第一篇：論中小企業(yè)的比較優(yōu)勢及競爭戰(zhàn)略選擇

論中小企業(yè)的比較優(yōu)勢及競爭戰(zhàn)略選擇

【摘要】p與大企業(yè)相比，中小企業(yè)具有自身的優(yōu)勢和不足。如何根據(jù)企業(yè)自身的特點和優(yōu)勢，選擇適合的戰(zhàn)略是中小企業(yè)在激烈的競爭條件下謀求生存和發(fā)展的一個現(xiàn)實需要，可供中小企業(yè)選擇的競爭戰(zhàn)略主要有：競爭戰(zhàn)略聯(lián)盟、尋找空白戰(zhàn)略、小企業(yè)集群、資源外包戰(zhàn)略、信息化戰(zhàn)略等，企業(yè)根據(jù)不同情況適時的選擇合適的戰(zhàn)略是企業(yè)競爭致勝的重要條件。

【關(guān)鍵詞】比較優(yōu)勢;戰(zhàn)略;競爭戰(zhàn)略

兩千年前，我國的軍事家孫臏就在《計篇》中寫道:“夫戰(zhàn)而廟算勝者，得算者多；未戰(zhàn)而算不勝者，得算可也。多算勝，少算不勝，而況不算乎！吾以此觀勝負見失！”孫臏所說的“算”、“廟算”、“多算”，用今天的話說，就是“戰(zhàn)略謀劃”之意?？梢?，早在兩千多年前，就已經(jīng)出現(xiàn)了戰(zhàn)略。

一、研究的目的及現(xiàn)實意義

歷史已經(jīng)邁進了21世紀，現(xiàn)在我們正處于一個比兩千年前競爭更為激烈的年代。所不同的是，在我們面前的主要的不再是充滿硝煙的戰(zhàn)場，而是“殺機彌漫”的商戰(zhàn)。但是，在我們企業(yè)家中的很多人，已經(jīng)忘記了前輩們留給我們的競爭勝負貴在“多算”的教益。在我國的企業(yè)中，特別是中小企業(yè)，得過且過的無戰(zhàn)略現(xiàn)象，不切實際的冒進現(xiàn)象，裹足不前的保守現(xiàn)象等大量存在，中小企業(yè)正在經(jīng)歷一場深刻的“戰(zhàn)略危機”。因此，對中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略的研究具有重要的現(xiàn)實意義。為此，筆者站在中小企業(yè)的角度對戰(zhàn)略選擇進行了一個較詳細的論述，不敢認為該文對企業(yè)家們有多大的指導(dǎo)意義，只希望他們能看到“戰(zhàn)略危機”的存在，站在戰(zhàn)略的高度進行市場競爭，逐步走向戰(zhàn)略致勝之路。

二、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢

1.國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

盡管早在1938年，管理學家巴納德在其《經(jīng)理的職能》一書中，就提出戰(zhàn)略因素的構(gòu)想，開創(chuàng)了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略之先河。然而，邁克爾·波特開創(chuàng)了企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論，本文的競爭戰(zhàn)略選擇就是基于波特的理論之上的。自波特以來，戰(zhàn)略管理思想經(jīng)歷了五個階段：

（1）戰(zhàn)略管理的結(jié)構(gòu)學派

雖然早在70年代末戰(zhàn)略管理的分析框架已經(jīng)基本定型，但很少有人去研究如何實現(xiàn)各方的有效匹配的，如何制訂競爭戰(zhàn)略，獲取競爭優(yōu)勢等問題，因為在那時企業(yè)運用這種戰(zhàn)略管理進行經(jīng)營就能實現(xiàn)企業(yè)目標。只到80年代，市場的競爭發(fā)生了急劇變化，這些問題開始顯現(xiàn)出來，哈佛商學院教授波特第一個對此問題獲得了重大突破。他于1980年出版的《競爭戰(zhàn)略：產(chǎn)業(yè)和競爭者分析探討》，及以后出版的《競爭優(yōu)勢》中闡明了其戰(zhàn)略管理思想和分析框架。他的理論建立在產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟學的“結(jié)構(gòu)——行為——績效”這一范式上，認為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)決定了產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭狀態(tài)，并決定了企業(yè)的行為及其戰(zhàn)略，從而最終決定了企業(yè)的績效。他提出了用于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析的五種競爭力量模型，認為有五種競爭力量決定了一個產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)并決定了該產(chǎn)業(yè)的平均利潤率。

在產(chǎn)業(yè)分析的基礎(chǔ)上，波特提出了三種基本的競爭戰(zhàn)略：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略，目標集中戰(zhàn)略。這三種戰(zhàn)略為企業(yè)戰(zhàn)略理論與實踐提供了最基本的模式。

（2）戰(zhàn)略管理的能力學派

波特的戰(zhàn)略管理思想首次明確地提出了如何制訂競爭戰(zhàn)略和取得競爭優(yōu)勢，但由于他著眼于從企業(yè)外部環(huán)境出發(fā)，對企業(yè)的內(nèi)在因素未做深入研究，給人以欠缺之感。

從80年代開始，為克服波特戰(zhàn)略思想的局限，同時在研究多元化公司選擇相關(guān)性或非相關(guān)性多元化戰(zhàn)略以獲得新的經(jīng)營領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢等問題的過程中，以普拉哈拉德、哈默、斯多士等人為代表的一批學者提出的企業(yè)核心能力理論逐漸興起，并取代定位學派而成為戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的主流理論之一，同時以意味著對競爭戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢的研究從企業(yè)外部的行業(yè)結(jié)構(gòu)與定位觀向企業(yè)內(nèi)部的能力觀轉(zhuǎn)變。

能力學派強調(diào)以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營，經(jīng)營能力和過程中的特有能力為出發(fā)點來制定和實施企業(yè)競爭戰(zhàn)略。該學派有兩種代表性的觀點：一是以普拉哈拉和哈默為代表的核心能力觀，認為核心能力指蘊含于一個企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營環(huán)節(jié)中的具有明顯優(yōu)勢的個別技術(shù)和生產(chǎn)技能的組合；二是以斯多克·伊萬斯為代表的“整體能力觀”，該觀點主要表現(xiàn)為組織成員內(nèi)的集體技能和知識以及員工相互交流方式的組織程序，強調(diào)價值鏈的整體優(yōu)勢。

（3）戰(zhàn)略管理的資源學派

1984年，沃納菲爾特在美國的《戰(zhàn)略管理雜志》上發(fā)表了《公司資源學說》，提出了公司內(nèi)部資源對公司獲利并維持競爭優(yōu)勢的重要意義。他認為公司內(nèi)部環(huán)境比外部環(huán)境有更重要的意義，對企業(yè)創(chuàng)造市場優(yōu)勢具有決定性的作用；企業(yè)內(nèi)部的組織能力、資源和知識的積累解釋企業(yè)獲得超額收益，保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。他的觀點對整個90年代戰(zhàn)略理論研究產(chǎn)生了重要影響，他的研究及后來的羅曼爾特、里普曼、巴尼、庫爾等人的研究形成了所謂的資源學派。

該學派認為，每個組織都是獨特的資源和能力的結(jié)合體，這一結(jié)合體形成了企業(yè)競爭戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容應(yīng)該是如何最大限度地培育和發(fā)展企業(yè)獨特的戰(zhàn)略資源的及優(yōu)化配置。這種戰(zhàn)略資源的獨特能力，即核心能力。核心能力的形成需要企業(yè)不斷地積累戰(zhàn)略制訂所謂的各種資源需要企業(yè)不斷的學習、超越和創(chuàng)新。只有核心能力達到一定的水平，企業(yè)才能通一系列組合和整合形成自己獨特的、不易模仿的、替代和占有的戰(zhàn)略資源，才能獲得和保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

（4）管理戰(zhàn)略的戰(zhàn)略聯(lián)盟學派

結(jié)構(gòu)學派、能力學派和資源學都是競爭時代的產(chǎn)物，都是通過競爭對抗來獲取優(yōu)勢的，然而過度的競爭對抗更有可能損壞競爭秩序，兩敗俱傷，造成資源浪費。同時在技術(shù)日益分散化的今天，企業(yè)很難單靠自己能力掌握競爭主動權(quán)。

源于對競爭對抗固有缺點的認識，同時為適應(yīng)形勢的變化，90年代以來，出現(xiàn)了戰(zhàn)略聯(lián)盟觀，該觀點最早是由美國DEC公司總裁問霍普蘭德和管理學家羅米共同提出的。戰(zhàn)略聯(lián)盟指由兩個或以上對等經(jīng)營實力的企業(yè)，為達到共同擁有市場，共同使用資源戰(zhàn)略目標，通過協(xié)議，契約而結(jié)成的優(yōu)勢相長，風險共擔，要素水平式雙向或多向流動的松散網(wǎng)絡(luò)組織。

戰(zhàn)略聯(lián)盟觀的思想可歸結(jié)為：“制訂戰(zhàn)略——實施戰(zhàn)略——競爭合作——競爭優(yōu)勢——業(yè)績”，即企業(yè)通過制訂和實施戰(zhàn)略，實現(xiàn)競爭合作，贏得競爭優(yōu)勢，取得經(jīng)營業(yè)績。

（5）基于IT的戰(zhàn)略管理

基于IT的戰(zhàn)略管理思想主張通過利用信息技術(shù)或建立信息系統(tǒng)來實施企業(yè)競爭戰(zhàn)略，獲得競爭優(yōu)勢，以實施企業(yè)的使命與目標。它不同于簡單地認為在戰(zhàn)略管理中運用信息技術(shù)及建立信息系統(tǒng)的觀點，而是置信息技術(shù)與信息系統(tǒng)于競爭取勝的法寶與武器。該思想認為信息技術(shù)及系統(tǒng)與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、核心能力、資源具有至少同等的重要性，而不是依附于它們。美國學者查爾斯·惠茲曼于1988年出版的《戰(zhàn)略信息系統(tǒng)》一書中，首先次系統(tǒng)地探討了戰(zhàn)略信息系統(tǒng)的概念，指運用信息技術(shù)支持或體現(xiàn)企業(yè)競爭戰(zhàn)略和企業(yè)計劃，使企業(yè)獲得或維持競爭優(yōu)勢，或削弱對手的競爭優(yōu)勢。麥肯錫的董事顧問們也將信息技術(shù)與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，價值實現(xiàn)緊密地聯(lián)系在一起，并將信息技術(shù)看作是企業(yè)業(yè)務(wù)的一部分，大大超越了傳統(tǒng)觀念中信息技術(shù)只作為工具與技術(shù)的功能。

到現(xiàn)在，不少專家學者已將信息技術(shù)與信息系統(tǒng)當作競爭戰(zhàn)略組成一部分，成了獲得競爭優(yōu)勢，決定企業(yè)興衰存亡的關(guān)鍵，信息技術(shù)已不僅僅被看作是一種工具，一種資源。采用信息技術(shù)與建立信息系統(tǒng)是一種競爭戰(zhàn)略，虛擬公司的產(chǎn)生是這種戰(zhàn)略管理思想的一種實踐。

2.發(fā)展趨勢

本文的戰(zhàn)略管理思想主要是基于當前已經(jīng)出現(xiàn)的，但戰(zhàn)略管理思想出現(xiàn)了的新的發(fā)展趨勢。筆者認為，發(fā)展趨勢有以下幾點：

（1）研究對象細分化。不再將企業(yè)作為一個抽象的概念來研究戰(zhàn)略管理問題，而是對企業(yè)的眾多形式進

行具體研究，如對中小企業(yè)、跨國企業(yè)、制造公司等，根據(jù)不同觀點提出更具體的戰(zhàn)略管理思想和方法。

（2）更強調(diào)戰(zhàn)略構(gòu)想。處在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代，企業(yè)可憑借信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)利用他人的各種資源和力量來實現(xiàn)其戰(zhàn)略構(gòu)想。

（3）更強調(diào)競爭合作?，F(xiàn)代競爭光靠一家之力已顯乏力，維持長期的競爭優(yōu)勢必須與人合作，只有共贏，才能獲得持久的競爭優(yōu)勢和可持續(xù)生存與發(fā)展。

（4）強調(diào)信息技術(shù)。信息技術(shù)將在企業(yè)競爭戰(zhàn)略制定中呈現(xiàn)越來越大的作用。

三、本文的研究方法及創(chuàng)新之處

本文的寫作主要是基于以上管理戰(zhàn)略思想的，力求將前人的經(jīng)驗和成果加以總結(jié)，以尋找適合中小企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。本文的主要創(chuàng)新之處在于，競爭戰(zhàn)略的選擇是針對中小企業(yè)的，力求尋找適合中小企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，而不是針對所有的企業(yè)，力圖使其更具有針對性和適應(yīng)性。

本文主要是采用對比的方法來論述中小企業(yè)是如何根據(jù)自己的優(yōu)勢和特點來選擇競爭戰(zhàn)略的。本文的結(jié)構(gòu)采用的“比較優(yōu)勢——戰(zhàn)略選擇”這樣一個邏輯順序進行安排，在內(nèi)容上盡可能對國內(nèi)外戰(zhàn)略管理理論各種學派的主要觀點進行比較全面的綜合與總結(jié)。

戰(zhàn)略管理思想從產(chǎn)生與基本框架的奠定到結(jié)構(gòu)觀，能力觀，資源觀及戰(zhàn)略聯(lián)盟觀，基于IT的戰(zhàn)略管理演變，并不是一種觀點代替另一種觀點，只是各觀點的側(cè)重點不同，背景不同而已，它們都是從以前的觀點中吸取精華，克服時代缺陷，但也有自身缺陷。但是，不管一種戰(zhàn)略管理思想怎樣，只要是適合本企業(yè)的，利于企業(yè)發(fā)展壯大的，就值得企業(yè)采用。

第二篇：企業(yè)競爭優(yōu)勢與戰(zhàn)略選擇

[摘要] 本文在綜合產(chǎn)業(yè)分析理論與核心能力理論的基礎(chǔ)上，提出了一個分析企業(yè)競爭優(yōu)勢來源的動態(tài)架構(gòu)，即“產(chǎn)業(yè)景氣——戰(zhàn)略群組——核心能力”這樣一個一般分析范式。同時刻畫了企業(yè)所處的“競爭優(yōu)勢空間”，分析了在位企業(yè)和潛在進入者如何根據(jù)這一范式制定有效的競爭戰(zhàn)略。

[關(guān)鍵詞] 競爭優(yōu)勢,競爭優(yōu)勢空間,戰(zhàn)略選擇

美國著名管理學教授Teece曾經(jīng)說過：“今天，在社會科學領(lǐng)域很可能沒有什么比破解企業(yè)和國家競爭優(yōu)勢之謎更具野心的項目了?！痹诮?jīng)濟由短缺狀態(tài)轉(zhuǎn)向過剩狀態(tài)、由買方市場轉(zhuǎn)向賣方市場時，過度競爭使得企業(yè)千方百計地尋求競爭優(yōu)勢。沒有競爭優(yōu)勢的企業(yè)必定是難以生存的企業(yè)，而企業(yè)如何獲取競爭優(yōu)勢則理所當然地成為企業(yè)界和學術(shù)界所關(guān)注的焦點。目前，這方面的理論研究往往只強調(diào)競爭優(yōu)勢來源的某些方面而忽略了其他方面。企業(yè)的競爭優(yōu)勢究竟來源于什么?為什么同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)，有的企業(yè)贏利而有的企業(yè)虧損?面對不同的產(chǎn)業(yè)，企業(yè)如何作出戰(zhàn)略選擇?本文試圖在整合前人理論的基礎(chǔ)上，提出一個更加完整和更具解釋力的動態(tài)分析架構(gòu)。

一、綜述

圍繞企業(yè)如何獲取競爭優(yōu)勢或者超額利潤，20世紀80年代中期至90年代末期，相關(guān)的理論研究可以初步分成兩大類：第一類是強調(diào)競爭優(yōu)勢來源于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的產(chǎn)業(yè)分析理論，第二類是強調(diào)競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)的內(nèi)在能力的核心能力理論。

1．產(chǎn)業(yè)分析理論

第一類觀點以哈佛商學院的波特為代表。波特的觀點實質(zhì)上是經(jīng)典的產(chǎn)業(yè)組織范式“結(jié)構(gòu)—行為—績效”(S—C—P)。波特認為，“決定企業(yè)贏利能力首要的和根本的因素是產(chǎn)業(yè)的吸引力”(波特，1985)，產(chǎn)業(yè)吸引力由五種力量(現(xiàn)有競爭者、潛在進入者、供方、買方、替代品)決定。在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的前提下，企業(yè)的競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對地位。企業(yè)要獲取有利的競爭位勢就要實施基于價值鏈的戰(zhàn)略，主要是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差別化戰(zhàn)略。

波特的產(chǎn)業(yè)分析理論開創(chuàng)了研究企業(yè)競爭優(yōu)勢的先河，其勾勒的五種競爭力量對于企業(yè)制定自身戰(zhàn)略提供了極具操作性的指導(dǎo)。但波特的理論似乎過于強調(diào)企業(yè)競爭的外部環(huán)境——產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和市場力量，忽略了企業(yè)的特質(zhì)，仍是將企業(yè)作為一個“黑箱”處理。這常常誘使企業(yè)進入一些利潤較高但缺乏營運經(jīng)驗或者與主業(yè)不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略上的盲目多元化。更致命的是，Rumelt(1991)指出，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的利潤差異比產(chǎn)業(yè)間的利潤差異還要大。直觀地說，波特的理論不能解釋：為什么同樣處于有吸引力的產(chǎn)業(yè)，有的企業(yè)贏利而有的企業(yè)卻虧損甚至破產(chǎn)呢?

2．核心能力理論

也許是為了彌補第一類觀點的不足，第二類觀點則強調(diào)競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)內(nèi)在的能力，主要包括三種觀點，核心能力理論、行為決策理論以及新制度主義理論。其中最具影響力的當屬核心能力理論。核心能力理論發(fā)端于Prahalad和Hamel在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的經(jīng)典論文《公司核心能力》。核心能力理論認為企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)所擁有的核心能力(Core Competence，又譯“核心競爭力”)。那么，核心能力又來源于何處呢?圍繞這一問題，核心能力理論又可分為三個派別：基于技術(shù)觀的核心能力理論(Prahalad和Hamel，1990；Meyer和Utterback，1999)，基于資源觀的核心能力理論(Wemerfeh，1984；Collis和Montgomery，1985；Oliver，1987；Barney，1991)，以及基于知識觀的核心能力理論(Ban。n，1992)。

不可否認，核心能力理論較之產(chǎn)業(yè)分析理論對企業(yè)競爭優(yōu)勢的揭示更深入了一層，從產(chǎn)業(yè)層面深入到企業(yè)內(nèi)部，打開了企業(yè)的“黑箱”，有力地解釋了企業(yè)之間競爭力的差異。遺憾的是，核心能力理論在否定產(chǎn)業(yè)分析理論的同時，又從一個極端走到了另一個極端。顯然，忽略企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境是沒有道理的。在復(fù)雜多變的市場環(huán)境中，企業(yè)如果只注重培養(yǎng)自己的能力，但卻沒有遵循產(chǎn)業(yè)發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律，或者是不恰當?shù)剡M入了一個正在衰退的產(chǎn)業(yè)，那么這樣的企業(yè)同樣不會有競爭優(yōu)勢。此外，由于企業(yè)之間在產(chǎn)業(yè)環(huán)境、自身力量等方面常常是相差懸殊，它們在技術(shù)、資源和知識上的實力很可能是不可同日而語的。例如，對于一個從事國際貿(mào)易的企業(yè)來說，不太可能依靠核心技術(shù)來培養(yǎng)自己的競爭優(yōu)勢，而一個小型加工廠也不太可能憑借所謂的“資源”或者“知識”傲視業(yè)界群雄。此外，企業(yè)的技術(shù)、資源或知識在質(zhì)量和性質(zhì)上參差不齊，究竟何種技術(shù)、資源或是知識對核心能力的生成起主要作用呢?假如核心能力是企業(yè)最重要的競爭優(yōu)勢來源，那么我們不禁要問：作為“最受尊重”的通用電氣公司(GE)為什么要在20世紀年代以后大幅收縮企業(yè)邊界，將空調(diào)、電視機、石油等70多項本來也賺錢的業(yè)務(wù)出售、關(guān)閉呢?難道GE不可以將自己的核心能力從主業(yè)——照明、引擎、大型家用電器——移植或者復(fù)制到那些副業(yè)嗎?

二、競爭優(yōu)勢的三個來源

我們發(fā)現(xiàn)，無論是產(chǎn)業(yè)分析理論還是核心能力理論，都正確地指出了企業(yè)競爭優(yōu)勢來源的某一方面。一個強調(diào)內(nèi)因，一個強調(diào)外因；一方的優(yōu)點正是另一方的缺點。因此，上述理論無法全面客觀地回答現(xiàn)實提出的種種疑問。我們認為，要真正厘清企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源問題，必須綜合考察企業(yè)外部生存環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部能力，同時要根據(jù)周遭環(huán)境的變化和企業(yè)自身實力的變異動態(tài)地加以考慮，在此基礎(chǔ)上再根據(jù)企業(yè)的自身情況制定不同的競爭戰(zhàn)略。

我們認為，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于三個方面：產(chǎn)業(yè)景氣、戰(zhàn)略群組和核心能力。企業(yè)能在激烈的市場競爭中勝出必定是三者綜合作用的結(jié)果。

1．產(chǎn)業(yè)景氣

企業(yè)的生存與發(fā)展離不開所在的大環(huán)境，尤其是所在的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。因為產(chǎn)業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、要素稟賦、相對價格、分工鏈條等決定了企業(yè)的獲利機會和生存威脅。產(chǎn)業(yè)景氣主要表現(xiàn)為某個產(chǎn)業(yè)的市場空間和技術(shù)發(fā)展趨向。按照市場空間的大小和技術(shù)的成熟程度，可以將產(chǎn)業(yè)分為“啟蒙產(chǎn)業(yè)”、“成長產(chǎn)業(yè)”、“成熟產(chǎn)業(yè)”和“衰退產(chǎn)業(yè)”?！爱a(chǎn)業(yè)景氣”與波特的“產(chǎn)業(yè)吸引力”有所不同，波特強調(diào)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的五種競爭力量決定了產(chǎn)業(yè)的贏利能力，而我們則認為除上述五種力量之外，制度、文化、要素稟賦、分工鏈條乃至國家政策都影響產(chǎn)業(yè)的贏利能力。這里，依據(jù)波特的五種競爭力模型給出一個產(chǎn)業(yè)景氣的矩陣(見表1)。

表1 產(chǎn)業(yè)景氣矩陣

特征 現(xiàn)有

產(chǎn)業(yè) 啟蒙產(chǎn)業(yè) 成長產(chǎn)業(yè) 成熟產(chǎn)業(yè) 衰退產(chǎn)業(yè)

潛在

替代品

競爭者 進入者 少 少 少 多 多 多 多 少

多

少 多 多

買方侃供方侃價能力 價能力 強 弱 強 強

強 弱 強 弱

資料來源：作者整理。

(1)啟蒙產(chǎn)業(yè)。其特征是市場需求還不明晰，消費者對于是否接受產(chǎn)品尚存疑慮，產(chǎn)品的市場范圍狹窄；生產(chǎn)該產(chǎn)品的技術(shù)一般處于中試階段，還遠未成熟和標準化。美國銥星公司進入的高端通信市場就是這樣一個啟蒙產(chǎn)業(yè)。銥星電話能在全球范圍內(nèi)實現(xiàn)通話網(wǎng)絡(luò)的“無縫對接”，可見銥星公司的技術(shù)是非常先進的。但是，一方面，需要在遠離城市的野外使用價格昂貴的銥星電話的消費者非常少，有限的需求難以抵消銥星公司龐大的固定成本；另一方面，由于GSM、CDMA等地面移動通信技術(shù)的快速發(fā)展，蜂窩電話和數(shù)字電話成為銥星電話的致命替代品?！笆袌龇秶拗苿趧臃止ぁ?斯密，1776)，沒有廣闊的市場，沒有足夠的消費群體，企業(yè)就不可能有效地降低成本，并用積累的利潤持續(xù)進行技術(shù)創(chuàng)新，在股東缺乏耐心的資本市場，甚至生存都成問題，談何競爭優(yōu)勢?

(2)成長產(chǎn)業(yè)。其特征是市場需求潛力巨大，技術(shù)開始標準化，產(chǎn)品可以大規(guī)模生產(chǎn)，而且由于技術(shù)、資本和政策等進入壁壘導(dǎo)致進入者還不多，因而行業(yè)平均利潤率非常高。成長產(chǎn)業(yè)所蘊涵的無限機會和有限門檻，從根本上幫助企業(yè)卸掉了市場開拓的固定成本，在這種情況下，哪怕競爭力非常一般的企業(yè)都可獲得較為豐厚的利潤。必須指出，一個產(chǎn)業(yè)成為成長產(chǎn)業(yè)，不一定是該產(chǎn)業(yè)剛剛興起(如管理咨詢業(yè))，也可能因為長久以來政府的產(chǎn)業(yè)管制不允許民辦企業(yè)進入。管制或壟斷行業(yè)一旦開禁，壟斷租金被強行消解，哪怕是古老的行業(yè)也會進發(fā)出勃勃生機。因此，企業(yè)最重要的戰(zhàn)略選擇應(yīng)該是如何進入一個成長性產(chǎn)業(yè)。事實上，我們的實證檢驗支持了上述觀點。

我們首先考察了《財富》(Fortune)雜志列出的2000年全球500強中的前50名企業(yè)，將其主營業(yè)務(wù)所在的產(chǎn)業(yè)分為5大類，每類產(chǎn)業(yè)所擁有的跨國公司數(shù)目統(tǒng)計如下：金融(含銀行、保險)13，汽車 8，電子電氣6，能源化工6，電信和計算機5，零售2，郵政1，航天1，煙草1，多樣化7。很顯然，這些企業(yè)多數(shù)進入了成長性產(chǎn)業(yè)。它們的分布狀況如圖1所示。對于國內(nèi)企業(yè)，我們依據(jù)《新財富》雜志的排名標準，考察了“最有成長性上市公司100強”的產(chǎn)業(yè)分布。統(tǒng)計結(jié)果表明(見圖2)，100家上市公司中有55家公司分布在電力，化學制品，通訊設(shè)備，金屬和礦業(yè)，紡織品、服飾和奢侈品，醫(yī)藥，房地產(chǎn)等7個前景看好的產(chǎn)業(yè)或是壟斷產(chǎn)業(yè)。

圖1 財富全球50強產(chǎn)業(yè)分布

圖2 “新財富”中國上市公司100強產(chǎn)業(yè)分布

(3)成熟產(chǎn)業(yè)。其特征是市場范圍相對穩(wěn)定，消費群體數(shù)量比較固定，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)數(shù)量也相對不變，產(chǎn)品技術(shù)成熟，短期內(nèi)不太可能發(fā)生根本性的躍變，因此行業(yè)平均利潤率通常很低。在成熟產(chǎn)業(yè)里，生產(chǎn)低端產(chǎn)品的企業(yè)利潤更加微薄，這迫使企業(yè)通過不斷地橫向并購以獲取規(guī)模經(jīng)濟，而生產(chǎn)高端產(chǎn)品的企業(yè)則往往借助積累的利潤對上下游企業(yè)進行縱向并購。因此，成熟產(chǎn)業(yè)的市場格局一般呈現(xiàn)出明顯的寡頭壟斷(或“寡占”)的特征，只有排名前幾位的企業(yè)才能最后生存下來。中國的家電產(chǎn)業(yè)目前已走到了這個過程，因此家電市場上惡性的價格大戰(zhàn)和破產(chǎn)兼并乃是常態(tài)。

(4)衰退產(chǎn)業(yè)。其特征是市場萎縮、技術(shù)停滯和產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，這也往往表現(xiàn)為要素相對價格的提高。一個行將沒落的衰退產(chǎn)業(yè)不可能產(chǎn)生“世界500強”那樣的企業(yè)。因為對于衰退產(chǎn)業(yè)來說，需求在轉(zhuǎn)移，市場在萎縮，技術(shù)缺乏創(chuàng)新，各類生產(chǎn)要素尤其是優(yōu)秀的人力資本都流向其他更景氣的產(chǎn)業(yè)。一般來說，給定產(chǎn)業(yè)的衰退性質(zhì)，企業(yè)自身能力再強也將回天無力。中國的無線電尋呼產(chǎn)業(yè)就是這樣。移動通信技術(shù)的不斷創(chuàng)新，手機的不斷降價，大量生產(chǎn)尋呼機的企業(yè)都已經(jīng)轉(zhuǎn)產(chǎn)或關(guān)門大吉，而摩托羅拉公司甚至幾年前就關(guān)閉了其尋呼機生產(chǎn)部門。

當然，真實世界中的產(chǎn)業(yè)界限并非那么明晰。嚴格來講，一種產(chǎn)品及其相關(guān)產(chǎn)品就可構(gòu)成一個產(chǎn)業(yè)。因此，一些優(yōu)秀的企業(yè)常能借助營銷創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，在一個行將沒落的衰退產(chǎn)業(yè)重塑利潤，這實質(zhì)上是創(chuàng)造了一個新的產(chǎn)業(yè)。例如，當人們不再熱衷于上電影院觀看影片時，商家便把影片制成光盤，將電影從影院搬進家庭，從而使電影產(chǎn)業(yè)重現(xiàn)生機。

2．戰(zhàn)略群組

所謂戰(zhàn)略群組，指的是企業(yè)在所在產(chǎn)業(yè)中的相對地位，即企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)中能夠排到第一方陣還是第二方陣，還是屬于末流。排名的標準可以是市場份額，也可以是利潤總額。波特在《競爭優(yōu)勢》一書中，將企業(yè)的相對地位作為企業(yè)實施競爭戰(zhàn)略的結(jié)果。而我們不僅將其作為結(jié)果，同時認為有利的戰(zhàn)略群組或者相對地位本身就構(gòu)成競爭優(yōu)勢的一個原因或來源。企業(yè)所處的地位對于其自身發(fā)展的作用，常常呈現(xiàn)出一種自我增強的正反饋形態(tài)。越是排名靠前的企業(yè)，就越能在競爭中獲取更多的利益。在過度競爭時代，企業(yè)競爭的目標不再是成為第二或者第三，而是要成為第一。所謂“贏者通吃”，在競爭中勝出的企業(yè)，哪怕比對手高過半點，也會借助強大資本市場快速擴張，以期將所有對手收入麾下——也許只有保持壟斷才能保持自己的優(yōu)勢地位。

在中國，可以想象，處于本產(chǎn)業(yè)頂尖位置的企業(yè)不僅憑借其經(jīng)濟實力在常規(guī)的市場競爭中獲得各種優(yōu)勢和利益，例如采購、銷售和技術(shù)研發(fā)上的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)等，而且可以得到政府部門在稅收、人才、投融資、物資流通等方面的額外關(guān)照。一旦企業(yè)取得很好的相對位置，那就等于“有形的手”和“無形的手”都來幫助你。例如，海爾集團是中國家電產(chǎn)業(yè)的老大。作為一家普通的優(yōu)勢企業(yè)，它可以頻繁兼并，用海爾文化去激活那些“休克魚”；作為青島的名牌企業(yè)，海爾自然可以得到青島市和山東省的諸多關(guān)照；作為成功的集團型企業(yè)，海爾甚至成為國家重點扶持的6家特大型企業(yè)之一。

3．核心能力

究竟什么是核心能力？我們認為，核心能力是一種整合企業(yè)內(nèi)外部資源(技術(shù)或知識)的能力。整合不是簡單的綜合，而是以我為主，將有利于自身發(fā)展的各種驅(qū)動因素聯(lián)為一體。企業(yè)在發(fā)展過程中，不僅要善于整合內(nèi)部資源，更要善于整合外部資源。這里的“資源”包括物質(zhì)資源、人力資源、技術(shù)資源、組織資源、關(guān)系資源和商譽資源等。一個成功的企業(yè)，不在于它是否擁有自己的技術(shù)、知識，關(guān)鍵在于它能否整合內(nèi)外資源為己所用。只不過在整合企業(yè)內(nèi)外部資源的過程中，各個企業(yè)根據(jù)自己的比較優(yōu)勢，圍繞某一方面來整合資源。例如，英特爾憑借在芯片制造方面的先進技術(shù)，根據(jù)IT產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)律和全球經(jīng)濟環(huán)境的調(diào)整，再配以研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、公關(guān)等各個環(huán)節(jié)的資源，才能在芯片制造領(lǐng)域獨占鰲頭。若是單有先進的技術(shù)，但卻缺乏成功的市場戰(zhàn)略或者是營銷能力，又或者是缺少像安德魯·格羅夫這樣優(yōu)秀的企業(yè)家，英特爾也不會有今天的輝煌。理解核心能力，一定要從一個整合的角度來看待。

盡管企業(yè)的核心能力因為倚重的資源表現(xiàn)不同，但擁有以下共性：①獨一無二性。企業(yè)的核心能力是企業(yè)內(nèi)外部資源綜合作用的結(jié)果，刻上了企業(yè)特質(zhì)的烙印。②不可完全模仿性。企業(yè)的核心能力是企業(yè)在特定歷史環(huán)境下的產(chǎn)物，別的企業(yè)可能模仿其形式，但卻難以復(fù)制其本質(zhì)。③廣泛延展性。企業(yè)可以將自己的核心能力逐步移植到相關(guān)產(chǎn)業(yè)，但這受到許多具體條件的限制。④持續(xù)專注性。企業(yè)的核心能力是企業(yè)在長期經(jīng)營管理中持續(xù)地、專注地在某些產(chǎn)業(yè)中積淀的能力，具備一定的核心能力之后，企業(yè)仍然必須不斷地強化其核心能力。⑤動態(tài)調(diào)整性。核心能力不是一成不變的，它應(yīng)該隨著企業(yè)所處階段、業(yè)務(wù)架構(gòu)和產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變動而動態(tài)調(diào)整，始終使自己處于市場競爭的最前沿。在我們看來，企業(yè)可以在以下八個方面努力以獲取核心能力。

(1)“隱性知識”高于“顯性知識”。企業(yè)的隱性知識或者意念知識，比如經(jīng)驗、管理藝術(shù)、談判能力、文化磨合技巧等，要比以各種文本表現(xiàn)的顯性知識或編碼知識更為重要。

(2)“潛在市場”高于“顯在市場”。過去，企業(yè)是跟著顯在市場走；現(xiàn)在，企業(yè)要緊跟潛在市場走。三流的企業(yè)滿足需求，二流的企業(yè)跟蹤需求，而一流的企業(yè)則創(chuàng)造需求，引領(lǐng)消費潮流。因此，企業(yè)要重視潛在的市場甚于顯在的市場。

(3)“虛業(yè)經(jīng)營”高于“實業(yè)經(jīng)營”。造彩電、做冰箱是實業(yè)經(jīng)營，而搞研發(fā)、做培訓(xùn)則是虛業(yè)經(jīng)營。為了增強競爭優(yōu)勢，企業(yè)在夯實實業(yè)基礎(chǔ)之后，要果斷地向虛業(yè)領(lǐng)域擴張。在產(chǎn)業(yè)層面，由一般制造業(yè)向服務(wù)業(yè)發(fā)展；在企業(yè)層面，由注重制造環(huán)節(jié)到重視研發(fā)和技能培訓(xùn)。

(4)“軟部資源”高于“硬部資源”。企業(yè)當然離不開資金、場地、設(shè)備、人員等硬性的部分，但更重要的是企業(yè)的軟性部分，如企業(yè)區(qū)位、商譽、品牌、技術(shù)標準、營銷渠道、客戶關(guān)系、服務(wù)、信息、制度安排、物流體系、業(yè)務(wù)流程等。

(5)“無形資本”高于“有形資本”。有形資本隨時可能破產(chǎn)，而無形資本特別是企業(yè)的先進理念、思維、文化、機制和基因等，常常會成為企業(yè)崛起或者擴張的原動力。

(6)“人力資本”高于“物質(zhì)資本”。企業(yè)發(fā)展的源泉是人力資本，而不是物質(zhì)資本或者貨幣資本。人力資本激活物質(zhì)資本，使物質(zhì)資本增值，否則物質(zhì)資本只是一堆“破銅爛鐵”。過去是物質(zhì)資本牽引人力資本，現(xiàn)在是人力資本統(tǒng)治物質(zhì)資本。

(7)“異質(zhì)資本”高于“同質(zhì)資本”。企業(yè)的同質(zhì)性資本，比如廠房、普通員工，都可以在要素市場上購買到，但企業(yè)的異質(zhì)性資本，比如核心技術(shù)、企業(yè)文化，特別是企業(yè)家才能卻是不可復(fù)制、不可購買的。這正是企業(yè)能獲取超額利潤的源泉之一。

(8)“外部鏈接”高于“內(nèi)部鏈接”。過度競爭時代，企業(yè)要拆兩堵“墻”。一方面，企業(yè)要努力拆除內(nèi)部的“墻”，加強內(nèi)部資源的流動和重組；另一方面，企業(yè)更要拆除外部的“墻”，使得企業(yè)之間、企業(yè)與外部社會能夠有機整合。事實上，成功的企業(yè)家總是將更多的精力用于改善外部關(guān)系，整合外部資源。

企業(yè)的核心能力是分層次的。在上面列舉的八個方面中，后牛部分如“顯性知識”、“顯在市場”、“實業(yè)經(jīng)營”等構(gòu)成了核心能力的第一層次，而前半部分如“隱性知識”、“潛在市場”、“虛業(yè)經(jīng)營”等則構(gòu)成了核心能力的第二層次。第一層次是第二層次的基礎(chǔ)，假如企業(yè)連“顯在市場”都不能滿足，更遑論滿足“潛在市場”了。但企業(yè)的核心能力必須由第一層次上升到第二層次，否則企業(yè)的核心能力只是一種低級的能力，必然難以使企業(yè)獲得持久的競爭優(yōu)勢。企業(yè)不能滿足于擁有單純的、表面的、同質(zhì)的技術(shù)、資源或者知識，在過度競爭時代，同質(zhì)型資源已經(jīng)成為一種平臺，企業(yè)競爭主要靠的是異質(zhì)型資源。

4．動態(tài)關(guān)系

需要指出的是，人們一談到競爭優(yōu)勢，很容易想到產(chǎn)業(yè)景氣、戰(zhàn)略群組和核心能力中的某一個方面，但卻往往沒有把它們綜合起來動態(tài)地加以考量。我們認為，企業(yè)的競爭優(yōu)勢是三者綜合作用的結(jié)果，即競爭優(yōu)勢是產(chǎn)業(yè)景氣、戰(zhàn)略群組和核心能力的函數(shù)。三個變量究竟哪個起主要作用，要視其他兩個變量的情況而定。我們構(gòu)造如下簡單模型：

式中，CA表示企業(yè)的競爭優(yōu)勢，F(xiàn)表示映射關(guān)系，K表示常數(shù)，I表示產(chǎn)業(yè)景氣，S表示戰(zhàn)略群組，C表示核心能力，上標的字母表示權(quán)重。我們可以根據(jù)不同國別、產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，對上述變量賦予不同的值。對上述指標進行量化處理后，企業(yè)之間的競爭優(yōu)勢就可以具體為企業(yè)競爭力的比較。對不同產(chǎn)業(yè)比較時，我們可以對壟斷產(chǎn)業(yè)的企業(yè)賦予K>1，而對非壟斷產(chǎn)業(yè)的企業(yè)賦予K＝1。考慮到產(chǎn)業(yè)的規(guī)模報酬性質(zhì)，可對成長性產(chǎn)業(yè)賦予α+β+ρ>1，而對于啟蒙產(chǎn)業(yè)和衰退產(chǎn)業(yè)賦予0<α+β+ρ<1，對成熟產(chǎn)業(yè)賦予α+β+ρ＝1。當我們比較同一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同企業(yè)的競爭優(yōu)勢或競爭力時，只須假定I為常量，比較S和C即可。

三、企業(yè)的戰(zhàn)略選擇

企業(yè)的競爭優(yōu)勢是由產(chǎn)業(yè)景氣、戰(zhàn)略群組和核心能力三個變量綜合決定的，那么企業(yè)應(yīng)該如何根據(jù)自身情況制定贏得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略呢?這就需要考察企業(yè)在由三個變量所構(gòu)筑的三維“競爭優(yōu)勢空間”中已經(jīng)處于什么位置，能夠處于什么位置。三個變量總共可以產(chǎn)生C13C13C13＝27種組合，我們將這27種組合描繪在圖3這張三維圖上。

圖3 企業(yè)的“競爭優(yōu)勢空間”

圖3其實是一個三維矩陣，每一個數(shù)值對應(yīng)于一組競爭優(yōu)勢空間。例如，A22表示的空間(產(chǎn)業(yè)景氣，戰(zhàn)略群組，核心能力)對應(yīng)為(中，中，弱)，即中等產(chǎn)業(yè)景氣，中等戰(zhàn)略群組，弱核心能力。處于A22位置的企業(yè)屬于成熟產(chǎn)業(yè)，占據(jù)中等的戰(zhàn)略群組，擁有較弱的核心能力。B13的空間為(弱，強，中)，即弱產(chǎn)業(yè)景氣，強戰(zhàn)略群組，中等核心能力。處于B13位置的企業(yè)可能進入了一個啟蒙或者是衰退產(chǎn)業(yè)，但占據(jù)了第一方陣，擁有一般性的核心能力。處于A33(強，強，強)的企業(yè)是最強大的企業(yè)，它不僅擁有良好的產(chǎn)業(yè)景氣、優(yōu)越的戰(zhàn)略群組，還具備較強的核心能力。因此，成為A33是所有企業(yè)奮斗的愿景。

1．在位企業(yè)的戰(zhàn)略選擇

我們首先分析在位企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)景氣狀況無非是四種：啟蒙產(chǎn)業(yè)、成長產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)和衰退產(chǎn)業(yè)。對于在位企業(yè)而言，產(chǎn)業(yè)景氣狀況是一個被給定的變量，企業(yè)實施戰(zhàn)略的目的應(yīng)該是努力改變自己的戰(zhàn)略群組和核心能力，既而利用強大的核心能力和優(yōu)越的戰(zhàn)略群組進入更景氣的產(chǎn)業(yè)，如此循環(huán)往復(fù)，以至無窮。

對于處于啟蒙產(chǎn)業(yè)的企業(yè)來說，如果沒有處于成長產(chǎn)業(yè)或成熟產(chǎn)業(yè)的母企業(yè)提供強大的平臺支持，那么一般來說不太可能憑本身的力量迅速改變產(chǎn)業(yè)景氣狀況。需求的擴張一方面依靠研發(fā)更先進的技術(shù)來推動，另一方面也依靠生產(chǎn)成本的降低來實現(xiàn)。但成本的降低與需求范圍的擴大是相輔相成的，所以如果企業(yè)缺乏整合外部資源的較強核心能力，就應(yīng)該與那些成長產(chǎn)業(yè)或成熟產(chǎn)業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二的強勢企業(yè)結(jié)盟以降低市場開拓的風險。這樣做有兩個好處，一是通過結(jié)盟、并購等手段，可以迅速進入戰(zhàn)略群組中的頂尖層次；二是可以利用時間差增強自身的核心能力。例如，比爾·蓋茨剛創(chuàng)辦微軟公司時，憑借自己獨特的“視窗”軟件開辟了一個啟蒙產(chǎn)業(yè)，但需求很不明朗，而依靠微軟自己的力量不太可能迅速打開市場，于是蓋茨選擇了與計算機老大IBM合作，借助IBM所處的成長性產(chǎn)業(yè)、領(lǐng)先的戰(zhàn)略群組和強大的核心能力向市場推廣了微軟，使微軟在競爭優(yōu)勢空間中的地位由A11躍變至A13再到C13最后到C33。這是一種典型的“借勢”戰(zhàn)略。

通過提升在戰(zhàn)略群組中的地位以增強核心能力，固然是贏得競爭優(yōu)勢的有效戰(zhàn)略。在研究中我們還發(fā)現(xiàn)，相當多的高科技企業(yè)利用自己研發(fā)的獨特產(chǎn)品或技術(shù)作為開辟啟蒙市場的手段，奉行“人無我有，人有我新”的策略，成功地培育了較強的核心能力，既而利用資本市場(如風險資本)的杠桿迅速擴張，最終占據(jù)業(yè)界戰(zhàn)略群組的頂尖層次。這種利用核心技術(shù)或核心產(chǎn)品進而進入高層次戰(zhàn)略群組以獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略可稱之為以小搏大的“杠桿”戰(zhàn)略。

對于身處成長產(chǎn)業(yè)的企業(yè)而言，因為產(chǎn)業(yè)景氣方面已經(jīng)擁有了良好的外部環(huán)境，所以最重要的是增強自己的核心能力。身處景氣產(chǎn)業(yè)的企業(yè)不應(yīng)滿足于第一層次的核心能力，而要利用良好的、產(chǎn)業(yè)環(huán)境，使自己的核心能力在第一層次的基礎(chǔ)上演進到第二層次。因為對于比較景氣的產(chǎn)業(yè)而言，“顯性知識”、“顯在市場”、“實業(yè)經(jīng)營”等第一層次的核心能力相對比較容易獲取，關(guān)鍵是誰能更早地進入核心能力的第二層次，哪怕比別人快半拍也能贏得先發(fā)優(yōu)勢。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)再利用先發(fā)優(yōu)勢迅速實現(xiàn)擴張，既而提升自己在戰(zhàn)略群組中的地位，否則將被眾多覬覦已久的潛在進入者擠垮。在競爭優(yōu)勢空間中表現(xiàn)為由A31演進到C31再到C33，這是一種“搶跑”戰(zhàn)略。

產(chǎn)業(yè)從啟蒙狀態(tài)向成長狀態(tài)演進中，總有一些作為“先行者”的企業(yè)要為“敢吃第一只螃蟹”而付出代價，但卻不一定能夠成功地存活下來；相反，后來者因為從先行者那里汲取了教訓(xùn)，減少了學習成本，反而有可能后來居上。據(jù)調(diào)查，當年中國大陸最初生產(chǎn)VCD的廠家如今都風光不再，而存活下來的企業(yè)如步步高、科龍正是步其后塵前進的。從這個意義上講，領(lǐng)先一步不如領(lǐng)先半步。

對于成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)而言，情況比較復(fù)雜。企業(yè)如果擁有較強的核心能力，那么就應(yīng)該爭取進入戰(zhàn)略群組的第一方陣，即從C21向C23努力，這是一種“堅守”戰(zhàn)略?！笆菟赖鸟橊劚锐R大”，處于頂尖位置的企業(yè)總是可以維持生命的。如果進入不了第一方陣，那么企業(yè)就應(yīng)該考慮進入景氣更好的產(chǎn)業(yè)了，即從C21向C31既而再向C33努力，這是一種“迂回包抄”戰(zhàn)略。如果企業(yè)缺乏較強的核心能力，必然進不了第一方陣——除非有政府的特意扶持，那么理性的選擇是被并購，或者是轉(zhuǎn)入景氣好的產(chǎn)業(yè)，即由A11向A13或者是A21努力，這是一種“撤退”戰(zhàn)略。

對于衰退產(chǎn)業(yè)的在位企業(yè)來說，我們把它分成三類。第一類是已經(jīng)處于該產(chǎn)業(yè)的第一方陣，且擁有核心能力，如C13；第二類是處于第一方陣，但沒有核心能力，如A13；第三類是處于本產(chǎn)業(yè)的末流位置，也沒有核心能力，如A11。第一類企業(yè)往往會得到政府的特別關(guān)照，因為只有它最有希望繼續(xù)在這個行將沒落的產(chǎn)業(yè)里生存下來。第一類企業(yè)，一方面可以整合行業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有資源以延長生命周期，另一方面更應(yīng)該憑借核心能力向其他更有活力的產(chǎn)業(yè)發(fā)展，其戰(zhàn)略是“堅守”加“轉(zhuǎn)移”。第二類企業(yè)和第三類企業(yè)都應(yīng)該從該產(chǎn)業(yè)盡快“撤退”，轉(zhuǎn)而開辟新的更景氣的產(chǎn)業(yè)。畢竟，對于弱小者而言，無論進入哪種行業(yè)，可能都無法在競爭中占優(yōu)。與其如此，不如另辟蹊徑，換一個“跑道”跟別人比賽，怎么跑自己都是第一，這是一種典型的“找跑道”戰(zhàn)略。

2．潛在進入者的戰(zhàn)略選擇

產(chǎn)業(yè)景氣決定了一個企業(yè)所生存的外部環(huán)境。過度競爭時代，外部環(huán)境就是一種競爭平臺，對企業(yè)能否獲取競爭優(yōu)勢起著重要的甚至是根本性的作用。一旦企業(yè)錯誤地選擇了一個不景氣的產(chǎn)業(yè)，大量的投入將成為沉沒成本，企業(yè)面臨著嚴重的退出壁壘，即便擁有較強的核心能力和優(yōu)越的戰(zhàn)略群組恐怕也只能表現(xiàn)平平。因此，對企業(yè)來說，“做什么，不做什么”乃是最重要的戰(zhàn)略選擇。所謂的戰(zhàn)略管理，不就是考慮應(yīng)該進入什么樣的產(chǎn)業(yè)么?

對于一個完全白手起家的企業(yè)來說，首先它應(yīng)該進入有良好前景的成長產(chǎn)業(yè)，才有可能獲得較大的生存空間，然后它必須努力生成企業(yè)的核心能力，進而進入戰(zhàn)略群組中的第一方陣。所以，對這類企業(yè)來說，是先尋找A31，再努力成為C31，最后成為C33。這是典型的“產(chǎn)業(yè)景氣提供發(fā)展機會，核心能力塑造戰(zhàn)略地位”。而對于那些已經(jīng)在其他產(chǎn)業(yè)獲得一定競爭優(yōu)勢的企業(yè)來說，它可以依憑自身已有的核心能力來抓住新的產(chǎn)業(yè)機會，繼而獲取優(yōu)越的戰(zhàn)略群組，即直接從C31發(fā)展到 C33。此外，一些企業(yè)依托政府力量或是母體企業(yè)的強大支持，通過并購在位企業(yè)，進入某個新興產(chǎn)業(yè)即可進入戰(zhàn)略群組的第一方陣。利用第一方陣的優(yōu)越戰(zhàn)略地位，憑借良好的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，在此過程中逐步確立自己的核心能力，即從A33到B33再到C33。

企業(yè)進入成熟產(chǎn)業(yè)是一種次優(yōu)選擇。畢竟，成熟產(chǎn)業(yè)技術(shù)成熟，消費群體穩(wěn)定，產(chǎn)品標準化，可以大規(guī)模生產(chǎn)，并在全球范圍內(nèi)配置產(chǎn)業(yè)鏈條。這為一些大企業(yè)的進入提供了便利。大企業(yè)可以利用自己在原有產(chǎn)業(yè)的平臺，借助強大的核心能力和優(yōu)越的戰(zhàn)略群組，在擬進入的成熟產(chǎn)業(yè)迅速確立領(lǐng)導(dǎo)者的地位。即從A21到A23再到C23。例如，中國PC產(chǎn)業(yè)早已是利潤微薄的成熟產(chǎn)業(yè)，但家電業(yè)巨頭TCL依然頑強地進入并成功地進入戰(zhàn)略群組的第二方陣。

對于潛在進入者來說，如果沒有政府的戰(zhàn)略意圖指使，企業(yè)應(yīng)該完全避開衰退產(chǎn)業(yè)，盡量避免涉入啟蒙產(chǎn)業(yè)。無論如何，潛在進入者進入成長產(chǎn)業(yè)則是上上之策。

3．戰(zhàn)略選擇的一般理論

理論分析和實證研究表明，企業(yè)最優(yōu)戰(zhàn)略選擇應(yīng)遵循“三次高成長性”理論。首先，企業(yè)選擇一個主流產(chǎn)業(yè)或景氣產(chǎn)業(yè)，獲得良好的發(fā)展機遇，這是第一次高成長性；其次，企業(yè)在主流產(chǎn)業(yè)選擇一種主流產(chǎn)品，在產(chǎn)業(yè)鏈條中就獲得一次較好的分工機會，這是第二次高成長性；最后，企業(yè)在主流產(chǎn)業(yè)的主流產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)中，能占據(jù)主流地位，進入戰(zhàn)略群組的第一方陣，這是第三次高成長性。每一次高成長性都使企業(yè)贏得了更有利的競爭地位，從而營造了“一步贏，步步贏”的競爭態(tài)勢。

四、結(jié)論

本文在綜合產(chǎn)業(yè)分析理論與核心能力理論的基礎(chǔ)上，提出了一個“產(chǎn)業(yè)景氣——戰(zhàn)略群組——核心能力”的一般性分析范式，并刻畫了企業(yè)所處的“競爭優(yōu)勢空間”，既而分析了不同的企業(yè)在不同情形下如何制定有效的競爭戰(zhàn)略。在此基礎(chǔ)上，本文提出了企業(yè)戰(zhàn)略選擇的一般理論。

提出分析企業(yè)競爭優(yōu)勢來源的一般范式并動態(tài)地在“競爭優(yōu)勢空間”中考察企業(yè)競爭力是本文的主要貢獻。對于在位企業(yè)來說，產(chǎn)業(yè)景氣和戰(zhàn)略群組是被給定的外生變量，但核心能力是內(nèi)生變量。強大的核心能力可以改變產(chǎn)業(yè)景氣和戰(zhàn)略群組，變外生變量為內(nèi)生變量，從而使企業(yè)所處環(huán)境由低水平均衡向非均衡演進，再到達高水平均衡。對于潛在進入企業(yè)來說，三個變量都是內(nèi)生的，對于產(chǎn)業(yè)景氣的選擇是超邊際的決策，而核心能力可以使戰(zhàn)略群組內(nèi)生化。因此，我們提出的“產(chǎn)業(yè)景氣、戰(zhàn)略群組和核心能力共同決定企業(yè)競爭優(yōu)勢”的假說，可以在標準的經(jīng)濟學框架內(nèi)得到闡釋和證偽。

第三篇：關(guān)于連鎖超市競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略選擇

關(guān)于連鎖超市競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略選擇

物競天擇、適者生存。市場經(jīng)濟是競爭性的經(jīng)濟，有的企業(yè)勇于開拓，找準機遇，逆流而上，成為行業(yè)翹楚；另一些企業(yè)則因循守舊，企圖在大浪中固守，卻終被雨打風吹去。作為商品零售與批發(fā)市場的主體，各連鎖超市如何在競爭中謀求生存和發(fā)展，如何避免被淘汰，靠的就是自身的戰(zhàn)略能力與正確的戰(zhàn)略選擇。戰(zhàn)略能力與企業(yè)內(nèi)部的資源和內(nèi)部能力關(guān)系密切。內(nèi)部資源包括有形資產(chǎn)、財務(wù)狀況、人力資源和無形資產(chǎn)?！澳芰Α眲t包含將不同部門的不同能力組合成一個整體后形成的企業(yè)能力。如何將企業(yè)資源配置到企業(yè)各個不同部門中和與之對應(yīng)的不同商業(yè)活動中，從而使不同部門具備各自不同的獨立能力。這些能力有的是一般能力，有的是核心競爭能力，兩者的區(qū)別在于后者可以使企業(yè)在市場中保持和獲得競爭優(yōu)勢。

如何營造和培育企業(yè)的競爭優(yōu)勢、乃至核心競爭力，對南京的連鎖超市來說非常重要。南京零售市場的競爭激烈程度，這一點筆者在作為某國有專營公司的銷售主管期間，與這些連鎖超市的業(yè)務(wù)往來中了解得比較清楚。在南京市區(qū)，競爭日趨激烈，在2002年已經(jīng)排名第八、占有市區(qū)份額50%的蘇果擴張依然迅猛異常，門店數(shù)量急劇增加，市區(qū)總數(shù)已在250家左右，且時時對周邊超市實施價格戰(zhàn)。而外資大鱷沃爾瑪、家樂福、好又多紛紛看好南京這塊投資熱土，或首次進入投資設(shè)點（如沃爾瑪），或加快開設(shè)新店的速度，其品牌和管理優(yōu)勢明顯。再加上外地有實力的商家如時代、樂購的進入，有些地段門店的集中程度已經(jīng)到白熱化的程度。在河西龍江地段，蘇果、好又多，金潤發(fā)三家的賣場近乎于貼身肉搏，在朝天宮短短的半徑不足一百米的區(qū)域竟然存在著四家超市的五個門店，而最后不得不以一家超市的關(guān)門而告終?？梢哉f擁有核心競爭力不僅是保持和獲得競爭優(yōu)勢之源，而且已經(jīng)關(guān)系到南京各連鎖超市能否生存之本。

那么如何識別核心競爭力呢？首先應(yīng)識別核心能力的核心觀念和識別標準。核心能力是能夠提供企業(yè)戰(zhàn)勝對手的基礎(chǔ)，并能幫助企業(yè)獲取商業(yè)機會。也就是說核心競爭力可以使企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢。另外核心競爭力很難被競爭對手模仿或即使模仿的對手也要付出相當?shù)拇鷥r。下面提供識別核心能力的分析工具。

由圖可見只有企業(yè)擁有比競爭對手更好的能力或更優(yōu)的資源時，這種能力和資源才構(gòu)成一種競爭優(yōu)勢，如果比較的對象是全部競爭對手時，這便構(gòu)成一種核心競爭力。但核心競爭力的核心地位也是相對的，會隨著宏觀經(jīng)濟的發(fā)展和行業(yè)的變化而變化，也易受到突發(fā)性事件的沖擊。比如一個企業(yè)在提供優(yōu)質(zhì)商品質(zhì)量方面的聲譽會因為某次食品中毒事件而大受影響。因此企業(yè)應(yīng)時刻關(guān)心如何維持和發(fā)展核心競爭力，而不是抱擁不前。

企業(yè)所培育和擁有的競爭優(yōu)勢或核心競爭力是企業(yè)進行戰(zhàn)略選擇的基礎(chǔ)，規(guī)模、采購模式、物流配送管理不一樣的連鎖超市在各自的戰(zhàn)略選擇上是不同的。下面將結(jié)合實際工作中對這些超市的了解來探討。

一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

所需的競爭優(yōu)勢

這一通用戰(zhàn)略是以低價格為導(dǎo)向，提供低成本的產(chǎn)品和服務(wù)以保持產(chǎn)品和服務(wù)與競爭對手具有相似的價值。企業(yè)在選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時，需要建立以下各方面的競爭優(yōu)勢。

1、規(guī)模競爭優(yōu)勢

對超市行業(yè)來說，在一定程度上，有規(guī)模才可能有效益。因為超市在初期建設(shè)固定資產(chǎn)上投入較大，而且屬于勞動密集型，沒有一定的規(guī)模來分攤這些固定成本將導(dǎo)致效益的降低。同時企業(yè)規(guī)模的大小，覆蓋商圈的范圍，將直接影響到企業(yè)的市場份額。這點恰是供應(yīng)商評價客戶質(zhì)量的基礎(chǔ)，規(guī)模大的超市將成為供應(yīng)商優(yōu)先供應(yīng)的對象，在價格數(shù)量送貨時間上將給予極大的方便。反過來這也有利于增強連鎖企業(yè)對供應(yīng)商討價還價的能力、控制與管理。

2、物流管理競爭優(yōu)勢

超市的物流管理包括采購管理和門店配送管理，連鎖超市的優(yōu)勢之一是“統(tǒng)一進貨、集中庫存”，即實行中央采購政策，來實行統(tǒng)一陳列、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一促銷策劃、統(tǒng)一核算。然而這要求企業(yè)達到一定的規(guī)模。南京連鎖超市中市區(qū)門店達到三十家以上的超市只有蘇果、華誠、華聯(lián)和聯(lián)華四家，真正實行大庫統(tǒng)一收存配送的只有前三家。實行中央配送對企業(yè)和

供應(yīng)商來講是一種雙贏的措施，可以降低彼此的訂貨送貨成本，也便于供應(yīng)商對應(yīng)收帳款的管理。而南京華聯(lián)超市是屬于特許加盟店，各門店之間沒有直接關(guān)系，所以在與原公司業(yè)務(wù)來往的時候?qū)嵭袉为毝ㄙ弳为毥Y(jié)算，這一點使得超市的地位和影響力在供應(yīng)商處要下降一些。一些門店在十家左右的中小規(guī)模超市如長江超市、華榕超市也是如此。

3、信息化競爭優(yōu)勢

隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，交易的頻繁，數(shù)據(jù)量的增大，如何及時在門店與總部之間進行實物、貨幣信息、管理信息的傳遞與及時處理與控制，如何減少在傳遞和處理這些信息時的成本，這就涉及到超市信息系統(tǒng)的建立。信息技術(shù)的采用可以有效地解決門店及時補貨換貨問題，降低缺貨成本。系統(tǒng)完善之后可以產(chǎn)生的詳盡數(shù)據(jù)也可以為供應(yīng)商創(chuàng)造價值，比如說供應(yīng)商可以在銷售不佳的區(qū)域進行調(diào)研、促銷來提升銷售量。在南京麥德龍是第一家以網(wǎng)上發(fā)訂單，然后下載作為訂貨憑據(jù)形式進行訂貨管理的，這種形式確保了訂貨的及時并減少了交易成本。

關(guān)于沃爾瑪?shù)某晒Γ腥苏J為這是“天天低價的核心競爭力'造成的，但在這天天低價的表象背后是出色的后勤物流配送，在全球4000個零售店面中配備的包括衛(wèi)星監(jiān)測系統(tǒng)、客戶信息管理系統(tǒng)、配送中心管理系統(tǒng)、財務(wù)管理系統(tǒng)、人事管理系統(tǒng)等。因此規(guī)模經(jīng)營、中央采購政策、信息化的建設(shè)是實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，而且只有在此基礎(chǔ)上企業(yè)才有擴張發(fā)展的可能。一定規(guī)模的門店數(shù)量和分散程度將為連鎖經(jīng)營帶來分散化投資的益處，即降低集中經(jīng)營的風險，一個門店的虧損可以由其它門店來彌補。正是在這一理念下，蘇果進行了快速的擴張，而一些規(guī)模相對較小的超市只能在多家超市競爭下，慘淡經(jīng)營，然后停業(yè)。在南京經(jīng)?？梢钥吹匠性训木跋螅汉脱嗦飞下?lián)華、華聯(lián)、蘇果三家門店一墻之隔，鎖金村小區(qū)內(nèi)上述三家在一拐角處鼎足而立，這樣的密集程度在最后只能是以其它

一、兩家的退出而結(jié)束。而在太平南路、朝天宮地段這樣類似的競爭則已經(jīng)分出了勝負。雖然說選擇退卻也是一種理智的戰(zhàn)術(shù)，但超市的擴張和發(fā)展確實是需要以規(guī)模和成本以及財務(wù)運作能力為基礎(chǔ)的。中小超市在選擇擴張門店時需要謹慎，特別是在已有其他超市設(shè)店的地段，要考慮到是否能承受初期建設(shè)帶來的虧損，而這些虧損，是否能由其它門店的盈利來彌補?？梢宰⒁獾睦邮悄暇┑膼圪彸惺窃谛麻_紅山動物園門店不久倒閉，而夢重圓超市則是在新開虹苑小區(qū)門店后陷入財務(wù)危機而破產(chǎn)清算。|||

二、差異化戰(zhàn)略

所需的競爭競爭優(yōu)勢

差異化戰(zhàn)略是指能夠提供被顧客接受的與競爭對手不同的產(chǎn)品和服務(wù)。這種戰(zhàn)略又稱作別具一格戰(zhàn)略，其目的是在相似的價格上提供比競爭對手更好的產(chǎn)品和服務(wù)，以獲取較高的市場占有率。對零售超市企業(yè)來說，實施差異化戰(zhàn)略要具備的競爭優(yōu)勢有：

1、服務(wù)創(chuàng)新競爭優(yōu)勢

服務(wù)創(chuàng)新能力目的是使消費者在以相近的價格獲得同質(zhì)的產(chǎn)品時所能獲得額外的滿足感，或在提供這些服務(wù)時創(chuàng)造的便利。服務(wù)方面的創(chuàng)新容易被模仿，但先行者還是能夠在被顧客優(yōu)先識別和認可上占有優(yōu)勢。蘇果超市是南京地區(qū)第一家承諾“蘇果無假貨”的超市，這個承諾實際上也是服務(wù)創(chuàng)新，因為其增加了百姓購物的安全感和滿意度。華誠在服務(wù)上的創(chuàng)新表現(xiàn)在率先開通24小時服務(wù)，并創(chuàng)辦生鮮超市。但是由于以上創(chuàng)新不能形成專利，而容易使競爭對手模仿，蘇果開設(shè)24小時便利店來爭奪華誠夜間的客流量，而且相對于華誠的標準門店與夜間以食品消費的特點，便利店具有營運成本較低的優(yōu)點。為吸引顧客上門購物，金潤發(fā)專門租用公交車開通了購物專線，隨即江蘇華聯(lián)和好又多也開辟了自己的購物直通車，甚至路線更長，車輛檔次更高。因此在服務(wù)方面的創(chuàng)新，一是要持之以恒，推陳出新；二是要降低提供創(chuàng)新服務(wù)的成本，繼續(xù)保持自己的比較優(yōu)勢。中小超市要取得生存和發(fā)展，必須在這一點上下功夫，如立足社區(qū)的門店可以送貨上門（不是指冰箱彩電等大件服務(wù)）、按社區(qū)居民一日三餐要求定做盤菜等多種形式的便捷服務(wù)。這些方面大型超市難以插足，因為這種模仿將導(dǎo)致成本的急劇增加。

2、特色產(chǎn)品競爭優(yōu)勢

連鎖超市之間所能提供的產(chǎn)品在品種、檔次等方面差別也構(gòu)成差異化戰(zhàn)略的一個方面。外購產(chǎn)品上的差別主要是指超市開發(fā)自有專享的供應(yīng)商來提供土特產(chǎn)品創(chuàng)造特色，或一些洋超市通過進口總部所在國的產(chǎn)品來豐富品種，提升檔次。這也是許多顧客認為外資超市檔次高的原因之一，雖然在其它普通產(chǎn)品上內(nèi)外資超市的進貨渠道、產(chǎn)品質(zhì)量完全一致。

在內(nèi)生產(chǎn)品的提供上許多超市提供了各具特色早點小吃，如鴨血粉絲、嘉興粽子，并專辟空間給就餐的顧客，這在一定程度上也吸引了客源。

3、跨業(yè)聯(lián)營競爭優(yōu)勢

把有別于連鎖超市行業(yè)的其它商家引入到門店中，即為顧客帶來了便利與多種選擇，又為超市帶來了客流量，而且還能與其它商家分攤場地使用費，節(jié)約營運成本。2001年上半年起，以蘇果、華誠為代表的連鎖超市的一些門店，紛紛與移動、聯(lián)通合作在門店里提供開戶充值繳費等服務(wù)，而一些中小超市由于實力有限，只能望而生嘆。其它方面的合作還有福彩、足彩、體彩等彩票的銷售，最大的動作要屬某家晚報與蘇果的合作，由于許多報亭在六點左右都關(guān)門了，蘇果門店就成了在這時間想買報紙市民的唯一選擇，這對提升客流量的作用是巨大的。要選擇合適的合營對象，其必須能為顧客提供便利，而且在其提供的服務(wù)上花費時間不多，像某家超市在其門店里引入了眼鏡柜臺，結(jié)果沒幾個月就撤柜了，因為配眼鏡花的時間多，而且應(yīng)該是比較專業(yè)的服務(wù)卻由超市中一個小小的柜臺來提供，顧客對此會存在顧慮，況且這種聯(lián)營帶來的客流要遠遠小于前三種方式。

三、集中戰(zhàn)略

集中戰(zhàn)略又稱攻其一點戰(zhàn)略，特指在特定的市場上獲取競爭優(yōu)勢。擁有這一戰(zhàn)略的企業(yè)總是盡可能地使其戰(zhàn)略適合某一市場或顧客而不過多的考慮其它，即特定顧客優(yōu)勢和特定市場優(yōu)勢。特定顧客優(yōu)勢在麥德龍超市上顯得尤為突出，麥德龍超市地處寧溧公路上，周圍沒有居民小區(qū)，可以說不符合商圈選擇的要求，但麥德龍的業(yè)績即使在洋超市中也是數(shù)一數(shù)二的，因為其戰(zhàn)略的重點是中小型零售批發(fā)商和企事業(yè)單位的團購，郊區(qū)土地便宜，麥德龍修建了大面積的停車場，交通快捷（省時間），免費停車（省成本），這正是進行大宗購物的顧客所需。因為他們不是來逛超市的，所以麥德龍的店內(nèi)裝修僅僅是整潔簡練，貨物大包裝上架，盡顯倉儲超市特色，節(jié)省了裝飾、促銷和庫存等費用，這又使得它能夠為客戶供應(yīng)更低價格的商品。麥德龍就是在這樣的模式下，取得了較好業(yè)績的。

許多超市在市區(qū)競爭日益激烈的情況下，也調(diào)整自己的方向，向郊區(qū)遷移，向廠礦單位、住宅小區(qū)遷移，發(fā)掘新興市場優(yōu)勢。華榕撤銷了市區(qū)的幾個門店，遷往東郊的櫻駝山莊。愛購倒閉前在南郊的板橋鎮(zhèn)設(shè)了門店，而華聯(lián)、華誠的加盟店開進了一些效益比較好的大中

型企業(yè)如梅山鋼鐵、南京煉油廠、水泥廠等廠礦單位。雖然隨即蘇果門店也在上述許多地區(qū)跟進，但從對單位產(chǎn)品的銷售分析來說，原先進入的超市普遍占優(yōu)，因為對這些相對“邊遠地區(qū)”的先行開發(fā)，會形成先入為主的優(yōu)勢，而且顧客相對穩(wěn)定，都是廠礦小區(qū)居民，在日常交易中也容易培養(yǎng)顧客的忠誠度。所以在這些地區(qū)，原來的“弱勢”超市門店相對市區(qū)來說要經(jīng)營得好得多。但這些先行進入的超市一定要保證自己一般產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)不弱于對方，否則原先好不容易獲得的優(yōu)勢將會消失。

綜上所述，企業(yè)必須根據(jù)自身的特點來選擇發(fā)展戰(zhàn)略，其中最重要的是要培育和塑造自身的競爭優(yōu)勢，乃至核心競爭力。正如姜汝祥博士所說，刺猬能戰(zhàn)勝狐貍，因為刺猬專注，注重一種能力的培養(yǎng)，結(jié)果是這種能力形成后再狡猾的狐貍都無從下手。超市在自身的發(fā)展中也是這樣，大超市應(yīng)該加快其在物流管理、中央采購管理上的建設(shè)

第四篇：浙江省中小企業(yè)國際競爭優(yōu)勢分析及戰(zhàn)略選擇

浙江省中小企業(yè)國際競爭優(yōu)勢分析及戰(zhàn)略選擇

發(fā)布時間：2009-2-23信息來源：

目前，浙江省的中小企業(yè)數(shù)目已超過了100萬家，占全省企業(yè)總數(shù)的99%。2003年底全省中小企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)了“21111”目標，即全年營業(yè)收入突破20000億元，實現(xiàn)利潤突破1000億元，支付勞動者報酬突破1000億元，工業(yè)性投入突破1000億元，就業(yè)人數(shù)突破1000萬人。（注：數(shù)據(jù)來源：浙江省中小企業(yè)局.調(diào)研與對策[Z].2004,(14).）這些數(shù)據(jù)表明，中小企業(yè)已成為浙江省國民經(jīng)濟和社會發(fā)展的重要力量。在給定內(nèi)需約束條件下，這些數(shù)目眾多、行業(yè)、地區(qū)分布廣泛的中小企業(yè)的國際競爭力對浙江省經(jīng)濟的未來發(fā)展有著舉足輕重的作用，因此我們必須重新審視并且進一步構(gòu)劃提升浙江省中小企業(yè)國際競爭力的戰(zhàn)略。

一、浙江省中小企業(yè)國際競爭優(yōu)勢分析

改革開放20多年來浙江省眾多中小企業(yè)以其特有的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢、技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢、以及經(jīng)營管理方面的優(yōu)勢取得了較為突出的經(jīng)營業(yè)績，創(chuàng)造了許多令人欣羨的快速發(fā)展個案，不僅在全省各行業(yè)的眾多發(fā)展指標中占據(jù)了較為重要的份額，而且也初步具備了一定的國際競爭能力與優(yōu)勢。

（一）在開放經(jīng)濟的背景下，浙江省眾多的中小企業(yè)能動態(tài)地利用和發(fā)揮各類比較優(yōu)勢，獲得了眾多勞動密集型產(chǎn)品的出口優(yōu)勢，實現(xiàn)了傳統(tǒng)比較優(yōu)勢的深化。20世紀90年代以來浙江省的眾多中小企業(yè)能緊緊抓住世界產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整中勞動密集型產(chǎn)業(yè)廣泛向發(fā)展中國家轉(zhuǎn)移的契機，在紡織、服裝、玩具等典型勞動密集型行業(yè)中廣泛形成并不斷擴大了低成本的競爭優(yōu)勢，取得了較大的國際市場份額，創(chuàng)造了大量的經(jīng)濟剩余。浙江省的中小企業(yè)能以加工貿(mào)易方式承接傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)移，使企業(yè)能立足于現(xiàn)有的基礎(chǔ)動態(tài)地發(fā)揮比較優(yōu)勢，取得出口貿(mào)易方面的國際競爭優(yōu)勢。

（二）浙江省中小企業(yè)顯現(xiàn)的快速成長性，為其逐步突破國內(nèi)市場的邊界，參與國際競爭，取得國際競爭方面的優(yōu)勢創(chuàng)造了條件。浙江省中小企業(yè)已連續(xù)多年保持快速的增長，主要經(jīng)濟指標連續(xù)6年名列全國第一。國家發(fā)改委的統(tǒng)計年報表明：2003年浙江省的中小企業(yè)總產(chǎn)值、營業(yè)收入、實交稅金、利潤總額、工業(yè)增加值、外貿(mào)出口等6項指標名列全國第一。這些指標最高的占據(jù)全國總量的23%，最低的占全國總量的14%。2003年浙江省中小企業(yè)實現(xiàn)出口產(chǎn)品交貨值3502.2億元，比上年增長34.68%，高于廣東98.39億元，首次名列全國榜首。其中直接出口2900.59億元，自營出口1509.18億元，同比分別增長26.99%和58.21%。紡織、服裝、機電三大類產(chǎn)品仍然是浙江省外貿(mào)出口的當家產(chǎn)品（注：數(shù)據(jù)來源：浙江省中小企業(yè)局.調(diào)研與對策[Z].2004,(14).）。在2003年中國成長型中小企業(yè)的發(fā)展報告中，國家發(fā)改委與國家統(tǒng)計局等部門確定了2933家具有成長性的中小企業(yè)，浙江有914家，占全國的31.16%；在全國500家最佳成長型中小企業(yè)中，浙江有108家，占21.8%。上述兩項指標均居全國首位。2004年8月浙江省中小企業(yè)局、浙江省統(tǒng)計局采用ZJGEP的評價認定方法根據(jù)發(fā)展狀況、盈利水平、經(jīng)濟效益、營運能力、償債能力和行業(yè)成長性等六方面15個指標體系，對全省2000年進入統(tǒng)計樣本、符合國家中小企業(yè)劃分標準的8500多家規(guī)模以上的中小企業(yè)，進行了成長型評價認定，評出了最具成長性中型企業(yè)100家，最具成長潛力中小企業(yè)100家。最具成長性中型企業(yè)評價認定的企業(yè)對象是資產(chǎn)為1億元至4億元，最具成長潛力中小企業(yè)評價認定的企業(yè)對象是資產(chǎn)為1000萬元至1億元。

這些快速成長的中小企業(yè)其主體分布在浙江的經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)，與浙江經(jīng)濟的總體格局基本一致，而且經(jīng)濟較為發(fā)達地區(qū)的中小企業(yè)總體上也較多地呈現(xiàn)出快速增長的態(tài)勢，從而使這些優(yōu)勢企業(yè)具備了跳躍式發(fā)展和直接參與國際競爭的能力。

（三）浙江中小企業(yè)通過集聚(agglomeration)這一形式形成了特色較為鮮明的產(chǎn)業(yè)集群，提升了參與國際競爭的整合競爭力。具體表現(xiàn)為，首先，浙江中小企業(yè)群的區(qū)域創(chuàng)新能力以及區(qū)域創(chuàng)新優(yōu)勢不斷呈現(xiàn)。因為中小企業(yè)集群中的關(guān)聯(lián)性造就了相互學習以及技術(shù)外溢的通暢路徑使得新技術(shù)能迅速地由點到面擴散，加速了中小企業(yè)技術(shù)整體升級換代的步伐。另外，由于企業(yè)集群中信息傳遞路徑的短而暢通使得中小企業(yè)善于捕捉市場機會，其及時調(diào)整產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的能力得到淋漓盡致的發(fā)揮。這樣，在技術(shù)、信息等創(chuàng)新條件的配合下浙江中小企業(yè)已形成了頗具特色的整合性的區(qū)域創(chuàng)新能力以及區(qū)域創(chuàng)新優(yōu)勢。以勞動密集型的紡織品服裝為例，以中小企業(yè)為主體的浙江省紡織服裝業(yè)的集聚已形成了四類較為成功的模式：1.紹興中國輕紡城的市場“增長極”模式，即同類或相關(guān)中小企業(yè)向銷售地的集聚；2.溫州的品牌“增長極”模式，即集群區(qū)內(nèi)的中小企業(yè)都以自己的品牌對外銷售；3.嵊州領(lǐng)帶的原產(chǎn)地“增長極”模式，即同類中小企業(yè)高度密集，產(chǎn)品知名度在外；4.以杉杉、雅戈爾為核心，眾多中小型企業(yè)為輔助的衛(wèi)星“增長極”模式。產(chǎn)業(yè)集聚為浙江省中小企業(yè)在傳統(tǒng)勞動密集型產(chǎn)業(yè)中，建立了國內(nèi)和國際競爭優(yōu)勢，這主要是因為集聚型的中小企業(yè)的技術(shù)進步會產(chǎn)生強烈的技術(shù)擴散效應(yīng)，進而會提高整個區(qū)域以及臨近區(qū)域的專業(yè)化水平及技術(shù)水平。相似的經(jīng)驗知識與長期形成的信譽與承諾提高了集群企業(yè)核心能力的開放性和誠實度，專業(yè)化分工與合作也加強了核心能力的傳播與共享，整個區(qū)域的競爭力就會普遍提高。

其次，圍繞跨國公司直接采購而形成的中小企業(yè)集群，在吸收技術(shù)外溢方面存在得天獨厚的優(yōu)勢，促成了其外生型的創(chuàng)新。例如，浙江省杭州市蕭山區(qū)、臺州市、溫州市等眾多生產(chǎn)汽車零部件生產(chǎn)集群，通過為福特、德爾福、依維柯等汽車類跨國公司生產(chǎn)配套汽車零部件的方式進入了發(fā)達國家的產(chǎn)業(yè)內(nèi)分工體系，逐步掌握了較為先進的汽車零部件生產(chǎn)技術(shù)，占領(lǐng)了部分汽車零部件的國際OEM市場和售后維修市場。浙江的汽車零部件中小企業(yè)不僅從跨國公司的產(chǎn)業(yè)內(nèi)分工中收獲了技術(shù)溢出，具備了開展國際競爭的實力，而且也在這一領(lǐng)域里孵化出了諸如萬向集團之類的大型企業(yè)。

（四）浙江中小企業(yè)家以其突出的創(chuàng)新模仿能力創(chuàng)立了眾多企業(yè)家型中小企業(yè)從而獲得了持續(xù)不斷的國內(nèi)、國際競爭優(yōu)勢。在我國，根據(jù)GEP2000年研究報告，成長型中小企業(yè)只占企業(yè)數(shù)的30.42%，卻創(chuàng)造了90%的利潤。浙江省企業(yè)家型中小企業(yè)不斷增多的根源在于浙江擁有一大批具有創(chuàng)新能力的中小企業(yè)家，這十分有助于浙江省中小企業(yè)國際競爭力的培育。浙江省中小企業(yè)家特有的創(chuàng)新模仿能力具體表現(xiàn)在：第一，中小企業(yè)家在特定時期的工業(yè)知識存量中具有很強的技術(shù)判斷能力，他們能很快地判斷出現(xiàn)有知識技術(shù)存量中具有良好市場前景的東西并迅速作出投資決策，快速搶占國內(nèi)、國際市場，這種能力得益于長期形成的對市場的敏銳感覺以及產(chǎn)權(quán)明晰的體制環(huán)境。另一方面，浙江省中小企業(yè)“輕、小，集、加”的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)也使其管理者具備了審時度勢調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的能力。第二，浙江眾多中小企業(yè)的管理者能用其自身獨特的經(jīng)營管理才能突破區(qū)域自然要素稟賦的制約，創(chuàng)造別具一格的“無資源經(jīng)濟”。“無資源經(jīng)濟”取得成功的關(guān)鍵就是企業(yè)家通過對具有地域特色的傳統(tǒng)生產(chǎn)、商業(yè)活動進行有機組合所產(chǎn)生的生產(chǎn)效率的提高、生產(chǎn)成本的下降并克服資源傳送成本等約束，最終形成具有塊狀經(jīng)濟特色的企業(yè)或區(qū)

域的特有競爭優(yōu)勢。例如，地處平原的浙北嘉善縣本地沒有森林也不產(chǎn)木材，卻形成了經(jīng)營規(guī)模名列全國前茅的木業(yè)生產(chǎn)加工企業(yè)群，形成了全國較大的木業(yè)交易市場；同處浙北的海寧縣沒有草原、牧場卻產(chǎn)生了全國最大的皮革制品生產(chǎn)集群以及交易集散地。“無資源經(jīng)濟”的產(chǎn)生說明了中小企業(yè)家對生產(chǎn)經(jīng)營、交易活動的有效組織能幫助企業(yè)克服資源配置上的先天不足，一旦資源稟賦上的約束被突破，那么中小企業(yè)在國內(nèi)外市場上的生存空間就被打開，其競爭優(yōu)勢就會在看似沒有條件的地方被創(chuàng)造出來。

（五）浙江部分經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的中小企業(yè)已初步具備了以多種不同方式開拓國際市場的能力，從而形成了根據(jù)錯綜復(fù)雜的國際經(jīng)營環(huán)境，選擇適合自身的國際市場開拓戰(zhàn)略。不同的中小企業(yè)可以根據(jù)自身的經(jīng)營實力及海外經(jīng)營的經(jīng)驗選擇具體的國際市場開拓方式。一項對溫州112家中小型民營企業(yè)的問卷調(diào)查顯示：絕大部分企業(yè)只把間接出口代理作為一種過渡形式而重點選擇直接出口，但選擇更高級開拓形式的比例并不高。

溫州民營中小企業(yè)對海外市場進入方式偏好的不同選擇反映了不同實力的浙江中小企業(yè)對海外市場都具有一定的開拓能力，只不過實力不同，開拓方式有所差異。但差異方式的存在也說明了浙江省中小企業(yè)對國際市場的較強適應(yīng)能力。

二、浙江省中小企業(yè)國際競爭力的制約因素分析

在看到浙江省中小企業(yè)國際競爭力現(xiàn)實優(yōu)勢的同時，我們還應(yīng)清醒地看到浙江省中小企業(yè)國際競爭力的進一步提升還受到眾多因素的制約，具體表現(xiàn)在：

（一）浙江省中小企業(yè)應(yīng)對成長中復(fù)雜管理的能力嚴重不足，形成了中小企業(yè)國際經(jīng)營中的管理約束。浙江省中小企業(yè)在成長中不協(xié)調(diào)現(xiàn)象之一就是企業(yè)的規(guī)模呈現(xiàn)高速增長；企業(yè)的制度呈現(xiàn)創(chuàng)新型成長；企業(yè)的整體素質(zhì)呈現(xiàn)漸進式成長；而企業(yè)家隊伍建設(shè)只是呈現(xiàn)適應(yīng)性成長。目前浙江中小民營企業(yè)的管理層正在完成新老交替，新一代的民營企業(yè)主也正以充沛的精力、敏捷的思路開始了第二代創(chuàng)業(yè)，但總體看來還存在中小企業(yè)素質(zhì)的改善跟不上企業(yè)規(guī)模的成長，企業(yè)家隊伍和群體經(jīng)營素質(zhì)的提高跟不上企業(yè)家數(shù)量的擴張的現(xiàn)象。中小企業(yè)家應(yīng)對成長中復(fù)雜管理的能力嚴重不足，在創(chuàng)業(yè)初期中小企業(yè)家可以普遍采用“任人唯親”以及企業(yè)最高管理者事必躬親的管理模式來實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展與擴張，但當企業(yè)的規(guī)模迅速擴大、邊界迅速擴張而實行國際化經(jīng)營時，原先的家族式管理模式就不再能有效地對其內(nèi)外部資源進行協(xié)調(diào)和管理，甚至會成為企業(yè)成長中的約束因素，因為企業(yè)規(guī)模的擴張超過了原有企業(yè)的管理能力，這就是企業(yè)能力理論中的“彭羅斯效應(yīng)”，該理論對中國中小企業(yè)的發(fā)展具有較強的驗證性。其次，事無巨細的傳統(tǒng)管理方式使企業(yè)家要花費過多的精力去處理國際化經(jīng)營中的日常事務(wù)，而缺乏國際化經(jīng)營中所應(yīng)具備的宏觀戰(zhàn)略構(gòu)思，企業(yè)的經(jīng)營活動因此就會缺少明確的方向感。與此同時，迥異于國內(nèi)市場的國際經(jīng)營環(huán)境，使許多中小企業(yè)家難以再憑直覺找到市場機會了。企業(yè)宏觀國際經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃的缺失以及企業(yè)家主觀判斷能力的下降，使得其國際競爭能力出現(xiàn)下降。

（二）浙江中小企業(yè)的融資難問題是制約其國際競爭力水平的又一主要因素。如果說中小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期僅能依靠利潤留存、自有資金滾動的資金運作模式實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的話，那么在其后續(xù)發(fā)展特別是在其從事國際化經(jīng)營的階段，就必須依靠較強的融資能力利用外部資金，這樣才能使企業(yè)的發(fā)展速度超越自身資金規(guī)模的限制，取得國際競爭中的后發(fā)優(yōu)勢。然而，目前浙江中小企業(yè)與全國其他地區(qū)的中小企業(yè)一樣還普遍面臨著融資“瓶頸”。浙江省中小企業(yè)貸款難的主要原因在于：第一，在間接融資方面，由于信息的不對稱，各商業(yè)銀行還無法滿足眾多中小企業(yè)需

求急、需求頻繁的貸款要求。面對行業(yè)分布廣泛、行業(yè)國內(nèi)外競爭情況迥異、技術(shù)水平參差不齊的各類中小企業(yè)，商業(yè)銀行難以作出精確的貸前判斷，如果要求銀行對每個情況差異的企業(yè)都作出個性化判斷的話將會大大增加銀行的交易成本，在利率實現(xiàn)自由化之前商業(yè)銀行將無法通過貸款利率的上揚來抵補額外的貸款成本，于是銀行對中小企業(yè)的“惜貸”就產(chǎn)生了。第二，融資擔保體系不健全，全省雖有125家擔保機構(gòu)，獨立承擔擔保風險的有85家，但銀行對擔保機構(gòu)承擔的風險一般只有30%。另外對擔保機構(gòu)的風險補償和控制機制也未建立，全省僅27家擔保機構(gòu)獲得政府補償，補償資金也較為有限。

（三）浙江中小企業(yè)獲得跨國公司直接投資技術(shù)外溢的機會較少，無法充分參與發(fā)達國家的產(chǎn)業(yè)內(nèi)分工，而只能以補償貿(mào)易、貼牌生產(chǎn)等低端形式參與國際分工，進而影響了中小企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的提升及技術(shù)進步。這主要是因為利用外資一直以來是浙江對外開放中的薄弱環(huán)節(jié)，不僅引進外資的總量少，而且結(jié)構(gòu)不合理、層次不高，這與浙江經(jīng)濟總量在全國的比重極不相稱。世界500強在浙江的投資不多，投資方向也以紡織、汽車零部件等傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)項目居多，以先進技術(shù)在浙江投資的跨國公司不到總量的1%，這樣浙江中小企業(yè)就無法在更多的行業(yè)進入跨國公司產(chǎn)業(yè)鏈的上下游環(huán)節(jié)從而游離于世界先進生產(chǎn)技術(shù)之外。不僅如此，浙江省中小企業(yè)的研發(fā)投入的比重也嚴重偏少，整體研發(fā)能力不強，與國際大企業(yè)相比差距顯著。企業(yè)國際化經(jīng)營理論也已反復(fù)說明：企業(yè)要獲得持續(xù)的國際競爭力就必須具有一定的壟斷優(yōu)勢或某種特有的優(yōu)勢，缺乏研發(fā)能力、研發(fā)投入的企業(yè)是很難創(chuàng)立并保持國際競爭優(yōu)勢的。制約浙江中小企業(yè)技術(shù)發(fā)展與研發(fā)能力的主要因素為：一是研發(fā)和技術(shù)改造的實際投入普遍較少，許多中小企業(yè)甚至沒有這方面的投入；二是高素質(zhì)經(jīng)營人才的缺乏是浙江中小企業(yè)技術(shù)進步的又一主要障礙。

（四）浙江省中小企業(yè)開拓國際市場的綜合能力還存在諸多欠缺，在此方面尚有待提高。表現(xiàn)為眾多的中小企業(yè)大量低價同質(zhì)的勞動密集型產(chǎn)品的集中出口并且缺少必要的行業(yè)規(guī)范和約束，造成了國際貿(mào)易糾紛不斷，惡化了國際化經(jīng)營的環(huán)境。近年來浙江省中小企業(yè)低質(zhì)、低價的粗放式國際化經(jīng)營模式正不斷遭受傾銷指控、環(huán)保指控及產(chǎn)品安全指控甚至還遭到了埃爾切之類的暴力搗毀。近年來歐盟圍繞低價節(jié)能燈、低價打火機等初級產(chǎn)品頻繁提出傾銷及技術(shù)方面的指控，使不少中小企業(yè)疲于應(yīng)付難以招架，種種跡象表明中小企業(yè)僅靠低質(zhì)廉價產(chǎn)品占領(lǐng)國際市場的增長方式可能已經(jīng)走到了盡頭。

三、提高浙江中小企業(yè)國際競爭力的對策建議

在對浙江中小企業(yè)國際競爭優(yōu)劣勢分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合浙江省總體經(jīng)濟的發(fā)展態(tài)勢，應(yīng)著手從以下方面進一步提升全省中小企業(yè)的國際競爭力：

（一）努力克服中小企業(yè)素質(zhì)的改善跟不上企業(yè)規(guī)模的成長，企業(yè)家隊伍和群體的經(jīng)營素質(zhì)的提高跟不上企業(yè)家數(shù)量的擴張的管理制約。首先，要實現(xiàn)從創(chuàng)業(yè)型簡單管理向成長型復(fù)雜管理的轉(zhuǎn)變。實現(xiàn)這種管理模式的轉(zhuǎn)化是中小企業(yè)國際化發(fā)展中的一道坎，需要在轉(zhuǎn)變時機的把握、企業(yè)經(jīng)營管理者素質(zhì)的同步提高、企業(yè)管理職能權(quán)限的重構(gòu)、企業(yè)個人資源向顯性化方向發(fā)展等方面作出個性化探索。其次，需要通過組織學習來提高企業(yè)的國際化經(jīng)營能力，需要中小企業(yè)不斷收集單個市場的信息并將這些信息濃縮成組織知識用于將來應(yīng)付不同的國際經(jīng)營環(huán)境。如果中小企業(yè)能有效地管理這個學習過程就能夠提高其國際化經(jīng)營中的創(chuàng)造知識、轉(zhuǎn)移知識、應(yīng)用知識和創(chuàng)新知識的能力，就能夠產(chǎn)生實質(zhì)性的國際競爭優(yōu)勢。

（二）為了應(yīng)對日益增多的國際貿(mào)易摩擦，規(guī)范中小企業(yè)的出口經(jīng)營秩序，應(yīng)加強中小企業(yè)行業(yè)協(xié)會的建設(shè)。近年來，浙江省已成立了11家中小企業(yè)行業(yè)協(xié)會，這些行業(yè)協(xié)會在政府簡政放權(quán)的背景下，在加強行業(yè)自律，解決國際貿(mào)易爭端方面發(fā)揮了很好的作用。例如，溫州的煙具行業(yè)協(xié)會在應(yīng)對歐盟打火機CR條款的過程中發(fā)揮了較大的作用。當務(wù)之急是要從法律上確立行業(yè)協(xié)會的性質(zhì)、地位、職能，切實理順行業(yè)協(xié)會與政府、企業(yè)的關(guān)系，使行業(yè)協(xié)會在政府法規(guī)的框架內(nèi)有法可依，有章可循，步入健康有序的發(fā)展軌道。

（三）構(gòu)建浙江中小企業(yè)技術(shù)進步的系統(tǒng)發(fā)展規(guī)劃。浙江中小企業(yè)的中長期發(fā)展還得靠不斷加強自身的研發(fā)能力以及新產(chǎn)品的開發(fā)能力來實現(xiàn)，要積極尋求被國際大企業(yè)忽視的、符合自身發(fā)展特點的新產(chǎn)品以及新項目，不斷創(chuàng)造某些領(lǐng)域中的“小型巨人企業(yè)”。其次，浙江中小企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)中要特別注意采用現(xiàn)代技術(shù)對傳統(tǒng)的勞動密集型產(chǎn)業(yè)作出改造，實現(xiàn)由比較優(yōu)勢向競爭優(yōu)勢的動態(tài)轉(zhuǎn)化。

（四）采取有效措施切實解決中小企業(yè)的融資難問題，省市兩級政府應(yīng)為解決中小企業(yè)的融資難問題提供必要的服務(wù)。首先，各級政府的相關(guān)職能部門要在繼續(xù)做好浙扛省農(nóng)業(yè)銀行5年1000億和浙江省建設(shè)銀行3年500億中小企業(yè)新增貸款項目推薦工作的基礎(chǔ)上，探索和加強與海外金融機構(gòu)合作，積極推薦一批優(yōu)質(zhì)成長型中小企業(yè)到海外上市融資。其次，加快中小企業(yè)融資擔保體系的建設(shè)，按照政府扶持、社會參與、市場化運作的要求，規(guī)范組建或增資擴大一批中小企業(yè)信用擔保機構(gòu)。省市兩級還要積極創(chuàng)造條件，設(shè)立再擔保機構(gòu)，充分發(fā)揮財政資金的政策導(dǎo)向作用。再次，要積極建立健全中小企業(yè)信用擔保補償機制，全省各級財政要每年安排一定的專項資金，作為擔保機構(gòu)的風險補償和獎勵基金。

（五）抓緊中小企業(yè)政策保障體系的建設(shè)，從省、市政府兩級層面推動中小企業(yè)的發(fā)展?！吨行∑髽I(yè)促進法》的頒布實施，標志著我國中小企業(yè)工作納入了法制化的軌道，但為了更好地體現(xiàn)政策效果還需要有相應(yīng)的配套政策和地方性法規(guī)，為此要抓緊制定出臺與《中小企業(yè)促進法》相配套的《浙江省中小企業(yè)促進條例》、《浙江省中小企業(yè)發(fā)展基金設(shè)立和使用管理辦法》、《浙江省中小企業(yè)信用擔保管理辦法》、《浙江省中小企業(yè)服務(wù)體系建設(shè)條例》、《浙江省中小企業(yè)合法權(quán)益保護條例》等政策法規(guī)，從而構(gòu)建起浙江省中小企業(yè)發(fā)展的政策法規(guī)體系。

【參考文獻】:

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第五篇：電信競爭戰(zhàn)略選擇

4.2.1競爭優(yōu)勢來源

隨著科技的進步以及市場的放開，電信市場已逐步由靜態(tài)競爭環(huán)境向動態(tài)競爭環(huán)境轉(zhuǎn)變。從競爭優(yōu)勢來源看，在靜態(tài)環(huán)境下：

1）企業(yè)優(yōu)勢主要靠業(yè)務(wù)高差異或低成本（規(guī)模經(jīng)濟）戰(zhàn)略實現(xiàn)；

2）企業(yè)長期獨占資源，從而獲得獨特的資源和能力；

3）企業(yè)通過政策和機會長期獨占行業(yè)或市場，從而建立和鞏固進入障礙；

4）企業(yè)通過對大量資源的高度集中，從而擁有在資源和能力上的相對優(yōu)勢。在動態(tài)環(huán)境下：

（1）企業(yè)優(yōu)勢具有不可保持性，企業(yè)所有的優(yōu)勢都是暫時的，最終都有可能消失或者失效；

（2）鞏固、維持優(yōu)勢可能會成為創(chuàng)造新優(yōu)勢的障礙，企業(yè)戰(zhàn)略目的不是保持優(yōu)勢，而是主動放棄原有優(yōu)勢，并不斷創(chuàng)造新優(yōu)勢。這才是企業(yè)長期獲得高于平均收益水平利潤的主要途徑。

電信經(jīng)過若干年的發(fā)展已經(jīng)形成固網(wǎng)和數(shù)據(jù)領(lǐng)域業(yè)務(wù)，加之新業(yè)務(wù)、新應(yīng)用的不斷開發(fā)和推廣，低成本和差異化已構(gòu)成了當前企業(yè)發(fā)展的核心競爭力，比較優(yōu)勢較為明顯。但電信網(wǎng)絡(luò)和業(yè)務(wù)的低邊際成本性和規(guī)模經(jīng)濟特性，導(dǎo)致競爭對手必然逐步建設(shè)和擴大業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，并在各個業(yè)務(wù)專業(yè)上加大競爭力度 客戶規(guī)模和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢將逐步縮小，核心競爭力將受到挑戰(zhàn)和威脅。因此，必須重新審視比較優(yōu)勢，立足強化既有的核心競爭力的同時，以三個創(chuàng)新為切入點，及時推進企業(yè)流程重組，建立動態(tài)競爭條件下的企業(yè)組織，形成企業(yè)特色人文環(huán)境，不失時機地展開戰(zhàn)略聯(lián)盟，不斷培養(yǎng)和發(fā)展新型的核心競爭力。這是企業(yè)不斷保持競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略選擇。

4.2.2關(guān)鍵的“軟”戰(zhàn)略因素

所謂“軟”戰(zhàn)略因素，相對于“硬”戰(zhàn)略因素而言，指企業(yè)可管理因素，但是，它是隨經(jīng)營運作而動態(tài)變化的。與“硬”因素對應(yīng)，稱之為“軟”（SOFT）戰(zhàn)略因素，以“S”表示。主要由以下４個方面構(gòu)成：

①企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部的人員、職位、職責、關(guān)系、信息等５大要素的相互聯(lián)接方式。因此，其關(guān)鍵戰(zhàn)略要素可歸結(jié)為企業(yè)現(xiàn)時的組織結(jié)構(gòu)與經(jīng)營戰(zhàn)略相容的程度，以及企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是否有利于最大限度地發(fā)揮整個企業(yè)的人、財、物、信息等資源的效能。

②經(jīng)營運作 企業(yè)經(jīng)營運作過程是一個從投入———轉(zhuǎn)換———產(chǎn)出的開放的系統(tǒng)過程，一般都要涉及到技術(shù)工藝、生產(chǎn)能力、資源存儲配置、人力資源開發(fā)與利用、產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量等五大運行職能。因此，其關(guān)鍵戰(zhàn)略要素可歸結(jié)為經(jīng)營戰(zhàn)略決策與經(jīng)營運作職能的有機聯(lián)系和總體經(jīng)營運作職能的有效發(fā)揮。

③資源條件 從企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實質(zhì)來看，經(jīng)營戰(zhàn)略就是建立相對于競爭對手的優(yōu)勢。而建立優(yōu)勢實際上取決于本企業(yè)有限資源的有效利用。因此，其關(guān)鍵戰(zhàn)略因素可歸結(jié)為企業(yè)資源能力結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣。

④企業(yè)文化 當今，企業(yè)文化的價值愈為企業(yè)界所重視，企業(yè)文化建設(shè)對于一個企業(yè)來說不再是可有可無的裝飾品，而是樹立企業(yè)形象，密切與社會和公眾的感情，獲取信息，提高職工的文化素質(zhì)，增加職工的自豪感，促進企業(yè)發(fā)展的重要手段。企業(yè)文化環(huán)境中能夠?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略起支持或制約因素作用的因素可歸結(jié)為：企業(yè)文化現(xiàn)狀及形成的機制、企業(yè)文化特色以及職工對改變現(xiàn)有文化的認同。

電信針對某個經(jīng)營戰(zhàn)略決策項目，通過以上戰(zhàn)略因素結(jié)構(gòu)化的分析，就能明確本企業(yè)經(jīng)營主題是什么？將定位在什么領(lǐng)域？最重要的競爭對手是誰？有何有利于本企業(yè)發(fā)展的機會和優(yōu)勢、威脅和劣勢？本企業(yè)將有何競爭策略？從何處選擇制勝突破口？而形成戰(zhàn)略決策構(gòu)思的基本框架。同時，輔之以應(yīng)用科學決策分析方法，如決策圖、決策樹等，使定性分析與定量分析有機結(jié)合，就能把握問題，確定具體的適宜的戰(zhàn)略目標及其行動方針。一般要確定五個方面的方針。首先是營銷方針：企業(yè)生產(chǎn)什么商品？如何確定目標市場？怎樣定價？最有效的流通渠道？促銷手段等。其次是財務(wù)方針：企業(yè)如何籌資？利潤目標及其分配等。第三是研究開發(fā)方針：研究開發(fā)是立足長遠，還是近期見效？研究開發(fā)費的比例確定原則？是自主開發(fā)還是引進開發(fā)等。第四是生產(chǎn)方針：多大規(guī)模最合適？最有效的制造工藝和流程？資源如何配置效率最高？利用什么高新技術(shù)等。第五是人力資源管理方針：實現(xiàn)戰(zhàn)略目標需要什么樣的人才？怎樣使員工素質(zhì)適應(yīng)戰(zhàn)略需要？采取何種激勵方式最有效等。當然不可忽視企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及企業(yè)文化與戰(zhàn)略相容的方針。

4.2.3電信作為市場挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略

在行業(yè)中名列第二、三名等次要地位的企業(yè)稱為亞軍公司或者追趕公司，這些亞軍公司對待當前的競爭情勢有兩種態(tài)度，一 種是向市場領(lǐng)導(dǎo)者和其他競爭者發(fā)動進攻，以奪取更大的市場占有率，這時他們可稱為市場 挑戰(zhàn)者；另一種是維持現(xiàn)狀，避免與市場領(lǐng)導(dǎo)者和其他競爭者引起爭端，這時他們稱為市場 追隨者。市場挑戰(zhàn)者如果要向市場領(lǐng)導(dǎo)者和其他競爭者挑戰(zhàn)，首先必須確定自己的戰(zhàn)略 目標和挑戰(zhàn)對象，然后再選擇適當?shù)倪M攻策略。

1.明確戰(zhàn)略目標和挑戰(zhàn)對象

戰(zhàn)略目標同進攻對象密切相關(guān)，針對不同的對象存在不同的目標。一般說來，挑戰(zhàn)者可以選 擇以下三種公司作為攻擊對象。

(1)攻擊市場領(lǐng)導(dǎo)者。這一戰(zhàn)略風險很大，但是潛在的收益可能很高。為取得進攻的成功，挑戰(zhàn)者要認真調(diào)查研究顧客的需要及其不滿之處，這些就是市場領(lǐng)導(dǎo)者的弱點和失誤。此外，通過產(chǎn)品創(chuàng)新，以更好的產(chǎn)品來奪取市場也是 可供選擇的策略。

(2)攻擊與己規(guī)模相當者。挑戰(zhàn)者對一些與自己勢均力敵的企業(yè)，可選擇其中經(jīng)營不善而發(fā) 生危機者作為攻擊對象，以奪取它們的市場。

(3)攻擊區(qū)域性小型企業(yè)。對一些地方性小企業(yè)中經(jīng)營不善而發(fā)生財務(wù)困難者，可作為挑戰(zhàn) 的攻擊對象。

2.選擇進攻策略

在確定了戰(zhàn)略目標和進攻對象之后，挑戰(zhàn)者要考慮進攻的策略問題。其原則是集中優(yōu)勢兵力 于關(guān)鍵的時刻和地方?？偟膩碚f，挑戰(zhàn)者可選擇以下五種戰(zhàn)略：

(1)正面進攻(Frontal Attack)。正面進攻就是集中兵力向?qū)κ值闹饕袌霭l(fā)動攻擊，打擊 的 目標是敵人的強項而不是弱點。這樣，勝負便取決于誰的實力更強，誰的耐力更持久，進攻 者必須在產(chǎn)品、廣告、價格等主要方面大大領(lǐng)先對手，方有可能成功。 進攻者如果不采取完全正面的進攻策略，也可采取一種變通形式，最常用的方法是針對競爭 對手實行削價。通過在研究開發(fā)方面大量投資，降低生產(chǎn)成本，從而在低價格上向競爭對 手發(fā)動進攻，這是持續(xù)實行正面進攻策略最可靠的基礎(chǔ)之一。

(2)側(cè)翼進攻(Flanking Attack)。側(cè)翼進攻就是集中優(yōu)勢力量攻擊對手的弱點，有時也可正 面佯攻，牽制其防守兵力，再向其側(cè)翼或背面發(fā)動猛攻，采取“聲東擊西”的策略。側(cè)翼進 攻可以分為兩種：一種是地理性的側(cè)翼進攻，即在全國或全世界尋找對手相對薄弱的地區(qū)發(fā) 動攻擊。例如，IBM公司的挑戰(zhàn)者就是選擇一些被IBM公司忽視的中小城市建立強大的分支機 構(gòu)，獲得了順利的發(fā)展。另一種是細分性側(cè)翼進攻，即尋找市場領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)尚未很好滿足的細 分市場

側(cè)翼進攻不是指在兩個或更多的公司之間浴血奮戰(zhàn)來爭奪同一市場，而是要在整個市場上更 廣泛地滿足不同的需求。因此，它最能體現(xiàn)現(xiàn)代市場營銷觀念，即“發(fā)現(xiàn)需求并且滿足它們 ”。同時，側(cè)翼進攻也是一種最有效和最經(jīng)濟的策略，較正面進攻有更多的成功機會。

(3)圍堵進攻(Encirclement Attack)。圍堵進攻是一種全方位、大規(guī)模的進攻策略，它在幾 個戰(zhàn)線發(fā)動全面攻擊，迫使對手在正面、側(cè)翼和后方同時全面防御。進攻者可向市場提供競 爭者能供應(yīng)的一切，甚至比對方還多，使自己提供的產(chǎn)品無法被拒絕。當挑戰(zhàn)者擁有優(yōu)于對 手的資源，并確信圍堵計劃的完成足以打垮對手時，這種策略才能奏效。

(4)迂回進攻(Bypass Attack)。這是一種最間接的進攻策略，它避開了對手的現(xiàn)有陣地而迂 回進攻。具體辦法有三種：一是發(fā)展無關(guān)的產(chǎn)品，實行產(chǎn)品多元化經(jīng)營；二是以現(xiàn)有產(chǎn)品進 入新市場，實現(xiàn)市場多元化；三是通過技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品開發(fā)，以替換現(xiàn)有產(chǎn)品。

(5)游擊進攻(Guerrilla Attack)。游擊進攻主要適用于規(guī)模較小力量較弱的企業(yè)，目的在 于 通過向?qū)Ψ讲煌貐^(qū)發(fā)動小規(guī)模的、間斷性的攻擊來騷擾對方，使之疲于奔命，最終鞏固永 久性據(jù)點。游擊進攻可采取多種方法，包括有選擇的降價，強烈地突襲式的促銷行動等。應(yīng) 予指出的是，盡管游擊進攻可能比正面圍堵或側(cè)翼進攻節(jié)省開支，但如果要想打倒對手，光 靠游擊戰(zhàn)不可能達到目的，還需要發(fā)動更強大的攻勢。

從以上可以看出，電信進攻策略選擇是多樣的。一個挑戰(zhàn)者不可能同時運用所有這些策 略，但也很難單靠某一種策略取得成功，通常是設(shè)計出一套策略組合，通過整體策略來改善 自己的市場地位。

4.2.4戰(zhàn)略措施

盡早啟動企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組（BPR）。BPR（Business Process Reengineering）是對企業(yè)業(yè)務(wù)處理過程中的核心過程，從根本上重新思考并徹底地重新安排流程，使企業(yè)的各項關(guān)鍵性能，如成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等同時獲得大的改善。展開BPR的目的不是漸進提高和局部改善，而是性能和績效的巨大飛躍。通過企業(yè)經(jīng)營過程重組，建立全新的體制，使企業(yè)管理發(fā)生質(zhì)的變化，以不斷提高顧客滿意度和企業(yè)競爭能力。在重組過程中要堅決刪除非增值過程，并結(jié)合崗位、薪酬制度改革，形成面向員工、面向客戶的運行機制，為企業(yè)核心能力的再造和發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

逐步建立動態(tài)競爭條件下的柔性組織。隨著企業(yè)競爭條件從靜志轉(zhuǎn)向動態(tài)，企業(yè)問競爭對抗性的加強；競爭優(yōu)勢的可保持性越來越低，競爭互動的速度越來越快，企業(yè)戰(zhàn)略已由以往長期穩(wěn)定向根據(jù)環(huán)境變化適時調(diào)整轉(zhuǎn)變。為戰(zhàn)略服務(wù)的、建立在穩(wěn)定條件下的傳統(tǒng)企業(yè)組織受到挑戰(zhàn)，即傳統(tǒng)的具有剛性的組織模式己不再適應(yīng)動態(tài)條件下的企業(yè)發(fā)展需要。建立柔性組織已成為企業(yè)競爭前臺的焦點。柔性組縱是以有機性組織結(jié)構(gòu)特點為主的組織，它屬于一個和社會緊密聯(lián)系的開放系統(tǒng)。柔性組織是與動態(tài)競爭條件下相適應(yīng)的一種具有彈性的，即具有適應(yīng)性、創(chuàng)新性、學習性及敏銳性的新型組織形態(tài)。它是相對組織層級多、結(jié)構(gòu)僵化、溝通困難的剛性組織而言。它能將組織的各要素有機結(jié)合起來，并能根據(jù)企業(yè)環(huán)境變化適時地進行戰(zhàn)略調(diào)整，其結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為扁平化和網(wǎng)絡(luò)化。組織形態(tài)包含虛擬組織、網(wǎng)絡(luò)組織、項目小組和無邊界組織等。

作為外部環(huán)境復(fù)雜多變的行業(yè)企業(yè)，可根據(jù)企業(yè)面臨的情境，選擇最佳的方案組合。1）可通過企業(yè)間的動態(tài)聯(lián)盟方式形成虛擬組織，即保留企業(yè)經(jīng)營、維護、財務(wù)、人力管理等核心功能，將其它功能通過外購、外包的方式虛擬化。此組織形式能有效地集聚與整臺企業(yè)內(nèi)外資源，具有敏銳的市場反應(yīng)力，可降低交易時間和成本，減少經(jīng)營風險。2）可根據(jù)某項任務(wù)（如大客戶組網(wǎng)需求）組成流動工作小組。小組由項目經(jīng)理組織，包括市場經(jīng)理、客戶經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理等，其為某項短期和具體問題而設(shè)計團隊。問題解決后，小組就自行解散。

3）可通過臺約的方式將企業(yè)內(nèi)諸如專業(yè)經(jīng)營、維護。投資等工作交由不同的專業(yè)企業(yè)或部門承擔，總部保留有限的員工，主要負責制定政策及協(xié)調(diào)與各專業(yè)企業(yè)或部門的關(guān)系。這種組織方式可減少行政成本，應(yīng)變力很強，但對專業(yè)企業(yè)控制有限。

4）可根據(jù)企業(yè)特點采取無組織邊界方式。首先可采取組織職權(quán)無邊界，即上下級之間的界線模糊，員工績效考核由上級。同事、下屬和客戶執(zhí)行，鼓勵員工經(jīng)常輪崗，打破部門門戶之見；其次可采取組織無邊界，即總部、研發(fā)部門。業(yè)務(wù)市場部門可以不在同一地區(qū)。即總部可以設(shè)在觀念環(huán)境較新的發(fā)達地區(qū)，研發(fā)部門可設(shè)在技術(shù)氖圍較強的地域，不同部門可通過信息和外部環(huán)境的不同影響共同促進和提高業(yè)務(wù)市場的拓展能力。

積極推進知識型企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理。在知識經(jīng)濟社會中，知識的再生產(chǎn)能力和知識的運用能力將成為未來企業(yè)獲取長期競爭優(yōu)勢的首要來源。開發(fā)和管理好知識型企業(yè)的人力資源對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展意義重大。電信企業(yè)屬于典型的知識型企業(yè)，需要不斷創(chuàng)新才能維系競爭優(yōu)勢。然而沒有高素質(zhì)的員工，就沒有知識型企業(yè)的創(chuàng)新活動。知識型員工既是企業(yè)發(fā)展的目的，亦是發(fā)展的手段，因此，推動知識型員工的全面、自由發(fā)展是電信人力資源開發(fā)與管理的核心。在企業(yè)中，知識型員工具有自主性、創(chuàng)造性強，勞動過程難于監(jiān)控、勞動成果較難衡量、成就感強和流動性大等特點。因此，可根據(jù)知識型員工特點，開發(fā)、利用和發(fā)展知識型員工的創(chuàng)造力與潛能，提高知識型員工的工作熱情，培養(yǎng)他們的責任感和團隊歸屬感，增加企業(yè)的凝聚力，從而實現(xiàn)企業(yè)與員工共同的持續(xù)發(fā)展。

在開發(fā)和管理過程中，基于知識型員工不同于傳統(tǒng)員工的特點，企業(yè)應(yīng)站在保持持久競爭力和競爭優(yōu)勢的高度，以“自我實現(xiàn)的社會人”為其人性假定，以自我管理為基礎(chǔ)，以企業(yè)共同目標為引導(dǎo)，創(chuàng)造一套以人的全面發(fā)展為目的的管理模式。第一，可以為知識型員工提供自主寬松的工作環(huán)境。企業(yè)可在既定的組織目標和自我考核的體系框架下，建立寬松的工作環(huán)境，鼓勵員工主動創(chuàng)新，自主完成任務(wù)。第二，可以實行靈活多樣的工作方式。知識型員工更多地從事思維性工作，固定的工作場所和工作時間對其無太大意義。組織中的工作設(shè)計應(yīng)體現(xiàn)員工的個人意愿和特性，采取可伸縮的工作時間和靈活多變的工作地點。避免僵硬的工作規(guī)則。第三，強調(diào)以人為本的自我管理。企業(yè)可以通過適當分權(quán)給知識型員工一個創(chuàng)新的空間，基本約束僅為企業(yè)的共同愿景；可通過信息分享。集體討論、集體決策等方式使知識型員工參與決策，讓員工感受到在企業(yè)中的價值。第四，應(yīng)重視知識型員工的開發(fā)。知識型員工更多地關(guān)注自我提升機會和培養(yǎng)終身就業(yè)能力。因此，應(yīng)加大人力資本的投入，健全人力培養(yǎng)機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，通過學習將員工與企業(yè)更好地融臺在一起，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。

4.2.5電信電信服務(wù)多種營銷選擇

WTO的腳步聲日漸清晰，不管有多少歡喜多少 憂，電信都將直面電信開放和電信市場化。長期以來，由于處于賣方市場，我國電信運營企業(yè)一 直采用“用戶申請-企業(yè)安裝”的直銷方式，直到出現(xiàn)尋呼業(yè)開放競爭和移動電話雙元競爭，電信“社會營銷”才有所發(fā)展。面對加入WTO，電信營銷方式必須多元化，營銷體系必級分層代。在發(fā)展以往電信直銷的同時，電信營銷呼喚渠道分銷，呼喚綜合發(fā)展包括直 銷、渠道分銷和電子商務(wù)在內(nèi)循各種營銷方式。

關(guān)于直銷和渠道分銷的利弊，一直都難以說清，大凡面向消費者的大眾消費品和服務(wù)，渠道分稍占據(jù)上風，但DELL直銷的成功也使直銷的大旗高高飄揚，對于非大眾消費品和服務(wù)，則直銷一直就是不錯的背銷方式。電信服務(wù)是既要直接面向大眾又要面向大客戶的服務(wù)，因 此，直銷、渠道分銷并重是必然的選擇，而且隨著Internet和電子商務(wù)的發(fā)展，電信營銷也 必須考慮利用電子商務(wù)平臺進行銷售。發(fā)展創(chuàng)新，從“裝機營銷”走向“話務(wù)營銷”。直銷作為電信運營企業(yè)多年來一直采用 的營銷方式，已經(jīng)形成了一套成熟的營銷方法。即使這樣，電信直銷仍然需要創(chuàng)新，僅僅減 免初裝費或者街頭促銷是不夠的，直銷必須有新意，能吸引用戶也多的選擇和使用電信 服務(wù)。過上的直銷，工作的重點是讓用戶裝機或入網(wǎng)，中國電信電話放號戰(zhàn)略，中國移動、中 國聯(lián)通的入網(wǎng)優(yōu)惠和推出預(yù)付費卡，無一例外都是為了裝機而裝機，為了入網(wǎng)而入網(wǎng)，尤其 是在發(fā)展農(nóng)話方面，除了履行普遍服務(wù)義務(wù)之外，更是體現(xiàn)現(xiàn)這種“裝機營銷”。誠然，“裝機營銷”或“入網(wǎng)營銷”對搶占用戶至關(guān)重要，但是，這種俏銷容易造成“熱裝冷用”，從而浪費企業(yè)資源。

必須發(fā)展創(chuàng)新。就直銷而言，要從“裝機營銷'或 ”入網(wǎng)營銷“走向”話務(wù)營銷“，巾場經(jīng)營的重心也要轉(zhuǎn)移到讓用戶多使用電信服務(wù)和培育 用戶忠誠度上來。一方面，針對大用戶提供”一站購齊“式服務(wù)和話務(wù)優(yōu)惠政策。直銷作針 對”大用戶“的營銷方式，要求電信運營企業(yè)的客戶代表要深入了解大客戶需求，從而提供 出多種時供選擇的方案，這些方案不僅是多業(yè)務(wù)方案，還應(yīng)該足多資貸政策方案。另一方面，電信運營企業(yè)對以提供”話務(wù)承包“等話務(wù)營銷方式，即電信運營企業(yè)在調(diào)研的基礎(chǔ)上，與 大客戶協(xié)商，承包話務(wù)量，針對客戶達到不同水平的話務(wù)量提供不同的優(yōu)惠政策，這些優(yōu)惠 政策可以是減免一定資費，也可以是免費提供一定用量的業(yè)務(wù)。通”話務(wù)承包“，鼓勵用戶 多用，培育用戶的忠誠度。除了大用戶，針對普通用戶，可以向各商場、超市或民航學習，商場、超 市的可以有記分卡，民航的乘客可以有”知音卡“，電信的用戶為什么不能有 ”知音卡“或”記分卡“呢？有了這些”卡“，可以讓用戶在每使用一定的話務(wù)量時時給其 一定的積分，當積分達到一定數(shù)目時可減免話費或免費提供一定量的業(yè)務(wù)，AT＆T等國際電 信運營企業(yè)早就在采取類似政策，我們中國的電信運營商為什么就不能呢？ 因此，電信運營企業(yè)一定要從”裝機營銷“或”入網(wǎng)營銷“中走出米，面對即將到來的 競爭，我們必須發(fā)展”話務(wù)營銷“。

舉一反三，從”社會營銷“到”話務(wù)分銷“和”話務(wù)、業(yè)務(wù)批發(fā)“，即”渠道分銷“。自移動通信快速發(fā)展以及中國電信市場開展競爭以來，”社會營銷“已在電信行業(yè)快速 發(fā)展，尤其是對移動運營商來說，”社會營銷“對”擴大用戶“群、廣泛宣傳業(yè)務(wù)以及樹立 企業(yè)形象的作用難以估量。現(xiàn)在，無論是中國移動、中國聯(lián)通，還是中國電信，對”社會營 銷“都積累了一定的經(jīng)驗。因此，在大力發(fā) 展”社會營銷“的同時，可以發(fā)展”話務(wù)分銷“、話務(wù)或業(yè)務(wù)”批發(fā)“或”代銷“等”渠道 分銷“方式?？偟恼f來，電信運營企業(yè)對”渠道分銷“還十分陌生，這是由于我國電信壟斷和運 營主體單一所造成的。在單一主體經(jīng)營電信業(yè)務(wù)的消況下，除了發(fā)展代銷外，沒有別的”渠 道“可以發(fā)展。但是，現(xiàn)在和將來則不同，現(xiàn)在我國電信市場已經(jīng)初步形成競爭格局，將來 的競爭將加劇，電信收務(wù)經(jīng)營主體的多元化趨勢不可阻擋，而且，新進入市場者很可能據(jù)有 相當豐富的”渠道分銷“經(jīng)驗，在這種情況下，現(xiàn)有運營必須多研究、多學習，加快發(fā)展 ”渠道“經(jīng)營。一方面，利用既有優(yōu)勢繼續(xù)發(fā)展以”代銷“為特點的”社會營銷“。代銷既可以看作是 直銷的延伸，也可看和是一種”渠道“。”代銷“是一種很好的經(jīng)營方式，但是在新的條件 下，”代銷“必須注意一些問題。經(jīng)過長時間的發(fā)展，一些”優(yōu)良“用戶已被發(fā)展的差不多，這些”優(yōu)良“用戶在信用上一般不會存在問題，繼續(xù)發(fā)展下會，”非優(yōu)良“用戶必將出現(xiàn)，對這些用戶，電信運營商將不得不考慮其信用度問題。因此，發(fā)展”代銷“必須注重用戶資 料的真實可靠，運營商要有一套行之有效的對”代銷“點的管理方式，而且還要配套發(fā)展 ”信用管理“，以確保運營商自身的利益。另一方面，隨著我國加入WTO，電信市場將不得不開放。但是，開放導(dǎo)致新的”一級“ 運營商（擁有設(shè)備并可提供業(yè)務(wù)）產(chǎn)生的可能性不大，新進入市場者恐怕更多的是”二級“（租用設(shè)備經(jīng)營業(yè)務(wù)）或”三級“（僅提供業(yè)務(wù)）運營商。對于”二級“運營商，電信運營 企業(yè)可以考慮實行”帶寬批發(fā)“（中國網(wǎng)通將主要采用這一方式），也可以實行”設(shè)備+業(yè)務(wù) 批發(fā)“，這樣，在新進入市場者發(fā)展壯大的同時，老的運營商也可以發(fā)展壯大。對于”三級“ 運營商，”話務(wù)分銷“或”話務(wù)批發(fā)“是非常好的渠道營銷方式。但是，對于這些新進入者，現(xiàn)有運營商必須要敢于讓利，讓他們得到發(fā)展，否則，將會導(dǎo)致他們想方設(shè)法申請?zhí)岣哌\營 許商征級別，進而自建網(wǎng)絡(luò)。這樣既造成重復(fù)建設(shè)，又樹立了新的競爭對手。

利用新建平臺，發(fā)展電信服務(wù)的電子商務(wù)。電子商務(wù)是營銷服務(wù)業(yè)的一場革命，雖然有 許多對炒作電子商務(wù)的討伐，但電子商務(wù)的明天依然光明。就電信行業(yè)而言，發(fā)展電子商務(wù) 的條件已經(jīng)具備，這主要體現(xiàn)在我國電信服務(wù)用戶已經(jīng)發(fā)展到相當程度，同時因特網(wǎng)技術(shù)尤 其是電子商務(wù)技術(shù)日臻成熟。在用戶達到一定數(shù)目時，用戶更多地是希望得到更多的和令其 滿意的服務(wù)。電子商務(wù)平臺在這方面有著巨大的優(yōu)勢，如用戶想得到來電顯示服務(wù)，如果搭 建了電子商務(wù)平臺，并且網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)滿足了電子商務(wù)的要求，用戶完全就可以在同上完成 電請并進行支付費用，同時運營商也可以在網(wǎng)上滿足用戶的要求，從而使用戶不必要再跑到 營業(yè)廳。事實上，電信運營企業(yè)的電子商務(wù)已然開始，如吉通力發(fā)展IP電話開展的電子商務(wù)平臺，對吉通的發(fā)展已經(jīng)起到了一定的支持作用。當然，電信服務(wù)業(yè)發(fā)展電子商務(wù)還有待研 究，但是我們必須要去研究才行，只有研究，才可能出臺相應(yīng)的辦法，并就相應(yīng)的管理系統(tǒng)（如網(wǎng)管系統(tǒng)）進行改造?？傊?，加入WTO在即，我國電信運營企業(yè)必須考慮發(fā)展多種電信營銷方式，”話務(wù)營銷“ 也好，”渠道營銷"也好，電子商務(wù)營銷也好，運營商必須要有自己的營銷方法，要有自己 的市場經(jīng)營思路。通過經(jīng)營，一方面加速電信市場的良性競爭環(huán)境的形成，并積累相當?shù)氖?場競爭的經(jīng)驗，另一方面達到讓用戶更多使用電信服務(wù)的目的。