第一篇：關(guān)于監(jiān)理公司發(fā)展PMC的一些看法

關(guān)于監(jiān)理公司開展PMC業(yè)務(wù)的一些看法——李滿安

【摘要】: 項目管理總承包模式作為一種全過程的項目管理服務(wù)，以其整體性、連續(xù)性、集成性等特點逐漸在項目管理過程中表現(xiàn)出其優(yōu)越性。傳統(tǒng)項目管理公司（一般指監(jiān)理公司）在參與市場和國際競爭中存在極大局限性，監(jiān)理公司發(fā)展項目管理總承包業(yè)務(wù)有利于提高市場準入門檻，促進行業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)優(yōu)化和社會效益提升。

【關(guān)鍵字】:項目管理 ,PMC ,監(jiān)理

[Abstract]: Project management mode of general contracting as a whole process of project management services, with its characteristics such as integrity, continuity, integration gradually showed its superiority in the process of project management.Traditional project management company(generally refers to the supervision company)has great limitations in participating in market and international competition, supervision company development general contracting project management business to improve market access threshold, steadily promote the industry development, realize the industrial optimization and social benefit.[Keywords] :project management , PMC , supervision

PMC(project management contract)項目管理承包，作為一種先進的發(fā)包模式最先在石油行業(yè)得到應(yīng)用，以其管理模式的優(yōu)越性開始在建筑行業(yè)得到應(yīng)用。作為中國建筑行業(yè)項目管理的主體——工程監(jiān)理公司，更應(yīng)不失時機的開展項目管理承包業(yè)務(wù)，使這種先進的發(fā)包模式在行業(yè)內(nèi)得到推廣。本文就工程監(jiān)理公司如何開展這種業(yè)務(wù)做了詳細的解說，旨在為監(jiān)理公司發(fā)展方向提出個人意見。

一、了解PMC以及目前在中國和國際的發(fā)展現(xiàn)狀

一般PMC分三種情況：第一種代表建設(shè)單位管理項目，同時承擔部分的工程設(shè)計、采購和施工（EPC）；第二種作為建設(shè)單位的力量延伸，只管理EPC承包商不承擔EPC工作（一般指監(jiān)理工作）；第三種作為建設(shè)單位的顧問，對項目監(jiān)督、檢查，將工程完成情況向建設(shè)單位匯報（代建制屬于這種模式）。

本文重點研究的項目管理總承包就是對整個項目生命周的項目管理（第一種 PMC模式），包括項目前期策劃、可行性研究、項目定義、融資方案、設(shè)計、采購、施工以及試運行等過程。這是一種綜合的、全面的項目管理，具有集成性、風(fēng)險大、利潤高等特點。目前中國的項目管理總承包模式在建筑領(lǐng)域的應(yīng)用仍屬于起步階段，很多經(jīng)驗來自石油領(lǐng)域或國外優(yōu)秀項目管理公司。國外著名的項目管理公司如柏克德（BECHTEL）、凱洛格（KBR）、福斯特威勒（FOSTERWHEELER）、魯姆斯（ABBLUMMUS）、福祿（FLUOR）、蘭萬靈（SNCLAVALIN）以及派羅帕克（PROPAK）等，這些公司在項目管理領(lǐng)域有著豐富的經(jīng)驗和成功案例，很多公司在中國設(shè)有分公司或子公司，是國內(nèi)項目管理公司學(xué)習(xí)的對象。這些公司的業(yè)務(wù)范圍很廣泛，在基礎(chǔ)設(shè)施、鐵路、公路、電力、石油化工、水利等領(lǐng)域都有涉獵。中國真正開始進行項目管理的標志性工程是1984年云南省布魯革水電站的建設(shè)。由于該工程使用國際貸款，采用國際招標，所以當時使用了一種國際化的建設(shè)模式就是項目管理取代傳統(tǒng)“指揮部”模式。結(jié)果項目取得巨大成功，工期提前5個月，造價降低40%。此后各工程開始相繼施行項目管理體制。

如今項目管理總承包作為一種發(fā)包模式也開始在建筑行業(yè)初露風(fēng)頭。與國內(nèi)傳統(tǒng)建設(shè)管理模式相比，PMC有以下優(yōu)勢：

1、有助于提高整個建設(shè)項目的管理水平，項目管理總承包是一種全程介入管理的承包模式，所以一旦確定項目管理公司，該公司對整個項目生命周期服務(wù)提供。該公司就可以利用自己的先進管理水平全程規(guī)劃，使得項目管理具有連續(xù)性、完整性、全局性。

2、有利于節(jié)約項目投資。項目規(guī)劃階段對投資影響是最大的，項目管理公司在前期就本著資金節(jié)約的方針進行投資控制，并制定一系列相關(guān)的從頭到尾的成本控制計劃。這就全局性的控制了成本，不會因不同項目階段，不同的項目管理措施而產(chǎn)生投資波動。

3、有利于精簡項目管理機構(gòu)。大型項目管理班子多，人員多，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，而項目管理總承包一個項目管理班子避免了管理部門功能重疊，高效的利用人力資源。

二、工程監(jiān)理公司發(fā)展PMC的必要性

工程監(jiān)理也是一種項目管理，但是只是施工階段的項目管理。工程監(jiān)理公司發(fā)展項目管理總承包業(yè)務(wù)實質(zhì)上就是一種監(jiān)理業(yè)務(wù)的擴大化，業(yè)務(wù)范圍由僅限于施工階段到對項目前期策劃和決策、項目準備、項目實施、項目竣工驗收全階段的管理。

1、提高國內(nèi)競爭力。

目前國內(nèi)工程監(jiān)理行業(yè)競爭日趨激烈，而高水平的監(jiān)理（項目全過程管理）仍處于空白階段，這對工程監(jiān)理公司而言絕對是個機遇。監(jiān)理公司本身業(yè)務(wù)屬于項目管理總承包的一環(huán)，面對激烈競爭，監(jiān)理公司如果業(yè)務(wù)升級，資源整合，提高管理水平，發(fā)展大而廣，全而優(yōu)的項目管理總承包，必能填補市場空白，占領(lǐng)市場先機，如論對公司發(fā)展而言，還是對行業(yè)優(yōu)化調(diào)整而言都大有益處。

2、提高國際競爭力

現(xiàn)在越來越多的國際項目在國內(nèi)建設(shè)，傳統(tǒng)的監(jiān)理業(yè)務(wù)不能滿足這種項目的需求，發(fā)展項目全過程管理是與國際先進管理體系接軌，使中國企業(yè)可以做、有能力做國內(nèi)的國際項目。另一方面，中國發(fā)展“走出去”戰(zhàn)略，中國建筑企業(yè)承接國外項目尤其是發(fā)展中國家的大型項目，很多情況是中國企業(yè)只承接EPC業(yè)務(wù)，而項目管理方面往往是國際知名的項目管理公司，比如前面提到的那些公司。這說明中國目前項目管理方面得不到國際認可，也是說明中國項目管理業(yè)務(wù)存在局限性，監(jiān)理公司發(fā)展項目管理總承包業(yè)務(wù)，學(xué)習(xí)國際先進的管理技術(shù)，也是中國監(jiān)理公司走出去必不可少的一部棋。

3、利于監(jiān)理行業(yè)優(yōu)化

目前監(jiān)理行業(yè)存在人員流動性強、素質(zhì)低、專業(yè)性不強等普遍弱點，發(fā)展高水平的項目管理則需要更高水平的從業(yè)人員，傳統(tǒng)的單靠經(jīng)驗吃飯的或從施工轉(zhuǎn)變過來的監(jiān)理人員，由于缺乏專業(yè)知識很難勝任項目的全過程管理，這其實是一種人員的優(yōu)化，這就是項目管理更趨于專業(yè)化對整個行業(yè)都會是一個提升。

4、節(jié)約社會成本

項目管理總承包模式是對整個項目統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一管理，無縫式控制項目的進行，這種集成化管理模式會很大程度減少管理人員數(shù)量。而且項目管理總承包對成本的控制會更加有力，降低建設(shè)成本。

三、監(jiān)理公司開展PMC業(yè)務(wù)需要什么條件

1、利用SWOT分析監(jiān)理公司開展PMC業(yè)務(wù)的優(yōu)勢、劣勢、機遇及威脅 Strengths:監(jiān)理公司開展PMC業(yè)務(wù)具有先天優(yōu)勢，監(jiān)理工作本身就屬于項目 管理的一環(huán)。開展項目管理總承包只是一種業(yè)務(wù)范圍的擴大化，監(jiān)理公司可以利用原本的工程經(jīng)驗、工作人員、公司信譽、人事關(guān)系和長久以來的管理模式以及 早已形成的各種規(guī)范制度來移植到項目管理總承業(yè)務(wù)上。監(jiān)理公司不需要花費極大地人力物力來支撐項目管理總承包業(yè)務(wù)的開展，“就地取材”容易過渡。另一點監(jiān)理公司往往在建筑市場有自己的地位和長期合作的伙伴，就為開展項目總承包業(yè)務(wù)提供了平臺，并可以在工程實踐中不但完善自己的業(yè)務(wù)水平。

Weakness：a、缺乏整體規(guī)劃的超前性和主動性。由于監(jiān)理工作只需要對施工階段進行管理，對項目前期的策劃、設(shè)計、勘察缺乏管理經(jīng)驗，與這種局部管理到全局管理容易造成管理上出現(xiàn)漏洞。

b、監(jiān)理公司人員配置要求難以滿足項目管理總承包業(yè)務(wù)的需求。監(jiān)理工作的入行要求比較低，監(jiān)理人員的學(xué)歷、素質(zhì)參差不齊，從事專監(jiān)崗位的多是從施工、教學(xué)、科研或政府部門離退者轉(zhuǎn)化而來，從事監(jiān)理員崗位的多是學(xué)習(xí)土木工程專業(yè)的本科或大?；蛑袑５漠厴I(yè)生，也有相當部分高中畢業(yè)生，素質(zhì)較高的往往在監(jiān)理公司機關(guān)工作，而骨干專業(yè)力量嚴重缺乏。這種情況也造成了監(jiān)理工作知識結(jié)構(gòu)分部嚴重不平衡。懂施工、現(xiàn)場經(jīng)驗豐富者多，懂工程理論者少，懂工程技術(shù)者多，懂法律、管理、經(jīng)濟、合同者少。缺乏集技術(shù)和管理等一體的復(fù)合型人才,缺乏具有綜合組織、協(xié)調(diào)和管理經(jīng)驗的監(jiān)理人員。原本項目管理就是一種集成性、綜合性的專業(yè)，目前這種知識結(jié)構(gòu)的不平衡也就造成了監(jiān)理工作范圍的局限性。

c、監(jiān)理公司風(fēng)險承載力差。相對于國外咨詢企業(yè)而言，國內(nèi)監(jiān)理企業(yè)不論是在營業(yè)額和公司規(guī)模上都有一定的差距。目前監(jiān)理公司能否有能力承包整個項目的管理工作，能否保證資金鏈的正常流動，能否抵抗各種外部內(nèi)部風(fēng)險，目前仍是個大問號。但有一點可以確定，小型的監(jiān)理公司很難得到認可也就很難接手項目管理總承包服務(wù)。

d、相關(guān)法律制度不夠完善。項目管理服務(wù)在中國起步晚，發(fā)展時間短，相關(guān)的法律法規(guī)不夠完善。目前項目管理行業(yè)存在惡性競爭，招投標不規(guī)范，業(yè)主行為不合法規(guī)（比如制定陰陽合同，拖欠工程款等）等現(xiàn)象。另一方面項目管理取費標準偏低不利于監(jiān)理公司進行資本積累發(fā)展壯大增強競爭力。

Opportunity:a、目前國內(nèi)項目管理行業(yè)存在短板，需要更加完善的項目管理體系，監(jiān)理公司發(fā)展項目管理總承包既是填補行業(yè)空白又是時代需求。

b、政府出臺了很多關(guān)于完善項目管理市場的法律法規(guī)，監(jiān)理公司發(fā)展擴大 業(yè)務(wù)服務(wù)范圍，受政策保護。

c、國際許多項目管理公司在中國開展業(yè)務(wù)有力于中國本土公司學(xué)習(xí)先進的管理經(jīng)驗。

Threat:a、國內(nèi)監(jiān)理公司目前的發(fā)展模式已經(jīng)持續(xù)很多年，多時間內(nèi)很難有大的轉(zhuǎn)變和突破。

b、項目管理總承包模式在國內(nèi)項目上應(yīng)用不多，監(jiān)理公司開展這項業(yè)務(wù)能否得到認可。

c、中國加入WTO，國際競爭日趨激烈，監(jiān)理公司開展項目管理總承包業(yè)務(wù)將會面對強大的國際競爭者。

d、建筑施工企業(yè)如果開展PMC業(yè)務(wù)，其發(fā)展模式可以為PMC+EPC模式，這對監(jiān)理企業(yè)而言是強大的威脅。因為建筑施工企業(yè)尤其是國企（中建、中鐵等）有強大的資金支持和強勁的抗風(fēng)險能力，如果施工企業(yè)開展PMC業(yè)務(wù)，無疑對監(jiān)理企業(yè)產(chǎn)生致命打擊。

2、監(jiān)理公司如何入手開展項目總承包業(yè)務(wù)

1）、項目管理總承包部門的組建。國外發(fā)展成熟的項目管理公司多采用事業(yè)部式組織形式，不同部門負責(zé)不同的管理內(nèi)容。開設(shè)部門基本有項目管理部、項目控制部、質(zhì)量管理部、設(shè)計部及相關(guān)專業(yè)設(shè)計部、采購部、施工部等。由于目前國內(nèi)監(jiān)理公司已經(jīng)建立了成熟的部門多時間內(nèi)重組公司不太現(xiàn)實，可以先建立項目管理總承包部，下設(shè)負責(zé)相關(guān)各管理內(nèi)容的人員。由于缺乏相關(guān)經(jīng)驗建議同一時間內(nèi)只專心做一個項目，慢慢積累經(jīng)驗，逐漸形成成熟的管理模式后在擴大業(yè)務(wù)量，最后逐漸轉(zhuǎn)變公司組織模式向事業(yè)部式漸進發(fā)展。

2）、項目管理總承包業(yè)務(wù)早期發(fā)展階段如何穩(wěn)定的開展業(yè)務(wù)。由于監(jiān)理公司缺乏項目前期的項目管理經(jīng)驗，在實際開展項目管理總承包業(yè)務(wù)時不免出現(xiàn)管理漏洞。為此可以使用以下措施：a、成立項目管理總承包聯(lián)合體。在投標時可以與成熟的項目管理公司成立聯(lián)合體投標，這樣我們在開展業(yè)務(wù)時一方面可以學(xué)習(xí)他們的管理經(jīng)驗又可以避免監(jiān)理公司本身管理上的不足。當然這有一定困難，成熟的項目管理公司是否愿意與監(jiān)理公司聯(lián)合是個問題；b、聘請項目管理團隊。監(jiān)理公司可以聘請成熟的項目管理團隊，一來可以幫助組建自己的項目管理班子，二來可以幫助接手項目管理總承包業(yè)務(wù)。c、監(jiān)理公司自己組建項目管理總承包 部門。這樣可能會花費相當長的時間來組建，但組建的團隊忠誠度會較以上兩種方式高。

3）項目管理總承包部門人員的選擇。無論監(jiān)理公司采取哪種項目管理開展模式都必要建立屬于自己獨立的項目管理班子，這樣利于公司的長期發(fā)展也益于本公司員工的發(fā)展轉(zhuǎn)型。a、部門管理者的選擇。部門管理者的選擇是重中之重，因為管理者會影響這個部門的日后發(fā)展。部門管理者的選擇：①、引進優(yōu)秀的管理人才，聘用有豐富經(jīng)驗和較高管理水平的人員有利于部門的快速發(fā)展。②、監(jiān)理公司內(nèi)部高管擔任。因為監(jiān)理公司本事從事的也是項目管理，公司管理人員本身就具有較高的管理水平。部門基層人員的選擇：①、項目管理專業(yè)優(yōu)秀的畢業(yè)生。項目管理專業(yè)是一種綜合性專業(yè)，培養(yǎng)管理、法律合同、經(jīng)濟、技術(shù)于一身的綜合型人才，他們有較高的理論水平可以快速勝任項目管理工作。②、選擇現(xiàn)有優(yōu)秀員工，現(xiàn)有員工有著豐富的現(xiàn)場管理經(jīng)驗，可以快速進入工作狀態(tài)。

四、總結(jié)語

PMC項目管理總承包模式會在國內(nèi)建筑行業(yè)越來越普及，監(jiān)理公司應(yīng)抓住機遇快速轉(zhuǎn)型，占領(lǐng)市場先機不為市場所淘汰。同時監(jiān)理公司在開展PMC業(yè)務(wù)時應(yīng)注重項目品牌管理和文化管理，這是中國項目管理公司做大做強的必要條件。

參考文獻

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第二篇：監(jiān)理發(fā)展

XXX，男，1983年10月出生，漢族，共青團員。2008年初被寧夏現(xiàn)代建設(shè)監(jiān)理公司聘任為監(jiān)理工程師。近兩年來，他立足本職崗位，任勞任怨、殫精竭慮、開拓進取、克己奉公，在工程監(jiān)理崗位上做出了突出的成績。

一、干一行，愛一行，專一行，精一行

XXX同志2008年初被聘任于寧夏現(xiàn)代建設(shè)監(jiān)理公司，由于首次涉足工程監(jiān)理行業(yè)，對監(jiān)理行業(yè)不是很了解，他到書店買了大量的專業(yè)書籍，向同事借來技術(shù)資料，潛心攻讀，仔細查閱，從簡單的專業(yè)術(shù)語、名稱概念，到復(fù)雜的行業(yè)標準和相關(guān)法律法規(guī)，他記錄了一本本讀書筆記，很快熟悉和掌握了大量工程監(jiān)理工作知識。經(jīng)過近兩年的刻苦鉆研和實踐探索，由一名監(jiān)理員逐漸成長為了一名專業(yè)監(jiān)理工程師。正是憑著這種飽滿的工作熱情和刻苦鉆研的精神，他無論在什么崗位，擔任什么職務(wù)，都取得了顯著的成績。2009，他又擔任了麗景湖畔項目部專業(yè)監(jiān)理工程師。他所負責(zé)的工程項目，在多次工程質(zhì)量評比中獲得優(yōu)勝。在工程竣工驗收中，他所負責(zé)的32#住宅樓工程實測實量合格率達到了99％，順利通過驗收，并得到了質(zhì)監(jiān)單位的一致好評。在工程項目管理中，曾多次受到中房公司工程處張?zhí)庨L的點名表揚。在崗期間，他時時刻刻牢記一個監(jiān)理人的職責(zé)，時時刻刻向著一個優(yōu)秀監(jiān)理人的目標而奮斗。

二、甘于奉獻，不計個人名利與得失

雖然在2008年就被聘任為專業(yè)監(jiān)理工程師，但是之后一直未被任命直至2009年6月，工資待遇也未享受到專監(jiān)的水平。常有人對他說“楊工，你看看你有建造師證又有監(jiān)理證，隨便換家單位都比這里強，真是可惜啊”而他卻說“我干一行就要象一行，接受任務(wù)就必須完成任務(wù)，決不半途而費”。近兩年來，他從未向公司要求過什么，常說“只有大河有水了，小河才會細流；公司發(fā)展了，薪酬才會增長”。正因為他抱有這樣的觀念，才會在平凡的崗位做出突出的貢獻。在工程主體施工階段，他連日通宵加班，直至感冒發(fā)燒還堅持上班。疼痛發(fā)作時，他靠吃止痛藥、白花油堅持。每一處重點部位的施工，關(guān)鍵工序的開始，他都會出現(xiàn)在第一線，確保論文聯(lián)盟004km.cn整理工程質(zhì)量達標。今年11月起，他起早貪黑、任勞任怨，放棄了所有休息日，全天靠在工地上，嗓子發(fā)不出音，牙痛得吃不下飯，但他晚上輸了液，白天又出現(xiàn)在工地上，這種“愛崗敬業(yè)、奉獻拼搏”的工作態(tài)度贏得了各部門與施工人員的一致好評與欽佩。

三、嚴把質(zhì)量關(guān)，視質(zhì)量為生命

在工程項目管理上，他傾注了無比的熱愛。在他所負責(zé)的兩個工程項目，施工單位基本情況、結(jié)構(gòu)設(shè)計、建筑設(shè)計、施工方案及相關(guān)規(guī)范標準等，XXX同志都熟記在心。在巡檢中，她都能及時指出有關(guān)錯誤或不足。正是有這種對工作高度負責(zé)的態(tài)度，她總是兢兢業(yè)業(yè)、認真細致地完成好每一項工作。在采暖地面砼施工中，他更是總結(jié)出“施工三部曲”的施工步驟，很大程度的改善了施工工藝，提高了工程質(zhì)量及觀感質(zhì)量。很快在整個小區(qū)的施工得到了推廣，得到建設(shè)方及施工方的一致好評。

質(zhì)量責(zé)任重于泰山，是XXX經(jīng)常說的一句話。為了保證主體混凝土的施工質(zhì)量，每次砼的施工他都現(xiàn)場旁站，要求施工人員對砼原材盤盤過磅，從源頭上把關(guān)，為控制工程質(zhì)量打下了良好的基礎(chǔ)。在一次夜間施工中，都已經(jīng)凌晨1點了，他在值班中發(fā)現(xiàn)施工人員拌制砼未嚴格按配合比施工、原材未過磅。他當時叫來施工負責(zé)人，對其嚴厲批評，要求倒掉該盤砼，并處以2000元的經(jīng)濟處罰。該負責(zé)人在接受處罰時表示，像楊工這種工作態(tài)度，罰我們，我們心服口服。

四、堅持原則，大公無私，清正廉潔

XXX同志不僅勤于事業(yè)，平時更注重自身道德修養(yǎng)，樹立正確的世界觀、人生觀和價值觀，堅持從崗位出發(fā)，不斷增強法制觀念、群眾觀念、紀律觀念和服務(wù)意識，強化了廉潔自律工作，發(fā)揮了表率作用，在工程監(jiān)理工作中，從沒發(fā)生過一起“吃、拿、卡、要”事件，以一流的服務(wù)和一流的敬業(yè)態(tài)度贏得了建設(shè)方的肯定和施工方的敬佩。

XXX同志的先進事跡，集中體現(xiàn)了公司廣大職工在工程監(jiān)理工作中，所展示出的頑強拼搏、忘我工作的敬業(yè)精神，無私奉獻、甘做鋪路石的高尚品德，清正廉潔，嚴以律己的優(yōu)良作風(fēng)。他是公司員工的優(yōu)秀代表，值得大家認真學(xué)習(xí)。

監(jiān)理工作制度

（一）施工圖紙會審及設(shè)計交底制度

由總監(jiān)理工程師組織業(yè)主、設(shè)計單位、施工單位進行會審和交底。首先由設(shè)計單位介紹設(shè)計意圖、結(jié)構(gòu)特點、施工及工藝要求，技術(shù)措施和有關(guān)注意事項及關(guān)鍵問題，再由施工單位提出圖紙中存在的問題和疑點，以及需要解決的技術(shù)難題。然后通過三方研究商討，擬定出解決的辦法，并寫出會議紀要，以作為設(shè)計圖紙的補充和修改。

（二）施工組織設(shè)計審核制度

由總監(jiān)理工程師組織審查，并出具書面意見，由總監(jiān)理工程師發(fā)送給施工單位補充、修改或認定。

（三）開工報告審批制度

在所有開工準備工作完成之后，施工單位書面報告監(jiān)理工程師批準后方可開工。

（四）測量定位驗線制度

施工單位報審，監(jiān)理工程師應(yīng)在收至報驗單18小時內(nèi)組織驗收。報審后在得到國土規(guī)劃管理部門認可后實施。

（五）工程材料、構(gòu)配件檢驗及復(fù)驗制度

工程材料、構(gòu)配件等進場后施工單位報審，監(jiān)理立即審閱出廠證明書、質(zhì)量保證書，并現(xiàn)場檢查，同時抽樣復(fù)試，待復(fù)試合格后經(jīng)監(jiān)理工程師認可后準予使用，監(jiān)理工程師應(yīng)及時作出答復(fù)。

（六）設(shè)計變更核驗制度

工程施工過程中任何變更都必須有業(yè)主的書面確認。無論是業(yè)主，還是施工單位的設(shè)計變更都必須得到設(shè)計單位的同意。監(jiān)理工程師在核驗中兩者不可缺一，否則一律不得在工程中實施。

（七）工序質(zhì)量（隱蔽工程）檢查、驗收制度

施工單位在工序質(zhì)量自檢的基礎(chǔ)上填表報監(jiān)理工程師檢查驗收，監(jiān)理工程師應(yīng)在18 小時內(nèi)回復(fù)。凡需進行分項工程質(zhì)量檢驗評定的，接施工單位通知后，監(jiān)理應(yīng)匯同業(yè)主參加評定。未經(jīng)監(jiān)理驗收合格的工序，不得予以計量，施工單位不得進行下道工序施工。

（八）施工方案報審制度

施工單位在工程重點部位、特殊工程施工和工程的主要分項工程施工前均應(yīng)向監(jiān)理工程師提出交詳細的書面施工方案，填表報監(jiān)理工程師審查，監(jiān)理工程師應(yīng)在三日內(nèi)回復(fù)。

（九）混凝土澆灌申請制度

施工單位在完成澆灌混凝土準備工作之后，填表報監(jiān)理工程師批準，對量大、工序復(fù)雜的混凝土澆灌工程應(yīng)同時提交澆灌施工方案，監(jiān)理工程師應(yīng)及時回復(fù)。

（十）單位工程、基礎(chǔ)、中間及竣工申報驗收制度：

監(jiān)理工程師應(yīng)分別在這三個階段驗收前對工程進行全面檢查，并寫出書面整改意見通知施工單位進行整改。施工單位整改完畢后要書面報告整改情況，通知監(jiān)理工程師復(fù)查，監(jiān)理工程師復(fù)查認可沒有新的意見時，才批準報監(jiān)督站驗收。否則拒絕參加驗收。

（十一）工程質(zhì)量事故處理制度

凡在施工過程中由于設(shè)計或施工原因造成工程質(zhì)量不符合規(guī)范和設(shè)計要求，或者超出“檢驗評定”規(guī)定的偏差范圍，需做返工處理的統(tǒng)稱工程質(zhì)量事故。

1.發(fā)生質(zhì)量事故，監(jiān)理工程師尖填表通知施工單位，暫停該部位及其關(guān)聯(lián)部位的下道工序施工，并做好相應(yīng)的防護工作。

2.施工單位應(yīng)盡快寫出事故調(diào)查報告（內(nèi)容：事故的實況及有關(guān)數(shù)據(jù)資料，原因分析與判斷，臨時防護措施，事故處理的建議方案及措施，事故涉及責(zé)任者情況）。

3.總監(jiān)理工程師根據(jù)安全可靠，不留隱患，滿足建筑物的功能和使用要求，技術(shù)可行，經(jīng)濟合理的原則，匯同業(yè)主、質(zhì)量監(jiān)督站、設(shè)計、施工研究確定事故處理方案。

4.監(jiān)理工程師嚴格監(jiān)督事故處理方案的實施，并認真進行檢查，必要時通知質(zhì)量監(jiān)督和設(shè)計部門參加鑒定和驗收。

（十二）施工進度監(jiān)督及報告制度

施工單位填表報告工程計劃進度，監(jiān)理工程師接到報告后五天內(nèi)必須審查完畢。

（十三）投資監(jiān)督及審批制度

施工單位按講師申報表確認的合格工程數(shù)量和合同規(guī)定應(yīng)獲得的款項，扣除合同規(guī)定應(yīng)扣除的扣款，填表報監(jiān)理工程師審核批準，業(yè)主支付。

（十四）安全監(jiān)督制度

1.審查施工組織設(shè)計時，施工單位的安全保證體系是重點審查內(nèi)容。2.施工過程中監(jiān)理工程師要經(jīng)常性的檢查施工單位安全保證體系的運轉(zhuǎn)情況。

3.在工序、基礎(chǔ)、中間驗收中，即使工程質(zhì)量合格，安全不合格，監(jiān)理工程師不予確認，不得進入下道工序施工。

4.必要時協(xié)助業(yè)主制定相應(yīng)的安全、衛(wèi)生管理處罰條例，并貫徹實施。5.編制緊急通迅聯(lián)絡(luò)圖，預(yù)防特發(fā)事件的發(fā)生，保證及時處理。

（十五）監(jiān)理例會制度 1.工作協(xié)調(diào)會

（1）施工單位匯報上次會議布置事項的完成及落實情況；（2）施工單位匯報工程進度情況，滯后的原因及補救措施；（3）施工單位匯報工程質(zhì)量、安全、衛(wèi)生等情況；（4）施工單位提出需要協(xié)調(diào)解決的問題；

（5）監(jiān)理工程師協(xié)調(diào)有關(guān)問題（一般以記錄為準，必要時可做會議紀要）；（6）業(yè)主、總監(jiān)理工程師指示。2.安全文明會

（1）安全監(jiān)理工程師根據(jù)會議情況整理紀要，發(fā)文字整改通知。

（2）樹立“安全第一”的思想，堅持“預(yù)防為主”的方針，牢牢抓住“以人為本”的指導(dǎo)思想，督促施工單位開展安全文明活動。（十六）監(jiān)理工作報告制度

總監(jiān)理工程師要根據(jù)監(jiān)理合同規(guī)定向業(yè)主定期報告工程質(zhì)量、進度、投資及監(jiān)理工作情況。（十七）監(jiān)理工程師填寫監(jiān)理日志制度

監(jiān)理工程師要在監(jiān)理日志里記錄有關(guān)工程質(zhì)量動態(tài)及影響因素情況，不定期地向總監(jiān)理工程師匯報。

（十八）監(jiān)理工程師責(zé)職檢查制度

監(jiān)理工程師應(yīng)在合同約定的權(quán)、責(zé)、利的基礎(chǔ)上，按公正、獨立、自主的原則進行工作。

第三篇：PMC主管職業(yè)發(fā)展的過程

PMC主管職業(yè)發(fā)展的過程

職場并非風(fēng)平浪靜的港灣，如同嶗山風(fēng)雨一樣充滿了風(fēng)雨，如事業(yè)本身的艱難，他人的輕視或嫉妒，領(lǐng)導(dǎo)對自己不信任、不支持，工作出現(xiàn)挫折等。要領(lǐng)略職場風(fēng)雨嶗山的美景，從根本上來說，要學(xué)會戰(zhàn)勝自己。因為每一個人的職業(yè)發(fā)展都是一個自我完善的過程。在職場上，那些能領(lǐng)略嶗山風(fēng)雨、挑戰(zhàn)自己的人，總能讓我們尊敬，總能讓我們感動。

身患殘疾的英國著名數(shù)學(xué)家、理論物理學(xué)家斯蒂芬.霍金，在輪椅上生活了30余年，一次在他的學(xué)術(shù)報告結(jié)束之后，一位年輕的女記者在深深敬仰之余，不無悲憫地問：“霍金先生，盧伽雷氏癥（肌萎縮性側(cè)索硬化癥）已將您永遠固定在輪椅上，你認為命運讓你失去了太多的東西嗎？”

這個問題顯得有點突然而且尖銳，報告廳頓時鴉雀無聲，一片寂靜?；艚鸬哪橗媴s依然充滿著迷人的微笑，他用還能活動的手指艱難地叩擊著鍵盤，于是隨著電腦聲音合成器發(fā)出標準的倫敦音，寬大的投影屏上慢慢地清晰地顯示出如下一段文字：我的手指還能活動，我的大腦還能思考，我有終生追求的理想，我有我愛和愛我的親人和朋友。對了，我還有一顆感恩的心。

霍金用內(nèi)在堅定的信念和卓越的情商支撐起不能站立的身軀，取得了令世人矚目的科技成就?；艚鹨蚧急R伽雷氏癥導(dǎo)致終生只能生活在輪椅上，然而他仍然堅持從事科學(xué)研究。在人生的挫折面前，他沒有抱怨和沮喪，而是坦然面對、戰(zhàn)勝自己，直至在科學(xué)研究和發(fā)現(xiàn)領(lǐng)域取得令世人矚目的成就，他擁有的情商起了根本性的作用。

漢代史學(xué)家司馬遷在《報任安書》中有這樣一段話：“文王拘而演《周易》；仲尼厄而作《春秋》；屈原放逐，乃賦《離騷》；左丘失明，厥有《國語》；孫子臏腳，《兵法》修列；不韋遷蜀，世傳《呂覽》；韓非囚秦，《說難》《孤憤》?！对姟啡倨?，大抵圣賢發(fā)奮之所為作也?！边@詮釋了“艱難困苦，玉汝于成”的理念。職業(yè)發(fā)展是一個自我完善的過程，在自我完善的過程中，有很多需要做的事情，如職業(yè)發(fā)展目標的確定，專業(yè)知識的學(xué)習(xí)，工作經(jīng)驗的積累，工作業(yè)績的提高等。此外，在我們實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展的過程中，總是會遇到方方面面令我們情緒郁悶、沮喪、痛苦、焦慮和恐懼的情緒。這猶如嶗山的風(fēng)雨，是再正常不過了，唯有逐漸消除負面情緒，并將負面情緒轉(zhuǎn)化為正面情緒，才能做到戰(zhàn)勝負面情緒對自己的侵襲和影響，最終有利于個人職業(yè)發(fā)展。

(1)正視工作中的困難與挫折。在職場上，工作中遇到困難與挫折是一種常態(tài)，對此，與其采取逃避的態(tài)度，不如采取正視的態(tài)度，逃避是一種消極態(tài)度，而正視是一種積極態(tài)度。值得思考的是，逃避困難與挫折，并不能使自己的情緒變好；而正視困難與挫折，則能使自己的情緒由負面轉(zhuǎn)向正面。因為能夠正視困難與挫折的本身，就是一種自信、勇敢情緒的投射。

(2)用積極思維方式看待職場上不如意的事情。如果能以積極的思維職場情商？用好的方式看待職場上不如意的事情，我們的情緒就會逐漸好起來。例如，以積極思維方式看待工作中的困難與挫折，就會得出困難與挫折是磨礪心理素質(zhì)的契機，在工作中脫穎而出的契機，提高工作能力的契機。用積極思維方式看待職場上不如意的事情，會使我們的工作情緒永遠處于寧靜、快樂的狀態(tài)。

(3)用實際行動追求自我完善。在工作中，我們遇到困難與挫折，從本質(zhì)意義上來說，是由于我們諸多不完善的因素所導(dǎo)致的必然結(jié)果，如產(chǎn)品研發(fā)工程師，在開發(fā)新產(chǎn)品中遇到困難，可能是因為專業(yè)知識不夠精深；營銷員在拜訪客戶中受到拒絕，可能是源于自己的溝通能力匱乏；管理者決策遇到失誤，可能是對決策目標把握不清晰，等等。在工作中追求完善的關(guān)鍵因素是要付諸行動，這種行動包括對專業(yè)知識的進一步學(xué)習(xí)、對工作績效的進一步改進等。投人實際行動，這是我們追求自我完善的一大秘訣。

第四篇：2013年監(jiān)理工程師考試——PMC合同的一般內(nèi)容

2013年監(jiān)理工程師考試——PMC合同的一般內(nèi)容【PMC合同的一般內(nèi)容】

1、PMC承包商的主要管理任務(wù)：

1)項目策劃決策階段的主要工作：A、項目可行性研究。B、廠址選擇。C、工藝的選擇和確定。D、項目資金籌措。

2)項目實施階段的主要工作：A、準備招標文件、主持招標活動。提出備選EPC承包商的名單，并協(xié)助業(yè)主與中標承包商簽訂合同。B、對項目的設(shè)計、施工過程進行監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制。C、設(shè)備安裝完畢組織啟動試車，試運行期間負責(zé)性能考核的檢驗工作。D、工程達到竣工標準后負責(zé)組織驗收和移交。

3)增加的任務(wù)可能包括：組織建立項目投產(chǎn)經(jīng)營后的管理機構(gòu);建立設(shè)施管理制度;建立維修工作管理制度和維修、大修計劃;對項目運行人員進行培訓(xùn)等。

2、PMC合同屬于委托合同，評定PMC承包商履行合同義務(wù)好壞的標準不僅要考核是否節(jié)約了建設(shè)投資，而且要考察項目管理活動的成效。因此，PMC合同通常采用“成本+酬金+激勵金”的計價方式。

3、業(yè)主與其聘用的項目管理企業(yè)分別派出人員共同組成一體化項目管理機構(gòu)，共同負責(zé)整個項目的管理工作。項目管理機構(gòu)的成員只有職責(zé)之分，不管來自哪一方。采用一體化項目管理組織模式，業(yè)主既可對項目的實施過程進行嚴格控制，又可較充分地利用項目管理企業(yè)的人才優(yōu)勢和管理技術(shù)。在進行項目全過程管理中，有利于決策指揮的科學(xué)化。

第五篇：公司pmc(原生產(chǎn)管理)部年終工作總結(jié)

公司pmc(原生產(chǎn)管理)部年終工作總結(jié)

時光荏苒，轉(zhuǎn)眼間進入the company已經(jīng)半年了，在這半年時間里，我對部門的工作以及公司的生產(chǎn)方式有了初步了解，對來年的工作也有一些自己的想法，現(xiàn)在我對部門本的工作作以總結(jié)并對來年的工作作以初步規(guī)劃。

工作總結(jié)

一、生產(chǎn)方面：

推行《大爐生產(chǎn)排程表》，理順大爐生產(chǎn)秩序，根據(jù)訂單，結(jié)合現(xiàn)有庫存，對半成品的生產(chǎn)提供數(shù)據(jù)支持，通過對數(shù)據(jù)分析、客戶需求、訂單數(shù)量等對生產(chǎn)量做出產(chǎn)前評估，盡量使半成品的排產(chǎn)科學(xué)化、合理化。通過合理安排生產(chǎn)，在保證市場和客戶需求的情況下，盡可能降低半成品庫存，降低產(chǎn)品的生產(chǎn)成本并提高產(chǎn)品合格率，以期提高客戶滿意度和降低客戶投訴率。

二、培訓(xùn)方面

七月份、八月份組織mc-物控培訓(xùn);九月份組織了jit-準時生產(chǎn)方式培訓(xùn);十月份進行了lp-精益生產(chǎn)培訓(xùn);十一月份進行了中基層干部有效溝通技巧培訓(xùn)。通過培訓(xùn)使pmc部門的全體人員對于針對我們公司特定的營銷模式及生產(chǎn)方式有了進一步的思考，雖然不能只依靠培訓(xùn)來拉動生產(chǎn)能力，但可以通過培訓(xùn)來逐步培訓(xùn)正確的工作和思維方式，逐步提高工作能力與工作效率。

三、物料管理

十月份，對倉庫存在問題進行重點排查，找原因，提方法，在十月中旬，給半成品倉管員提出了倉庫管理實物實時臺帳，逐步完善倉庫管理工作，對于半成品倉庫的進、銷、存狀況進行整理、整頓，通過實物實時臺帳的建立，督促倉庫實物庫存盡可能快速、準確地與電腦中“庫存管理系統(tǒng)”的數(shù)據(jù)同步更新，為pc接單、排產(chǎn)、為銷售和客戶及時反饋信息提供有效依據(jù)，提高工作效率和訂單命中率以及訂單達成率。

原料倉、紙箱倉、輔料倉結(jié)合物料管理要求，加強帳、物、卡、位管理的一致性，提高倉庫數(shù)據(jù)的準確度，加強物料管理，按照先進先出、安全節(jié)約等相關(guān)要求進行倉庫管理。

五金倉。通過對五金倉的抽盤，規(guī)范倉庫管理，對于化工類物料，強調(diào)分類存放，保障人員、物料的安全，要求倉庫管理員在驗收貨品時要求供應(yīng)商提供msds(化學(xué)品安全說明書material safety data sheet)。以便安全地對物資進行保管。

四、生產(chǎn)計劃

目前，業(yè)務(wù)下單后，計劃排產(chǎn)時，基本上已經(jīng)有了按計劃生產(chǎn)和按計劃排產(chǎn)的意識，特別是在消耗庫存現(xiàn)有半成品方面，因為加強了對半成品倉庫的管理，故在業(yè)務(wù)接單以后pc排產(chǎn)時能夠更加準確、及時地對客戶的訂單組織生產(chǎn)，倉庫若有半成品，便不再安排大爐車間生產(chǎn)半成品。

十月份，pc通過數(shù)據(jù)分析以及結(jié)合公司實際生產(chǎn)情況，對大爐的半成品生產(chǎn)進行色系分類與爐號指定進整理，對精益生產(chǎn)提供了支持，通過有效控制，節(jié)約生產(chǎn)成本，縮短制造周期。

五、關(guān)于qc

目前pmc部門編制上有四名質(zhì)檢員，其中成品檢驗員一名、半成品檢驗員二名、原輔材料檢驗員一名，因為十一月份公司已經(jīng)要求車間將介于合格與不合格之間的產(chǎn)品挑樣示范給工人講過，并要求車間主任拿到車間現(xiàn)場落實執(zhí)行，至于半成品、成品的檢驗標準也因具體客戶的要求而隨時調(diào)整，所以，目前沒有對qc方面的工作做出更多要求。

pmc年終工作總結(jié)2

光陰似箭，日月如梭，2016 年在不知不覺中已悄悄過去;遲舊迎新，兔去龍來，我們 即將迎來新的一年?；仡?2016 年工作，是 PMC 部穩(wěn)步成長、功能細化完善、工作上改革創(chuàng)新 的一年。雖然過去的一年有很多的亮點，取得了豐碩的成績，但有部份工作也存在著不理想 的情況，例如控制棉料挪用方面就尚有改善空間，現(xiàn)對過去的一年進行總結(jié)，是讓我們借鑒 2016 年的改善經(jīng)驗、檢討去年工作中的不足來為龍年的工作計劃做指引，為來年的工作打好 樁鋪好路。

一、2016 年的改善大事記 1、1 月份制定了全年生產(chǎn)指令系統(tǒng)推行計劃，并在四部 A 組小范圍的試點探索生產(chǎn)指令 系統(tǒng)的模式，并在 3 月從定型四部開始逐步向全廠推開，在 6 月份全廠推行完畢 2、3 月 PMC 部接手所有貼合的生產(chǎn)計劃及生產(chǎn)安排，并開始主導(dǎo)試行倉庫送料制，在 6 月份成功實行所有貼合物料倉庫送料制，貼合的夾料產(chǎn)能也從原來的平均 18000Y/天 提升到平均 27000Y/天 3、4 月份開 PMC 部每月與車間制定延期/推期控制目標，每天將延期訂單、推期訂單以 總表形式匯總公布，并每周、月總結(jié)檢討 4、4 月份物控開始對訂單完結(jié)后核消庫存棉/布數(shù)，對已完結(jié)訂單余棉、余布及時清理，及每月對多料或轉(zhuǎn)庫存物料進行原因追查檢討 5、10 月份計劃員進駐碎料車間，并主導(dǎo)實行碎料棉倉庫送料制 6、10 份將原打刀模的刀模房、管刀模的刀模庫合并為刀模組，并劃入 PMC 部的編制，合并后增加了“切杯模不能切”的改善督促和磨剪刀的功能 7、11 月份開始對大貨回布進行排期控制 8、12 月份 PMC 部開始對倉庫的物料進行抽盤核盤，并且成功組織了人員對模具倉、輔 料倉、棉料倉、布料倉進行年終大盤點，在上級主管及各部門同事的支持和參與下盤 點工作取得了較好的成績

二、PMC 部門日常工作總結(jié)

1、生產(chǎn)計劃及生產(chǎn)安排方面 1)生產(chǎn)計劃 月份開始推行生產(chǎn)指令系統(tǒng)后，PMC 除給車間制定生產(chǎn)周計劃外，還與車 間班長/主任共同制定 3 天滾動精益計劃，精益計劃細化到每一條線的每一臺機，并對每天生產(chǎn)制定細化的生產(chǎn)目標，車間組長可以直接按照精益計劃排模安排生 產(chǎn)，并根據(jù)精益計劃提前準備生產(chǎn)資料，節(jié)省了之前車間主任/班長安排生產(chǎn)的時 間，但又能讓車間上到主任下到員工都能提前預(yù)知后面兩天需生產(chǎn)什么貨品，大 大提高了車間安排的效率和生產(chǎn)的統(tǒng)籌安排 2)生產(chǎn)安排

計劃員跟隨精益生產(chǎn)的“跟流線”概念，配套三天精益計劃，把車間生產(chǎn)的 深色/淺色、厚杯/薄杯、修剪/切貨品跟進車間實際人員配置搭配安排生產(chǎn)，讓車間 能按照精益計劃跟緊流線生產(chǎn)，使得車間生產(chǎn)效率達到最大化，為今年我們產(chǎn)能 達到 718 萬的新高做了鋪墊 3)存在的不足

雖然精益計劃推行到現(xiàn)在已 9 個月，但在檢查維護方面的力度還不夠，使得 有部分車間對精益計劃執(zhí)行的不到位，有部分未有按照生產(chǎn)計劃生產(chǎn)，使得車間 有時會出現(xiàn)堆料的現(xiàn)象

2、貨期跟進方面 1)于今年 4 月份開始，PMC 部每月初給當月制定貨期延期/推期控制目標，與車間一 道共同控制貨期延期/推期的情況，對于控制目標未有達成的進行外罰，達標了的 給予達標獎勵，從而使車間對貨期更加的重視，對貨期延期/推期的控制起到了一 定的效果 2)在貨期控制達到一定的效果后，9 月份又重新制定了生產(chǎn)部貨期管理規(guī)定，對延期 除設(shè)立控制目標外，另對延期訂單進行處以 50 元/單的罰款，使車間、計劃員更加 重視對貨期的跟進 3)4 月份起 PMC 部將每日延期/推期訂單進行以總表的形式每日發(fā)給相關(guān)業(yè)務(wù)跟單，讓業(yè)務(wù)能及時了解異常訂單，對于特殊急單均與業(yè)務(wù)電話溝通或當面會議溝通，對于不能按期入庫訂單，進行提前與業(yè)務(wù)溝通，并協(xié)調(diào)雙方認可的貨期，使得急 單的處理速度更加快速，減少了拖期的情況發(fā)生 4)5 月份起對訂單較多的大客戶進行每周固定對單，其它客戶有需求時不定時進行對 單，加強了與業(yè)務(wù)的貨期交流，能及時了解更多的客戶貨期信息，加快了貨期信 息流通，更好的滿足了客戶貨期 5)從以下全年貨期達成情況可看出，經(jīng)過一系列的方法控制和跟進后，整體貨期趨 勢情況是向好的，從延期率逐步減少可看出，計劃員基本上都能提前與業(yè)務(wù)協(xié)商 調(diào)期，相比 2010 年沒有一個全面的貨期統(tǒng)計與跟進方式飛躍性的進步日期 總排單 延期 推期 貨期達成率 延期率 1月 1112 115 122 78.7% 10.3% 2月 511 25 65 82.4% 4.9% 3月 1379 133 138 80.3% 9.6% 4月 1113 66 99 85.2% 5.9% 5月 1131 42 49 92.0% 3.7% 6月 947 31 102 86.0% 3.3% 7月 1116 67 118 83.4% 6.0% 8月 1132 54 137 83.1% 4.8% 9月 996 13 113 87.3% 1.3% 10 月 1383 45 124 87.8% 3.3% 11 月 1648 46 140 88.7% 2.8% 12 月 1427 46 106 89.3% 3.2% 6)存在的一些不足

A、從上表中可看出，還是有一些訂單在延期，沒能提前在車間那里獲取到異常信 息并與業(yè)務(wù)協(xié)商 B、有部分業(yè)務(wù)同事的貨期郵件沒能及時地看到，或回復(fù)處理不及時的情況 C、計劃員對異常貨期的預(yù)見性不夠，導(dǎo)致有些異常訂單調(diào)期太晚的情況發(fā)生

3、前段節(jié)點、與物料跟進情況 1)前段節(jié)點 A、6 月份開始，PMC 對前段節(jié)點嚴重超期訂單特別挑出跟進，通報相關(guān)部門并追 蹤改善。如批色 NG 2 次的訂單提供給到業(yè)務(wù)組長以上人員特別跟進處理，并 由李經(jīng)理或牛哥親自看色判斷;對于批辦超期訂單發(fā)給業(yè)務(wù)組長以上員跟進，特殊訂單由業(yè)務(wù)安排直接到客處批辦 B、9 月份開始前段節(jié)點達成的標準提高一個檔次，例如 L/D、S/S 辦交貨后如批 復(fù) NG 的話，給統(tǒng)計異常給到采購并追蹤改善結(jié)果;貨前辦批復(fù)推期統(tǒng)計給到 業(yè)務(wù)作改善參照資料 C、11 月開始，PMC 根據(jù) H&M 客“快閃”組單貨期急的特性，特別制定“H&M 特急預(yù)備單前段節(jié)點計劃跟進表” 并進行特殊跟進，截止到現(xiàn)在接到的 “H&M 快閃“訂單都在客戶要求的貨期內(nèi)順利走貨 D、經(jīng)過各部門的配合努力，批 L/D、批 S/S 辦，特別是批齊碼辦方面都有較大的 改善，整體前段節(jié)點縮短了時間，給后段車間生產(chǎn)爭取了更長的生產(chǎn)時間。例 如 11 月份利富手上近100 萬特急訂單經(jīng)過大家努力跟催的情況下，也順利按 期出貨 2)物料跟進 A、5 月份開始物控除跟進物料到廠后，還跟進 IQC 的檢驗情況，并根據(jù)車間上線 情況跟催 IQC 驗布，把布料 NG 的信息及時通知采購并追蹤特急返修，減少因 布未驗面延誤貼合夾料情況、縮短因布 NG 未及時退廠影響返修的時間，給生 產(chǎn)提供方便減少了因欠料的生產(chǎn)異常 B、物控每天與采購核實當天回料訂單是否有問題，并追蹤后續(xù)兩天回料訂單能否 按期回，有異常及時知悉生產(chǎn)計劃員及相關(guān)車間安排調(diào)整生產(chǎn)安排，減少了車 間斷料停線的情況發(fā)生 3)存在的不足 A、前段節(jié)點還是有沒有按照計劃完成的，存在批復(fù)時間集中的情況，導(dǎo)致開貨數(shù) 量一時多、一時少的情況，不便于計劃、車間安排生產(chǎn) B、與計劃溝通不夠及時，物料異常信息不能及時給到計劃員及車間;對于一些特 急單的物料跟進沒有做到特殊跟進

4、物料控制方面 1)棉料控制方面，PMC 部主要從以下三方面控制

A、4 月份開始對完結(jié)訂單的進行核消，對多棉、余棉訂單進行了及時清理，并 每月進行月總結(jié)檢討，以下是 2016 年對核消庫存完結(jié)單轉(zhuǎn)庫存棉數(shù)量，自 4 月份有此方法控制開始，每月轉(zhuǎn)庫存棉的數(shù)量在逐步減少4月 5887 5月 22271 6月 4658.5 7月 1077 8月 1844 9月 948 10 月 1631 11 月 1250 12 月 967 合計(Y)41972.5B、6 月份開始由 QA、開發(fā)、倉庫、物控組成庫存存棉清理小組，對無單存棉進 行了清理，無單存棉也由原 2010 年底的 12000Y 無單棉到 2016 年年底約 2500Y 左右，大大降低了原材料的浪費 C、6 月份開始，PMC 有專人對回棉延期上線訂單進行統(tǒng)計，并查實原因進行檢討，對確實因車間異常推遲上線的訂單進行轉(zhuǎn)給其它單用，嚴格按照上線需求排棉 上線，對暫不上線訂單不安排回棉，這樣就控制了庫存積壓太多棉的問題，減 輕了庫存管理的壓力，避免棉放倉庫太久造成的品質(zhì)隱患和加快了資金流通。

以下是 2016 年全年庫存棉總量表，從表中可看出庫存棉料總數(shù)整體較平穩(wěn)合 理，平均庫存數(shù)控制在 101717Y，相比 2010 年庫平均 15 萬碼有較大的進步1月 113985 2月 132164 3月 71297 4月 79515 5月 88854 6月 86591 7月 89774 8月 80757 9月 131944 10 月 153884 11 月 99736 12 月 92103平均 1017172)布料的控制主要從以下幾方面做了控制

A、嚴格控制物料訂購，1 月份開始制定了《預(yù)訂物料作業(yè)程序》，規(guī)范了業(yè)務(wù)預(yù) 備庫存的訂購，對于每一預(yù)備訂布的訂單由業(yè)務(wù)組長簽名，再由布料物控制進 行綜合評估確定訂購多少數(shù)量，最終交由 PMC 主管審核確認訂購，從而避免 了訂回來的物料不用或用不完情況 B、控制回布料的時間，9、10 月份因訂單暴滿而導(dǎo)致庫存布總量上漲，故在 11 月份開始對大貨布料的回料時間進行控制，嚴格要求采購按照回料計劃的時間 回料，對于暫不上線的布料要求留在染廠暫不安排回料 C、3 月份開對大貨完結(jié)單進行核消，及清理出完結(jié)后有余布的訂單，并安排轉(zhuǎn)庫 存給到其它訂單利用，避免了完結(jié)單余布一直 H 在倉庫無人用的情況 D、對因車間減損耗、改紙樣、或客減單多出來的布進行及時分流清理，對于小 數(shù)量的白色、克色布料安排用來做辦，或補數(shù)找近似布用掉，對于客減單、取 消單多出來的大數(shù)量布安排返染成克色用掉 E、每月制定布料色號評估表，評估每個常用色的每月用量走勢，以便于能更準確 的預(yù)備布料，避免了常用色重復(fù)訂購,導(dǎo)致小缸費用的問題，也加快了染廠的 染布速度，而又能使訂回來的布料能夠消化掉 經(jīng)過以上方法的控制，2016 年 PMC 部在布料控制方面取得了較好的成績，庫存 布總量由 1 月份的 751677Y 降至 12 月份的 473703Y，庫存 1 個月以上的布料由 2010 年底的 18 萬碼降至 2016 年 12 月份的 96352Y。以下是 2016 年全年庫存布 總量表(單位是 Y)1月 751677 2月 528932 3月 494992 4月 449918 5月 450278 6月 521834 7月 587746 8月 490705 9 月份 636994 10 月 686419 11 月 480882 12 月 4737033)存在的不足 A、還有較多的挪用棉訂單，增加了庫存管理的難度 B、2016 年對倉庫物料實物和帳目沒有進行抽查核實 C、每月還是有一部分訂單因各種原因?qū)е禄孛藓蟛荒苌暇€

5、貼合供料計劃、輔助部碎料送料方面 1)3 月份開始計劃員進駐貼合部，并開始接手貼合的生產(chǎn)安排，主導(dǎo)開始實行送料 制，使貼合安排更合理更具效率。具體有以下幾方面的改善

A、按單夾料：貼合在由原來的領(lǐng)料制改為送料制后，根據(jù)每輛送料車上物料夾 料，物料專單專用，改變以往貼合領(lǐng)料棉存在的通用挪用現(xiàn)象，這樣使每張訂 單的數(shù)據(jù)管控更加清晰，不會存在多夾料或者少夾料。貼合長期的存棉布也相 應(yīng)減少，在每張訂單夾料完后能及時按單清理并退回倉庫 B、夾料排期更精確。a：貼合生產(chǎn)排期夾料時間由原來的白班中班夜班更改為上午 下午晚班，夾料時間由原來的 8 小時控制到現(xiàn)在的 4 小時，給裁床也留出了足 夠的裁料時間，不會出現(xiàn)以前到中班上線下午才夾出料的情況。b:需夾料訂單 按顏色區(qū)分固定機臺夾料。所有夾料訂單按照白色雜色克色分開排并固定在對 應(yīng)的機臺夾料 c：核定產(chǎn)能。在分機臺夾料后根據(jù)每臺機的固定產(chǎn)能排出 4 小 時內(nèi)需夾料訂單，保證排的單能在規(guī)定時間內(nèi)完成夾料，改變以往只核定整天 產(chǎn)能，未超出產(chǎn)能即安排夾料，現(xiàn)在每臺機產(chǎn)能核定在 4 小時，排的單超出每 臺機 4 小時產(chǎn)能便會做出調(diào)整或者知悉相關(guān)計劃以作好后續(xù)安排。d:同時給出 倉庫的供料計劃，倉庫以貼合生產(chǎn)安排表為依據(jù)對貼合進行物料供應(yīng)。

C、補數(shù)夾料/試料夾料時間提前。以前所有補數(shù)均安排在晚班和辦單一起夾料，現(xiàn) 在所有的補數(shù)在有料的情況下均安排在白班夾料，給裁床和車間爭取更多的時 間裁料做貨。所有車間需試料夾料均要求在收到物料后 2 小時內(nèi)完成夾料 D、異常跟進。根據(jù)供料計劃排的訂單物料異常一般較多，對異常的處理在 4 個小 時內(nèi)完成數(shù)據(jù)處理,有物料的在 4 小時內(nèi)送到料。無料異常的都會通知到對應(yīng)的 計劃員，杜絕了以前車間到上線的時候才發(fā)現(xiàn)物料不齊未供到料的情況。

E、急單夾料的速度加快：在收到各車間計劃同事或車間生產(chǎn)同事通知需要特急處 理的單后做特別跟進，貼合 3 個顏色的幾臺同時在開機都能保證及時供應(yīng) 2)10 月份計劃員開始進駐碎料車間，并開始制定專門的碎料生產(chǎn)計劃，開始了實行 倉庫送料，從而大大的提高了碎料供料的準確性，減了碎料做出來太多堆在車 間的情況，并避免了車間斷碎料的情況發(fā)，也加快了特急單的處理速度 3)存在不足 A、貼合每日的供料異常較多，雖然每天經(jīng)過處理后都基本上能順利夾料，沒有 影響車間生產(chǎn)，但對倉庫的安排及貼合安排帶來了一定的影響 B、碎料車間在按單生產(chǎn)上還未取得較好的效果，車間還是喜歡多單物料一起生 產(chǎn)或挪用，倉庫送過來的物料也沒有全部按單分開，所以導(dǎo)致訂單完結(jié)后清理 余棉上帶來了一定的不便

6、刀模組工作情況：10 月份開始成立刀模組并劃入 PMC 部的編制后，刀模組精神面貌 煥然一新，新增了磨剪刀的功能，加刀的速度相比之前加快了，10 月底開始沒有接受 到一起投訴刀模加放慢的問題;同時還安排刀模組的人每日到車間處理切杯異常問 題，及時解決因切不到的問題，對于模具需要改良的，及時告之并督促開發(fā)部進行模 具改良。12 月份開始試行新款提前放切刀，新款切杯貨品一開貨即安排刀模組自行定 貨品出來放切刀，減少了車間開貨后還要試切刀的麻煩，把放切刀的時間提前避免了 車間定出貨品等切刀的堆貨現(xiàn)象

三、2016 年的工作改善方向

1、加強對精益計劃的維護、檢查力度，要求車間嚴格按照精益計劃執(zhí)行生產(chǎn)任務(wù)，控制 車間堆料的情況

2、加強對計劃員的培訓(xùn)管理，培養(yǎng)計劃員對貨期異常處理能力和預(yù)見能力，繼續(xù)細化、深化 2016 年已改善的項目

3、對貼合供料異常進行改善控制，減少每日物料挪用次數(shù)，對輔助部碎料做到倉庫按單 送、車間按單生產(chǎn) 4、2012 年開始對倉庫的棉和布帳、物料進行監(jiān)控，每個季度至少抽盤一次

5、加強主導(dǎo)無縫生產(chǎn)計劃、及貨期跟進工作

6、前段節(jié)點方面加大計劃的調(diào)空力度，盡可能往均衡開貨的方向努力

7、對生產(chǎn)計劃節(jié)點的控制模式進行改善，繼續(xù)堅持對“H&M 快閃”這一類特急單的特 殊跟進方式，并繼續(xù)堅持與業(yè)務(wù)對單會議

8、繼續(xù)督促跟進公司“修改切“項目，全面推開新款切刀提前放的方式

9、加強回料跟進信息溝通，及時把物料信息共享給到對應(yīng)部門和人員

四、2012 年展望 面對新的 2012 年，我們 PMC 全體人員愿以全新的面貌、最飽滿的熱情去面對每天 的工作，從保障貨期和節(jié)約成本的宗旨來開展和改善工作!在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上，積極與各 部門密切配合，團結(jié)協(xié)作，克服困難，不斷的改善和提高自我，為公司的改革、進步盡 我們的一份力!

pmc年終工作總結(jié)3

伴隨著天達又一輝煌----20xx的過去，我在PMC(原生產(chǎn)管理)部任職整整2個年頭了，但我還是不免心潮涌動，感慨于市場經(jīng)濟時代激勵的競爭環(huán)境，讓我在20xx年的工作中懷揣著夢想和重任，堅持高標準、嚴格要求的完成各項工作指標，充分的顯示了自身價值。下面我就20xx年的工作總結(jié)公司領(lǐng)導(dǎo)進行匯報，1、物料計劃：

20xx年是我公司發(fā)生了質(zhì)的飛躍，就印刷部門來講，就發(fā)展壯大為外觀裝飾件事業(yè)部和絲印商標事業(yè)部，訂單也隨之加大，所以要求物料的需求要有規(guī)律性，在過去的一年，我部基本按照生產(chǎn)需求完成了物料計劃，目標達到95%，但在物料儲存計劃和物料成本降低計劃中雖有一定成績(未影響交貨計劃和物料最大化利用)，但是還有部分沒有做到，如：物料儲存計劃中的周轉(zhuǎn)和物料的邊料利用。

2、生產(chǎn)計劃：

在過去的一年中，我部對各部門的產(chǎn)能基本有所了解，在20xx年下半年實行了部分產(chǎn)品的定崗、定幾臺、定數(shù)量的作業(yè)管理方法，所以生產(chǎn)計劃基本達標，各部門的產(chǎn)能也都按生產(chǎn)計劃完成任務(wù)，同時我部實行訂單銷單制度，實施了各部門銷單制度，長單按批次進行銷單，另外訂單因生產(chǎn)異常補料的也做了數(shù)據(jù)統(tǒng)計。按照20xx年的計劃我部已實現(xiàn)了80%的目標。

3、交貨計劃：

20xx年我部與業(yè)務(wù)部的溝通有更上一層樓，有了新的變化，我部極力配合業(yè)務(wù)部的工作，經(jīng)過良好的溝通，基本上能達成共識，由于下半年公司的組織架構(gòu)的變動，核算材料、分發(fā)生產(chǎn)任務(wù)單有業(yè)務(wù)部管理，我部極力配合，在此期間我部曾多次提出建議，并與之達成共識，各方面也得到了相應(yīng)的改善。所以交貨計劃基本達標，完成率在98%，在下一年我部將再接再厲。

20xx的改善點與20xx的工作規(guī)劃：

一、物控方面：

去年雖然物料計劃滿足于生產(chǎn)，但是還有部分呆料的情況出現(xiàn)。我部將引進JIT的管理方法，減少原材料的庫存量，做好物料需求計劃，降低呆料的浪費，針對部分產(chǎn)品實施即時生產(chǎn)，降低成品庫存，避免部分產(chǎn)品因季節(jié)性而發(fā)生變化;如尺寸變化，可以做到零庫存、零呆料。從而降低物耗成本。

二、生產(chǎn)計劃方面：

經(jīng)過一年的現(xiàn)場作業(yè)總結(jié)，發(fā)現(xiàn)各部門生產(chǎn)中有一定的改善空間，車間管理中最主要的是人、機、料、法、環(huán)等五大類，針對這五大類，我部建議用IE方法進行測量，運用IE的七大手法改善生產(chǎn)工藝與作業(yè)方法，運用七大浪費降低物耗，以此更能體現(xiàn)生產(chǎn)計劃的實行力度和完成率。產(chǎn)能的協(xié)調(diào)和跟進是我部20xx年的重點。

三、制程控制方面：

1、鍛煉針對異常的反應(yīng)處理速度，思維反應(yīng)敏捷?處事果斷是做生管的重要條件。異常不可能避免，但可控制、可解決，越早解決損失就越小，如：不良補做、遺失補做、不良退貨、資料錯誤、制造錯誤等，這些都是生產(chǎn)中常見的問題，只要處理及時，都是能夠處理好的。

2、提升對事件的預(yù)見性，這需要經(jīng)驗的積累方能形成預(yù)見觀念，需要時間與真實件來啟發(fā)生管員的智慧，比別人想的遠，就要比別人想的早，想的周全，就要比別人思考的多。

3、合理的安排生產(chǎn)調(diào)度，逐步形成以生管為中心的管理鏈，生產(chǎn)計劃與物料需求計劃的正確性、各類數(shù)據(jù)的準確率與時效、綜合大盤的統(tǒng)籌，這些都是生管需要掌握與做到的，一旦做到做好了，生產(chǎn)單位自然就會以生管為核心轉(zhuǎn)了，反之，生管就會被執(zhí)行單位牽著鼻子走。

四、客戶納期方面：

1、在20xx年中，雖然我部與業(yè)務(wù)部溝通達成共識，仍然有沒完善的地方，如滿足了格力的交貨計劃，但影響了華帝的納期，這樣就會給公司帶來很大的負面影響，針對此現(xiàn)象，我部決定

對客戶引進ABC法則進行管理，對不同的客戶分類，對產(chǎn)品分類，已達到客戶是上帝的原則。

2、在業(yè)務(wù)部下發(fā)生產(chǎn)任務(wù)單上，下單有些慢，出錯的幾率比較大，我部將極力配合業(yè)務(wù)部。另外我部將認真評審業(yè)務(wù)訂單，實現(xiàn)客戶納期完成率100%。

公司有著年輕的管理團隊，老板的開明、老總的睿智加上管理層皆有幾年甚至十幾年的經(jīng)驗，我們完全有能力、有信心抓好計劃，管好生產(chǎn)，控制穩(wěn)成本，將完美的產(chǎn)品呈現(xiàn)給客人，相信來年是寶峰邁大步前進的一年，是輝煌的一年!

以上報告，謝謝!

pmc年終工作總結(jié)4

時光荏苒，斗轉(zhuǎn)星移，光輝燦爛的20xx年已過去，充滿希望和挑戰(zhàn)的20xx年悄然來臨。

回首過去的一年，PMC部全體職員在公司領(lǐng)導(dǎo)及各位同事的支持與幫助下，嚴格要求自己，按照公司的要求，通過自身的不懈努力，較好地完成了自己的本職工作。通過一年來的學(xué)習(xí)與工作，工作模式上有了新的突破，工作方式有了較大的改變，各方面均取得了一定的進步。同時在過去一年時間里你們給予了我足夠的寬容、支持和幫助，讓我充分感受到了公司領(lǐng)導(dǎo)“海納百川”的胸襟，感受到了公司“不經(jīng)歷風(fēng)雨，怎能見彩虹”的豪氣，也深深體會到了公司齊心協(xié)力、銳意進取、奮發(fā)圖強、開拓創(chuàng)新的精神。在對你們肅然起敬的同時，也為我有機會成為公司一份子而驚喜萬分。

瞻望20xx年，過去的輝煌已成為歷史，PMC部只有立足現(xiàn)在、理清思路、總結(jié)經(jīng)驗，吸取教訓(xùn)、制定措施，決心再接再厲，更上一層樓，努力打開一個工作新局面?，F(xiàn)將一年來的工作情況總結(jié)如下：

一、PMC部達成的目標

1.PMC部門的管理對公司來說起著至關(guān)重要的作用

公司的生產(chǎn)能否正常，銷售計劃能否按時完成、倉庫是否會造成囤料、積料，可以說幾乎掌握在PMC手中，因此PMC部門所達成的目標在一定程度上也顯示了公司訂單及各種任務(wù)的完成情況。作為公司的領(lǐng)頭羊，PMC部的每一位職員都清醒地認識到，PMC部是承上啟下、溝通內(nèi)外、協(xié)調(diào)左右、聯(lián)系四面八方的樞紐，推動各項工作朝著既定目標前進的中心。PMC部的工作可以說是千頭萬緒，在生產(chǎn)訂單的安排、物料控制、呆滯料的消化、外協(xié)管理、跟進物料等都需要極細心地處理。面對繁雜瑣碎的大量重復(fù)性工作，自我強化工作意識，注意加快工作節(jié)奏，提高工作效率，冷靜辦理各項事務(wù)，力求周全、準確、適度，避免疏漏和差錯，至今基本做到了事事有著落。理順關(guān)系，重新構(gòu)建組織架構(gòu)，使每一位職員更加明確自己的職責(zé)。

2.主持每日生產(chǎn)例會，及時了解生產(chǎn)狀況，對生產(chǎn)進度及物料進度及時作出跟進及相關(guān)調(diào)整。加強與生產(chǎn)相關(guān)部門的溝通協(xié)調(diào)。

3.生產(chǎn)計劃及物料控制是我們PMC部的工作重心

為了更好地控制物料及時返廠，又不造成倉庫呆滯料，減少車間停工待料，現(xiàn)在PMC部采購人員每日跟據(jù)排期做出了一份物料掌控表，PC可以跟據(jù)此物料掌控表中所回復(fù)的物料狀況進行統(tǒng)籌安排生產(chǎn)部門生產(chǎn)。

4.清查庫存，消化呆倉存呆滯好料

由于工程變更頻繁，倉庫數(shù)據(jù)不準，客戶取消訂單也時有發(fā)生，物料管控及生產(chǎn)管控差造成了倉庫存有許多呆滯物料，這些物料經(jīng)品質(zhì)部門檢驗均為好料，可以投入生產(chǎn)使用。為消化倉存呆滯好料，制定了購買物料流程。

5.在生產(chǎn)部經(jīng)理大力配合支持及林廠正確領(lǐng)導(dǎo)下消化了倉存呆滯料，為公司節(jié)約了不少成本。

6.有效溝通，控制外協(xié)廠商

我司外協(xié)加工廠商，雖說目前可以滿足我司的生產(chǎn)要求，但是隨著新產(chǎn)品的不斷投入生產(chǎn)及市場上不斷開疆拓土，這些加工廠商將會出現(xiàn)訂單飽和、不能按時交貨等情況，對此，PMC部人員在廠正確領(lǐng)導(dǎo)下加強了對外協(xié)廠商的控制，并及時與他們進行溝通、協(xié)調(diào)，對他們的生產(chǎn)能力有了掌握，作出了生產(chǎn)計劃及返貨計劃，外協(xié)廠商跟據(jù)PMC部所開出的返貨計劃進行返料，基本滿足了生產(chǎn)線的需求。同時，由于我司貨單緊急、單量小、插單多，這就需要外協(xié)廠商提前返料，為此，PMC部在廠正確領(lǐng)導(dǎo)下與外協(xié)廠商進行了良好 的溝通、協(xié)調(diào)，保證了物料的及時返廠。

7.上下同心，加強執(zhí)行力

良好的團隊必須要有著良好的執(zhí)行力。再好的決策如果不執(zhí)行，也等于廢紙一張。為配合公司各項決策的執(zhí)行，PMC部職員上下一心，認真貫徹落實廠領(lǐng)導(dǎo)的各項指令，落實好各項會議精神，做好了公司所要求的各項工作。

8.注塑車間在廠正確領(lǐng)導(dǎo)下、整體面貌一新，人員穩(wěn)定、工作效率及品質(zhì)有所提升。

二、還沒有達成的目標及今后需要加強的地方

PMC部門在全體同事的配合下，取得了一定的成績，但是，也有部分目標沒有達成，需要各部門的相關(guān)人員繼續(xù)配合跟進完成，以便保證PMC部門的更好的開展工作，主要表現(xiàn)在以下：

1.工程資料不完善、不準確;

2.有些工作還不夠過細，一些工作協(xié)調(diào)的不是十分到位;

3.模具的維修及保養(yǎng);

4.自己的理論水平還不太適應(yīng)公司工作的要求。在新的一年里，自己決心認真提高業(yè)務(wù)、工作水平，為公司經(jīng)濟跨越式發(fā)展，貢獻自己應(yīng)該貢獻的力量。

本部門還應(yīng)努力做到：

1.加強學(xué)習(xí)，拓寬知識面

努力學(xué)習(xí)具有澄海特色民營企業(yè)的管理模式，加強周圍環(huán)境、同行業(yè)發(fā)展的了解、學(xué)習(xí)，要對公司的統(tǒng)籌規(guī)劃、當前情況做到心中有數(shù);

2.本著實事求是的原則，做到上情下達、下情上報;真正做好PMC部門工作;

3.注重本部門的工作作風(fēng)建設(shè)，加強管理，團結(jié)一致，勤奮工作，形成良好的部門工作氛圍

不斷改進PMC部對其他部門的支持能力、服務(wù)水平。遵守公司內(nèi)部規(guī)章制度，維護公司利益，積極為公司創(chuàng)造更高價值，力爭取得更大的工作成績。

三、為了貫徹執(zhí)行公司20xx工作計劃，使20xx工作計劃得到落實，及更好地推進PMC部門在整間工廠運作過程中的作用，20xxPMC部特進行了以下動作：

1.人員運用競爭上崗

為了調(diào)動每位PMC人員工作積極性，自主發(fā)揮其工作能力及處理問題、解決問題能力，制定了競爭上崗機制，此機制的核心在于有能力者上、無能力者下、能力不足者調(diào)換崗位。在此機制下，有效地對不能很好地執(zhí)行其本職工作或是配合其他部門工作的人員敲響了警鐘，同時，通過對小部分人員的淘汰，適當?shù)貙γ恳晃辉诼毴藛T施加了壓力，充分地調(diào)動了PMC職員工作的積極性。使整個部門的精神面貌及士氣較之去年有明顯的變化。

2.合理計劃、及時總結(jié)

自20xx年元月x日起，PMC部每位職員都必須制訂每周工作計劃，并于每天的工作中嚴格按照所計劃的內(nèi)容進行，為了使計劃更加有效地配合生產(chǎn)及出貨，改善PMC部門的工作流程及效率，PMC部每周六下午4：00-5：00都會對本周工作情況進行總結(jié)，在這個會議上，既有對自己本周工作的檢討，也有對如何改善當前工作中所遇到問題的討論，及下周工作安排。通過ISO9000精神“PDCA”方法的合理利用，逐步的提升PMC部的工作效率。

3.物料計劃的制訂及采購進度控制

各采購、MC于每周六制定了一份第二周物料返廠計劃。此計劃經(jīng)過我的確認可以滿足生產(chǎn)及出貨需求之后，發(fā)放到相關(guān)人員，并要求加工商跟據(jù)此計劃安排返料。注塑、噴漆跟據(jù)此計劃安排進倉，為PC安排車間生產(chǎn)提供依據(jù)，也減少每天車間急料的數(shù)量及種類。

4.對倉存物料的控制

為了很好地控制倉存物料，各PMC必須于每周到倉庫對倉存物料進行抽點，對差異部分要求倉庫主管給予合理的解釋。

5.合理控制物料，減少產(chǎn)線停拉次數(shù)

盡管20xx，生產(chǎn)線有停拉待料現(xiàn)象，然而，分析其原因，主要有：客戶臨時更改、臨時插單、工程臨時更改、工程資料不準確、倉庫數(shù)據(jù)不準確、注塑模具維修多、導(dǎo)致采購漏下、錯下PO物料或沒有及時返廠等。

四、PDCA合理利用，持續(xù)保證部門的健康成長及發(fā)展，最終滿足公司的要求及達到公司20xx工作計劃的要求，對此，PMC部20xx的工作重點將放在以下幾個方面：

1.根銷售計劃制定詳細可行的生產(chǎn)計劃;

2.根據(jù)生產(chǎn)計劃制定詳細可行的物料需求計劃;

3.根據(jù)物料需求計劃的制定詳細可行的采購計劃;

4.監(jiān)控生產(chǎn)計劃及物料需求計劃、采購計劃的執(zhí)行;

5.各車間生產(chǎn)進度安排及控制、檢查、調(diào)整;

6.各車間生產(chǎn)負荷統(tǒng)計及生產(chǎn)能力平衡調(diào)度;

7.生產(chǎn)物料的統(tǒng)籌、安排及生產(chǎn)成本控制、用料控制、異常情況追蹤，改善;

8.安全存量的制定與審核，保證做到不斷料、不停拉、不呆料、不囤料;

9.控制生產(chǎn)損耗，降低采購成本，減少資本積壓;

10.與供應(yīng)商溝通、協(xié)調(diào);

11.貨期異常反應(yīng)、處理及綜合協(xié)調(diào)銷貨計劃;

12.部門績效評估、團隊建設(shè)、員工培訓(xùn);

13.產(chǎn)期、交期、品質(zhì)等有關(guān)事項的協(xié)調(diào)、處理;

14.保證各倉庫數(shù)據(jù)準確性;

15.注塑車間安全培訓(xùn);

16.注塑車間技能培訓(xùn);

17.注塑車間產(chǎn)品質(zhì)量;

18.提升注塑車間生產(chǎn)效率、品質(zhì)，減少浪費;

19.努力抓好倉庫、注塑車間5S工作;

20.對本部人員進行專業(yè)培訓(xùn)，包括PMC專業(yè)知識的培訓(xùn)、溝通技巧的培訓(xùn)、處理問題的方法培訓(xùn)等等;

21.部門流程及程序文件的制定。確保公司順利的通過ISO認證，也為了本部門各職員在工作過程中，有章可依;

22.加強工藝審核及計劃管理，減少失誤，提高用料準確率，減少大貨剩余物資，使資金占用最小化，利潤最大化。公司為了提高用料準確率;

23.健全和完善生產(chǎn)管理框架，做到可預(yù)防，可調(diào)控;

24.ERP系統(tǒng)推動及完善;

25.加強員工管理、穩(wěn)定員工隊伍繼續(xù)堅持“以人為本“的管理理念，員工是企業(yè)最大的財富。

在20xx，爭取嚴格管理，有情操作，講原則，也要講感情，關(guān)心、體貼員工，重視抓住員工的培養(yǎng)、訓(xùn)練工作，做好幫、帶工作。創(chuàng)造一個環(huán)境良好，合理、公平、和諧、有序的良好工作氛圍，提高部門凝聚力，向心力，提高員工對企業(yè)的歸屬感，盡量使員工形成一個良好心態(tài)。

五、做好PMC部相關(guān)規(guī)范

1.部門規(guī)范

這個規(guī)范就是要說明PMC的工作職責(zé)，工作特點，內(nèi)外聯(lián)系，組織結(jié)構(gòu)，工作方式等內(nèi)容，其實就是對PMC的一個定性

2.人員規(guī)范

這個規(guī)范就是要說明PMC的人員設(shè)置，人員要求，個人工作職責(zé)，個人工作范圍等內(nèi)容，是對PMC人員的一個定性。

3.產(chǎn)品規(guī)范

這個規(guī)范要說明的就是公司的產(chǎn)品特點，技術(shù)特點，產(chǎn)品級別，產(chǎn)品方向等內(nèi)容，是明確PMC要做那些產(chǎn)品，現(xiàn)有產(chǎn)品都處于什么階段。

4.文檔規(guī)范

就目前情況來說，公司內(nèi)外溝通的紐帶還主要以文檔為主，尤其對于PMC這樣的部門來說，文檔就顯的更為重要，主要包括文檔模板，文檔編號規(guī)范，文檔存取規(guī)范，文檔撰寫規(guī)范，文檔級別規(guī)范等，其實文檔不在多，而在適用和使用。

5.流程規(guī)范

這個規(guī)范主要就是說明PMC在產(chǎn)品整個生產(chǎn)過程中的工作流是什么樣子的，從一個產(chǎn)品概念提出到完全上市，這個過程中需要那些環(huán)節(jié)，需要那些部門，在每個環(huán)節(jié)都扮演什么角色，其中最重要的就是產(chǎn)品制程流程,其它可能涉及到的流程還應(yīng)該有個人考核流程，對外合作流程等。

6.考評規(guī)范

這個規(guī)范就是要說明PMC在公司內(nèi)是如何被考核的，個人在部門內(nèi)是如何被考核的，考核的標準是什么，如何考核，如何晉升和降級等內(nèi)容。

回首輝煌的20xx年，瞻望20xx年，我們在公司領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，緊密團結(jié)在一起，同心同力，發(fā)揮公司同事團結(jié)、奮進、自強不息、吃苦耐勞，精益求精，永不滿足的精神。譜寫新的輝煌