第一篇：解讀企業(yè)品牌戰(zhàn)略失敗的原因是什么

解讀企業(yè)品牌戰(zhàn)略失敗的原因是什么

品牌戰(zhàn)略是企業(yè)實現(xiàn)快速發(fā)展的必要條件，企業(yè)品牌戰(zhàn)略的定義在企業(yè)品牌戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的協(xié)同中彰顯企業(yè)文化，把握目標受眾充分傳遞自身的產(chǎn)品與企業(yè)品牌戰(zhàn)略文化的關(guān)聯(lián)識別。在戰(zhàn)略上勝出的企業(yè)最終在銷售層級才有持續(xù)增量的可能;在市場層級才有品牌戰(zhàn)略資產(chǎn)累計的可能;在企業(yè)層級才有資本形成的可能。

很多中小企業(yè)不能夠在經(jīng)濟市場中順利的構(gòu)建自身企業(yè)品牌，從而對于中小企業(yè)來說，需要清晰的了解導(dǎo)致企業(yè)品牌戰(zhàn)略實施失敗的原因有哪些，以幫助企業(yè)不斷的完善自身的企業(yè)品牌。

一、導(dǎo)致企業(yè)品牌戰(zhàn)略失敗的原因-技術(shù)創(chuàng)新能力差，新品開發(fā)能力嚴重不足

企業(yè)經(jīng)濟競爭的實質(zhì)就是科技力和高技術(shù)含量的競爭。我國許多企業(yè)，存在著技術(shù)力量薄弱，對技術(shù)創(chuàng)新和新品開發(fā)的投入嚴重不足，往往靠引進國外技術(shù)和專利來生產(chǎn)，或者靠貼牌加工來生產(chǎn)，這樣，往往在技術(shù)和產(chǎn)品上始終跟在別人身后，市場也被他人牢牢地掌握，使企業(yè)在競爭中處于極為不利的局面中。

二、導(dǎo)致品牌戰(zhàn)略失敗的原因-缺乏市場調(diào)查，市場信息嚴重不足

由于受計劃經(jīng)濟的長期影響，許多企業(yè)不注重市場調(diào)查，沒有建立有效的企業(yè)信息系統(tǒng)，造成企業(yè)對市場信息和動態(tài)了解不足，給企業(yè)發(fā)現(xiàn)和搶占市場造成困難，往往還會造成決策失誤，給企業(yè)帶來巨大損失。

三、導(dǎo)致品牌戰(zhàn)略失敗的原因-不注重市場定位，實施品牌戰(zhàn)略策略存在一定的盲目性

我國許多企業(yè)，不知名牌企業(yè)的競爭，強調(diào)的是如何通過企業(yè)定位，拓展企業(yè)的市場空間競爭。不會從自身所擁有資本技術(shù)、人才等方面的優(yōu)勢出發(fā)，努力去發(fā)現(xiàn)市場、搶占市場。

很多企業(yè)存在著盲目跟風(fēng)和一些低水平的重復(fù)投資，這往往會給企業(yè)造成很大的損失和投資浪費。

品牌戰(zhàn)略規(guī)劃是一個系統(tǒng)工程，不是完全理論性的東西，都是個個見血的定性性內(nèi)容，其中幾個關(guān)健點是不容忽視的。而且也不能缺少。第一個判斷：這一個什么企業(yè)品牌戰(zhàn)略。在沒有搞清這是一個什么品牌戰(zhàn)略的前提下，企業(yè)品牌戰(zhàn)略規(guī)劃無從談起。這是對一個品牌戰(zhàn)略管理第一個直覺。宋尚教授——著名思維訓(xùn)練專家，原HP、KAPPA高級經(jīng)理。

10余年職場思維導(dǎo)圖實踐經(jīng)驗，13年世界級公司管理層經(jīng)驗，國內(nèi)第一個職場思維導(dǎo)圖案例——“李寧公司思維導(dǎo)圖落地系統(tǒng)”創(chuàng)造者。

中國職場思維導(dǎo)圖之父，清華大學(xué)總裁班客座教授?，F(xiàn)任天下伐謀咨詢高級合伙人、思維學(xué)院院長。

他開創(chuàng)了中國職場思維導(dǎo)圖培訓(xùn)領(lǐng)域，被稱為中職場思維導(dǎo)圖之父。

一些意識超前的企業(yè)紛紛運用品牌戰(zhàn)略的利器，取得了競爭優(yōu)勢并逐漸發(fā)展壯大。從而確保企業(yè)的長遠發(fā)展。在科技高度發(fā)達、信息快速傳播的今天，產(chǎn)品、技術(shù)及管理訣竅等容

易被對手模仿，難以成為核心專長，而品牌戰(zhàn)略一旦樹立，則不但有價值并且不可模仿，因為品牌戰(zhàn)略是一種消費者認知，是一種心理感覺，這種認知和感覺不能被輕易模仿。

品牌戰(zhàn)略的關(guān)鍵點是管理好消費者的大腦，在深入研究消費者內(nèi)心世界、購買此類產(chǎn)品時的主要驅(qū)動力、行業(yè)特征、競爭品牌戰(zhàn)略的品牌戰(zhàn)略聯(lián)想的基礎(chǔ)上，定位好以核心價值為中心的品牌戰(zhàn)略識別系統(tǒng)，然后以品牌戰(zhàn)略識別系統(tǒng)統(tǒng)帥企業(yè)的一切價值活動。

第二篇：企業(yè) 失敗原因分類

企業(yè)CIO失敗案例分析

小張是一位“空降CIO”。原是廈門火炬高科技園區(qū)一家為日本做外包軟件的總工程師，2006年被廈門軟件園一家協(xié)同軟件企業(yè)A公司高薪挖走。

即然是高薪而來的“空降CIO”，受厚祿于人，小張倍感重任在肩，壓力很大。按當初的聘任協(xié)議，小張來的一個重大任務(wù)就是要改變該公司產(chǎn)品單一老化、核心技術(shù)競爭力不強、市場占有率下降的局面，推出兩至三項拳頭產(chǎn)品。A公司原來是一家OA企業(yè)，后來跟著潮流逐漸涉入?yún)f(xié)同領(lǐng)域，卻發(fā)現(xiàn)此路并不平坦。A公司CEO強力表示做他和研發(fā)部的“后勤部長”，提供最好的物力資源，成立有自主經(jīng)費開支權(quán)、地位高于一般部門的大研發(fā)部，并招兵買馬，全力支持。當時，小張信誓旦旦也表示以他13年豐富開發(fā)實戰(zhàn)的技術(shù)與經(jīng)驗，帶出強勢產(chǎn)品群應(yīng)不在話下。

果然不負所望，在13個月內(nèi)，在小張領(lǐng)導(dǎo)之下，他的研發(fā)團隊先后接連開發(fā)出了HR、CRM、協(xié)同財務(wù)和OA2008改進版，甚至完成小型ERP的進銷存軟件的基本初版，到2008年3月，A公司逐步形成“以流程管理為核心的集無紙化、遠程管理、應(yīng)用平臺開發(fā)”為一體的綜合系列產(chǎn)品群，改變了A公司只售OA軟件的單一產(chǎn)品局面。

新產(chǎn)品頻出，打出了強勢產(chǎn)品群，讓該公司CEO喜在心頭，小張也躊躇滿志。然而，事后不久，小張卻發(fā)現(xiàn)“多子并不多?！?，新產(chǎn)品陷入“只開花不結(jié)果”的尷尬境地，令他困惑不已。項目經(jīng)理圈子除了OA2008改進版較受新老客戶喜歡外，其它產(chǎn)品由于研發(fā)時間較短，大都是跟進型產(chǎn)品甚或是模仿型產(chǎn)品，與其它同類產(chǎn)品并無多大差異，難于形成差異化的優(yōu)勢與較強的競爭力。更令小張困惑的是這么多產(chǎn)品“怎么養(yǎng)”?這是令他最令擔憂之處?，F(xiàn)在“酒香也要吆喝?！币粋€再好的產(chǎn)品也需強大的營銷助推，才能聲名鵲起，流向市場。

然而，此時小張才發(fā)現(xiàn)老板其實是個“省油的燈”，是個技術(shù)型的領(lǐng)導(dǎo)，不是市場型的領(lǐng)導(dǎo)，舍得在技術(shù)、研發(fā)的大投入，卻在市場、廣告投入的銖厘必較。除了有較大價格差價利潤外，公司系列產(chǎn)品群并沒有得到的充分扶植，廣告沒投入，有效的渠道推廣也沒進行，要馬跑卻不叫馬吃飽，怎么賣?令公司營銷人員叫苦不跌。

由于市場沒多大投入，小張開發(fā)的系列產(chǎn)品因“營養(yǎng)不良”，除了OA2008改進版外，要么“半生不熟”，少有問人問津，要么半途夭折，被打入冷宮，幾乎一套都沒出貨。

在一次公司中層經(jīng)理會上，老板一句“我們一年來總共投入7百多萬元，卻無甚收獲”的話，深深刺傷小張的心。會后，小張打了辭職報告走人。這距他來這公司才兩年左右，令他唏噓不已。

新產(chǎn)品代表著企業(yè)后繼的活力和利潤源泉，也是軟件企業(yè)成功增長的驅(qū)動器，可以給經(jīng)銷商和客戶以及消費者更多的信心和無限的遐想，特別是從21世紀起，IT業(yè)競爭的環(huán)境發(fā)生了急劇性的變化，變化的速度隨著市場分割、多樣化和復(fù)雜性的增加而激增，新產(chǎn)品開發(fā)在充滿著競爭環(huán)境中的地位就更為重要，成為公司的戰(zhàn)略計劃的最關(guān)鍵的要素。

因此目前絕大多數(shù)軟件企業(yè)都設(shè)立以CIO(或稱總工程師)為核心的研發(fā)部，積極推動研發(fā)工作，力圖推動企業(yè)增長的后勁。但是，勿庸諱言，目前許多軟件企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)仍存著諸多問題。權(quán)威調(diào)查表明，大約70%的新產(chǎn)品研發(fā)項目超出了估算的時間進度，90%以上的研發(fā)項目開發(fā)費用超出預(yù)算，大約60%以上的新產(chǎn)品或是無所建樹或是無疾而終，大概僅有15%的新產(chǎn)品能給企業(yè)帶來較好的收益。

新產(chǎn)品開發(fā)何以敗走“滑鐵盧”

在軟件行業(yè)從事工作多年，耳聞目睹不少軟件廠商在新產(chǎn)品開發(fā)不遺余力、最后卻敗走“滑鐵盧”的事實，讓人不得不對“軟件產(chǎn)品開發(fā)為何失敗”這個問題進行深刻反思。而從網(wǎng)上的各種文章、論壇得來的信息也一樣充滿著悲觀。為什么會有這么多的失??？

情報失真

本以為此類新產(chǎn)品正處于快速成長期，傾力開發(fā)，卻沒有充分論證調(diào)查，信息失真，而此新品卻早已日漸飽和，接近衰退期，結(jié)果出師未捷身先死。癥結(jié)在于把“一葉當成樹林”，坐井觀天，以為“窺一斑可見全豹”，以為此時此地興旺，那時那地也必時興，結(jié)果是貽笑大方，埋下禍患。

一個軟件產(chǎn)品成功與否的一個前提就是看它有沒有全面的市場調(diào)查論證，是否能充分進入這個行業(yè)市場，做這個產(chǎn)品是否可行，市場需求有多大。很多產(chǎn)品的失敗就是立項過于草率，一開始就注定失敗結(jié)局。A公司和小張也沒做過多少認真充分的論證就匆匆投入研發(fā)。

時機滯后 新產(chǎn)品貴在“新”字，而“新”字則貴在“快”、“搶”，一個IT新產(chǎn)品在這瞬息萬變的市場里有效生命周期大概僅有一年半載，超過這段周期，新產(chǎn)品所獨有新功能就會自動“除效”。然而一些軟件廠商總以為自家產(chǎn)品“獨一無二”、“祖?zhèn)髅胤健保闹疤煜掠⑿鬯娐酝?，更新更?yōu)的競品也接跟著出爐，結(jié)果是錯失絕佳上市良機。因此新產(chǎn)品要搶占先機，必要做到“早開發(fā)，早投產(chǎn)，早上市，早創(chuàng)效”。小張所主導(dǎo)開發(fā)的HR、CRM軟件就是如此，此時HR、CRM市場早也是一片競爭激烈的“紅?！?，而不是新產(chǎn)品了。質(zhì)量缺陷

有部分人會認為怎么新產(chǎn)品會有缺陷，缺陷是不是普遍現(xiàn)象?據(jù)不完全統(tǒng)計，以O(shè)A、CRM、ERP為例，30-40%的大小新產(chǎn)品，在穩(wěn)定、拓展、兼容、包裝、通用等方面存有性能的缺陷，有25%的新品達不到行業(yè)標準、企業(yè)標準和原設(shè)計要求，在設(shè)計、實現(xiàn)、接口、檢驗和維護方面存在的潛在問題，乃至帶有嚴重的技術(shù)、質(zhì)量等問題，系統(tǒng)不能正常運轉(zhuǎn)，經(jīng)常宕機，致使遭到用戶的投訴和退貨，企業(yè)及其產(chǎn)品四面楚歌?？上攵@種新產(chǎn)品哪有生命力？

技術(shù)落后

先進性是新產(chǎn)品的靈魂，一個缺少先進性的新產(chǎn)品僅是給自己披上一層華麗的外衣，或恰如新瓶裝舊酒，是不具吸引力和競爭力，很容易遭至市場淘汰。如今一些所謂軟件新產(chǎn)品，要么是從別人拿過來的加工品牌，要么是模仿洋品牌或競爭對手，抑或是包裝、價格上的翻修、變臉，炒作新概念等等，新技術(shù)、新發(fā)明一桿子打不上，根本談不上真正意義的創(chuàng)新。這種糊弄欺騙用戶的所謂“新產(chǎn)品”，注定曇花一現(xiàn)。小張能在短短13個月開發(fā)出一系列產(chǎn)品，不可否認有他的豐富經(jīng)驗，然而另一面就是復(fù)制其它廠商軟件，然后再加以少部分更改、翻新，但是卻難于真正擁有自己核心的技術(shù)。此境在IT業(yè)較為普遍。

規(guī)劃管理力不足

CIO、項目總監(jiān)、開發(fā)經(jīng)理對設(shè)計重視不夠，為了趕工期，很多項目的設(shè)計過程過于簡單，產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)路線的選擇比較隨意，有的甚至根本沒有設(shè)計過程。沒有良好的開發(fā)計劃和開發(fā)模式，產(chǎn)品缺乏良好的結(jié)構(gòu)設(shè)計，規(guī)劃管理力不足，項目的成功就難于談起。

A公司作為一家中小軟件企業(yè)，小張總認為，他們的企業(yè)從事研發(fā)工作的人員相對較少，沒有必要引入IPD模式(即In teg ra ted P rodu c t D e-ve lopm en t，集成產(chǎn)品開發(fā)之意)進行研發(fā)管理。其實，IPD不是一套僵化的方法，它是一組思想、方法和工具的綜合體。它對傳統(tǒng)研發(fā)體系中存在的各種弊端都提出了較好的解決辦法，系統(tǒng)性強但不僵化，復(fù)雜但不失靈活。作為CIO，無論何時何地，必須用IPD模式指導(dǎo)產(chǎn)品研發(fā)。

營銷薄弱

4P學(xué)理論即產(chǎn)品、價格、促銷、通路，一向是當今營銷經(jīng)典核心思想。然而不少廠商在此往往顧此失彼，脫節(jié)失衡，不是價格不合理，就是流通渠道滯澀，或是市場促銷推廣活動不力，形不成新品上市效應(yīng)，新產(chǎn)品變成“夾生飯”，半生不熟。好辛苦研發(fā)了產(chǎn)品，卻不把市場當回事。A公司開發(fā)那么多產(chǎn)品，就要有計劃有能力養(yǎng)好它們，認真做好產(chǎn)品投放市場之前的策劃工作和投入后的營銷推廣，不能重產(chǎn)品開發(fā)輕產(chǎn)品營銷，簡單盲目投放新產(chǎn)品，甚至以為產(chǎn)品開發(fā)越多，市場占有率也越高，結(jié)果卻無力撫養(yǎng)“子孫”，個個“營養(yǎng)不良”，乃至夭折。任何簡單盲目、急于求成的新產(chǎn)品投放，都會招致開發(fā)的失敗。

服務(wù)不力

售后服務(wù)是市場經(jīng)濟的“后跟”。當你產(chǎn)品“前腿”送上用戶單位的店門時，你的“后跟”必須及時跟上，否則“拖后腿的事情”必然難免。美國著名營銷學(xué)科特勒說，當你沒信心搞好售后服務(wù)，你就不要指望你的產(chǎn)品有成功的一天。不少軟件企業(yè)的產(chǎn)品的確不錯，但缺乏必要的售后服務(wù)體系，如售后服務(wù)機構(gòu)、操作人員培訓(xùn)、零配件的供應(yīng)、直銷配套等，系統(tǒng)升級維護難于保障，產(chǎn)品當然就行之不遠。

當然軟件新成品開發(fā)、推廣的不力、失敗，還有些客觀因素，如政策因素、環(huán)境因素、社會因素、資源因素等等，這就要求軟件企業(yè)審時度勢，科學(xué)嚴謹，認真研究各有利不利因素，分析主觀客觀原因，從新產(chǎn)品項目的可行性論證入手，嚴把開發(fā)中的道道關(guān)口，努力提高新產(chǎn)品開發(fā)成功率和市場存活率。

CIO如何提高新產(chǎn)品研發(fā)成功率?項目管理培訓(xùn)

一個不爭的事實是，即便像微軟、IBM、公司這樣組織嚴密和研發(fā)力很強的企業(yè)，其新產(chǎn)品的上市絕對成功的機會也并不高。因此如何有效地管理研發(fā)項目、提高產(chǎn)品研發(fā)成功率是CIO面臨的最大管理問題之一。

那么，CIO應(yīng)當如何正確選擇新產(chǎn)品研發(fā)項目?怎樣控制和規(guī)避新產(chǎn)品研發(fā)過程中誤區(qū)與風(fēng)險?如何評估改善和提高新產(chǎn)品研發(fā)項目的績效?這些都是CIO在新產(chǎn)品研發(fā)過程中需要重點關(guān)注的核心問題。

前車之覆，后車之鑒。不管是對A公司還是其它軟件企業(yè)，軟件企業(yè)要在激烈市場競爭當中有立錐之地，CIO要有效地管理研發(fā)項目、提高產(chǎn)品研發(fā)成功率，必須把內(nèi)部條件、外部環(huán)境的各種因素充分有效結(jié)合起來，制定并執(zhí)行科學(xué)正確而系統(tǒng)的新產(chǎn)品開發(fā)推廣策略，才能一炮打響，走紅市場。

必須以經(jīng)濟效益為先

對軟件企業(yè)而言，要充分利用現(xiàn)有資金、技術(shù)能力，綜合利用研發(fā)水平，對目標市場的消費需求進行調(diào)查分析，提高產(chǎn)品技術(shù)水平，增強產(chǎn)品競爭力，保證產(chǎn)品投放的最終收益;對用戶而言，新產(chǎn)品要適合他們的應(yīng)用習(xí)慣，能提高他們的工作效率，考慮他們購買能力，質(zhì)價地道相符，保證新產(chǎn)品有一定的市場容量，帶來規(guī)模效益。因此CIO要多點經(jīng)營思想多些經(jīng)濟頭腦，要懂得為企業(yè)增收創(chuàng)效，而不是單純的技術(shù)專家。

需要更高層次的創(chuàng)新

新產(chǎn)品的式樣要新(能適合用戶需求的變化)，功能要全(能滿足不同用戶的不同需要)，性能要特(要具有一定特色)，做到“人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我特”，這是CIO開發(fā)新產(chǎn)品的指導(dǎo)思想。這樣才能使開發(fā)的新產(chǎn)品具有較強的競爭力，容易為用戶單位及消費者接受，而不是一味跟風(fēng)模仿，甚至復(fù)制盜版。要保證有足夠資源實力

新產(chǎn)品開發(fā)指要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、技術(shù)力量、行銷資金以及人員狀況，量力而行來研究設(shè)計和生產(chǎn)新產(chǎn)品，確保新產(chǎn)品的質(zhì)美價廉，維持強大研發(fā)規(guī)模，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢和效益，同時CIO要取得公司CEO的充分支持，保障有足夠的行銷資源(包括廣告、促銷及經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的費用)，一直吆喝推銷新產(chǎn)品，塑造產(chǎn)品優(yōu)良形象，不能顧“產(chǎn)”不顧“養(yǎng)”，顧此失彼。

要保持多方位領(lǐng)先地位

一個軟件產(chǎn)品要保持強大競爭優(yōu)勢，必須集中財力、人力在產(chǎn)品研發(fā)、推廣上形成強大的資金優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢、人才優(yōu)勢、管理優(yōu)勢，在產(chǎn)品的多能化、合理化、標準化、智能化及至社會價值化上確立產(chǎn)品研發(fā)、推廣領(lǐng)先競爭策略，保持領(lǐng)先競爭地位。包括IBM、惠普、微軟等全球500強都設(shè)有龐大的研究機構(gòu)，每年以銷售額的10-15%的研制費從事新產(chǎn)品開發(fā)，使其出售的產(chǎn)品中有60%是新產(chǎn)品，并使其技術(shù)成為行業(yè)公認的領(lǐng)先標準。實施這一策略費用雖大，但成功后的巨額利潤頗為可觀。一個成功的CIO必須是一位領(lǐng)先型、開拓型的技術(shù)專家，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)走出創(chuàng)新之路，以質(zhì)量求生存，以技術(shù)占市場。

堅持通用化開發(fā)策略

功能單一，行業(yè)化狹窄，產(chǎn)品功能難于體現(xiàn)出其足夠附加價值，是一個軟件產(chǎn)品滯銷短命的癥結(jié)所在。因此把產(chǎn)品功能的多樣化、層次化、概括化，即通用化是一種趨勢。從不同用戶、不同行業(yè)的需求中找到共性，通過提供大量的可定制元素來滿足各類用戶的核心軟件需求，也就是說賦予了產(chǎn)品靈活通用多樣的特點，能滿足不同用戶、不同行業(yè)的個性應(yīng)用需求，而不必過多開發(fā)，并減少大量推廣費用。CIO必須認識到，一個復(fù)合型、多用途、通用化的全新軟件產(chǎn)品，將能有效延長產(chǎn)品壽命期，增強產(chǎn)品競爭力。

建立科學(xué)合理的開發(fā)論證管理制度

任何新產(chǎn)品開發(fā)項目必須經(jīng)過嚴格的可行性論證才能上馬，這是CIO所必須堅持的原則。新產(chǎn)品開發(fā)項目必須經(jīng)過四個階段：①調(diào)查研究階段;②部室內(nèi)部討論階段;③相關(guān)部門業(yè)務(wù)骨干論證階段;④開發(fā)委會議討論階段。重大開發(fā)項目尚須經(jīng)由行外專家組討論。任何項目未經(jīng)委員會會議討論通過，不得上馬。其次，做好項目論證書。論證書內(nèi)容必須包括以下八個方面內(nèi)容：①市場可行性論證;②技術(shù)可行性論證;③競爭對手同類產(chǎn)品開發(fā)情況分析;④產(chǎn)品設(shè)計思想;⑤產(chǎn)品功能設(shè)計;⑥風(fēng)險控制;⑦成本效益分析;⑧開發(fā)計劃(開發(fā)周期及費用預(yù)估)。再者，做好充分的市場調(diào)研，應(yīng)建有標準化檔案，對重大研發(fā)課題的市場調(diào)研時間應(yīng)在兩個月以上。另外，推行新產(chǎn)品項目可行性論證內(nèi)部質(zhì)詢制度也很重要。即在部門討論階段，相關(guān)部門業(yè)務(wù)骨干論證階段和開發(fā)委會議論證階段應(yīng)有30分鐘―1小時的時間，由與會人員向項目論證小組成員輪流提問，決定是否可行。

以上這些，著重從軟件產(chǎn)品研發(fā)、市場推廣而言，另一方面從行政管理體制而言，為提高新產(chǎn)品開發(fā)成功率，還可以從建立完善企業(yè)強有力的新產(chǎn)品開發(fā)機制、開發(fā)機構(gòu)、決策機制，建立人才的招聘、培養(yǎng)、使用和獎勵制度等來完善提高。由于在此，這些都屬邊緣學(xué)說，不再贅述。

從A公司新產(chǎn)品開發(fā)的失敗，引發(fā)筆者對國內(nèi)軟件企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)、市場推廣的一些拙思和探索，以請教大家，并與CIO們共討，希望能對業(yè)界有所啟示。

第三篇：淺談企業(yè)品牌戰(zhàn)略

淺談企業(yè)品牌戰(zhàn)略

2009878509翻譯1班唐丹 品牌對一個企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要，世界眾多知名企業(yè)能在市場競爭中處于不敗之地的制勝法寶就是實施品牌戰(zhàn)略。但需注意的是品牌和名牌是完全不同的兩種概念—— 名牌是可以靠大量的廣告宣傳，對消費者進行信息轟炸而實現(xiàn)，名牌注重的是名氣，它不需要一個企業(yè)或產(chǎn)品有深厚的文化底蘊，悠久的歷史；而品牌就不同，美國市場營銷協(xié)會定義委員會曾給品牌下了一個定義：品牌是指打算用來識別一個（或一群）賣主的貨物或勞務(wù)的名稱、術(shù)語、記號、象征、設(shè)計或其組合，并打算用來區(qū)別一個（或一群）賣主或其競爭者。這就可以看出品牌具有包括了屬性、利益、價值、文化、個性用戶等特性。事實上，現(xiàn)在的品牌含義已大大地被拓展了，它已與企業(yè)的整體形象聯(lián)系起來，是企業(yè)的“臉面”,即企業(yè)形象。一個好的品牌商品往往使人對生產(chǎn)該產(chǎn)品的企業(yè)產(chǎn)生好感，最終將使消費者對該企業(yè)的其他產(chǎn)品產(chǎn)生認同，從而能夠提高企業(yè)的整體形象。因此，品牌戰(zhàn)略實際上已演變成為企業(yè)為適應(yīng)市場競爭而精心培養(yǎng)核心品牌產(chǎn)品，再利用核心產(chǎn)品創(chuàng)立企業(yè)品牌形象，最終提高企業(yè)整體形象的一種戰(zhàn)略，是企業(yè)用來參與市場競爭的一種手段。

對于一個企業(yè)而言，品牌有助于促進其產(chǎn)品銷售，樹立良好的產(chǎn)品形象，因而國內(nèi)外知名企業(yè)的老總都將擴大品牌的市場占有率作為企業(yè)經(jīng)營的目標。著名營銷專家拉里·萊特也曾指出：“擁有市場比擁有工廠更為重要，而擁有市場的唯一辦法是擁有占統(tǒng)治地位的品牌。”可見品牌戰(zhàn)略對企業(yè)來說是非常重要的。當代經(jīng)濟已實現(xiàn)了從賣方市場逐步向買方市場的轉(zhuǎn)變，企業(yè)要想贏得更多的市場份額，獲取良好的企業(yè)形象，獲得高額的利潤，就需要實施品牌戰(zhàn)略、對企業(yè)品牌進行管理，提升企業(yè)品牌的市場競爭能力。那么，怎樣實施和推進品牌戰(zhàn)略，并恰到好處地塑造品牌就成了企業(yè)思考的重點。如我們眾所周知的可口可樂，百事可樂，麥當勞，肯德基等，在開拓海外市場時都極其的注重抓品牌戰(zhàn)略，創(chuàng)立屬于自己的名牌產(chǎn)品，并以此作為他們占領(lǐng)市場的手段，最終也取得了成功。而且，在企業(yè)的發(fā)展過程中，品牌與企業(yè)產(chǎn)品價格有著十分密切的關(guān)系，另一方面產(chǎn)品價格又影響到企業(yè)的銷售收入及利潤。而決定產(chǎn)品售價的除了產(chǎn)品的性能、技術(shù)含量、用途、售后服務(wù)等之外，往往還存在一個無形的東西，那就是企業(yè)的品牌。1997年世界最有價值品牌銷售收入增幅高達40%，品牌銷售規(guī)模從1995年的23.59億美元上升到1996年的34.39億美元，處于前20位品牌的銷售額達到172億美元，這些品牌產(chǎn)品的利潤率也遠遠高于一般品牌。從售價來看：同一種類型商品，名牌產(chǎn)品與普通商品的售價可相差數(shù)倍。又如同樣質(zhì)地的襯衫，世界名牌鱷魚牌和中國名牌價格相差幾倍。由此不難看出，品牌是企業(yè)的無形資產(chǎn)，是企業(yè)的一筆巨大財富。

當產(chǎn)品的質(zhì)量在消費者中產(chǎn)生了信譽時，即使產(chǎn)品再貴，消費者仍會去買，并將其作為高貴身份的象征，如汽車中的勞斯萊斯，服裝中的皮爾卡丹等。

那么，如何實施品牌戰(zhàn)略呢？

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)首先要樹立現(xiàn)代品牌戰(zhàn)略意識，對品牌有一個正確的認識，要明白只有品牌搞上去了，產(chǎn)品的銷路才會好，企業(yè)才能站住腳，才會在消費者的心里留下良好的印象，最終才能樹立起企業(yè)良好的品牌形象。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在作任何重大決策時，要必須考慮到品牌，要看到品牌也和有形資產(chǎn)一樣是公司的寶貴財富。接著是要給自己的品牌起一個有顯著特征和便于記憶的名稱，這樣將大大的有利于商品的廣告宣傳和推銷，便于顧客選購商品。上個世紀20年代，Coca Cola進入中國市場時音譯為“口渴口蠟”，購買率極低；后來負責亞洲市場的部門在倫敦登報征求中文譯名，一位上海的旅英學(xué)者以“可口可樂”擊敗其它對手。企業(yè)還要做的就是對自己的產(chǎn)品進行包裝、展示和宣傳。兩種相同產(chǎn)品，不同的包裝會產(chǎn)生兩種不同的銷售銷售效果。我估計哦不少出口的產(chǎn)品具有上等的質(zhì)量，但就是因為包裝不佳，不僅僅價格上不去，而且只能在國外市場的地攤上銷售。我國東北的人參，過去曾用10千克裝的木箱包裝出口，自改用精巧的小包裝后，售價平均提高了30%。在宣傳方面，創(chuàng)品牌要通過媒體，如電視廣告、街頭廣告、報刊雜志等，大力宣傳自己的產(chǎn)品，提高產(chǎn)品的知名度，強有力的打入商品市場。其中需要注意的是，宣傳手段和內(nèi)容應(yīng)當要創(chuàng)新，讓消費者能記住企業(yè)的產(chǎn)品。要知道產(chǎn)品再好，如果不宣傳的話，就沒有人知道的，消費者也不傾向于買一些自己不熟悉的產(chǎn)品。當然也要切實注重好產(chǎn)品的質(zhì)量，做好售后服務(wù)等工作，這樣才能成功的打出品牌，而不是徒有名氣的產(chǎn)品，而且即使有名氣，若質(zhì)量、信譽過不了關(guān)，也會漸漸被市場淘汰。另外，品牌就是企業(yè)的一種無形的資產(chǎn)，一個企業(yè)應(yīng)該保護好自己的品牌，使自己的商標受到法律保護，不然也就只是“為他人做了嫁衣”。培育一只品牌很不容易，要保護一只品牌也不容易。企業(yè)要積極打擊侵權(quán)、假冒行為，這是培育品牌不可缺少的一項重要工作，也是維護企業(yè)良好品牌形象的重要工作。還應(yīng)懂得更多取得產(chǎn)品“通行證”來強化品牌。同時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)重視各種國際通行的質(zhì)量體系認證，如ISO 9000質(zhì)量體系認證，此外還要注意ISO14000環(huán)保認證及各種專業(yè)性、地區(qū)性的產(chǎn)品認證。這是企業(yè)產(chǎn)品進入國際、國內(nèi)市場的通行證，也是企業(yè)在激烈的市場競爭中制勝的有力武器。

品牌的建立很難，要想一直保持品牌的活力就更加的難。一是要注重消費者對品牌忠誠的建立和維護，方法有很多，如對?？瓦M行獎勵，建立會員俱樂部，親情與超值服務(wù)??目的就是要是顧客認為企業(yè)的產(chǎn)品值得購買，從而一直的支持；二是要不斷的創(chuàng)新與發(fā)展，任何一種產(chǎn)品都是有生命周期的，企業(yè)要注重新技術(shù)的開發(fā)，使產(chǎn)品不斷得到升級，給顧客帶

來更多的便利與超值服務(wù)。當然需要一直保持產(chǎn)品的質(zhì)量，不能因為取得一些成績，就忽視了質(zhì)量，甚至是以次充好，那樣只會賠了夫人又折兵，是商場一大忌。像著名的海爾企業(yè)，當年砸次品就是一個很好的典范。

中國企業(yè)在名牌和品牌的區(qū)別上就有了誤解。在品牌戰(zhàn)略中，大多數(shù)企業(yè)都存在一下不足：

1、“浮躁病”，這是是中國品牌發(fā)展的最大障礙

2、價格誤區(qū)的存在，認為貴的就是好的3、品牌缺乏內(nèi)涵和張力，沒有足夠的文化底蘊

4、盲目地以民族牌、國貨作為宣傳點

5、設(shè)計不適合在全球推廣

6、品牌過于分散，缺乏合力。中國企業(yè)要想在市場競爭中取得有利地位，就必須正確的理解品牌的含義，從質(zhì)量上抓起，再配以一些有效的宣傳，這樣才會在品牌戰(zhàn)略中取勝。

總之，品牌戰(zhàn)略對一個企業(yè)來說是至關(guān)重要的，是企業(yè)占領(lǐng)市場的制勝法寶?，F(xiàn)代企業(yè)在營銷中要注重運用品牌戰(zhàn)略，給企業(yè)帶來更大的利潤。

第四篇：企業(yè)品牌戰(zhàn)略

淺析企業(yè)品牌戰(zhàn)略

摘要：品牌戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成部分，是企業(yè)在市場競爭條件下競爭力的核心因素。本文分析了當前我國企業(yè)品牌管理存在的一些問題,提出了一些實施品牌戰(zhàn)略的對策和建議。

關(guān)鍵詞：品牌戰(zhàn)略 問題 對策

隨著社會的發(fā)展和人們的生活水平質(zhì)量的提高，消費者追求的物質(zhì)生活越來越高，他們會追求更好的產(chǎn)品。這時企業(yè)之間的競爭就由單一的產(chǎn)品和服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)槠放频母偁帲放剖鞘裁?，就有很多人要問，企業(yè)的競爭和品牌又有什么直接的聯(lián)系呢。品牌，就是廣大消費者對一個企業(yè)及其產(chǎn)品過硬的產(chǎn)品質(zhì)量、完善的售后服務(wù)、良好的產(chǎn)品形象、美好的文化價值、優(yōu)秀的管理結(jié)果等等所形成的一種評價和認知，是企業(yè)經(jīng)營和管理者投入巨大的人力、物力甚至幾代人長期辛勤耕耘建立起來的與消費者之間的一種信任。

一、企業(yè)品牌戰(zhàn)略的基本概況

（一）企業(yè)品牌戰(zhàn)略的含義

品牌是目標消費者及公眾對于某一特定事物心理的﹑生理的﹑綜合性的肯定性感受和評價的結(jié)晶物。人和風(fēng)景，藝術(shù)家，企業(yè)，產(chǎn)品，商標等等，都可以發(fā)展成為品牌對應(yīng)物。我們在市場營銷中說的品牌，則指的是狹義的商業(yè)性品牌，即是公眾對于某一特定商業(yè)人物，包括產(chǎn)品﹑商標﹑企業(yè)家﹑企業(yè)四大類型商業(yè)人物的綜合感受和評價結(jié)晶物。

（二）企業(yè)品牌戰(zhàn)略的內(nèi)容

所謂的品牌戰(zhàn)略，包括品牌化決策、品牌模式選擇、品牌識別界定、品牌延伸規(guī)劃、品牌管理規(guī)劃與品牌遠景設(shè)立六個方面的內(nèi)容。

（三）企業(yè)實施品牌戰(zhàn)略的意義

一般來說，品牌戰(zhàn)略的目標主要有四個：借用已有知名品牌而拓展市場、滿足經(jīng)營多元化或并購后品牌管理的要求、抵御或參與競爭、細分市場而重新定義行業(yè)運作模式。創(chuàng)立、培育一個品牌實在不易，打造一個知名品牌更是難上加難，而且培育品牌的投資也不菲。因此，品牌的投資在企業(yè)往往都被視為了長期投資，并不能滿足企業(yè)的短期戰(zhàn)略目標的需要。已有知名品牌很容易被消費者所接受或認可，即可以滿足產(chǎn)品迅速拓展市場的需要，又可將品牌資產(chǎn)物化成現(xiàn)實的利潤，于是，借用已有知名品牌而拓展市場就成為了許多企業(yè)的選擇。例如早期的“琴

島——利勃海爾”就是借用了德國利勃海爾公司的知名品牌；萬科地產(chǎn)在全國拓展是就極大的利用了“萬科城市花園”這一知名地產(chǎn)品牌。多元化是企業(yè)做大做強的主要選擇之一，在進入一個全新的領(lǐng)域之時，新面對的消費者可能與原有品牌大不一樣，也有可能是雷同或相似，這時的品牌作為一種經(jīng)濟形態(tài)要受制于一定的社會經(jīng)濟條件。因此，品牌戰(zhàn)略在企業(yè)經(jīng)營管理中的地位的迅速上升有其深刻的社會和經(jīng)營背景，品牌戰(zhàn)略的發(fā)展歷程也反映了市場經(jīng)濟的演變歷程。

二、企業(yè)品牌戰(zhàn)略在我國目前的現(xiàn)狀分析

（一）國內(nèi)企業(yè)目前的現(xiàn)狀

目前，我國的許多國有企業(yè)面臨著許多問題。比如社會負擔過重、歷史債務(wù)重、經(jīng)營不善、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整滯后、產(chǎn)品質(zhì)量低劣、市場競爭力不強等。其根據(jù)原因歸因于企業(yè)的體制和機制不適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展的要求，提倡建立現(xiàn)代企業(yè)制度、政企分開、產(chǎn)權(quán)分明。對于企業(yè)自身而言，管理思想陳舊，經(jīng)營觀念落后也是許多國有企業(yè)經(jīng)營滑坡的癥結(jié)。另外，一些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)低的問題也很突出。在一次對158名國企領(lǐng)導(dǎo)人的企業(yè)有關(guān)知識調(diào)查中顯示，竟有58%的人不知道什么叫增值稅。隨著市場經(jīng)濟體制的建立，我國企業(yè)正面臨著最大、最根本、最徹底也是最深刻的環(huán)境變革。所以，通過變革企業(yè)的“想法”，就是企業(yè)的心，使人的理念共識化；變革企業(yè)的“做法”，就是企業(yè)的手，使事的活動環(huán)境化；變革企業(yè)從基礎(chǔ)上、根本上重新思考公司的組織和經(jīng)營，并把舊的體制、觀念、做法等革新，而非從表面無關(guān)痛癢的改動；最終使企業(yè)顯著地提高管理水平，擴大市場銷售以及提升經(jīng)營業(yè)績。

（二）對國內(nèi)企業(yè)目前實施品牌戰(zhàn)略現(xiàn)狀的分析

從總體來說，對實施品牌戰(zhàn)略、發(fā)展自己的品牌商品還處于意識階段。這種意識一是來源于政府的引導(dǎo)，二是來源于市場競爭的實踐。特別是市場的實踐，使許多商業(yè)企業(yè)在日趨激烈的市場競爭中，使盡各種競爭招數(shù)左沖右突而難以奏效，而看到一些同行另辟蹊徑，發(fā)展自己的品牌商品卻連連獲勝。在上海，就有三槍牌內(nèi)衣、開開牌服飾、古今胸罩、真絲大王、愛建衣料等等，由于發(fā)展了自己的品牌商品，而使企業(yè)在同樣激烈的競爭中，殺出重圍，轉(zhuǎn)眼之間，發(fā)展成為令人驚羨的大企業(yè)。于是許多商業(yè)企業(yè)逐漸覺悟到，商業(yè)發(fā)展到今天，再走傳統(tǒng)的道路不行了，應(yīng)走現(xiàn)代經(jīng)營之路，去實施和推進品牌戰(zhàn)略，發(fā)展自己的品牌商品。但是許多商業(yè)企業(yè)意識到品牌戰(zhàn)略是一回事，在付諸實踐時又是一回事。當前，商業(yè)企業(yè)在實踐品牌戰(zhàn)略上存在著不容忽視的一些問題。主要是：其一，對實施品牌戰(zhàn)略的概念模糊。不少商業(yè)企業(yè)一聽說應(yīng)實施和推進品牌戰(zhàn)略，立即把目光投向生產(chǎn)商發(fā)展的名牌商品。以為只要與這些生產(chǎn)商多聯(lián)系，多經(jīng)營名牌商品，搞一些專賣、特約經(jīng)銷之類，就是實施和推進品牌戰(zhàn)略。其實，這是一個很大的誤解。商業(yè)實施品牌戰(zhàn)略的直接含義是商業(yè)自己發(fā)展品牌商品，是利用商業(yè)自身貼近市場、主導(dǎo)市場的得天獨厚的優(yōu)勢發(fā)展品牌商品，這不是簡單的搞拿來主義就能成功的。其二，缺乏實施品牌戰(zhàn)略的緊迫感?，F(xiàn)在企業(yè)里要做的事情很多。當前最要緊的是把銷售抓上去，其它的事都要放一放。而實施品牌戰(zhàn)略是一個系統(tǒng)工程，不是一蹴而就的，與其商場屢戰(zhàn)屢敗，倒不如從品牌戰(zhàn)略找尋突破口。其三，不知從何著手。由于實施品牌戰(zhàn)略的理論缺乏，一些商業(yè)企業(yè)在當前實施品牌戰(zhàn)略時茫然無措。很多時候是自己看著別個搞什么品牌，然后去跟著學(xué)樣。其實在知識經(jīng)濟下，并沒有太多現(xiàn)成的東西可以照搬。唯有從實際出發(fā)，才能開發(fā)出自己的具有個性的品牌商品來。其四，缺乏相應(yīng)的機制。目前，許多商業(yè)企業(yè)正在建立現(xiàn)代企業(yè)制度。其中一個關(guān)鍵的問題是實行資產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離。唯有實行了這種分離，企業(yè)的經(jīng)營者才有獨立的人格。否則在實施和推進品牌戰(zhàn)略時，難免產(chǎn)生短期行為。而品牌戰(zhàn)略是一個過程，具有連續(xù)性，短期行為，是搞不好品牌戰(zhàn)略的。所以，商業(yè)企業(yè)實施和推進品牌戰(zhàn)略一定要解決好企業(yè)的經(jīng)營機制問題。

二、企業(yè)實施品牌戰(zhàn)略的對策

1.要樹立強烈的品牌戰(zhàn)略意識。

企業(yè)的經(jīng)營者，要不斷學(xué)習(xí)現(xiàn)代商業(yè)知識，了解國內(nèi)與國際商業(yè)發(fā)展的形勢，樹立起強烈的品牌開發(fā)戰(zhàn)略意識，審時度勢，及時抓住機遇，以高度的政治責任心和緊迫感實施和推進本企業(yè)的品牌戰(zhàn)略。深刻認識，實施品牌戰(zhàn)略，是現(xiàn)階段爭奪市場份額，求得企業(yè)生存與發(fā)展的根本手段之一。選準市場定位，確定戰(zhàn)略品牌。實施品牌戰(zhàn)略不是去開發(fā)多的品牌商品，而是要經(jīng)過市場調(diào)查，從本企業(yè)的實際出發(fā)，利用自身優(yōu)勢，開發(fā)一、二個品牌。然后再利用品牌優(yōu)勢帶動發(fā)展其他同質(zhì)化的消費品，當然開發(fā)的同質(zhì)化商品，要體現(xiàn)出異質(zhì)性，唯其這異質(zhì)

性才是品牌開發(fā)的關(guān)鍵所在。運用資本經(jīng)營，加快開發(fā)速度。開發(fā)資金不足是當前企業(yè)在實施和推進品牌戰(zhàn)略中普遍遇到的問題，但不能因此而放棄開發(fā)。當前國際通行的做法是運作資本經(jīng)營，以加快品牌開發(fā)的步伐。資本運作的形式是通過兼并、收購、轉(zhuǎn)讓、特許經(jīng)營、有償使用等方式，嫁接和引進國際國內(nèi)現(xiàn)成的品牌。創(chuàng)立品牌是品牌發(fā)展的初級階段，經(jīng)營品牌則是品牌發(fā)展的高級階段。這里要強調(diào)的是，要有資本經(jīng)營的理念，懂得購買一個好的有市場的商品品牌，就等于買到了一個好的市場。

2.營造優(yōu)良的開發(fā)環(huán)境。

企業(yè)實施和推進品牌戰(zhàn)略不是輕而易舉的事。除了企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境之外，還要有一個優(yōu)良的外部環(huán)境。企業(yè)實施和推進品牌戰(zhàn)略要爭取到政府的政策扶持，這是一定不可少的。首先要爭取到政府有關(guān)部門在人、財、物等開發(fā)基本資源上的優(yōu)化配置，打下品牌開發(fā)的資源基礎(chǔ)。二是爭取到一個好的市場環(huán)境。通過政府有關(guān)部門的協(xié)調(diào)，打破目前尚存在的地方保守、壟斷、割據(jù)等“圍墻”。而這種環(huán)境是實施品牌戰(zhàn)略很忌諱的環(huán)境。只要這種環(huán)境不改變，品牌戰(zhàn)略就難以成功。三是尋求法律保護神。品牌開發(fā)是一個實實在在的知識產(chǎn)權(quán)，是知識經(jīng)濟。知識經(jīng)濟離開了法律的保護，不是夭折，就是流失。到頭來辛辛苦苦一場空。所以，依靠政府的支持，營造一個知識產(chǎn)權(quán)的法律保護環(huán)境，將是實施品牌戰(zhàn)略的一個十分重要的工作。

3.實施品牌戰(zhàn)略，離不開一支高效、優(yōu)秀的團隊支持。

企業(yè)可以從以下幾個方面去建設(shè)一支優(yōu)秀團隊:(1)使員工樹立品牌戰(zhàn)略取勝意識和全員戰(zhàn)略思想。(2)樹立創(chuàng)新的理念，要求企業(yè)員工隨時更新自己的思想。(3)樹立長遠規(guī)劃藍圖，確立企業(yè)發(fā)展目標。(4)確立詳細的實施方案，按照規(guī)劃要求做好當前工作。(5)建設(shè)學(xué)習(xí)型企業(yè)，不斷學(xué)習(xí)吸收先進的管理和技術(shù)，使企業(yè)從容面對競爭。

第五篇：企業(yè)IPO失敗的原因分析（范文）

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企業(yè)IPO失敗的原因分析

中國證監(jiān)會第十屆股票發(fā)行審核委員會（以下稱“發(fā)審委”）審核了116家企業(yè)的首次公開募股（以下稱IPO）申請。95家獲得審核通過，21家則遭否決。本文對可能導(dǎo)致企業(yè)IPO申請失敗的具體原因和情況作出歸納分析，希望給正在或?qū)頊蕚銲PO申報的企業(yè)提供參考。

一、資產(chǎn)（金）來源

（一）核心資產(chǎn)為“二手”設(shè)備。如某珠寶股份有限公司兩名自然人股東于2003年6月向廈門某首飾有限公司購買首飾制造專用設(shè)備一批，購置總價款為9510.56萬元。而后于2003年6月8日和2004年12月，以評估后的價值對股份公司前身分別增資1700萬元和7907.89萬元。在2004年底增資完成前，該機器設(shè)備處于閑置狀態(tài)。也就是說，作為公司核心資產(chǎn)的這些設(shè)備不但是“二手”的，而且實際參與公司營運的時間尚不足3年。

（二）認繳注冊資本的資金來源缺乏合理解釋。如某電子股份有限公司實際控制人在該公司增資時，一次性拿出了3800萬元貨幣資金，但沒能對上述資金的來源作出合理解釋。

二、依賴度

（一）依賴單一供應(yīng)商。如某電子股份有限公司其最主要的原材料供應(yīng)商是一家德國公司，且采購量逐年上升，2007年更是高達94.47%的原材料來自這家德國公司。而募集資金項目實施后的需要量大約是實施前的3倍。公司的原材料由于依賴單一的供應(yīng)商使得其獲取能力存在重大的不確定性。

（二）依賴前五名銷售客戶。據(jù)統(tǒng)計，在21家IPO申請被否的企業(yè)中，有7家企業(yè)存在銷售客戶高度集中的問題：一是這些企業(yè)報告期（指2005、2006、2007，下同）每年向前五大客戶銷售所實現(xiàn)的收入占當年營業(yè)收入總額的比例幾乎都在50%以上，有的年份甚至超過了80%；二是有的企業(yè)存在依賴單一銷售商的情況；三是有的企業(yè)存在依賴國內(nèi)外貿(mào)公司出口的情況；四是隨著募集資金項目的實施，銷售集中度將進一步提高。

（三）依賴關(guān)聯(lián)交易。如某置業(yè)股份有限公司報告期內(nèi)所結(jié)售項目的開發(fā)用地均從關(guān)聯(lián)方取得。由于項目用地取得時間較早，并以協(xié)議出讓方式取得，土地成本較低，導(dǎo)致報告期內(nèi)公司銷售毛利率不斷上升。由于從關(guān)聯(lián)方以協(xié)議出讓方式取得的土地尚未開發(fā)完，因此，上述影響仍將在報告期后繼續(xù)。

（四）依賴稅收優(yōu)惠。在21家IPO申請被否的企業(yè)中，有5家企業(yè)報告期稅收優(yōu)惠占凈利潤的平均比例超過了30%，其中有一家企業(yè)2006年的這一比例甚至超過了60%。

（五）存在同業(yè)競爭。如某煤業(yè)股份有限公司IPO前沒有解決同業(yè)競爭問題。不僅如--------------------------精品

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此，該公司還打算用募集資金去收購大股東同業(yè)競爭的煤礦資產(chǎn)。招股說明書顯示，公司2007年12月31日的總資產(chǎn)為68.97億元，歸屬于母公司的所有者權(quán)益為22.56億元，而準備募集的資金總額高達94.63億元，其中的88.27億元（占募集資金總額的93.28%）用于收購大股東擁有的某煤礦資產(chǎn)和業(yè)務(wù)，這一金額是公司發(fā)行前總資產(chǎn)的128%，大大超出了公司的現(xiàn)有生產(chǎn)經(jīng)營能力。

三、交易價格及其公允性

（一）關(guān)聯(lián)交易缺乏公允性。如某煤業(yè)股份有限公司大股東于2003年9月至2006年12月期間，占用公司資金累計達214825萬元。但就在同期，大股東卻以更高的利率向該公司關(guān)聯(lián)企業(yè)貸款，并收取資金占用費；又如某變壓器電器股份有限公司關(guān)聯(lián)交易數(shù)額較大，無市場可比價格，無法判斷關(guān)聯(lián)交易的公允性。

（二）股權(quán)交易價格“內(nèi)外”有別。如作為某變壓器電器股份有限公司發(fā)起人的B企業(yè)，其所持股份（股權(quán)性質(zhì)為國有股）在2005年9月取得時的初始成本為0.67元/股。此后，B企業(yè)先后4次（最后一次轉(zhuǎn)讓時間是2007年2月27日）以0.67元/股的價格將這些股份轉(zhuǎn)讓到公司管理層和員工手里。2007年4月7日，B企業(yè)又將所持300萬股股份轉(zhuǎn)讓給某投資公司，轉(zhuǎn)讓價格為7.18元/股。在短短2個月內(nèi)，相同股權(quán)的轉(zhuǎn)讓價格相差6.51元。

（三）國有資產(chǎn)涉嫌低作價。如某內(nèi)配股份有限公司為改制重組進行的兩次資產(chǎn)評估，均涉及重大資產(chǎn)減值。一次是38名自然人從控股股東手里收購控股權(quán)。資料顯示，公司審計后的凈資產(chǎn)為7964.27萬元，評估后的價值則為5216.31萬元，減值率為34.50%；另一次是控股權(quán)收歸自然人后，股份公司收購原控股股東的全部資產(chǎn)。經(jīng)查，原控股股東凈資產(chǎn)賬面價值為4872.72萬元，調(diào)整后賬面價值為1030.05萬元，調(diào)整減值了3842.67萬元。評估后價值為-908.95萬元，評估減值了1939萬元。也就是原控股股東4872.72萬元的賬面凈資產(chǎn)，最終以-908.95萬元成交。值得一提的是，招股說明書同時披露：截至2003年6月13日，上述股權(quán)轉(zhuǎn)讓所及工商變更登記時，38名自然人股東已向原控股股東支付的股權(quán)轉(zhuǎn)讓款為494.87萬元，應(yīng)付未付5250.03萬元。招股說明書進一步敘述：因公司收購原控股股東全部資產(chǎn)，38名股東應(yīng)付原控股股東的國有股權(quán)轉(zhuǎn)讓款5250.03萬元轉(zhuǎn)為應(yīng)付公司。38名自然人股東分別于2007年4月25日至2007年4月28日歸還了上述欠款。也就是說，作為自然人取得公司控股權(quán)的對價中的91.39%款項直到上發(fā)審會前一年才付清。

四、會計信息質(zhì)量

（一）會計估計變更缺乏合理性。如某煤業(yè)股份有限公司報告期噸煤安全生產(chǎn)費提取標準調(diào)整頻繁。由于上述變更影響的利潤金額很大，客觀上影響了報告期利潤的可比性，從而影響財務(wù)報表使用者對公司利潤變化趨勢的判斷。

（二）會計核算不夠穩(wěn)健。如某自動化股份有限公司在應(yīng)收賬款占公司總資產(chǎn)比例偏大的情況下，采用了不夠穩(wěn)健的壞賬準備計提政策（各賬齡段計提比例分別為：1年以內(nèi)3%；1-2年5%；2-3年25%；3-4年50%；4-5年50%；5年以上100%）。

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（三）會計差錯較多。如某內(nèi)配股份有限公司原始財務(wù)報表與申報財務(wù)報表確認的收入最近2年相差1600萬元和2400萬元，分別占當期申報財務(wù)報表營業(yè)收入的80％和72％。

（四）利潤真實性缺少說服力。如某網(wǎng)絡(luò)通信股份有限公司2005年、2006年的凈利潤分別為797萬元、748萬元，而2007年卻高達7034萬元，公司不能提供利潤真實性、持續(xù)性的合理解釋；又如某重型裝備股份有限公司招股說明書顯示，公司凈利潤從2005年138萬元增至2007年的3.7億元，公司披露的理由難以讓人信服。

五、財務(wù)安全

（一）資產(chǎn)負債率偏高且負債結(jié)構(gòu)不合理。如某電器股份有限公司2005年末、2006年末和2007年末母公司資產(chǎn)負債率分別為77.62%、75.87%和72.35%。公司截至2007年12月31日合并資產(chǎn)負債表的負債總額為58384.92萬元，其中流動負債為57884.92萬元，非流動負債為500萬元，流動負債占負債總額的比例高達99.14%。

（二）應(yīng)收賬款余額偏大。如某自動化股份有限公司2005年、2006年及2007年末應(yīng)收賬款凈額分別為48298.77萬元、50139.40萬元和60877.28萬元，占同期總資產(chǎn)的比例高達47.58%、44.95%和46.96%，而同期公司應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率分別僅為1.37、1.38和1.51。

六、控制力隱患

（一）前幾大股東所持股權(quán)比例接近。甲乙兩名自然人合計持有某自動化股份有限公司78.84%的股權(quán)，為公司的實際控制人，甲乙兩名自然人無關(guān)聯(lián)關(guān)系，且持股比例十分接近。由于前幾大股東的持股比例差距不大，后者很容易通過二級市場或其他方式增持股權(quán)而躍居第一大股東，從而引起股權(quán)紛爭，影響公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營。

（二）捆綁式控制。如某計算機技術(shù)股份有限公司6名非關(guān)聯(lián)自然人股東，通過簽訂一致行動協(xié)議的方式確定為公司共同實際控制人，發(fā)行前上述6人合計持有公司35.41%的股份。這種形式上的共同控制被認作是捆綁式的控制，其是否能夠最終實現(xiàn)對公司的實質(zhì)性控制，有賴于協(xié)議簽訂各方的誠信履約程度，其可靠性存在一定變數(shù)。

（三）一股獨大。如果說，前幾大股東所持股權(quán)比例接近和捆綁式控制，更多的是擔心控制力不足的話，那么，一股獨大則是走向了控制力的另一個極端—過度控制。如某置業(yè)股份有限公司控股股東直接持有公司77%的股權(quán)，通過其控股的其他企業(yè)間接持有公司23%的股權(quán)，實際持有公司100%股權(quán)。

七、穩(wěn)定性

（一）架構(gòu)和股東的穩(wěn)定性。如某通信股份有限公司股權(quán)變動頻繁。2005年，公司擬--------------------------精品

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于境外（美國）申請上市，并計劃于上市前進行海外私募，鑒于境內(nèi)對增值電信行業(yè)的產(chǎn)業(yè)政策限制，公司建立了相關(guān)境外上市、返程投資的架構(gòu)。2006年，公司擬申請境內(nèi)首發(fā)，廢止了該架構(gòu)。2007年6月，三家法人公司將所持公司股份全部轉(zhuǎn)讓給了自然人股東。

（二）董事會成員的穩(wěn)定性。如某股份有限公司董事會成員在近三年時間里多次出現(xiàn)重大變動，9名董事中僅保留了2名前屆董事。

（三）業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性。如某通信股份有限公司核心業(yè)務(wù)變動頻繁。公司以自經(jīng)營ET業(yè)務(wù)以來成本負擔較重，收入較少為由，于2006年10月剝離出售ET業(yè)務(wù)，并通過參股D公司（持股比例為19%）的方式繼續(xù)參與該項業(yè)務(wù)。2008年3月，公司收購控股股東持有的D公司41%的股權(quán)。至此，公司對D公司的持股比例由19%增至60%。D公司成立于2006年12月，主要從事ET互聯(lián)網(wǎng)多媒體通信業(yè)務(wù)（ET互聯(lián)網(wǎng)多媒體通信業(yè)務(wù)是一種基于IP技術(shù)的多媒體網(wǎng)絡(luò)通信業(yè)務(wù)，具體業(yè)務(wù)形態(tài)包括網(wǎng)絡(luò)電話和網(wǎng)絡(luò)視頻會議，將對傳統(tǒng)通信服務(wù)產(chǎn)生重大變革，公司認為具有廣闊的市場前景，是公司極為看重的新業(yè)務(wù)之一）。此外，公司對外投資同樣變動頻繁。例如對某公司股權(quán)的先收購、隨后轉(zhuǎn)讓等。

八、募集資金投向

（一）投向新領(lǐng)域的資金所占總額比例偏高。如某環(huán)保股份有限公司擬募集的資金總額為24121.79萬元，其中用于新的領(lǐng)域—環(huán)保設(shè)備生產(chǎn)加工基地建設(shè)6561.13萬元，占總額的27.20%。公司2006、2007年無論營業(yè)收入還是營業(yè)毛利，污水處理工程的建造均占90%以上，2005年也在70%以上。長期以來，公司的核心業(yè)務(wù)為污水處理工程的設(shè)計與承建，雖然有一定的基本生產(chǎn)管理經(jīng)驗，但是規(guī)?；a(chǎn)和工廠化管理的經(jīng)驗相對缺乏。

（二）補充流動資金數(shù)額較大。上述環(huán)保股份有限公司除了將募集資金投向新領(lǐng)域外，公司擬以募集資金中的11791.45萬元（占總額的48.88%），用于補充工程項目的流動資金，讓人對公司募集資金的急迫性產(chǎn)生懷疑。

（三）實施募投項目的經(jīng)營場所存在重大不確定性。如某商場股份有限公司使用募集資金開設(shè)新商場的場地存在重大不確定性。公司擬使用84229.54萬元募集資金投資開設(shè)12家新商場，其中有9家擬開設(shè)新商場的所在商場房產(chǎn)正在建設(shè)中或者已經(jīng)取得規(guī)劃但尚未開工建設(shè).九、歷史遺留問題

（一）國有股權(quán)退出沒有履行必要的程序。如某自動化股份有限公司在變更為股份有限公司之前，作為國有資產(chǎn)占有單位的公司股東，共有5次股權(quán)轉(zhuǎn)讓未按國家有關(guān)國有資產(chǎn)管理的法律、法規(guī)及規(guī)范性文件的規(guī)定進行資產(chǎn)評估并辦理相關(guān)的國有資產(chǎn)評估立項、確認或備案手續(xù)。雖然公司控股股東于2007年12月7日承諾：如因上述股權(quán)轉(zhuǎn)讓事項而引發(fā)任何行政處罰或其他法律糾紛，而給公司造成任何損失，該等損失全部由控股股東無條件對公司予以賠償，但這不足以解決歷史股權(quán)交易的合法性問題。

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（二）存在委托代持股權(quán)情況。如某計算機技術(shù)股份有限公司的招股說明書這樣描述委托代持股權(quán)的背景及情況：由于軟件企業(yè)的首要資源是人力資源，人才的吸引和穩(wěn)定是公司發(fā)展的關(guān)鍵因素，而技術(shù)和業(yè)務(wù)骨干有向公司出資的愿望，并希望分享公司發(fā)展所帶來的利益，因此為適應(yīng)軟件企業(yè)吸引和穩(wěn)定人才的實際需要，公司前身的有限公司在增資過程中引入核心和技術(shù)骨干人員。鑒于《公司法》規(guī)定，有限公司的股東人數(shù)不能超過50人，而此次增資擬引入的實際出資人人數(shù)超過50人，在特定的法律環(huán)境和行業(yè)背景下，為符合法律要求，有限公司在工商注冊文件上由6名自然人（以下稱登記自然人股東）來對應(yīng)有限公司的全部出資額，即由6名自然人代持其他技術(shù)骨干的股權(quán)。有限公司的150萬元注冊資本實際由67名出資人繳納，其中62名實際出資人將其對有限公司的出資權(quán)益委托6名登記自然人股東持有并在工商管理部門登記。

（三）資本繳納存在瑕疵。如某計算機技術(shù)股份有限公司第一大自然人股東己將其在某《商品房買賣合同》項下享有的全部權(quán)益作價750萬元對公司增資，但此后，該物業(yè)成為半截子工程，因而無法辦理產(chǎn)權(quán)手續(xù)。直至2008年1月30日，自然人才向股份公司支付了前述出資款和利息計858萬元。此外，該公司在增資過程中還存在以貨幣資金替代實物資產(chǎn)出資，先信托后終止等情況。

（四）股權(quán)轉(zhuǎn)讓虛假。如某內(nèi)配股份有限公司的自然人股東38人收購了另外2900名自然人股東所持有的1505.13萬元股份。經(jīng)核查，發(fā)現(xiàn)所簽訂的2900多份收購協(xié)議中存在轉(zhuǎn)讓人署名與股東名冊姓名不符的情況，且有人舉報反映上述股份轉(zhuǎn)讓存在未經(jīng)員工同意等情況。

（五）違背稅法。如某置業(yè)股份有限公司自成立起至2005年，按10%純益率征收方式繳納企業(yè)所得稅，2006年后則按照查賬征收方式繳納企業(yè)所得稅。該公司自成立以來按照純益率征收方式繳納所得稅對利潤總額的影響額合計為4477.34萬元，其中報告期內(nèi)的2005年為1150.63萬元，占當期利潤總額的比重為14.60%。公司按核定征收（純益率征收）方式繳納所得稅不符合相關(guān)稅法的規(guī)定。公司控股股東于是承諾：一旦主管稅務(wù)機關(guān)要求公司補繳企業(yè)所得稅，控股股東將以現(xiàn)金方式及時、無條件、全額承擔應(yīng)補交的稅款及因此所產(chǎn)生的所有相關(guān)費用。

（六）變相逃避銀行負債。如某閥門股份有限公司的前身E為全員持股的股份合作制企業(yè)。1995年至1998年間，E廠給當?shù)厝沂袑賴衅髽I(yè)提供貸款擔保。由于這三家企業(yè)未能償還到期債務(wù)，E廠承擔連帶責任，致使其生產(chǎn)經(jīng)營無法繼續(xù)進行、業(yè)務(wù)全部終止，并于2001年4月26日被主管工商行政管理局吊銷企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照。就在E廠注銷前的2001年1月4日，包括公司控股股東自然人在內(nèi)的6名自然人和E廠工會出資設(shè)立了注冊資本為1008萬元的F公司，而某閥門股份有限公司就是從F整體變更而來。而在F公司成立前的兩天，即2001年1月2日，F(xiàn)公司已與E廠簽訂了《租賃協(xié)議》：F公司向E廠租用生產(chǎn)閥門所需的廠房、設(shè)備，租賃期自2001年1月2日至2004年1月1日。針對擔保的后續(xù)處理，保薦機構(gòu)的核查意見則是：鑒于E廠因?qū)杉覈衅髽I(yè)擔保產(chǎn)生的或有負債，已用現(xiàn)金支付，擔保責任已全部解除；因?qū)Φ谌覈衅髽I(yè)擔保產(chǎn)生的或有負債已由地方財政局打包收購；公司現(xiàn)有6名自然人股東出具了承諾，若因E廠債務(wù)被債權(quán)人追償，將由該6名自然人股東承擔全部責任。因此，保薦機構(gòu)認為，公司不存在被E廠的債權(quán)人追究償債責--------------------------精品

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任的風(fēng)險。

十、其他

（一）發(fā)行前后新老股東利益關(guān)系處理不夠全面。如某煤業(yè)股份有限公司將截至2007年12月31日的大部分未分配利潤分給老股東（分配61212萬元，剩余1844萬元）；又如某重型裝備股份有限公司將截至2007年12月31日發(fā)行前的利潤全部歸老股東所有，并于2008年3月26日，已根據(jù)上述股東大會決議，向現(xiàn)有股東分配上述的累計可供股東分配的凈利潤18234.35萬元。

（二）行業(yè)地位不夠突出。如某運動休閑股份有限公司主要產(chǎn)品的市場占有率僅為萬分之一點六。

（三）資產(chǎn)評估。如存在資產(chǎn)評估報告未經(jīng)評估師簽字，評估機構(gòu)不具備評估資格等情況。

（四）選擇股東的理由不充分。如某環(huán)保股份有限公司發(fā)行前進行的最后一次增資中，自然人壬增資600萬元，占發(fā)行前總股本7500萬元的8%。自然人壬在公司未擔任何職務(wù)，而且是一位出生于1939年的老者。

（五）偶發(fā)事件。如某印刷股份有限公司單個最大自然人股東辛持有公司3000萬元，占發(fā)行前總股本6600萬元的45.5%，于上會前過世。

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