第一篇：關于《競爭戰(zhàn)略》和《競爭優(yōu)勢》的讀書報告

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題 目： 關于《競爭戰(zhàn)略》和《競爭優(yōu)勢》的讀書報告

學生姓名： 學

號： 專業(yè)班級：

物流管理1601

目錄

一、作者簡介..............................................................1

二、內(nèi)容提要..............................................................1

（一）、《競爭戰(zhàn)略》主要內(nèi)容............................................1

1、五力模型........................................................1

2、三大戰(zhàn)略........................................................2

3、價值鏈..........................................................2

4、鉆石體系........................................................2

5、產(chǎn)業(yè)集群........................................................2

（二）、《競爭優(yōu)勢》主要內(nèi)容............................................3

1、價值鏈與競爭優(yōu)勢................................................3

2、成本優(yōu)勢........................................................3

3、標歧立異........................................................3

4、競爭景框與競爭優(yōu)勢..............................................4

三、心得評論..............................................................4

四、結語..................................................................4

五、參考文獻：............................................................4

關于《競爭戰(zhàn)略》和《競爭優(yōu)勢》的讀書報告

學生：

（皖西學院經(jīng)濟與管理學院）

一、作者簡介

邁克爾·波特(1947-)，哈佛大學商學院著名教授，當今世界上少數(shù)最有影響的管理學家之一。邁克爾·波特曾在1983年被任命為美國總統(tǒng)里根的產(chǎn)業(yè)競爭委員會主席，開創(chuàng)了企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論并引發(fā)了美國乃至世界的競爭力討論。他先后獲得過大衛(wèi)·威爾茲經(jīng)濟學獎、亞當·斯密獎、五次獲得麥肯錫獎，擁有很多大學的名譽博士學位。到現(xiàn)在為止，邁克爾·波特已有十四本著作，其中最有影響的有《品牌間選擇、戰(zhàn)略及雙邊市場力量》（1976）、《競爭戰(zhàn)略》（1980）、《競爭優(yōu)勢》（1985）、《國家競爭力》（1990）等。邁克爾.波特是當今全球第一戰(zhàn)略權威，被譽為“競爭戰(zhàn)略之父”，是現(xiàn)代最偉大的商業(yè)思想家之一。32歲即獲哈佛商學院終身教授之職，是當今世界上競爭戰(zhàn)略和競爭力方面公認的權威。他畢業(yè)于普林斯頓大學，后獲哈佛大學商學院企業(yè)經(jīng)濟學博士學位。目前，他擁有瑞典、荷蘭、法國等國大學的8個名譽博士學位。邁克爾·波特博士獲得的崇高地位緣于他所提出的“五種競爭力量”和“三種競爭戰(zhàn)略”的理論觀點。邁克爾·波特的三部經(jīng)典著作《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》、《國家競爭優(yōu)勢》被稱為競爭三部曲。

二、內(nèi)容提要

（一）、《競爭戰(zhàn)略》主要內(nèi)容

1、五力模型

邁克爾·波特提出了行業(yè)結構分析模型，即所謂的“五力模型”，認為決定企業(yè)獲利能力的首要因素是“產(chǎn)業(yè)吸引力”，企業(yè)在擬定競爭戰(zhàn)略時，必須深入了解決定產(chǎn)業(yè)吸引力的競爭法則。競爭法則可以用五種競爭力來具體分析：行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產(chǎn)品或服務的威脅、新進入者的威脅。這五大競爭驅(qū)動力，決定了企業(yè)的盈利能力，并指出公司戰(zhàn)略的核心應在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競爭位置。

2、三大戰(zhàn)略

根據(jù)邁克爾·波特的競爭戰(zhàn)略理論，企業(yè)的利潤將取決于：同行業(yè)之間的競爭，行業(yè)與替代行業(yè)的競爭，供應方與客戶的討價還價以及潛在競爭者共同作用的結果。競爭戰(zhàn)略就是一個企業(yè)在同一使用價值的競爭上采取進攻或防守行為。正確的競爭戰(zhàn)略為：（1）、總成本領先戰(zhàn)略；（2）、差異化戰(zhàn)略又稱別具一格戰(zhàn)略；（3）、集中化戰(zhàn)略又稱目標集中戰(zhàn)略、目標聚集戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略。

3、價值鏈

價值鏈就是一套分析優(yōu)勢來源的基本工具。它可將企業(yè)的各種活動以價值傳遞的方式分解開來，借以了解企業(yè)的成本特性，以及現(xiàn)有與潛在的差異化來源。企業(yè)的各種活動既是獨立的，也是互相聯(lián)結的。企業(yè)應該根據(jù)競爭優(yōu)勢的來源，并透過了解組織結構與價值鏈、價值鏈內(nèi)部的聯(lián)結，以及它與供應商或營銷渠道間的聯(lián)結關系，制定一套適當?shù)膮f(xié)調(diào)方式，而根據(jù)價值鏈需要設計的組織結構，有助于形成企業(yè)創(chuàng)造并保持競爭優(yōu)勢的能力。公司的價值鏈進一步可與上游的供應商、下游的買主的價值鏈相連，構成一個產(chǎn)業(yè)的價值鏈。

4、鉆石體系

邁克爾·波特提出“鉆石體系”（又稱菱形理論）的分析架構。鉆石體系是一個動態(tài)的體系，它內(nèi)部的每個因素都會相互拉推影響到其它因素的表現(xiàn)，同時，政府政策、文化因素和領導魅力等都會對各項因素產(chǎn)生很大的影響，如果掌握這些影響因素，將能形成國家的競爭優(yōu)勢。邁克爾·波特認為可能會加強本國企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的速度包括：（1）、生產(chǎn)要素；（2）、需求狀況；（3）、企業(yè)的戰(zhàn)略、結構和競爭對手；（4）、相關產(chǎn)業(yè)和支持產(chǎn)業(yè)表現(xiàn)

5、產(chǎn)業(yè)集群

產(chǎn)業(yè)集群是指在特定區(qū)域中，具有競爭與合作關系，且在地理上集中，有交互關聯(lián)性的企業(yè)、專業(yè)化供應商、服務供應商、金融機構、相關產(chǎn)業(yè)的廠商及其他相關機構等組成的群體。產(chǎn)業(yè)集群的概念提供了一個思考、分析國家和區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展并制定相應政策的新視角；產(chǎn)業(yè)集群從整體出發(fā)挖掘特定區(qū)域的競爭優(yōu)勢；產(chǎn)業(yè)集群要求政府重新思考自己的角色定位。

（二）、《競爭優(yōu)勢》主要內(nèi)容

1、價值鏈與競爭優(yōu)勢

邁克爾·波特提出了價值鏈的理論框架。這個理論框架認為企業(yè)的經(jīng)營活動可以分解為基本活動和輔助活動，基本活動直接存在于產(chǎn)品流向消費者的整個過程當中，主要有進貨后勤、生產(chǎn)作業(yè)、發(fā)貨后勤、營銷、服務。輔助活動的存在可以支持基本活動，輔助活動包括采購、開發(fā)、人力資源管理以及企業(yè)基礎設施的供應。

除了企業(yè)基礎設施之外，所有的輔助活動與每一種基本活動有著直接聯(lián)系，并支持著整個價值鏈。企業(yè)的基礎設施與基本活動沒有直接的聯(lián)系，它是應用于整個價值 鏈的，而不是價值鏈的某一部分。價值鏈被波特視為判定競爭優(yōu)勢的基本工具。

2、成本優(yōu)勢

邁克爾·波特認為，成本優(yōu)勢與標歧立異是企業(yè)可能擁有的兩種競爭優(yōu)勢。企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢有主要兩種方法：控制成本驅(qū)動因素和重構價值鏈。邁克爾·波特又進一步指出，重構價值鏈能帶來成本優(yōu)勢是出于兩個原因：一是與滿足于零零散散的改善相比，價值鏈重構經(jīng)常能提供從根本上改變公司成本結構的機會；二是重構價值鏈可能依據(jù)企業(yè)的偏好而改變重要的成本驅(qū)動因素，從而通過利用企業(yè)優(yōu)勢的辦法改變了競爭基礎。另外，波特特別強調(diào)企業(yè)成本優(yōu)勢的持久性，認為那 些奉行成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)獲取成本優(yōu)勢的方法若不能持久，其所能改善的只能是相對成本地位，只能使企業(yè)保持成本等價或成本近似，因此，企業(yè)必須開發(fā)成本優(yōu) 勢的持久性來源。而在波特的眼中，持久性來源莫過于前面所提出的成本驅(qū)動因素，其中主要是規(guī)模和相互關系。

3、標歧立異

關于企業(yè)如何標歧立異，邁克爾·波特給出了兩條路徑，一條是可以通過正在開展的價值活動使企業(yè)更具獨特性；一條是用某些方法重構企業(yè)價值鏈而增進獨特性。具體講，包含有以下幾種途徑：（1）、增加獨特性來源；（2）、變歧異成本為優(yōu)勢；（3）、重視經(jīng)營歧異性的形式；（4）、改變規(guī)則以創(chuàng)造獨特性；（5）、以全新方式重構獨特價值鏈。同樣，標歧立異也涉及一個持久性問題。邁克爾·波特認為，標歧立異的持久性決定于兩個方面，一是經(jīng)營歧異性的買方連續(xù)可見價值；二是競爭對手不模仿。換言之，在以下條件下，經(jīng)營歧異性就可以維持長久：（1）、企業(yè)獨特性來源具有壁壘；（2）、企業(yè)在經(jīng)營歧異性方面具有成本優(yōu)勢；（3）、標歧立異具有多重來源；（4）、企業(yè)在形成經(jīng)營歧異性過程中，創(chuàng)造了轉(zhuǎn)換成本。邁克爾·波特也沒有忘記提醒企業(yè)在 3 構建歧異性過程中易犯的幾個錯誤：（1）、無價值獨特性；（2）、過分歧異；（3）、溢價太高；（4）、忽視信號價值需要；（5）、不了解經(jīng)營歧異性成本；（6）只重視產(chǎn)品而忽視整個價值鏈；（7）、不能正確認識買方細分市場。

4、競爭景框與競爭優(yōu)勢

企業(yè)活動的空間，被波特稱之為競爭景框。競爭景框通過其對價值鏈的影響而對競爭優(yōu)勢發(fā)揮強有力的作用。邁克爾·波特將競爭景框分為兩種：產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭景框和相關產(chǎn)業(yè)的競爭景框。對前者，著重闡述產(chǎn)業(yè)細分和產(chǎn)品替代問題；對后者，則著重闡述業(yè)務單元之間的關聯(lián)問題。

三、心得評論

（一）、沒有普遍適用的環(huán)境分析模型，由于企業(yè)內(nèi)及其環(huán)境的復雜性和異質(zhì)性，不存在“標準的”五力分析模型，每個企業(yè)都應根據(jù)自己的實際情況來分析所受的作用力。

（二）、企業(yè)的競爭戰(zhàn)略不是一成不變的，企業(yè)管理者應該根據(jù)周圍環(huán)境與企業(yè)自身情況的變化，對其競爭戰(zhàn)略做出相應的調(diào)整。

（三）、企業(yè)自身的資源和能力對于企業(yè)的持續(xù)成功非常關鍵。這意味著在企業(yè)內(nèi)部尋找競爭優(yōu)勢的來源是更為可取的戰(zhàn)略觀。

（四）、全面研究企業(yè)內(nèi)外環(huán)境條件而不有所偏袒是制定競爭戰(zhàn)略的基本出發(fā)點。因為貫徹任何一種戰(zhàn)略，通常都需要全力以赴，并且要有一個支持這一戰(zhàn)略的組織安排，既重視對環(huán)境的分析也重視對企業(yè)自身條件的研究，這應該成為企業(yè)管理者的共識。

（五）、研究、制定戰(zhàn)略的理論假設，不管是隱含的還是明確的，都應該立足于現(xiàn)實，從大局出發(fā)，與企業(yè)所處的實際環(huán)境和企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持動態(tài)一致性，這是一個企業(yè)獲得良好戰(zhàn)略的必要條件。

四、結語

以上主要概述了邁克爾?波特的《競爭戰(zhàn)略》和《競爭優(yōu)勢》兩本著作的主要內(nèi)容，以及我讀過后的一些心得體會。企業(yè)管理者不僅要注重競爭戰(zhàn)略研究和和制定，還要著眼于探索如何贏得和保持企業(yè)核心競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)經(jīng)營和戰(zhàn)略管理的技巧。

五、參考文獻：

（一）、（美），邁克爾?波特，《競爭戰(zhàn)略》，華夏出版社，2005年10月

（二）、（美），邁克爾?波特，《競爭優(yōu)勢》，華夏出版社，2005年8月

第二篇：競爭優(yōu)勢

在演講中，楊壯教授與在座的來賓共同剖析了中國企業(yè)管理人才的流失現(xiàn)象。一項調(diào)查研究表明，中國企業(yè)高層領導人有一半以上的人準備在兩到三年內(nèi)辭職或者調(diào)換工作。是什么因素導致了這種現(xiàn)象的產(chǎn)生？在廣泛調(diào)查和科學研究的基礎上，楊壯教授認為企業(yè)中高管離職率居高不下的原因有：企業(yè)缺乏獨特的、具有凝聚力的企業(yè)文化和文化氛圍；企業(yè)未能建立起真正合理的激勵機制和獎懲制度；企業(yè)沒有提供人才發(fā)揮的平臺，未能制定長遠職業(yè)發(fā)展規(guī)劃以及企業(yè)領袖的個人素質(zhì)和領導風格存在重大缺陷。他認為，高管離職不單單受企業(yè)制度影響，更是一個管理問題?？偛美砟詈皖I導風格直接影響企業(yè)的凝聚力和員工潛力的發(fā)揮。企業(yè)文化是企業(yè)生存之本，企業(yè)激勵機制是人才培養(yǎng)的基礎。以人為本的企業(yè)文化為公司招聘和人才培養(yǎng)創(chuàng)造了積極的文化氛圍。楊壯教授的研究緊扣目前企業(yè)中的熱門問題，數(shù)據(jù)翔實，邏輯清晰，鞭辟入里的分析和科學嚴謹?shù)慕Y論深得在座中高層管理人員的贊同。

隨后，北大國際MBA項目 EMBA主任、戰(zhàn)略管理學專家馬浩教授，就競爭優(yōu)勢與中國企業(yè)問題發(fā)表了精辟的見解。馬浩教授認為，競爭的意義在于參與，重要的不是贏，而是參與其中。但在參加競爭要發(fā)揮自己的優(yōu)勢，才能取勝?！柏i也可能會飛，但肯定不如鳥飛得漂亮”，因為飛翔不是豬的優(yōu)勢。同理，企業(yè)必須在不同的環(huán)境中定位自己，選擇不同的游戲。馬浩教授就競爭優(yōu)勢的實質(zhì)內(nèi)涵、表現(xiàn)形式、定位所在、作用影響、起因緣由都做了詳細的闡述。他還提出，中國的企業(yè)不用走很多彎路，學習西方發(fā)達國家成熟企業(yè)的案例，模仿本身也是種創(chuàng)新的手段。中國企業(yè)可以選擇在自己有相對優(yōu)勢的小池塘內(nèi)，成為大魚。隨后，馬教授還為中國不同企業(yè)如何發(fā)揮競爭優(yōu)勢，開出了不同的藥方。

主題演講之三：競爭優(yōu)勢與中國企業(yè)

主講人：馬浩教授

演講內(nèi)容提要：競爭優(yōu)勢的基本概念和一般現(xiàn)象：競爭優(yōu)勢的實質(zhì)內(nèi)涵、外在表現(xiàn)、定位所在、作用效果、起因緣由以及時間跨度等；中國企業(yè)在現(xiàn)代世界經(jīng)濟發(fā)展格局中面臨的特殊挑戰(zhàn)和機遇；中國企業(yè)如何快速模仿和吸收國外優(yōu)秀企業(yè)的先進經(jīng)驗和方法以迅速取得相對于國內(nèi)其他競爭對手的競爭優(yōu)勢；中國企業(yè)要取得相對于國際一流對手的競爭優(yōu)勢，核心是要依靠自身的創(chuàng)新。

第三篇：企業(yè)競爭優(yōu)勢與戰(zhàn)略選擇

[摘要] 本文在綜合產(chǎn)業(yè)分析理論與核心能力理論的基礎上，提出了一個分析企業(yè)競爭優(yōu)勢來源的動態(tài)架構，即“產(chǎn)業(yè)景氣——戰(zhàn)略群組——核心能力”這樣一個一般分析范式。同時刻畫了企業(yè)所處的“競爭優(yōu)勢空間”，分析了在位企業(yè)和潛在進入者如何根據(jù)這一范式制定有效的競爭戰(zhàn)略。

[關鍵詞] 競爭優(yōu)勢,競爭優(yōu)勢空間,戰(zhàn)略選擇

美國著名管理學教授Teece曾經(jīng)說過：“今天，在社會科學領域很可能沒有什么比破解企業(yè)和國家競爭優(yōu)勢之謎更具野心的項目了?！痹诮?jīng)濟由短缺狀態(tài)轉(zhuǎn)向過剩狀態(tài)、由買方市場轉(zhuǎn)向賣方市場時，過度競爭使得企業(yè)千方百計地尋求競爭優(yōu)勢。沒有競爭優(yōu)勢的企業(yè)必定是難以生存的企業(yè)，而企業(yè)如何獲取競爭優(yōu)勢則理所當然地成為企業(yè)界和學術界所關注的焦點。目前，這方面的理論研究往往只強調(diào)競爭優(yōu)勢來源的某些方面而忽略了其他方面。企業(yè)的競爭優(yōu)勢究竟來源于什么?為什么同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)，有的企業(yè)贏利而有的企業(yè)虧損?面對不同的產(chǎn)業(yè)，企業(yè)如何作出戰(zhàn)略選擇?本文試圖在整合前人理論的基礎上，提出一個更加完整和更具解釋力的動態(tài)分析架構。

一、綜述

圍繞企業(yè)如何獲取競爭優(yōu)勢或者超額利潤，20世紀80年代中期至90年代末期，相關的理論研究可以初步分成兩大類：第一類是強調(diào)競爭優(yōu)勢來源于產(chǎn)業(yè)結構的產(chǎn)業(yè)分析理論，第二類是強調(diào)競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)的內(nèi)在能力的核心能力理論。

1．產(chǎn)業(yè)分析理論

第一類觀點以哈佛商學院的波特為代表。波特的觀點實質(zhì)上是經(jīng)典的產(chǎn)業(yè)組織范式“結構—行為—績效”(S—C—P)。波特認為，“決定企業(yè)贏利能力首要的和根本的因素是產(chǎn)業(yè)的吸引力”(波特，1985)，產(chǎn)業(yè)吸引力由五種力量(現(xiàn)有競爭者、潛在進入者、供方、買方、替代品)決定。在產(chǎn)業(yè)結構穩(wěn)定的前提下，企業(yè)的競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對地位。企業(yè)要獲取有利的競爭位勢就要實施基于價值鏈的戰(zhàn)略，主要是成本領先戰(zhàn)略和差別化戰(zhàn)略。

波特的產(chǎn)業(yè)分析理論開創(chuàng)了研究企業(yè)競爭優(yōu)勢的先河，其勾勒的五種競爭力量對于企業(yè)制定自身戰(zhàn)略提供了極具操作性的指導。但波特的理論似乎過于強調(diào)企業(yè)競爭的外部環(huán)境——產(chǎn)業(yè)結構和市場力量，忽略了企業(yè)的特質(zhì)，仍是將企業(yè)作為一個“黑箱”處理。這常常誘使企業(yè)進入一些利潤較高但缺乏營運經(jīng)驗或者與主業(yè)不相關的產(chǎn)業(yè)，導致企業(yè)戰(zhàn)略上的盲目多元化。更致命的是，Rumelt(1991)指出，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的利潤差異比產(chǎn)業(yè)間的利潤差異還要大。直觀地說，波特的理論不能解釋：為什么同樣處于有吸引力的產(chǎn)業(yè)，有的企業(yè)贏利而有的企業(yè)卻虧損甚至破產(chǎn)呢?

2．核心能力理論

也許是為了彌補第一類觀點的不足，第二類觀點則強調(diào)競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)內(nèi)在的能力，主要包括三種觀點，核心能力理論、行為決策理論以及新制度主義理論。其中最具影響力的當屬核心能力理論。核心能力理論發(fā)端于Prahalad和Hamel在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的經(jīng)典論文《公司核心能力》。核心能力理論認為企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)所擁有的核心能力(Core Competence，又譯“核心競爭力”)。那么，核心能力又來源于何處呢?圍繞這一問題，核心能力理論又可分為三個派別：基于技術觀的核心能力理論(Prahalad和Hamel，1990；Meyer和Utterback，1999)，基于資源觀的核心能力理論(Wemerfeh，1984；Collis和Montgomery，1985；Oliver，1987；Barney，1991)，以及基于知識觀的核心能力理論(Ban。n，1992)。

不可否認，核心能力理論較之產(chǎn)業(yè)分析理論對企業(yè)競爭優(yōu)勢的揭示更深入了一層，從產(chǎn)業(yè)層面深入到企業(yè)內(nèi)部，打開了企業(yè)的“黑箱”，有力地解釋了企業(yè)之間競爭力的差異。遺憾的是，核心能力理論在否定產(chǎn)業(yè)分析理論的同時，又從一個極端走到了另一個極端。顯然，忽略企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境是沒有道理的。在復雜多變的市場環(huán)境中，企業(yè)如果只注重培養(yǎng)自己的能力，但卻沒有遵循產(chǎn)業(yè)發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律，或者是不恰當?shù)剡M入了一個正在衰退的產(chǎn)業(yè)，那么這樣的企業(yè)同樣不會有競爭優(yōu)勢。此外，由于企業(yè)之間在產(chǎn)業(yè)環(huán)境、自身力量等方面常常是相差懸殊，它們在技術、資源和知識上的實力很可能是不可同日而語的。例如，對于一個從事國際貿(mào)易的企業(yè)來說，不太可能依靠核心技術來培養(yǎng)自己的競爭優(yōu)勢，而一個小型加工廠也不太可能憑借所謂的“資源”或者“知識”傲視業(yè)界群雄。此外，企業(yè)的技術、資源或知識在質(zhì)量和性質(zhì)上參差不齊，究竟何種技術、資源或是知識對核心能力的生成起主要作用呢?假如核心能力是企業(yè)最重要的競爭優(yōu)勢來源，那么我們不禁要問：作為“最受尊重”的通用電氣公司(GE)為什么要在20世紀年代以后大幅收縮企業(yè)邊界，將空調(diào)、電視機、石油等70多項本來也賺錢的業(yè)務出售、關閉呢?難道GE不可以將自己的核心能力從主業(yè)——照明、引擎、大型家用電器——移植或者復制到那些副業(yè)嗎?

二、競爭優(yōu)勢的三個來源

我們發(fā)現(xiàn)，無論是產(chǎn)業(yè)分析理論還是核心能力理論，都正確地指出了企業(yè)競爭優(yōu)勢來源的某一方面。一個強調(diào)內(nèi)因，一個強調(diào)外因；一方的優(yōu)點正是另一方的缺點。因此，上述理論無法全面客觀地回答現(xiàn)實提出的種種疑問。我們認為，要真正厘清企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源問題，必須綜合考察企業(yè)外部生存環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部能力，同時要根據(jù)周遭環(huán)境的變化和企業(yè)自身實力的變異動態(tài)地加以考慮，在此基礎上再根據(jù)企業(yè)的自身情況制定不同的競爭戰(zhàn)略。

我們認為，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于三個方面：產(chǎn)業(yè)景氣、戰(zhàn)略群組和核心能力。企業(yè)能在激烈的市場競爭中勝出必定是三者綜合作用的結果。

1．產(chǎn)業(yè)景氣

企業(yè)的生存與發(fā)展離不開所在的大環(huán)境，尤其是所在的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。因為產(chǎn)業(yè)的內(nèi)部結構、要素稟賦、相對價格、分工鏈條等決定了企業(yè)的獲利機會和生存威脅。產(chǎn)業(yè)景氣主要表現(xiàn)為某個產(chǎn)業(yè)的市場空間和技術發(fā)展趨向。按照市場空間的大小和技術的成熟程度，可以將產(chǎn)業(yè)分為“啟蒙產(chǎn)業(yè)”、“成長產(chǎn)業(yè)”、“成熟產(chǎn)業(yè)”和“衰退產(chǎn)業(yè)”?！爱a(chǎn)業(yè)景氣”與波特的“產(chǎn)業(yè)吸引力”有所不同，波特強調(diào)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的五種競爭力量決定了產(chǎn)業(yè)的贏利能力，而我們則認為除上述五種力量之外，制度、文化、要素稟賦、分工鏈條乃至國家政策都影響產(chǎn)業(yè)的贏利能力。這里，依據(jù)波特的五種競爭力模型給出一個產(chǎn)業(yè)景氣的矩陣(見表1)。

表1 產(chǎn)業(yè)景氣矩陣

特征 現(xiàn)有

產(chǎn)業(yè) 啟蒙產(chǎn)業(yè) 成長產(chǎn)業(yè) 成熟產(chǎn)業(yè) 衰退產(chǎn)業(yè)

潛在

替代品

競爭者 進入者 少 少 少 多 多 多 多 少

多

少 多 多

買方侃供方侃價能力 價能力 強 弱 強 強

強 弱 強 弱

資料來源：作者整理。

(1)啟蒙產(chǎn)業(yè)。其特征是市場需求還不明晰，消費者對于是否接受產(chǎn)品尚存疑慮，產(chǎn)品的市場范圍狹窄；生產(chǎn)該產(chǎn)品的技術一般處于中試階段，還遠未成熟和標準化。美國銥星公司進入的高端通信市場就是這樣一個啟蒙產(chǎn)業(yè)。銥星電話能在全球范圍內(nèi)實現(xiàn)通話網(wǎng)絡的“無縫對接”，可見銥星公司的技術是非常先進的。但是，一方面，需要在遠離城市的野外使用價格昂貴的銥星電話的消費者非常少，有限的需求難以抵消銥星公司龐大的固定成本；另一方面，由于GSM、CDMA等地面移動通信技術的快速發(fā)展，蜂窩電話和數(shù)字電話成為銥星電話的致命替代品?！笆袌龇秶拗苿趧臃止ぁ?斯密，1776)，沒有廣闊的市場，沒有足夠的消費群體，企業(yè)就不可能有效地降低成本，并用積累的利潤持續(xù)進行技術創(chuàng)新，在股東缺乏耐心的資本市場，甚至生存都成問題，談何競爭優(yōu)勢?

(2)成長產(chǎn)業(yè)。其特征是市場需求潛力巨大，技術開始標準化，產(chǎn)品可以大規(guī)模生產(chǎn)，而且由于技術、資本和政策等進入壁壘導致進入者還不多，因而行業(yè)平均利潤率非常高。成長產(chǎn)業(yè)所蘊涵的無限機會和有限門檻，從根本上幫助企業(yè)卸掉了市場開拓的固定成本，在這種情況下，哪怕競爭力非常一般的企業(yè)都可獲得較為豐厚的利潤。必須指出，一個產(chǎn)業(yè)成為成長產(chǎn)業(yè)，不一定是該產(chǎn)業(yè)剛剛興起(如管理咨詢業(yè))，也可能因為長久以來政府的產(chǎn)業(yè)管制不允許民辦企業(yè)進入。管制或壟斷行業(yè)一旦開禁，壟斷租金被強行消解，哪怕是古老的行業(yè)也會進發(fā)出勃勃生機。因此，企業(yè)最重要的戰(zhàn)略選擇應該是如何進入一個成長性產(chǎn)業(yè)。事實上，我們的實證檢驗支持了上述觀點。

我們首先考察了《財富》(Fortune)雜志列出的2000年全球500強中的前50名企業(yè)，將其主營業(yè)務所在的產(chǎn)業(yè)分為5大類，每類產(chǎn)業(yè)所擁有的跨國公司數(shù)目統(tǒng)計如下：金融(含銀行、保險)13，汽車 8，電子電氣6，能源化工6，電信和計算機5，零售2，郵政1，航天1，煙草1，多樣化7。很顯然，這些企業(yè)多數(shù)進入了成長性產(chǎn)業(yè)。它們的分布狀況如圖1所示。對于國內(nèi)企業(yè)，我們依據(jù)《新財富》雜志的排名標準，考察了“最有成長性上市公司100強”的產(chǎn)業(yè)分布。統(tǒng)計結果表明(見圖2)，100家上市公司中有55家公司分布在電力，化學制品，通訊設備，金屬和礦業(yè)，紡織品、服飾和奢侈品，醫(yī)藥，房地產(chǎn)等7個前景看好的產(chǎn)業(yè)或是壟斷產(chǎn)業(yè)。

圖1 財富全球50強產(chǎn)業(yè)分布

圖2 “新財富”中國上市公司100強產(chǎn)業(yè)分布

(3)成熟產(chǎn)業(yè)。其特征是市場范圍相對穩(wěn)定，消費群體數(shù)量比較固定，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)數(shù)量也相對不變，產(chǎn)品技術成熟，短期內(nèi)不太可能發(fā)生根本性的躍變，因此行業(yè)平均利潤率通常很低。在成熟產(chǎn)業(yè)里，生產(chǎn)低端產(chǎn)品的企業(yè)利潤更加微薄，這迫使企業(yè)通過不斷地橫向并購以獲取規(guī)模經(jīng)濟，而生產(chǎn)高端產(chǎn)品的企業(yè)則往往借助積累的利潤對上下游企業(yè)進行縱向并購。因此，成熟產(chǎn)業(yè)的市場格局一般呈現(xiàn)出明顯的寡頭壟斷(或“寡占”)的特征，只有排名前幾位的企業(yè)才能最后生存下來。中國的家電產(chǎn)業(yè)目前已走到了這個過程，因此家電市場上惡性的價格大戰(zhàn)和破產(chǎn)兼并乃是常態(tài)。

(4)衰退產(chǎn)業(yè)。其特征是市場萎縮、技術停滯和產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，這也往往表現(xiàn)為要素相對價格的提高。一個行將沒落的衰退產(chǎn)業(yè)不可能產(chǎn)生“世界500強”那樣的企業(yè)。因為對于衰退產(chǎn)業(yè)來說，需求在轉(zhuǎn)移，市場在萎縮，技術缺乏創(chuàng)新，各類生產(chǎn)要素尤其是優(yōu)秀的人力資本都流向其他更景氣的產(chǎn)業(yè)。一般來說，給定產(chǎn)業(yè)的衰退性質(zhì)，企業(yè)自身能力再強也將回天無力。中國的無線電尋呼產(chǎn)業(yè)就是這樣。移動通信技術的不斷創(chuàng)新，手機的不斷降價，大量生產(chǎn)尋呼機的企業(yè)都已經(jīng)轉(zhuǎn)產(chǎn)或關門大吉，而摩托羅拉公司甚至幾年前就關閉了其尋呼機生產(chǎn)部門。

當然，真實世界中的產(chǎn)業(yè)界限并非那么明晰。嚴格來講，一種產(chǎn)品及其相關產(chǎn)品就可構成一個產(chǎn)業(yè)。因此，一些優(yōu)秀的企業(yè)常能借助營銷創(chuàng)新和技術創(chuàng)新，在一個行將沒落的衰退產(chǎn)業(yè)重塑利潤，這實質(zhì)上是創(chuàng)造了一個新的產(chǎn)業(yè)。例如，當人們不再熱衷于上電影院觀看影片時，商家便把影片制成光盤，將電影從影院搬進家庭，從而使電影產(chǎn)業(yè)重現(xiàn)生機。

2．戰(zhàn)略群組

所謂戰(zhàn)略群組，指的是企業(yè)在所在產(chǎn)業(yè)中的相對地位，即企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)中能夠排到第一方陣還是第二方陣，還是屬于末流。排名的標準可以是市場份額，也可以是利潤總額。波特在《競爭優(yōu)勢》一書中，將企業(yè)的相對地位作為企業(yè)實施競爭戰(zhàn)略的結果。而我們不僅將其作為結果，同時認為有利的戰(zhàn)略群組或者相對地位本身就構成競爭優(yōu)勢的一個原因或來源。企業(yè)所處的地位對于其自身發(fā)展的作用，常常呈現(xiàn)出一種自我增強的正反饋形態(tài)。越是排名靠前的企業(yè)，就越能在競爭中獲取更多的利益。在過度競爭時代，企業(yè)競爭的目標不再是成為第二或者第三，而是要成為第一。所謂“贏者通吃”，在競爭中勝出的企業(yè)，哪怕比對手高過半點，也會借助強大資本市場快速擴張，以期將所有對手收入麾下——也許只有保持壟斷才能保持自己的優(yōu)勢地位。

在中國，可以想象，處于本產(chǎn)業(yè)頂尖位置的企業(yè)不僅憑借其經(jīng)濟實力在常規(guī)的市場競爭中獲得各種優(yōu)勢和利益，例如采購、銷售和技術研發(fā)上的規(guī)模經(jīng)濟效應等，而且可以得到政府部門在稅收、人才、投融資、物資流通等方面的額外關照。一旦企業(yè)取得很好的相對位置，那就等于“有形的手”和“無形的手”都來幫助你。例如，海爾集團是中國家電產(chǎn)業(yè)的老大。作為一家普通的優(yōu)勢企業(yè)，它可以頻繁兼并，用海爾文化去激活那些“休克魚”；作為青島的名牌企業(yè)，海爾自然可以得到青島市和山東省的諸多關照；作為成功的集團型企業(yè)，海爾甚至成為國家重點扶持的6家特大型企業(yè)之一。

3．核心能力

究竟什么是核心能力？我們認為，核心能力是一種整合企業(yè)內(nèi)外部資源(技術或知識)的能力。整合不是簡單的綜合，而是以我為主，將有利于自身發(fā)展的各種驅(qū)動因素聯(lián)為一體。企業(yè)在發(fā)展過程中，不僅要善于整合內(nèi)部資源，更要善于整合外部資源。這里的“資源”包括物質(zhì)資源、人力資源、技術資源、組織資源、關系資源和商譽資源等。一個成功的企業(yè)，不在于它是否擁有自己的技術、知識，關鍵在于它能否整合內(nèi)外資源為己所用。只不過在整合企業(yè)內(nèi)外部資源的過程中，各個企業(yè)根據(jù)自己的比較優(yōu)勢，圍繞某一方面來整合資源。例如，英特爾憑借在芯片制造方面的先進技術，根據(jù)IT產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)律和全球經(jīng)濟環(huán)境的調(diào)整，再配以研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、公關等各個環(huán)節(jié)的資源，才能在芯片制造領域獨占鰲頭。若是單有先進的技術，但卻缺乏成功的市場戰(zhàn)略或者是營銷能力，又或者是缺少像安德魯·格羅夫這樣優(yōu)秀的企業(yè)家，英特爾也不會有今天的輝煌。理解核心能力，一定要從一個整合的角度來看待。

盡管企業(yè)的核心能力因為倚重的資源表現(xiàn)不同，但擁有以下共性：①獨一無二性。企業(yè)的核心能力是企業(yè)內(nèi)外部資源綜合作用的結果，刻上了企業(yè)特質(zhì)的烙印。②不可完全模仿性。企業(yè)的核心能力是企業(yè)在特定歷史環(huán)境下的產(chǎn)物，別的企業(yè)可能模仿其形式，但卻難以復制其本質(zhì)。③廣泛延展性。企業(yè)可以將自己的核心能力逐步移植到相關產(chǎn)業(yè)，但這受到許多具體條件的限制。④持續(xù)專注性。企業(yè)的核心能力是企業(yè)在長期經(jīng)營管理中持續(xù)地、專注地在某些產(chǎn)業(yè)中積淀的能力，具備一定的核心能力之后，企業(yè)仍然必須不斷地強化其核心能力。⑤動態(tài)調(diào)整性。核心能力不是一成不變的，它應該隨著企業(yè)所處階段、業(yè)務架構和產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變動而動態(tài)調(diào)整，始終使自己處于市場競爭的最前沿。在我們看來，企業(yè)可以在以下八個方面努力以獲取核心能力。

(1)“隱性知識”高于“顯性知識”。企業(yè)的隱性知識或者意念知識，比如經(jīng)驗、管理藝術、談判能力、文化磨合技巧等，要比以各種文本表現(xiàn)的顯性知識或編碼知識更為重要。

(2)“潛在市場”高于“顯在市場”。過去，企業(yè)是跟著顯在市場走；現(xiàn)在，企業(yè)要緊跟潛在市場走。三流的企業(yè)滿足需求，二流的企業(yè)跟蹤需求，而一流的企業(yè)則創(chuàng)造需求，引領消費潮流。因此，企業(yè)要重視潛在的市場甚于顯在的市場。

(3)“虛業(yè)經(jīng)營”高于“實業(yè)經(jīng)營”。造彩電、做冰箱是實業(yè)經(jīng)營，而搞研發(fā)、做培訓則是虛業(yè)經(jīng)營。為了增強競爭優(yōu)勢，企業(yè)在夯實實業(yè)基礎之后，要果斷地向虛業(yè)領域擴張。在產(chǎn)業(yè)層面，由一般制造業(yè)向服務業(yè)發(fā)展；在企業(yè)層面，由注重制造環(huán)節(jié)到重視研發(fā)和技能培訓。

(4)“軟部資源”高于“硬部資源”。企業(yè)當然離不開資金、場地、設備、人員等硬性的部分，但更重要的是企業(yè)的軟性部分，如企業(yè)區(qū)位、商譽、品牌、技術標準、營銷渠道、客戶關系、服務、信息、制度安排、物流體系、業(yè)務流程等。

(5)“無形資本”高于“有形資本”。有形資本隨時可能破產(chǎn)，而無形資本特別是企業(yè)的先進理念、思維、文化、機制和基因等，常常會成為企業(yè)崛起或者擴張的原動力。

(6)“人力資本”高于“物質(zhì)資本”。企業(yè)發(fā)展的源泉是人力資本，而不是物質(zhì)資本或者貨幣資本。人力資本激活物質(zhì)資本，使物質(zhì)資本增值，否則物質(zhì)資本只是一堆“破銅爛鐵”。過去是物質(zhì)資本牽引人力資本，現(xiàn)在是人力資本統(tǒng)治物質(zhì)資本。

(7)“異質(zhì)資本”高于“同質(zhì)資本”。企業(yè)的同質(zhì)性資本，比如廠房、普通員工，都可以在要素市場上購買到，但企業(yè)的異質(zhì)性資本，比如核心技術、企業(yè)文化，特別是企業(yè)家才能卻是不可復制、不可購買的。這正是企業(yè)能獲取超額利潤的源泉之一。

(8)“外部鏈接”高于“內(nèi)部鏈接”。過度競爭時代，企業(yè)要拆兩堵“墻”。一方面，企業(yè)要努力拆除內(nèi)部的“墻”，加強內(nèi)部資源的流動和重組；另一方面，企業(yè)更要拆除外部的“墻”，使得企業(yè)之間、企業(yè)與外部社會能夠有機整合。事實上，成功的企業(yè)家總是將更多的精力用于改善外部關系，整合外部資源。

企業(yè)的核心能力是分層次的。在上面列舉的八個方面中，后牛部分如“顯性知識”、“顯在市場”、“實業(yè)經(jīng)營”等構成了核心能力的第一層次，而前半部分如“隱性知識”、“潛在市場”、“虛業(yè)經(jīng)營”等則構成了核心能力的第二層次。第一層次是第二層次的基礎，假如企業(yè)連“顯在市場”都不能滿足，更遑論滿足“潛在市場”了。但企業(yè)的核心能力必須由第一層次上升到第二層次，否則企業(yè)的核心能力只是一種低級的能力，必然難以使企業(yè)獲得持久的競爭優(yōu)勢。企業(yè)不能滿足于擁有單純的、表面的、同質(zhì)的技術、資源或者知識，在過度競爭時代，同質(zhì)型資源已經(jīng)成為一種平臺，企業(yè)競爭主要靠的是異質(zhì)型資源。

4．動態(tài)關系

需要指出的是，人們一談到競爭優(yōu)勢，很容易想到產(chǎn)業(yè)景氣、戰(zhàn)略群組和核心能力中的某一個方面，但卻往往沒有把它們綜合起來動態(tài)地加以考量。我們認為，企業(yè)的競爭優(yōu)勢是三者綜合作用的結果，即競爭優(yōu)勢是產(chǎn)業(yè)景氣、戰(zhàn)略群組和核心能力的函數(shù)。三個變量究竟哪個起主要作用，要視其他兩個變量的情況而定。我們構造如下簡單模型：

式中，CA表示企業(yè)的競爭優(yōu)勢，F(xiàn)表示映射關系，K表示常數(shù)，I表示產(chǎn)業(yè)景氣，S表示戰(zhàn)略群組，C表示核心能力，上標的字母表示權重。我們可以根據(jù)不同國別、產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，對上述變量賦予不同的值。對上述指標進行量化處理后，企業(yè)之間的競爭優(yōu)勢就可以具體為企業(yè)競爭力的比較。對不同產(chǎn)業(yè)比較時，我們可以對壟斷產(chǎn)業(yè)的企業(yè)賦予K>1，而對非壟斷產(chǎn)業(yè)的企業(yè)賦予K＝1?？紤]到產(chǎn)業(yè)的規(guī)模報酬性質(zhì)，可對成長性產(chǎn)業(yè)賦予α+β+ρ>1，而對于啟蒙產(chǎn)業(yè)和衰退產(chǎn)業(yè)賦予0<α+β+ρ<1，對成熟產(chǎn)業(yè)賦予α+β+ρ＝1。當我們比較同一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同企業(yè)的競爭優(yōu)勢或競爭力時，只須假定I為常量，比較S和C即可。

三、企業(yè)的戰(zhàn)略選擇

企業(yè)的競爭優(yōu)勢是由產(chǎn)業(yè)景氣、戰(zhàn)略群組和核心能力三個變量綜合決定的，那么企業(yè)應該如何根據(jù)自身情況制定贏得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略呢?這就需要考察企業(yè)在由三個變量所構筑的三維“競爭優(yōu)勢空間”中已經(jīng)處于什么位置，能夠處于什么位置。三個變量總共可以產(chǎn)生C13C13C13＝27種組合，我們將這27種組合描繪在圖3這張三維圖上。

圖3 企業(yè)的“競爭優(yōu)勢空間”

圖3其實是一個三維矩陣，每一個數(shù)值對應于一組競爭優(yōu)勢空間。例如，A22表示的空間(產(chǎn)業(yè)景氣，戰(zhàn)略群組，核心能力)對應為(中，中，弱)，即中等產(chǎn)業(yè)景氣，中等戰(zhàn)略群組，弱核心能力。處于A22位置的企業(yè)屬于成熟產(chǎn)業(yè)，占據(jù)中等的戰(zhàn)略群組，擁有較弱的核心能力。B13的空間為(弱，強，中)，即弱產(chǎn)業(yè)景氣，強戰(zhàn)略群組，中等核心能力。處于B13位置的企業(yè)可能進入了一個啟蒙或者是衰退產(chǎn)業(yè)，但占據(jù)了第一方陣，擁有一般性的核心能力。處于A33(強，強，強)的企業(yè)是最強大的企業(yè)，它不僅擁有良好的產(chǎn)業(yè)景氣、優(yōu)越的戰(zhàn)略群組，還具備較強的核心能力。因此，成為A33是所有企業(yè)奮斗的愿景。

1．在位企業(yè)的戰(zhàn)略選擇

我們首先分析在位企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)景氣狀況無非是四種：啟蒙產(chǎn)業(yè)、成長產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)和衰退產(chǎn)業(yè)。對于在位企業(yè)而言，產(chǎn)業(yè)景氣狀況是一個被給定的變量，企業(yè)實施戰(zhàn)略的目的應該是努力改變自己的戰(zhàn)略群組和核心能力，既而利用強大的核心能力和優(yōu)越的戰(zhàn)略群組進入更景氣的產(chǎn)業(yè)，如此循環(huán)往復，以至無窮。

對于處于啟蒙產(chǎn)業(yè)的企業(yè)來說，如果沒有處于成長產(chǎn)業(yè)或成熟產(chǎn)業(yè)的母企業(yè)提供強大的平臺支持，那么一般來說不太可能憑本身的力量迅速改變產(chǎn)業(yè)景氣狀況。需求的擴張一方面依靠研發(fā)更先進的技術來推動，另一方面也依靠生產(chǎn)成本的降低來實現(xiàn)。但成本的降低與需求范圍的擴大是相輔相成的，所以如果企業(yè)缺乏整合外部資源的較強核心能力，就應該與那些成長產(chǎn)業(yè)或成熟產(chǎn)業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二的強勢企業(yè)結盟以降低市場開拓的風險。這樣做有兩個好處，一是通過結盟、并購等手段，可以迅速進入戰(zhàn)略群組中的頂尖層次；二是可以利用時間差增強自身的核心能力。例如，比爾·蓋茨剛創(chuàng)辦微軟公司時，憑借自己獨特的“視窗”軟件開辟了一個啟蒙產(chǎn)業(yè)，但需求很不明朗，而依靠微軟自己的力量不太可能迅速打開市場，于是蓋茨選擇了與計算機老大IBM合作，借助IBM所處的成長性產(chǎn)業(yè)、領先的戰(zhàn)略群組和強大的核心能力向市場推廣了微軟，使微軟在競爭優(yōu)勢空間中的地位由A11躍變至A13再到C13最后到C33。這是一種典型的“借勢”戰(zhàn)略。

通過提升在戰(zhàn)略群組中的地位以增強核心能力，固然是贏得競爭優(yōu)勢的有效戰(zhàn)略。在研究中我們還發(fā)現(xiàn)，相當多的高科技企業(yè)利用自己研發(fā)的獨特產(chǎn)品或技術作為開辟啟蒙市場的手段，奉行“人無我有，人有我新”的策略，成功地培育了較強的核心能力，既而利用資本市場(如風險資本)的杠桿迅速擴張，最終占據(jù)業(yè)界戰(zhàn)略群組的頂尖層次。這種利用核心技術或核心產(chǎn)品進而進入高層次戰(zhàn)略群組以獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略可稱之為以小搏大的“杠桿”戰(zhàn)略。

對于身處成長產(chǎn)業(yè)的企業(yè)而言，因為產(chǎn)業(yè)景氣方面已經(jīng)擁有了良好的外部環(huán)境，所以最重要的是增強自己的核心能力。身處景氣產(chǎn)業(yè)的企業(yè)不應滿足于第一層次的核心能力，而要利用良好的、產(chǎn)業(yè)環(huán)境，使自己的核心能力在第一層次的基礎上演進到第二層次。因為對于比較景氣的產(chǎn)業(yè)而言，“顯性知識”、“顯在市場”、“實業(yè)經(jīng)營”等第一層次的核心能力相對比較容易獲取，關鍵是誰能更早地進入核心能力的第二層次，哪怕比別人快半拍也能贏得先發(fā)優(yōu)勢。在此基礎上，企業(yè)再利用先發(fā)優(yōu)勢迅速實現(xiàn)擴張，既而提升自己在戰(zhàn)略群組中的地位，否則將被眾多覬覦已久的潛在進入者擠垮。在競爭優(yōu)勢空間中表現(xiàn)為由A31演進到C31再到C33，這是一種“搶跑”戰(zhàn)略。

產(chǎn)業(yè)從啟蒙狀態(tài)向成長狀態(tài)演進中，總有一些作為“先行者”的企業(yè)要為“敢吃第一只螃蟹”而付出代價，但卻不一定能夠成功地存活下來；相反，后來者因為從先行者那里汲取了教訓，減少了學習成本，反而有可能后來居上。據(jù)調(diào)查，當年中國大陸最初生產(chǎn)VCD的廠家如今都風光不再，而存活下來的企業(yè)如步步高、科龍正是步其后塵前進的。從這個意義上講，領先一步不如領先半步。

對于成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)而言，情況比較復雜。企業(yè)如果擁有較強的核心能力，那么就應該爭取進入戰(zhàn)略群組的第一方陣，即從C21向C23努力，這是一種“堅守”戰(zhàn)略?！笆菟赖鸟橊劚锐R大”，處于頂尖位置的企業(yè)總是可以維持生命的。如果進入不了第一方陣，那么企業(yè)就應該考慮進入景氣更好的產(chǎn)業(yè)了，即從C21向C31既而再向C33努力，這是一種“迂回包抄”戰(zhàn)略。如果企業(yè)缺乏較強的核心能力，必然進不了第一方陣——除非有政府的特意扶持，那么理性的選擇是被并購，或者是轉(zhuǎn)入景氣好的產(chǎn)業(yè)，即由A11向A13或者是A21努力，這是一種“撤退”戰(zhàn)略。

對于衰退產(chǎn)業(yè)的在位企業(yè)來說，我們把它分成三類。第一類是已經(jīng)處于該產(chǎn)業(yè)的第一方陣，且擁有核心能力，如C13；第二類是處于第一方陣，但沒有核心能力，如A13；第三類是處于本產(chǎn)業(yè)的末流位置，也沒有核心能力，如A11。第一類企業(yè)往往會得到政府的特別關照，因為只有它最有希望繼續(xù)在這個行將沒落的產(chǎn)業(yè)里生存下來。第一類企業(yè)，一方面可以整合行業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有資源以延長生命周期，另一方面更應該憑借核心能力向其他更有活力的產(chǎn)業(yè)發(fā)展，其戰(zhàn)略是“堅守”加“轉(zhuǎn)移”。第二類企業(yè)和第三類企業(yè)都應該從該產(chǎn)業(yè)盡快“撤退”，轉(zhuǎn)而開辟新的更景氣的產(chǎn)業(yè)。畢竟，對于弱小者而言，無論進入哪種行業(yè)，可能都無法在競爭中占優(yōu)。與其如此，不如另辟蹊徑，換一個“跑道”跟別人比賽，怎么跑自己都是第一，這是一種典型的“找跑道”戰(zhàn)略。

2．潛在進入者的戰(zhàn)略選擇

產(chǎn)業(yè)景氣決定了一個企業(yè)所生存的外部環(huán)境。過度競爭時代，外部環(huán)境就是一種競爭平臺，對企業(yè)能否獲取競爭優(yōu)勢起著重要的甚至是根本性的作用。一旦企業(yè)錯誤地選擇了一個不景氣的產(chǎn)業(yè)，大量的投入將成為沉沒成本，企業(yè)面臨著嚴重的退出壁壘，即便擁有較強的核心能力和優(yōu)越的戰(zhàn)略群組恐怕也只能表現(xiàn)平平。因此，對企業(yè)來說，“做什么，不做什么”乃是最重要的戰(zhàn)略選擇。所謂的戰(zhàn)略管理，不就是考慮應該進入什么樣的產(chǎn)業(yè)么?

對于一個完全白手起家的企業(yè)來說，首先它應該進入有良好前景的成長產(chǎn)業(yè)，才有可能獲得較大的生存空間，然后它必須努力生成企業(yè)的核心能力，進而進入戰(zhàn)略群組中的第一方陣。所以，對這類企業(yè)來說，是先尋找A31，再努力成為C31，最后成為C33。這是典型的“產(chǎn)業(yè)景氣提供發(fā)展機會，核心能力塑造戰(zhàn)略地位”。而對于那些已經(jīng)在其他產(chǎn)業(yè)獲得一定競爭優(yōu)勢的企業(yè)來說，它可以依憑自身已有的核心能力來抓住新的產(chǎn)業(yè)機會，繼而獲取優(yōu)越的戰(zhàn)略群組，即直接從C31發(fā)展到 C33。此外，一些企業(yè)依托政府力量或是母體企業(yè)的強大支持，通過并購在位企業(yè)，進入某個新興產(chǎn)業(yè)即可進入戰(zhàn)略群組的第一方陣。利用第一方陣的優(yōu)越戰(zhàn)略地位，憑借良好的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，在此過程中逐步確立自己的核心能力，即從A33到B33再到C33。

企業(yè)進入成熟產(chǎn)業(yè)是一種次優(yōu)選擇。畢竟，成熟產(chǎn)業(yè)技術成熟，消費群體穩(wěn)定，產(chǎn)品標準化，可以大規(guī)模生產(chǎn)，并在全球范圍內(nèi)配置產(chǎn)業(yè)鏈條。這為一些大企業(yè)的進入提供了便利。大企業(yè)可以利用自己在原有產(chǎn)業(yè)的平臺，借助強大的核心能力和優(yōu)越的戰(zhàn)略群組，在擬進入的成熟產(chǎn)業(yè)迅速確立領導者的地位。即從A21到A23再到C23。例如，中國PC產(chǎn)業(yè)早已是利潤微薄的成熟產(chǎn)業(yè)，但家電業(yè)巨頭TCL依然頑強地進入并成功地進入戰(zhàn)略群組的第二方陣。

對于潛在進入者來說，如果沒有政府的戰(zhàn)略意圖指使，企業(yè)應該完全避開衰退產(chǎn)業(yè)，盡量避免涉入啟蒙產(chǎn)業(yè)。無論如何，潛在進入者進入成長產(chǎn)業(yè)則是上上之策。

3．戰(zhàn)略選擇的一般理論

理論分析和實證研究表明，企業(yè)最優(yōu)戰(zhàn)略選擇應遵循“三次高成長性”理論。首先，企業(yè)選擇一個主流產(chǎn)業(yè)或景氣產(chǎn)業(yè)，獲得良好的發(fā)展機遇，這是第一次高成長性；其次，企業(yè)在主流產(chǎn)業(yè)選擇一種主流產(chǎn)品，在產(chǎn)業(yè)鏈條中就獲得一次較好的分工機會，這是第二次高成長性；最后，企業(yè)在主流產(chǎn)業(yè)的主流產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)中，能占據(jù)主流地位，進入戰(zhàn)略群組的第一方陣，這是第三次高成長性。每一次高成長性都使企業(yè)贏得了更有利的競爭地位，從而營造了“一步贏，步步贏”的競爭態(tài)勢。

四、結論

本文在綜合產(chǎn)業(yè)分析理論與核心能力理論的基礎上，提出了一個“產(chǎn)業(yè)景氣——戰(zhàn)略群組——核心能力”的一般性分析范式，并刻畫了企業(yè)所處的“競爭優(yōu)勢空間”，既而分析了不同的企業(yè)在不同情形下如何制定有效的競爭戰(zhàn)略。在此基礎上，本文提出了企業(yè)戰(zhàn)略選擇的一般理論。

提出分析企業(yè)競爭優(yōu)勢來源的一般范式并動態(tài)地在“競爭優(yōu)勢空間”中考察企業(yè)競爭力是本文的主要貢獻。對于在位企業(yè)來說，產(chǎn)業(yè)景氣和戰(zhàn)略群組是被給定的外生變量，但核心能力是內(nèi)生變量。強大的核心能力可以改變產(chǎn)業(yè)景氣和戰(zhàn)略群組，變外生變量為內(nèi)生變量，從而使企業(yè)所處環(huán)境由低水平均衡向非均衡演進，再到達高水平均衡。對于潛在進入企業(yè)來說，三個變量都是內(nèi)生的，對于產(chǎn)業(yè)景氣的選擇是超邊際的決策，而核心能力可以使戰(zhàn)略群組內(nèi)生化。因此，我們提出的“產(chǎn)業(yè)景氣、戰(zhàn)略群組和核心能力共同決定企業(yè)競爭優(yōu)勢”的假說，可以在標準的經(jīng)濟學框架內(nèi)得到闡釋和證偽。

第四篇：關于競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略的理論綜述

關于競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略的理論綜述

[摘要]企業(yè)如何創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢一直是戰(zhàn)略理論研究的核心問題。從該領域的研究文獻可以看出，關于競爭優(yōu)勢來源的研究一般分成兩種觀點：一種是強調(diào)企業(yè)外部市場力的產(chǎn)業(yè)分析理論，一種是強調(diào)企業(yè)內(nèi)源因素的企業(yè)能力理論。前者是以哈佛商學院的近克爾-波特所提出的產(chǎn)業(yè)分析的一般模式為代表，影響也最為深遠；后者是在20世紀80年代中期以來迅速發(fā)展起來的，主要包括“企業(yè)資源基礎理論”和“企業(yè)能力基礎理論”兩個學派。文章對這些競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略理論進行綜述，并作比較分析。

[關鍵詞]競爭優(yōu)勢；資源；能力；核心能力

[作者簡介]朱文峰，浙江經(jīng)濟職業(yè)技術學院汽車技術學院講師，碩士，研究方向：產(chǎn)業(yè)競爭、營銷管理，浙江杭州，310018

[中圖分類號]F271 [文獻標識碼]A [文章編號]1007－7723(2008)11－0019－0003

競爭優(yōu)勢(competitive advantage)使組織別具一格和與眾不同(羅賓斯和庫爾特，2003，P.215)。企業(yè)如何創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢一直是戰(zhàn)略理論研究的核心問題。從該領域的研究文獻可以看出，關于競爭優(yōu)勢來源的研究一般分成兩種觀點：一種是強調(diào)企業(yè)外部市場力的產(chǎn)業(yè)分析理論，一種是強調(diào)企業(yè)內(nèi)源因素的企業(yè)能力理論。

一、產(chǎn)業(yè)分析理論

這一理論以哈佛商學院的邁克爾?波特所提出的產(chǎn)業(yè)分析的一般模式為代表，影響也最為深遠(史煜筠，2000)。

波特在其影響廣泛的三部著作――《競爭戰(zhàn)略：產(chǎn)業(yè)與競爭者分析技巧》(1980)、《競爭優(yōu)勢：創(chuàng)造與維持高績效》(1985)和《國家競爭優(yōu)勢》(1990)中對企業(yè)戰(zhàn)略相關的內(nèi)外競爭環(huán)境，從企業(yè)內(nèi)部活動成本、外部產(chǎn)業(yè)結構、地域產(chǎn)業(yè)集群等不同層次，進行了全面深入的解剖，構建了產(chǎn)業(yè)結構分析的戰(zhàn)略框架。

波特理解競爭戰(zhàn)略的基本分析單位是產(chǎn)業(yè)，一種產(chǎn)業(yè)是生產(chǎn)產(chǎn)品或服務的競爭者的群體，它們彼此間直接競爭(周曉東和項保華，2003)。有些相關產(chǎn)業(yè)盡管它們服務的消費者是相同的，但生產(chǎn)的產(chǎn)品不同，它們各有獨特的競爭優(yōu)勢。企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源或者說不同企業(yè)業(yè)績差異的成因有兩個方面：一是產(chǎn)業(yè)結構，顯示競爭的激烈程度與維持持久贏利的機會，表明產(chǎn)業(yè)吸引力，說明跨行業(yè)的業(yè)績差異；另一個是企業(yè)定位，決定了企業(yè)在行業(yè)中的相對地位，也決定了企業(yè)的贏利能力是高于還是低于產(chǎn)業(yè)的平均水平。在產(chǎn)業(yè)結構并不理想、產(chǎn)業(yè)的平均贏利能力并不高的情況下，定位合適的企業(yè)仍然可能獲得很高的投資收益率，這取決于企業(yè)的競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略。

波特認為企業(yè)擁有兩種基本的競爭優(yōu)勢：低成本或差異性，這兩種競爭優(yōu)勢的基本形式與企業(yè)尋求獲取這種優(yōu)勢的活動范圍相結合，就形成了三種基本競爭戰(zhàn)略：成本領先、差異化和目標集中。集中戰(zhàn)略有兩種變形，即成本集中和差異化集中，如圖1所示：

每一種基本戰(zhàn)略都涉及通向競爭優(yōu)勢的迥然不同的途徑以及為建立競爭優(yōu)勢采用戰(zhàn)略目標范圍來框定競爭類型的選擇。成本領先和差異化戰(zhàn)略在多個產(chǎn)業(yè)細分的廣闊范圍內(nèi)尋求優(yōu)勢，而集中戰(zhàn)略在一個狹窄的單個細分中尋求成本優(yōu)勢(成本集中)或差異化(差異化集中)。

基本戰(zhàn)略概念的深層含義是競爭優(yōu)勢為任何戰(zhàn)略的核心所在，而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢要求企業(yè)作出選擇――如果企業(yè)要獲取競爭優(yōu)勢，它必須選擇它所要獲取的競爭優(yōu)勢的類型以及活動于其中的范圍。

波特在《競爭優(yōu)勢》中將影響與決定行業(yè)結構與企業(yè)戰(zhàn)略的因素歸結為企業(yè)價值創(chuàng)造活動，認為這是競爭優(yōu)勢的基本單元，并進一步認為價值創(chuàng)造活動受初始條件與管理決策的影響，而初始條件與管理決策又受到企業(yè)環(huán)境的影響。

寶貢敏(2004，P.132)認為：“企業(yè)價值鏈分析的核心思想是確認企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢的確切位置，通過進行價值鏈調(diào)整，構建企業(yè)的競爭優(yōu)勢，克服企業(yè)的競爭劣勢?！?/p>

企業(yè)要素狀況、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)的組織結構和競爭者、需求狀況、相關產(chǎn)業(yè)、政府、偶然事件等都能影響企業(yè)競爭的環(huán)境，推動競爭優(yōu)勢的創(chuàng)造。其中生產(chǎn)要素決定了在產(chǎn)業(yè)中競爭的必要投入，像勞動力、可耕種的土地、自然資源、資本和基礎設施等都屬于生產(chǎn)要素。不同要素在產(chǎn)業(yè)競爭中具有不同作用，土地、勞動和資本這些要素過于通用而不能在一些戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)承擔競爭優(yōu)勢的要素的作用。人力資源和知識資源是提升競爭優(yōu)勢的兩個最重要的要素。有競爭優(yōu)勢的要素能否發(fā)揮作用還取決于能否有效率地使用這些要素。僅僅是要素的可得性并不足以解釋競爭的成功，擁有某些優(yōu)勢要素并不必然意味著具有競爭優(yōu)勢。很多先進和新興產(chǎn)業(yè)在基礎設施方面具有要素比較優(yōu)勢，有些產(chǎn)業(yè)具有高素質(zhì)的勞動工人，全球化的企業(yè)還能通過在當?shù)鼗蚱渌麌屹徺I優(yōu)勢要素而獲得競爭優(yōu)勢。所以，有效率地調(diào)動要素的能力才是競爭優(yōu)勢的關鍵。

波特的觀點實質(zhì)上是以經(jīng)典產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟學的“結構－行為－績效”(S－C－P)分析范式為基礎來研究企業(yè)的競爭優(yōu)勢。他認為企業(yè)的市場績效是所處的產(chǎn)業(yè)結構的函數(shù)，市場結構決定企業(yè)行為，再影響企業(yè)的市場績效。戰(zhàn)略的本質(zhì)是選擇，選擇的結果形成相對位勢，相對位勢又帶來超額回報。雖然波特的產(chǎn)業(yè)分析過于強調(diào)企業(yè)競爭的外部環(huán)境――產(chǎn)業(yè)結構和市場力量，而忽略了企業(yè)的特質(zhì)，從而難以解釋諸如“為什么同樣處于有吸引力的產(chǎn)業(yè)，有的企業(yè)贏利而有的企業(yè)卻虧損甚至破產(chǎn)?”等問題，但其競爭作用力框架對于系統(tǒng)考察競爭力如何在產(chǎn)業(yè)層次方面發(fā)揮作用以及如何決定不同產(chǎn)業(yè)的獲利情況等問題提供了有效途徑。五種競爭力模型對企業(yè)進行戰(zhàn)略分析提供了極具操作性的指導框架，三種基本戰(zhàn)略的分析也為企業(yè)在產(chǎn)業(yè)競爭中如何選擇合適的戰(zhàn)略，從而確立競爭優(yōu)勢提供了清晰的思路。

二、企業(yè)能力理論

企業(yè)能力理論的出現(xiàn)緣于波特產(chǎn)業(yè)分析理論的局限和不足。根據(jù)波特的產(chǎn)業(yè)分析理論，同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的盈利率差異要小于產(chǎn)業(yè)之間的盈利率的差異。但事實上，許多經(jīng)驗研究表明，同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的盈利率差異要比不同產(chǎn)業(yè)之間的盈利率差異大得多。企業(yè)競爭優(yōu)勢除了來源于外部市場，在更大程度上還源于企業(yè)內(nèi)部因素。因此，20世紀80年代中期以來，企業(yè)能力理論產(chǎn)生并迅速發(fā)展。這主要包括“企業(yè)資源基礎理論”和“企業(yè)能力基礎理論”兩個學派。

(一)企業(yè)資源基礎理論

Wernerfelt(1984)發(fā)表《企業(yè)資源基礎論》一文，第一次應用“資源”的概念來對企業(yè)的競爭優(yōu)勢進行分析，是企業(yè)戰(zhàn)略資源基礎理論最具影響力的經(jīng)典論文。格蘭特(R.M.Gromt)、杰伊?巴尼(J.B.Barney)等學者的進一步研究促成了企業(yè)資源基礎理論的產(chǎn)生，這一理論的戰(zhàn)略管理思想建立在彭羅絲(E.Penrose)1959年提出的企業(yè)內(nèi)在成長理論基礎上(陳耀，2002)。

按科利斯等(1998)的觀點，企業(yè)資源分成三類：有形資源(如廠房、設備等)、無形資源(如商標專利權、積累性學識和經(jīng)驗等)和組織資源(在企業(yè)投入一產(chǎn)出過程中對人、財、物的復雜組合)(轉(zhuǎn)引自史煜筠，2000)。

資源基礎理論的基本觀點是：企業(yè)建立強有力的資源優(yōu)勢遠勝于擁有突出的市場位勢，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于它所具備的資源的數(shù)量、質(zhì)量及其使用效率，企業(yè)自身的資源是企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎；盡管資源的開發(fā)過程傾向于使企業(yè)靈活性降低，資源基礎理論仍然認為開發(fā)過程產(chǎn)生的獨特資源乃是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的潛在源泉，并使企業(yè)收益達到較高水平；由于各個企業(yè)的發(fā)展路徑不同，所擁有或控制的資源狀況也就不可能完全一樣，從而導致它們運作效率和盈利率的高低和差別。

企業(yè)資源能夠決定企業(yè)經(jīng)營活動的效率和效果，因此，資源成為企業(yè)戰(zhàn)略的實質(zhì)和持續(xù)競爭優(yōu)勢的本質(zhì)。

企業(yè)并不是所有資源都能成為持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源，企業(yè)資源中很多是企業(yè)生存必需的、能夠在市場上購得的普通資源。Barney(1991)把資源定義為企業(yè)的資產(chǎn)、知識、信息、能力、特點和組織程序，把它們劃分為財務、實物、人事和組織資源幾個種類。Barney(1991)認為企業(yè)的資源和能力如果具有價值性、稀缺性和難以模仿性三個特性，那么它們對于競爭優(yōu)勢的創(chuàng)造與保持就顯得十分重要：資源的價值是由可以得到的開發(fā)資源的機會決定的，這些機會有時會變化，使資源從有價值到無價值；關系到競爭的重要資源具有稀缺性，如果競爭者也具備了相同或相似的資源與能力，該企業(yè)就失去了競爭優(yōu)勢；競爭性重要資源的另一個標準是難以模仿。Barney(1991)認為，許多實物資源容易模仿，而基于團隊工作、文化和組織程序的資源和能力則難以模仿。這些資源通常是由一段時間內(nèi)企業(yè)自身復雜的歷史和難以計數(shù)的小決策造成的，它們對特有能力的發(fā)展作出貢獻。

(二)企業(yè)能力基礎理論

20世紀80年代中后期以來，隨著知識經(jīng)濟的興起、全球經(jīng)濟一體化及國際市場競爭的加劇，企業(yè)戰(zhàn)略的核心不再是企業(yè)產(chǎn)品與市場結構，而是其行為能力；戰(zhàn)略的目標在于識別和開發(fā)異質(zhì)性能力，這種能力是消費者將一個企業(yè)與其競爭對手區(qū)分開來的主要標志。企業(yè)能力基礎論強調(diào)企業(yè)的管理實踐重點應該由企業(yè)的外部條件轉(zhuǎn)向企業(yè)的內(nèi)部條件，認為“核心能力”才是企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎與源泉，而核心能力的實質(zhì)在于企業(yè)所擁有或控制的獨特性的智力資本。

企業(yè)能力基礎理論學派認為能力是企業(yè)有效使用資源，并使其相互作用，從而產(chǎn)生新的能力與資源的能力，其本質(zhì)是組織在某一方面的知識，是確定資源組合的生產(chǎn)力；企業(yè)能力理論主要研究企業(yè)的能力分工，認為企業(yè)中蘊含著一種特殊的智力資本，確保企業(yè)以自己特有的方式更有效地從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。

企業(yè)能力基礎理論包括核心能力理論、基礎能力理論、動力能力理論以及基于流程的能力理論等。這里主要概述一下核心能力理論。

戰(zhàn)略管理中最普遍的核心能力定義由Prahal-ad和Harne(1990)提出：“就短期而言，企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量和性能決定了企業(yè)的競爭力，但長期而言，起決定作用的是造就和增強企業(yè)的核心能力?！焙诵哪芰κ墙M織中的積累性學識，特別是關于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和整合不同領域技術的能力(杜慕群，2003)。

核心能力理論認為并不是企業(yè)所有的資源、知識和能力都能形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢，只有當資源、知識和能力同時具有價值性(能增加企業(yè)外部環(huán)境中的機會或減少威脅)、異質(zhì)性(企業(yè)獨一無二的，沒有被當前和潛在的競爭對手所擁有)、不可模仿性(其他企業(yè)無法獲得的)和難以替代性(沒有戰(zhàn)略性等價物)四個標準時，它們才成為核心競爭力，并形成企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

安景玲等(2003)在對兩種競爭力理論研究綜述基礎上，比較了兩者的異同，認為企業(yè)資源理論與能力理論產(chǎn)生的理論基礎相同，都假設企業(yè)是異質(zhì)的，企業(yè)是資源和能力的集合體，都從企業(yè)內(nèi)部和內(nèi)在發(fā)展出發(fā)來分析企業(yè)和市場?！俺掷m(xù)競爭優(yōu)勢是兩派的共同研究主題”。兩派都認為企業(yè)資源和組織能力的建立是一種動態(tài)性機制。但兩者研究的重點略有不同，在資源和能力對于競爭優(yōu)勢的作用機制上，“資源學派強調(diào)有價值、稀缺、不可完全模仿、不可完全替代的戰(zhàn)略資源是持續(xù)競爭優(yōu)勢之源；而能力學派則認為企業(yè)的核心能力是競爭優(yōu)勢的源泉。資源學派將核心能力作為企業(yè)資源的一部分；而能力學派則強調(diào)對資源的配置和整合能力是核心能力的一部分”。

在資源、能力和核心能力的關系上，堪培爾(Andrew Campbell)等(1995)認為，能力(capability)的概念比核心能力(core competence)的概念更廣闊些，它包括整個價值鏈(核心能力只體現(xiàn)在價值鏈的某一個或幾個環(huán)節(jié))(轉(zhuǎn)引自夏清華，2002)。從這個意義上說，能力對消費者來說更可見，而核心能力對消費者來說是很少看得見的。因此，堪培爾等(1995)認為，最好的母公司應該比它的各個戰(zhàn)略經(jīng)營單位在面對競爭者方面能創(chuàng)造更多的價值(轉(zhuǎn)引自夏清華，2002)。張延鋒和李垣(2002)認為“資源構成了企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎，能力來源并附著于資源之上?！薄坝行闻c無形資產(chǎn)的相互作用產(chǎn)生能力，資源與能力相互作用、相互促進，最終形成組織的核心能力?！?/p>

李海艦和聶輝華(2002)在綜合產(chǎn)業(yè)分析理論與核心能力理論的基礎上，提出了“產(chǎn)業(yè)景氣一戰(zhàn)略群組―核心能力”的一般分析范式，運用企業(yè)的“競爭優(yōu)勢空間”模型分析了不同的企業(yè)在不同情形下如何制定有效的競爭戰(zhàn)略。

從上述關于競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略的理論研究來看，波特將產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟學理論引入戰(zhàn)略管理領域，強調(diào)了企業(yè)競爭的外部環(huán)境――產(chǎn)業(yè)(下轉(zhuǎn)第18頁)結構和市場力量的作用，利用產(chǎn)業(yè)結構和企業(yè)的市場位勢來解釋企業(yè)競爭優(yōu)勢的獲得，指出成本領先、差異化和目標集聚是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢通用的三種基本戰(zhàn)略，而企業(yè)價值鏈的差異及產(chǎn)業(yè)進入與退出壁壘是企業(yè)競爭優(yōu)勢產(chǎn)生及持續(xù)存在的根本原因，從而系統(tǒng)提出了競爭優(yōu)勢的理論框架和可操作的分析工具。企業(yè)能力理論以企業(yè)“核心能力”為特征，企業(yè)核心能力被認為是企業(yè)的持久力量，把企業(yè)擁有的特殊資源和能力視為影響企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的關鍵因素。企業(yè)的這種特殊能力表現(xiàn)為一個組織所擁有的資產(chǎn)，而不是企業(yè)某個個人的私人財產(chǎn)。企業(yè)內(nèi)部的能力培養(yǎng)與綜合運用成為企業(yè)獲取與保持競爭優(yōu)勢的最關鍵因素，企業(yè)的資源和能力通過開發(fā)環(huán)境機會而增值并創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，這種競爭優(yōu)勢又因為有價值資源和能力的歷史性和復雜性而得以在一定時期內(nèi)保持。企業(yè)能力理論被一些學者認為是二百年前亞當?斯密分工理論的再現(xiàn)，當年斯密的分工理論強調(diào)的是生產(chǎn)分工，而現(xiàn)在企業(yè)能力理論則強調(diào)企業(yè)的能力分工。

第五篇：人力資源戰(zhàn)略管理與競爭優(yōu)勢

人力資源戰(zhàn)略管理與競爭優(yōu)勢

提要:本文根據(jù)當代企業(yè)面臨的競 爭情況，分析人力資源戰(zhàn)略管理的特點，重點研究人力資源戰(zhàn)略管理與競爭優(yōu)勢 的關系.關鍵詞：人力資源；戰(zhàn)略管理；競爭優(yōu)勢

一、人力資源戰(zhàn)略管理的概念 人力資源的戰(zhàn)略管理是指企業(yè)為實 現(xiàn)其戰(zhàn)略目標所進行和采取的一系列有計劃的具有戰(zhàn)略意義的人力資源部署和 管理。人力資源管理的基本職能包括人事 行政管理、勞工關系管理、人際關系管理 及行政人員的開發(fā)等各個基本方面。人力 資源的戰(zhàn)略管理把人力資源的管理與組 織的戰(zhàn)略計劃作為一個系統(tǒng)整體來考慮，這就使人力資源管理具有了另外一項重 要的戰(zhàn)略職能，即進一步充實了人力資源 管理的戰(zhàn)略活動層次.人力資源的戰(zhàn)略管理體系具體包括 以下三個層次的內(nèi)容：一是行政活動層，它來源于傳統(tǒng)的人事管理活動，主要包括 人事記錄、文件處理、員工的福利管理、政 策和程序的解釋和員工服務等基礎性的 活動。這些活動是人力資源戰(zhàn)略管理的基 礎，是人力資源管理的日常操作，對人力 資源的管理起到了一種最基本的管理支 撐作用；二是業(yè)務活動，它是人力資源管 理實踐操作的活動層次，主要包括招聘、選拔、培訓、績效管理、報酬和員工關系的 處理等活動。這些活動構成了人力資源戰(zhàn) 略管理的實踐主體；三是戰(zhàn)略活動層，這 是人力資源管理的最高層次，是人力資源 管理的核心理念，是整個人力資源管理活 動實施的出發(fā)點和指導方向，也是人力資 源管理與組織戰(zhàn)略計劃相結合的紐帶。它 主要包括人力資源戰(zhàn)略環(huán)境條件的分析、人力資源戰(zhàn)略的制定和選擇、人力資源戰(zhàn) 略活動的實施和控制。這三個層次的戰(zhàn)略 價值是不一樣的。據(jù)研究表明，行政層次 的人力資源管理活動的附加值是10%，業(yè) 務活動層次的附加值是30%，而戰(zhàn)略活動 層次的附加值高達60%?？梢钥闯觯瑧?zhàn)略 活動在整個人力資源管理過程中的價值 是非常大的.二、人力資源戰(zhàn)略管理的特點

1、創(chuàng)造價值。通過努力降低成本、向 客戶提供獨一無二的產(chǎn)品或服務，或通過 二者的結合，人們就創(chuàng)造出了價值。像一 些企業(yè)設計推出的授權項目、全面質(zhì)量管 理和持續(xù)改進機制都是致力于挖掘其員 工潛在的價值.2、稀缺。當競爭對手不能獲得與你具 有同等技術、知識和能力的人才時，這些 人才就成為了你獲得競爭優(yōu)勢的源泉。往 往一流企業(yè)為獲得較之于競爭對手的優(yōu) 勢，在網(wǎng)羅和培訓最優(yōu)秀的人才方面都進 行了很大的投資.3、難以模仿。當員工的能力和貢獻不 能被他人效仿時，他們就成了競爭優(yōu)勢的源泉。一些成功的公司因創(chuàng)造獨特的企業(yè) 文化和員工的團隊精神而文明，而這些都 是難于模仿的.4、有組織。當人們的天才和智慧能夠 有效地整合在一起，在分配一項新任務 后，就能夠在很短的時間內(nèi)開展工作，他 們同樣獲得了競爭優(yōu)勢。使員工有效組織 的方法是團隊精神和相互合作.另外，人力資源的戰(zhàn)略管理對于企業(yè) 的其他各項管理活動來說起到的是一種 戰(zhàn)略的指導作用，戰(zhàn)略思想是人的各種觀 念的匯總，支配著人對其他各種管理活動 的指揮。因為人是各項活動的管理主體，也是各項管理活動的執(zhí)行者和監(jiān)督者，只 有把人分配到了最合適的位置上，才可以 發(fā)揮人的最大才能，也就可以使得各項活 動得以最佳的完成效果。只有在人的內(nèi)心 樹立了一個長遠的目標，他才可以指導著 人的各種操作指令發(fā)出，并且使得各

項指 令活動都服務于管理者心中的那一戰(zhàn)略 目標。所以，人力資源的管理是各項管理 活動的前提，也是各項業(yè)務活動的指導.最后，人力資源擁有其他資源所沒有 的素質(zhì)，即協(xié)調(diào)能力、融合能力、判斷能力 和想像能力。這是人力資源區(qū)別于其他社 會資源的最有價值的特征，也是企業(yè)財富 增加的貢獻者?？傊?，人力資源的戰(zhàn)略管 理不但具有傳統(tǒng)的人力資源管理的各項 行政活動和業(yè)務活動的職能，而且還具有 戰(zhàn)略思想活動的職能。當一個企業(yè)擁有或 開發(fā)了這種有價值的、稀缺的、獨有的或 有組織的資源的時候，它就創(chuàng)造出了競爭 優(yōu)勢.三、企業(yè)競爭優(yōu)勢的構建 在競爭日益激烈的知識經(jīng)濟時代，競 爭無處不在，無時不有，為了生存和取勝，必須比競爭者更有優(yōu)勢。獲得競爭優(yōu)勢的 途徑是通過競爭性成本、高質(zhì)量產(chǎn)品、速 度和創(chuàng)新使顧客滿意的管理方法.1、成本競爭力意味著成本足夠低，以 使能夠制定對顧客有吸引力的產(chǎn)品 或服務價格。顯而易見，如果企業(yè)能低價 提供有吸引力的產(chǎn)品，它多半能賣得出 去。企業(yè)可以通過管理和削減成本提供低 價。這意味著效率通過科學使用資源和最 小浪費實現(xiàn)目標。如果你的成本結構是有 競爭力的（與競爭者一樣甚至更低），不能 保證一定成功，但沒有一個競爭性的成本 結構，你不可能成功。成本包括花費在輸 入、轉(zhuǎn)換過程和將輸出送到市場上的金 錢。原材料、設備、資本、制造、營銷、送貨 和人工只是需要仔細管理的成本中的部 分。其中，人是成本中的中心話題，最簡單 的和明顯的減少成本的方式是裁員，或提 供低工資福利。但是，更好的做法是公平支付員工以保證他們與競爭對手的雇員 相比為企業(yè)的產(chǎn)品增加更多的價值.2、質(zhì)量是產(chǎn)品的卓越性，包括它的吸 引力、沒有缺陷、可靠和長期可靠性。質(zhì)量 的重要性和可接受質(zhì)量的標準大幅度提 高。企業(yè)不能再像幾年前那樣提供低質(zhì)產(chǎn) 品。質(zhì)量可以通過性能表現(xiàn)、額外特性、可 靠性（失敗或故障）、與標準一致、耐用、服 務水平和美觀等衡量。只有超越對質(zhì)量的 一般理解，而發(fā)現(xiàn)質(zhì)量更具體的要素，才 能發(fā)現(xiàn)問題，設定需要，更精確地確定性 能標準，從而提供世界級的價值.3、速度通常是競爭世界區(qū)分贏家和 輸家的因素。迅速或及時的執(zhí)行、反應和 傳送結果，更多、更快地開發(fā)并投放市場 一種新產(chǎn)品，更快地對顧客的要求作出反 應。總之，只有比競爭者更快，或者說對競 爭者的行動反應快，就會占得先機.4、創(chuàng)新就是提供新產(chǎn)品或服務。企業(yè) 必須適應消費者需求的變化和競爭的新 來源。產(chǎn)品不可能永遠賣得出去，而且由 于那么多競爭者總是開發(fā)那么多新產(chǎn)品，產(chǎn)品也不能像過去那樣賣的長久。企業(yè)必 須創(chuàng)新，否則就是死亡。像競爭優(yōu)勢的其 他來源一樣，創(chuàng)新來源于人，它必須是目 標并被管理.四、人力資源戰(zhàn)略管理和競爭優(yōu)勢的 關系

1、人力資源與企業(yè)核心能力。核心能 力是指某一組織內(nèi)部一系列互補的技能 和知識的結合，它具有使一項或多項業(yè)務 達到競爭領域一流水平的能力。它具有價 值優(yōu)越性、異質(zhì)性、難模仿性、不可交易性 與難替代性。核心能力是使企業(yè)能持續(xù)開 發(fā)新產(chǎn)品和拓寬市場的特性。而技能與知 識的結合，體現(xiàn)在企業(yè)的人力資源中，由 此可知，人力資源是形成企業(yè)核心能力的 基礎。而且，企業(yè)發(fā)展新的核心能力，必須 不斷建立在發(fā)掘自己的人力資源優(yōu)勢上，這種新核心能力，就是人力資源競爭力.2、人力資源競爭力推動企業(yè)快速持 續(xù)成長?，F(xiàn)實中，有的企業(yè)依靠專業(yè)化大 生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟，有的企業(yè)依賴新奇特的 企業(yè)策劃包裝，取得了暫時的優(yōu)勢。然而，想要獲得持久的競爭優(yōu)勢，必須要依靠構 筑人力資源競爭力。當代企業(yè)的競爭已轉(zhuǎn) 向知識和科技的競爭，從根本上講是知識 與科學技術的“承載者”———人才的競爭.而企業(yè)人才競爭，更多地要看企業(yè)人力資 源開發(fā)、利用與管理的職能和能力，即企 業(yè)

形成的人力資源競爭力，這是知識經(jīng)濟 時代企業(yè)的唯一持久競爭優(yōu)勢.很多企業(yè)都意識到要通過創(chuàng)新活動 來建立自己的競爭優(yōu)勢，但是事實上企業(yè) 組織在生產(chǎn)作業(yè)系統(tǒng)、財務管理、質(zhì)量控 制和銷售服務等方面的創(chuàng)新都非常容易 被競爭對手模仿，只有在人力資源開發(fā)管 理方面的創(chuàng)新是很難如法炮制的，所以杰 出的人力資源開發(fā)與管理不僅對企業(yè)建 立競爭優(yōu)勢，而且對企業(yè)維持競爭優(yōu)勢都 具有重要價值。企業(yè)要想與競爭對手拉開 差距，保持持續(xù)快速成長，最佳的策略就 是構筑自身的人力資源競爭力.如今，人力資源方面的花費不能被看 成是需要盡量減少的費用，而是一項戰(zhàn)略性投資；因為員工的技能、知識和能力已 經(jīng)成為企業(yè)可以使用的最為獨特并能更 新的資源，人力資源的戰(zhàn)略管理比以往任 何時候都更為重要。圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略，在人力資源規(guī)劃的總體指導下，通過各職 能模塊和諧統(tǒng)一地有效運作。人力資源的 戰(zhàn)略管理過程就是一個成本節(jié)約和價值 增值的過程，所以一個企業(yè)想要獲得競爭 優(yōu)勢甚至是獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，人力資 源的戰(zhàn)略管理起著決定性的作用.主要： [1]托馬斯-貝托曼.管-構建競爭 優(yōu)勢[M].北京：北京大學出版社，2004.[2]楊善林.企業(yè)管理學[M].北京：高等教 育出版社，2004.