第一篇：多品牌戰(zhàn)略的失敗案例及其利與弊(總結(jié))

多品牌戰(zhàn)略的失敗案例

1、通用汽車

美國汽車企業(yè)，諸如福特、通用、乃至克萊斯勒，都是采取多品牌戰(zhàn)略，而且這種多品牌戰(zhàn)略是緊密型的框架，基本在一個公司范圍內(nèi)實施統(tǒng)一管理。比如通用汽車，從創(chuàng)始人杜蘭特開始，多品牌戰(zhàn)略就天然而成。杜蘭特的瘋狂的兼并重組正是通用汽車走到今天的基礎(chǔ)。

美國多品牌戰(zhàn)略，其核心的品牌在一個公司內(nèi)就有平行的若干個。比如，雪佛蘭和別克。對于多品牌的管理，在繁榮時期，水漲船高，所有問題都被上漲的潮水所淹沒，誰穿沒穿泳褲，都是水下的問題。但是繁榮的大潮一旦退去，所有的問題都會暴露出來，公司的發(fā)展出現(xiàn)太多的掣肘。

多品牌戰(zhàn)略容易造成公司對于品牌的定位出現(xiàn)交叉重疊，“內(nèi)訌”問題降低了管理效率。同時，品牌越多，公司管理層對于每一個品牌分配的精力、時間、財力都越少，但是一個品牌的打造與時間、精力、財力的投入成正比。很明顯，多品牌戰(zhàn)略造成了以通用汽車為代表的美國汽車企業(yè)出現(xiàn)了多個重心，但是，每個品牌的競爭力卻有所欠缺。

通用的老對手福特汽車也曾走上多品牌發(fā)展之路，并收購VOLVE、陸虎、捷報、馬自達等。但在金融危機爆發(fā)之初，就迅速出手，賣掉了陸虎和捷報。最近又賣出了VOLVE，獲取大量現(xiàn)金。

通用所付出的代價是慘重的。按照破產(chǎn)重組計劃，通用將對旗下龐蒂亞克、土星、悍馬和薩博等品牌“進行適當(dāng)處理”。而新通用將只包含凱迪拉克、雪佛蘭、別克和GMC四大核心品牌。

這次的金融危機以及因此造成的市場蕭條，正是讓通用汽車顯現(xiàn)出多品牌的弊端。

2、珠海威絲曼服飾有限公司

背景資料：記者二年前采訪珠海威絲曼服飾有限公司董事長謝秋河時，他說：“在一條街上七八個品牌都是我的，消費者不論選哪個品牌，我們都可獲得較高的市場占有率?！?/p>

時過境遷，當(dāng)記者今天再次邁進威絲曼服裝展廳時，曾經(jīng)熱鬧非凡的多品牌景象，僅剩一個品牌在展廳可供參觀。展廳小姐告訴我們其它品牌都不做了，現(xiàn)在只有一個品牌可以訂貨。

致力于女裝品牌發(fā)展的珠海威絲曼服飾股份有限公司已有十年歷史了，曾經(jīng)創(chuàng)有女裝品牌二十多個，打造了服裝界多品牌戰(zhàn)略的神話，并且在服裝界首創(chuàng)聯(lián)邦制管理經(jīng)營體系，也成為服裝界創(chuàng)新發(fā)展的探路人。并于2005年8月被世界品牌實驗室評定為“2005中國500最具價值品牌”，2006年又被評為“中國毛針織服裝行業(yè)最具品牌競爭力50強”。

教訓(xùn)主要體現(xiàn)在四個方面，一是體系規(guī)劃不清晰，究竟是七星捧月，還是百花齊放，要有一個明確的體系規(guī)劃，這樣避免走彎路。二是品牌之間有沖突，重復(fù)性定位造成內(nèi)部互相競爭；三是人才儲備不夠充分，人才結(jié)構(gòu)合理程度不高；四是沒有形成協(xié)同效應(yīng)，從采購、生產(chǎn)、渠道、營銷方面都是獨立的，這就造成資源沒有共享。如果實行多品牌的話，就可以實行同一平臺進步。

3、多品牌戰(zhàn)略難適中小企業(yè)

——中山創(chuàng)雅諾制衣有限公司董事總經(jīng)理何德強的品牌經(jīng)營觀

何德強說：做品牌一定要專一，當(dāng)你沒有太多資金時，集中精力做一個品牌會比做多個品牌省時、省力、省錢。

成立于1989年的創(chuàng)雅諾公司，位于榮獲“中國內(nèi)衣名鎮(zhèn)”的中山小欖鎮(zhèn)，現(xiàn)有員工1500多名，廠房占地面積50多畝，建筑面積3萬多平方米，擁有現(xiàn)代化先進機械上千臺，擁有從織布到制衣一條龍生產(chǎn)線，產(chǎn)品暢銷歐美地區(qū)及全國30多個省市。

何總談到關(guān)于是否走多品牌戰(zhàn)略，是他一直在思考，并且至今都未敢大膽嘗試的老課題，周邊雖然有些服裝企業(yè)也在做多品牌戰(zhàn)略，他并未受其誘惑，雖然公司高管多次提到要搞多品牌戰(zhàn)略，但他一直堅持單一品牌發(fā)展，十多年品牌經(jīng)營的經(jīng)驗告訴他，一家沒有雄厚資金作支撐的中小型企業(yè)決不能多品牌并舉。

當(dāng)何總談到多品牌戰(zhàn)略時，說當(dāng)前很多制衣企業(yè)在實行多品牌戰(zhàn)略，同行業(yè)里有一家內(nèi)衣企業(yè)，他們以做女裝品牌為主，企業(yè)經(jīng)歷幾年打拼成功后，后推出另一男裝品牌，最后這個新品牌一直沒得到消費者的認可，銷售業(yè)績也上不去。這個失敗的例子在行業(yè)內(nèi)引起大家關(guān)注與思考，我也思索了一年多，決心還是堅持只推一個品牌。何德強認為，一個品牌剛積淀了一些品牌美譽元素時，注重品牌的文化累積與產(chǎn)品創(chuàng)新相結(jié)合，是將多品牌思路融合為一個品牌上表現(xiàn)的最佳途徑，比如我們現(xiàn)在推出的市場細分的多款式，一樣得到廣大消費者喜愛，我們針對年青的消費者，在款式與花色上保持一與年青消費者同步，這樣并不需要另創(chuàng)一個品牌與之對應(yīng)。為何不借用原來品牌積累下來的信譽去進行延伸，而另經(jīng)營一個新的品牌，這是白白地拉長品牌戰(zhàn)線，不能集中全力于一役。尤其是現(xiàn)在的市場，各種品牌林林總總，但真正能被消費者認可并銘記在心的又有幾個呢？況且多品牌戰(zhàn)略需要巨大的營銷投入，是中小型企業(yè)難以承受的。沒有像寶潔公司這樣雄厚實力的企業(yè)，走多品牌并進路線一定要小心謹慎。

4、“水森活”、“天與地”將退出

去年“天與地”是可口可樂公司在中國發(fā)展起來的一個品牌，是中外合作的結(jié)晶，包括茶和礦物質(zhì)水兩個產(chǎn)品系列。

在目前可樂擁有的三個水品牌中，“水森活”和“天與地”將逐步退出市場，水品牌將統(tǒng)一在“冰露”旗下。

雖然它有了一年的發(fā)展，但我想現(xiàn)在大家對此品牌還不是很了解，甚至第一次聽說，這就體現(xiàn)了多品牌的弊端。

單品牌成功案例

1、雪花啤酒單品牌連續(xù)5年全國銷量第一

國家統(tǒng)計局近日發(fā)布信息：華潤雪花啤酒（中國）有限公司在2009年度共銷售啤酒837萬千升，其主品牌雪花啤酒單品銷售724萬千升，企業(yè)銷量和主品牌銷量均憑借連續(xù)數(shù)年的高速遞增，再次遙遙領(lǐng)先于國內(nèi)其他同業(yè)和品牌。自2005年以來，主品牌雪花啤酒已經(jīng)連續(xù)5年全國銷量第一。

同時，自2009年初倫敦路透社報道調(diào)研機構(gòu)Plato Logic的初步統(tǒng)計數(shù)據(jù)“中國的雪花啤酒2008年單品牌銷量已超越百威淡?。˙ud light）、喜力、科羅娜等國際品牌，成為全球單品牌銷量新霸主”后，按2009年銷量預(yù)計，雪花啤酒蟬聯(lián)全球單品牌銷量冠軍已無懸念。

睿富全球排行榜也于2010年初發(fā)布數(shù)據(jù)確認:2009年雪花啤酒品牌價值飆升至157.43億元，居國內(nèi)酒類品牌前列??

雪花啤酒，這個中國啤酒業(yè)行事頗為低調(diào)的冠軍品牌，這個悄然成長的隱形“世界級啤酒巨頭”，越來越引起人們的關(guān)注和好奇。

2、三棵樹，讓品牌爆發(fā)，單品牌策略讓資源聚焦

核心提示：中國是世界第三大涂料生產(chǎn)及消費國，涂料產(chǎn)品的年生產(chǎn)及消費量均已超過200萬噸，市場容量超過200億元，每年以20%～30%左右的速度遞增。在這個日新月異的市場上，競爭無處不在，特別是外資品牌還處于全面封頂狀態(tài)的時候，國產(chǎn)品牌要么在跟隨要么被淘汰。

然而，就在這場激烈的群雄混戰(zhàn)中，三棵樹憑借自身迅速發(fā)展的網(wǎng)絡(luò)、獨特的市場營銷手段和立足于健康和文化的獨特企業(yè)底蘊，全面晉級中國涂料十強品牌。2007－2009年，三棵樹連續(xù)三次入選由權(quán)威機構(gòu)世界品牌實驗室評出的“中國500最具價值品牌”，品牌價值26.51億元。從裝修漆到家具漆，再到建筑涂料，短短六年時間，渠道的高速拓展、銷量的連年翻番譜寫了三棵樹輝煌的營銷進化史，演繹出涂料行業(yè)中的恢弘樂章。

單品牌策略讓資源聚焦

中國涂料企業(yè)的基本特色是“一母生幾子，個個搶飯吃”，因此企業(yè)規(guī)模小、品牌影響力弱、產(chǎn)品型號和性能近似、經(jīng)營模式和廣告活動雷同，各式各樣樣的“模仿秀”在這一市場上層出不窮。

特別是在幾個國際品牌推出“三合一”和“五合一”后，一夜之間，中國幾乎所有的建筑涂料生產(chǎn)廠家都有了“三合一”、“五合一”甚至“六合一”和“八合一”，功能特點全部一樣，單單是派生出的各類“XX士”就不計其數(shù)，是模仿還是打擦邊球，只有企業(yè)自己知道。

多品牌的經(jīng)營模式在中國涂料發(fā)展史上一度發(fā)揮過積極的作用，使廠家能夠最大程度、以最快的速度搶占不同領(lǐng)域的細分市場。但這種運作帶來的后果和弊端是：使企業(yè)有限的資源分散，很難集中力量專攻一點，極易造成品牌缺乏集束競爭力，從而無法成為強勢品牌。

任何一個品牌的資源、資金、人才都很有限，在這種情況下，養(yǎng)一窩孩子不如養(yǎng)一個，多品牌其實就是沒品牌。正因為考慮到了這一點，三棵樹認為想要在中國涂料行業(yè)成就一番偉業(yè)就必須聚集全部的企業(yè)資源扶持一個品牌，實行“獨生子女”政策，讓它能夠茁壯成長而不至于“營養(yǎng)不良”，短時間內(nèi)造就強大的品牌沖擊力、號召力和影響力。

事實證明，單品牌策略集合了企業(yè)最大化、最優(yōu)化的資源，三棵樹的成長速度如日中天，迅速從市場中突出重圍，從同類中脫穎而出。而且，眾多經(jīng)銷商因為三棵樹的單品牌做法，認為“廠家也沒有退路”，市場更不會交叉感染，因而對品牌發(fā)展充滿了信心。如果不是當(dāng)初的高瞻遠矚，今天的三棵樹或許就很難創(chuàng)造出業(yè)績迅猛攀升的成長奇跡。

3、食品類 運用單一品牌策略做大市場，做強品牌的典型案例是康師傅和統(tǒng)一?？祹煾挡煌奉惖漠a(chǎn)品使用的都是康師傅這個主品牌加產(chǎn)品品類或康師傅主品牌加產(chǎn)品副品牌的單一品牌策略。如康師傅主品牌加產(chǎn)品副品牌的有康師傅3+2，康師傅鮮的每日C，康師傅食面八方等；康師傅主品牌加產(chǎn)品品類的有康師傅冰紅茶、冰綠茶等。

統(tǒng)一也是采用單一品牌策略成功的代表品牌。在統(tǒng)一所有不同品類的產(chǎn)品中都是使用統(tǒng)一加產(chǎn)品品類或統(tǒng)一加產(chǎn)品副品牌的單一品牌策略模式。如統(tǒng)一加產(chǎn)品品類的有統(tǒng)一鮮橙多，統(tǒng)一蜜桃多，統(tǒng)一冰紅茶、冰綠茶等；統(tǒng)一加產(chǎn)品副品牌的有統(tǒng)一來一桶，統(tǒng)一100等等。單一品牌策略幫助康師傅和統(tǒng)一成為食品行業(yè)的知名成功品牌。

多品牌向單品牌轉(zhuǎn)變案例：panasonic 2003年7月21日，隨著松下電器全球第一款以ｐａｎａｓｏｎｉｃ品牌命名的冰箱在上海的亮相，松下的全球單一品牌策略開始啟動。曾經(jīng)熟悉和使用了近百年的帶有national商標(biāo)的松下所有家電產(chǎn)品將漸漸談出人們的視野，退出市場，而被ｐａｎａｓｏｎｉｃ的品牌所全面替代。

松下電器放棄自1918年創(chuàng)立以來就開始使用的“發(fā)家品牌”National，將原松下白色家電品牌National退出日本本部以外的海外市場，統(tǒng)一品牌，保留單一品牌Panasonic，把Panasonic定位為全球性的品牌，這就是松下品牌策略的轉(zhuǎn)變。出于維護與加強品牌資產(chǎn)的目的，將原有的多個品牌策略性地進行縮減，以形成更為合理有效的品牌架構(gòu)的行為就是品牌收縮。品牌收縮不是放棄，而是有目的的戰(zhàn)略調(diào)整，是為了更好地進攻而進行的防御。

松下電器品牌收縮的結(jié)果是形成了以Panasonic作為全球統(tǒng)一品牌的單一品牌策略。

多品牌如果定位不當(dāng)，沒有清晰明確的品牌架構(gòu)，就會造成自己品牌內(nèi)部的競爭，給消費者帶來品牌概念的混淆。統(tǒng)一的品牌商標(biāo)，實行品牌策略轉(zhuǎn)變，有利于資源的整合，可以避免投資的分散，壓縮經(jīng)營成本，集中資源提高品牌的資產(chǎn)價值和品牌競爭力。

松下電器自2001年7月歷史上首次宣布虧損200億日元以來，如圖所示，一直無法擺脫虧損的陰影。2002年3月份當(dāng)財年結(jié)束之時，公司債務(wù)總額達到了36億美元，真正降到了1918年公司成立以來的谷底。2003年松下電器正逐漸恢復(fù)自己在全球市場的影響，無論是在日本還是在全球其它國家的家用電器市場中，松下奪取的市場份額不斷擴大?！渡虡I(yè)周刊》曾經(jīng)撰文就該公司兩年來的表現(xiàn)進行了分析，指出松下公司即將重現(xiàn)昔日輝煌。在這種情況下，松下集團對海外市場銷售愈發(fā)依賴。松下電器此時提出單一品牌策略，既有希望全力擺脫虧損陰影，又有為集團復(fù)蘇，重新取得全球電子市場領(lǐng)導(dǎo)地位的考慮。

企業(yè)使用單品牌策略主要因為單品牌策略有如下優(yōu)點：

1、節(jié)約產(chǎn)品促銷費用。單品牌延伸的條件是先有一個成功的主力產(chǎn)品，企業(yè)所有的產(chǎn)品均使用與主力產(chǎn)品同一品牌，宣傳了主力產(chǎn)品也就宣傳了所有產(chǎn)品。

2、有利于新產(chǎn)品開拓市場。延伸的產(chǎn)品通過與主力產(chǎn)品使用同一品牌相連結(jié)，借勢而得以快速成長。另外，采用單品牌策略，實現(xiàn)了企業(yè)形象和產(chǎn)品形象的統(tǒng)一。

3、有利于品牌的成長。對一個企業(yè)來說，要讓社會和顧客認識自己產(chǎn)品和企業(yè)，就需要大量的廣告投資，運用現(xiàn)代化的傳播手段，樹立產(chǎn)品形象。采用單品牌策略，節(jié)約了促銷費用，為企業(yè)集中資源宣傳單一品牌，樹立品牌形象提供了良好的物質(zhì)基礎(chǔ)。

多品牌策略的劣勢主要有：

1.企業(yè)資源過分分散，不能集中投放在較成功的產(chǎn)品； 2。品牌之間易有沖突，重復(fù)性定位造成內(nèi)部互相競爭； 3。多品牌易造成品牌混淆；

4。大量的研發(fā)投入造成成本上升，風(fēng)險較大

5、需要較多的品牌投入，每個產(chǎn)品品牌需要分別投入傳播費用；

6、品牌較多會加大企業(yè)品牌管理的難度等。

問題：

1、在目前可樂擁有的三個水品牌中，“水森活”和“天與地”將逐步退出市場，水品牌將統(tǒng)一在“冰露”旗下。但我想現(xiàn)在大家對此品牌還不是很了解，甚至第一次聽說，這不是就體現(xiàn)了多品牌的弊端嗎？

2、本月11日，寶潔公司因“問題”幫寶適紙尿褲遭起訴。至今這款新產(chǎn)品現(xiàn)已經(jīng)收到數(shù)百個消費者的投訴，而且負面消息比較多，這對價值80億美元的寶潔品牌是一個極大威脅。請問寶潔這么大的公司為什么會出現(xiàn)如此低級的錯誤？？難道不是因為多品牌的原因?qū)е伦⒁饬Φ姆稚ⅲ瑳]有全心全意的把關(guān)的原因嗎？？

第二篇：創(chuàng)業(yè)案例：創(chuàng)業(yè)失敗總結(jié)

創(chuàng)業(yè)案例：創(chuàng)業(yè)失敗總結(jié)：

最近一位普通創(chuàng)業(yè)者在Venturebeat上分享了他自己的一段創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，文章如下：

今年初我和我的合伙人開始了一次創(chuàng)業(yè)過程，我們的業(yè)務(wù)是為中小型企業(yè)解決商務(wù)旅行問題。但是在經(jīng)歷了3個月的時間投入以及2000美元的金錢投入的基礎(chǔ)上，宣告放棄，原因是我們的幾個基本假設(shè)錯誤了。

我個人認為如果能在創(chuàng)業(yè)之初的6個月中，驗證自己的假設(shè)，哪怕最終失敗了，這個過程本身就是成功的。

我的創(chuàng)業(yè)公司叫做TravelCarrots，創(chuàng)業(yè)的靈感來源于我和朋友之間的一次談話。他是IT行業(yè)的一名顧問，因此需要大量的出差，他自己負責(zé)訂旅店經(jīng)常要住在一些很貴的旅店，他想找到便宜的住處，這樣可以省下一些額外的差旅費。

但是對于這種工作有一個問題，就是公司財務(wù)利益和出差員工個人利益之間的沖突。TravelCarrots就是為了解決這個問題，我們會提供機票和酒店的標(biāo)準(zhǔn)價格，如果出差員工定的酒店低于標(biāo)準(zhǔn)價格，那么公司會將節(jié)省下的部分金額分給員工。

之后我們制作了一個不到兩分鐘的視頻，通過這個視頻向商務(wù)人士解釋我們的創(chuàng)業(yè)想法，結(jié)果發(fā)現(xiàn)我們的假設(shè)有問題。

我們的假設(shè)是公司的老板和經(jīng)理希望和員工分享節(jié)省下的出差成本。但是實際得到的反饋是：

(1)我感覺我的員工會操縱這個系統(tǒng)的，這樣不但沒有省錢反而浪費了很多錢。

(2)我不想讓我的員工乘坐低價的飛機和住便宜的酒店，這樣會影響他們的工作效率。盡管反饋不好，但是我們發(fā)現(xiàn)小公司對于減低出行成本還是很有興趣的，于是我們修改了我們的想法，我們改做推薦。根據(jù)員工的輸入信息，做機票和酒店的推薦。

之后我們又一次進行了市場驗證，盡管有幾家公司表示愿意嘗試，但是其他的反饋并不理想：

這個業(yè)務(wù)沒有解決我最大的問題，我真正需要的是能夠提前預(yù)定的業(yè)務(wù)。

我使用的是公司的消費卡，你們的業(yè)務(wù)會增加報銷的麻煩程度。

排斥我們業(yè)務(wù)的具體理由多種多樣，但是基本上是因為不能接受我們的產(chǎn)品理念。綜合考慮之后，我和我的合伙人決定放棄這個計劃。

盡管失敗了，但是我們沒有浪費過多的時間和經(jīng)歷，因為在幾個月的時間里，我們就驗證了自己業(yè)務(wù)的合理性是否成立。對于創(chuàng)業(yè)者來說，能夠明白偉大的創(chuàng)業(yè)想法是否可行，是很重要的素質(zhì)。

第三篇：失敗案例

失敗案例

1997年的6月，A是警衛(wèi)隊本市機械工業(yè)生產(chǎn)不景氣的狀況十分重視，他們決定采取緊急措施，調(diào)整該局的領(lǐng)導(dǎo)班子，加強領(lǐng)導(dǎo)力量。原來的領(lǐng)導(dǎo)班子成員，有的調(diào)出，有的退居二線，新的領(lǐng)導(dǎo)班子中的主要領(lǐng)導(dǎo)——局長和副局長都是新調(diào)進來的，他們都很年輕，有較高的學(xué)歷和豐富的管理經(jīng)驗。新的領(lǐng)導(dǎo)班子組建后，打假工作熱情都很高。新舊領(lǐng)導(dǎo)交班時，兩位局長請幾位前任領(lǐng)導(dǎo)較全面、認真地介紹了情況。在繼續(xù)深入調(diào)查的基礎(chǔ)上，局黨委就下一步工作應(yīng)該如何開展形成了一個基本意見。在幾天后的中層干部大會上，局長發(fā)表了熱情洋溢地講話。他的講話得到大家的贊許。

之后，新領(lǐng)導(dǎo)開始了“新官上任三把火”。

第一，他深入基層調(diào)查、了解情況，掌握第一手資料。有時他在下屬工廠一呆就是一天，和工人師傅們廣泛接觸。他還提出領(lǐng)導(dǎo)要提早上班，推遲下班，檢查工人的工作情況，但大家認為這是不能長久實行的。

第二，他從調(diào)查中了解到有些廠生產(chǎn)上不去是因為缺少某些原料，局長利用自己在其他市的關(guān)系，尋找辦法。有人統(tǒng)計，僅10月份，局長就出了4趟差。

第三，他最關(guān)心的十五年遠景規(guī)劃的實現(xiàn)，為了這個目標(biāo)，他常帶隊到外地考察并形容自己“睡不好覺，常吃剩飯，衣服一個月一洗”。

在年終會上，兩位副局長談了對局長的看法。一位說：“我們不能很好地理解領(lǐng)導(dǎo)的意圖，局長很少在辦公室，我們有事找他商量，常常要跟蹤追擊，可是我們哪有局長的小汽車跑得快??！”另一位說：“局長常在外考察，交待我們幫他把生產(chǎn)抓一下，可是具體抓什么，怎么抓，抓到什么程度都沒有交代，我們無從下手啊！”上級把這些看法轉(zhuǎn)達給了局長，局長卻說：“這兩位副局長不得力。雖然他們?nèi)瞬诲e，但缺乏干勁?！眱晌桓本珠L知道局長的評價后，工作上也心灰意冷了。

一年過去了，機械工業(yè)生產(chǎn)的形式非但沒有好轉(zhuǎn)，反而虧損了3.8億，比上年同期多0.8億。

案例分析：

1.局長領(lǐng)導(dǎo)方式存在的問題是：局長采取的是自由放任式領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式不注意權(quán)力和規(guī)章制度、紀律的作用，多下屬采取自由放任的態(tài)度，容易出現(xiàn)混亂和時空的狀況。另一方面，局長又采取事必躬親的工作方式，在處理問題時沒有輕重緩急之分，沒有掌握提綱挈領(lǐng)和“彈鋼琴”的工作原則，使得重要問題得不到解決，次要問題太過牽扯工作精力。另外，局長在授權(quán)時太過模糊，沒有明確界定，下屬并沒有得到自主的決策權(quán)力，不敢行使職責(zé)。

2.要調(diào)動兩位副局長的積極性，就要了解領(lǐng)導(dǎo)激勵下屬的藝術(shù)。一個完善的領(lǐng)導(dǎo)激勵行為要包括以下幾個方面：洞察需要、明確動機、滿足需要、激勵機制與反饋機制、約束機 制相互補充。具體到案例中，兩位副局長最需要的是工作的成就感與領(lǐng)導(dǎo)的肯定與鼓勵，也可以說是馬斯洛需求層次中的尊重的需求和自我實現(xiàn)的需求。所以，局長在授權(quán)時要規(guī)定目

標(biāo)，權(quán)責(zé)一致，并在言語上多做鼓勵，讓他們明確自己的任務(wù)、職責(zé)和權(quán)力，放心大膽、踏踏實實地工作

3.從這個案例中，可以發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)體制的一些弊端：領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力關(guān)系運轉(zhuǎn)不順，在授權(quán)、分權(quán)問題上糾纏不清；領(lǐng)導(dǎo)工作方法落后，許多領(lǐng)導(dǎo)者掌握不了領(lǐng)導(dǎo)理論和方法，還是用傳 統(tǒng)的家長制那一套；領(lǐng)導(dǎo)程序缺漏，領(lǐng)導(dǎo)活動主要表現(xiàn)為決策、用人、指揮、協(xié)調(diào)、控制等，所有這些活動都應(yīng)該遵循一定的程序，否則就會出現(xiàn)失誤，這種情況依然普遍。針對這些情況，在領(lǐng)導(dǎo)體制改革中，要做到：建立合理、協(xié)調(diào)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力運轉(zhuǎn)體系，克服過分集權(quán)情況；明確領(lǐng)導(dǎo)職能、實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能轉(zhuǎn)變；領(lǐng)導(dǎo)體制應(yīng)該科學(xué)化、法制化。

成功案例—馬云與阿里巴巴

馬云1988年畢業(yè)于杭州師范學(xué)院英語專業(yè)，之后任教于杭州電子工學(xué)院。1995年，在出訪美國時首次接觸到因特網(wǎng)，回國后創(chuàng)辦網(wǎng)站“中國黃頁”。1997年，加入中國外經(jīng)貿(mào)部，負責(zé)開發(fā)其官方站點及中國產(chǎn)品網(wǎng)上交易市場。1999年，正式辭去公職，創(chuàng)辦阿里巴巴網(wǎng)站，開拓電子商務(wù)應(yīng)用，尤其是B2B業(yè)務(wù)。目前，阿里巴巴是全球最大的B2B網(wǎng)站之一。阿里巴巴網(wǎng)站的成功，使馬云多次獲邀到全球著名高等學(xué)府講學(xué)，當(dāng)中包括賓夕法尼亞大學(xué)的沃頓商學(xué)院、麻省理工、哈佛大學(xué)等。

1988年-1995年 杭州電子工學(xué)院英文及國際貿(mào)易講師；

1995年-1997年 創(chuàng)辦中國第一家互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)信息發(fā)布網(wǎng)站“中國黃頁”；

1997年-1999年 加盟外經(jīng)貿(mào)部中國國際電子商務(wù)中心，開發(fā)外經(jīng)貿(mào)部官方站點及網(wǎng)上中國商品交易市場；

1999年至今 創(chuàng)辦阿里巴巴網(wǎng)站，并迅速成為全球最大B2B電子商務(wù)平臺，目前已成亞洲最大個人拍賣網(wǎng)站；

2003年 創(chuàng)辦獨立的第三方電子支付平臺，目前在中國市場位居第一。

2005年 和全球最大門戶網(wǎng)站雅虎戰(zhàn)略合作，兼并其在華所有資產(chǎn)，阿里巴巴因此成為中國最大互聯(lián)網(wǎng)公司。

2006年至今 成為央視二套《贏在中國》最有特色，最受影響的評委，還用中國雅虎和阿里巴巴 為《贏在中國》官方網(wǎng)站提供平臺。《贏在中國》主辦人：王利芬

2007年8月推出了以網(wǎng)絡(luò)廣告為贏收項目的營銷平臺“阿里媽媽”。

阿里巴巴以支付的低端門襤吸引了大量的中小站長加入.2008年 阿里巴巴實行廣告三包政策,再次掀起波浪

馬云是最早在中國開拓電子商務(wù)應(yīng)用并堅守互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的企業(yè)家，他和他的團隊創(chuàng)造了中國互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)眾多第一：開辦中國第一個互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)網(wǎng)站——“中國黃頁”，提出并實踐面向中小企業(yè)的B2B電子商務(wù)模式，為互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)應(yīng)用播下最初的火種；他在中國網(wǎng)站全面推行“誠信通”計劃，開創(chuàng)全球首個企業(yè)間網(wǎng)上信用商務(wù)平臺；他發(fā)起并策劃了著名的“西湖論劍”大會，并使之成為中國互聯(lián)網(wǎng)最大的盛會。

馬云率領(lǐng)他的阿里巴巴運營團隊匯聚了來自全球220個國家和地區(qū)的1000多萬注冊網(wǎng)商，每天提供超過810萬條商業(yè)信息，成為全球國際貿(mào)易領(lǐng)域最大、最活躍的網(wǎng)上市場和商人社區(qū)。

馬云創(chuàng)立的阿里巴巴被國內(nèi)外媒體、硅谷和國外風(fēng)險投資家譽為與 Yahoo、Amazon、eBay、AOL 比肩的五大互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)流派代表之一。它的成立推動了中國商業(yè)信用的建立，在激烈的國際競爭中為中小企業(yè)創(chuàng)造了無限機會，“讓天下沒有難做的生意”。

馬云創(chuàng)辦的個人拍賣網(wǎng)站淘寶網(wǎng)，成功走出了一條中國本土化的獨特道路，從2005年第一季度開始成為亞洲最大的個人拍賣網(wǎng)站。

馬云是中國大陸第一位登上美國權(quán)威財經(jīng)雜志《福布斯》封面的企業(yè)家；2002年5月，成為日本最大財經(jīng)雜志《日經(jīng)》的封面人物；2000 年 10 月，被“世界經(jīng)濟論壇”評為 2001 年全球 100 位“未來領(lǐng)袖”之一；美國亞洲商業(yè)協(xié)會評選他為2001“商業(yè)領(lǐng)袖”；2004年12月，榮獲CCTV十大經(jīng)濟人物獎。

馬云是最早在中國開拓電子商務(wù)應(yīng)用并堅守在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的企業(yè)家，他和他的團隊創(chuàng)造了中國互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)眾多第一。他開辦中國第一個互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)網(wǎng)站，他提出并實踐面向亞洲中小企業(yè)的B2B電子商務(wù)模式，他于2002年3月10日起在中國網(wǎng)站全面推行“誠信通”計劃，從而在全球首創(chuàng)企業(yè)間網(wǎng)上信用商務(wù)平臺，他發(fā)起并策劃了著名的“西湖論劍”大會，使之成為青年企業(yè)家交流與成長的平臺。2002年成為杭州市政協(xié)委員。

哈佛大學(xué)兩次將他和阿里巴巴經(jīng)營管理的實踐收錄為MBA案例。在2002年1月發(fā)布的阿里巴巴第二份MBA管理案例，哈佛引用了馬云對阿里巴巴的核心價值的闡述，“馬云認為阿里巴巴的價值不在于每天的瀏覽量是多少，而在于能否給客戶帶來價值?！币源藖肀砻鲗Π⒗锇桶脱杆侔l(fā)展的認可。

截至2003年5月，阿里巴巴會聚了來自220個國家和地區(qū)的200多萬注冊商人會員，每天向全球各地企業(yè)及商家提供150多萬條商業(yè)供求信息，是全球國際貿(mào)易領(lǐng)域內(nèi)最大、最活躍的網(wǎng)上市場和商人社區(qū)，是全球B2B電子商務(wù)的著名品牌。

WTO首任總干事薩瑟蘭出任阿里巴巴顧問，美國商務(wù)部、日本經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)省、歐洲中小企業(yè)聯(lián)合會等政府和民間機構(gòu)均向本地企業(yè)推薦阿里巴巴。

阿里巴巴兩次被美國權(quán)威財經(jīng)雜志《福布斯》選為全球最佳B2B站點之一，多次被相關(guān)機構(gòu)評為全球最受歡迎的B2B網(wǎng)站、中國商務(wù)類優(yōu)秀網(wǎng)站、中國百家優(yōu)秀網(wǎng)站、中國最佳貿(mào)易網(wǎng)。從阿里巴巴成立至今，全球十幾種語言400多家著名新聞傳媒對阿里巴巴的追蹤報道從未間斷，被傳媒界譽為“真正的世界級品牌”。

第四篇：失敗案例

“留學(xué)生刺母案”背后的隱痛

一位高高興興到上海浦東國際機場迎接兒子的母親被連刺數(shù)刀，倒在了血泊之中。傷害她的不是別人，正是剛從日本回來的留學(xué)生兒子。當(dāng)警察及時趕到，冰冷的手銬銬上了兒子的雙手，母親疼痛的不僅僅是身體，還有一顆破碎的心。

伴隨著這起“留學(xué)生刺母案”的發(fā)生，青少年心理問題再度成為社會關(guān)注的焦點。

獨處異鄉(xiāng)、遠離親情，缺乏心理疏導(dǎo)和溝通??案件背后折射出一些青少年“生命不能承受之輕”的隱痛。

這起案件中的旅日學(xué)生為何要用水果刀連刺母親？他的內(nèi)心究竟有著怎樣的痛苦與掙扎？此案帶給青少年心理教育怎樣的啟示？記者就此展開了調(diào)查。

一聽“沒有錢”拔刀刺母

記者從上海警方獲悉，3月31日，“80后”上海青年汪某搭乘航班從日本起飛，于當(dāng)晚8時半左右抵達上海浦東國際機場航站樓。出站后不久，該留學(xué)生就與前來接機的母親顧某發(fā)生了激烈爭執(zhí)。爭執(zhí)時，汪某從日本帶回的托運行李中拔出水果刀，向母親連刺數(shù)刀，致其當(dāng)場昏迷。案發(fā)后，民警迅速將汪某抓獲，母親顧某則被送往浦東新區(qū)人民醫(yī)院救治。目前，犯罪嫌疑人汪某已被機場警方刑事拘留。汪某為何要把尖刀刺向母親？警方發(fā)布消息稱：母子倆

因?qū)W費問題發(fā)生爭執(zhí)。在看守所的汪某則這樣描述事發(fā)過程：“機場見面時，她說沒有錢，甚至說‘不可能給你錢，要錢的話就只有一條命了’這種話，我腦子一下子一片空白，沖上去就用刀刺了她?！?/p>

在上海市浦東新區(qū)人民醫(yī)院的病房里，記者見到了被刺傷的顧女士，關(guān)于當(dāng)時細節(jié)她已不愿再回憶，做完檢查后便匆匆返回病房，一言不發(fā)地用白色被單蒙住了頭。同屋的病友告訴記者，時常聽到顧女士偷偷哭泣，有時候她一夜都無法入眠。而顧女士的家屬則說，兒子的刀不僅刺傷了顧女士的身體，更加刺痛了她的心。

據(jù)顧女士的妹夫介紹，顧女士的兒子汪某已經(jīng)留學(xué)日本五年，每年花費都要幾十萬元。不少學(xué)費都是向親朋好友借的。

凸顯部分留學(xué)生心理危機

母親含辛茹苦，逆子拔刀相向，這起“留學(xué)生刺母案”引起了社會各界的關(guān)注。2009年畢業(yè)于日本名古屋大學(xué)的劉翰林告訴記者，發(fā)生這樣的事情不僅是這位學(xué)生個人與家庭的不幸，也給很多青少年及其家長敲響了警鐘。劉翰林覺得，年輕人缺乏生活經(jīng)驗和自我調(diào)控能力，當(dāng)內(nèi)心的壓抑長期得不到釋放，積累到一定程度后爆發(fā)出來，后果就往往不堪設(shè)想。這一點，在一些孤身留學(xué)的海外學(xué)生身上表現(xiàn)得尤為典型。

劉翰林之所以有這樣的判斷，與他的親身經(jīng)歷密不可分。高中時，他就跟隨父親離開了上海，到日本東京的寄宿制中學(xué)就讀。“父親在一家化工企業(yè)上班，工作非常忙碌，周末也很少有時間陪我。我在日本的學(xué)習(xí)生活都不習(xí)慣，感覺那里的社會文化氛圍與我格格不入，后來因為一些事情被同學(xué)排擠，性格就變得孤僻起來，甚至患上了輕度抑郁癥?！焙髞韯⒑擦直荒赣H接回了國內(nèi)，通過一定時間的治療才得以恢復(fù)。

“留學(xué)低齡化”問題需重視

一些專家認為，隨著海外教育市場的放開，當(dāng)前我國青少年出現(xiàn)了“留學(xué)低齡化”的傾向，更容易引發(fā)問題。上海社會科學(xué)院青少年研究所所長楊雄說：“有些小留學(xué)生ＧＲＥ、托福考得好，但怎么與同學(xué)老師相處，怎么融入西方社會，心理上都沒有做好準(zhǔn)備。”

楊雄表示，完整的教育由家庭教育、學(xué)校教育、社會教育三方面因素疊加而成，無論哪一方面缺失，都會影響孩子的心理健康?！熬图彝ソ逃齺碚f，現(xiàn)在的家長往往將‘分數(shù)’或‘名牌大學(xué)’作為衡量孩子是否成功的標(biāo)準(zhǔn)，忽視了對其人格塑造和心理養(yǎng)成的教育。”

同時，學(xué)校長期以來偏重應(yīng)試教育，導(dǎo)致一些孩子只會死讀書，獨立生活的技能、克服困難的能力都比較差，更加不懂得身心和諧、自我情緒管理。學(xué)校‘分數(shù)’指揮棒的壓

力放大到了社會，下沉到了家庭，才使孩子的精神走向極端，幾近崩潰，這值得我們反思?！?/p>

上海市精神衛(wèi)生中心副院長謝斌表示，此案中留學(xué)生汪某是否存在精神疾病仍需等待司法鑒定結(jié)果出來后才能確定，但就已經(jīng)披露的案情而言，這名學(xué)生可能存在調(diào)試心態(tài)、控制情緒等方面的心理障礙。

第五篇：失敗案例總結(jié)ERP教訓(xùn)

失敗案例總結(jié)ERP教訓(xùn)

時間：2010-04-29

來自：會計網(wǎng)

編輯：尛菁

ERP的管理思想和方法是以管理實踐為基礎(chǔ)的。ERP系統(tǒng)是對企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)制造、工程技術(shù)、質(zhì)量控制、財務(wù)、市場營銷、服務(wù)維護、對競爭對手的監(jiān)視管理等子系統(tǒng)的全面集成。鑒于ERP系統(tǒng)的思想、方法和所涉及的管理范圍，企業(yè)上馬ERP系統(tǒng)是大勢所趨、成功實施ERP是眾望所歸。但企業(yè)在真正實施ERP過程中，并不是一帆風(fēng)順的或者很快就能達到理想目標(biāo)的。有些企業(yè)在ERP方面進行了巨額的軟硬件投資及人力投資并不能給企業(yè)帶來預(yù)期的管理效益，陷入了一種不斷投入?yún)s無法得到合理產(chǎn)出的投資漩渦。

下面，我們通過業(yè)界公知的ERP失敗典型案例來剖析總結(jié)ERP失敗的可能原因：

案例一：北京市三露廠在1998年3月20日與聯(lián)想集成（后來劃歸到神州數(shù)碼）簽訂了ERP實施合同。合同中聯(lián)想集成承諾6個月內(nèi)完成實施。ERP軟件是聯(lián)想集成獨家代理瑞典Intentia公司。合作的雙方，一方是化妝品行業(yè)的著名企業(yè)，1998年銷售額超過7億，有職工1200多人。一方是國內(nèi)IT業(yè)領(lǐng)頭羊的直屬子公司。實施后存在一些表單無法正確生成等問題。后雖經(jīng)再次的實施、修改和漢化，包括軟件產(chǎn)品提供商Intenna公司也派人來三露廠解決了一些技術(shù)問題。但是由于漢化、報表生成等關(guān)鍵問題仍舊無法徹底解決，最終導(dǎo)致項目的失敗。合作的結(jié)果是不歡而散，雙方只得訴諸法律。

案例二：哈藥案例。2000年，哈爾濱醫(yī)藥集團決定上ERP項目，參與軟件爭奪的兩個主要對手是oracle與利瑪。一開始，兩家在ERP軟件上打得難解難分，一年之后，Oracle擊敗利瑪，哈藥決定選擇Orack的ERP軟件。然而事情發(fā)展極具戲劇性的是，盡管軟件選型已經(jīng)確定，但是，為了爭奪哈藥實施ERP項目的“另一半”，2001年10月，利瑪聯(lián)手哈爾濱凱納擊敗哈爾濱本地的一家公司華旭，成為哈藥ERP項目實旌服務(wù)的“總包頭”。但是，始料不及的是。到了2002年3月份，哈藥ERP實施出現(xiàn)了更加戲劇性的變化。利瑪在哈藥ERP項目的實施團隊全部離職。城門失火，殃及池魚，整個哈藥項目也被迫終止。而最近又有消息說哈藥ERP項目又重新上馬，真是一波三折。

案例三：許繼項目被迫暫停。1998年初，河南許繼集團采用symix公司（現(xiàn)更名Frontstep）的產(chǎn)品來實施ERP。從1998年初簽單，到同年7月份，許繼實施ERP的進展都很順利。包括數(shù)據(jù)整理、業(yè)務(wù)流程重組，以及物料清單的建立都很順利。廠商的售后服務(wù)工作也還算到位，基本完成了產(chǎn)品的知識轉(zhuǎn)移。另外，在培養(yǎng)許繼自己的二次開發(fā)隊伍方面也做了一定的工作。如果這樣發(fā)展下去，或許許繼會成為國內(nèi)成功實施ERP企業(yè)的典范。然而，計劃趕不上變化。到了1998年8月份，許繼內(nèi)部為了適應(yīng)市場變化，開始發(fā)生重大的機構(gòu)調(diào)整。企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)變了，而當(dāng)時所用的ERP軟件流程卻已經(jīng)定死了。于是許繼與syIllix公司友好協(xié)商，項目暫停，雖然已經(jīng)運行了5個月，但是繼續(xù)運行顯然已經(jīng)失去了意義。symix的ERP現(xiàn)在只是在許繼一些分公司的某一些功能上還在運行。

案例四：美國最大垃圾運輸廠商Waste Management一紙訴狀將全球知名的管理軟件廠商德國SAP公司送上法庭。Wate Management公司花費了1億美元安裝的電腦系統(tǒng)理應(yīng)發(fā)揮省錢的功效，但結(jié)果卻是一次“徹底的失敗”。Waste Management發(fā)言人Lynn Brown表示，公司已經(jīng)控告出售這套系統(tǒng)的德國商用軟件商SAP，要求退還所有相關(guān)費用，外加懲罰性賠償。

2007年第四季凈收益為3.09億美元的Waste Management，尚未決定是否要為公司對這套系統(tǒng)的相關(guān)投資求償。Brown在回信中表示：那要看SAP對這件官司的回應(yīng)。我們必須評估他們的反應(yīng)。SAP發(fā)言人Andy Kendzie拒絕評論此案。

SAP賣給Waste Management的電腦軟件，應(yīng)該是專門針對美國的廢棄物處理公司所設(shè)計的產(chǎn)品，可幫助他們運送垃圾和處理資源回收，不需進一步的客制。根據(jù)美國SAP在2005年12月的新聞稿，這些軟件處理的工作包括帳務(wù)、垃圾物流、裝載容器管理和同步運算等。

訴狀指出：“Waste Management并不知道，這套‘美國版’的廢棄物與回收軟件不成熟、未經(jīng)測試且不健全?！痹摴臼窃诒驹?0日向所在地的德州地方法院提出控告。造成ERP項目失敗的原因究竟是什么?

執(zhí)行一個大型的ERP項目，其難度無異于攀登珠穆朗瑪峰。許多無法逾越的障礙常常使得項目無疾而終。輿論認為大部分ERP項目的結(jié)果與預(yù)期的大相徑庭。這些項目或者是不能達到可衡量的商業(yè)利益，或者更糟糕，有可能威脅到公司的經(jīng)濟實力。

把ERP項目與登山相類比是否有些夸張了?也許如此。但是它強調(diào)了ERP項目實施過程中存在的巨大障礙。正是這些障礙，在很大程度上使企業(yè)用ERP項目有效整合業(yè)務(wù)流程的愿望化為泡影，而最終換來的結(jié)果是昂貴的支出和心灰意冷。

1．ERP軟件的選型失誤

對于所有企業(yè)用戶來說，從購買、選型，以及合同的簽定，到后面的實施控制，大家都是沒有經(jīng)驗的。比較專業(yè)的做法是，用戶在購買前就應(yīng)該知道自己到底需要什么樣的東西。如果請廠商做分析的話，廠商往往從自己的產(chǎn)品角度去分析，把你引導(dǎo)到他現(xiàn)有的模式中去，這對客戶是不公正的。為此，用戶必須要請專業(yè)的公司或?qū)＜規(guī)椭治鲂枨蟆?/p>

很多企業(yè)由于在選型時期沒有意識到ERP系統(tǒng)是為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)服務(wù)的，不清楚自己的需求，不了解軟件的功能和廠商的實力；同樣，技術(shù)專家沒有按照企業(yè)的整體思路去設(shè)計并安裝系統(tǒng)，而是出于完成系統(tǒng)上線或其它目的給企業(yè)提供了一套用非所需的系統(tǒng)，ERP系統(tǒng)很難取得成功的效益。企業(yè)在上ERP項目之前，必須要確定好自己想要達成的目標(biāo)。再根據(jù)目標(biāo)，提出符合實際情況的需求，做出全面地規(guī)劃，而不能切不可以盲目地說上就上。

從三露的案例來說，三露的選型是失敗的?？梢哉f，首先，他們對自己的需求缺乏認識：上這個系統(tǒng)的目的是什么?這絕不是簡單地把一些手工的工作搬到電腦里去。如果目的真這么簡單，就不必買國外的軟件。更深層次的原因是這個軟件代表的管理思想是三露廠沒辦法接受的，比如它的財務(wù)管理系統(tǒng)和中國的財務(wù)要求有很大的差距。軟件本身從技術(shù)角度來講，永遠都是可解決的，包括M0vEx這種產(chǎn)品從技術(shù)角度也是可以解決的。那為什么技術(shù)人員沒解決問題?是因為這個技術(shù)解決方案和三露廠的管理要求是截然不同的東西。軟件本身不可能失敗，你想讓我改到什么程度，我就能改到什么程度。但是這個軟件本身所遵循的一種規(guī)律被破壞的話，它就回?zé)o力了。選型失誤原因之二，他們沒有很好地對MOvEx產(chǎn)品進行非常深入的了解，在當(dāng)時來講，在中國沒有任何一個支持機構(gòu)，而且沒有本地化的強有力研發(fā)的支持團隊。這種情況下，用他們的產(chǎn)品要想很有效地接近中國企業(yè)的需求，肯定會有問題。

選型失誤之三，缺乏對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的系統(tǒng)分析。許繼集團在實施ERP不到半年的時間，就開始進行組織機構(gòu)等管理環(huán)境的大調(diào)整，勢必需要對信息系統(tǒng)進行再設(shè)計和再實施，其調(diào)整成本是巨大的，而且對軟件的可擴展性要求非常高，symix否這個實力和功能暫且不談，許繼的失敗更是由于其在選型階段缺乏縝密的發(fā)展戰(zhàn)略分析，導(dǎo)致信息系統(tǒng)在實施上馬前就中途夭折，真是可惜！

2．ERP系統(tǒng)實施商的經(jīng)驗和實力不足

從三露案例來說，其失敗的另一原因在于對實施商的選擇。當(dāng)時聯(lián)想雖處于高速發(fā)展階段，但它可能對管理軟件的概念并不是很清晰，因為聯(lián)想自身是做硬件系統(tǒng)集成的，人員可能也更多是做純粹技術(shù)系統(tǒng)集成的。因此，他們沒有想到做管理軟件不是技術(shù)上的工程，而是一項復(fù)雜的管理工程，更多的應(yīng)該是管理專家?guī)椭髽I(yè)去做這種實施的工作，而不是一些計算機人員。

3．ERP咨詢顧問缺乏穩(wěn)定性

ERP提供商和咨詢公司由于自身也處于國內(nèi)市場激烈的競爭之中，一旦受兼并或資產(chǎn)重組的影響，高層變動大，甚至帶動一大批支持服務(wù)骨干“跳槽”，有的連咨詢公司都不存在了。企業(yè)迎來一大批“新人”，工作重新做起，幾次反復(fù)，嚴重打擊企業(yè)的積極性。

“哈藥”案例的主要原因是由于利瑪在哈藥ER_P項目的實施團隊全部離職。城門失火，殃及池魚，整個哈藥項目也被迫終止。所以，在ERP選型的同時也包括對ERP實施商的慎重選擇，必須對實施商的實施能力、資格、信譽等有全面的了解和掌握。

4．把“上線”作為項目的結(jié)束

ERP的實施絕不僅僅是一個簡單的項目，“上線”并不是終點，而是一個新旅程的開始。一般來說，ERP項目的先期投資非常大，而期望的應(yīng)用生命周期也在10—20年左右。企業(yè)組織起一個團隊，用了15～30個月的時間終于完成了項目的“上線”，怎么能在投入使用的一個月后就散伙呢?保留ERP項目實施小組的主要人員——包括業(yè)務(wù)和技術(shù)人員，可以保障ERP的應(yīng)用，處理應(yīng)用中的瓶頸問題，改進系統(tǒng)，并且繼續(xù)尋找提高生產(chǎn)力的方式。

5．缺乏綜合能力強的項目負責(zé)人

由于ERP項目的實旌是一項系統(tǒng)工程，在實施過程中滲透性極強，涉及到工廠戰(zhàn)略發(fā)展，生產(chǎn)，經(jīng)營，產(chǎn)品開發(fā)，工藝，財務(wù)各部門，幾乎覆蓋了技術(shù)和管理的兩大領(lǐng)域，ERP提供商及咨詢服務(wù)公司派出的項目負責(zé)人的綜合能力決定了該企業(yè)ERP前途和命運。如何高瞻遠矚地根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀及發(fā)展，制定好切實可行的ERP實施計劃；如何發(fā)現(xiàn)并應(yīng)對不合理的流程提出重組意見；如何與企業(yè)高層及時會話，促進企業(yè)的改革、改制、改組，提高企業(yè)的管理水平；如何督促咨詢顧問，制定分步實施的目標(biāo)任務(wù)，措施和績效考核，每個模塊的實施都向企業(yè)提供可操作的文檔資料，這是ERP負責(zé)人的基本職責(zé)。但是，隨著我國近幾年掀起的ERP高潮，一些ERP廠商和咨詢公司拿了不少訂單，但如何組織實施，確保實施顧問的質(zhì)量，就顯得力不從心。由于項目負責(zé)人缺乏一定的能力和綜合素質(zhì)，導(dǎo)致項目走向失敗或多走彎路的現(xiàn)象很多。

6．沒有充分發(fā)揮整合信息的威力

ERP系統(tǒng)將一家企業(yè)的不同部門之間的不同職能如計劃和日程安排、采購、生產(chǎn)、融資等的關(guān)鍵數(shù)據(jù)和溝通信息整合起來，而這種整合往往是跨地區(qū)、跨產(chǎn)品線、跨分銷渠道、跨職能部門的。比如對一個產(chǎn)品制造商來講，這樣的一套系統(tǒng)可以顯示目前庫存有多少原材料，生產(chǎn)一個單位的產(chǎn)品要消耗多少成本，現(xiàn)在已經(jīng)拿到了多少訂單，等等。盡管ERP系統(tǒng)能夠提供這么多的信息，實際中的疑問卻是：我們需要這么多的信息嗎?我們該如何利用這些信息?

三露廠的嘆息，哈藥的無奈，和許繼的憂郁，都正在成為過去。但事情遠沒有結(jié)束。由于市場交換的復(fù)雜性日益增大、IT業(yè)的迅猛發(fā)展，使得企業(yè)管理和業(yè)務(wù)從來沒有像現(xiàn)在這樣依賴于技術(shù)，雖然信息化歷程中潛伏著巨大風(fēng)險，但我們沒有理由因此而拒絕信息化的潮流，因此對信息化敬而遠之。正如攀登珠峰一樣，困難無所不在。但是ERP項目的成功給公司帶來的甜頭讓人們對這個艱苦的旅程仍然充滿期待。ERP系統(tǒng)是企業(yè)的支柱——無論是公司內(nèi)部還是外部——從內(nèi)部財務(wù)信息和業(yè)務(wù)表現(xiàn)數(shù)據(jù)的有效整合，到未來的延伸型企業(yè)和協(xié)同商務(wù)平臺。這些是企業(yè)長遠發(fā)展的根基。

我們現(xiàn)在所能做的是：盡量多地研究失敗，吸取教訓(xùn)，并能從失敗中找出一些實質(zhì)原因，借鑒其經(jīng)驗與教訓(xùn)，指導(dǎo)我們未來的實踐工作。例如，當(dāng)原材料到達公司倉庫并被掃描進入系統(tǒng)時，任何人都能獲得此項信息并加以利用。當(dāng)產(chǎn)品生產(chǎn)完成，被自動或手工輸入系統(tǒng)時，就立即成為可銷售的產(chǎn)品，員工不用等到第二天才獲得這條信息。又例如，有了進入整合ERP主系統(tǒng)的網(wǎng)上通路，客戶服務(wù)代表可以馬上檢索客戶的歷史記錄及其他重要識別內(nèi)容，還能夠查閱在所有倉庫(而不僅是當(dāng)?shù)貍}庫)的實時庫存以及未來生產(chǎn)計劃，根據(jù)客戶需求在生產(chǎn)計劃中凍結(jié)部分產(chǎn)品向該客戶供應(yīng)。實時整合和精確數(shù)據(jù)可以改變?nèi)藗兊墓ぷ鳌Ｈ碌腅RP技術(shù)會影響