第一篇：加多寶案例分析報告

加多寶案例分析報告

目錄

企業(yè)簡介3 企業(yè)案例延伸4 企業(yè)理論支撐.4 人本原則 4 企業(yè)力量的整合5 集權與分權5 企業(yè)管理層次的基本形態(tài)5 品牌的力量6 企業(yè)的成功之處6 策略取勝6 戰(zhàn)略取勝6 企業(yè)的失敗之處8 對于中國企業(yè)的啟示10

企業(yè)簡介

加多寶集團是“加多寶（中國）飲料有限公司”的簡稱，是一家隸屬鴻道集團的外資企業(yè)。加多寶集團是在英屬維京群島注冊的外資企業(yè)，是鴻道集團全資子公司，其企業(yè)性質為外資企業(yè)（英資）。主要從事飲料、礦泉水生產及銷售。加多寶集團旗下產品包括紅色罐裝、瓶裝“加多寶”涼茶飲料和“昆侖山天然雪山礦泉水”。

加多寶集團出品的涼茶依據傳統(tǒng)配方，采用上等本草材料配制，秉承傳統(tǒng)的蒸煮工藝，經由現代科技提取本草精華、悉心調配而成；其內含菊花、甘草、仙草、金銀花等具有預防上火作用的本草植物。

1996年經廣藥集團授權許可使用“王老吉”商標，并按合同從廣藥集團手里得到了紅罐、紅瓶王老吉涼茶的經營權，廣藥則保留了綠盒王老吉的經營使用權。1999年以外資形式在中國廣東省東莞市長安鎮(zhèn)設立生產基地。2003年1月1日，加多寶集團委托成美營銷顧問公司，制定了紅罐王老吉的品牌定位戰(zhàn)略，將其定位為預防上火的飲料，并且確立了'怕上火，喝王老吉'的廣告語。同時，為配合開拓全國市場策略，集團先后在廣東東莞、浙江紹興、福建石獅、北京、浙江杭州、湖北武漢、廣東佛岡、四川資陽、湖北仙桃成立涼茶生產基地，并有多處原材料種植生產基地。

2002年至2003年期間，時任廣藥集團的李益民又與加多寶簽訂了“王老吉”的商標租憑期限延長合同，商標租借期限至2013年和2020年。之后李益民被調查出接受加多寶的賄賂，廣藥集團認定王老吉商標被“賤租’了,再加上王老吉品牌在市場上上的高歌猛進勢頭不減,從2008年起,加多寶和廣藥集團雙方在“王老吉”商標是用戶費和商標使用年限上，開始出現雜音。就在雙方為品牌使用權而互相博弈的時候，廣藥集團宣布實施“大健康產業(yè)戰(zhàn)略”，把“王老吉 ”品牌向藥酒、藥妝、保健品、食品、運動器械等多個領域擴張，,加多寶不滿廣藥集團無形中稀釋加多寶紅罐裝王老吉的品牌價值，加多寶做出“去王老吉化“的決心。

2012年5月12日，廣藥宣布加多寶將停止使用王老吉商標。在加多寶去王老吉化后，加多寶做出了一系列的努力，重塑“加多寶”品牌，使灌裝“加多寶”在市場上站穩(wěn)了腳

案列引申

現如今，許多民族品牌都已紛紛破產或被收購，但加多寶在重塑品牌后在涼茶市場上依然占據了重要地位。這離不開加多寶集團在守誠信和保證質量下，利用各種各樣的營銷策略。

首先，廣告宣傳告訴消費者“怕上火，現在喝加多寶?！毕葘⑹嗄杲⒃谕趵霞砩系男闹琴Y源移植到新品牌名稱加多寶身上。其次，傳遞“全國銷量第一的紅罐涼茶，現改名加多寶。”利用原來的銷量領先（紅罐涼茶確實連續(xù)銷量在全國第一，消費者比較認可的。）樹立領導地位，告訴消費者原來紅罐涼茶改名加多寶的信息，從而印證前面講到的“現在喝加多寶”。

最后，在消費者接受改名的事實后，消費者可能擔心涼茶的配方與口味有改變，加多寶馬上在廣告宣傳中消除消費者的疑慮：“還是原來的配方，還是熟悉的味道?！边_到“名改質不改”的目標，讓原來支持王老吉的消費者一樣支持加多寶。

在廣告宣傳策略正確的情況下，加多寶馬上開展大規(guī)模的宣傳攻勢。除了在覆蓋面及影響力最大的央視媒體上投放廣告，而且選擇重點區(qū)域的媒體，如消費者對涼茶認知比較深厚的地區(qū)浙江的衛(wèi)視、廣東的南方衛(wèi)視、體育頻道等，進行那種狂轟濫炸般的廣告投放。

整個廣告宣傳策略及投放，就是通過改名“加多寶”，讓所有的消費者都知道王老吉真的改名了終端執(zhí)行力的強弱，關系到重新塑造品牌的成敗。雖然終端不為加多寶所控制，但是其通過自身那種滲透的終端執(zhí)行，將涼茶終端爭奪戰(zhàn)發(fā)揮得淋漓盡致加多寶的業(yè)務團隊類似開始了二次創(chuàng)業(yè)，不斷加大人員的投入，拼命地去這些士多店貼海報、搞終端陳列、包裝終端形象等，而為了鼓勵終端多進貨，又搞包裝箱回收、買贈等活動，目的就是將滲透的終端執(zhí)行到底。

用無孔不入來形容加多寶這種的終端執(zhí)行，那是最恰當不過的。加多寶之所以如此重視終端執(zhí)行，目的就是在王老吉還沒有鋪貨到渠道時，讓消費者方便買得到。這是最直接的也是最有效的移植心智資源的方式。當消費者在一定階段里不斷重復購買某一品牌，就會形成相對固定的消費習慣。等到王老吉上架時，消費者已經形成了消費加多寶的購買習慣，這種加多寶重新塑造涼茶品牌就會水到渠成，其銷售量猛增。

北京大寶化妝品有限公司，簡稱大寶，是國家專業(yè)生產化妝品的大型國有骨干企業(yè)，大寶也是曾在市場上風靡的民族品牌，但，現如今她的地位已被其他化妝品代替。相對于加多寶的營銷策略，大寶在市場營銷上存在許多不足。大寶目標市場未細分，采取無差異化策略，市場細分不足，定位不準，大寶在廣告中只但方面宣傳自己的品牌而忽略自身的優(yōu)勢，沒有將自己產品的成分效能有效傳播，而加多寶在注重品牌宣傳的同時，也宣傳加多寶涼茶的質量與優(yōu)勢；大寶在包裝上不能跟著時代而變動，包裝單調乏味，一成不變。

加多寶企業(yè)的理論支撐

1.人本原則

以人為中心的人本原則要求對公司的經營活動的管理既是實行民主管理也是要為企業(yè)員工服務的。加多寶公司在這一方面有著成功的一點。企業(yè)對待員工平等，公正。加多寶籌建部員工張維華（化名）出身農村，上有體弱多病的父母，下有還在念高中的兒子，2010年初被確診為癌癥晚期。老張生病的時候剛好他的勞動合同即將到期，為了讓他能消除顧慮、安心養(yǎng)病，人力部門給他郵寄了續(xù)簽的勞動合同，期限為6年，就這一點來看，不難看出企業(yè)是真心為員工著想的，而不是只把企業(yè)的員工當成一個打工的。加多寶憑借著對員工的關心使得員工對企業(yè)有著認同感、歸屬感。也就是這小小的舉動，讓加多寶這三個字能夠堅定地留在企業(yè)員工的心中。

2.企業(yè)力量的整合

設計合理的企業(yè)機構中的各個部分，要求企業(yè)的全體成員能和諧一致地進行工作，使其能夠協(xié)調地為企業(yè)目標的實現提供積極的貢獻。在王老吉商標被廣藥奪回之后，加多寶集團面臨著生死抉擇。后來由于集團面對突然出現的品牌轉換危機，人力資源部密切配合企業(yè)的策略，在第一時間整合了整個企業(yè)的力量去對抗這次空前的危機。由于員工的認同感和歸屬感，企業(yè)的所有員工的即時通訊工具頭像一律換成了加多寶紅罐涼茶。在與廣藥分手之前，員工去餐廳吃飯都會自帶飲料，但從離開廣藥之后，員工去餐廳吃飯都會主動向服務員強調要“加多寶”。也有不少的員工在打出租車的時候會主動送加多寶給司機，并告知涼茶換商標了。這種非正式組織對企業(yè)的影響可謂是無窮之大。我想這就是一個企業(yè)與它的員工的關系的體現，這也可以很好的看出一個企業(yè)凝聚員工力量的強大之處。

3.集權與分權

把較多和較重要的經營管理權責集中于企業(yè)的高層組織叫做集權；而分權則是與之相反的做法。在現在社會中的企業(yè)，可能是集權多一點，也可能是分權多一點。加多寶集團在這一方面提出了三權分立體系，它隸屬于4M中的Management。其中4M代表著Marketing（市場機會）、Model（模式）、Management（管理系統(tǒng)和資源）、Money（與錢有關的系統(tǒng)）。在4M的發(fā)展模型中，三權分立體系算是Management里比較有亮點的一個部分。加多寶是把市場、銷售和監(jiān)察三個部門獨立運作并相互監(jiān)督。這有點像是中國古代的三省六部制中的三省，他們各司其職，使得企業(yè)的運作規(guī)格化、系統(tǒng)化。三個權力互相分開相互制衡，保持整個管控體系的平衡。這也是加多寶集團為什么能夠在離開廣藥之后能獨立生存的原因之一。

4.企業(yè)管理層次的基本形態(tài)

在管理企業(yè)的過程中，都有自己獨特的管理方式。由于扁平式的管理結構不能有效的對每一位企業(yè)主管都了解，所以加多寶集團采用了錐形結構來管理自己的銷售模式。加多寶在全國實行的是總經銷商制，把全國市場劃分為六大區(qū)，每個區(qū)設立一名總的經銷商。然后總經銷商又去開發(fā)一些具有專業(yè)配送能力的經銷商或分銷商，這些經銷商或分銷商只管物流運輸，其他的費用，包括進店費、終端維護費等都由加多寶來承擔。加多寶深入滲透全國每一 個市場，每一個終端網點。由于加多寶很好地發(fā)揮了錐形結構的管理特點，使得它成為了加多寶成功路上完美的鋪路石。

5.品牌的力量

品牌擁有強大的力量：它可使企業(yè)獲得高額利潤；統(tǒng)一的品牌形象，減少企業(yè)大量的宣傳成本；獲得顧客的高度信賴，從而使得企業(yè)自身的利潤做到最大化。在與廣藥合作的那段時間里，加多寶與廣藥創(chuàng)造出了“王老吉”，這個曾經廣譽中華大地的三個字。可惜在加多寶與廣藥“分手”之后，這三個字使得加多寶黯然失色。最后通過了企業(yè)員工的努力，成功地重塑了“加多寶”這個品牌，使得它重新回到了消費者的心中，這也使得加多寶的競爭力如虎添翼。

加多寶的成功之處

（一）策略取勝

1、加多寶運用“”對不起“”策略，“對不起”這個詞爆紅網絡，打動了不知多少軟心腸的消費者。加上網絡的傳播力度，加多寶很是紅了一把?！皩Σ黄稹敝性V說了自己的換名辛酸史，更是走感情路線，讓消費者以“沒關系”回應“對不起”。加多寶的煽情路線使得它爆紅。

2、借助電視營銷這個平臺，讓加多寶的名聲享譽中國。中國好聲音得到了廣大民眾的支持，隨著《中國好音響》的熱播，加多寶的暴光率頻頻飆升，這還不包括隨時在更新的網絡點擊。網民對其“精準投放廣告”的贊許聲一片。

3、營銷渠道廣，目前加多寶的銷售網絡遍及中國大陸30多個省、市、自治區(qū)，并銷往東南亞、歐美等地。它的終端網絡遍布全中國，全面覆蓋商場超市等現代終端、所有的餐飲終端、以及特通渠道終端和路 邊小店終端?？梢哉f，只要 有人的地方，就有加多寶正在銷售。

4.速度取勝

在快速消費行業(yè)，拼的便是速度。加多寶的迅猛營銷，為其品牌重塑急迅鋪路。大概從接到訴訟的第一天起，加多寶便以獨立的姿態(tài)和戰(zhàn)略向王老吉發(fā)動了攻勢。

2011年7月的第三周，隨著《中國好聲音》的熱播和“奧運推廣”活動中，在幾乎一邊倒的口碑中，加多寶的重塑品牌行動正全面攤開。加多寶的一系列行動根本是顛覆性的策劃。加多寶的“去王老吉化”戰(zhàn)略早就開展，在牌號劫奪大戰(zhàn)的同時就麻利地為新品牌鋪路。從更名到變包裝再到轉換推廣語，從視聽傳媒、戶外燈箱等各個層面進行“地毯式”推廣轟炸，到對王牌電視節(jié)目投放，層層促進，穩(wěn)步求成。有數據顯示，僅4月份加多寶投入的廣而告之用度就高達4個億，投入大量資金進行打造自己的品牌。

（二）戰(zhàn)略取勝 加多寶時代的王老吉，在對銷售和市場的管理上，所開創(chuàng)出來的一些獨特的做法，比如三權分立體系和4M戰(zhàn)略發(fā)展模型，以及對渠道和終端的開拓與管控能力，才是促成加多寶時代王老吉成功的根本原因。1、4M戰(zhàn)略模型 + 三權分立體系

4M，就是指Marketing（市場機會）、Model（模式）、Management（管理系統(tǒng)和資源）、Money（與錢有關的系統(tǒng)）。市場機會，對于加多寶而言，就是指其在涼茶這個市場中擁有巨大的商業(yè)機會。Model，就是加多寶集團采取的是充分開發(fā)和利用公司的內部資源和能力來把握外在的市場機會的戰(zhàn)略模式。這種戰(zhàn)略關鍵點有二。一是立足于自身，建立能夠充分開發(fā)和利用公司資源和能力的模型。二是要把公司的資源和能力高效率的運用，確保在涼茶這個市場機會中占據絕對的優(yōu)勢。Management，就是圍繞著公司的業(yè)務，打造強有力的、高效率的管理和運營體系，包括一系列組織結構、管理體系、營運體系以及企業(yè)文化建設等方方面面。Money 包括費用投入預算、費用使用及審批機制、資本的評估系統(tǒng)及盈利模式、可承受收益周期、可接受費用率等等方面。

在4M的發(fā)展模型中，比較有亮點的是Management里的三權分立體系。加多寶是把市場、銷售和監(jiān)察三個部門獨立運作并相互監(jiān)督。就是有人負責掙錢、有人負責花錢和有人負責監(jiān)管。銷售部是負責掙錢的，通過銷售王老吉涼茶獲取收入，即所謂的“推”的工作。市場部是負責花錢的，主要工作內容是負責市場推廣和品牌傳播，包括具體的做店招、搞促銷、路演活動等等基本工作，即所謂“拉”的工作。監(jiān)察部門是負責監(jiān)察的，主要工作是監(jiān)察產品在銷售方面的業(yè)績表現，以及監(jiān)督市場投入費用方面的合理性等等方面。三個權力互相分開相互制衡，保持整個管控體系的平衡。

“事前監(jiān)察”是加多寶監(jiān)察部門最大的特點。什么事情都防微杜漸，防患于未然，把所有可能出現的錯誤或紕漏，都消除在萌芽狀態(tài)，防止出現可能的比較大的損失。但是這不代表加多寶不出錯或者不容忍出錯。在加多寶，還有一個叫做PDCA的基本流程，它的存在表示著，允許部門或員工出錯，但是有一定的標準或原則。

三權分立只是加多寶Management的基本面，后來在三權分立的基礎上不斷細化調整，又衍生了很多的枝葉部門，從而更好的維持這個公司機器的良性運轉。在2001年，加多寶把市場部門一分為二，分別成立企劃部和品牌中心。

2、總經銷制的銷售模式

加多寶在全國實行的是總經銷商制，把全國市場劃分為六大區(qū)，每個區(qū)設立一名總的經銷商。然后總經銷商又去開發(fā)一些具有專業(yè)配送能力的經銷商或分銷商，加多寶稱之為郵差商，它們只管物流運輸，其他的費用，包括進店費、終端維護費等都由加多寶來承擔。同時終端維護工作，包括終端網點的開發(fā)、維護以及終端POP、終端生動化等工作都是由王老吉的地面部隊來完成。因此可以看出，加多寶的渠道層面，無論是經銷商，還是分銷商，他們只是承擔物流的使命。加多寶 深入滲透全國每一個市場，每一個終端網點。這種地空一體化的作戰(zhàn)策略，才是加多寶成功的關鍵。

核心經銷商隊伍的穩(wěn)定，在經銷商利益的保證上，加多寶采取共贏策略。加多寶每年都會給經銷商安排任務，省級經銷商一般3000萬元/年左右，市級經銷商一般300萬元/年左右，做得好半年就完成了，每年7月加多寶（王老吉生產廠家）各大區(qū)就開始規(guī)劃明年的營銷計劃了）

對經銷商的利益回報，不是采取通常的進銷差價，而是返利的方式給予渠道上各個環(huán)節(jié)的

利潤。這樣做的最大優(yōu)點是能夠保障各個分銷環(huán)節(jié)的利潤，從而最大限度地調動經銷商的積極性。同時有利于市場的管理，也能很好地控制整個價格體系。

此外，加多寶公司非常講信用，從來不拖欠經銷商的費用，其他企業(yè)會在答應給經銷商費用最后卻給不了那么多，或者答應了給退換貨最后又不給了，加多寶方面則不存在這些問題，相比其他快消品同行，加多寶的薪酬具有競爭力，加多寶的工資待遇排進了飲料前三，在高薪的激勵下，員工干活自然賣力，業(yè)績飄紅也不是偶然。在績效考核方面，加多寶最主要的一點是“60%是基本工資，40%是績效工資”。業(yè)績達到60%就可以按照業(yè)績完成比例，領取績效工資了。這樣最大程度的激發(fā)了員工的主觀能動性。

加多寶在對全局市場的管理上，從4M管理模型到三權分立的戰(zhàn)術，以及所執(zhí)行的總經銷制，上上下下編織了一張巨型的網，牢牢的控制了整個銷售與市場，這也是加多寶在短短幾年業(yè)績表面所呈現出來的爆發(fā)性增長的內在的、更深層次的原因。

加多寶的失敗之處

加多寶與廣藥的品牌合作風險，是從他們合作之初即明擺著存在，但加多寶一再貽誤處理該風險的時機，直到最后一拍兩散、倉促應戰(zhàn)、而且跟老品牌搞得很對立,加多寶公司今天的被動是自己造成的。如果它沒有以下五點失誤，它今天與廣藥的分手或不至于付出這么高的代價。

第一：合作初期沒有考慮未來和中國式所有蹩腳的合作一樣，加多寶和廣藥的合作也是江湖式進入，法律式退出。

事實上，合作初期加多寶就應該明確合作思路，在合同中完善對王老吉商標的控制權。從后來兩家的口水仗中可以發(fā)現，商標控制權只有年限沒有保護，從這一點上來看，加多寶從開始合作就注定了給廣藥做嫁衣。

1997年2月13日，廣州羊城藥業(yè)股份有限公司王老吉食品飲料分公司與香港鴻道集團有限公司簽訂了商標許可使用合同，合同規(guī)定鴻道集團有限公司自1997年取得了獨家使用“王老吉”商標生產銷售紅色紙包裝及紅色鐵罐裝涼茶飲料的使用權，合同有效期至2011年12月31日以假設，這個合作其實不難形成多贏的局面：

1，可以執(zhí)行時間階梯品牌租賃條約，以10年為界限。每5年或10年增加一次租賃費用； 2，可以讓廣藥直接參與王老吉的股份； 3，可以做對賭。如果10年銷售額做到50億、或者更多，則在品牌租賃權上，加多寶公司是唯一的選擇。

可惜的是，在這個合作中，大家一開始就覺得15年挺長的，沒有向更遠的未來思考，以至于今天在法律上對簿公堂和在市場上大打出手成了必然。

第二：合作中期錯過了修正合作內容機會

直到2002年，王老吉的銷量才1.8億元左右，還沒有爆發(fā)式增長。同時，在這5年中，加多寶組建了生產、團隊、渠道等等。在這個時候，如果和廣藥談判，修正合作條件，其實還是很有條件的，但是加多包沒有去做這個事情。

從2002年以后，王老吉開始爆發(fā)式增長。2003年，6億銷售；2004年，14億；2005年，25億；2006年，40億。在達到40億的時候，其實我覺得加多寶應該明白，品牌在 廣藥手中是自己未來的痛。

這時候，加多寶也做了一些工作，司法機關查出在2002年至2003年間，時任廣藥集團副董事長總經理的李益民先后收受了鴻道集團董事長陳鴻道行賄的300萬元港幣，將商標的租賃期限從2010年延長到2020年，每年收取商標使用費約500萬元。這驚人低價與“王老吉”涼茶未來持續(xù)增長的銷售額相比，簡直是九牛一毛。

其實，在這個時候，用讓出10%的股權來獲得王老吉的品牌永久使用權是最好的時機，可惜的是，這時候的加多寶太吝嗇了，只想利用行賄的辦法出500萬。就在增長爆發(fā)期向王老吉撲面而來的同時，加多寶也錯過了修正合作的時機。自然，廣藥看到王老吉銷售如此火爆。于是，一家開始等待合作結束期限快速到來，一家開始懼怕合作結束期限的到來。由于加多寶自己的不大氣，錯失了自己的壯大。

第三：如日中天的時候，沒有領悟什么是企業(yè)戰(zhàn)略

加多寶公司如果有系統(tǒng)的戰(zhàn)略思維，那么他就應該在銷售達到25億的時候考慮企業(yè)戰(zhàn)略的風險。但遺憾的是，加多寶團隊中沒有戰(zhàn)略家，身邊只有廣告公司和策劃公司，這使得這個企業(yè)在戰(zhàn)略上的失誤持續(xù)到了今天。如果在五年前的2007年，王老吉銷售額已經90億，加多寶還和廣藥有合作談成的機會嗎？應該說，這個機會已經是零了，在那個時候，加多寶應該啟動第二品牌，用加多寶也好，用別的品牌也好，巨資打造和自己所持有的王老吉品牌的競爭品牌。那么，今天就不會這么被動了，而如果那么做了，也就沒有和其正等小企業(yè)的機會了，在過去五年中加多寶在戰(zhàn)略上一直不獨立，受制于人。做得再好，廣告投入得再多，今天全讓廣藥收獲了。

第四：倉促應戰(zhàn)廣藥

前段時間走訪河北市場，在一家餐廳吃飯，發(fā)現桌子上的水牌用不透明的膠帶粘著，很難看。服務員說是加多寶的人干的！(自然膠帶里的字是“王老吉”)問小老板，說自己也知道很難看，但是加多寶沒有新的東西，只能用不透明的膠帶粘了。我說，這會影響你飯店的生意啊。他回答說，加多寶的業(yè)務員也給了自己不少補貼。

加多寶至少有3-5年對時間準備應對和廣藥合作的失敗，應該是戰(zhàn)略清晰，策略得當?？墒?，在市場上，加多寶卻是無戰(zhàn)略、不從容的，只是倉促更換品牌、倉促渠道物料變革、倉促中的法律應訴等等，更遺憾的是，加多寶沒有在知識產權上做其他輔助性的保護，今天還在和王老吉爭誰到底“怕上火”。這些都不算什么，更重要的是，2010年合同終止后，加多寶還在生產銷售“王老吉”。為此，廣藥集團將加多寶告上法庭，索賠75億元。如果這個訴訟一旦被法庭采納，那么，加多寶可能面臨高額的賠償。

第五：公關定位不準，沒有從根本上摧毀廣藥

加多寶話重金在市場上區(qū)隔了王老吉，這客觀上降低了王老吉的市場份額，從戰(zhàn)略的角度來看，這十分不劃算，也沒有必要。有媒體報道，今年4月份加多寶廣告投入救高達4億，加多寶全年可能廣告投入在20億左右。如果加上渠道的費用，這將是一個十分可怕的數字。用幾十億，甚至更多的費用來做這樣的事情，除了太有錢之外，只能解釋為不講策略。因為渠道的區(qū)隔只能是暫時的，不能長久。如果一旦犧牲了過去經銷商、分銷商、終端店的利益體系，到頭來企業(yè)會付出更大的代價。

對中國企業(yè)的啟示

品牌的力量無窮大。

品牌即是一種認知。作為一個品牌，加多寶原來什么都不是，現在之所以萬般寵愛在一身，那是因為認知投射的原因。作為一個品牌，王老吉原來的光環(huán)突然消失，其實還是原來運營者的認知投射突然消失了。品牌擁有強大的力量：它可使企業(yè)獲得高額利潤；統(tǒng)一的品牌形象，減少企業(yè)大量的宣傳成本；獲得顧客的高度信賴，從而產生持續(xù)的購買；經銷商會主動找上門要代理你的品牌；高度的員工凝聚力，員工會以自己所在的企業(yè)為榮，節(jié)省了人力資源變動成本；持續(xù)增長的品牌無形資產。品牌形象設計是品牌建設的外在。所以企業(yè)要樹立品牌戰(zhàn)略，最大限度向公眾傳達品牌信息，完成品牌建設，形成品牌效應，為產品銷售服務。在品牌身上有無數的光環(huán)，但品牌本身并不是光源，運營者的能力才是光源。運營者的光源投射到品牌上，品牌才有光環(huán)。

渠道的優(yōu)勢無可替代

目前廣藥集團喪失了鴻道集團龐大的向銷售渠道，只擁有一個“王老吉”的品牌價值。在的市場價值并不是1080億，在回歸到廣藥集團后會大打折扣。廣藥集團想把加多寶繼續(xù)發(fā)揚，他需要更加健全的市場機制，完善的營銷渠道。企業(yè)要下大力氣建立營銷渠道。營銷渠道的建設與管理過程是一個需要資金、人力、物力、長時間投入并伴隨各種渠道沖突不斷的過程，這個過程需要具備四個基本條件：企業(yè)經營者要有正確的經營思想和認識。要把創(chuàng)業(yè)精粹運用到渠道建設上去，樹立品牌觀念，重視渠道的地位；在正確經營思想指導下，建立科學正規(guī)的渠道管理體系；需要勇于創(chuàng)新，不斷實踐。在實踐應用過程中，還需要與時俱進，在動態(tài)中完善。因為市場在不斷變化，渠道模式也是動態(tài)的，需要在前進中不斷完善。受自身資源等限制，現實情況是大多數企業(yè)是很難同時具備上述四個基本要件的，所以看到能打造完美渠道的企業(yè)屈指可數。對企業(yè)來講，市場是其生存的基礎，面對渠道扁平化和新渠道 強勢崛起，惟一必然的選擇是把營銷渠道做得更加完美，更加專業(yè)，保持獨立性，才能在競爭中站穩(wěn)腳跟，求得生存的機會。

守法是保證

有時候，為了發(fā)展品牌，如果沒有良好地銷售渠道的話，也可以借鑒廣藥集團賣商標權給鴻道集團一樣，但前提是，也要按照合同的法律效率辦事，堅決遵守國家法律。公司的經營管理需要依法進行，才能更加規(guī)范，更有效益，也更有利于對自身權益的保護。爭議產生訴訟，在訴訟中當然應該是違約、違法者承擔責任，守約、守法者受到法律的保護。所以，企業(yè)在日常的運作當中，必須重合同、守信用，必須嚴格遵守國家法律，使企業(yè)事務始終在法制的軌道上高效運行，才能做到既有效率又確保財產安全，法律為企業(yè)運行的優(yōu)質高效提供了一個有力的保障。即使合同到期了，也不必像加多寶與王老吉一樣，為了眼前利益，大打官司，完全有更好的解決方案。他們兩個集團完全可以和平共存，沒必要成為你死我傷的敵我競爭型企業(yè)。

渠道是輪胎，品牌是翅膀，守法是方向盤，唯有擁抱，才能飛翔。如果將企業(yè)看做一架飛機的話，我認為產品是發(fā)動機、團隊是空乘人員，渠道就是輪胎，法律是方向。輪胎質量的好與壞直接決定了飛機的前進速度，一個分布合理、凝聚力強的渠道網絡能為企業(yè)提供強大的支撐和動力。品牌就是飛機的翅膀，一個再好的企業(yè)，如果沒有良好的品牌力，縱然你的產品再強大、團隊再有執(zhí)行力、渠道再給力，飛機也只能當汽車開到200碼而已，而一旦插上品牌的翅膀，企業(yè)就能翱翔于九天之上，成就無上的榮光。

第二篇：加多寶危機公關案例分析--

加多寶危機公關案例

組長：劉曉冰

小組成員：劉曉冰、李杰、歲詩琪、趙雨菲、張凱琳、吳瑪瑞雪

1.事件背景

1.1.王老吉和加多寶

王老吉涼茶由王澤邦始創(chuàng)于清道光八年，至今已有184年歷史。在動蕩的社會中幾經周折依然維持著經營。1949年之后，王老吉涼茶分成了兩支：一支被收歸國有，后更名為“羊城藥業(yè)”，隸屬于廣藥集團。另一支由王氏后人帶到了香港，經營王老吉香港及海外業(yè)務，即“香港王老吉國際”，1993年，王氏后人王健儀出任該公司執(zhí)行董事。

按理說，王老吉分家后隸屬不同主人，本應互不相干，怎又牽扯出這么大一樁品牌訴訟案件？這要從一名東莞籍商人陳鴻道說起。

陳鴻道是一名活躍于粵港兩地的貿易批發(fā)商，1995年，有意在內地經營涼茶產業(yè)的他與王氏后人王健儀進行了接觸，并獲得紅罐裝王老吉涼茶的配方。然而，王氏后人僅擁有香港及海外的商標所有權，欲在內地經營王老吉涼茶飲料的陳鴻道，便轉而與廣州羊城藥業(yè)尋求合作。1.2.合作和共贏

1997年2月13日，廣州羊城藥業(yè)王老吉食品飲料分公司（王老吉藥業(yè)股份有限公司前身）與陳鴻道的香港鴻道集團有限公司簽訂了商標許可使用合同，合同規(guī)定鴻道集團自1997年取得“王老吉”商標生產銷售紅色紙包裝及紅色鐵罐裝涼茶飲料的獨家使用權，合同有效期至2011年12月31日止，有效期為15年，后雙方又于2001年續(xù)簽合同，有效期共計20年。為了王老吉涼茶的發(fā)展，鴻道集團投資成立了香港加多寶(廣東)股份公司，由香港王老吉集團提供配方，經廣州王老吉藥業(yè)特許在中國內地獨家生產，專門負責“紅罐”王老吉涼茶的生產和銷售，加多寶集團在內地先后設立了四個加工廠，把廣藥集團授權的王老吉涼茶品牌運作的風生水起。

從1997年廣藥集團將紅罐王老吉商標授權給鴻道集團后，加多寶就開始了對王老吉品牌的苦心經營，然而在2002年以前，王老吉涼茶只是一個區(qū)域品牌，銷售業(yè)績連續(xù)數年維持在1億元左右，無法走出廣東和浙南一帶。為此，陳鴻道聘請成美公司對“王老吉”進行了重新定位——明確了紅罐王老吉是在“飲料”行業(yè)中競爭，競爭對手應是其他飲料；品牌定位為“預防上火的飲料”，獨特的價值在于——喝紅罐王老吉能預防上火。

加多寶對王老吉的重新的定位，為王老吉涼茶走向全國掃清了障礙。此后幾年間，加多寶集團投資十多億元，強化廣告宣傳，擴建生產基地，拓寬銷售渠道，甚至拍攝了一部講述王老吉涼茶創(chuàng)始人行醫(yī)的電視劇《嶺南藥俠》。2008年汶川大地震中捐款1億元的高調慈善，更是讓王老吉聲名大振，最終奠定了紅罐王老吉在中國飲料品牌中的地位。公開數據顯示，加多寶集團2002年銷售額還不及2億元，2003年銷售額竄升至6億元，2007年飆升至50多億，2008年高達140億元，2011年已達到160億元。借助王老吉品牌的巨大號召力，廣藥集團也順勢于2005年推出了綠色盒裝王老吉，由此，市面上出現了兩個“王老吉”。

借紅罐王老吉的東風之力，綠盒王老吉年銷售額也從2004年的8000萬，迅速升至2011年的近20億元。2006年二者同時入選首批國家級非物質文化遺產。據北京名牌資產評估公司評估，王老吉品牌價值已達1080.15億元，成為中國第一品牌?？梢哉f，兩家公司的親密合作，讓一個有著近180年悠久歷史的百年老字號重又風生水起。1.3.分歧出現

甚至到這里，加多寶與廣藥大體上還是“共贏”的。然而此一時彼一時，眼看著“寄養(yǎng)出去的兒子”名利雙收，王老吉涼茶已培育了一個成熟的市場，廣藥集團不免著急眼紅了。隨著王老吉品牌在市場上高歌猛進勢頭不減，從2008年起，加多寶和廣藥集團雙方在“王老吉”商標使用費和商標使用年限上，開始出現雜音。

這要先從2002和2003年雙方簽訂的兩份脆弱的補充協(xié)議說起。1997年，廣藥集團與香港鴻道集團簽訂了商標許可使用合同，約定香港鴻道集團對“王老吉”商標的租賃期限至2010年。2002年至2003年期間，時任廣藥集團總經理的李益民又與加多寶簽訂了“王老吉”商標租賃期限延長合同，在兩份補充協(xié)議中同意加多寶對“王老吉”商標租借期限延長至2013年和202年。

在這兩份補充協(xié)議簽訂之后不久，一手促成此事的李益民即被調查出在收受加多寶300萬港幣賄賂，案發(fā)后以受賄罪被判處無期徒刑。廣藥集團據此認定，王老吉商標被李益民“嚴重賤租”了：公開資料顯示，從2000年到2010年，紅罐王老吉已從2億的銷售額增加到了160億元，而同期加多寶給廣藥的年商標使用費僅從450萬元增加到506萬元，即便到2020年也只有537萬元。而加多寶集團一手將王老吉撫育壯大，覺得功勞苦勞都是自己的，在這一點上，當然也不愿意輕易給廣藥集團這個“生父”太多退讓。于是，這場爭奪歷時兩年而不休可以說，這成了二者“婚變”的直接導火線。

2010年11月10日，廣藥集團在“中國知識產權高峰論壇暨廣藥集團王老吉大健康產業(yè)發(fā)展規(guī)劃”新聞發(fā)布會上，正式對外宣稱廣藥集團旗下王老吉品牌價值已達1080億元，成為目前中國評估價值最高的品牌。而作為將王老吉打造成國際品牌的最大功臣，紅罐王老吉的生產商加多寶集團，竟然被排斥于該新聞發(fā)布會之外，并對廣藥集團的“大健康產業(yè)”計劃一無所知，其憤怒自是可想而知。須知，王老吉之所以達到千億的品牌價值，最大的功勞應是香港加多寶集團，正是依賴他們多年的苦心經營與卓越眼光，王老吉才屢屢創(chuàng)造中國飲料產業(yè)的新高度?，F在瓜熟蒂落，廣藥卻要做摘瓜人？可想而知，加多寶當然不會答應。

然而，如果僅僅是因為廣藥眼紅王老吉的高歌之勢和品牌價值，或許還不足以使二者走向決裂。加多寶集團從長遠發(fā)展考慮，本可以在剩下的數年內適當提高商標的使用費，努力與廣藥集團實現諒解，爭取獲得更久的商標授權，在維護與提升王老吉品牌的基礎上實現雙方利益的最大化，為何最終卻走向決裂呢？就在雙方為品牌使用權而互相博弈的時候，廣藥的一項舉措，促使了加多寶作出“去王老吉化”的決心。2011年11月起，廣藥集團宣布開始實施“大健康產業(yè)戰(zhàn)略”，具體舉措包括：在全球范圍內公開招募新合作伙伴，共享“王老吉”品牌資源，把“王老吉”品牌向藥酒、藥妝、保健品、食品、運動器械等多個領域擴張，計劃到2015年將王老吉品牌下屬產品的銷量提升到500億元。

消息傳出，加多寶立刻指責廣藥集團“缺乏商業(yè)倫理”。加多寶的不滿可以理解，畢竟如今“王老吉”的價值，是加多寶一手經營的，而廣藥的“大健康計劃”不僅有坐收漁利之嫌，更無形中稀釋了加多寶紅罐裝王老吉的品牌價值——這是加多寶無論如何都不愿接受的。1.4.結局

2012年5月12日，廣州藥業(yè)發(fā)布公告稱，中國國際經濟貿易仲裁委員會(簡稱“貿仲”)已裁決，廣藥集團與加多寶母公司鴻道集團簽訂的商標使用補充協(xié)議無效，加多寶將停止使用王老吉商標。至此，這場曠日持久的中國第一商標案終于落幕，一手締造了王老吉神話的加多寶，不得不接受這個“為他人作嫁衣裳”的結局。

2.加多寶的應對措施

對于辛辛苦苦將王老吉品牌打造成中國最知名最具價值的涼茶品牌的加多寶集團來說，無法繼續(xù)使用這個品牌無疑是一次巨大的打擊。但從2012加多寶涼茶的銷量數據來看，加多寶在克服首因效應，實現“去王老吉”上的措施顯然是十分成功：加多寶獲得“2012全國罐裝飲料市場銷量第一名”的稱號，連續(xù)六年蟬聯“中國飲料第一罐”。；從國家統(tǒng)計局中國行業(yè)企業(yè)信息發(fā)布中心發(fā)布的“第十七屆全國市場銷量領先品牌信息”最新數據來看：7~12月，更名后的加多寶罐裝涼茶占據罐裝涼茶市場份額80%之多，繼續(xù)穩(wěn)居涼茶行業(yè)第一的位置；加多寶9月完成全年銷售任務；2012全年銷量突破200億。

加多寶的危機公關是如何成功帶領產品走出危機的呢？以下列舉加多寶集團的重點公關措施進行闡述。2.1更改包裝、標識

從2011年底開始，加多寶就開始生產一面印有加多寶一面印有王老吉的雙面紅罐涼茶。2011年底到2012年5月，在此期間，人們在各大超市和餐飲酒店、娛樂場所見到的涼茶都是帶有雙面標識的產品。因為在此時最終裁決還沒有確定，生產這樣的產品并不犯法。而在裁決書公布之后，加多寶將只印有“加多寶”商標的產品全面替換市面產品，到2012年5月28日，在市場上就只有加多寶商標的紅罐涼茶。2.2更改廣告

而在5月10日，即敗訴裁決第二日，加多寶將投放廣告全面更改。電視廣告語由原本的“怕上火，喝王老吉”一夜改為了“怕上火，喝加多寶。原來銷量領先的紅罐涼茶，現在改名為加多寶，還是原來的配方，還是熟悉的味道”。新廣告詞向大眾強調自己就是原來的紅罐涼茶“王老吉”的事實，名字的更改并沒有改變其正宗的涼茶配方。2.3.利用輿論博取同情

緊接著，在2012年5月16日，加多寶就敗訴裁決召開發(fā)布會。在新聞發(fā)布會上，加多寶集團宣布“王老吉”正式更名為“加多寶”。但這并不是這次發(fā)布會的真正目的。在這次媒體公關上，加多寶集團充分利用公眾對國企的抵觸情緒，利用各種手段塑造加多寶的悲情者形象，向公眾傳達其“弱者與受害者”的公關形象，讓部分媒體和公眾人士對加多寶的處境產生同情進而紛紛站在加多寶這一邊，使輿論傾向于加多寶。

在博取公眾輿論偏向上，加多寶集團在2013年2月4日利用微博創(chuàng)造了“對不起體”一事可謂是一次非常有效而成功的公關行動。加多寶以四條微博，分別配以四張不同的幼兒哭泣圖片。“#對不起#是我們太笨，用了17年的時間才把中國的涼茶做成唯一可以比肩可口可樂的品牌。#對不起#是我們太自私，連續(xù)6年全國銷量領先，沒有幫助競爭隊友修建工廠、完善渠道、快速成長?#對不起#是我們無能，賣涼茶可以，打官司不行。#對不起#是我們出身草根，徹徹底底是民企的基因?！背晒σ鹁W友們的注意并在微博流行。加多寶還憑借#對不起體#折桂四項營銷大獎：金投賞創(chuàng)意營銷金獎、艾菲獎、梅花網公關創(chuàng)新金獎、金蜜蜂網絡營銷互動營銷文案類金獎及全場唯一大獎。

為了強調即使失去了“王老吉”這個一直以來的正宗涼茶品牌，加多寶仍然還是唯一的正宗涼茶，加多寶企業(yè)還請來了涼茶始祖王澤邦第五代傳人王健儀女士為其站臺。王健儀女士不但為加多寶拍攝了新廣告，而且還舉辦新聞發(fā)布會，為加多寶的獨家涼茶配方進行公告聲明。

2.4.冠名火爆節(jié)目，加大廣告投入 為使“加多寶”品牌能夠迅速得到大眾熟知并認可，加多寶集團在廣告投入力度上大大增加。2012年夏季，加多寶冠名“中國好聲音”，贏得了巨大成功，在此之后，加多寶連續(xù)取得了“中國好聲音”第二、三季度的冠名權。而2013年央視元旦跨年晚會、湖南衛(wèi)視跨年晚會、浙江衛(wèi)視跨年晚會都由加多寶冠名。在2013年11月18日，中央電視臺2014年黃金資源廣告招標會上，加多寶再次出擊，成功冠名2014央視春節(jié)晚會，并將天氣預報1+

1、世界杯黃金時段廣告資源同時收入囊中。同時2014年湖南衛(wèi)視跨年晚會再次由加多寶冠名。2.5.做公益，塑形象

2008年央視賑災晚會上加多寶集團一億元捐款讓當時的王老吉品牌“億捐成名”。而改名之后的“加多寶”延續(xù)了其公益品牌的形象，在公益活動上持續(xù)發(fā)力。延續(xù)多年的“王老吉·學子情”愛心助學活動更名為“加多寶·學子情”。2013年4月，加多寶集團向雅安災區(qū)捐款一億元。2013年10月，向余姚災區(qū)捐贈24000瓶加多寶涼茶和24000瓶昆侖山礦泉水。加多寶集團持續(xù)貫徹他們的公益品牌活動，保持了加多寶品牌的良好形象。

3.贊助《中國好聲音》——最成功的，效果最好的公關活動

3.1.火爆的《中國好聲音》

2012年的中秋節(jié)晚上，每一個中國家庭除了傳統(tǒng)的吃團圓飯，看央視的中秋節(jié)聯歡晚會以外，還多了一項活動，就是收看“中國好聲音”總決賽。

最終的收視率調查顯示，當晚好聲音的收視率超過7.0，這意味著當天晚上有超過2億的觀眾同時收看這個節(jié)目。這個數字對于網絡時代的電視節(jié)目，尤其是綜藝類節(jié)目來說，高得讓人覺得“不可思議”。再加上單場次廣告收入破億，以及從初賽就開始不斷升溫的對于選手、導師甚至主持人的持續(xù)關注，這些數字與現象都足以表明，“中國好聲音”不僅是火了，而且火得一塌糊涂，能火到如此程度，并成為一種現象，只有2005年的“超級女聲”能與之匹敵。但值得注意的是，“中國好聲音”所遇到的同類節(jié)目的競爭激烈程度遠超過當年。

當天晚上，現任加多寶集團品牌管理部副總經理王月貴就坐在“中國好聲音”總決賽的內場第一排觀看了節(jié)目，見證了加多寶集團與中國好聲音這一次空前成功的合作。

對于加多寶來說，冠名“中國好聲音”是一項不菲的投資。關于為什么會選擇這個“投資項目”，王月貴坦言，這個節(jié)目是一個全新的東西，肯定是有風險的，但是通過與浙江衛(wèi)視的溝通，加上他們之前運作一些電視節(jié)目的經驗，加多寶方面還是比較樂觀的。他認為，“企業(yè)需要具有前瞻性的眼光?！?3.2．合作契合點：正宗

“中國好聲音”的誕生，緣起于荷蘭的“TheVoice”，當時浙江衛(wèi)視與燦星制作公司幾乎同時看中了此節(jié)目，經過一系列艱難談判和溝通，最終雙方合作，引進該節(jié)目版權并進行本土化運作。據了解，該節(jié)目三年的版權費200萬。

而在購買版權之余，“中國好聲音”制作方在本土化的過程中，也盡可能地還原了“TheVoice”，最顯著的例子就是那四把紅色的椅子。據了解，每把造價高達80多萬元人民幣，全是在荷蘭制造并空運到中國。此外，該節(jié)目嚴格按照節(jié)目版權手冊制作節(jié)目，并接受版權方派專家現場監(jiān)制，與市面上很多簡單粗暴復制的山寨節(jié)目有本質的不同。

正是這種“正宗”，吸引加多寶進行洽談合作并在很短的時間內同意進行投資的源動力。加多寶涼茶與“中國好聲音”共同具有原汁原味、正宗的品牌內涵，這也是這兩個品牌的結合點，同時，雖然加多寶不再使用原來的商標，但更名后的加多寶涼茶，僅僅只改變了產品名稱，原有的配方、工藝、口感都不改變，這與“中國好聲音”盡可能地還原“TheVoice”的訴求是一樣的，歸結為一個字就是“正”，正宗、正統(tǒng)、正版。3.3.資源匹配：浙江衛(wèi)視線上+加多寶線下

然而，在這背后，很少為人所知的是，加多寶在這次合作中，并不僅僅是“項目投資人”，而更多的是一個“項目合伙人”的角色，這也與以往的同類節(jié)目的投資方有很大不同。從開始的權益談判，到后期的利用線下終端、網絡做推廣，加多寶實際上是一個參與者、一個合伙人。加多寶利用其快消行業(yè)的終端推廣能力和各種資源的整合能力，實現了電視+微博+網絡推廣+終端推廣。自節(jié)目開播以來，加多寶便充分調動自身的渠道資源，先后在西安、武漢、廣州、北京等地，與浙江衛(wèi)視一起，開展十余場推介會活動，并利用自身資源，將中國好聲音的宣傳海報貼到了終端銷售渠道，同時利用電視、平面、網絡、微博等媒體、手段，不斷強化中國好聲音的傳播。

同時，正當5、6月份“好聲音”進入準備階段之際，也正是加多寶與廣藥之爭關注度極高的時候，這本身就為“好聲音”帶來了話題與期待。此外，除了強大的資金支持外，加多寶正宗涼茶屬性，讓中國好聲音的“正宗”概念如虎添翼，快速占領了大眾心智。在“好聲音”成就了加多寶的同時，加多寶也成就了“好聲音”。

但是對于節(jié)目制作與播出，包括參賽選手的挑選到導師的選擇，加多寶卻從不參與，他們認為，浙江衛(wèi)視是一家實力很強的媒體，線上是其強項，而線下則是加多寶的強項，只有把雙方的強項有機地結合起來，影響力才會最大程度地得以發(fā)揮。浙江衛(wèi)視也的確沒有令人失望?！爸袊寐曇簟钡膬热菪问剑黄屏嗽醋浴懊绹枷瘛钡哪欠N“毒舌”評委面對面點評挑選的模式，而是采用評委也即“導師”一開始背對選手進行挑選從而決定選手的去留，也就是說，一切以聲音來決定選手的去留，并且，選擇的導師劉歡、庾澄慶、那英和楊坤這四人，基本都是中國流行音樂“里程碑”式的人物。如此種種設置，相當于對以往選秀類節(jié)目的一種“創(chuàng)造性毀滅”，從而再度引起了本來已有點“審美疲勞”的觀眾們的強烈興趣。3.4.完美的效果

在這種強強聯合的模式下，“中國好聲音”自開播以來，收視率不斷攀升，首期1.5，第二期的收視率已經達到2.8，直到總決賽收視率的7.0，讓同類節(jié)目望塵莫及。通過“好聲音”一役，加多寶的“正宗涼茶”身份也隨著“正宗好涼茶，正宗好聲音”廣告語的流行而深入人心。而更重要的是，在這一次完美的公關中，加多寶涼茶實現了品牌的完美轉身。數據顯示，更名后的加多寶涼茶品牌知曉率高達99.6%，品牌提及率、推薦度方面均占據絕對領先優(yōu)勢。銷量也大幅攀升，同比增長已超過50%，在廣東、浙江等涼茶重點銷售區(qū)，同比增長超70%。

4.反例：對手廣藥的表現

王老吉事件對于廣藥集團來說也是公共關系危機，其組織形象受損：國企欺壓民企、看見利潤就反悔、難以承擔大牌“王老吉”

加多寶集團與廣藥集團的“王老吉”品牌之爭已經從2010年持續(xù)到2013年了，期間大小**不斷，較大的訴訟案基本都是以廣藥集團的勝訴而結束的。加多寶集團不僅失去了自己苦心經營的“王老吉”品牌，又在近日的廣告語訴訟案中宣判賠償廣藥集團1081萬元，對于加多寶集團的處境來說，幾乎可以說是“多災多難”。但是這一系列的打擊對加多寶而言非但沒有產生想象中的壓力，反而使得其銷售體系更加團結，甚至得到了整個社會的同情和認可。不可否認的是，加多寶在營銷方面實力很強，并且現在很多人都已經開始接受了加多寶。反觀廣藥集團，雖然在訴訟案中獲得了勝利，重新拿回了“王老吉”品牌的使用權，看似是各方面的贏家，但是實際情況還是沒有像想象中的那樣順利。這次奪回品牌之戰(zhàn)，廣藥集團也經歷了一次公關危機，縱觀社會輿論和媒體之間的言辭，廣藥集團的組織形象似乎在這一次爭奪之中受到了損失，一部分人認為廣藥集團作為國企，對于加多寶集團這樣一個民企來說，它的做法可謂是百般欺壓，之間的戰(zhàn)爭更是針鋒相對，火藥味頗濃。有一部分人認為廣藥集團看見加多寶集團已經將“王老吉”打造成“中國飲料第一罐”，十分眼紅，認為利潤應該由自己來賺，因此將品牌收回的這種行為非常的不道德。還有一部分眼光長遠的人認為，廣藥集團相對于加多寶集團來說，對于經營“王老吉”來說經驗不足，能力不足，難以勝任和承擔起這個大牌。4.1.廣藥集團的危機管理措施

在這次公關危機管理的過程中，廣藥集團最大的失誤就是未對這次危機作出明確的應對，面對加多寶的強勢攻勢之下，廣藥集團看似在謀劃一些大規(guī)劃，但是行動很少，并且成效甚微。

4.1.1．廣告投放花銷大，但是成效少

面對加多寶集團在廣告贊助方面取得了如此巨大的成功，2012年11月，廣藥宣布要投資數億元廣告，其中包括央視三套王小丫主持的《開門大吉》，和湖南衛(wèi)視年底的三臺重磅壓軸節(jié)目。得知廣藥的計劃后，加多寶搶先在湖南衛(wèi)視2013年廣告黃金資源招標會上冠名了湖南臺明星跨年演唱會，由此讓廣藥撲了個空。“廣藥在廣告上的投入太遲，加多寶占據了先天優(yōu)勢”。廣藥集團選擇與央視合作獨家冠名選秀類節(jié)目《開門大吉》，并且取得了在《新聞聯播》后標版組合10秒廣告第一順位的7、8月夏季時段。但是細細看來，加多寶在廣告選取方面是做足了功課，加多寶集團選擇了收視率極高，公眾傳播度高的節(jié)目，類似《中國好聲音》的節(jié)目，都是各家各戶都會選擇集中收看，做到人人皆知，且年輕觀眾居多，準確針對了消費市場。廣藥集團選擇投放的廣告基本在中央臺，廣告費較高，雖然收視也不低，但是相對于加多寶投放廣告的節(jié)目來說正是遠遠比不上了。因此，廣藥集團的廣告可以說是性價比不高。

4.1.2．面對加多寶的挑戰(zhàn)未有回應

2013年3月26日，涼茶創(chuàng)始人王澤邦第五代玄孫王健儀攜家族成員在深圳召開“涼茶創(chuàng)始人王澤邦后人媒體見面會”。王氏家族發(fā)表聯合聲明，表示從未將祖?zhèn)髅胤绞谟鑿V藥集團使用。王健儀及家族成員發(fā)布聯合聲明，表明他們對廣藥集團種種侵害其家族利益的行為產生了極度的不滿和質疑，因此強烈要求廣藥集團停止一切損害王老吉聲譽的經營活動，對之前廣藥集團的不實言論和宣傳，也將保留法律追究的權利。

廣藥集團并未對事件作出正面回應，而是通過媒體表示“1956年國家以贖買形式購得王老吉的祖業(yè)，發(fā)展成百年老字號、中國馳名商標。廣藥集團作為王老吉涼茶在大陸唯一合法傳承實體，在1992年開創(chuàng)性生產出盒裝和罐裝王老吉涼茶，成為國內最早的涼茶植物飲料?！睂τ诿胤綇奈词谟鑿V藥集團和侵害肖像權的問題，廣藥集團未作回應，只是一味強調國家以贖買形式購得王老吉祖業(yè)，回答官方和客套，無法滿足公眾對于事實真相了解的需求。廣藥集團應對質疑沒有正面應對，缺乏危機管理機制，反應遲鈍，應對不力，導致了公眾對于事實真相的不明了，也無法幫助公眾更加了解廣藥集團，更加深信了加多寶才是正宗的印象，增加了加多寶的可信度，同時也讓加多寶在處理此次危機時有了底氣。由此深化了對于廣藥集團“欺壓”的誤解。

4.1.3.對于王老吉的銷售計劃遲緩

2012年5月10日，廣藥集團在官網發(fā)布公告，其全資子公司廣州王老吉大健康產業(yè)有限公司緊急招聘3000名“快消人才”。從這種也可以看出廣藥集團對于王老吉品牌的銷售策劃十分遲緩，顯出廣藥在收回王老吉后渠道難以支撐的困境。在營銷經驗和渠道方面，廣藥相比加多寶仍有不小的差距，看在立刻順利接手“王老吉”這塊大蛋糕還是需要一段時間的磨合。

4.2.但廣藥集團也有做的好的一面，只是成效還要看未來的發(fā)展

4.2.1.品牌擴張避鋒芒：選擇靈活變通應對加多寶集團的挑戰(zhàn)

在發(fā)布會上，廣藥公布的目標即“打造以涼茶為核心的大健康產業(yè)”，還提出中遠期計劃，將推出不同的產品線，滿足更多細分市場需求，包括推出固體涼茶，低糖型、無糖型涼茶。如此一來，就避開了和加多寶在現有的涼茶飲料市場中“狹路相逢”。早在2011年，廣藥集團便啟動了“王老吉”品牌擴張之路。公開資料顯示，廣藥集團通過授權廣糧集團推出王老吉固元粥、蓮子綠豆爽、月餅等產品，授權白云山和黃推出王老吉百世康絞股藍飲料等，向保健品、食品、藥酒、藥妝等多個領域擴展。

廣藥集團目前只有“大健康”計劃，沒有具體執(zhí)行的落地方案，在團隊建設、渠道建設、終端建設方面還是未知數，在短期內很難看出效果。總體來看，廣藥集團對于這次事件，行動上缺乏實際，缺乏溝通意識和溝通渠道，以封閉代替公開，以沉默代替說話；缺乏危機管理機制，反應遲緩，應對不力，使用的公關方式花銷大且效率不高，例如廣藥投放。并且對于外界的質疑，很少予以回答，溝通渠道非常閉塞，公眾難以了解廣藥集團的動向。

5.加多寶公關方案的總結評價

加多寶能順利度過這次商標危機，這離不開其上述明智的公關處理對策，下面我們看一下在危機來臨時，加多寶為應對危機所采取的公關措施的得當之處。我們主要從危機公關原則和危機公關管理兩個方面展開論述。5.1.運用５Ｓ原則分析加多寶危機公關

5.5.1.符合承擔責任原則。

事發(fā)后，加多寶召開新聞發(fā)布會。公司最高層親自面對媒體，向媒體表明公司的重視程度。品管部副總經理王月貴在一開始便發(fā)表了對仲裁結果的態(tài)度和立場：“我們深感失望和遺憾，作為民營企業(yè)，縱使我們很努力按照國家法律和仲裁規(guī)則爭取公平裁決，但始終我們力量微薄，無法如愿。痛定思痛，希望相關單位部門保持冷靜克制，共同維護涼茶行業(yè)大好局面?！睆亩砻骷佣鄬毟彩菬o奈之舉。加多寶勇于承擔責任的態(tài)度，贏得了媒體和公眾的理解。

5.5.2.符合真誠溝通原則。

加多寶集團表示自己企業(yè)按照法律爭取公平裁決，作為民營企業(yè)“力量微薄”。爭取得到廣大消費者的同情，然后承諾加多寶自始至終保持了傳統(tǒng)涼茶的水平工藝，品質不變，產品本身不變，加多寶涼茶會繼續(xù)堅守傳承下來的秘方，保持傳統(tǒng)的水平工藝，強化品質質量管理，輸送出合格、安全的正宗涼茶。加多寶集團召開的新聞發(fā)布會加強了公眾對加多寶的認識。

5.5.3.符合速度第一原則。

好事不出門，壞事行千里。在危機出現的最初１２－２４小時內，消息會象病毒一樣，以裂變方式高速傳播。所以危機出現時，能快速處理危機是極其重要的。

早在爭端之初，由于‘王老吉’商標使用權前景不確定性，加多寶加快“去王老吉化”步伐，先是在判決之前就做了調整，5月12號判決下達失去商標權之后，加多寶立即召開了緊急會議，對危機處理的各項事務做了有條不紊的安排，并制定了一個又一個擴大其品牌知名度的公關營銷策略，立即徹底更改了廣告詞。

5.5.4.符合系統(tǒng)運行原則。

加多寶集團根據自己制定的方案有條不紊地處理來自各個方面的危機。不僅是針對廣大消費者的認知轉換的廣告等方案，還有溝通下游經銷商，穩(wěn)定住銷售渠道等。

5.5.5符合權威認證原則。

就在事件發(fā)生時，加多寶集團贏得了“王老吉”創(chuàng)始人王澤邦的第５代玄孫女王健儀的支持?！巴趵霞钡障祩魅送踅x對加多寶的公開支持，能夠在消費者心中留下“加多寶確實是正宗”的印象，增加了加多寶的可信度，同時也讓加多寶在處理此次危機時有了底氣。

通過５Ｓ危機公關原則，我們認為加多寶集團在此次危機公關的行為恰當有效，最終能度過這次嚴重的“商標危機”，并且能在危機中成長成為一家成熟的民營企業(yè)。5.2.從危機公關管理的角度分析評價加多寶危機公關

危機公關管理就是企業(yè)在經營過程中針對所有可能引發(fā)危機的影響因素進行監(jiān)測、分析、化解，防范危機的發(fā)生，并在出現危機時及危機過后采取各種行動減少損失、消除負面影響、恢復企業(yè)形象的一系列活動。內容包括三方面： 危機前的防范 危機中的應對 危機后的重建 加多寶在這三個方面——

5.2.1.事前的危機預警及準備工作充分及時

未雨綢繆，去“王老吉化”，邁出品牌重塑第一步。從廣藥集團2010年上訴開始，加多寶就未雨綢繆，早做準備了，以應對商標失去之策，包括產品包裝、廣告、產品、渠道的改變。

5.2.2.事中的危機處理得當

我們都知道企業(yè)競爭的關鍵核心是渠道和品牌的維系。加多寶在這兩方面做的非常到位，良好的廣告效應對品牌知名度的提升也有很大作用。1）及時調整，轉換品牌

危機徹底爆發(fā)后，加多寶及時調整，轉換品牌，重新定位。2）渠道掌控，全面發(fā)力搶占市場

加多寶一方面鞏固其渠道系統(tǒng)，穩(wěn)住現有渠道商，另一方面通過渠道商掌控終端，避免渠道商投向王老吉，同時積極開拓新的渠道商以填補失去的部分渠道商的市場空白。

廣藥集團是以藥物為主營業(yè)務，涼茶并不是其渠道優(yōu)勢，而加多寶經營了十幾年的涼茶渠道，掌控著涼茶行業(yè)的營銷渠道。因此，在加多寶品牌更換時，能夠迅速拿下終端市場，很好的去“王老吉化”。在加多寶與廣藥集團紅綠之爭敗訴后，加多寶果斷出擊，以每箱追加一元的促銷力度，迅速獲得了渠道商的鼎力支持，把加多寶一夜之間鋪滿了貨，緊緊抓住了營銷渠道。3)重拳出擊品牌宣傳，密集推廣，發(fā)動全方位品牌傳播攻勢，達到告知消費者加多寶“名改質不改”的效果

加多寶在開展電視、地鐵廣告、發(fā)布會等傳統(tǒng)營銷傳播方式外，也同時注重通過QQ、微博等社會化媒體獲取消費者支持打造一個立體傳播策略，無論是在地面還是空中，都展開了密集的攻勢，投入巨資，進行宣傳。

在傳統(tǒng)營銷傳播方式方面，加多寶開展了大規(guī)模的宣傳攻勢。不僅在覆蓋面及影響力最大的央視媒體上投放廣告，而且選擇重點區(qū)域的媒體，如消費者對涼茶認知比較深厚的地區(qū)浙江的衛(wèi)視、廣東的南方衛(wèi)視、體育頻道等，進行地毯式狂轟濫炸般的廣告投放。

先運用廣告宣傳：我們改名了。在各媒體上傳播“全國銷量第一的紅罐涼茶，現改名加多寶”的更名信息，從而印證了廣告宣傳口號——“怕上火，現在喝加多寶”。在消費者接受改名的事實后，加多寶馬上又在廣告宣傳中稱：“還是原來的配方，還是熟悉的味道”加之王老吉傳人的權威支持，達到“名改質不改”的目標，讓原來支持王老吉的消費者同樣支持加多寶。

在社會化媒體方面，加多寶微博4日發(fā)布“對不起”系列主題微博，這個看似道歉、實則叫屈，把自己塑造成一個國企和民企爭端的“犧牲品”，在消費者心目中營造了一個弱者的形象。僅僅一天，這條微博很快被轉發(fā)了2萬多次。在轉發(fā)和評論的人中，大多數對加多寶表示同情。

其次，加多寶選擇贊助《中國好聲音》，是一次成功的公關活動。因為《中國好聲音》與加多寶推行的“正宗涼茶”戰(zhàn)略相關聯。“正宗好聲音”和加多寶想搶占“正宗涼茶”的品類，相互之間形成了呼應，從戰(zhàn)略上實現了加多寶重新塑造涼茶品類領導品牌的目標。而且從效果上看，加多寶憑借獨家冠名浙江衛(wèi)視的音樂真人秀節(jié)目《中國好聲音》賺足了眼球。而看過節(jié)目的人都對“加多寶”出現頻率之高印象深刻。

5.2.3.危機后的恢復工作有效

注重公益事業(yè)，提升企業(yè)形象

一則有關“加多寶集團助學金計劃”的消息在騰訊QQ 群廣泛流傳，讓加多寶在大學生群體中的關注度升級。據悉，加多寶集團與中國青少年發(fā)展基金會共同舉辦“加多寶·學子情”愛心助學行動。今年將出資1000 萬，在全國29 省(市、自治區(qū))資助2000 名貧困高考生。加多寶此舉意在塑造其熱心社會公益的形象，以提升品牌的美譽度。這與汶川地震時期，加多寶提出“要捐就捐1 個億，要喝就喝王老吉”的“善良智慧”似乎如出一轍。而在今年雅安地震發(fā)生后，加多寶也迅速反應，再次捐出1個億。這項舉動更加鞏固了加多寶在全國人民面前關心公益事業(yè)的形象。5.3.總結

我認為危機公關制勝的力量是企業(yè)的產品質量、經營理念。只要產品做得受大家認可，消費者就容易轉換認知。加多寶是用實力挽救了這次危機。它充分利用了輿論力量和消費者的支持。

其次，全盤把握全國經銷商，穩(wěn)定原有的銷售網絡。面對著數以萬計的大大小小的經銷商，加多寶在如此之短的時間內能夠讓據稱75%以上的經銷商死心塌地的跟著他一起運作加多寶品牌，可不是召開一次經銷商大會就能夠解決的問題。由此足可見加多寶在市場運營上的成熟。

當然，加多寶在短短幾個月內所進行的媒體轟炸力度和品牌宣傳上面是確確實實的為經銷商提供了強有力的支持和信心。如果把消費者和渠道合作者放在一邊，等待他們的自然選擇，而不是有效引導和聯合他們的力量，其實是把自己和對手放在了一條起跑線，沒有用好原本屬于自己的資源和優(yōu)勢。

因此，通過公關處理，吸引廣大消費者的注意力，自然也就做了一次極好的品牌推廣。讓消費者明白“王老吉更名加多寶，換名不換味，還是原來的味道”，這樣，消費者也就接受了加多寶這個名字。因此，加多寶的公關危機處理拯救了這個涼茶品牌。

6.注：５Ｓ危機公關原則

危機公關５Ｓ原則，是指危機發(fā)生后為解決危機所采用的原則。其包括承擔責任原則、真誠溝通原則、速度第一原則、系統(tǒng)運行原則、權威證實原則。6.1.承擔責任原則（ＳＨＯＵＬＤＥＲ ＴＨＥ ＭＡＴＴＥＲ）。

危機發(fā)生后，公眾會關心兩方面的問題：一方面是利益的問題，利益是公眾關注的焦點，因此無論誰是誰非，企業(yè)應該承擔責任。另一方面是感情問題，公眾很在意企業(yè)是否在意自已的感受，因此企業(yè)應該站在受害者的立場上表示同情和安慰。企業(yè)決不能選擇對抗，否則即便是贏了道理也會輸 了顧客。6.2.真誠溝通原則（ＳＩＮＣＥＲＩＴＹ）。

遇到危機時，企業(yè)絕對不可以改變事實，但是你可以改變公眾的看法。企業(yè)應主動與新聞媒介聯系，盡快與公眾溝通，說明事實真相，促使雙方互相理解，消除疑慮與不安。6.3.速度第一原則（ＳＰＥＥＤ）。

危機發(fā)生時，公司的一舉一動將是外界評判公司如何處理這次危機的主要根據。媒體、公眾及政府都密切注視公司發(fā)出的第一份聲明。對于公司在處理危機方面的做法，輿論贊成與否往往都會立刻見于傳媒報道。因此公司必須當機立斷，快速反應，果決行動，與媒體和公眾進行溝通。

6.4.系統(tǒng)運行原則（ＳＹＳＴＥＭ）。

在逃避一種危險時，不要忽視另一種危險。在進行危機管理時必須系統(tǒng)運作，絕不可顧此失彼。只有這樣才能透過表面現象看本質，創(chuàng)造性地解決問題，化害為利。6.5.權威證實原則（ＳＴＡＮＤＡＲＤ）。

自己稱贊自己是沒有用的，企業(yè)在發(fā)生危機時應請有重量級的第三者在前臺說話，使消費者消除對自己的境界心理，重獲他們的信任。

第三篇：王老吉與加多寶案例分析（范文模版）

王老吉與加多寶案例分析

（市場營銷原理與實務）

學院：機械工程學院

專業(yè)：車輛工程

姓名：馬桂子

班級：12車輛（1）班

學號：201200163121

一、王老吉與加多寶背景

（1）王老吉的簡介

王老吉涼茶發(fā)明于清道光年間，至今已有184年，被公認為涼茶始祖，有“藥茶王“、“涼茶王”之稱。到了近代，王老吉涼茶更隨著華人的足跡遍及世界各地。涼茶是廣東、廣西地區(qū)的一種由中草藥熬制，具有清熱去濕等功效的“藥茶”。在眾多老字號涼茶中，又以王老吉最為著名。20世紀50年代初由于政治原因，王老吉涼茶鋪分成兩支：一支完成公有化改造，發(fā)展為今天的王老吉藥業(yè)股份有限公司，生產王老吉涼茶顆粒（國藥準字）；另一支由王氏家族的后人帶到香港。在中國大陸，王老吉的品牌歸王老吉藥業(yè)股份有限公司所有；在中國大陸以外的國家和地區(qū)，王老吉品牌為王氏后人所注冊。加多寶是位于東莞的一家港資公司，經王老吉藥業(yè)特許，由香港王氏后人提供配方，該公司在中國大陸地區(qū)獨家生產、經營王老吉牌罐裝涼茶（食字號）（俗稱“紅罐王老吉”）。

（2）加多寶的簡介

加多寶大型專業(yè)飲料生產及銷售企業(yè)，集團分別在北京、浙江、福建、廣東設立生產基地。加多寶旗下產品包括紅色罐裝『加多寶』、茶飲料系列。所經營的紅色罐裝『加多寶』是涼茶行業(yè)的第一大品牌，由純中草藥配制，清熱降火，功能獨特。銷售網絡遍及中國大陸30多個省、市、自治區(qū)，并銷往東南亞、歐美等地。

二、王老吉與加多寶之爭

第一戰(zhàn)商標爭奪 其實王老吉這個商標是加多寶集團從廣藥王老吉那簽署的主商標合同。不是加多寶的自有品牌。到2013年到期 因此最近在電視等各大媒體會看到 紅罐涼茶改名加多寶 等等的廣告 附：廣藥與加多寶之間的關系

2000年簽署主商標合同(時限至2010年)；

2002年11月簽署第一份補充協(xié)議(時限延長至2013年)，此前廣藥集團原老總李益民收受香港鴻道集團董事長陳鴻道港幣200萬元；

2003年6月簽署第二份補充協(xié)議(時限再延長至2020年)，李益民收受陳鴻道港幣100萬元，隨后李益民落馬；

2010年11月廣藥在北京發(fā)布王老吉品牌價值過千億一事，隨后加多寶發(fā)聲明澄清與廣藥之間沒有隸屬關系，讓矛盾公開化；

2011年4月廣藥遞交“王老吉商標”仲裁申請；

2011年12月“王老吉商標”案進入仲裁程序；

2012年5月11日，廣藥集團收到中國國際經濟貿易仲裁委員會日期為2012年5月9日的裁決書，廣藥勝訴。

2012年5月15日，廣藥集團贏得王老吉商標。第二戰(zhàn)廣告語之爭。加多寶的廣告詞“全國銷量領先的紅罐涼茶改名加多寶”，王老吉認為是虛假宣傳，會誤導老百姓，讓人以為兩者是同一個產品，或者王老吉已經改名為加多寶。目前，案子還沒有開庭，但是訴中禁令已經得到法院支持，也就是說，加多寶目前不能使用這句廣告語。

第三戰(zhàn)“紅罐之爭” 誰可以用紅罐，這或許才是雙方最看重的，是終極決戰(zhàn)，這一局誰勝誰負才是關鍵。

三、王老吉與加多寶的營銷策略（1）王老吉的營銷策略

為了保障涼茶王老吉作為預防上火的飲料成功銷售，企業(yè)在廣告宣傳、渠道、促銷等方面也下足了工夫。

（一）廣告宣傳

一則好的廣告，能起到誘導消費者的興趣和感情，引起消費者購買該商品的欲望，直至促進消費者的購買行動。王老吉原來的廣告語“健康永恒，永遠相伴”其實是一個較模糊的概念，企業(yè)無法回答王老吉是什么，消費者更無法回答。企業(yè)賦予王老吉的品牌再定位是 “ 預防上火的飲料 ”，因此在廣告宣傳中盡量凸現紅色王老吉作為飲料的性質。其廣告語“怕上火，喝王老吉 ”，促使消費者在吃火鍋、燒烤時，自然聯想到涼茶王老吉，從而導致購買。涼茶王老吉作為第一個預防上火的飲料推向市場，使人們通過它知道和接受了這種新飲料，最終涼茶王老吉成為預防上火的飲料的代表深入人心，從而持久、有力地影響消費者的購買決策。

一句“怕上火，喝王老吉”廣告語，讓全國人民都將“王老吉”與“下火、降火”劃上了等號，王老吉搖身一變成為了“下火”的代名詞。正是這樣一個準確而又鮮明的定位，一針見血地抓住了消費者的潛在需求，從而使以前不溫不火的涼茶飲料開始迅速走紅。

王老吉強大的廣告宣傳攻勢引爆了其銷量的井噴，王老吉的銷售額以幾何倍數直線飆升，一個默默無聞的區(qū)域性品牌短短幾年里攻城略地、遍地開花，迅速飆紅大江南北，成為全國性的主流飲料。

（二）渠道策略

在銷售渠道上，王老吉大膽創(chuàng)新，開辟銷售渠道的藍海。傳統(tǒng)的飲料產品銷售渠道是商場、超市、士多店，王老吉在開辟銷售渠道時，尋求新的突破口，不僅進入傳統(tǒng)的商超等，還進入餐飲店、酒吧、網吧等場所。并且把這些消費終端場所也變成了廣告宣傳的重要戰(zhàn)場，設計制作了電子顯示屏、紅燈籠等宣傳品免費贈送。在給渠道商家提供了實惠后，王老吉迅速進入餐飲渠道，成為渠道中主要的推薦飲品。

在一些地區(qū)，王老吉還選擇火鍋店、湘菜館、川菜館作為“王老吉誠意合作店”，提供嘗品，搞公關營銷。隨著紅色王老吉的快速發(fā)展和消費者對王老吉降火功能的認可，王老吉藥業(yè)也借勢宣傳推廣王老吉的其他產品。2004年8月，王老吉涼茶進入了善于創(chuàng)新和本土化的肯德基店，這是中國大陸目前唯一進入肯德基連鎖的中國品牌。雖然目前只是在廣東范圍內的200家肯德基店推出，但王老吉看重的是肯德基店把它推向全國的計劃，這和他們推動涼茶全國銷售的營銷思路是相一致的。

在針對中間商的促銷活動中，加多寶除了繼續(xù)鞏固傳統(tǒng)渠道的“加多寶銷售精英俱樂部”外，還充分考慮了如何加強餐飲渠道的開拓與控制，推行“火鍋店鋪市”與“合作酒店”的計劃，選擇主要的火鍋店、酒樓作為“王老吉誠意合作店”，投入資金與他們共同進行節(jié)假日的促銷活動。

（三）事件營銷

所謂事件營銷，是指企業(yè)通過策劃、組織和利用具有新聞價值、社會影響以及名人效應的人物或事件，吸引媒體、社會團體和消費者的興趣與關注，以求提高企業(yè)或產品的知名度、美譽度，樹立良好品牌形象，并最終促成產品或服務的銷售的手段和方式。

“5.12汶川大地震后，加多寶捐贈一億給災區(qū)幫助災區(qū)人民重建家園，這一患難時刻的真心善舉得到了廣大網民的一致好評。一夜之間，王老吉涼茶伴隨著“要捐就捐一個億，要喝就喝王老吉”這一網絡口號席卷中華大地，王老吉崇高的民族品牌形象迅速在全國飲料消費者心中樹立起來。隨后幾天全國多地出現王老吉斷貨的情況，可見其團隊對當今網絡生活中病毒式營銷的理解和運用已達到極致。

另外王老吉圍繞“怕上火，喝王老吉”這一主題，特別舉行了 “ 炎夏消暑王老吉，綠水青山任我行 ” 刮刮卡活動。消費者刮中 “ 炎夏消暑王老吉 ” 字樣，可獲得當地避暑勝地門票兩張，并可在當地度假村 免費 住宿 2 天。這樣的促銷，既達到了即時促銷的目的，又有力地支持鞏固了涼茶王老吉 “ 預防上火的飲料 ” 的品牌定位。

（四）改變口味

傳統(tǒng)的廣東涼茶實際上是中草藥熬制的藥用茶飲料，功效雖好，但口感卻有淡淡的中藥苦味，不符合大多數人的偏好，即使在廣東，年輕人也很難接受，這也是傳統(tǒng)廣東涼茶難以走向全國的重要原因。王老吉經過反復的口感測試后，改變了過去微苦的口感，選擇了偏甜的口味，味道略像山楂水，更接近飲料。王老吉偏甜的口感迎合了不同地區(qū)更多消費者的需求，市場空間也得到了極大的擴展。

（2）加多寶的營銷策略

（一）市場定位

加多寶沿襲了在營銷策劃王老吉品牌時一貫的定位思想，對加多寶涼茶進行了精準、明確的定位：正宗涼茶領導者——加多寶。大張旗鼓地宣傳加多寶是正宗涼茶，直接挑戰(zhàn)王老吉的正宗涼茶定位。包含冠名《中國好聲音》，加多寶也向外界宣傳是看中該節(jié)目的正宗概念。為了有效阻截原來的王老吉品牌，用了這樣的廣告語“全國銷量領先的紅罐涼茶，改名加多寶，還是原來的味道，還是原來的配方”，并且使用與原來的王老吉廣告相似的場景畫面，試圖讓原來的王老吉消費者相信王老吉涼茶已經改名加多寶涼茶了，加多寶涼茶就是正宗涼茶的代表。通過此種策略，試圖留住原來為王老吉品牌辛辛苦苦積累下的老顧客。

通過這則改名廣告，可見加多寶集團已經從最初的打“悲情牌”走到了今天與“王老吉”徹底決裂。加多寶正在一步步的搶占先機，相比之下，廣藥王老吉大健康產業(yè)公司還在為生產線煩擾。

（二）品牌傳播

6000萬巨資豪賭《中國好聲音》，加多寶賭贏了?！吨袊寐曇簟返某晒?，不僅讓浙江衛(wèi)視迅速在眾多衛(wèi)視中脫穎而出，讓湖南衛(wèi)視、江蘇衛(wèi)視嫉妒眼紅；也讓加多寶的名字隨著傳播得更廣。冠名《中國好聲音》只是加多寶品牌傳播策略中的一個很小的部分，如果稍加留意，我們會發(fā)現加多寶幾乎冠名了國內所有衛(wèi)視的知名綜藝節(jié)目。甚至有人發(fā)現，某些二、三線城市的電視節(jié)目，加多寶也進行了冠名。

除了電視節(jié)目冠名之外，加多寶的電視廣告可以說也是鋪天蓋地。加多寶看來是下了“血本”，要讓加多寶涼茶迅速打響市場。這與當初在地震期間王老吉捐款一個億的大手筆是殊途同歸。

（三）渠道覆蓋

廣告學中有一個“終端鞏固提高原則”，講得是品牌廣告不僅要在大的媒體平臺曝光，也要在銷售終端不斷地出現，以加深消費者的心理印象。加多寶深諳這一道理。筆者因工作需要湖南地區(qū)各個城市出差，經常在一些餐飲、商超等銷售終端看到加多寶的噴繪、紅燈籠等各種宣傳品。幾乎每一個有加多寶涼茶銷售的地方，都有加多寶涼茶的廣告。這種終端覆蓋的能力，是其它快消品品牌無法超越的。

四、個人感悟以及結論

就王老吉與加多寶的這次商戰(zhàn)來講，表面上爭奪的是商標、包裝和廣告語，而其背后真正爭奪的是利益！對于商標，它是一個產品和一個企業(yè)的象征，而對于經營了這么久、這么成功的“王老吉”品牌效應來說，擁有商標，意味著你是合法的，你可以在大眾的視野中立住腳，可以得到大眾的擁護！換句話來說，也就是你會獲得原有的消費者資源！在這一戰(zhàn)中，加多寶雖然輸了商標卻贏得品牌！在與王老吉的這場持久戰(zhàn)中，無疑雙方都會成為大眾眼光中的焦點！因此，同時，也提升了雙方的知名度！無疑加多寶的選擇是正確的，在商標的爭奪戰(zhàn)中，加多寶面對無奈，果斷選擇另立門戶，重塑涼茶品牌！

另一方面，廣告語之爭！我十分欣賞加多寶的廣告營銷戰(zhàn)略，同時也為王老吉的快速回應而感到欽佩！廣告是當今宣傳自我品牌的有效工具，也是很常用的一種營銷宣傳戰(zhàn)略！在這一點上，雙方都做到了渠道覆蓋！但是加多寶在品牌傳播上更勝一籌，其斥資打造的《中國好聲音》，不僅讓這一節(jié)目脫穎而出，更伴隨的是加多寶這一品牌的傳播，有效地阻擊了王老吉在涼茶市場上的競爭。讓消費者知道“涼茶不是僅有王老吉”！重新的塑造了屬于自己的品牌，有效地快速的打開自己涼茶市場的大門!而王老吉對于加多寶采用的廣告提出了自己的看法，認為其侵害了自己的利益，會讓消費者誤解王老吉，因此，爆發(fā)了這場廣告語之戰(zhàn)！

廣藥與加多寶的紅罐之爭，其背后是市場殺機。廣藥與加多寶步步緊逼，爭奪“紅罐”的背后，是消費人群和市場機會流失的隱患。中投顧問食品行業(yè)研究員簡愛華曾說，“紅罐包裝裝潢權的失去對兩者任何一方的打擊都是致命的?！?“因為紅罐包裝裝潢權不僅意味著敗訴方需要承擔巨額罰款，意味著消費人群的流失，更意味著企業(yè)需要重新設計包裝裝潢?！薄盎蛟S設計的過程并不復雜，但是需要企業(yè)付出極大的時間及營銷成本使之為消費者重新接受并認知，在漫長的等待中市場機遇或已消失殆盡?！币虼?，這次的紅罐之爭將是一場終級對決！但就目前來看，雙方在市場上都使用的紅罐包裝，這場戰(zhàn)爭仍在持續(xù)，結果還是個謎團！

但從目前來看，廣藥集團在法律戰(zhàn)上取得了勝利，但是也給了加多寶將戰(zhàn)場引向輿論的契機(有人稱之為“司法營銷”)，而在輿論戰(zhàn)場上，加多寶無疑是贏家。由于輿論影響力在持續(xù)發(fā)酵，且加多寶通過各種營銷手段旨在將話題予以持續(xù)，王老吉商標價值中多少價值會流失，多少價值會轉移到加多寶，多少價值留給廣藥集團，尚難確定。

從王老吉與加多寶的商戰(zhàn)中，我們不僅僅要看到的是雙方在營銷戰(zhàn)上的精彩對擊，更要看到這場商戰(zhàn)帶給我們的警示！首先，在商標的選擇中，我認為，最好選用自己創(chuàng)造的商標！如果使用的是他人的商標，在許可使用期限內，最好不要在品牌推廣方面投入過多，防止為人作嫁。如果采取許可使用的方式使用他人商標，又在品牌推廣中取得驕人成績，應當在許可使用期屆滿前逐步布局，采取逐漸置換的方式讓自有商標取代他人商標?；蛘咴诿媾R商標許可使用合同終止，又沒有及時讓自有商標取代他人商標，就應該采取正當的合法的途徑，延遲商標的使用期限！第二，我們要學會拿起法律的武器來維護自己的合法權益，以確保自己的利益合法化，持久化和不受侵害化！第三，在商戰(zhàn)中，我們要快速的回應競爭對手的攻勢，以較快的速度來維護自己的利益！

而作為當代的大學生，我覺得學習他們雙方的營銷策略將有助于我們的發(fā)展！首先，在這里我充分認識到廣告的魅力，更認識到廣告營銷在市場營銷中的重要地位！我十分感嘆，加多寶在渠道覆蓋這一方面的成就！就現在的市場，當問到涼茶的時候，很多人都會不假思索的說到“加多寶”，這充分證明了加多寶在品牌宣傳上的成功，也再次證明了廣告所帶來的巨大成效！

第四篇：加多寶swot分析

加多寶市場營銷

策略分析

2012年的5月14日，被稱為“中國商標第一案”的“紅綠王老吉之爭”有了定論，經中國國際經濟貿易仲裁委員會裁決，廣藥集團收回香港鴻道集團（加多寶母公司）對于紅罐王老吉的商標權。根據法制晚報報道，2010年，“王老吉”經北京名牌資產評估有限公司評估，品牌價值為1080億元人民幣，成為中國目前第一品牌。[1]

在這場糾紛中，加多寶打的是感情牌，廣藥打的是法律牌，當然，法律才是硬道理，加多寶完敗。這對加多寶來說，的確是一個危機：廣藥集團在同時推出自己的紅罐王老吉，這將會沖擊加多寶的王老吉市場，現在加多寶沒有了“王老吉”這個商標，未來的涼茶之路，該怎么走？市場前景將會怎么樣？筆者運用SWOT的分析方法，分析加多寶的紅罐涼茶的市場前景和營銷策略。

SWOT分析

優(yōu)勢：加多寶擁有紅罐王老吉的配方，其口味已被消費者接受，擁有廣大的消費群；加多寶的產業(yè)鏈占有絕對優(yōu)勢，原材料的加工、產業(yè)基地和營銷渠道的管理都比較成熟；加多寶擁有紅罐王老吉的紅色外包專利；加多寶擁有優(yōu)秀的管理團隊和營銷人才，對涼茶的營銷經驗豐富。

弱勢：加多寶的唯一弱勢，就是失去了價值1080億的“王老吉”商標，現在使用的是“加多寶”商標，“王老吉”是消費者認同的品牌，而對于加多寶，很多人還沒聽說過。

機會：隨著人們對健康意識的提高，人們對“能降火的飲料”的需求與日俱增；從情感方面講，這場王老吉商標糾紛過后，80%的消費者支持加多寶，并表示排斥廣藥。

威脅：我國的飲料市場競爭異常激烈，現在又多出了廣藥集團推出的紅罐王老吉，加上何其正也推出了紅罐涼茶，加多寶更是雪上加霜。

根據加多寶的上述情況，為了加多寶能重新崛起，應該考慮如下營銷策略：

1、廣告宣傳：從威脅中我們可以看到飲料市場的競爭以及涼茶市場的競爭的激烈。因此，加多寶在這場較量中，首先應該做好的就是廣告宣傳。加多寶的營銷團隊之前在廣告策略方面做得很好，在使用加多寶王老吉時，正是這種疾風暴雨式的投放方式保證了紅罐王老吉在短期內迅速進入人們的頭腦，給人們一個深刻的印象，并迅速紅遍全國大江南北。所以廣告宣傳依然是加多寶涼茶營銷策略的首選。加多寶應以電視廣告為主，廣告應選用消費者認為日常生活中最易上火的五個場景：吃火鍋、通宵看球、吃油炸食品薯條、燒烤和夏日陽光浴，畫面中人們在開心享受上述活動的同時，紛紛暢飲涼茶王老吉。需要改變的，是廣告語：“怕上火，喝正宗涼茶加多寶！”

2、事件營銷：在加多寶過去對王老吉涼茶的經營中，事件營銷策略用的很好。5.12汶川大地震后，加多寶捐贈一億給災區(qū)幫助災區(qū)人民重建家園，王老吉崇高的民族品牌形象迅速在全國飲料消費者心中樹立起來，銷量立竿見影。

王老吉通過贊助廣州亞運會和配套媒體宣傳，增加產品的運動和健康概念。而此時，“中國第一品牌”糾紛案炒的沸沸揚揚，之前消費者不知道“加多寶”這三個字，而現在，正是讓消費者了解并接受加多寶的最好時機，加多寶應該將這次糾紛繼續(xù)下去，糾紛的焦點，可以是“廣藥集團的紅罐王老吉侵權”，因為“王老吉”商標雖為廣藥所有，但紅色外包及裝橫是加多寶的專利；糾紛的焦點也可以是“追訴廣藥集團對王老吉商標的補償費”，因為在加多寶租下這個商標時，王老吉市值不過幾億，現在王老吉商標能夠成為中國第一品牌，市值1080.15億，這都是加多寶打造的，因此，加多寶可以向廣藥集團補償費。

將糾紛繼續(xù)下去，有利于讓消費者了解加多寶，讓消費者知道他們喝的王老吉涼茶一直是加多寶生產經營的，并且現在的加多寶涼茶只是換了一個名字而已，在廣告宣傳中，要達到這個效果是不可能的；將糾紛繼續(xù)下去，加多寶就能有時間把市場上印有“王老吉”的紅罐涼茶銷售出去，避免了這些存貨變成垃圾處理掉；將糾紛繼續(xù)下去，從另一個層面可以吸引媒體、社會團體和消費者的興趣與關注，以求提高企業(yè)或產品的知名度、美譽度，樹立良好品牌形象，并最終促成產品或服務的銷售。

3、渠道策略：營銷渠道是加多寶的優(yōu)勢所在。傳統(tǒng)的飲料產品銷售渠道是商場、超市、士多店，加多寶在開辟銷售渠道時，尋求了新的突破口，不僅進入傳統(tǒng)的商超等，還進入餐飲店、酒吧、網吧等場所。加多寶應該繼續(xù)發(fā)揮營銷渠道的優(yōu)勢，把這些消費終端場所也變成廣告宣傳的重要戰(zhàn)場，設計制作電子顯示屏、紅燈籠等宣傳品免費贈送，給渠道商家提供實惠，并選擇火鍋店、湘菜館、川菜館作為“王老吉誠意合作店”，提供嘗品，搞公關營銷，鞏固自己的營銷渠道。這也是一種公關營銷，是“感性消費觀念”與“社會公眾觀念”的結合，提高加多寶的形象和信譽。結論

加多寶經歷這次危機后，機遇與風險并存，但總的來說，加多寶的市場前景依然樂觀。表面上“王老吉”被搶走了，但加多寶其他的都沒變，反而讓加多寶更出名，更得民眾對這個民營企業(yè)的支持。

第五篇：加多寶品牌分析

1，引言

“加多寶”公司成立于1995年，并于1995年推出第一罐紅色罐涼茶“王老吉”，在加多寶公司的策劃下，“王老吉”品牌價值迅速提升，于2010年“王老吉”年銷量達到160億人民幣，超過了當年可口可樂在大陸的年銷量150億人民幣。由于“王老吉”這個品牌是當年加多寶公司向廣藥租用的品牌，而于2010年11月廣藥在北京發(fā)布了王老吉品牌價值過千億一事，“加多寶”卻發(fā)出聲明，澄清與廣藥之間沒有隸屬關系，這樣使得矛盾公開化，因此便引發(fā)了中國商標第一案——廣藥與加多寶公司關于“王老吉”商標的糾紛。雖然最后在2012年5月11日，廣藥獲得了勝訴。但是“王老吉”涼茶似乎沒有之前那么收到人們的青睞，反而大家都知道了另一個新的涼茶品牌——“加多寶”。到底“加多寶”是如何快速的進入市場，使得大家熟悉的呢？在2012年7月七月浙江電視臺主播的大型娛樂節(jié)目——“中國好聲音”雖然已經結束，但是里面的精彩情節(jié)，可能我們都歷歷在目，與此同時，我們都可以想到一個品牌，那就是“加多寶”，那么，“加多寶”一開始是怎么把“王老吉”這個品牌做大？在去王老吉化后又是怎么贏得社會輿論導向的呢？

2． “加多寶”發(fā)展與廣藥的關系

1995年，“加多寶”公司成立，在廣東東莞長安鎮(zhèn)投資建廠。

同年，廣藥將王老吉商標使用權租賃給加多寶，加多寶推出第一罐紅色灌裝王老吉。

2000年簽署主商標合同，時限至2010年。

2002年11月簽署第一份補充協(xié)議，時限延長至2013年。

2003年6月簽署第二份補充協(xié)議，時限再延長至2020年。

2010年11月廣藥在背景發(fā)布王老吉品牌價值過千億一事，隨后加多寶發(fā)聲明澄清與廣藥之間沒有隸屬關系，將矛盾公開化。

2011年4月廣藥遞交“王老吉商標”仲裁申請

2011年12月“王老吉商標’案進入仲裁程序。

2012年5月11日，廣藥集團收到中國國際經濟貿易仲裁委員會日期為2012年5月9號的仲裁書，廣藥勝訴。

3王老吉品牌運作分析

3.1品牌定位

2003年年初，經過一個月的定位研究，廣州成美營銷顧問公司為加多寶公司制訂了紅罐王老吉的品牌定位戰(zhàn)略，將其定位為預防上火的飲料，并且?guī)椭佣鄬毠敬_定了“怕上火，喝王老吉”的廣告語，在傳播上盡量凸顯紅罐王老吉作為飲料的性質，為更好地喚起消費者的需求，在第一階段的廣告宣傳中，王老吉都以輕松、歡快、健康的形象出現，選用了消費者認為日常生活始終最易上火的五個場景：吃火鍋、通宵看球、吃油炸食品薯條、的好靠和夏日陽光浴，結合時尚，動感十足的廣告歌：“不用害怕什么，盡情享受生活，怕上火，喝王老吉“，促使消費者在吃火鍋，燒烤時，自然聯想到王老吉，從而促成購買，避免出現對癥下藥式的負面訴求，從而把紅罐王老吉和傳統(tǒng)涼茶區(qū)分開來。從今天看來，這項工作成果成為紅罐王老吉騰飛的一個關鍵因素。