用。

（二）品德、夢(mèng)想、能力

下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的追隨，還有可能源于領(lǐng)導(dǎo)者自身所展現(xiàn)出來(lái)的品德、夢(mèng)想及能力魅力。換言之，下屬相信領(lǐng)導(dǎo)者可以幫助自己實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想、愿望及目標(biāo)，而不是自己幫助領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想、目標(biāo)及愿望。要達(dá)到這樣的狀態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)者需要注意三個(gè)方面的問(wèn)題。

1.領(lǐng)導(dǎo)者本身應(yīng)正直

要實(shí)現(xiàn)這種領(lǐng)導(dǎo)狀態(tài)，最為關(guān)鍵的是領(lǐng)導(dǎo)和下屬相互之間建立起一種相互信任的關(guān)系，這也是難度最大的一點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)者要獲取下屬的信任，以下兩個(gè)方面是需要很好地予以把握的：

? 做到真正的“正直”難度很大

中國(guó)人所一貫推崇的“三綱五?！敝校叭省⒘x、禮、智、信”的五常中，所謂的“信”對(duì)應(yīng)的就是管理學(xué)中所涉及的正直。而正直的核心是誠(chéng)實(shí)，“一個(gè)人說(shuō)了99句真話，偶爾撒了一句謊”實(shí)際上就已經(jīng)是不誠(chéng)實(shí)的表現(xiàn)了。因此，任何一個(gè)人要做到真正的正直，難度是相當(dāng)大的。

“事因難能，所以可貴”，正因?yàn)樽龅秸比绱酥y，所以一旦領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)自身的努力做到了這一點(diǎn)，那么由此所獲得的下屬的信任將是牢不可破的。

? “信”與忠誠(chéng)

“信”有“大信”與“小信”之分，個(gè)人只有始終秉持“大信”才能稱之為忠誠(chéng)。

【案例】

魏延的“忠誠(chéng)”

三國(guó)時(shí)，盡管魏延一直為劉備效力，但是在三國(guó)時(shí)代的歷史人物中他還是被視為典型的奸臣。之所以如此，是因?yàn)槲貉颖憩F(xiàn)出來(lái)的忠誠(chéng)是有條件的忠誠(chéng)，即諸葛亮活著就忠誠(chéng)，而一旦諸葛亮死了就不再忠誠(chéng)了。

由此可見，所謂“大信”就是言行一致，表現(xiàn)為個(gè)人始終忠誠(chéng)于自己最終的價(jià)值觀和夢(mèng)想，不是忠誠(chéng)于某一個(gè)人。如果只是忠誠(chéng)于某一個(gè)個(gè)人，對(duì)其不正確的指示也盲目服從，那么表現(xiàn)出的就不再是“信”而是“愚”了。在歷史上之所以李世民相信魏征，齊桓公相信管仲，而諸葛孔明和劉備并不相信魏延都是同樣的道理。

【案例】

李世民對(duì)守法與“失信于天下”的選擇

在唐朝唐太宗執(zhí)政時(shí)期，朝廷對(duì)隋朝的文憑是予以承認(rèn)的，由于這樣的政策，那時(shí)假造文憑的風(fēng)氣很盛。后來(lái)唐太宗李世民對(duì)此非常憤怒，隨即下發(fā)詔書，規(guī)定凡是假造文憑的要處以死刑，而如果自首則可免一死。隨后，有人觸犯了這個(gè)規(guī)定，假造文憑還不自首，就被交予了名為戴縐的官吏進(jìn)行處理。然而，戴縐卻并沒(méi)有將此人處死，而是按照既定的法律給予流放的懲處。

李世民聽聞之后，認(rèn)為戴縐讓其失信于天下，但戴縐卻認(rèn)為法是天下的公理、是大信，而皇上的指令只是因一時(shí)喜怒而說(shuō)的話、是小信，大信與小信之間，理應(yīng)按照大信的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)處理。

2.在領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中體現(xiàn)“愛(ài)”

世界上人，除了自己之外，最信任的就是父母了，這是因?yàn)槊總€(gè)人都能夠感受到來(lái)自父母深深的“愛(ài)”。但并不是所有愛(ài)自己的人都會(huì)獲得信任，如果施予的愛(ài)是有條件的，那么必然是無(wú)法獲取對(duì)方信任的。

因此，領(lǐng)導(dǎo)者在對(duì)下屬進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)的過(guò)程中，應(yīng)該要真正發(fā)自內(nèi)心地體現(xiàn)出對(duì)下屬的愛(ài)，而不能只停留在表面，否則，只能得到適得其反的效果。

3.能夠領(lǐng)導(dǎo)別人走向勝利

此外，領(lǐng)導(dǎo)者要能夠給予被領(lǐng)導(dǎo)者不斷獲取成功和勝利的信心，只有這樣，下屬才能看到與領(lǐng)導(dǎo)者一起所能夠?qū)崿F(xiàn)的個(gè)人發(fā)展和提高目標(biāo)。

第八講 領(lǐng)導(dǎo)力的思考——如何才能心甘情愿（下）

“九五”與“九九”

“九五”與“九九”反映的是上下級(jí)關(guān)系的互動(dòng)問(wèn)題。

（一）“九五”與“九九”的含義

“九五”是一個(gè)名為“飛龍?jiān)谔臁钡呢韵瘢怨乓詠?lái)，中國(guó)人講求“居中為正”，稱呼皇帝為“九五之尊”就是源于這個(gè)道理。

然而，盡管體現(xiàn)了對(duì)“九五”地位的極大推崇，但是“九五”并不是所有卦像中的頂卦，真正的頂卦實(shí)際上是名為“亢龍有悔”的“九九”卦像，如果與天子皇帝相對(duì)應(yīng)，“九九”則指代的是輔佐皇帝的丞相和元帥。

（二）“九五”與“九九”各自關(guān)注和強(qiáng)調(diào)的內(nèi)容 在卦像的相對(duì)位置確定了之后，“九五”和“九九”的工作內(nèi)容以及職責(zé)也就非常明確了。由于“九九”位于卦像之頂，所以丞相和元帥負(fù)責(zé)處理各種具體的事務(wù)并為其后果承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，盡管表面風(fēng)光無(wú)限，但與之相伴的風(fēng)險(xiǎn)也相當(dāng)大。

而皇帝所處“九五”的位置則進(jìn)可以攻、退可以守，主要負(fù)責(zé)指揮戰(zhàn)略性的發(fā)展方向，其關(guān)注和強(qiáng)調(diào)的內(nèi)容通常為夢(mèng)想、使命等。

（三）“九五”與“九九”的關(guān)系

在處理“九五”和“九九”的關(guān)系時(shí)，以下五個(gè)內(nèi)容是有必要突出強(qiáng)調(diào)的。

1.兩者角色是變化的

將“九五”和“九九”的關(guān)系聯(lián)系到現(xiàn)代組織的具體經(jīng)營(yíng)管理中，可以發(fā)現(xiàn)其實(shí)沒(méi)有人單純是處在“九五”的位置，也沒(méi)有人單純是處在“九九”的位置。個(gè)人在領(lǐng)導(dǎo)面前，自己是“九九”的身份；而在自己主管的部門，自己又扮演“九五”的角色。由此可見，“九五”和“九九”這兩個(gè)角色是存在變化的，現(xiàn)代社會(huì)中的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該適應(yīng)這種角色扮演方面的彈性變化，根據(jù)具體的角色來(lái)調(diào)試自己的工作方法、態(tài)度以及努力的重點(diǎn)。

2.“九五”不能沒(méi)有“九九”

作為領(lǐng)導(dǎo)者的“九五”是無(wú)法脫離“九九”的支持與配合的。在現(xiàn)代社會(huì)中從事領(lǐng)導(dǎo)崗位，盡管無(wú)法做到振臂一揮，應(yīng)者云集，但至少要能夠得到“九九”的積極響應(yīng)，再通過(guò)“九九”們的具體指揮來(lái)使得大部分人向著共同的目標(biāo)而前進(jìn)。

在一個(gè)組織中通常的情況是，“九九”往往扮演著相對(duì)強(qiáng)硬的基層領(lǐng)導(dǎo)角色，而“九五”則適時(shí)地出面協(xié)調(diào)由此而產(chǎn)生的內(nèi)部紛爭(zhēng)。與毛主席曾提出的“先定戰(zhàn)略，后帶隊(duì)伍”一樣，柳傳志在聯(lián)想也強(qiáng)調(diào)所謂的“管理三要素”，即“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”。他認(rèn)為進(jìn)行組織管理，領(lǐng)導(dǎo)者首先需要圍繞核心團(tuán)隊(duì)成員組建起領(lǐng)導(dǎo)班子，而后依靠領(lǐng)導(dǎo)班子共同制定發(fā)展戰(zhàn)略并予以具體實(shí)施。與此同時(shí)，他還強(qiáng)調(diào)在制定決策的時(shí)候，應(yīng)該“聽大家的意見，與少數(shù)人商量，最后一個(gè)人決定”。

3.“九五”應(yīng)學(xué)會(huì)“深潛” “兼聽則明，偏信則暗”，盡管“九五”不能沒(méi)有“九九”的支持與配合，但是很多時(shí)候由于“九九”出于個(gè)性懦弱或自身利益的考慮而不會(huì)完整反映出基層的真實(shí)情況，所以，“九五”在處理與“九九”關(guān)系的時(shí)候，還應(yīng)該學(xué)會(huì)“深潛”。也就是說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者不能只單純聽取周邊人的意見，而需要如同潛水一樣深入到基層獲取更廣泛的言論和看法。

【案例】

韋爾奇和李東升對(duì)“深潛”的體會(huì)

在現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中，很多領(lǐng)導(dǎo)人都過(guò)于依賴企業(yè)信息系統(tǒng)所收集和反映出的信息和問(wèn)題，實(shí)際上信息系統(tǒng)所呈現(xiàn)的數(shù)據(jù)根本反映不出人的情感因素以及市場(chǎng)的敏感變化?；诖耍f爾奇和李東升都對(duì)“深潛”有著深刻的體會(huì)和理解。

韋爾奇在其自傳中提到，他非常注意在平時(shí)到一線與員工進(jìn)行交流，這種交流重點(diǎn)并不在于指揮員工的具體工作，而是通過(guò)這個(gè)過(guò)程來(lái)獲取源于生產(chǎn)第一線的最新信息。

而TCL的總裁李東升則在2006年6月份發(fā)表了一系列名為“鷹的重生”的文章，對(duì)自己以往的管理方式進(jìn)行了經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，并決定放棄過(guò)去溫和、放任授權(quán)的管理風(fēng)格，重新變成強(qiáng)硬的、能直接獲取一線信息的管理方式。

4.“九九”不能坐在“九五”的位置上 在處理“九五”和“九九”的關(guān)系中，“九九”還應(yīng)該明確把握自己的位置，不能混淆上下級(jí)之間原本的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。

【案例1】

劉邦與蕭何的君臣博弈

在大一統(tǒng)的皇權(quán)國(guó)家體制下，皇帝與宰相的關(guān)系范式，是在漢朝初年確立的。總的來(lái)說(shuō)，這一范式是由以下內(nèi)容構(gòu)成的：皇帝用人，以權(quán)、術(shù)、勢(shì)掌控大局；宰相主事，從各方面為皇帝效力。若論起才干，中國(guó)古代的皇帝大多屬于二流甚至三流人才（劉邦只是一個(gè)無(wú)賴，他再精明，也頂多是一個(gè)二流人才），而宰相則多為一流人才（在這一點(diǎn)上，蕭何是沒(méi)有爭(zhēng)議的）。作為皇帝，他的心思主要用在坐穩(wěn)龍椅，防止大臣（特別是宰相）謀反，保證政局穩(wěn)定上；而宰相的心思，主要是用來(lái)謀劃國(guó)事，只有極少數(shù)宰相有僭越、謀反之意。

具體來(lái)說(shuō)，如漢朝的宰相蕭何既精通法律，又很有經(jīng)濟(jì)頭腦，善于調(diào)配錢糧，是宰相的最佳人選。但是，在傳統(tǒng)的皇位爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，蕭何的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮不出來(lái)。只有選擇了一位好的主子，他的作用才能充分發(fā)揮出來(lái)。劉邦與蕭何，一個(gè)是國(guó)家的最高權(quán)力中心，一個(gè)是行政部門的最高首腦，只有通力配合，才能使剛剛建立起來(lái)的西漢王朝政治清明，百姓樂(lè)業(yè)。在實(shí)踐中，雖然劉邦和蕭何是多年的“老關(guān)系”，相處得比較融洽，但劉邦對(duì)蕭何也難免猜忌，不太放心。

當(dāng)時(shí)，就發(fā)生了這么一件怪事：漢高祖12年（公元前195年），淮南王英布舉兵造反，劉邦命蕭何留守京師，自己御駕親征，去討伐英布。可是，就在出征期間，劉邦不放心，幾次派人打探蕭何正在做什么。然而，并沒(méi)發(fā)現(xiàn)這位蕭宰相有什么“劣跡”，只聽說(shuō)他正在變賣家財(cái)，努力支援前線。本來(lái)，蕭宰相做的是好事，但劉邦一聽，卻是臉色大變。這件事被蕭何的一位門客知道了，趕忙告訴蕭何：“蕭大人，您馬上就要大禍臨頭了！現(xiàn)在，您功高蓋世，又位居宰相，一人之下，萬(wàn)人之上，民心歸附；而皇上又遠(yuǎn)征在外，他能不起疑心嗎？眼下，皇上多次派人打探您的情況，就是怕您功高震主?。∧鸀槭裁床蛔鲆恍氖虑椋热鐝V臵田園、放高利貸，來(lái)讓皇上放心呢？”于是，蕭何便依計(jì)而行。果然，當(dāng)劉邦得知一向清廉自守的蕭何竟然也貪起“小便宜”來(lái)，才長(zhǎng)出了一口氣，原來(lái)他心中早就有一把“算盤”：只要蕭何貪圖小利，他就不會(huì)有什么政治野心。其實(shí)，在專制帝王的眼里，貪污腐敗雖然可惡，但還不至于危及“國(guó)本”——專制皇權(quán)，有政治野心才是最可怕的事情。應(yīng)該說(shuō)，蕭何很好地把握了君主的這種心理，在處理“九九”和“九五”的關(guān)系上做了一個(gè)典范。

【案例2】

范蠡處理與越王勾踐的關(guān)系

春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)期，吳越相爭(zhēng)，吳國(guó)兵強(qiáng)馬壯，很快打敗越國(guó)，把越王勾踐和宰相范蠡押做人質(zhì)。在這個(gè)過(guò)程中，盡管二人都是吳王階下的亡國(guó)奴，但是范蠡卻始終堅(jiān)持自己與勾踐之間“九九”與“九五”的關(guān)系，在日常生活中仍然以臣子的身份對(duì)勾踐畢恭畢敬，行君臣之禮。

5.“九五”與“九九”可以親近，但不能夠親密

在處理“九五”和“九九”的關(guān)系中，需要對(duì)二者之間關(guān)系的親疏進(jìn)行審慎地把握。無(wú)論二者的關(guān)系好到什么程度，他們之間的差別是始終存在的。因此，“九五”和“九九”可以親近，但不能親密，雙方都應(yīng)該注意保持恰當(dāng)?shù)木嚯x。過(guò)于親密，二者必然容易出現(xiàn)摩擦，而適當(dāng)?shù)木嚯x則可以給雙方都留下彈性空間。

解決工作團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的混亂問(wèn)題

現(xiàn)在很多組織尤其是企業(yè)中，內(nèi)部工作團(tuán)隊(duì)經(jīng)常出現(xiàn)混亂的情況，要處理這個(gè)問(wèn)題應(yīng)該從以下幾個(gè)方面入手。

（一）提高作為領(lǐng)導(dǎo)人的政治素質(zhì) 與愛(ài)黨愛(ài)國(guó)的素質(zhì)要求不同，“領(lǐng)導(dǎo)人的政治素質(zhì)”是指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)組織內(nèi)部人際關(guān)系潛規(guī)則的把握和掌控能力。具體而言，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該把握以下要點(diǎn)：

? 不要與下屬議論上級(jí)； ? 不要盲目對(duì)流言蜚語(yǔ)表態(tài)；

? 領(lǐng)導(dǎo)人之間應(yīng)把握人際關(guān)系的敏感度，對(duì)不同場(chǎng)合、面向不同人所做出的言論要審慎把握。

（二）團(tuán)隊(duì)中的倫理關(guān)系與執(zhí)行力

團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)混亂的另外一個(gè)原因，是內(nèi)部的倫理關(guān)系與執(zhí)行力出現(xiàn)了問(wèn)題。要改善這種狀況，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該要很好地理解和把握以下幾個(gè)方面的內(nèi)容。

1.倫理（禮）的關(guān)鍵在于定位 “倫理（禮）”，實(shí)際上是某個(gè)人群中所存在的層級(jí)關(guān)系。在組織或者企業(yè)中，倫理關(guān)系的建立首先是人們之間進(jìn)行歸“群”，接下來(lái)按照長(zhǎng)幼尊卑、男女有別以及具體的職位責(zé)任來(lái)進(jìn)行“分”，最后運(yùn)用形成規(guī)范和制度的“理（禮）”來(lái)進(jìn)行鞏固。

而在團(tuán)隊(duì)中建立倫理的前提在于每個(gè)人的自我定位，在準(zhǔn)確的定位基礎(chǔ)上才能確保行為的合理。例如，“父母永遠(yuǎn)是對(duì)的”這樣的論斷來(lái)自于孩子是可以的，但如果是父母親自己來(lái)標(biāo)榜和認(rèn)定則有違倫理的要求。同理，老板也不能自詡為“凡事總是正確的”，這樣的評(píng)價(jià)應(yīng)該來(lái)自于員工才是合理的。

2.在工作場(chǎng)所對(duì)上級(jí)絕對(duì)要謙恭

基于組織內(nèi)部倫理的要求，任何一個(gè)人在工作場(chǎng)所中應(yīng)該都要保持對(duì)上級(jí)的絕對(duì)謙恭，否則，只會(huì)破壞了既定的倫理關(guān)系，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)因失去力量而產(chǎn)生混亂。

3.不要表現(xiàn)出自己比上級(jí)更高明

團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的混亂很多時(shí)候還來(lái)自于不恰當(dāng)?shù)谋磉_(dá)方式，如果不經(jīng)意間表現(xiàn)出自己比上級(jí)更為高明，只會(huì)招致適得其反的效果。因此，在與上級(jí)的相處過(guò)程中，即便自己的觀點(diǎn)和立場(chǎng)是正確的，也應(yīng)該講究表達(dá)的場(chǎng)合和方式。

4.要能夠欣賞和贊美上級(jí) 要解決團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的混亂問(wèn)題，還要達(dá)到下級(jí)對(duì)上級(jí)由衷的欣賞和贊美，如果能夠達(dá)到如此的境界，那么構(gòu)筑團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的和諧將不會(huì)是一件非常困難的事。

第九講 如何激勵(lì)員工

（一）對(duì)激勵(lì)的正確認(rèn)識(shí)

恰到好處地對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者卓越領(lǐng)導(dǎo)力的一種表現(xiàn)。要切實(shí)地做到這一點(diǎn)，首先需要形成對(duì)激勵(lì)的正確認(rèn)識(shí)。

（一）激勵(lì)員工的必要性

激勵(lì)是人力資源管理的一個(gè)重要內(nèi)容。許多管理者都希望在公司中實(shí)施有效的激勵(lì)政策，來(lái)提高員工工作的積極性，從而提高整個(gè)公司的效率。

從企業(yè)的角度來(lái)看，激勵(lì)也是一種投資，投資的回報(bào)便是工作效率的提高。任何想長(zhǎng)久發(fā)展的企業(yè)必須建立自己的有效激勵(lì)機(jī)制，這不僅是企業(yè)面對(duì)劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和經(jīng)濟(jì)體制改革的必然要求，也是企業(yè)日常工作的任務(wù)之一，更是企業(yè)吸引人才、留住人才的迫切需要。

國(guó)際性咨詢公司的調(diào)查表明，企業(yè)中85%的員工在入職半年之后，通常都會(huì)由原本的興致勃勃轉(zhuǎn)而變得無(wú)精打采，工作的動(dòng)機(jī)和熱情都會(huì)出現(xiàn)很明顯的下滑。由此可見，激勵(lì)對(duì)于組織和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)是至關(guān)重要的。

員工的能力和天賦并不能直接決定其對(duì)企業(yè)的價(jià)值，而其能力和天賦的發(fā)揮則在很大程度上取決于動(dòng)機(jī)水平的高低。無(wú)論一家企業(yè)擁有多少技術(shù)、設(shè)備，除非由被激勵(lì)起工作動(dòng)機(jī)的員工所掌握，否則這些資源不可能被有效使用。

（二）正確理解激勵(lì)

激勵(lì)，字面意思是將勇氣注入到激勵(lì)對(duì)象的內(nèi)心的過(guò)程，其結(jié)果是能讓激勵(lì)對(duì)象相信其有關(guān)生命或者生活品質(zhì)的夢(mèng)想可以得到實(shí)現(xiàn)。簡(jiǎn)言之，激勵(lì)就是使激勵(lì)對(duì)象心中的希望得到永生的過(guò)程。

【案例】

激勵(lì)≠威脅

曾經(jīng)有一位負(fù)責(zé)國(guó)外航線的空嫂是這樣對(duì)其女兒實(shí)行激勵(lì)的：她打電話給她的女兒，問(wèn)其最近在學(xué)校里面是否表現(xiàn)良好，是不是又獲得代表優(yōu)秀的小紅花。在得到女兒否定的答復(fù)后，這位母親“激勵(lì)”女兒說(shuō)，下個(gè)星期可一定要得小紅花，否則媽媽就不給你打電話了。

與其說(shuō)這是一種激勵(lì)的表現(xiàn)，實(shí)際上還不如說(shuō)這是一種威脅的表達(dá)。盡管威脅作為負(fù)激勵(lì)的一種形式在一定的環(huán)境中也能發(fā)揮激勵(lì)作用，但是如果使用不當(dāng)則很容易產(chǎn)生不良后遺癥。例如這位母親的激勵(lì)行為就很容易會(huì)被女兒誤認(rèn)為媽媽更喜歡成績(jī)和良好的表現(xiàn)，而并不是真正喜歡自己。

（三）實(shí)施激勵(lì)的前提

領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)施激勵(lì)，應(yīng)該把握以下兩個(gè)方面的前提。

1.把握員工需要激勵(lì)時(shí)所發(fā)出的信號(hào)

對(duì)員工的激勵(lì)應(yīng)該是有的放矢、目的性很強(qiáng)的，員工需要激勵(lì)的時(shí)候往往會(huì)有以下一些表現(xiàn)： ? 在需要付出額外努力的時(shí)候，表現(xiàn)不合作； ? 遲到、早退或曠工，而并沒(méi)有合理的解釋； ? 午餐時(shí)間拖長(zhǎng)，不愿意回到辦公地點(diǎn)； ? 盡量逃避工作；

? 不能暗示完成或達(dá)到要求的標(biāo)準(zhǔn)； ? 常抱怨雞毛蒜皮的小事；

? 工作中出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)總是埋怨別人； ? 拒絕服從指揮。

2.做好對(duì)激勵(lì)失效的準(zhǔn)備

針對(duì)員工所表現(xiàn)出的、需要接受激勵(lì)的信號(hào)來(lái)實(shí)施激勵(lì)之前，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該對(duì)可能出現(xiàn)的激勵(lì)失效的情況做好心理準(zhǔn)備。

在實(shí)際的操作過(guò)程中，對(duì)員工的激勵(lì)不一定總是能夠獲得預(yù)期效果，也就是說(shuō)，在激勵(lì)方面，“付出就有回報(bào)”的論斷是不成立的。因此，在實(shí)施激勵(lì)之前，領(lǐng)導(dǎo)者有必要對(duì)這些情況做好充分的準(zhǔn)備，這樣一來(lái)，在激勵(lì)出現(xiàn)了問(wèn)題之后，才能夠很好地反思激勵(lì)過(guò)程中所存在的問(wèn)題。

合理地實(shí)施激勵(lì)（上）

（一）按照性格來(lái)激勵(lì)不同的人 不同的人的需求是不一樣的，因此，面向他們所展開的激勵(lì)方法和行為也應(yīng)該有所區(qū)別。而每個(gè)人身上所體現(xiàn)出來(lái)的“不同”之處，首先就表現(xiàn)在性格方面。

1.性格決定命運(yùn)

與影響命運(yùn)的其他因素（例如性別、出生地、生長(zhǎng)環(huán)境及背景等）相比，性格才是決定命運(yùn)的本質(zhì)因素，在很多時(shí)候悲劇性的性格往往會(huì)帶來(lái)悲劇性的命運(yùn)。因此，性格對(duì)某一個(gè)人的影響是非常深刻的。

之所以會(huì)形成“性格決定命運(yùn)”的觀點(diǎn)，其原因在于在每個(gè)人的生命中，都會(huì)由個(gè)人意識(shí)開始，產(chǎn)生不同的思想，而通過(guò)個(gè)人的思想會(huì)產(chǎn)生個(gè)人的行為，并且最終會(huì)形成一種行為模式，這種行為模式會(huì)變成一種習(xí)慣，而習(xí)慣塑造成每個(gè)人的性格。

2.性格的定義

性格指的是一個(gè)人經(jīng)常性的行為特征，以及因適應(yīng)環(huán)境而產(chǎn)生的慣性行為傾向，表現(xiàn)在個(gè)人對(duì)現(xiàn)實(shí)的態(tài)度和行為方式中的較為穩(wěn)定而有核心意義的心理特征。性格包括顯性的行為特征和隱性的心理傾向，是一個(gè)人心理面貌本質(zhì)屬性的獨(dú)特結(jié)合。

心理學(xué)認(rèn)為性格是由能力、氣質(zhì)和個(gè)性三方面組成的，所以個(gè)性只是性格的一部分。有人說(shuō)個(gè)性的不同其實(shí)只是表現(xiàn)出性格差異中的一部分，此外，還有能力差異，例如，有的人能歌善舞、多才多藝；還有氣質(zhì)上的差異，例如，有的人熱情好動(dòng)，有的人則顯得冷靜、少言寡語(yǔ)等。

? 氣質(zhì)

氣質(zhì)是與人的脾氣有關(guān)的性格組成部分，是依賴于生理素質(zhì)或與身體特點(diǎn)相聯(lián)系的人格特征。也可以稱之為“天性”，也就是一個(gè)人在正常輕松的狀態(tài)下對(duì)信息收集和決定形成所采取的無(wú)意識(shí)的以及天生的真實(shí)反映。

古希臘醫(yī)生希波克拉底認(rèn)為氣質(zhì)取決于人體內(nèi)的四種液體，即血液、粘液、黑膽汁和黃膽汁的混合比例。這種觀點(diǎn)盡管不一定正確，但是他劃分的四種氣質(zhì)類型卻沿用到今天，這四種氣質(zhì)類型是：多血質(zhì)、膽汁質(zhì)、粘液質(zhì)和抑郁質(zhì)。

每個(gè)人都傾向于通過(guò)天性中最舒適、最擅長(zhǎng)的頻道來(lái)運(yùn)行其思維和行為模式。當(dāng)然，這并不意味著不擅長(zhǎng)的就不能使用，通過(guò)個(gè)人的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，個(gè)人的氣質(zhì)或者天性也是會(huì)有所改變的。但正所謂“江山易改，本性難移”，在天性已經(jīng)確定的時(shí)候，要改變它確實(shí)是非常不容易的。

? 個(gè)性

個(gè)性（也可以稱之為“人格”），是指?jìng)€(gè)體在適應(yīng)環(huán)境過(guò)程中所形成的獨(dú)特行為和特質(zhì)形式，是一個(gè)人所具有的各項(xiàng)比較重要的和相對(duì)持久的心理特征的總和。

個(gè)性（人格）一詞來(lái)源于希臘文Persona，原義是戲劇中演員所戴的特殊面具，以此表現(xiàn)劇中人的角色和身份。這說(shuō)明個(gè)性（人格）既有表現(xiàn)于外給人印象的特點(diǎn)，也有某些蘊(yùn)藏于內(nèi)，未露于外部的東西。這些穩(wěn)定而異于常人的特質(zhì)使人的行為具有一定的傾向性，它表現(xiàn)了一個(gè)由內(nèi)到外的、真實(shí)的個(gè)人。因此，個(gè)性（人格）可以說(shuō)明一個(gè)人的全體和整合，表現(xiàn)了它過(guò)去和現(xiàn)在的特性，也預(yù)示著他將來(lái)的行為。

個(gè)性（人格）是根據(jù)智商、教育文化背景、家庭、宗教信仰等環(huán)境因素的作用，個(gè)人對(duì)信息收集和決定形成采取的主觀的有意識(shí)的一貫反應(yīng)，它分為顯性的行為特征和隱性的心理特征。

? 能力 “能力”，是指能勝任某種工作或完成某項(xiàng)任務(wù)的主觀條件，這種條件可以是主要由先天因素決定的，某些經(jīng)過(guò)遺傳而獲得的基本素質(zhì)，也可以是經(jīng)過(guò)學(xué)習(xí)和實(shí)踐得來(lái)的，例如，解決某個(gè)專業(yè)領(lǐng)域的問(wèn)題或處理某種實(shí)際問(wèn)題的能力。不論能力來(lái)自先天還是后天，都是指當(dāng)時(shí)已經(jīng)具備而不需要進(jìn)一步訓(xùn)練的主觀條件。

第十講 如何激勵(lì)員工

（二）性格的種類和特征

按照一種流行的劃分方法，不同人所具有性格可以被分為以下四種類型： ? 力量（或能力）型

“力量（能力）型”性格的人是對(duì)別人要求嚴(yán)格，對(duì)自己無(wú)所謂。他們充沛的注意力與精力總是向外集中于這個(gè)世界，他們不會(huì)被內(nèi)省的默想分心，因此，他們從不會(huì)從實(shí)際行動(dòng)的世界面前退縮。相反，他們神采奕奕地隨時(shí)準(zhǔn)備投入新的領(lǐng)域，對(duì)這個(gè)世界的喜愛(ài)總是一再地把他們引導(dǎo)向前，使他們不斷地獲得新的興趣和能力。如果沒(méi)有他們，很難想象這個(gè)世界的文明進(jìn)程和發(fā)達(dá)程度將會(huì)怎樣。

力量型或者稱之為能力型性格的人，通常具有以下特征：

① 表象與社交方面：自信、堅(jiān)定、權(quán)威、快捷、天生領(lǐng)導(dǎo)、忽視人際關(guān)系、認(rèn)為與工作無(wú)關(guān)的社交都是浪費(fèi)時(shí)間、實(shí)際、控制欲強(qiáng)、直率、好爭(zhēng)論、堅(jiān)持己見、不道歉、好斗且義氣。

② 情感和身心方面：屬于典型的工作狂、生活在目標(biāo)之中、平時(shí)難以放松、一病便是大病、注重方向、容易煩躁、性急、強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀、輕細(xì)節(jié)、有主見、行動(dòng)力強(qiáng)、善于并主動(dòng)創(chuàng)造、執(zhí)著、愈挫愈勇、藝術(shù)性差、情感弱。

此外，“力量（能力）型”性格的人盡管能力出眾，但往往只能夠成為英雄卻難以成為卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，這完全是由其個(gè)性使然。

? 活潑型 “活躍型”性格的人是對(duì)別人無(wú)所謂，對(duì)自己也無(wú)所謂。他們是屬于外向、多言、樂(lè)觀的群體，他們的存在給世界帶來(lái)了無(wú)窮的歡樂(lè)，他們以極度的喜悅擁抱每一件事，當(dāng)他們對(duì)生命抱以寬容和接受的態(tài)度而不苛求什么時(shí)，生命所帶給他們的意義就更加豐富。因此，很難想象這個(gè)世界上要是沒(méi)有了“活躍型”性格的人將會(huì)怎樣，因?yàn)樗麄兛偸前褮g樂(lè)帶到人間。

具體而言，“活躍型”性格的特點(diǎn)表現(xiàn)在以下若干方面： ① 非?；顫?、好動(dòng)、愛(ài)說(shuō)話； ② 樂(lè)觀開朗，幽默感強(qiáng)； ③ 易于結(jié)識(shí)新朋友； ④ 口無(wú)遮攔，容易犯錯(cuò)；

⑤ 表現(xiàn)欲強(qiáng)，喜歡成為眾人中的焦點(diǎn)； ⑥ 日常生活比較馬虎，處事缺乏條理性； ⑦ 重視享樂(lè)；

⑧ 兒童的心態(tài)——天真、善變與好奇； ⑨ 以人為重心，期待他人的夸獎(jiǎng)與贊美； ⑩ 感性大于理性。? 完美型

“完美型”性格的人對(duì)別人要求嚴(yán)格，對(duì)自己也要求嚴(yán)格?？傮w來(lái)講，他們是內(nèi)向的思考者，屬于悲觀的一群人。但他們不會(huì)因?yàn)楸^就失去積極的意義，由于敏感，他們往往會(huì)提前發(fā)現(xiàn)一些危機(jī)。

健康的完美型人物對(duì)每件事都很擅長(zhǎng)，他們是所有人格形態(tài)中最具才能者，很多杰出的思想家、律師、醫(yī)生、藝術(shù)家、工程師以及科學(xué)家都具備這種性格特征。如果沒(méi)有他們，這個(gè)世界同樣也不知要亂成什么樣子，因?yàn)橥昝佬偷娜耸呛芎玫囊?guī)范者和策劃者，世界需要他們的力量。

具體而言，“完美型”性格的特點(diǎn)表現(xiàn)在以下若干方面： ① 一生追求完美；

② 為人嚴(yán)謹(jǐn)，不愿意成為人群中的焦點(diǎn)； ③ 想得多，做得少； ④ 十分矛盾，容易緊張； ⑤ 過(guò)于消極和悲觀； ⑥ 十分敏感，多愁善感； ⑦ 忠誠(chéng)可靠； ⑧ 很少贊美人； ⑨ 標(biāo)準(zhǔn)太高；

⑩ 凡事以事為重心。? 和平型

“和平型”性格的人是對(duì)別人不要求，對(duì)自己不苛求。他們普遍內(nèi)向，樂(lè)做旁觀者，屬于悲觀類型。其特征是：自制、自律、實(shí)踐、平靜、滿足、感受深刻敏銳、不忸怩、情緒穩(wěn)定、溫和、樂(lè)觀、讓人安心。他們支持別人，有耐性、好脾氣、不自夸、是個(gè)真好人。也正因?yàn)樗麄兊拇嬖?，這個(gè)世界才稱得上“和平”。

具體而言，“和平型”性格的特點(diǎn)表現(xiàn)在以下若干方面： ①平和穩(wěn)定，沒(méi)有任何的侵略性； ② 仁慈善良，善于關(guān)心和同情別人； ③ 凡事以人為重心，無(wú)法拒絕別人； ④ 沒(méi)有什么特別； ⑤ 面面俱到，和事佬；

⑥ 能夠籠絡(luò)人心，成就大事； ⑦ 樂(lè)天知命，凡事泰然處之； ⑧ 提供并且需要安全感； ⑨ 情感豐富但不露聲色。

【自檢6-1】

請(qǐng)您根據(jù)有關(guān)性格類型的內(nèi)容，分析以下歷史人物的性格特征并予以解釋和說(shuō)明：諸葛亮、曾國(guó)藩、劉備、唐僧、周恩來(lái)。

____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 見參考答案6－1

4.對(duì)“力量型”下屬的激勵(lì)

依據(jù)其性格的不同特點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬進(jìn)行激勵(lì)時(shí)有必要進(jìn)行針對(duì)性的分析和判斷，把握住激勵(lì)對(duì)象的特點(diǎn)之后，再采取有的放矢的措施。例如，對(duì)“力量（能力）型”下屬的激勵(lì)，在領(lǐng)導(dǎo)他們時(shí)： ? 首先需要給他們搭建出能夠施展其能力的廣闊平臺(tái)；

? 其次在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候還應(yīng)該挫其銳氣，讓他們明白“山外有山，人外有人”的道理，使得他們學(xué)會(huì)必要的容忍； ? 另外，還可以使用激將法，先抑后揚(yáng)，以此來(lái)激發(fā)出其內(nèi)在巨大的能力。

合理地實(shí)施激勵(lì)（下）——遵循不同的激勵(lì)理論

要想能夠合理地對(duì)下屬進(jìn)行激勵(lì)，把握不同類型的激勵(lì)理論并結(jié)合實(shí)際情況予以靈活運(yùn)用是非常重要的?，F(xiàn)在廣泛應(yīng)用于實(shí)踐的激勵(lì)理論主要有以下幾種。

1.馬斯諾需求層次理論

“激勵(lì)理論”可以簡(jiǎn)單地概括為：需要引起動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)決定行為。員工的需要使員工產(chǎn)生了動(dòng)機(jī)，行為是動(dòng)機(jī)的表現(xiàn)和結(jié)果。也就是說(shuō)，是否對(duì)員工產(chǎn)生了激勵(lì)，取決于激勵(lì)措施是否能滿足員工的需要。要做到這一點(diǎn)，首先就要了解員工的需求。

在需求理論中，最著名的是美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛提出的“需求層次理論”?？梢院?jiǎn)要概括為以下兩個(gè)方面： ? 內(nèi)容

需求層次理論將人們的需求大致劃分為了以下五個(gè)層次： ① 生理需要； ② 安全需要；

③ 歸屬與愛(ài)的需要； ④ 尊重需要；

⑤ 自我實(shí)現(xiàn)的需要。? 結(jié)論

將需求層次理論運(yùn)用到管理上，可以得到以下結(jié)論： ① 員工的內(nèi)心需要是行為的目的；

② 只有當(dāng)員工的低水平需要首先得到滿足后，他們才會(huì)有更高水平的需要產(chǎn)生； ③ 員工某個(gè)時(shí)間的需求可以滿足，但從長(zhǎng)期來(lái)看，需求是不可能完全被滿足的； ④ 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)措施；

⑤ 員工不同層次的需要可以同時(shí)并存，但有主次之分，因此領(lǐng)導(dǎo)者要了解員工現(xiàn)在哪一層次的需要占主導(dǎo)地位，從而相應(yīng)地為該層次需要的滿足提供條件；

⑥ 在員工低層次的需要得到滿足之后，如果持續(xù)刺激，激勵(lì)效果會(huì)遞減；

⑦ 從縱向上看，不同層次的員工（知識(shí)層次、薪酬層次）處于不同的需求狀態(tài)，如對(duì)于薪酬較低的員工，則要側(cè)重于滿足他們的生理需求和安全需求（即提高他們的生存水平）；對(duì)于薪酬較高的員工，則更需要滿足他們的尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求；

⑧ 從橫向上看，對(duì)于同等層次的員工，由于他們的個(gè)性和生活環(huán)境不同，他們的需求側(cè)重也有不同，如有些員工很看中物質(zhì)待遇，有些員工則喜歡娛樂(lè)和消遣，還有些員工以鉆研某項(xiàng)技術(shù)為樂(lè)，工作需求強(qiáng)烈；

⑨ 隨著員工職位的上升，其需求層次也可能上升，進(jìn)而由外在轉(zhuǎn)向內(nèi)在。

【案例】

需求理論在營(yíng)銷中的應(yīng)用

需求理論在市場(chǎng)營(yíng)銷中也可以得到應(yīng)用，事實(shí)證明，在購(gòu)買行為中人們一旦被激勵(lì)了，是根本不在乎價(jià)格高低的。例如可口可樂(lè)，絕大部分的消費(fèi)者實(shí)際上都對(duì)可口可樂(lè)會(huì)損害身體健康的事實(shí)有所了解，但由于可口可樂(lè)的宣傳效應(yīng)使得人們的歸屬需求普遍得到了滿足，從喝可口可樂(lè)的過(guò)程中人們可以感覺(jué)享受到時(shí)髦的現(xiàn)代生活以及生活品質(zhì)的提升。在如此的激勵(lì)狀態(tài)中，消費(fèi)者的行為由于內(nèi)在需求的滿足而不會(huì)受到可口可樂(lè)負(fù)面方面的影響。

【自檢7-1】

請(qǐng)您根據(jù)本講的內(nèi)容回答以下問(wèn)題： 金錢可以滿足人們所有的需求嗎？

____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 見參考答案7－1

第十一講 如何激勵(lì)員工

（三）雙因素理論

雙因素理論的主要內(nèi)容包括以下幾個(gè)方面：

? 對(duì)于每個(gè)人而言，滿意的對(duì)立面是“沒(méi)有滿意”，不滿意的對(duì)立面是“沒(méi)有不滿意”； ? 對(duì)于員工而言，消除不滿意因素之后并不會(huì)必然帶來(lái)滿意的結(jié)果； ? 使員工滿意的，基本屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的因素，這就是所謂的“激勵(lì)因素”，諸如工作成就、社會(huì)認(rèn)可和責(zé)任等，如果激勵(lì)因素沒(méi)有滿足，便會(huì)引發(fā)員工特別地不滿意；

? 使員工不滿意的，多是工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的因素，這就是所謂的“保健因素”，諸如薪水、工作條件及工作安全等；

? 某一個(gè)因素可能同時(shí)既是激勵(lì)因素又是保健因素，二者存在著重疊；

? 從雙因素理論出發(fā)，企業(yè)或者組織就個(gè)體而言應(yīng)該要不斷豐富工作內(nèi)容，使工作更有興趣，更具挑戰(zhàn)性，從中獲取成就感。就集體而言，要增加個(gè)體的自主權(quán)，即讓員工有更多的機(jī)會(huì)參與決策。在管理上要改變?nèi)耸鹿芾淼闹匦?，將傳統(tǒng)的重合同、重制度的人事工作重心轉(zhuǎn)移到重工作設(shè)計(jì)、重激勵(lì)因素方面上來(lái)。

ERG理論 ? 內(nèi)容

ERG理論實(shí)際上是把馬斯洛需求理論的五個(gè)層次簡(jiǎn)化成為了三個(gè)，具體包括： ① 生存需要；

② 互相關(guān)系需要，包括愛(ài)、歸屬、寬容以及感動(dòng)等內(nèi)容； ③ 成長(zhǎng)需要，即需要能夠感受到生命品質(zhì)在不斷提升。? 結(jié)論

依據(jù)該理論，可以得到以下結(jié)論：

① 各種層次的需要可同時(shí)并存，共同發(fā)揮激勵(lì)作用； ② 對(duì)每一層次的需要，滿足越少，則越希望得到滿足；

③ 如果較高層次需要得不到滿足，對(duì)滿足較低層次需要的欲望就會(huì)加強(qiáng)。

成就動(dòng)機(jī)理論 ? 內(nèi)容

成就動(dòng)機(jī)理論主要總結(jié)出了人們以下三個(gè)方面的動(dòng)機(jī)需要： ① 成就需要，即追求卓越，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，爭(zhēng)取成功的內(nèi)驅(qū)力；

② 權(quán)力需要，即促使別人順從自己意志的欲望，喜歡承擔(dān)責(zé)任，努力影響和控制別人，重視地位； ③ 親和需要，即尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系。? 結(jié)論

依據(jù)該理論，可以得出以下結(jié)論：

① 成就動(dòng)機(jī)高，則獨(dú)立性強(qiáng)，關(guān)心工作環(huán)境的改善，力求做到最好；往往成就動(dòng)機(jī)越高，獲得成功的幾率也就越大； ② 權(quán)力動(dòng)機(jī)高，則善于行使制度所賦予的權(quán)力影響力；

③ 親和動(dòng)機(jī)高，則關(guān)心團(tuán)體的接納和認(rèn)可，擔(dān)心被團(tuán)體所疏遠(yuǎn)，只要有被疏遠(yuǎn)的可能，其決策就會(huì)變得消極而且猶豫不決。

除此之外，還有一個(gè)動(dòng)機(jī)是必須要補(bǔ)充的，即完美主義的動(dòng)機(jī)。所謂“完美主義動(dòng)機(jī)”，就是指對(duì)有些人而言如果事情處理得不完美，他們就會(huì)感覺(jué)到難受。

? 訓(xùn)練成就動(dòng)機(jī)的方法

組織或企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都希望自己的下屬擁有很高的成就動(dòng)機(jī)，因?yàn)槌删蛣?dòng)機(jī)高的員工會(huì)自覺(jué)自愿地將工作做得盡善盡美。

領(lǐng)導(dǎo)者訓(xùn)練員工成就動(dòng)機(jī)應(yīng)該遵循以下步驟：

① 通過(guò)介紹高成就動(dòng)機(jī)者的事跡來(lái)激發(fā)受訓(xùn)者的成就動(dòng)機(jī)；

② 通過(guò)制定個(gè)人成就動(dòng)機(jī)發(fā)展規(guī)劃，使受訓(xùn)者把已經(jīng)激發(fā)出來(lái)的成就動(dòng)機(jī)轉(zhuǎn)化成為實(shí)際行動(dòng)，如果只是停留在宣導(dǎo)教育的層面上，有關(guān)成就動(dòng)機(jī)的激勵(lì)是不會(huì)真正發(fā)揮作用的；

③ 通過(guò)與成就動(dòng)機(jī)有關(guān)的學(xué)科知識(shí)的學(xué)習(xí)，提高受訓(xùn)者的基本理論水平和認(rèn)知能力，只有相應(yīng)的理論水平和認(rèn)知能力得到了提高才能將外在激勵(lì)轉(zhuǎn)化為員工的自我激勵(lì)，從而長(zhǎng)期而徹底地解決激勵(lì)問(wèn)題；

④ 通過(guò)組織受訓(xùn)者交流成功與失敗、希望與恐懼的經(jīng)驗(yàn)體會(huì)，增強(qiáng)他們爭(zhēng)取更高成就的信心。

總之，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該為員工描摹出他們所期望的成功景象，并落實(shí)成為員工每天都可以感同身受的具體內(nèi)容，這樣才能使得員工明確自己與成功目標(biāo)之間的關(guān)系并為之而努力奮斗。與此同時(shí)，正如NBA中設(shè)立的、名目繁多的“最佳”獎(jiǎng)項(xiàng)一樣，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該為組織中盡可能多的員工設(shè)計(jì)成長(zhǎng)和提高的階段目標(biāo)，這樣才能給他們提供逐步提升自我的平臺(tái)和途徑。

期望理論 ? 內(nèi)容

期望理論是著名心理學(xué)家、行為科學(xué)家維克托·弗魯姆在其著作《工作與激勵(lì)》一書所提出的。該理論主要內(nèi)容包括：

① 總結(jié)和分析了“個(gè)人努力”與“個(gè)人績(jī)效”、“個(gè)人績(jī)效”與“組織獎(jiǎng)勵(lì)”以及“組織獎(jiǎng)勵(lì)”與“個(gè)人目標(biāo)”等三組關(guān)系

② 提出了一個(gè)有關(guān)激勵(lì)的基本公式，即激勵(lì)力＝效價(jià)×期望值。在這個(gè)公式中，效價(jià)是指某項(xiàng)工作或一個(gè)目標(biāo)對(duì)于滿足個(gè)人需要的價(jià)值。這個(gè)公式的含義是：當(dāng)一個(gè)人對(duì)某個(gè)目標(biāo)的效價(jià)很高，且他判斷出達(dá)到這個(gè)目標(biāo)的可能性也很大時(shí)，那么，這個(gè)目標(biāo)對(duì)他的激勵(lì)作用較大。

? 結(jié)論

通過(guò)期望理論，可以得到以下結(jié)論：

① 領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工的激勵(lì)應(yīng)以績(jī)效為前提，員工必須先完成工作任務(wù)才能獲得獎(jiǎng)勵(lì)； ② 當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)與績(jī)效的關(guān)聯(lián)性很差時(shí)，獎(jiǎng)勵(lì)就會(huì)失效；

③ 為提高目標(biāo)的效價(jià)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)向員工說(shuō)明工作對(duì)他人、企業(yè)組織以及社會(huì)的意義； ④ 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)引導(dǎo)員工重視內(nèi)在效價(jià)，不要只局限在外在效價(jià)上； ⑤ 領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于員工努力所獲得的結(jié)果必須及時(shí)給予獎(jiǎng)勵(lì)； ⑥ 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)引導(dǎo)員工期望值與現(xiàn)實(shí)相符。

6.公平理論

美國(guó)行為科學(xué)家亞當(dāng)斯的公平理論指出，員工的工作動(dòng)機(jī)，不僅受其所得的絕對(duì)報(bào)酬的影響，而且受其相對(duì)報(bào)酬的影響。

每個(gè)人會(huì)不自覺(jué)地把自己付出的勞動(dòng)所得與他人付出勞動(dòng)所得相比較，也會(huì)把自己現(xiàn)在付出的勞動(dòng)和所得的報(bào)酬與自己過(guò)去的勞動(dòng)和報(bào)酬進(jìn)行個(gè)人歷史的比較。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)自己的收支比例大于或等于他人的收支比例時(shí)，或現(xiàn)在的收支比大于或等于過(guò)去的收支比時(shí)，便會(huì)心情舒暢，努力工作。反之，就會(huì)產(chǎn)生不公平感，就會(huì)有怨氣。助長(zhǎng)滿意，消除怨氣，也是領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)之一。

由此可見，公平是激勵(lì)中非常重要的因素。正所謂“不患寡而患不均”，實(shí)際上就是人們的公平心理在起作用。要衡量公平就要進(jìn)行比較，比較的方法很多，圍繞個(gè)人可以進(jìn)行內(nèi)部比較和外部比較，圍繞他人同樣也可以進(jìn)行內(nèi)部比較和外部比較。組織或企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該多引領(lǐng)員工做自我的縱向比較，而不應(yīng)該重視桎梏于橫向的比較，那樣只會(huì)使得不公平的感受越來(lái)越嚴(yán)重。

【案例】

對(duì)“公平與否”的辯證看待

有一家大公司在一線和三線城市都有生產(chǎn)廠和相應(yīng)的員工。該廠對(duì)位于不同城市的工作內(nèi)容、職責(zé)以及招工的標(biāo)準(zhǔn)完全相同的崗位及員工卻支付差距很大的薪酬。公司位于三線城市的員工針對(duì)這個(gè)問(wèn)題向總部提出了意見，但沒(méi)想到得到的卻是總部基于物價(jià)水平和城市等級(jí)差距而做出的非常粗暴、簡(jiǎn)單的解釋。于是，三線城市的員工非常不滿，并且將這種不滿的情緒通過(guò)破壞公司產(chǎn)品的形式予以了表現(xiàn)。

點(diǎn)評(píng)：

實(shí)際上，公平是一種主觀認(rèn)知和評(píng)價(jià)，公平永遠(yuǎn)都只是一個(gè)相對(duì)的概念而沒(méi)有絕對(duì)的意義。在這個(gè)案例中員工們的不公平感受，其實(shí)很大程度上來(lái)自于總部的處理方式，只要對(duì)解釋的方式和途徑有更好的把握，其不良的后果是完全可以避免的。由此可見，解釋也是組織或企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者重要的工作之一。

正所謂“橫看成嶺側(cè)成峰”，同樣的問(wèn)題從不同的角度來(lái)審視就會(huì)得到完全不同的結(jié)果。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該努力并善于帶領(lǐng)員工從一個(gè)合適的角度來(lái)看待薪酬不公平的問(wèn)題，這樣才能使員工的心理趨于平衡。

第十二講 如何激勵(lì)員工

（四）激勵(lì)七星陣（上）

（一）自我激勵(lì)

著名教育家陶行知曾提出，教育的目的在于不教育，即實(shí)現(xiàn)學(xué)生的自我教育。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工實(shí)施的激勵(lì)也是同樣的道理，“領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)通過(guò)與成就動(dòng)機(jī)有關(guān)的學(xué)科知識(shí)的學(xué)習(xí)，提高受訓(xùn)者的基本理論水平和認(rèn)知能力”，在激勵(lì)過(guò)程中之所以要進(jìn)行反復(fù)教育，其原因也就是因?yàn)榧?lì)的目的在于不激勵(lì)，即實(shí)現(xiàn)員工的自我激勵(lì)。

心理學(xué)中有一個(gè)所謂的期望定律，即人們所期望的事情就一定會(huì)發(fā)生，自我激勵(lì)的原理就在于此，個(gè)人通過(guò)自我激勵(lì)可以充分地使內(nèi)心深處的潛意識(shí)得以彰顯。但是自我激勵(lì)只對(duì)年輕人以及能夠打破過(guò)去束縛的人才能發(fā)揮效果，原因在于前者還沒(méi)有積累出現(xiàn)狀難以改變的潛意識(shí)，而后者則具備了激發(fā)潛力的強(qiáng)烈愿望。

（二）目標(biāo)激勵(lì)

“目標(biāo)激勵(lì)”或者稱之為“愿景激勵(lì)”就是領(lǐng)導(dǎo)者為激勵(lì)對(duì)象描繪出一個(gè)美好的遠(yuǎn)景，使得后者為之所向往、心動(dòng)，繼而激勵(lì)他們迎難而上，堅(jiān)定不移地為之努力奮斗。在目標(biāo)激勵(lì)中，領(lǐng)導(dǎo)者一定要讓激勵(lì)對(duì)象樹立其相應(yīng)的信念，通過(guò)那些“先相信而后再看到”的遠(yuǎn)景來(lái)帶領(lǐng)他們前進(jìn)。

【案例】

巴頓將軍對(duì)下屬的目標(biāo)激勵(lì)

在二戰(zhàn)時(shí)期，巴頓將軍在帶領(lǐng)其集團(tuán)軍在歐洲作戰(zhàn)的時(shí)候，曾經(jīng)發(fā)表了如下一段動(dòng)員報(bào)告：“我們已經(jīng)迫不急待了，早一日收拾掉萬(wàn)惡的德國(guó)鬼子，我們就能早一日去收拾那些日本的老巢。我們?nèi)绻蛔ゾo時(shí)間，功勞就會(huì)全讓那些狗娘養(yǎng)的海軍陸戰(zhàn)隊(duì)奪去了。是的，我們想早日回家，我們想讓這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)盡快地結(jié)束。最快的辦法就是干掉那些燃起這個(gè)戰(zhàn)火的狗雜種們。我們?cè)缫蝗瞻阉麄兿麥?，我們就可以早日回家，我們回家的捷徑就是要通過(guò)柏林和東京，把他們?nèi)肯麥缌?，我們才能回家。弟兄們，凱旋回家以后，今天在座的弟兄們都會(huì)獲得一種值得夸耀的資格。20年以后，你們會(huì)很慶幸你參加了這一次世界大戰(zhàn)。那個(gè)時(shí)候你們坐在壁爐邊，你們的孫子坐在你們的膝蓋上，你們的孫子問(wèn)你一個(gè)問(wèn)題，他說(shuō)，爺爺，在二次世界大戰(zhàn)的時(shí)候您在干什么呀？你們就不用很尷尬地咳嗽一聲，啊，很不好意思吞吞吐吐地說(shuō)，你爺爺我當(dāng)時(shí)正在路易斯安納鏟糞呢。弟兄們，你們可以很驕傲地盯著你們孫子的眼睛，跟他講，孫子，你爺爺我當(dāng)年正在跟第三集團(tuán)軍的巴頓在一起并肩作戰(zhàn)”。

盡管措詞有些粗俗，但巴頓將軍的這段演講卻為他的士兵描繪了一個(gè)美好的人生愿景。正是在這樣的愿景激勵(lì)下，巴頓將軍和他的戰(zhàn)士們才擁有了戰(zhàn)斗的勇氣和奔向勝利的決心。

激勵(lì)七星陣（下）

（一）情感激勵(lì)

情感激勵(lì)就是以情動(dòng)人、以情感人，以此來(lái)獲得下屬的信任和追隨。而情感激勵(lì)最典型的做法是秉持著仁愛(ài)的原則來(lái)對(duì)待下屬。

其中“引而不發(fā)”是一種重要的激勵(lì)方法，也就是說(shuō)，讓員工或者下屬按照他們的本性去工作，這在激勵(lì)中是一種極高的境界。正如大教育家陶行知所言，在教育學(xué)生的時(shí)候，一味地灌輸知識(shí)，學(xué)生是不會(huì)接受的，應(yīng)該試圖去引發(fā)學(xué)生，讓他們自己產(chǎn)生學(xué)習(xí)的興趣，這樣才能使他們真正學(xué)到知識(shí)。

【案例】

松下強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的策略

在建廠之初，松下發(fā)現(xiàn)很多員工會(huì)時(shí)不時(shí)地擅離職守，并且在其他方面也表現(xiàn)出紀(jì)律松懈。為了解決這個(gè)問(wèn)題，松下提出召開全體會(huì)議。在會(huì)議開始之后，松下站上臺(tái)只說(shuō)了句“今天我們有一個(gè)非常重要的事情要宣布”，而后就離開了。經(jīng)過(guò)了很長(zhǎng)時(shí)間，直到員工們都開始議論紛紛之后，松下才重新回來(lái)站到主席臺(tái)上，說(shuō)“各位同仁，如果我離開這么一會(huì)兒，你們都受不了的話，在工作崗位上如果你們擅離職守，公司能不能受得了？今天我們就講這個(gè)事情，大家回去好好考慮一下，散會(huì)。”

點(diǎn)評(píng)：

如果只是強(qiáng)硬地制定規(guī)章制度，相信員工還是有辦法來(lái)回避的，松下正是用這種“引而不發(fā)”的方式，留給了員工自己思考和予以改正的空間。

【自檢8-1】

請(qǐng)您思考并完成下列選擇題：

根據(jù)組織或企業(yè)不同的實(shí)際情況，可以采用的情感激勵(lì)方式有很多不同的類型，但無(wú)論具體使用哪種方式，有一些基本原則是需要切實(shí)把握的。下面的選項(xiàng)中您認(rèn)為哪些是正確的原則？（）

A．平等對(duì)待每一個(gè)員工，消除等級(jí)觀念； B．絕對(duì)地保持對(duì)員工的忍讓； C．與員工交往保持公開性；

D．指出員工錯(cuò)誤時(shí)毫不留情，揪住過(guò)失不放； E．不輕易與員工爭(zhēng)論； F．做老好人、和事佬；

G．慎重對(duì)待員工提出的任何意見和建議； H．不要挑剔、挖苦、貶低員工； I．在員工面前做一個(gè)誠(chéng)實(shí)可信的人。

見參考答案8－1

（二）競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)

“競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)”，是指在組織或企業(yè)內(nèi)部設(shè)計(jì)形式多樣的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，從而促使員工在良性競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中自覺(jué)成長(zhǎng)和提高。

（三）負(fù)激勵(lì) “負(fù)激勵(lì)”，實(shí)際上就是通常所講的激將法。

【案例】

諸葛亮對(duì)“負(fù)激勵(lì)”法的運(yùn)用

歷史上，諸葛亮一生中就曾用了三次典型的激將法：第一次，用大喬小喬激孫權(quán)和周瑜共同抗曹；第二次，以年老為由激黃忠定軍山斬夏侯淵；第三次，用女人的鞋和衣服激司馬懿出戰(zhàn)。其中，前兩次成功而后一次失敗。

點(diǎn)評(píng)：

從諸葛亮的經(jīng)驗(yàn)可以總結(jié)出，運(yùn)用激將法應(yīng)先抑后揚(yáng)，并且對(duì)力量型性格的人以及容易沖動(dòng)的年輕人會(huì)收到很好的效果；另外，運(yùn)用激將法重點(diǎn)在于把握好對(duì)方的心理需求，之所以激司馬懿失敗，正是由于沒(méi)有抓住其需求的重點(diǎn)。

（四）危機(jī)激勵(lì)

“危機(jī)激勵(lì)”的原理與競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)是一樣的。對(duì)組織或企業(yè)而言，外界環(huán)境的變化是很快的，而內(nèi)部環(huán)境變化則相對(duì)較慢，因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該積極地將外部環(huán)境的變化引入到內(nèi)部來(lái)，使員工和下屬產(chǎn)生危機(jī)感。

（五）激勵(lì)菜譜

激勵(lì)菜譜主要囊括在組織或企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬或員工所采取的激勵(lì)手段。

1.通過(guò)競(jìng)賽來(lái)產(chǎn)生激勵(lì)效果

在員工中間倡導(dǎo)形式多樣的競(jìng)賽活動(dòng)，可以很好地活躍氣氛，有利于督促業(yè)績(jī)不好的員工提高工作效率，并且簡(jiǎn)單易行，具有很強(qiáng)的操作性。

在運(yùn)用這種激勵(lì)方式時(shí)，需要注意的是：

? 設(shè)計(jì)的競(jìng)賽活動(dòng)需要具備一定的文化和背景； ? 事先應(yīng)了解員工目前最關(guān)注的方面； ? 比賽規(guī)則不宜過(guò)于復(fù)雜； ? 獎(jiǎng)勵(lì)要有一定的誘惑性；

? 活動(dòng)結(jié)束后要盡快以公開渠道來(lái)進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)。

2.以旅游為手段來(lái)實(shí)施激勵(lì)

給員工提供旅游的機(jī)會(huì)，是一種較高層次的獎(jiǎng)賞。在運(yùn)用這種方式的時(shí)候，以下一些要素是需要特別予以注意的： ? 有數(shù)據(jù)顯示，85%的人希望與自己的配偶去想去的地方； ? 費(fèi)用較為昂貴；

? 員工會(huì)有一段時(shí)間離開工作崗位； ? 比較耗費(fèi)精神，容易影響工作。

3.職業(yè)發(fā)展的激勵(lì)方式

“職業(yè)發(fā)展”就是通過(guò)為員工提供內(nèi)訓(xùn)、外訓(xùn)或幫助其設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展道路來(lái)使其受到激勵(lì)。盡管有數(shù)據(jù)顯示87%的員工認(rèn)可這種方式，但企業(yè)在實(shí)施過(guò)程中往往會(huì)承擔(dān)“費(fèi)用較高，且容易影響工作”的風(fēng)險(xiǎn)。

4.通過(guò)晉升和增加責(zé)任來(lái)達(dá)到激勵(lì)的目的

晉升和增加員工的責(zé)任所體現(xiàn)的激勵(lì)作用是比較明顯的，具體的方式包括： ? 讓某個(gè)成員主持團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目（無(wú)論大小）； ? 提供給某人成為老師的機(jī)會(huì)； ? 給予某個(gè)成員一些特別的任務(wù)； ? 讓團(tuán)隊(duì)成員擔(dān)任關(guān)鍵職位。

這種激勵(lì)方式通常具有以下不足和缺陷：

? 盡管激勵(lì)效果明顯，但是受到職位數(shù)目的限制； ? 提升某些人的地位可能會(huì)給其他人產(chǎn)生一些副作用； ? 難以多次重復(fù)。

5.開展“員工歡樂(lè)夜”

對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，圍繞公司的某個(gè)重大事件或公眾節(jié)日來(lái)舉辦“員工歡樂(lè)夜”也是一個(gè)非常好的舉措。在這個(gè)過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者要注意放下平時(shí)具有的家長(zhǎng)作風(fēng)，努力把自己變成公司普通的一員，為大家服務(wù)。

6.運(yùn)用“優(yōu)秀員工榜”

日常的工作中，在公司內(nèi)部設(shè)立“優(yōu)秀員工榜”也可以對(duì)激勵(lì)員工發(fā)揮很好的效果，在具體的操作中應(yīng)注意以下要點(diǎn)：

? 定期進(jìn)行評(píng)選； ? 公開張貼；

? 員工不能輪流上榜；

? 明確標(biāo)準(zhǔn)，并注意實(shí)施正確的引導(dǎo)。

7.物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)

在通過(guò)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)行激勵(lì)方面，除了授予股權(quán)和直接加薪之外，需要特別提出的是“特殊成就獎(jiǎng)”的方式。

在對(duì)員工的激勵(lì)中，如果金錢和晉升不合適的話，利用品格的力量所設(shè)定的“特殊成就獎(jiǎng)”往往能夠帶給員工極大的滿足感。

8.以“道賀”的方式進(jìn)行激勵(lì)

作為激勵(lì)的一種有效途徑，道賀可以按照以下方式來(lái)操作： ? 請(qǐng)老板來(lái)道賀；

? 在工作報(bào)告和總結(jié)中將功勞歸功于某個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的努力； ? 在下屬偶爾有過(guò)失的時(shí)候替他承擔(dān)責(zé)任； ? 用優(yōu)秀員工的姓名來(lái)命名某一項(xiàng)計(jì)劃； ? 為員工舉辦生日晚會(huì)。

9.福利激勵(lì)

福利激勵(lì)可以培養(yǎng)員工的歸屬感，使員工感受到公司的關(guān)懷，并且能夠使得員工在與其他公司比較時(shí)具有優(yōu)越感。

福利激勵(lì)的具體手段和方式可以包括： ? 提供美味的工作餐； ? 送健身器材； ? 提供職業(yè)保??； ? 付錢為員工訂雜志； ? 社會(huì)保障和保險(xiǎn)；

? 送員工比較流行的飲料或食品； ? 報(bào)銷員工子女的部分入托費(fèi)、學(xué)費(fèi)； ? 提供交通補(bǔ)貼； ? 報(bào)銷電話費(fèi)；

? 發(fā)放節(jié)日禮金和禮品； ? 提供美容服務(wù)； ? 提供住房補(bǔ)貼； ? 提供班車。

與此同時(shí)，在使用以上的福利激勵(lì)手段的時(shí)候，還應(yīng)該注意避免這種方法的不足： ? 對(duì)公司而言，額外支出的費(fèi)用會(huì)比較高；

? 由于福利激勵(lì)與工作績(jī)效無(wú)關(guān)，因此長(zhǎng)此以往可能會(huì)使員工形成惰性。

運(yùn)用故事來(lái)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)

與“引而不發(fā)”的激勵(lì)境界一樣，運(yùn)用“講故事”的方式也可以發(fā)揮很高的領(lǐng)導(dǎo)和激勵(lì)效果。

1.傳統(tǒng)辯論技巧的缺陷

一般而言，說(shuō)服他人、使其服從領(lǐng)導(dǎo)有兩種方法，即傳統(tǒng)的辯論技巧和通過(guò)講故事把情感與思想融為一體。相對(duì)于后者而言，傳統(tǒng)的辯論技巧存在著以下兩個(gè)方面的缺陷：

? 要試圖說(shuō)服的對(duì)象一般都有自己的權(quán)威、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)自己試圖說(shuō)服他們的時(shí)候，他們也往往在與自己進(jìn)行爭(zhēng)辯；

? 即使成功地說(shuō)服他們，通常也只是在理性層面上獲得了成功，但人從根本上講是感性動(dòng)物，在情感方面一般都難以完全地被說(shuō)服。

2.故事的內(nèi)容

講述的故事都是從生活如何發(fā)生變化，以及為什么會(huì)發(fā)生變化出發(fā)的。

? 通常從一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的生活狀態(tài)開始，例如，年復(fù)一年、日復(fù)一日的上班，一切都很好，主人公也希望生活一直這樣下去。但是，這時(shí)發(fā)生了一件事情，使主人公的生活一下子失去了平衡：主人公得到一份新的工作，或者其老板突發(fā)心臟病死了，或者一個(gè)大客戶威脅要離開等。

? 故事接著講主人公如何費(fèi)盡周折、力圖恢復(fù)生活的平衡。在努力的過(guò)程中，主人公的主觀愿望與不利的客觀事實(shí)頻頻發(fā)生沖突。故事描述主人公是如何對(duì)付這些不利因素的：讓主人公苦苦思索，利用極有限的條件做出艱難的決定，冒著千難萬(wàn)險(xiǎn)采取行動(dòng)，最終發(fā)現(xiàn)了真理。實(shí)際上，所有偉大的講故事者都是在描述主觀愿望和殘酷現(xiàn)實(shí)之間的沖突。

3.講故事的要點(diǎn)

在講故事的時(shí)候，需要把握以下三個(gè)要點(diǎn)： ? 故事的目的和主題要明確；

? 講故事要講細(xì)節(jié)，沒(méi)有細(xì)節(jié)的故事是不吸引人的，要突出細(xì)節(jié)上所包含的彷徨、挫折和各種斗爭(zhēng)； ? 讓聽眾或?qū)ο笞约褐v故事，通過(guò)他們自己講述故事，他們才能最終做出自己的決定。

總而言之，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，對(duì)自己下屬的工作習(xí)慣、價(jià)值觀以及人生的定位和目標(biāo)都會(huì)產(chǎn)生全方位的影響，甚至領(lǐng)導(dǎo)者的決定會(huì)對(duì)下屬一生的成長(zhǎng)和發(fā)展產(chǎn)生作用。這既是一種榮耀和責(zé)任，能帶給每個(gè)人成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，同時(shí)，也是一副沉甸甸的擔(dān)子。

因此，每一位領(lǐng)導(dǎo)者在工作和生活中，都應(yīng)該做正確的事情，予以下屬最大的支持，能夠讓他們心甘情愿地追隨自己不斷地成長(zhǎng)和進(jìn)步。

第二篇：帶人帶心的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)(2012新)

學(xué)習(xí)課程：帶人帶心的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

單選題

1.正所謂“希望別人怎么對(duì)自己，自己就應(yīng)該怎么對(duì)別人”，下屬對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者的忠誠(chéng)實(shí)際上是來(lái)源于：回答：正確

1.A下屬的意愿

2.B領(lǐng)導(dǎo)者本身的感召

3.C領(lǐng)導(dǎo)者的命令

4.D領(lǐng)導(dǎo)者本身的權(quán)力

2.下列說(shuō)法正確的是：回答：正確

1.A領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在人性面前“慈不掌兵”，在紀(jì)律面前“愛(ài)兵如子”

2.B領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在紀(jì)律面前“慈不掌兵”，在人性面前“愛(ài)兵如子”

3.C領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在人情面前“慈不掌兵”，在紀(jì)律面前“愛(ài)兵如子”

4.D以上說(shuō)法都不對(duì)

3.現(xiàn)代企業(yè)中人的位置已越來(lái)越重要。在這種前提下，領(lǐng)導(dǎo)人工作成就的大小，最終取決于：正確

1.A其整合科技資源能力的大小

2.B其整合人力資源能力的大小

3.C其對(duì)待下屬的心態(tài)

4.D其對(duì)待工作的心態(tài)

4.“人”的內(nèi)容的特點(diǎn)不包括：回答：正確

1.A凡與人有關(guān)的事情往往變動(dòng)的速度很大

2.B凡與人有關(guān)的事情往往變動(dòng)的幅度很大

3.C凡與人有關(guān)的事情往往具有相當(dāng)?shù)牟淮_定性

4.D凡與人有關(guān)的事情往往具有相當(dāng)?shù)拇_定性回答：

5.互賴的前提是：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D共同的目標(biāo)相互的信任相互的利益相等的付出

6.領(lǐng)導(dǎo)者在工作中應(yīng)該注意要：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D為目的而工作為感覺(jué)而工作為金錢而工作為生存而工作

7.下面能夠達(dá)到眾望所歸層次的人物不包括：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D劉備毛澤東耶穌甘地

8.無(wú)論是在社會(huì)生活中，還是在組織管理中，作為領(lǐng)航地位的領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)遇到很多問(wèn)題，所有問(wèn)題的兩個(gè)方面是：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D“人”與“財(cái)”“權(quán)”與“利”“人”與“事”“財(cái)”與“物”

9.一個(gè)好的管理系統(tǒng)是：回答：正確

1.A80%靠系統(tǒng)來(lái)做事，而只有20%靠人來(lái)做事

2.B

3.C

4.D94%靠系統(tǒng)來(lái)做事，而只有6%靠人來(lái)做事70%靠系統(tǒng)來(lái)做事，而只有30%靠人來(lái)做事90%靠系統(tǒng)來(lái)做事，而只有10%靠人來(lái)做事

10.傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力即：回答：正確

1.A

2.B

么做”

3.C

么做”

4.D

么做”

11.下面屬于企業(yè)或者組織的領(lǐng)導(dǎo)者所處的外部環(huán)境的特征是：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D價(jià)值多元關(guān)系復(fù)雜危機(jī)重重以上答案都不對(duì)“領(lǐng)導(dǎo)力是一種影響力，它能使人們超出常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)，高質(zhì)量地完成任務(wù)，并且十分樂(lè)意這“領(lǐng)導(dǎo)力是一種反應(yīng)力，它能使人們超出常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)，高質(zhì)量地完成任務(wù)，并且十分樂(lè)意這“領(lǐng)導(dǎo)的能力”或者說(shuō)“領(lǐng)導(dǎo)者的地位與指揮能力”“領(lǐng)導(dǎo)力是一種控制力，它能使人們超出常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)，高質(zhì)量地完成任務(wù)，并且十分樂(lè)意這

12.下面不屬于激勵(lì)理論的是:回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D雙因素理論期望理論公平理論公正理論

13.不屬于訓(xùn)練成就動(dòng)機(jī)的方法的是：回答：正確

1.A

2.B通過(guò)與成就動(dòng)機(jī)有關(guān)的學(xué)科知識(shí)的學(xué)習(xí)，提高受訓(xùn)者的基本理論水平和認(rèn)知能力只是停留在宣導(dǎo)教育的層面上介紹高成就動(dòng)機(jī)者的事跡的激勵(lì)

3.C

心

4.D通過(guò)組織受訓(xùn)者交流成功與失敗、希望與恐懼的經(jīng)驗(yàn)體會(huì)，增強(qiáng)他們爭(zhēng)取更高成就的信通過(guò)介紹高成就動(dòng)機(jī)者的事跡來(lái)激發(fā)受訓(xùn)者的成就動(dòng)機(jī)

14.晉升和增加員工的責(zé)任所體現(xiàn)的激勵(lì)作用是比較明顯的，以下具體的方式不正確的是：回答：正確

1.A讓某個(gè)成員主持團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目（無(wú)論大?。?/p>

2.B提供給某人成為老師的機(jī)會(huì)

3.C給予某個(gè)成員一些特別的任務(wù)

4.D不能讓團(tuán)隊(duì)成員擔(dān)任關(guān)鍵職位

15.作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，要能夠?qū)ψ约旱南聦偈┘雍彤a(chǎn)生影響，第一件要做的工作就是：

1.A為下屬制造并不斷強(qiáng)化一種權(quán)力

2.B為下屬制造并不斷強(qiáng)化一個(gè)夢(mèng)想

3.C為下屬制造并不斷強(qiáng)化一種利益

4.D為下屬制造并不斷強(qiáng)化一種意識(shí)

回答：錯(cuò)誤

第三篇：帶人帶心的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)試卷答案[范文模版]

學(xué)習(xí)課程考試：帶人帶心的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

正確

1.下列說(shuō)法正確的是：

1.A 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在人性面前“慈不掌兵”，在紀(jì)律面前“愛(ài)兵如子” 2.B 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在紀(jì)律面前“慈不掌兵”，在人性面前“愛(ài)兵如子” 3.C 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在人情面前“慈不掌兵”，在紀(jì)律面前“愛(ài)兵如子” 4.D 以上說(shuō)法都不對(duì)

正確

2.“人”的內(nèi)容的特點(diǎn)不包括：

1.A 凡與人有關(guān)的事情往往變動(dòng)的速度很大

2.B 凡與人有關(guān)的事情往往變動(dòng)的幅度很大

3.C 凡與人有關(guān)的事情往往具有相當(dāng)?shù)牟淮_定性

4.D 凡與人有關(guān)的事情往往具有相當(dāng)?shù)拇_定性

正確

3.企業(yè)作為追求利益最大化的組織，其領(lǐng)導(dǎo)者在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中圍繞“人”與“事”做決策時(shí)，總是：

1.A 試圖針對(duì)前者形成有條理的管理系統(tǒng)，從而最大限度地防范不可控因素及參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的風(fēng)險(xiǎn)

2.B 試圖針對(duì)后者形成有條理的管理系統(tǒng)，從而最低限度地防范不可控因素及參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的風(fēng)險(xiǎn)

3.C 試圖針對(duì)后者形成有條理的管理系統(tǒng)，從而最大限度地防范不可控因素及參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的風(fēng)險(xiǎn)

4.D 試圖針對(duì)前者形成有條理的管理系統(tǒng)，從而最低限度地防范不可控因素及參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的風(fēng)險(xiǎn)

正確

4.所有的人由成長(zhǎng)到成熟都必須經(jīng)歷三個(gè)階段，即必須依次達(dá)到的三個(gè)境界是：

1.A “依賴——互賴——獨(dú)立” 2.B “依賴——獨(dú)立——互賴” 3.C “獨(dú)立——依賴——互賴” 4.D “互賴——獨(dú)立——依賴” 正確

5.互賴的前提是：

1.A 共同的目標(biāo)

2.B 相互的信任

3.C 相互的利益

4.D 相等的付出

正確

6.在把握自我的選擇權(quán)時(shí)需要有一個(gè)前提，即：

1.A 絕對(duì)無(wú)條件服從

2.B 努力察覺(jué)到問(wèn)題的真相

3.C 照章程辦事

4.D 努力回避問(wèn)題的真相

正確

7.“嚴(yán)慈力涉于小事”，是指：

1.A 領(lǐng)導(dǎo)人的硬權(quán)力應(yīng)該在組織外部的轟轟烈烈的大事上予以體現(xiàn)

2.B 領(lǐng)導(dǎo)人的硬權(quán)力應(yīng)該在組織的轟轟烈烈的大事上予以體現(xiàn)

3.C 領(lǐng)導(dǎo)人的硬權(quán)力不應(yīng)該在組織的一點(diǎn)一滴的小事上予以體現(xiàn)

4.D 領(lǐng)導(dǎo)人的硬權(quán)力應(yīng)該在組織的一點(diǎn)一滴的小事上予以體現(xiàn)

正確

8.無(wú)論是在社會(huì)生活中，還是在組織管理中，作為領(lǐng)航地位的領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)遇到很多問(wèn)題，所有問(wèn)題的兩個(gè)方面是：

1.A “人”與“財(cái)” 2.B “權(quán)”與“利” 3.C “人”與“事” 4.D “財(cái)”與“物” 正確

9.一個(gè)好的管理系統(tǒng)是：

1.A 80%靠系統(tǒng)來(lái)做事，而只有20%靠人來(lái)做事

2.B 94%靠系統(tǒng)來(lái)做事，而只有6%靠人來(lái)做事 3.C 70%靠系統(tǒng)來(lái)做事，而只有30%靠人來(lái)做事

4.D 90%靠系統(tǒng)來(lái)做事，而只有10%靠人來(lái)做事

正確

10.對(duì)應(yīng)于內(nèi)部被領(lǐng)導(dǎo)者的變化，組織和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所迎接的挑戰(zhàn)不包括：

1.A 整合困難

2.B 使人信服

3.C 持續(xù)變革

4.D 專業(yè)水平

正確

11.下面屬于企業(yè)或者組織的領(lǐng)導(dǎo)者所處的外部環(huán)境的特征是：

1.A 價(jià)值多元

2.B 關(guān)系復(fù)雜

3.C 危機(jī)重重

4.D 以上答案都不對(duì)

正確

12.對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者或者每個(gè)個(gè)人而言，強(qiáng)調(diào)并努力實(shí)踐“操之在我”的理念以及受害者、責(zé)任者的概念，其目的：

1.A 在于讓周遭的他人理解和做到這些

2.B 在于自身觀念的轉(zhuǎn)變

3.C 在于他人觀念的轉(zhuǎn)變

4.D 以上都不對(duì)

正確

13.“領(lǐng)導(dǎo)人的政治素質(zhì)”是指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)組織內(nèi)部人際關(guān)系潛規(guī)則的把握和掌控能力。具體而言，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該把握的要點(diǎn)不包括：

1.A 一切以下屬利益為重

2.B 不要與下屬議論上級(jí)

3.C 不要盲目對(duì)流言蜚語(yǔ)表態(tài)

4.D 把握人際關(guān)系的敏感度，對(duì)不同場(chǎng)合、面向不同人所做出的言論要審慎把握

正確

14.“激勵(lì)理論”可以簡(jiǎn)單地概括為：

1.A 行為引起動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)決定需要

2.B 動(dòng)機(jī)引起需要，動(dòng)機(jī)決定行為

3.C 需要引起動(dòng)機(jī)，行為決定動(dòng)機(jī)

4.D 需要引起動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)決定行為

正確

15.晉升和增加員工的責(zé)任所體現(xiàn)的激勵(lì)作用是比較明顯的，以下具體的方式不正確的是：

1.A 讓某個(gè)成員主持團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目（無(wú)論大小）

2.B 提供給某人成為老師的機(jī)會(huì)

3.C 給予某個(gè)成員一些特別的任務(wù)

4.D 不能讓團(tuán)隊(duì)成員擔(dān)任關(guān)鍵職位

單選題

1.正所謂“希望別人怎么對(duì)自己，自己就應(yīng)該怎么對(duì)別人”，下屬對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者的忠誠(chéng)實(shí)際上是來(lái)源于： 回答：正確

1.A 下屬的意愿

2.B 領(lǐng)導(dǎo)者本身的感召

3.C 領(lǐng)導(dǎo)者的命令

4.D 領(lǐng)導(dǎo)者本身的權(quán)力

2.下列說(shuō)法正確的是： 回答：正確

1.A 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在人性面前“慈不掌兵”，在紀(jì)律面前“愛(ài)兵如子” 2.B 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在紀(jì)律面前“慈不掌兵”，在人性面前“愛(ài)兵如子” 3.C 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在人情面前“慈不掌兵”，在紀(jì)律面前“愛(ài)兵如子” 4.D 以上說(shuō)法都不對(duì)

3.現(xiàn)代企業(yè)中人的位置已越來(lái)越重要。在這種前提下，領(lǐng)導(dǎo)人工作成就的大小，最終取決于： 回答：正確

1.A 其整合科技資源能力的大小

2.B 其整合人力資源能力的大小

3.C 其對(duì)待下屬的心態(tài) 4.D 其對(duì)待工作的心態(tài)

4.“人”的內(nèi)容的特點(diǎn)不包括： 回答：正確

1.A 凡與人有關(guān)的事情往往變動(dòng)的速度很大

2.B 凡與人有關(guān)的事情往往幅度很大

3.C 凡與人有關(guān)的事情往往具有相當(dāng)?shù)牟淮_定性

4.D 凡與人有關(guān)的事情往往具有相當(dāng)?shù)拇_定性

5.在組織或者企業(yè)內(nèi)部，現(xiàn)在的被領(lǐng)導(dǎo)者通常表現(xiàn)的特征不包括： 回答：正確

1.A 價(jià)值多元

2.B 關(guān)系復(fù)雜

3.C 主見增加

4.D 知識(shí)豐富

6.在把握自我的選擇權(quán)時(shí)需要有一個(gè)前提，即： 回答：正確

1.A 絕對(duì)無(wú)條件服從

2.B 努力察覺(jué)到問(wèn)題的真相

3.C 照章程辦事

4.D 努力回避問(wèn)題的真相

7.現(xiàn)在很多組織尤其是企業(yè)中，內(nèi)部工作團(tuán)隊(duì)經(jīng)常出現(xiàn)混亂情況，要處理這個(gè)問(wèn)題應(yīng)該從哪方面下手： 回答：錯(cuò)誤 正確答案為b 1.A 提高作為領(lǐng)導(dǎo)人的道德素質(zhì)

2.B 團(tuán)隊(duì)中的倫理關(guān)系與執(zhí)行力

3.C 團(tuán)隊(duì)中的政治關(guān)系與執(zhí)行力

4.D 提高作為領(lǐng)導(dǎo)人的影響力

8.決定命運(yùn)的本質(zhì)因素是： 回答：正確

1.A 性格

2.B 性別

3.C 出生地

4.D 生長(zhǎng)環(huán)境及背景

9.情感激勵(lì)最典型的做法是： 回答：正確

1.A 秉持著嚴(yán)厲的原則來(lái)對(duì)待下屬

2.B 秉持著公正的原則來(lái)對(duì)待下屬

3.C 秉持著控制的原則來(lái)對(duì)待下屬

4.D 秉持著仁愛(ài)的原則來(lái)對(duì)待下屬

10.傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力即： 回答：正確

1.A “領(lǐng)導(dǎo)的能力”或者說(shuō)“領(lǐng)導(dǎo)者的地位與指揮能力” 2.B “領(lǐng)導(dǎo)力是一種控制力，它能使人們超出常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)，高質(zhì)量地完成任務(wù)，并且十分樂(lè)意這么做” 3.C “領(lǐng)導(dǎo)力是一種反應(yīng)力，它能使人們超出常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)，高質(zhì)量地完成任務(wù)，并且十分樂(lè)意這么做” 4.D “領(lǐng)導(dǎo)力是一種影響力，它能使人們超出常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)，高質(zhì)量地完成任務(wù)，并且十分樂(lè)意這么做”

11.對(duì)應(yīng)于內(nèi)部被領(lǐng)導(dǎo)者的變化，組織和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所迎接的挑戰(zhàn)不包括： 回答：正確

1.A 整合困難

2.B 使人信服

3.C 持續(xù)變革

4.D 專業(yè)水平

12.對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者或者每個(gè)個(gè)人而言，強(qiáng)調(diào)并努力實(shí)踐“操之在我”的理念以及受害者、責(zé)任者的概念，其目的： 回答：正確

1.A 在于讓周遭的他人理解和做到這些

2.B 在于自身觀念的轉(zhuǎn)變

3.C 在于他人觀念的轉(zhuǎn)變

4.D 以上都不對(duì)

13.“領(lǐng)導(dǎo)人的政治素質(zhì)”是指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)組織內(nèi)部人際關(guān)系潛規(guī)則的把握和掌控能力。具體而言，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該把握的要點(diǎn)不包括： 回答：正確

1.A 一切以下屬利益為重

2.B 不要與下屬議論上級(jí)

3.C 不要盲目對(duì)流言蜚語(yǔ)表態(tài)

4.D 把握人際關(guān)系的敏感度，對(duì)不同場(chǎng)合、面向不同人所做出的言論要審慎把握

14.不屬于訓(xùn)練成就動(dòng)機(jī)的方法的是： 回答：正確 1.A 通過(guò)與成就動(dòng)機(jī)有關(guān)的學(xué)科知識(shí)的學(xué)習(xí)，提高受訓(xùn)者的基本理論水平和認(rèn)知能力

2.B 只是停留在宣導(dǎo)教育的層面上介紹高成就動(dòng)機(jī)者的事跡的激勵(lì)

3.C 通過(guò)組織受訓(xùn)者交流成功與失敗、希望與恐懼的經(jīng)驗(yàn)體會(huì)，增強(qiáng)他們爭(zhēng)取更高成就的信心

4.D 通過(guò)介紹高成就動(dòng)機(jī)者的事跡來(lái)激發(fā)受訓(xùn)者的成就動(dòng)機(jī)

15.晉升和增加員工的責(zé)任所體現(xiàn)的激勵(lì)作用是比較明顯的，以下具體的方式不正確的是： 回答：正確

1.A 讓某個(gè)成員主持團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目（無(wú)論大?。?/p>

2.B 提供給某人成為老師的機(jī)會(huì)

3.C 給予某個(gè)成員一些特別的任務(wù)

D 不能讓團(tuán)隊(duì)成員擔(dān)任關(guān)鍵職位單選題

1.領(lǐng)導(dǎo)人讓下屬認(rèn)同許可的方法的要點(diǎn)不包括：

1.A 尊重

2.B 寬容

3.C 愛(ài)護(hù)下屬

4.D 傾聽

2.正所謂“希望別人怎么對(duì)自己，自己就應(yīng)該怎么對(duì)別人”，下屬對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者的忠誠(chéng)實(shí)際上是來(lái)源于：

1.A 下屬的意愿

2.B 領(lǐng)導(dǎo)者本身的感召

3.C 領(lǐng)導(dǎo)者的命令

4.D 領(lǐng)導(dǎo)者本身的權(quán)力

3.現(xiàn)代企業(yè)中人的位置已越來(lái)越重要。在這種前提下，領(lǐng)導(dǎo)人工作成就的大小，最終取決于：

1.A 其整合科技資源能力的大小

2.B 其整合人力資源能力的大小

3.C 其對(duì)待下屬的心態(tài)

4.D 其對(duì)待工作的心態(tài)

4.“人”的內(nèi)容的特點(diǎn)不包括：

1.A 凡與人有關(guān)的事情往往變動(dòng)的速度很大

2.B 凡與人有關(guān)的事情往往變動(dòng)的幅度很大

3.C 凡與人有關(guān)的事情往往具有相當(dāng)?shù)牟淮_定性

4.D 凡與人有關(guān)的事情往往具有相當(dāng)?shù)拇_定性

5.互賴的前提是：

1.A 共同的目標(biāo)

2.B 相互的信任

3.C 相互的利益

4.D 相等的付出

6.在把握自我的選擇權(quán)時(shí)需要有一個(gè)前提，即：

1.A 絕對(duì)無(wú)條件服從

2.B 努力察覺(jué)到問(wèn)題的真相

3.C 照章程辦事

4.D 努力回避問(wèn)題的真相

7.領(lǐng)導(dǎo)者在工作中應(yīng)該注意要：

1.A 為目的而工作

2.B 為感覺(jué)而工作

3.C 為金錢而工作

4.D 為生存而工作

8.現(xiàn)在很多組織尤其是企業(yè)中，內(nèi)部工作團(tuán)隊(duì)經(jīng)常出現(xiàn)混亂情況，要處理這個(gè)問(wèn)題應(yīng)該從哪方面下手：

1.A 提高作為領(lǐng)導(dǎo)人的道德素質(zhì)

2.B 團(tuán)隊(duì)中的倫理關(guān)系與執(zhí)行力

3.C 團(tuán)隊(duì)中的政治關(guān)系與執(zhí)行力

4.D 提高作為領(lǐng)導(dǎo)人的影響力

9.決定命運(yùn)的本質(zhì)因素是：

1.A 性格

2.B 性別 3.C 出生地

4.D 生長(zhǎng)環(huán)境及背景

10.情感激勵(lì)最典型的做法是：

1.A 秉持著嚴(yán)厲的原則來(lái)對(duì)待下屬

2.B 秉持著公正的原則來(lái)對(duì)待下屬

3.C 秉持著控制的原則來(lái)對(duì)待下屬

4.D 秉持著仁愛(ài)的原則來(lái)對(duì)待下屬

11.“職位所帶來(lái)的硬權(quán)力”是指：

1.A 領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威來(lái)自于其在組織內(nèi)部的頭銜和角色所賦予的硬權(quán)力

2.B 領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威來(lái)自于其在組織外部的頭銜和角色所賦予的硬權(quán)力

3.C 領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威來(lái)自于其在組織內(nèi)部的頭銜和下屬所賦予的硬權(quán)力

4.D 領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威來(lái)自于其在組織外部的頭銜和下屬所賦予的硬權(quán)力

12.下面屬于企業(yè)或者組織的領(lǐng)導(dǎo)者所處的外部環(huán)境的特征是：

1.A 價(jià)值多元

2.B 關(guān)系復(fù)雜

3.C 危機(jī)重重

4.D 以上答案都不對(duì)

13.對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者或者每個(gè)個(gè)人而言，強(qiáng)調(diào)并努力實(shí)踐“操之在我”的理念以及受害者、責(zé)任者的概念，其目的：

1.A 在于讓周遭的他人理解和做到這些

2.B 在于自身觀念的轉(zhuǎn)變

3.C 在于他人觀念的轉(zhuǎn)變

4.D 以上都不對(duì)

14.“激勵(lì)理論”可以簡(jiǎn)單地概括為：

1.A 行為引起動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)決定需要

2.B 動(dòng)機(jī)引起需要，動(dòng)機(jī)決定行為

3.C 需要引起動(dòng)機(jī)，行為決定動(dòng)機(jī)

4.D 需要引起動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)決定行為

15.晉升和增加員工的責(zé)任所體現(xiàn)的激勵(lì)作用是比較明顯的，以下具體的方式不正確的是：

1.A 讓某個(gè)成員主持團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目（無(wú)論大?。?/p>

2.B 提供給某人成為老師的機(jī)會(huì)

3.C 給予某個(gè)成員一些特別的任務(wù)

4.D 不能讓團(tuán)隊(duì)成員擔(dān)任關(guān)鍵職位

單選題

1.國(guó)內(nèi)著名領(lǐng)導(dǎo)力專家林正納先生把個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力分成三個(gè)層次，其中不包括： 回答：正確

1.A “個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力” 2.B “應(yīng)對(duì)內(nèi)部變化的改革領(lǐng)導(dǎo)力” 3.C “團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力” 4.D “面對(duì)組織和外界變化的變革領(lǐng)導(dǎo)力” 2.“人”的內(nèi)容的特點(diǎn)不包括： 回答：正確

1.A 凡與人有關(guān)的事情往往變動(dòng)的速度很大

2.B 凡與人有關(guān)的事情往往變動(dòng)的幅度很大

3.C 凡與人有關(guān)的事情往往具有相當(dāng)?shù)牟淮_定性

4.D 凡與人有關(guān)的事情往往具有相當(dāng)?shù)拇_定性

3.所有的人由成長(zhǎng)到成熟都必須經(jīng)歷三個(gè)階段，即必須依次達(dá)到的三個(gè)境界是： 回答：正確

1.A “依賴——互賴——獨(dú)立” 2.B “依賴——獨(dú)立——互賴” 3.C “獨(dú)立——依賴——互賴” 4.D “互賴——獨(dú)立——依賴” 4.決定命運(yùn)的本質(zhì)因素是： 回答：正確

1.A 性格

2.B 性別

3.C 出生地

4.D 生長(zhǎng)環(huán)境及背景

5.“職位所帶來(lái)的硬權(quán)力”是指： 回答：正確

1.A 領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威來(lái)自于其在組織內(nèi)部的頭銜和角色所賦予的硬權(quán)力 2.B 領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威來(lái)自于其在組織外部的頭銜和角色所賦予的硬權(quán)力

3.C 領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威來(lái)自于其在組織內(nèi)部的頭銜和下屬所賦予的硬權(quán)力

4.D 領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威來(lái)自于其在組織外部的頭銜和下屬所賦予的硬權(quán)力

6.“嚴(yán)慈力涉于小事”，是指： 回答：正確

1.A 領(lǐng)導(dǎo)人的硬權(quán)力應(yīng)該在組織外部的轟轟烈烈的大事上予以體現(xiàn)

2.B 領(lǐng)導(dǎo)人的硬權(quán)力應(yīng)該在組織的轟轟烈烈的大事上予以體現(xiàn)

3.C 領(lǐng)導(dǎo)人的硬權(quán)力不應(yīng)該在組織的一點(diǎn)一滴的小事上予以體現(xiàn)

4.D 領(lǐng)導(dǎo)人的硬權(quán)力應(yīng)該在組織的一點(diǎn)一滴的小事上予以體現(xiàn)

7.下面能夠達(dá)到眾望所歸層次的人物不包括： 回答：正確

1.A 劉備

2.B 毛澤東

3.C 耶穌

4.D 甘地

8.無(wú)論是在社會(huì)生活中，還是在組織管理中，作為領(lǐng)航地位的領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)遇到很多問(wèn)題，所有問(wèn)題的兩個(gè)方面是： 回答：正確

1.A “人”與“財(cái)” 2.B “權(quán)”與“利” 3.C “人”與“事” 4.D “財(cái)”與“物”

9.一個(gè)好的管理系統(tǒng)是： 回答：正確

1.A 80%靠系統(tǒng)來(lái)做事，而只有20%靠人來(lái)做事

2.B 94%靠系統(tǒng)來(lái)做事，而只有6%靠人來(lái)做事

3.C 70%靠系統(tǒng)來(lái)做事，而只有30%靠人來(lái)做事

4.D 90%靠系統(tǒng)來(lái)做事，而只有10%靠人來(lái)做事

10.傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力即： 回答：正確

1.A “領(lǐng)導(dǎo)的能力”或者說(shuō)“領(lǐng)導(dǎo)者的地位與指揮能力” 2.B “領(lǐng)導(dǎo)力是一種控制力，它能使人們超出常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)，高質(zhì)量地完成任務(wù)，并且十分樂(lè)意這么做” 3.C “領(lǐng)導(dǎo)力是一種反應(yīng)力，它能使人們超出常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)，高質(zhì)量地完成任務(wù)，并且十分樂(lè)意這么做” 4.D “領(lǐng)導(dǎo)力是一種影響力，它能使人們超出常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)，高質(zhì)量地完成任務(wù)，并且十分樂(lè)意這么做”

11.下面屬于企業(yè)或者組織的領(lǐng)導(dǎo)者所處的外部環(huán)境的特征是： 回答：正確

1.A 價(jià)值多元

2.B 關(guān)系復(fù)雜

3.C 危機(jī)重重

4.D 以上答案都不對(duì)

12.“領(lǐng)導(dǎo)人的政治素質(zhì)”是指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)組織內(nèi)部人際關(guān)系潛規(guī)則的把握和掌控能力。具體而言，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該把握的要點(diǎn)不包括： 回答：正確

1.A 一切以下屬利益為重

2.B 不要與下屬議論上級(jí)

3.C 不要盲目對(duì)流言蜚語(yǔ)表態(tài)

4.D 把握人際關(guān)系的敏感度，對(duì)不同場(chǎng)合、面向不同人所做出的言論要審慎把握

13.“激勵(lì)理論”可以簡(jiǎn)單地概括為： 回答：正確

1.A 行為引起動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)決定需要

2.B 動(dòng)機(jī)引起需要，動(dòng)機(jī)決定行為

3.C 需要引起動(dòng)機(jī)，行為決定動(dòng)機(jī)

4.D 需要引起動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)決定行為

14.下面不屬于激勵(lì)理論的是: 回答：正確

1.A 雙因素理論

2.B 期望理論

3.C 公平理論

4.D 公正理論

15.不屬于訓(xùn)練成就動(dòng)機(jī)的方法的是： 回答：正確

1.A 通過(guò)與成就動(dòng)機(jī)有關(guān)的學(xué)科知識(shí)的學(xué)習(xí)，提高受訓(xùn)者的基本理論水平和認(rèn)知能力

2.B 只是停留在宣導(dǎo)教育的層面上介紹高成就動(dòng)機(jī)者的事跡的激勵(lì) 3.C 通過(guò)組織受訓(xùn)者交流成功與失敗、希望與恐懼的經(jīng)驗(yàn)體會(huì)，增強(qiáng)他們爭(zhēng)取更高成就的信心

4.D 通過(guò)介紹高成就動(dòng)機(jī)者的事跡來(lái)激發(fā)受訓(xùn)者的成就動(dòng)機(jī)

正確 1.領(lǐng)導(dǎo)人讓下屬認(rèn)同許可的方法的要點(diǎn)不包括：

A 尊重

B 寬容

C 愛(ài)護(hù)下屬

D 傾聽

正確 2.正所謂“希望別人怎么對(duì)自己，自己就應(yīng)該怎么對(duì)別人”，下屬對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者的忠誠(chéng)實(shí)際上是來(lái)源于：

A 下屬的意愿

B 領(lǐng)導(dǎo)者本身的感召

C 領(lǐng)導(dǎo)者的命令

D 領(lǐng)導(dǎo)者本身的權(quán)力

正確 3.現(xiàn)代企業(yè)中人的位置已越來(lái)越重要。在這種前提下，領(lǐng)導(dǎo)人工作成就的大小，最終取決于：

A 其整合科技資源能力的大小

B 其整合人力資源能力的大小

C 其對(duì)待下屬的心態(tài)

D 其對(duì)待工作的心態(tài)

正確 4.“人”的內(nèi)容的特點(diǎn)不包括：

A 凡與人有關(guān)的事情往往變動(dòng)的速度很大

B 凡與人有關(guān)的事情往往變動(dòng)的幅度很大

C 凡與人有關(guān)的事情往往具有相當(dāng)?shù)牟淮_定性

D 凡與人有關(guān)的事情往往具有相當(dāng)?shù)拇_定性

正確 5.所有的人由成長(zhǎng)到成熟都必須經(jīng)歷三個(gè)階段，即必須依次達(dá)到的三個(gè)境界是：

A “依賴——互賴——獨(dú)立”

B “依賴——獨(dú)立——互賴”

C “獨(dú)立——依賴——互賴”

D “互賴——獨(dú)立——依賴”

正確 6.互賴的前提是：

A 共同的目標(biāo)

B 相互的信任

C 相互的利益

D 相等的付出

正確 7.在把握自我的選擇權(quán)時(shí)需要有一個(gè)前提，即：

A 絕對(duì)無(wú)條件服從

B 努力察覺(jué)到問(wèn)題的真相

C 照章程辦事

D 努力回避問(wèn)題的真相

正確 8.現(xiàn)在很多組織尤其是企業(yè)中，內(nèi)部工作團(tuán)隊(duì)經(jīng)常出現(xiàn)混亂情況，要處理這個(gè)問(wèn)題應(yīng)該從哪方面下手：

A 提高作為領(lǐng)導(dǎo)人的道德素質(zhì)

B 團(tuán)隊(duì)中的倫理關(guān)系與執(zhí)行力

C 團(tuán)隊(duì)中的政治關(guān)系與執(zhí)行力

D 提高作為領(lǐng)導(dǎo)人的影響力

正確 9.決定命運(yùn)的本質(zhì)因素是：

A 性格

B 性別

C 出生地

D 生長(zhǎng)環(huán)境及背景

正確 10.情感激勵(lì)最典型的做法是：

A 秉持著嚴(yán)厲的原則來(lái)對(duì)待下屬

B 秉持著公正的原則來(lái)對(duì)待下屬

C 秉持著控制的原則來(lái)對(duì)待下屬

D 秉持著仁愛(ài)的原則來(lái)對(duì)待下屬

正確 11.“嚴(yán)慈力涉于小事”，是指：

A 領(lǐng)導(dǎo)人的硬權(quán)力應(yīng)該在組織外部的轟轟烈烈的大事上予以體現(xiàn)

B 領(lǐng)導(dǎo)人的硬權(quán)力應(yīng)該在組織的轟轟烈烈的大事上予以體現(xiàn)

C 領(lǐng)導(dǎo)人的硬權(quán)力不應(yīng)該在組織的一點(diǎn)一滴的小事上予以體現(xiàn)

D 領(lǐng)導(dǎo)人的硬權(quán)力應(yīng)該在組織的一點(diǎn)一滴的小事上予以體現(xiàn)

正確 12.傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力即：

A “領(lǐng)導(dǎo)的能力”或者說(shuō)“領(lǐng)導(dǎo)者的地位與指揮能力”

B “領(lǐng)導(dǎo)力是一種控制力，它能使人們超出常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)，高質(zhì)量地完成任務(wù)，并且十分樂(lè)意這么做”

C “領(lǐng)導(dǎo)力是一種反應(yīng)力，它能使人們超出常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)，高質(zhì)量地完成任務(wù)，并且十分樂(lè)意這么做”

D “領(lǐng)導(dǎo)力是一種影響力，它能使人們超出常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)，高質(zhì)量地完成任務(wù)，并且十分樂(lè)意這么做”

正確 13.“激勵(lì)理論”可以簡(jiǎn)單地概括為：

A 行為引起動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)決定需要

B 動(dòng)機(jī)引起需要，動(dòng)機(jī)決定行為

C 需要引起動(dòng)機(jī)，行為決定動(dòng)機(jī)

D 需要引起動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)決定行為

正確 14.下面不屬于激勵(lì)理論的是:

A 雙因素理論

B 期望理論

C 公平理論

D 公正理論

正確 15.作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，要能夠?qū)ψ约旱南聦偈┘雍彤a(chǎn)生影響，第一件要做的工作就是：

A 為下屬制造并不斷強(qiáng)化一種權(quán)力

B 為下屬制造并不斷強(qiáng)化一個(gè)夢(mèng)想

C 為下屬制造并不斷強(qiáng)化一種利益

D 為下屬制造并不斷強(qiáng)化一種意識(shí)

1.無(wú)論是在社會(huì)生活中，還是在組織管理中，作為領(lǐng)航地位的領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)遇到很多問(wèn)題，所有問(wèn)題的兩個(gè)方面是： 正確

A.“人”與“財(cái)”

B.“權(quán)”與“利”

C.“人”與“事”

D.“財(cái)”與“物”

2.傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力即： 正確

A.“領(lǐng)導(dǎo)的能力”或者說(shuō)“領(lǐng)導(dǎo)者的地位與指揮能力”

B.“領(lǐng)導(dǎo)力是一種控制力，它能使人們超出常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)，高質(zhì)量地完成任務(wù)，并且十分樂(lè)意這么做”

C.“領(lǐng)導(dǎo)力是一種反應(yīng)力，它能使人們超出常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)，高質(zhì)量地完成任務(wù)，并且十分樂(lè)意這么做”

D.“領(lǐng)導(dǎo)力是一種影響力，它能使人們超出常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)，高質(zhì)量地完成任務(wù)，并且十分樂(lè)意這么做”

3.互賴的前提是：正確

A.共同的目標(biāo)

B.相互的信任

C.相互的利益

D.相等的付出

4.在把握自我的選擇權(quán)時(shí)需要有一個(gè)前提，即： 正確

A.絕對(duì)無(wú)條件服從

B.努力察覺(jué)到問(wèn)題的真相

C.照章程辦事

D.努力回避問(wèn)題的真相

5.決定命運(yùn)的本質(zhì)因素是： 正確

A.性格

B.性別

C.出生地

D.生長(zhǎng)環(huán)境及背景

單選題

正確 1.正所謂“希望別人怎么對(duì)自己，自己就應(yīng)該怎么對(duì)別人”，下屬對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者的忠誠(chéng)實(shí)際上是來(lái)源于： B

A 下屬的意愿

B 領(lǐng)導(dǎo)者本身的感召

C 領(lǐng)導(dǎo)者的命令

D 領(lǐng)導(dǎo)者本身的權(quán)力

正確 2.下列說(shuō)法正確的是： B

A 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在人性面前“慈不掌兵”，在紀(jì)律面前“愛(ài)兵如子”

B 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在紀(jì)律面前“慈不掌兵”，在人性面前“愛(ài)兵如子”

C 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在人情面前“慈不掌兵”，在紀(jì)律面前“愛(ài)兵如子”

D 以上說(shuō)法都不對(duì)

正確 3.現(xiàn)代企業(yè)中人的位置已越來(lái)越重要。在這種前提下，領(lǐng)導(dǎo)人工作成就的大小，最終取決于： B

A 其整合科技資源能力的大小

B 其整合人力資源能力的大小

C 其對(duì)待下屬的心態(tài)

D 其對(duì)待工作的心態(tài)

正確 4.“人”的內(nèi)容的特點(diǎn)不包括： D

A 凡與人有關(guān)的事情往往變動(dòng)的速度很大

B 凡與人有關(guān)的事情往往變動(dòng)的幅度很大

C 凡與人有關(guān)的事情往往具有相當(dāng)?shù)牟淮_定性

D 凡與人有關(guān)的事情往往具有相當(dāng)?shù)拇_定性

正確 5.企業(yè)作為追求利益最大化的組織，其領(lǐng)導(dǎo)者在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中圍繞“人”與“事”做決策時(shí)，總是： C

A 試圖針對(duì)前者形成有條理的管理系統(tǒng)，從而最大限度地防范不可控因素及參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的風(fēng)險(xiǎn)

B 試圖針對(duì)后者形成有條理的管理系統(tǒng)，從而最低限度地防范不可控因素及參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的風(fēng)險(xiǎn) C 試圖針對(duì)后者形成有條理的管理系統(tǒng)，從而最大限度地防范不可控因素及參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的風(fēng)險(xiǎn)

D 試圖針對(duì)前者形成有條理的管理系統(tǒng)，從而最低限度地防范不可控因素及參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的風(fēng)險(xiǎn)

正確 6.決定命運(yùn)的本質(zhì)因素是： A

A 性格

B 性別

C 出生地

D 生長(zhǎng)環(huán)境及背景

正確 7.情感激勵(lì)最典型的做法是： D

A 秉持著嚴(yán)厲的原則來(lái)對(duì)待下屬

B 秉持著公正的原則來(lái)對(duì)待下屬

C 秉持著控制的原則來(lái)對(duì)待下屬

D 秉持著仁愛(ài)的原則來(lái)對(duì)待下屬

正確 8.“職位所帶來(lái)的硬權(quán)力”是指： A

A 領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威來(lái)自于其在組織內(nèi)部的頭銜和角色所賦予的硬權(quán)力

B 領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威來(lái)自于其在組織外部的頭銜和角色所賦予的硬權(quán)力

C 領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威來(lái)自于其在組織內(nèi)部的頭銜和下屬所賦予的硬權(quán)力

D 領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威來(lái)自于其在組織外部的頭銜和下屬所賦予的硬權(quán)力

正確 9.“嚴(yán)慈力涉于小事”，是指： D

A 領(lǐng)導(dǎo)人的硬權(quán)力應(yīng)該在組織外部的轟轟烈烈的大事上予以體現(xiàn)

B 領(lǐng)導(dǎo)人的硬權(quán)力應(yīng)該在組織的轟轟烈烈的大事上予以體現(xiàn)

C 領(lǐng)導(dǎo)人的硬權(quán)力不應(yīng)該在組織的一點(diǎn)一滴的小事上予以體現(xiàn)

D 領(lǐng)導(dǎo)人的硬權(quán)力應(yīng)該在組織的一點(diǎn)一滴的小事上予以體現(xiàn)

正確 10.一個(gè)好的管理系統(tǒng)是： B

A 80%靠系統(tǒng)來(lái)做事，而只有20%靠人來(lái)做事

B 94%靠系統(tǒng)來(lái)做事，而只有6%靠人來(lái)做事

C 70%靠系統(tǒng)來(lái)做事，而只有30%靠人來(lái)做事

D 90%靠系統(tǒng)來(lái)做事，而只有10%靠人來(lái)做事

正確 11.傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力即： A

A “領(lǐng)導(dǎo)的能力”或者說(shuō)“領(lǐng)導(dǎo)者的地位與指揮能力”

B “領(lǐng)導(dǎo)力是一種控制力，它能使人們超出常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)，高質(zhì)量地完成任務(wù)，并且十分樂(lè)意這么做”

C “領(lǐng)導(dǎo)力是一種反應(yīng)力，它能使人們超出常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)，高質(zhì)量地完成任務(wù)，并且十分樂(lè)意這么做”

D “領(lǐng)導(dǎo)力是一種影響力，它能使人們超出常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)，高質(zhì)量地完成任務(wù)，并且十分樂(lè)意這么做”

正確 12.對(duì)應(yīng)于內(nèi)部被領(lǐng)導(dǎo)者的變化，組織和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所迎接的挑戰(zhàn)不包括： C

A 整合困難

B 使人信服

C 持續(xù)變革

D 專業(yè)水平

正確 13.對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者或者每個(gè)個(gè)人而言，強(qiáng)調(diào)并努力實(shí)踐“操之在我”的理念以及受害者、責(zé)任者的概念，其目的： B

A 在于讓周遭的他人理解和做到這些

B 在于自身觀念的轉(zhuǎn)變

C 在于他人觀念的轉(zhuǎn)變

D 以上都不對(duì)

正確 14.“激勵(lì)理論”可以簡(jiǎn)單地概括為： D

A 行為引起動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)決定需要

B 動(dòng)機(jī)引起需要，動(dòng)機(jī)決定行為

C 需要引起動(dòng)機(jī)，行為決定動(dòng)機(jī)

D 需要引起動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)決定行為

正確 15.晉升和增加員工的責(zé)任所體現(xiàn)的激勵(lì)作用是比較明顯的，以下具體的方式不正確的是： D

A 讓某個(gè)成員主持團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目（無(wú)論大?。?/p>

B 提供給某人成為老師的機(jī)會(huì)

C 給予某個(gè)成員一些特別的任務(wù)

D 不能讓團(tuán)隊(duì)成員擔(dān)任關(guān)鍵職位

第四篇：時(shí)代光華《帶人帶心的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)》課前與課后測(cè)試答案

課前測(cè)試

說(shuō)明：課前測(cè)試是測(cè)試您對(duì)課程內(nèi)容的初期掌握情況，帶著問(wèn)題參與學(xué)習(xí)，測(cè)試結(jié)果不計(jì)入考試成績(jī)。單選題

1.現(xiàn)在很多組織尤其是企業(yè)中，內(nèi)部工作團(tuán)隊(duì)經(jīng)常出現(xiàn)混亂情況，要處理這個(gè)問(wèn)題應(yīng)該從哪方面下手： × A B C D 提高作為領(lǐng)導(dǎo)人的道德素質(zhì)

團(tuán)隊(duì)中的倫理關(guān)系與執(zhí)行力

團(tuán)隊(duì)中的政治關(guān)系與執(zhí)行力

提高作為領(lǐng)導(dǎo)人的影響力

正確答案： B

2.“嚴(yán)詞厲色于小事”，是指： √

A B C D 領(lǐng)導(dǎo)人的硬權(quán)力應(yīng)該在組織外部的轟轟烈烈的大事上予以體現(xiàn)

領(lǐng)導(dǎo)人的硬權(quán)力應(yīng)該在組織的轟轟烈烈的大事上予以體現(xiàn)

領(lǐng)導(dǎo)人的硬權(quán)力不應(yīng)該在組織的一點(diǎn)一滴的小事上予以體現(xiàn)

領(lǐng)導(dǎo)人的硬權(quán)力應(yīng)該在組織的一點(diǎn)一滴的小事上予以體現(xiàn)

正確答案： D

3.對(duì)應(yīng)于內(nèi)部被領(lǐng)導(dǎo)者的變化，組織和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所迎接的挑戰(zhàn)不包括： √

A B C D 整合困難

使人信服

持續(xù)變革

專業(yè)水平

正確答案： C

4.下面屬于企業(yè)或者組織的領(lǐng)導(dǎo)者所處的外部環(huán)境的特征是： √

A B C 價(jià)值多元

關(guān)系復(fù)雜

危機(jī)重重 D 以上答案都不對(duì)

正確答案： B

5.“激勵(lì)理論”可以簡(jiǎn)單地概括為： √

A B C D 行為引起動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)決定需要

動(dòng)機(jī)引起需要，動(dòng)機(jī)決定行為

需要引起動(dòng)機(jī)，行為決定動(dòng)機(jī)

需要引起動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)決定行為

正確答案： D

進(jìn)入下一步

課后測(cè)試

如果您對(duì)課程內(nèi)容還沒(méi)有完全掌握，可以點(diǎn)擊這里再次觀看。觀看課程

測(cè)試成績(jī)：100.0分。恭喜您順利通過(guò)考試！單選題

1.正所謂“希望別人怎么對(duì)自己，自己就應(yīng)該怎么對(duì)別人”，下屬對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者的忠誠(chéng)實(shí)際上是來(lái)源于： √

A B C D 下屬的意愿

領(lǐng)導(dǎo)者本身的感召

領(lǐng)導(dǎo)者的命令

領(lǐng)導(dǎo)者本身的權(quán)力

正確答案： B

2.下列說(shuō)法正確的是： √

A B C D 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在人性面前“慈不掌兵”，在紀(jì)律面前“愛(ài)兵如子”

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在紀(jì)律面前“慈不掌兵”，在人性面前“愛(ài)兵如子”

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在人情面前“慈不掌兵”，在紀(jì)律面前“愛(ài)兵如子”

以上說(shuō)法都不對(duì)

正確答案： B

3.現(xiàn)代企業(yè)中人的位置已越來(lái)越重要。在這種前提下，領(lǐng)導(dǎo)人工作成就的大小，最終取決于： √ A B C D 其整合科技資源能力的大小

其整合人力資源能力的大小

其對(duì)待下屬的心態(tài)

其對(duì)待工作的心態(tài)

正確答案： B

4.“人”的內(nèi)容的特點(diǎn)不包括： √

A B C D 凡與人有關(guān)的事情往往變動(dòng)的速度很大

凡與人有關(guān)的事情往往變動(dòng)的幅度很大

凡與人有關(guān)的事情往往具有相當(dāng)?shù)牟淮_定性

凡與人有關(guān)的事情往往具有相當(dāng)?shù)拇_定性

正確答案： D

5.企業(yè)作為追求利益最大化的組織，其領(lǐng)導(dǎo)者在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中圍繞“人”與“事”做決策時(shí)，總是： √

A B C 風(fēng)險(xiǎn) D 試圖針對(duì)前者形成有條理的管理系統(tǒng)，從而最低限度地防范不可控因素及參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的風(fēng)險(xiǎn)

試圖針對(duì)前者形成有條理的管理系統(tǒng)，從而最大限度地防范不可控因素及參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的風(fēng)險(xiǎn)

試圖針對(duì)后者形成有條理的管理系統(tǒng)，從而最低限度地防范不可控因素及參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的風(fēng)險(xiǎn)

試圖針對(duì)后者形成有條理的管理系統(tǒng)，從而最大限度地防范不可控因素及參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的正確答案： C

6.在組織或者企業(yè)內(nèi)部，現(xiàn)在的被領(lǐng)導(dǎo)者通常表現(xiàn)的特征不包括： √

A B C D 價(jià)值多元

關(guān)系復(fù)雜

主見增加

知識(shí)豐富

正確答案： B 7.所有的人由成長(zhǎng)到成熟都必須經(jīng)歷三個(gè)階段，即必須依次達(dá)到的三個(gè)境界是： √

A B C D “依賴——互賴——獨(dú)立”

“依賴——獨(dú)立——互賴”

“獨(dú)立——依賴——互賴”

“互賴——獨(dú)立——依賴”

正確答案： B

8.在把握自我的選擇權(quán)時(shí)需要有一個(gè)前提，即： √

A B C D 絕對(duì)無(wú)條件服從

努力察覺(jué)到問(wèn)題的真相

照章程辦事

努力回避問(wèn)題的真相

正確答案： B

9.對(duì)應(yīng)于內(nèi)部被領(lǐng)導(dǎo)者的變化，組織和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所迎接的挑戰(zhàn)不包括： √

A B C D 整合困難

使人信服

持續(xù)變革

專業(yè)水平

正確答案： C

10.下面屬于企業(yè)或者組織的領(lǐng)導(dǎo)者所處的外部環(huán)境的特征是： √

A B C D 價(jià)值多元

關(guān)系復(fù)雜

危機(jī)重重

以上答案都不對(duì)

正確答案： B 11.“領(lǐng)導(dǎo)人的政治素質(zhì)”是指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)組織內(nèi)部人際關(guān)系潛規(guī)則的把握和掌控能力。具體而言，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該把握的要點(diǎn)不包括： √

A B C D 一切以下屬利益為重

不要與下屬議論上級(jí)

不要盲目對(duì)流言蜚語(yǔ)表態(tài)

把握人際關(guān)系的敏感度，對(duì)不同場(chǎng)合、面向不同人所做出的言論要審慎把握

正確答案： A

12.下面不屬于激勵(lì)理論的是: √

A B C D 雙因素理論

期望理論

公平理論

公正理論

正確答案： D

13.不屬于訓(xùn)練成就動(dòng)機(jī)的方法的是： √

A B C D 通過(guò)與成就動(dòng)機(jī)有關(guān)的學(xué)科知識(shí)的學(xué)習(xí)，提高受訓(xùn)者的基本理論水平和認(rèn)知能力

只是停留在宣導(dǎo)教育的層面上介紹高成就動(dòng)機(jī)者的事跡的激勵(lì)

通過(guò)組織受訓(xùn)者交流成功與失敗、希望與恐懼的經(jīng)驗(yàn)體會(huì)，增強(qiáng)他們爭(zhēng)取更高成就的信心

通過(guò)介紹高成就動(dòng)機(jī)者的事跡來(lái)激發(fā)受訓(xùn)者的成就動(dòng)機(jī)

正確答案： B

14.晉升和增加員工的責(zé)任所體現(xiàn)的激勵(lì)作用是比較明顯的，以下具體的方式不正確的是： √

A B C D 讓某個(gè)成員主持團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目（無(wú)論大?。?/p>

提供給某人成為老師的機(jī)會(huì)

給予某個(gè)成員一些特別的任務(wù)

不能讓團(tuán)隊(duì)成員擔(dān)任關(guān)鍵職位 正確答案： D

15.作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，要能夠?qū)ψ约旱南聦偈┘雍彤a(chǎn)生影響，第一件要做的工作就是： √

A B C D 為下屬制造并不斷強(qiáng)化一種權(quán)力

為下屬制造并不斷強(qiáng)化一個(gè)夢(mèng)想

為下屬制造并不斷強(qiáng)化一種利益

為下屬制造并不斷強(qiáng)化一種意識(shí)

正確答案： B

第五篇：領(lǐng)導(dǎo)如何帶人又帶心

領(lǐng)導(dǎo)如何帶人又帶心

團(tuán)隊(duì)最重要的資產(chǎn)就是人才，有效凝聚人才、激發(fā)整體能力的最重要關(guān)鍵就是信任。成功的領(lǐng)導(dǎo)不是因?yàn)槟阌惺裁锤呙鞯募记?，而是屬下相信你?huì)是一個(gè)好主管，也相信這個(gè)團(tuán)隊(duì)會(huì)為了共同目標(biāo)而努力。

領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)就是人際關(guān)系的一種，它不是主管與屬下之間的單向權(quán)力關(guān)系，而是相互影響的雙向溝通過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)關(guān)乎的是人，而非工作。任何一種人際關(guān)系的延續(xù)，都必須以信任為前提。信任就好比是你個(gè)人的情感賬戶。當(dāng)你表現(xiàn)出禮貌、誠(chéng)實(shí)、信守承諾的態(tài)度，就能不斷累積存款，也代表別人對(duì)你的信任愈高，《與成功有約》（The 7 Habits of Effective People）作者史蒂芬?柯維（Stephen Covey）說(shuō)道。而如果你無(wú)法讓別人產(chǎn)生信任感，你的賬戶就會(huì)有透支的危險(xiǎn)。

信任是需要持續(xù)累積的，更重要的是，你必須有更多的存款才能應(yīng)付可能發(fā)生的透支危機(jī)。然而花錢容易，存錢難。史蒂芬?柯維強(qiáng)調(diào)，取得別人的信任，你的賬戶可因此增加100元，但是一旦你失去了別人的信任，損失的金額卻可能高達(dá)600元。換句話說(shuō)，你必須花費(fèi)更多的力氣才能讓你的賬戶回復(fù)原有的水平。

身為一名主管，要能成功的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，就必須建立信任的關(guān)系。你必須信任自己的團(tuán)隊(duì)，同時(shí)贏得團(tuán)隊(duì)其它成員對(duì)你的信任，并為團(tuán)隊(duì)營(yíng)造友善的環(huán)境，讓團(tuán)隊(duì)成員能夠彼此相互信任、相互依靠。

贏得屬下信任之前，你必須先信任屬下

無(wú)論你的屬下是否真的信任你或是對(duì)你有所質(zhì)疑，你都必須先采取主動(dòng)，信任自己的屬下：信任對(duì)方意圖是好的，信任對(duì)方愿意把工作做好，信任對(duì)方有能力達(dá)到你的要求。所以，擔(dān)任主管的你必須放手讓屬下做事，給予他發(fā)揮的空間。

萬(wàn)一他出錯(cuò)，怎么辦？身為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人，你的重點(diǎn)應(yīng)該是要讓自己的團(tuán)隊(duì)成員有機(jī)會(huì)犯錯(cuò)、有機(jī)會(huì)成長(zhǎng)，而不是想盡辦法不讓錯(cuò)誤發(fā)生。如果你因?yàn)楹ε鲁鲥e(cuò)，千叮嚀萬(wàn)交代、亦步亦趨的跟在后頭，不僅妨礙了他的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，更重要的是破壞了彼此的信任感，削弱了屬下的工作動(dòng)機(jī)，而你也愈不放心把工作交給他，最后只能把所有事情都攬?jiān)谧约荷砩?。唯有你信任他，才能讓他有機(jī)會(huì)自我成長(zhǎng)。好的領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)限制自己的團(tuán)隊(duì)，而是釋放每一個(gè)人的能量，史蒂芬?柯維說(shuō)道。團(tuán)隊(duì)的成功來(lái)自于個(gè)別成員的成長(zhǎng)，你需要的是一群能力優(yōu)秀、態(tài)度成熟的工作者，而不是一群只依從規(guī)定辦事的人。

這也是為何許多成功領(lǐng)導(dǎo)人一再?gòu)?qiáng)調(diào)授權(quán)的重要。然而，授權(quán)也有一定的原則與方法。波士頓學(xué)院（Boston College）管理學(xué)教授約瑟夫?瑞林（Joseph A.Raelin）指出，主管必須區(qū)分管理自主（administrative autonomy）以及作業(yè)自主（operational autonomy）的差別。所謂管理自主指的是管理與確認(rèn)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的工作，并協(xié)調(diào)與其它部門的分工，這是屬于主管的責(zé)任。作業(yè)自主則是當(dāng)工作目標(biāo)確定后，可以自由選擇完成工作的方式，這是員工可自由決定的范圍，也就是主管可授權(quán)的部分。

你必須區(qū)分清楚兩者之間的不同，否則有可能過(guò)度授權(quán)，沒(méi)有盡到主管應(yīng)有的責(zé)任；又或是授權(quán)不足，過(guò)度干涉員工的工作，造成困擾。

贏得屬下信任三原則：明確、互惠、與透明

那么，又要如何贏得屬下的信任呢？你必須把握以下三項(xiàng)原則：明確、互惠、與透明。

明確：除非領(lǐng)導(dǎo)人為團(tuán)隊(duì)的工作設(shè)定明確的方向，否則團(tuán)隊(duì)合作將成為空談，《領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)》（Leading Teams）的作者?？寺↗.Richard Hackman）說(shuō)道。你必須明確而具體的說(shuō)明工作的目標(biāo)以及最后的結(jié)果，同時(shí)確認(rèn)你和屬下之間的認(rèn)知是相同的。

互惠：你必須明白告訴屬下你對(duì)他們的期望是什么、你希望他們達(dá)成什么樣的要求；同樣的，你也必須清楚知道自己屬下的想法與感受。除了工作上的外在表現(xiàn)以外，《信任效應(yīng)》（The Trust Effect）的作者賴瑞?雷諾斯（Larry Reynolds）建議，盡量透過(guò)非正式的方式，例如私底下的隨意聊天，試著了解屬下內(nèi)心真正的感受或是想法。

透明：歐洲管理學(xué)院（INSEAD）的教授芮內(nèi)?莫伯格尼（Renee Mauborgne）以及金誠(chéng)（Kim Chen）曾針對(duì)員工對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)人的信任來(lái)源進(jìn)行了五年的研究計(jì)劃。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，排名第一為「公平的流程」，所謂公平的流程指的是決策過(guò)程的透明與否。

簡(jiǎn)而言之，重點(diǎn)不在于決策的結(jié)果，而是決策是如何形成的。在決策的過(guò)程中，你是否讓自己的團(tuán)隊(duì)知道相關(guān)的訊息？你是否詢問(wèn)過(guò)他們的意見？你是否有告知他們?yōu)楹巫龀鲞@樣的決策？在這三項(xiàng)原則作為前提之下，你必須展現(xiàn)自己的能力，讓員工相信你是一位稱職的主管。

表現(xiàn)自己的能力，建立主管應(yīng)有的權(quán)威

也許你會(huì)想，雖然我被升為主管，但我還是希望自己是成員的一份子。我和他們是一樣的，沒(méi)有什么不同。你可能會(huì)擔(dān)心自己的屬下因?yàn)槟愕纳w而心里感到不舒服，所以你刻意要讓自己表現(xiàn)的和其它員工一樣，不愿意突顯主管的角色。

許多失敗的例子顯示，主管希望成為自己屬下的一份子，卻因此傷害了擔(dān)任主管應(yīng)該維持的權(quán)威，前惠頓學(xué)院（Wheaton College）院長(zhǎng)普倫提斯（W.C.H.Prentice）說(shuō)道。如今因?yàn)槟阌型怀龅谋憩F(xiàn)或是比他們更為優(yōu)秀的能力，所以得到了這個(gè)職務(wù)，那么就必須扮演好應(yīng)有的角色。

要能取得員工的信任，就必須證明自己的能力。這不是要表現(xiàn)自己的優(yōu)越感或是高人一等，而是要讓員工相信你是一位好主管，相信你能幫助他們以及這個(gè)團(tuán)隊(duì)成功。普倫提斯認(rèn)為，在心理層面主管應(yīng)該和自己的員工保持一定的距離。在工作上，你是主管、他們是你的員工，你們的角色扮演不同、立場(chǎng)也不相同，你必須做出最后的決定、做出指示、提出批評(píng)，而他們必須遵從團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)。

將成員視為不同的個(gè)人，而非一視同仁

除了必須厘清自己與團(tuán)隊(duì)成員不同的角色定位之外，主管最常碰到的問(wèn)題是如何公平的對(duì)待每一個(gè)人？然而，常常我們?yōu)榱俗非蠊?，卻忽略了個(gè)人之間的差異，最后只是流于表面的假公平。當(dāng)客戶服務(wù)強(qiáng)調(diào)的是客制化的原則，主管在面對(duì)自己的團(tuán)隊(duì)時(shí)，同樣應(yīng)該遵循客制化的原則。

戴爾?卡內(nèi)基（Dale Carnegie）在他所著的《人性的弱點(diǎn)》（Win Friends and Influence People）提到，以你希望別人對(duì)待自己的方式對(duì)待他人。我們都非常熟悉這條黃金定律。然而，我們也不能忽略一項(xiàng)事實(shí)，每個(gè)人是不一樣的，每個(gè)人都有自己喜歡做的事情、喜歡扮演的角色、擅長(zhǎng)的技能、對(duì)工作的滿意等等。

成功的領(lǐng)導(dǎo)人能夠認(rèn)清兩點(diǎn)：第一，人是復(fù)雜的；第二，每個(gè)人都是不同的個(gè)體，普倫提斯說(shuō)道。也許你認(rèn)為自己的某項(xiàng)行為是信任對(duì)方的表示，但員工卻不一定這么想。舉例來(lái)說(shuō)，因?yàn)槟阈湃芜@位員工的表現(xiàn)，因此給予他更多的權(quán)限與決策權(quán)。但是這也許不是他想要的，他可能因此覺(jué)得你是不是因?yàn)椴幌胱约禾幚砘蚴遣幌胱龀鰶Q定，所以把責(zé)任推給他。你的好意在他的認(rèn)知里卻完全變了樣。

每個(gè)人對(duì)成就的定義不同，對(duì)工作滿意的定義不同。當(dāng)然，不是不能改變員工的想法，主管與屬下之間必定要透過(guò)不斷的溝通，達(dá)成一致的認(rèn)知。但是，在你做出任何決定之前，都必須考慮個(gè)人的差異點(diǎn)。真正的信任是不用擔(dān)心有人惡意中傷

一方面，主管與團(tuán)隊(duì)成員之間必須建立信任關(guān)系；另一方面，主管必須創(chuàng)造一個(gè)友善的環(huán)境，凝聚團(tuán)隊(duì)成員之間的信任感。成員彼此之間相信對(duì)方的意圖是好的，不需要刻意的保護(hù)自己或是小心翼翼，擔(dān)心會(huì)有人惡意中傷。

《團(tuán)隊(duì)失敗的五大錯(cuò)誤》（The Five Dysfunctions of a Team）的作者帕特里克?倫喬尼（Patrick M.Lencioni）指出，真正的信任在于你不怕在別人面前表現(xiàn)你的弱點(diǎn)，而且你相信自己，其它人也不會(huì)利用你的弱點(diǎn)來(lái)攻擊你或是打擊你。

這里所謂的弱點(diǎn)包括了個(gè)性上的缺點(diǎn)、技能的不足、人際關(guān)系的疏失、以及需要?jiǎng)e人的協(xié)助。

倫喬尼認(rèn)為，真正的信任必須是： ?愿意承認(rèn)自己的缺點(diǎn)與錯(cuò)誤 ?愿意承認(rèn)自己需要協(xié)助 ?愿意接納他人的疑問(wèn)與建議

?在做出負(fù)面結(jié)論之前，坦白的說(shuō)出自己的疑慮 ?毫不猶豫地說(shuō)出或是接受道歉 ?愿意提供回饋意見以及協(xié)助

因此，身為主管的你必須以身作則，愿意表露自己的弱點(diǎn)與不足，坦然接受批評(píng)或是建議。倫喬尼建議，可以找個(gè)時(shí)間大家談?wù)摫舜说倪^(guò)去以及成長(zhǎng)背景、個(gè)性、嗜好、工作經(jīng)歷等等。也可以不定期的舉行非正式的聚會(huì)，彼此聊一聊工作上的心情或是遭遇到的困難等等。鼓勵(lì)每個(gè)人說(shuō)出自己真實(shí)的心里感受、坦白的溝通，不需要擔(dān)心其它人會(huì)因此傷害自己。如果有需要協(xié)助的，也可以直接說(shuō)出來(lái)，彼此相互幫忙解決問(wèn)題。

信任是促使組織成功運(yùn)作的潤(rùn)滑劑，管理大師華倫?班尼斯（Warren Bennis）說(shuō)道。其實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)不需要什么復(fù)雜的技巧或是理論，信任的關(guān)系才是最終的根本。多一分用心，多一分信任

也許在不知不覺(jué)中，因?yàn)椴恍⌒牡氖韬龆鴤α藞F(tuán)隊(duì)，只要多用一點(diǎn)心，多做一些，就可避免不必要的誤會(huì)。

1.不要期望每個(gè)人都是相同的，更不應(yīng)期待別人和你一樣。如果團(tuán)隊(duì)里的每一個(gè)人想法相同，根本無(wú)法產(chǎn)生集思廣益的效果。想想自己有哪些缺點(diǎn)、缺乏哪些能力，然后找到正確的人來(lái)彌補(bǔ)這些缺點(diǎn)。唯有不一樣才能產(chǎn)生刺激，創(chuàng)造有意義的互動(dòng)，也才能真正產(chǎn)生好的想法。

2.不要只是批評(píng)，吝于贊美。批評(píng)別人容易，贊美別人難。一旦看到自己的屬下做錯(cuò)了事，我們常常是不假思索的責(zé)怪對(duì)方的不是。也許是好意，但是在批評(píng)之余，也不要忘了給予建議，只有批評(píng)是非常不負(fù)責(zé)任的行為，不僅員工無(wú)法因此從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)，反而因此不敢去嘗試。當(dāng)然，如果員工表現(xiàn)良好，身為主管的你更不要吝于贊美他。

3.不要忽略面對(duì)面溝通的機(jī)會(huì)。一旦擔(dān)任主管的職務(wù)，留在辦公室的時(shí)間勢(shì)必減少，你必須透過(guò)電子郵件、電話、或是其它方式與員工溝通。但是，不要忘了，面對(duì)面溝通仍是最有效、最直接、最清楚的溝通方式，也更能讓員工感受到你對(duì)他們的關(guān)心。

4.不要等到工作完成后才提出自己的想法。當(dāng)然并不是要你時(shí)時(shí)刻刻盯著自己的員工，而是要在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)或是當(dāng)員工尋求你的意見時(shí)，確實(shí)提出自己的想法以及建議。如果等到一切都完成后再提出批評(píng)，其實(shí)是毫無(wú)意義的，對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，只會(huì)感覺(jué)更為挫折。

5.不要以為員工應(yīng)該知道所有的事情。正如前面所說(shuō)的，不要期待每一個(gè)人都和你有相同的想法，你希望他們達(dá)到什么樣的要求或是目標(biāo)，就必須明確說(shuō)出來(lái)，不要想說(shuō)：他應(yīng)該知道……。如果你不說(shuō)，永遠(yuǎn)也不會(huì)有人知道。

6.不要擔(dān)心員工會(huì)做不好。你應(yīng)該抱持正面的想法，期待員工必定能有好的表現(xiàn)，達(dá)到你的要求，如果你相信他們的能力，必定會(huì)為他們的成果感到驚訝。信任員工，就能得到你要的結(jié)果。

7.不要只要求員工，不給予應(yīng)有的資源。即使是最優(yōu)秀的員工，也不可能不眠不休的長(zhǎng)期保有好的成績(jī)。有時(shí)候應(yīng)該給予額外的時(shí)間、信息、訓(xùn)練、以及人力。