第一篇：四大銀行核心競爭力分析

四大銀行核心競爭力分析

國有商業(yè)銀行培育和提升核心競爭力與股份制改造同等重要。產(chǎn)權(quán)明晰的股份制商業(yè)銀行在競爭中被淘汰的案例比比皆是，因此培育和提升商業(yè)銀行的核心競爭力至關(guān)重要。近兩年，各家商業(yè)銀行紛紛推出了一系列的制度改革與上市融資方案，備受社會矚目。然而就商業(yè)銀行殘酷的競爭而言，這僅僅是一個開端。一個好的開始固然重要，但是誰能笑到最后，最終還是要取決于各家商業(yè)銀行的核心競爭力。核心競爭力是什么？1990年，普拉哈拉德和哈默爾在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《公司的核心競爭力》，提出了著名的“核心競爭力”（Core Competence）概念，并以此為基礎(chǔ)建立了“核心競爭力戰(zhàn)略”。

普拉哈拉德和哈默爾把核心競爭力定義為“組織中的累積性學(xué)識，特別是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能和整合各種技術(shù)的學(xué)識”。若成為核心競爭力至少要滿足以下三個條件：具備最終產(chǎn)品消費者可感知的價值。能夠支撐多種核心產(chǎn)品。競爭者難以復(fù)制或模仿。

那么如何培育和提升核心競爭力呢？主要途徑包括內(nèi)部的創(chuàng)新和外部的戰(zhàn)略聯(lián)盟。內(nèi)部創(chuàng)新是培育和提升核心競爭力的根本途徑，包括了技術(shù)和組織創(chuàng)新兩個層面。只有這種靠內(nèi)部創(chuàng)新和積累形成的核心競爭力才是難以模仿和難以替代的，而且任何資源最終都會消耗掉，必須不斷地更新與維持。戰(zhàn)略聯(lián)盟則是通過與競爭對手的合作，加強組織學(xué)習(xí)，迅速培育和提升核心競爭力的最重要的外部途徑，已經(jīng)被越來越多的企業(yè)所接受和采用。

四大銀行核心競爭力不容樂觀商業(yè)銀行核心競爭力是由組織結(jié)構(gòu)、金融技術(shù)和人力資源三種競爭能力組成，金融技術(shù)是基礎(chǔ)，組織結(jié)構(gòu)是制度保障，而人力資源則是載體。它們共同創(chuàng)造了銀行的核心產(chǎn)品，包括技術(shù)創(chuàng)新型產(chǎn)品和非技術(shù)創(chuàng)新型產(chǎn)品；這兩類核心產(chǎn)品在不同的業(yè)務(wù)單位，按照客戶的需求再開發(fā)出最終產(chǎn)品?？陀^地說，我國國有商業(yè)銀行的核心競爭力不容樂觀：作為核心競爭力組成的金融技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)和人力資源還很不發(fā)達。

銀行的核心產(chǎn)品更多地體現(xiàn)在政策壟斷性產(chǎn)品，而且這些產(chǎn)品的業(yè)務(wù)優(yōu)勢還將在一段時期內(nèi)繼續(xù)存在。

雖然各家銀行已普遍實行按客戶劃分部門的組織結(jié)構(gòu)，但依然是傳統(tǒng)的直線職能型的管理模式，與最終實現(xiàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位和矩陣式管理還有較遠(yuǎn)距離。

人力資源管理和開發(fā)正處于初級階段，銀行員工還不能成為真正意義上核心競爭力的載體。中國工商銀行核心競爭力——電子銀行中國工商銀行的人民幣業(yè)務(wù)占絕對優(yōu)勢，是中國最大的商業(yè)銀行。2003年末，該行人民幣總資產(chǎn)達到5.28萬億元，擁有最大的法人客戶群和自然人客戶群，在中國境內(nèi)以24129家營業(yè)網(wǎng)點成為名副其實的“您身邊的銀行”。中國工商銀行在存款、融資、結(jié)算、清算、代理、銀行卡等核心產(chǎn)品中均體現(xiàn)出人民幣業(yè)務(wù)的核心優(yōu)勢，并在多項業(yè)務(wù)上保持著國內(nèi)最大的市場份額。這種優(yōu)勢的形成取決于多年來專業(yè)化經(jīng)營，以及其遍布城鄉(xiāng)的營業(yè)網(wǎng)點，因而是一種淺層次的核心競爭力，在金融技術(shù)飛速發(fā)展的今天，這一競爭優(yōu)勢正在走向衰亡。為此，中國工商銀行審時度勢，把以金融技術(shù)為基礎(chǔ)的電子銀行作為核心競爭力進行培育和不斷提升，并將因此而有可能成為國有商業(yè)銀行中最具競爭力的銀行。2003年中國工商銀行全年電子銀行累計實現(xiàn)交易額22.3萬億元，其中網(wǎng)上銀行實現(xiàn)交易額19.4萬億元，企業(yè)客戶和個人客戶分別達到6.9萬戶和 749.9萬戶；電話銀行實現(xiàn)交易額8866億元；網(wǎng)站點擊率達5980萬次，被美國《環(huán)球金融》評為該年度國內(nèi)唯一的“中國最佳個人網(wǎng)上銀行”。可喜的是，工行電子銀行的增收節(jié)支優(yōu)勢正在逐步得到顯現(xiàn)。一方面，電子銀行賬面收入顯著增長，由2000年的零起點發(fā)展到2003年1-10月的8515 萬元；另一方面，電子銀行還有效降低了整體經(jīng)營成本。2003年1-10月工行電子銀行累計實現(xiàn)業(yè)務(wù)134580萬筆，若按每個網(wǎng)點月均業(yè)務(wù)筆數(shù)計算，相當(dāng)于新增了4129個營業(yè)網(wǎng)點。電子銀行渠道已成為工行開展?fàn)I銷、提供業(yè)務(wù)交易和服務(wù)的重要渠道。電子銀行重點發(fā)展自助式的中間業(yè)務(wù)、資產(chǎn)業(yè)務(wù)和信息業(yè)務(wù)，而機構(gòu)柜面則主要為優(yōu)質(zhì)客戶提供個人理財?shù)热轿环?wù)，銷售個性化的高附加值的產(chǎn)品。這種技術(shù)先進、搭配合理的服務(wù)渠道已成為中國工商銀行的核心競爭力，并將使其在未來競爭中贏得巨大的優(yōu)勢（見表1）。

由此，我們可以得到以下結(jié)論：電子銀行乃現(xiàn)代商業(yè)銀行的立命之本，代表著銀行業(yè)的未來方向，因此工商銀行明確將電子銀行作為該行的核心競爭力進行培育和不斷提升。制定了清晰的發(fā)展戰(zhàn)略。中國工商銀行在國內(nèi)同業(yè)中率先把網(wǎng)上銀行、電話銀行、手機銀行等諸多產(chǎn)品、服務(wù)歸為一類，明確地推出了電子銀行業(yè)務(wù)的概念，按照 “統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一開發(fā)、統(tǒng)一營銷”的原則，從創(chuàng)新和整合產(chǎn)品、制定和實施考核機制、推行整體營銷、強化人員培訓(xùn)等多個方面積極采取措施。

注重金融技術(shù)基礎(chǔ)建設(shè)。率先在國內(nèi)同業(yè)中進行數(shù)據(jù)集中、綜合業(yè)務(wù)CB2000系統(tǒng)、NOVA系統(tǒng)、數(shù)據(jù)倉庫、信貸綜合管理系統(tǒng)等一系列重大信息基礎(chǔ)建設(shè)和應(yīng)用系統(tǒng)項目，極大地提高了工商銀行的整體管理水平和核心競爭力，同時，整合構(gòu)筑一個穩(wěn)健、靈活、先進的后臺業(yè)務(wù)系統(tǒng)為全行展開新一輪金融創(chuàng)新、迅速跟上國際銀行業(yè)發(fā)展的步伐，提供了契機。

加大產(chǎn)品品牌的推廣力度。工商銀行2002年成功推出了“金融e通道”電子銀行整體品牌，全面涵蓋了網(wǎng)上銀行、電話銀行和手機銀行等電子銀行業(yè)務(wù)。2003年年底又推出了個人網(wǎng)上銀行品牌“金融@家”，初步樹立了多層次、全方位、個性化、功能豐富、高度安全的在線個人金融服務(wù)品牌形象。中國建設(shè)銀行核心競爭力——綜合業(yè)務(wù)實力中國建設(shè)銀行是國有商業(yè)銀行中不良貸款率最低的一家，隨著其即將成為首家上市的國有商業(yè)銀行，它的競爭優(yōu)勢將更加明顯。

除了在國際業(yè)務(wù)遜色于中國銀行外，建行的綜合業(yè)務(wù)實力在國內(nèi)銀行中處于領(lǐng)先地位。特別是多年來在固定資產(chǎn)投資貸款的專業(yè)化經(jīng)營中，形成了在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)融資和房地產(chǎn)金融方面的核心競爭力，并且培養(yǎng)了一批項目咨詢、評估方面的專業(yè)人才，據(jù)統(tǒng)計，該行擁有注冊造價工程師、注冊資產(chǎn)評估師、注冊監(jiān)理工程師、注冊房地產(chǎn)估價師和注冊會計師等各種專業(yè)技術(shù)人員2000多人。

中國建設(shè)銀行的核心競爭力還體現(xiàn)在先進的本幣清算系統(tǒng)。在對公業(yè)務(wù)方面，該行自行設(shè)計、開發(fā)了人民幣多邊凈額資金清算系統(tǒng)，它集匯款、對賬、清算、查詢、監(jiān)控、財務(wù)核算等多項功能于一體，資金匯劃與清算同步進行，具有快捷、安全、方便的特點。在對私業(yè)務(wù)方面，該行開發(fā)了個人電子匯款品牌產(chǎn)品“速匯通”，無論客戶將款項匯到全國各地建行的任何通存通兌活期儲蓄存折、儲蓄卡及信用卡，均能即時到賬。該產(chǎn)品具有5大優(yōu)勢：安全、方便、快捷、功能齊全、收費合理。建設(shè)銀行在本幣清算的核心競爭力使該行根據(jù)不同客戶的需求開發(fā)出豐富多樣的創(chuàng)新產(chǎn)品，確保了該行在代理、清算、國內(nèi)結(jié)算業(yè)務(wù)等方面保持了領(lǐng)先優(yōu)勢。

目前，建設(shè)銀行的固定資產(chǎn)貸款、房地產(chǎn)金融等優(yōu)勢業(yè)務(wù)雖然受到其他銀行的挑戰(zhàn)，但該行在這些領(lǐng)域積累的寶貴經(jīng)驗、業(yè)務(wù)熟練的專業(yè)化人力資源卻是其他銀行短期內(nèi)難以企及的，而正是這部分特有的人力資源為該行開展造價咨詢、財務(wù)顧問、項目評估等中間業(yè)務(wù)奠定了堅實的基礎(chǔ)(見表2)。中國銀行核心競爭力——外匯業(yè)務(wù)優(yōu)勢中國銀行的盈利水平連續(xù)多年位居首位，資本充足率在國內(nèi)同業(yè)中最高，資產(chǎn)質(zhì)量較好，不良貸款率僅高于建設(shè)銀行，在國有商業(yè)銀行中最具競爭力。

中行是中國國際化程度最高的銀行。多年的跨國經(jīng)營，使中國銀行更容易學(xué)習(xí)和掌握國際活躍銀行先進的管理經(jīng)驗和金融技術(shù)，隨著中國經(jīng)濟對外開放程度越來越高，特別是加入世界貿(mào)易組織以后，中國銀行將國際和國內(nèi)兩個市場的優(yōu)勢結(jié)合起來，形成了強大的創(chuàng)新能力，在中國金融市場上創(chuàng)造了多個第一，不僅使自身在同業(yè)中長期保持競爭優(yōu)勢，同時還極大地豐富了中國金融市場的產(chǎn)品，促進了中國金融市場的繁榮和發(fā)展。

中行在外匯業(yè)務(wù)方面的優(yōu)勢成為其核心競爭力。憑借多年在外匯業(yè)務(wù)的壟斷經(jīng)營以及廣泛的海外分支機構(gòu)，中國銀行把外匯業(yè)務(wù)優(yōu)勢逐步培育成自己的核心競爭力，并將這種核心競爭力應(yīng)用到包括融資、存款、結(jié)算、清算、資金、銀行卡等多種核心產(chǎn)品，根據(jù)客戶的需要，創(chuàng)造性地開發(fā)出最終產(chǎn)品。不僅如此，在打破專業(yè)化壟斷經(jīng)營后，中國銀行繼續(xù)提升在外匯業(yè)務(wù)方面的核心競爭力，目前來看國內(nèi)同行只能望其項背(見表3)。

但是中國銀行的這種優(yōu)勢正在受到國內(nèi)同業(yè)和外資銀行的威脅。因此，它在未來的競爭中是否還能繼續(xù)保持領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢令人擔(dān)憂。中行必須盡快培育新的核心競爭力，而培育的方向就是銀行核心競爭力的基礎(chǔ)——金融技術(shù)。中行曾在國內(nèi)率先推出包括銀行卡、網(wǎng)上銀行、電話銀行、家居銀行等代表銀行業(yè)發(fā)展方向的電子銀行產(chǎn)品，但現(xiàn)在卻落后于工商銀行。這說明中國銀行雖然在金融產(chǎn)品的創(chuàng)新能力上較強，但是在開發(fā)、深化、推廣和應(yīng)用上后勁不足。中國農(nóng)業(yè)銀行核心競爭力——空缺中國農(nóng)業(yè)銀行是四大國有商業(yè)銀行中經(jīng)營最為困難的一家。長期以來，中國農(nóng)業(yè)銀行以農(nóng)業(yè)和農(nóng)民為服務(wù)對象，而農(nóng)業(yè)恰恰是國民經(jīng)濟中相對薄弱的部門，農(nóng)民又是收入水平最低的人群，因此盈利空間非常狹小。與另外三家國有商業(yè)銀行相比，中國農(nóng)業(yè)銀行在過去的專業(yè)化經(jīng)營中并未形成自己的優(yōu)勢業(yè)務(wù)，更談不上核心競爭力了。在四大國有商業(yè)銀行打破壟斷經(jīng)營后，農(nóng)業(yè)銀行在發(fā)展戰(zhàn)略上一直未能進行準(zhǔn)確定位，一方面，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域一時難以壓縮，另一方面新開拓的業(yè)務(wù)領(lǐng)域又與其他銀行雷同，而在產(chǎn)品、服務(wù)、手段、措施上也無過人之處。如何打造核心競爭力？國有商業(yè)銀行培育和提升核心競爭力與股份制改造同等重要。對國有商業(yè)銀行而言，目前最迫切的問題是產(chǎn)權(quán)制度的改革。但是，即使國有商業(yè)銀行完成了股份制改造，也并不意味著它們就具備了參與國際競爭的能力。產(chǎn)權(quán)明晰的企業(yè)，包括股份制商業(yè)銀行在競爭中被淘汰的案例比比皆是。因此，培育和提升國有商業(yè)銀行的核心競爭力至關(guān)重要。建立現(xiàn)代商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)，可以為核心競爭力的培育提供制度保障。西方戰(zhàn)略管理的理論和實踐表明，以SBU為代表的多部門企業(yè)組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)逐步取代職能型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，成為大型跨國公司、國際優(yōu)秀銀行主要采用的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。這一組織結(jié)構(gòu)演變的趨勢對國內(nèi)銀行建立現(xiàn)代商業(yè)銀行管理體制和提升核心競爭力有著重要的借鑒意義。我國國有商業(yè)銀行目前還處于職能型組織結(jié)構(gòu)，以市場為導(dǎo)向、客戶需求為核心經(jīng)營理念的確立，深化組織結(jié)構(gòu)變革、提升核心競爭力成為必然趨勢。變革將從兩個方面同時進行：一是在銀行卡、零售業(yè)務(wù)、信息科技等部門率先進行公司化運作，建立SBU；二是簡化管理層級，實施扁平化管理。樹立“金融技術(shù)立行”的戰(zhàn)略。銀行核心競爭力的基礎(chǔ)應(yīng)該是金融技術(shù)。國有商業(yè)銀行在相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域積累了豐富的業(yè)務(wù)操作經(jīng)驗和大批的專業(yè)化人才，使它們各自擁有相對明顯的優(yōu)勢業(yè)務(wù)。比如：中國工商銀行長期在工商企業(yè)流動資金貸款、工礦企業(yè)技術(shù)改造貸款、居民儲蓄等領(lǐng)域處于優(yōu)勢；中國農(nóng)業(yè)銀行在鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)貸款等領(lǐng)域處于優(yōu)勢；中國銀行在以遠(yuǎn)期結(jié)售匯為代表的外匯資金產(chǎn)品、“三貸”業(yè)務(wù)為代表的轉(zhuǎn)貸款產(chǎn)品、城鄉(xiāng)居民外匯儲蓄等領(lǐng)域處于優(yōu)勢；中國建設(shè)銀行在以固定資產(chǎn)貸款為核心的中長期基礎(chǔ)設(shè)施貸款產(chǎn)品、房地產(chǎn)開發(fā)貸款、個人住房公積金貸款等領(lǐng)域處于優(yōu)勢。但是這些業(yè)務(wù)優(yōu)勢是在長期壟斷和專業(yè)化經(jīng)營中形成的，而不是以金融技術(shù)為支撐，因此，一旦壟斷政策被打破，便會迅速失去競爭優(yōu)勢。

雖然國內(nèi)銀行已經(jīng)初步認(rèn)識到金融技術(shù)的重要性，但是由于金融技術(shù)建設(shè)對利潤的貢獻度不可能立竿見影，因此銀行的管理層需要從長遠(yuǎn)出發(fā)，制定科學(xué)、合理的金融技術(shù)建設(shè)規(guī)劃，并隨著科學(xué)技術(shù)的進步和市場需求的變化進行動態(tài)調(diào)整。人力資源是商業(yè)銀行的寶貴財富，是核心競爭力的載體。多年來，銀行業(yè)人力資源的管理基本缺位。銀行的人事管理部門未將員工視為一種保證銀行持續(xù)健康發(fā)展的核心資源，也就不可能建立起“以人為本”的人事管理理念。企業(yè)對員工缺乏人力資源的開發(fā)和必要的培訓(xùn)，而員工對企業(yè)也缺乏真正的歸屬感和認(rèn)同感。要變過去單純的人事管理為人力資源的培育和開發(fā)，不僅僅是提高員工的業(yè)務(wù)技能，更重要的是讓員工認(rèn)同企業(yè)的文化，建立共同愿景。依靠內(nèi)部創(chuàng)新和外部的戰(zhàn)略聯(lián)盟是培育和提升核心競爭力的主要途徑。一個企業(yè)可以通過創(chuàng)新逐步培育自身的核心競爭力，而那些擁有核心競爭力的企業(yè)也需要通過不斷的創(chuàng)新來保持并提升核心競爭力，建立學(xué)習(xí)型組織是進行金融創(chuàng)新的基礎(chǔ)和源泉。同時，國有商業(yè)銀行可以通過與外資銀行簽署全面或某一項業(yè)務(wù)合作協(xié)議、建立合資銀行、引入戰(zhàn)略投資者等方式進行戰(zhàn)略聯(lián)盟，結(jié)合自身的發(fā)展戰(zhàn)略和市場定位，迅速培育和提升核心競爭力。

第二篇：核心競爭力分析

一、發(fā)展結(jié)構(gòu)“頭重腳輕”

重點突破基礎(chǔ)領(lǐng)域，建立自己的生態(tài)體系

賽迪研究院公布的《2018中國人工智能產(chǎn)業(yè)展望》提出，由于我國人工智能產(chǎn)業(yè)重應(yīng)用技術(shù)、輕基礎(chǔ)理論，底層技術(shù)積累薄弱，存在“頭重腳輕”的結(jié)構(gòu)不均衡問題，使我國人工智能產(chǎn)業(yè)猶如建立在沙灘上的城堡，根基不穩(wěn)?；鶎蛹夹g(shù)積累薄弱使人工智能核心環(huán)節(jié)受制于人，阻礙重大科技創(chuàng)新，不利于國內(nèi)企業(yè)參與國際競爭。從國家層面洞悉AI發(fā)展態(tài)勢，重點突破基礎(chǔ)領(lǐng)域，針對人工智能底層技術(shù)，加強對以深度學(xué)習(xí)為代表的底層算法模型的深入研究，并積極布局影響人工智能未來發(fā)展的前沿基礎(chǔ)理論研究?，F(xiàn)在國內(nèi)也有一些小團隊在做相關(guān)開發(fā)項目，有一定潛質(zhì)，而且我們擁有全世界最多的應(yīng)用開發(fā)者、非常多的應(yīng)用場景、大體量的市場、蓬勃的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)環(huán)境等，這些都是國外比不了的?！?/p>

二、商業(yè)應(yīng)用路徑不明確

瞄準(zhǔn)市場需求，實現(xiàn)落地是關(guān)鍵

據(jù)億歐智庫《2018中國智能商業(yè)落地研究報告》統(tǒng)計，2017年中國人工智能創(chuàng)業(yè)公司獲得累計融資超過500億元，但商業(yè)落地百強創(chuàng)業(yè)公司累計收入不足100億元，90％以上人工智能企業(yè)虧損。不少業(yè)內(nèi)人士擔(dān)心，國內(nèi)人工智能領(lǐng)域存在巨大泡沫，或?qū)⒂瓉硪徊ǖ归]潮?！?018中國人工智能產(chǎn)業(yè)展望》提出，我國人工智能產(chǎn)業(yè)處于早期發(fā)展階段，商業(yè)化應(yīng)用路徑尚不明確，商業(yè)落地痛點突出，致使近期實際商業(yè)價值變現(xiàn)難度較大。對初創(chuàng)企業(yè)而言，人工智能有門檻，創(chuàng)業(yè)成本較高。因此，建議企業(yè)不要太盲目，要盡快找準(zhǔn)發(fā)力方向，而AI項目商業(yè)應(yīng)用場景的落地是其成敗與否的關(guān)鍵，快速積累核心技術(shù)優(yōu)勢，打造商業(yè)模式，才能做出真正有市場需求的產(chǎn)品，產(chǎn)生現(xiàn)金流。這也有助于人工智能行業(yè)回歸理性。據(jù)《2017年中美人工智能創(chuàng)投現(xiàn)狀與趨勢研究報告》顯示，中國智能機器人與無人機相關(guān)技術(shù)創(chuàng)業(yè)最為火爆；其次為語義分析、語音識別、聊天機器人等自然語言系列技術(shù)；然后是人臉識別、視頻/監(jiān)控、自動駕駛、圖像識別等計算機視覺系列技術(shù)；另外，情感計算包含心理學(xué)、語義、視覺、環(huán)境感知等多種復(fù)雜應(yīng)用的技術(shù)也在慢慢成長。

三、專業(yè)人才成稀缺資源

加快AI及相關(guān)學(xué)科布局，培養(yǎng)跨學(xué)科人才

目前，人工智能最大痛點之一是人才難得，AI被炒得很熱，稍微懂點算法的人一出來就能收到很多Offer，身價水漲船高?！?017年中美人工智能創(chuàng)投現(xiàn)狀與趨勢研究報告》指出，目前中國人工智能的人才培養(yǎng)已成為一個關(guān)鍵問題，人才缺失可能會對未來AI產(chǎn)業(yè)發(fā)展產(chǎn)生牽制作用。美國國家科技委員會發(fā)布的2017年人工智能全球大學(xué)排名中，前50名均位于歐美地區(qū)，我國大學(xué)無一上榜。此外，國內(nèi)缺乏人工智能與傳統(tǒng)行業(yè)的跨界人才，不利于AI在各垂直行業(yè)應(yīng)用推廣。據(jù)業(yè)內(nèi)對中美AI人才分析顯示，截至2017年6月，中國共有592家人工智能公司，擁有員工約39200名。相比之下，美國人才數(shù)量是我國兩倍。據(jù)領(lǐng)英數(shù)據(jù)顯示，我國從業(yè)經(jīng)驗10年以上的AI人才比例不足40%，而美國這一比例超過70%；美國人工智能基礎(chǔ)層、技術(shù)層和應(yīng)用層的人才數(shù)量占比分別為22.7%、37.4%和39.9%，而中國為3.3%、34.9%和61.8%。我國需加快人工智能及相關(guān)學(xué)科布局，高校加強學(xué)科建設(shè)，依托現(xiàn)有人工智能相關(guān)學(xué)科，培養(yǎng)跨學(xué)科人才，并鼓勵高校、科研院所加大與人工智能企業(yè)、國外高校及相關(guān)機構(gòu)的合作力度，打造多種形式人才培養(yǎng)平臺；針對人工智能芯片、基礎(chǔ)算法模型等重點領(lǐng)域，充分利用現(xiàn)有各類人才計劃，并設(shè)立專門通道和定向優(yōu)惠政策，加大對國際頂級科學(xué)家和高層次人才的吸引力，加快人才引進效率，擴大人才引進規(guī)模；重視培養(yǎng)貫通人工智能基礎(chǔ)理論、軟硬件技術(shù)、市場產(chǎn)品及垂直領(lǐng)域應(yīng)用的縱向跨界人才，以及兼顧人工智能與經(jīng)濟、社會和法律等橫向跨界人才，以及兼顧人工智能與經(jīng)濟、社會和法律等橫向跨界人才。

第三篇：核心競爭力分析

一、商業(yè)銀行核心競爭力的內(nèi)涵

核心競爭力是一個企業(yè)（人才，國家或者參與競爭的個體）能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力。是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時間考驗的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的技術(shù)或能力。核心競爭力是企業(yè)發(fā)展壯大的基礎(chǔ)。商業(yè)銀行與其他企業(yè)也有核心競爭力問題。商業(yè)銀行核心競爭力是指商業(yè)銀行擁有的別的銀行所沒有并能為銀行帶來競爭優(yōu)勢的資源(或能力)。這項資源(或能力)可以是人力資源、產(chǎn)品、技術(shù)、流程、銀行企業(yè)文化及價值觀等等；隨著經(jīng)濟、金融愈益全球化、各商業(yè)銀行之間圍繞著新機會的競爭越來越激烈，主要體現(xiàn)為核心競爭力的競爭。如果一個商業(yè)銀行沒有核心競爭力，機會就有可能變成陷阱，沒有核心競爭力就像一艘船沒有了持續(xù)的動力，擱淺和沉沒是遲早的事。

二、商業(yè)銀行核心競爭力的分析

商業(yè)銀行與其他銀行機構(gòu)同處相同的金融環(huán)境變革之中，資金供給者的侃價能力隨著國家利率管制的放開而逐步增強；資金需求者的以壓低產(chǎn)品價格和要求高質(zhì)量服務(wù)為主導(dǎo)的侃價能力在產(chǎn)品同質(zhì)化的情況下體現(xiàn)并不十分明顯，而今后會集中體現(xiàn)在金融產(chǎn)品創(chuàng)新方面；同行業(yè)的競爭則成為商業(yè)銀行面對的主要競爭壓力。商業(yè)銀行面臨的行業(yè)競爭壓力主要來自于國有銀行改制后經(jīng)營活力的提高、股份制銀行規(guī)模發(fā)展效應(yīng)和管理機制優(yōu)勢、外資銀行滲透后對市場的蠶食和引發(fā)的市場行為方面的變化。

商業(yè)銀行的核心競爭力是商業(yè)銀行在激烈的市場競爭中形成的優(yōu)于競爭對手、保持競爭優(yōu)勢和持續(xù)發(fā)展的能力。商業(yè)銀行核心競爭力體現(xiàn)了商業(yè)銀行特殊的市場價值取向、抵抗市場風(fēng)險和獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的能力，集中反映了商業(yè)銀行在市場競爭中的競爭能力和競爭優(yōu)勢。在激烈的市場競爭中，商業(yè)銀行的核心競爭力最終通過其提供的產(chǎn)品與服務(wù)被客戶認(rèn)可反映出來，能否留住和吸引優(yōu)質(zhì)客戶是商業(yè)銀行核心競爭力的直接體現(xiàn)。

一）樹立以追求真實利潤為中心的經(jīng)營理念

利潤是商業(yè)銀行追求的最終目標(biāo)，是衡量一家銀行好壞的最根本標(biāo)準(zhǔn)。銀行的風(fēng)險發(fā)生有其滯后性，賬面利潤有可能隱藏著風(fēng)險因素，一旦風(fēng)險暴露，就會嚴(yán)重侵蝕原有的利潤，紙上富貴也就蕩然無存。因此，在追求利潤過程中金融論文，必須考慮資金成本和充分覆蓋了風(fēng)險后的資金回報，以追去真實利潤為中心的理念指導(dǎo)銀行所有經(jīng)營管理活動，這也是構(gòu)筑商業(yè)銀行核心競爭力的出發(fā)點。

二）推進持續(xù)的自主創(chuàng)新能力建設(shè)

創(chuàng)新是效益的源泉。從戰(zhàn)略高度重視創(chuàng)新，要通過金融工程技術(shù)和信息技術(shù)的有機結(jié)合，以體制創(chuàng)新和激勵機制創(chuàng)新為保障，實現(xiàn)產(chǎn)品、制度、技術(shù)和營銷的持續(xù)創(chuàng)新，全面培育和提升銀行的綜合競爭力。創(chuàng)新也是趕超同業(yè)競爭對手的基本方式。

高度重視經(jīng)營思路的創(chuàng)新。要深入研究全面開放下的現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營管理規(guī)律，全面總結(jié)中外先進銀行實踐經(jīng)驗，提煉和確立具有國際視野的經(jīng)營管理理念，為銀行的發(fā)展提供永不衰竭的精神動力。實施管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新。加大投入力度，強化信息技術(shù)對經(jīng)營發(fā)展的支持力度，研究運用先進的信息技術(shù)，最大限度的提升創(chuàng)新的技術(shù)含量

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。強化創(chuàng)新支持保障體系。建立科學(xué)的創(chuàng)新考核激勵機制，要通過科學(xué)的測算，對創(chuàng)新產(chǎn)品合理分?jǐn)偝杀竞头峙淅?，并對開發(fā)人員進行獎勵；完善創(chuàng)新產(chǎn)品的后評估及監(jiān)測體系，跟蹤創(chuàng)新效果。

三）強化核心競爭力的支持保障體系

提升核心競爭力，還要依靠有力的支持保障體系。應(yīng)從公司治理結(jié)構(gòu)、組織經(jīng)營結(jié)構(gòu)、信息技術(shù)和人力資源等幾方面加大對核心競爭力的支持力度。

完善公司治理結(jié)構(gòu)。按照股東價值最大化、有效激勵和約束并重、信息透明的原則，完

善股東大會、董事會、監(jiān)事會和管理層的運作制度，提高經(jīng)營管理層的專業(yè)化管理水平，健全各職能委員會，建立科學(xué)、高效的管理、決策和監(jiān)督系統(tǒng)，真正發(fā)揮公司治理對風(fēng)險管理和經(jīng)營管理的制衡作用，實現(xiàn)銀行市值穩(wěn)定增長。

優(yōu)化經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)。經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)決定了經(jīng)營組織的效率，銀行個性化的產(chǎn)品創(chuàng)新、多樣化的營銷、優(yōu)質(zhì)化的服務(wù)都有賴于科學(xué)的經(jīng)營組織架構(gòu)的支撐。要通過穩(wěn)步推進管理方式、業(yè)務(wù)流程的改善，并加強技術(shù)支撐，加強重點業(yè)務(wù)部門的建設(shè)，為提高組織體系運轉(zhuǎn)效率和事業(yè)部制的實施創(chuàng)造條件。

提高信息技術(shù)開發(fā)應(yīng)用水平。繼續(xù)加大信息建設(shè)的投入力度，彌補中外銀行信息技術(shù)水平的差距。要從管理信息系統(tǒng)、核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、電子渠道、綜合化經(jīng)營等方面加快信息技術(shù)深度開發(fā)和綜合利用步伐。優(yōu)化管理架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)管理決策的信息化、集約化、智能化；進行產(chǎn)品開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化參數(shù)管理，進而通過參數(shù)化調(diào)整開發(fā)新產(chǎn)品或為客戶提供針對性的服務(wù)方案；做到風(fēng)險管理全過程控制，有效進行風(fēng)險識別、項目篩選和實時監(jiān)控工作。

健全人力資源管理體系。提升核心競爭力離不開員工特別是優(yōu)秀人才的敬業(yè)奉獻。要借鑒國際先進銀行的戰(zhàn)略人力資源管理理念和方法，健全人力資源管理體系，提高人才招聘、開發(fā)、管理和使用水平。進一步健全激勵機制，建立股東、經(jīng)營管理者和員工均能合理分享經(jīng)營成果的長期激勵制度，以提高人才的吸引力和競爭力。完善薪酬體系金融論文，在科學(xué)的績效考評體系的基礎(chǔ)上，讓薪酬真正體現(xiàn)經(jīng)營者以及員工的貢獻水平。

四）實施客戶關(guān)系管理是增強核心競爭力的保證

客戶是銀行的利潤來源，擁有客戶才能保證公司和股東的利益持續(xù)增長。為此，要樹立以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心的經(jīng)營理念，重視與客戶的關(guān)系，實施客戶關(guān)系管理，不斷提高客戶滿意度和忠誠度。

客戶關(guān)系管理(CRM)是銀行與客戶共同創(chuàng)造價值的一種先進的管理方法，通過建立客戶檔案，對銀行的大量客戶信息進行綜合分析，識別在市場競爭中最有價值的黃金客戶群，確定目標(biāo)市場，將客戶通過多種指標(biāo)進行分類，針對不同的客戶，實施不同的策略，為目標(biāo)客戶群提供一對一式的、符合客戶需求的服務(wù)。要求基層客戶經(jīng)理必須了解客戶真正的需求，通過有效的措施尋找真正的贏利客戶，留住高端老客戶，挖掘新客戶的潛在價值，提高客戶的滿意度和忠誠度，從而創(chuàng)造銀行價值和客戶價值。參考文獻：

第四篇：銀行的核心競爭力

品牌是銀行業(yè)金融機構(gòu)可持續(xù)發(fā)展的依托。品牌是金融企業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的標(biāo)志或存在形式，內(nèi)容是產(chǎn)品或服務(wù)，一個企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)能夠成為品牌，實際上是消費者對這種產(chǎn)品或服務(wù)的認(rèn)可。所以當(dāng)你的產(chǎn)品或服務(wù)有特定的群體，那你就有市場了。所以對企業(yè)來說，品牌就是市場，有了品牌就相當(dāng)于有了根據(jù)地。

要形成自己的品牌就必須要有核心競爭力，因為品牌是一個企業(yè)所提供服務(wù)的一個特定標(biāo)志，品牌是外在的東西，核心競爭力是品牌的決定因素，也可以說品牌是一個企業(yè)核心競爭力的外在表現(xiàn)。核心競爭力就是一個企業(yè)所特有的競爭優(yōu)勢，就是人無我有，人有我特，人特我優(yōu)。核心競爭力就是能給客戶帶來特殊的利益和超值的享受，核心競爭力是不容易模仿的，要具備比較強的核心競爭力，對一個企業(yè)來說，要有整體特有的優(yōu)勢。就一個行業(yè)來說，如果我們鼓勵用核心競爭力去競爭，那么這個行業(yè)的企業(yè)就會爭先恐后去創(chuàng)新，產(chǎn)品和服務(wù)就會呈現(xiàn)出多樣性局面，同時產(chǎn)品不斷發(fā)展。過去銀行業(yè)同質(zhì)化競爭，而且是低水平的簡單產(chǎn)品競爭，就是核心競爭力不夠，沒有在核心競爭力上下功夫。

銀行業(yè)的核心競爭力從多個角度表現(xiàn)出來，現(xiàn)在有機構(gòu)每年發(fā)布銀行業(yè)競爭力的一個評比，認(rèn)為銀行的競爭力表現(xiàn)在3個方面，收益性，流動性，安全性。這個競爭力不是核心競爭力，這個競爭力僅僅是核心競爭力的外在的表現(xiàn)，銀行業(yè)金融機構(gòu)的核心競爭力是多維的，表現(xiàn)在一個銀行了解、尊重、吸引客戶的能力；體現(xiàn)在產(chǎn)品研發(fā)上，能不能根據(jù)客戶各種各樣的需求開發(fā)出不同的產(chǎn)品；體現(xiàn)在服務(wù)細(xì)節(jié)上，到銀行排長隊就是服務(wù)細(xì)節(jié)問題，有沒有一個銀行能在這方面做出特色呢；體現(xiàn)在成本控制上，產(chǎn)品都一樣，我的成本低，我就有競爭力；體現(xiàn)在風(fēng)險管控上，銀行很重要的一個核心技能就是管理風(fēng)險，同樣在做，有的銀行就能把風(fēng)險管控住，現(xiàn)在的利差都是一樣的，有的銀行只要把風(fēng)險控制住，只要風(fēng)險比別人低，肯定比別人賺錢，核心競爭力就體現(xiàn)出來了；體現(xiàn)在硬件系統(tǒng)上，招商銀行在核心競爭力上的體現(xiàn)就是硬件系統(tǒng)好；體現(xiàn)在人員素質(zhì)上，人總要受文化的熏陶，銀行的企業(yè)文化對核心競爭力也很重要，所以銀行的核心競爭力也體現(xiàn)在企業(yè)文化上。

工商銀行的兩大股東：財政部、匯金公司

2、正式成立于1984年1月1日的中國工商銀行。總資產(chǎn)、總資本、核心資本、營業(yè)利潤等多項指標(biāo)都居國內(nèi)業(yè)界第一位。中國工商銀行是第一家證券投資基金托管銀行和首批獲得QFII資格的銀行，也是當(dāng)前中國規(guī)模最大的托管銀行中國工商銀行通過國際資本市場的并購在香港成立了工商東亞和工銀亞洲，2004年工銀亞洲正式收購華比富通銀行成為其全資銀行，并更名為華比銀行。當(dāng)年末工銀亞洲總資產(chǎn)為993億港元，實現(xiàn)賬面利潤7.6億港元，按總資產(chǎn)排序在香港銀行業(yè)中升至第6位。

全面的電子銀行服務(wù)

中國工商銀行由自助銀行、電話銀行、手機銀行和網(wǎng)上銀行構(gòu)成的電子銀行,是中國國內(nèi)最大的電子商務(wù)在線支付服務(wù)提供商。

先進的科技應(yīng)用水平

數(shù)據(jù)集中工程、全功能銀行系統(tǒng)和數(shù)據(jù)倉庫三大科技項目，是工商銀行搭建國際先進水平金融信息技術(shù)平臺的基礎(chǔ)。人才興行是中國工商銀行股份制改革后新的發(fā)展戰(zhàn)略的重點。中國工商銀行數(shù)據(jù)中心（上海），于2000年11月10日正式掛牌成立的總行直屬部門。是目前國內(nèi)商業(yè)銀行中規(guī)模最大、技術(shù)最先進，具有國際先進水平的集中式大型電子數(shù)據(jù)處理中心之一。

2、時政：工銀金融租賃公司正式成立——我國首家銀行系金融租賃公司11月28日成立工行的戰(zhàn)略合作者——高盛集團客服電話——95588央行加息 共12次，2007年內(nèi)6次。央行: 中國需適度微調(diào)貨幣政策/謹(jǐn)慎使用利率控制通脹明年要實施穩(wěn)健的財政政策和從緊的貨幣政策，進一步發(fā)揮貨幣政策在宏觀調(diào)控中的重要作用，嚴(yán)格控制貨幣信貸總量和投放節(jié)奏?？偭康呢泿耪邞?yīng)當(dāng)謹(jǐn)慎使用,應(yīng)該更多地采用結(jié)構(gòu)性的政策。股票募集發(fā)行的順序排列……

二、專業(yè)知識奧運的口號_“同一個世界 同一個夢想弗新事件什么是利息，什么是GDP之類的問題～當(dāng)然還有關(guān)于工行的在哪里上市之類的問題。

第五篇：伊利核心競爭力分析.

伊利集團核心競爭力分析

伊利集團的核心競爭力淺析

內(nèi)蒙古伊利實業(yè)股份有限公司從一個手工坊的的地方小廠，經(jīng)過短短不到30年的時間，成為一家年銷售額近百億的大型國有上市公司。目前伊利已經(jīng)發(fā)展成為世界乳制品行業(yè)的一艘巨型航母，2010年世界乳制品中伊利排名第17位，目前伊利是國內(nèi)乳制品規(guī)模最大，產(chǎn)品線最健全的乳業(yè)領(lǐng)軍者。伊利在短短的發(fā)展的時期中，創(chuàng)造出了屬于每一個伊利人的傳奇，也逐漸形成了自己的核心競爭力，其核心競爭力細(xì)細(xì)思索下來可以歸結(jié)以下幾點。一． 強占優(yōu)質(zhì)奶源，確保產(chǎn)品質(zhì)量

2008年的三聚氰胺事件，倒下了不僅僅是一個乳制品的巨頭，同時也使整個乳制品整個行業(yè)出現(xiàn)前所未有的社會信任危機，各大中小乳制品企業(yè)無一在這一事件中獨善其身，使每一個企業(yè)的老總的深深的認(rèn)識到產(chǎn)品質(zhì)量的是企業(yè)生存的關(guān)鍵，而控制奶制品的質(zhì)量就要從源頭做起。

盡管自2008年下半年以來整個乳制品行業(yè)遭遇了前所未有的行業(yè)生存與發(fā)展危機，并同樣處于世界經(jīng)濟寒流的大潮中，但這并未影響到伊利這家中國規(guī)模最大的乳制品企業(yè)的堅挺前行。伊利集團在2005年的時刻已經(jīng)認(rèn)識到這一問題，并且率先開展了織網(wǎng)計劃，搶先一步搶占了中國三大黃金奶源基地。同時伊利已經(jīng)建立了呼包、京津唐、東北為主的三大奶源基地，同時開辟了內(nèi)蒙古錫盟、赤峰和山東、山西、西安、沈陽等新的奶源基地，擁有優(yōu)質(zhì)牧場200個，可控良種奶牛超過200萬頭。形成了縱橫數(shù)千公里的奶牛產(chǎn)業(yè)帶，并且逐步從過去分散飼養(yǎng)到集中資源規(guī)?；?、產(chǎn)業(yè)化。

同時在生產(chǎn)經(jīng)營上伊利集團擁有著優(yōu)質(zhì)的奶源，在生產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)會進行質(zhì)量監(jiān)控，把好每一道關(guān)卡，與聯(lián)想服務(wù)器一起打造放心奶。在與供應(yīng)商之間保持著密切的聯(lián)系，積極研發(fā)新技術(shù)，打造綠色產(chǎn)業(yè)鏈。

控制奶源，并且對奶源基地進行合理科學(xué)布局，為伊利沖擊全國市場，提供堅強的后盾，國際的先進的設(shè)備為伊利乳制品的質(zhì)量保駕護航，這是任何競爭對手所不具備的競爭優(yōu)勢，同時伊利采取的公司+奶牛戰(zhàn)略，也極大的削弱的上游供應(yīng)商的議價能力，進而進一步降低伊利乳制品的山品生產(chǎn)成本，進而使伊利在對外競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位。二． 品牌價值 2008年可以說是乳制品行業(yè)一個黑暗的時期，同時也是一個充滿機遇的時期。伴隨著國內(nèi)對乳制品的不信任，消費者在選擇產(chǎn)品中也開始注重乳制品的品牌，產(chǎn)地進行關(guān)注，消費者的選擇傾向也開始偏向于國外知名品牌，國內(nèi)大企業(yè)知名品牌，規(guī)模小實力薄弱的地方性區(qū)域性的乳制品企業(yè)成為本次事件的最大受害者，被國內(nèi)大型的乳制品企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)摔在其后，伊利蒙牛成為本次事件的最大受益者分別成為國內(nèi)最受消費者歡迎的知名品牌。

伊利的品牌是建立在扎實的基礎(chǔ)工作之上，依靠真情的付出滲透到消費者心里，在伊利眼里品牌戰(zhàn)不是空間戰(zhàn)，而是持久戰(zhàn)，強大的品牌根植于優(yōu)秀的服務(wù)，先進的技術(shù)和可靠的品質(zhì)中。繼成為北京2008年奧運會惟一乳制品贊助商之后，伊利集團核心競爭力分析

又經(jīng)過極其嚴(yán)格的考核之后，被內(nèi)蒙古“一杯奶生育關(guān)懷行動”和新疆“學(xué)生飲用奶計劃”鎖定為惟一專供乳制品企業(yè)，并正式成為2010年上海世博會惟一一家符合世博會標(biāo)準(zhǔn)、為上海世博會提供乳制品的企業(yè)。

經(jīng)過奧運世博會的贊助，伊利集團旗下的產(chǎn)品的知名度進一步提高，伊利在消費者心目中的地位進一步提升，進一步提升了伊利集團在激烈的乳制品行業(yè)競爭中的優(yōu)勢地位。

三． 完善的銷售渠道

作為國內(nèi)規(guī)模最大，產(chǎn)品線最全的乳制品企業(yè)，如果不能快速的將產(chǎn)品流進消費者市場，那么恐怖的產(chǎn)能將會成為企業(yè)的噩夢，伊利在2006年就在全國開展了“織網(wǎng)計劃”，率先完成了“縱貫?zāi)媳?，輻射東西”的戰(zhàn)略布局，成為第一家真正擁有能力同時覆蓋全國市場的乳品企業(yè)，被商務(wù)部推薦加入到“萬村千鄉(xiāng)”活動中，覆蓋農(nóng)家店近25萬個。2009年，伊利再創(chuàng)新渠道模式，與中國石油便利店進行銷售旗下產(chǎn)品。

覆蓋全國市場的銷售網(wǎng)絡(luò)，增強了伊利集團產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成流通資金的能力，源源不斷的資金回流，又會迅速轉(zhuǎn)變成為生產(chǎn)力，成為產(chǎn)品進入消費者市場，形成一個良性循環(huán)，為伊利帶來綿綿不斷的價值。四．以人為本的企業(yè)文化

早在2005年，伊利的掌舵人潘剛即前瞻性地意識到，在乳品市場競爭日益激烈的大背景下，要提升企業(yè)執(zhí)行力，提高企業(yè)運營效率，除了必須實施極度精細(xì)的科學(xué)管理，更重要的是要營造一種企業(yè)與員工共同發(fā)展的和諧氛圍。因此，伊利在中國企業(yè)中率先提出“快樂工作”的理念，并且建立起健全績效評估系統(tǒng)、關(guān)鍵崗位繼任計劃。推進明確用人標(biāo)準(zhǔn)、用人機制，塑造健康用人氛圍，從根本上提高員工的積極性和創(chuàng)造性。2009年夏季，潘剛在原有的基礎(chǔ)上提出了“讓員工享受企業(yè)發(fā)展成果”的戰(zhàn)略規(guī)劃，并在企業(yè)內(nèi)部推廣十大項、三十余小項“關(guān)愛員工系列措施”，具體包括：薪資、福利、晉升、培訓(xùn)、住房、愛心救助、員工溝通渠道、文體娛樂、生活工作環(huán)境、外派員工及大齡青年等諸多方面，至此，伊利關(guān)愛員工的福利項目達到了60多項。

事實上，伊利一直以來都將員工視為自身的核心競爭力，在“奶粉危機”事件后，伊利是業(yè)內(nèi)為數(shù)不多沒有減員、降薪的企業(yè)。而相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，伊利是行業(yè)內(nèi)福利好、流失率低的企業(yè)。2009年，在乳品行業(yè)快速恢復(fù)，伊利取得良好發(fā)展的情況下，伊利投入1億多元用于普調(diào)全體員工的薪資待遇。進入2010年，伊利集團又出臺了新的員工薪資提升計劃，計劃再次投入1億多元用于整體員工的薪資提升，這相當(dāng)于所有伊利員工的薪資平均上調(diào)了30%—40%。

伊利在以人為本企業(yè)文化帶領(lǐng)下，不僅僅消耗的是企業(yè)有形的物質(zhì)資源，同時也為企業(yè)創(chuàng)造出了不可估量的無形財富。正是這種無形的財富，將伊利人牢牢地凝聚在一起，創(chuàng)造出了一個又一個屬于伊犁人的神話。伊利傳奇已經(jīng)上演了將近30年，伊利人相信他們?nèi)栽趧?chuàng)造著這個傳奇。

伊利集團核心競爭力分析

伊利集團核心競爭力分析