第一篇：央企發(fā)展需要組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化-正略咨詢

004km.cn

央企發(fā)展需要組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化-正略咨詢

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的深入，企業(yè)之間的交流、合作越來越廣泛，競爭也日趨激烈。在如此環(huán)境中，作為引領(lǐng)整個行業(yè)發(fā)展的央企應(yīng)具備大力發(fā)展其核心競爭力，促進(jìn)企業(yè)全面、健康、可持續(xù)發(fā)展。

目前，我國正處在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整、企業(yè)轉(zhuǎn)型和升級的重要時期，央企改革也步入了攻堅階段。在國際跨國公司和國內(nèi)其它所有制企業(yè)的雙重競爭壓力下，央企迫切需要進(jìn)行經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和重組，除了要在資源、人才、技術(shù)、產(chǎn)品方面進(jìn)行升級、調(diào)整和轉(zhuǎn)型外，還要在品牌、文化和制度等方面進(jìn)行改革，更要對其自身的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化。由于央企受到運行體制、管理水平、市場環(huán)境等因素制約，在組織結(jié)構(gòu)方面與一些著名的跨國企業(yè)仍然存在著相當(dāng)?shù)牟罹?，在管理結(jié)構(gòu)、人員配備方面還有很長的一段路要走。根據(jù)筆者在央企戰(zhàn)略項目的經(jīng)驗，優(yōu)化央企組織結(jié)構(gòu)至少要注意并處理好以下三個關(guān)鍵因素：

一、進(jìn)入各個環(huán)節(jié)深入了解

央企一般來講都具有內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)相對復(fù)雜的特點，而經(jīng)緯紡機(jī)由于其歷史原因，在重組與并購的過程中組織結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜，而且人員配備也相對冗余，在這樣一個大環(huán)境下，若想對整個集團(tuán)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，就必須先花一定量的時間深入各個階層，與各個部門的相關(guān)人員進(jìn)行訪談，詳細(xì)了解其中問題。

措施：

在訪談開始之前，就要在企業(yè)內(nèi)部造勢，發(fā)出訪談通告，各單位、各部門進(jìn)行傳達(dá)和宣導(dǎo)工作，告訴員工此次戰(zhàn)略項目不是咨詢公司單方面的事，也不是某一個部門或領(lǐng)導(dǎo)的事，而是企業(yè)及每一個員工的事情，需要各位的意見、建議和認(rèn)同。接下來，要通過內(nèi)部討論座談、小組訪談、深入訪談、征集稿件的方式進(jìn)行訪談，充分了解各個階層的情況。

二、理解領(lǐng)導(dǎo)層面態(tài)度

央企領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)為企業(yè)戰(zhàn)略實施的引導(dǎo)者、推動者，但由于經(jīng)緯紡機(jī)領(lǐng)導(dǎo)層結(jié)構(gòu)的特殊性，經(jīng)常會出現(xiàn)同一件事情不同領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)的情況，而各個領(lǐng)導(dǎo)之間由于知識水平、魄力、利益以及其他一些方面的差異，導(dǎo)致對于本次戰(zhàn)略項目的意見經(jīng)常不統(tǒng)一，因此應(yīng)充分理解各個領(lǐng)導(dǎo)層的態(tài)度并與其及時進(jìn)行溝通。

１

004km.cn

措施：

在制定戰(zhàn)略規(guī)劃初期，就要與高層進(jìn)行積極的溝通，征求高層的意見，了解高層領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)未來發(fā)展及企業(yè)目前在戰(zhàn)略層面所面臨問題的看法。而向高層的后續(xù)溝通也非常有必要，匯報的同時還應(yīng)請示高層隨時提出的新意見與新建議。除了初期的積極溝通，制定戰(zhàn)略規(guī)劃中期，要隨時向高層表明工作動態(tài)，并爭取高層的支持和指導(dǎo)。

三、合理制定計劃的同時兼顧各方利益

項目組在制定戰(zhàn)略規(guī)劃的同時，勢必會對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改變，而當(dāng)中牽扯的錯綜復(fù)雜的各方利益也將會為項目組帶來巨大的阻礙。因此在制定戰(zhàn)略規(guī)劃的同時，不能僅從專業(yè)以及合理的角度去考慮，還要兼顧其領(lǐng)導(dǎo)層的意見，平衡其中矛盾，將不合理因素降到最少。

措施：

安排更多的訪談活動，經(jīng)常與高層領(lǐng)導(dǎo)溝通，盡可能的與其最高領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行匯報并聽取其意見。在最符合項目組戰(zhàn)略目的的前提下，盡可能把調(diào)整組織結(jié)構(gòu)帶來的震蕩減小到最低。

本文來自正略咨詢請關(guān)注正略咨詢（微信號：zlzxwx）；正略管理評論（微信號：glplwx)

２

第二篇：淺談如何實施庫存優(yōu)化-正略咨詢

004km.cn

淺談企業(yè)如何實施庫存優(yōu)化-正略咨詢

———供應(yīng)鏈優(yōu)化之內(nèi)部運營篇

“未來的競爭不是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈之間的競爭”，這句話已被絕大多數(shù)管理者認(rèn)同。供應(yīng)鏈作為一種參與市場競爭的有效模式，已經(jīng)被許多企業(yè)所接受。21世紀(jì)正是供應(yīng)鏈競爭的世紀(jì)，要想在供應(yīng)鏈競爭里面獲得勝利，一定是通過不斷地對供應(yīng)鏈進(jìn)行優(yōu)化管理來實現(xiàn)。在供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)中，企業(yè)內(nèi)部運行體系是重中之重，其中，庫存管理水平的高低做為企業(yè)運營體系能力高低的重要指標(biāo)，它是企業(yè)管理水平高低的風(fēng)向標(biāo)。在企業(yè)庫存管理作為影響企業(yè)資金流動的重要影響因素已越來越受到企業(yè)的重視，通過分析庫存控制模式，找出優(yōu)化庫存管理對企業(yè)流動資金周轉(zhuǎn)的影響，是企業(yè)控制庫存的關(guān)鍵。庫存管理系統(tǒng)是生產(chǎn)、計劃和物流的基礎(chǔ)，是通過對倉庫、物資等帳務(wù)管理及入出庫類型、入出庫單據(jù)的管理，及時反映各種物資的倉儲、流向情況，為生產(chǎn)管理和成本核算提供依據(jù)。

庫存優(yōu)化管理的重要性

在精益生產(chǎn)體系中庫存被稱為萬惡之源，之所以被稱為萬惡之源是因為庫存過高可以掩蓋許許多多的問題，只有減少了庫存企業(yè)的一切問題才會會完全暴露，進(jìn)而可以有的放矢，根據(jù)具體問題制定有效改善措施，達(dá)到提升企業(yè)內(nèi)部運營能力、不斷完善運營體系的目的。了解為何要合理控制庫存，首先分析庫存量過大會導(dǎo)致哪些問題的發(fā)生？庫存量過大會產(chǎn)生一系列問題發(fā)生。在物理空間方面，增加倉庫面積和庫存保管費用，從而提高了產(chǎn)品成本；資金占用方面，體現(xiàn)在占用大量的流動資金，造成資金呆滯，既加重了貨款利息等負(fù)擔(dān)，又會影響資金的時間價值和機(jī)會收益；質(zhì)量影響方面，造成產(chǎn)成品和原材料的有形損耗和無形損耗；效率利用方面，造成企業(yè)資源的大量閑置，影響其合理配置和優(yōu)化；在持續(xù)改進(jìn)方面，掩蓋了企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營全過程的各種矛盾和問題，不利于企業(yè)提高管理水平。那么庫存量是不是越少越好呢？其實不然，庫存量過小也會產(chǎn)生一系列的問題，如造成服務(wù)水平的下降，影響銷售利潤和企業(yè)信譽(yù)；造成生產(chǎn)系統(tǒng)原材料或其他物料供應(yīng)不足，影響生產(chǎn)過程的正常進(jìn)行；使訂貨間隔期縮短，訂貨次數(shù)增加，使訂貨（生產(chǎn)）成本提高；影響生產(chǎn)過程的均衡性和裝配時的成套性等方面。

可見庫存優(yōu)化控制具有非常重要的作用。庫存的有效管理對企業(yè)顧客服務(wù)水平以及因供應(yīng)商而產(chǎn)生的相關(guān)成本控制產(chǎn)生重大的影響。庫存管理在很大程度上被看作是滿足企業(yè)特定短期目標(biāo)的日常工作，它在企業(yè)短期、中期和長期發(fā)展中都扮演了很重要的角色，因此，庫存與庫存管理越來越為企業(yè)所重視。

/ 9

004km.cn

總體來說，優(yōu)化庫存管理具有非常重要的作用和意義，體現(xiàn)在：1.在保證企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營需求的前提下，使庫存量經(jīng)常保持在合理的水平上，減少資金的占用，加速資金周轉(zhuǎn)；2.掌握庫存量動態(tài)，適時、適量提出訂貨，避免庫存過多或缺貨，既滿足客戶需求，又使得資金占用最少；3.降低庫存占用總費用，減少庫存空間占用。

庫存管理中面臨的問題

在當(dāng)今的開放而競爭激烈的國內(nèi)市場中，效益與效率是人們永遠(yuǎn)追求的目標(biāo)?，F(xiàn)代物流的觀念及其經(jīng)營行為的變革，不僅在物流界產(chǎn)生了飛躍，而且在制造業(yè)、運輸業(yè)、批發(fā)零售之間產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。物流、信息流、資金流的全面整和與有效控制，實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈全過程的價值和運作的最優(yōu)化。

我國的供應(yīng)鏈和庫存管理的研究與實踐正處在一個快速上升的時期，但是整體來說，供應(yīng)鏈管理還處于較低的水平，其中庫存管理是供應(yīng)鏈成本競爭的最重要組成成本之一，一般占總成本的30%以上。目前我國企業(yè)的庫存管理運用還存在很多問題。這些問題包括：市場機(jī)制不成熟，不完善；企業(yè)之間性質(zhì)差異、所有制不同給企業(yè)合作造成了障礙；第三方物流體系發(fā)展不健全，難以保證供應(yīng)鏈管理的高效率；企業(yè)自身的管理觀念落后、管理機(jī)制不健全；資源配置不合理等。其中庫存管理不到位，還有許多人為的因素，例如庫存管理、采購管理等。

如何查找導(dǎo)致庫存管理中的關(guān)鍵問題點

ERP有一句至理名言是：“進(jìn)，出”，就是通過物料的進(jìn)出進(jìn)行有效的控制，高效地整合企業(yè)的資源，加快周轉(zhuǎn)。例如不規(guī)范的MRP的應(yīng)用就是這句話的最好注解：庫存越來越高，無計劃的物料短缺也越來越嚴(yán)重，生產(chǎn)也就不知道什么時候就突然停線等等；這些問題將會形成惡性循環(huán)，不斷地侵蝕著企業(yè)，增加企業(yè)的內(nèi)耗。

筆者通過實際的庫存控制項目運作，總結(jié)出了一套簡潔有效的診斷企業(yè)庫存管理問題的思路及方法。事實上，企業(yè)的庫存問題只是企業(yè)各個問題的集中表象而已，其根源還是內(nèi)部的管理問題，明白了庫存管理問題的實質(zhì)，接下來的診斷工作就比較清晰了。首先，要對企業(yè)的“家底”摸清；其次，診斷及調(diào)研過程要有模塊化；最后，學(xué)會總結(jié)分析，整理出重點問題。下面將對這三方面進(jìn)行詳細(xì)闡述。

1.摸清“家底”是庫存診斷工作的第一步，也是打基礎(chǔ)的一步，要做到各類庫存的調(diào)研量化到位。將針對各類庫存管理體系進(jìn)行深入了解和分析，重點調(diào)研原材料、半成品及產(chǎn)成品的庫存情況等問題。主要工作內(nèi)容為調(diào)研診斷工作，包括：以往歷史及目前在庫的所有產(chǎn)品名稱及數(shù)量？目前各庫存產(chǎn)生的年份？是否已經(jīng)成為“死庫存”（無法進(jìn)行流通的庫存）？不可控制的庫存有哪些？如：銷售完成后的質(zhì)保金等；隱形庫存（無實物庫存，卻在資金賬面上有所體現(xiàn)）有哪些？與庫存相關(guān)的管理流程是否存在問題？包括采購、生產(chǎn)、銷售各方面的流程，并注重非常規(guī)的流程調(diào)研，如產(chǎn)生隱形庫存方面的流程等。

2.根據(jù)企業(yè)內(nèi)部價值鏈，將診斷及調(diào)研過程模塊化，可以從供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售三大體系分別開展調(diào)研方面的工作。

1）供應(yīng)體系方面的調(diào)研內(nèi)容包括當(dāng)前庫存情況？整體周轉(zhuǎn)率及各類物料周轉(zhuǎn)率的大小？是否有積壓物料以及具體的明細(xì)等內(nèi)容。

2）生產(chǎn)體系方面調(diào)研內(nèi)容包括生產(chǎn)系統(tǒng)信息調(diào)研和在制品的調(diào)研。其中，生產(chǎn)系統(tǒng)信息的調(diào)研包括生產(chǎn)工藝、繪制產(chǎn)品結(jié)構(gòu)圖、調(diào)研生產(chǎn)提前期及訂貨提前期等方面信息的收集；

/ 9

004km.cn

在制品調(diào)研包括根據(jù)生產(chǎn)系統(tǒng)圖調(diào)研各工序在制品數(shù)量、分析其波動性、調(diào)研各工序的生產(chǎn)產(chǎn)能等內(nèi)容。

3）銷售體系方面的調(diào)研與診斷工作包括當(dāng)前的庫存情況？客戶的信息（包括產(chǎn)能、運輸時間、當(dāng)前庫存量）等。

3.學(xué)會總結(jié)分析，整理出重點問題，此過程可以運用二·八原則，使用帕累托圖找出其中的重點問題，抓大頭進(jìn)行改善。

1）對原料庫存類別進(jìn)行細(xì)分：死庫存原因、隱形庫存的原因、正常庫存的周轉(zhuǎn)率，是否過低？能否降低？降低的點及數(shù)量在哪？

2）對生產(chǎn)過程中的半成品進(jìn)行細(xì)分：各工序的半成品是否一致？不一致的原因？ 3）對產(chǎn)成品庫存進(jìn)行細(xì)分：死庫存原因、隱形庫存的原因、已提未售的細(xì)分情況，包括：是否合理？違規(guī)情況？質(zhì)保金等原因、正常庫存的周轉(zhuǎn)率，是否過低？能否降低？降低的點及數(shù)量在哪？

通過系統(tǒng)化的調(diào)研與訪談，進(jìn)一步深入了解原材料、半成品及產(chǎn)成品的庫存情況，并對各類信息采集及傳遞、生產(chǎn)工藝流程特點、相關(guān)部門及崗位的職責(zé)、業(yè)務(wù)流程、績效考核、財務(wù)指標(biāo)控制等方面多維度地進(jìn)行分析與評估，找到引起各類庫存過高問題的癥結(jié)，分類歸納問題點，為制定方案提供依據(jù)。

庫存優(yōu)化管理的幾點方法及建議

降低庫存量、提高庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)一直被認(rèn)為是ERP的一個核心價值，為了實現(xiàn)這個價值需要有效地對庫存進(jìn)行控制。而控制庫存最基本的一點，就是準(zhǔn)確地知道物料需求時間。實際上，也就需要準(zhǔn)確地回答三個問題：需要什么，需要多少，以及何時需要。在此基礎(chǔ)上，才能做好庫存管理。

好的庫存管理是降低庫存的關(guān)鍵。庫存管理需要建立有效的庫存控制模型以及系統(tǒng)資源，如SCM(Supply Chain Management)系統(tǒng)、MRP(Material Requirement Planning)系統(tǒng)、CRM(Customer Relationship Management)系統(tǒng)等；其中，庫存控制模型的構(gòu)建是以非常了解企業(yè)運作實際情況的前提下進(jìn)行的，需要在現(xiàn)有庫存管理模型的基礎(chǔ)上，選擇使用的庫存控制模型并加以優(yōu)化及完善，建立適合本企業(yè)的控制模型。一般的庫存模型都要包含安全庫存的設(shè)計，而安全庫存的確定是建立在數(shù)理統(tǒng)計理論基礎(chǔ)上的。首先假設(shè)庫存的變動是圍繞著平均消耗速度發(fā)生變化，大于平均需求量和小于平均需求量的可能性各占一半，缺貨概率為50%。從而可以了解到安全庫存越大，出現(xiàn)缺貨的可能性越??；但庫存越大，會導(dǎo)致剩余庫存的出現(xiàn)。所以應(yīng)根據(jù)不同物品的用途以及客戶的要求，將缺貨保持在適當(dāng)?shù)乃缴?，允許一定程度的缺貨現(xiàn)象存在。安全庫存的量化計算可根據(jù)顧客需求量固定、需求量變化、提前期固定、提前期發(fā)生變化等情況，利用正態(tài)分布圖、標(biāo)準(zhǔn)差、期望服務(wù)水平等來求得。筆者通過實際的庫存控制項目運作，得出一套行之有效的構(gòu)建庫存優(yōu)化模型的方法論。首先根據(jù)調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)的問題點進(jìn)行分析，對問題點要因進(jìn)行總結(jié)，找出關(guān)鍵問題點的命脈；其次針對分析得出的原因，制定有效的改善措施；最后設(shè)計好具體的、有效的實施計劃，一步一步將改善措施落地執(zhí)行，夯實管理基礎(chǔ)。改善工作主要以物流、信息流、資金流三流一致作為核心，由銷售、生產(chǎn)到物料供應(yīng)的信息傳遞作為主線，將銷售、生產(chǎn)、供應(yīng)緊密串聯(lián)在一起，并最終通過考核體系將三大體系的實施內(nèi)容進(jìn)行推動，確保改善內(nèi)容的實施，進(jìn)而取得良好的改善效果，見圖1。

/ 9

004km.cn

圖1 庫存優(yōu)化體系實施思路

1.對供應(yīng)體系實施優(yōu)化，減少原料庫存數(shù)量。供應(yīng)體系的改善思路主要是從目前各類先進(jìn)的庫存控制模型中挑選適合本企業(yè)現(xiàn)狀的作為原型（見圖2），在此基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)的實際情況對庫存控制模型進(jìn)一步優(yōu)化，建立適合本企業(yè)的控制模型，實施對原材料庫存的控制。其中，在改善過程也要考慮以下幾方面：

– 實施原材料庫存獨立管理； – 優(yōu)化采購流程，提高工作效率；

– 建立供應(yīng)商管理機(jī)制，選擇主要供應(yīng)商，通過簽訂長期協(xié)議等，縮短前置期； – 使用二·八原則找出重點物料，優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)； – 建立長期庫存處理機(jī)制等內(nèi)容。

圖2 原材料庫存控制模塊

在對供應(yīng)體系優(yōu)化的過程中，原材料庫存模型設(shè)計為主要的改善內(nèi)容，原材料庫存模型包括安全庫存的設(shè)計、訂貨點的計算等內(nèi)容，下面對這兩方面進(jìn)行說明。

1）安全庫存的設(shè)計。設(shè)計安全庫存的目的是為了增加供給與需要之間的緩沖。在設(shè)計過程中需要根據(jù)歷史銷售數(shù)據(jù)、銷售預(yù)測等相關(guān)信息，進(jìn)行設(shè)計，并且要考慮其經(jīng)濟(jì)與實用

/ 9

004km.cn

性。

安全庫存量的大小，主要由顧客服務(wù)水平來決定。安全庫存量的計算需要借助于數(shù)量統(tǒng)計，對顧客需求量的變化和提前期的變化做出必要的基本假設(shè)。針對顧客的不同存在三種情況的變化，包括需求發(fā)生變化、提前期發(fā)生變化以及兩者同時發(fā)生變化，所產(chǎn)生的三種不同情況，應(yīng)用不同方法均可計算出所需的安全庫存量。

– 需求發(fā)生變化，提前期為固定常數(shù)的情形：SS?Z??d?L

– 提前期發(fā)生變化，需求為固定常數(shù)的情形：SS?Z??L?d – 需求情況和提前期都是隨機(jī)變化的情形：SS?Z?備注：

Z：一定顧客服務(wù)水平下的安全系數(shù) d：提前期內(nèi)的平均日需求量 L：平均提前期水平σL：提前期的標(biāo)準(zhǔn)差

σd：在提前期內(nèi)，需求的標(biāo)準(zhǔn)方差

2）訂貨點的計算。一般訂貨點法指的是對于某種物料或產(chǎn)品，當(dāng)其庫存量降低到某一預(yù)先設(shè)定的點時，即開始發(fā)出訂貨單（采購單或加工單）來補(bǔ)充庫存。在庫存量降低到安全庫存時，發(fā)出的訂單所定購的物料(產(chǎn)品)剛好到達(dá)倉庫，補(bǔ)充前一時期的消耗，此一訂貨的數(shù)值點，即稱為訂貨點。一般的訂貨點法本身具有一定的局限性，可能導(dǎo)致一些較多的庫存積壓和資金占用。因此，建議企業(yè)根據(jù)市場真是的需求進(jìn)行采購，而訂貨點作為參考，其作用是防止斷貨情況的發(fā)生。

除此之外，還要在充分考慮生產(chǎn)銷售需求的前提下，并借助相關(guān)措施降低安全庫存。理想化的安全庫存需要使生產(chǎn)時間與產(chǎn)量盡量接近需求，但同時這也可能導(dǎo)致由于意外情況而產(chǎn)生的供應(yīng)與生產(chǎn)中斷。為了避免影響對生產(chǎn)系統(tǒng)或客戶的服務(wù)，企業(yè)需要從以下幾個方面采取具體措施。

– 改善需求預(yù)測：準(zhǔn)確的預(yù)測可以降低意外發(fā)生的概率。同時因客戶提前訂貨降低風(fēng)險； – 縮短生產(chǎn)周期：周期越短，該期間內(nèi)發(fā)生意外的概率越??； – 改善現(xiàn)場管理，降低廢品率，減少設(shè)備故障；

– 保證數(shù)據(jù)精度：確保安全庫存統(tǒng)計所需數(shù)據(jù)可靠及精確，以增進(jìn)計算精度。2.對生產(chǎn)體系優(yōu)化，降低生產(chǎn)過程中半成品的庫存數(shù)量。生產(chǎn)體系的改善要以計劃為核心，在保障同節(jié)拍生產(chǎn)以及一個流的前提下，設(shè)計各工序或生產(chǎn)單元的最少庫存數(shù)量，見圖3所示。具體的設(shè)計內(nèi)容包括：

– 計劃安排的精細(xì)化、指導(dǎo)性增強(qiáng)；

– 逐步建立準(zhǔn)時化生產(chǎn)系統(tǒng)，避免生產(chǎn)浪費（過多、過早生產(chǎn)）；

/ 9

??2d?L?d2??L??2?

004km.cn

– 根據(jù)實際的生產(chǎn)情況，選擇采用“后補(bǔ)充”以及“拉動式”生產(chǎn)方式； – 實施精細(xì)管理，提升現(xiàn)場管理水平等內(nèi)容。

圖3 生產(chǎn)體系優(yōu)化結(jié)構(gòu)圖例

3.通過對銷售體系的優(yōu)化，減少成品庫存數(shù)量。產(chǎn)成品庫存包括周期庫存和安全庫存兩部分（見圖4），其中安全庫存的設(shè)計可以借鑒供應(yīng)體系安全庫存的設(shè)計方法；而周期庫存的設(shè)計需要考慮具體的生產(chǎn)周期、產(chǎn)能大小、銷售周期等情況。在此基礎(chǔ)上，設(shè)計銷售體系的改善內(nèi)容，具體包括如下幾方面內(nèi)容：

– 優(yōu)化預(yù)測機(jī)制，提升發(fā)貨準(zhǔn)確率。設(shè)計各類重要產(chǎn)品的安全庫存（根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，按照品種別進(jìn)行設(shè)計）；優(yōu)化銷售預(yù)測體系，包括收集各個客戶的信息，包括每月的需求量、歷史需求量等，制定有關(guān)銷售預(yù)測方面的管理制度；優(yōu)化公司銷售相關(guān)的管理流程等； – 整理發(fā)貨申請，安排生產(chǎn)和發(fā)貨。

– 日常庫存監(jiān)控，調(diào)整庫存水平。根據(jù)各客戶的使用信息等數(shù)據(jù)，設(shè)計相關(guān)庫存優(yōu)化模型及合理在庫；對公司的安全庫存量、發(fā)貨數(shù)量以及目前在庫數(shù)量進(jìn)行日常監(jiān)控；定期（每月）完成庫存分析報告；設(shè)計長期庫存的處理機(jī)制。– 建立合理化績效考核機(jī)制，將庫存控制轉(zhuǎn)化成具體的KPI考核指標(biāo)，實施考核，并與部門及個人業(yè)績進(jìn)行掛鉤，實現(xiàn)庫存管理壓力的層層傳遞。

/ 9

004km.cn

圖4 產(chǎn)成品庫存圖

其中，銷售預(yù)測準(zhǔn)確性的高低對庫存的影響較大，筆者通過項目經(jīng)驗較系統(tǒng)的對銷售預(yù)測機(jī)制進(jìn)行初步的描述。銷售預(yù)測一般包括三大部分，分別為歷史銷售情況與影響因素分析、銷售預(yù)測執(zhí)行以及實際銷售對比與評估。銷售預(yù)測以歷史銷售情況與影響因素分析為基礎(chǔ)，同時其結(jié)果將作為財務(wù)計劃和銷售與運營計劃的輸入，結(jié)合銷售執(zhí)行與管理的結(jié)果，進(jìn)行預(yù)測與實際的對比及其評估，從而形成一個周期執(zhí)行的閉環(huán)。

圖5 銷售預(yù)測整體框架

1）歷史銷售情況與影響因素分析，包括歷史銷售情況分析、外部影響因素分析和內(nèi)部影響因素分析三部分內(nèi)容。歷史銷售情況分析主要是：1.以獲取的歷史銷售相關(guān)數(shù)據(jù)和信息為基礎(chǔ)進(jìn)行多維度的分析，包括分產(chǎn)品名稱、銷售數(shù)量、客戶群等；2.總結(jié)銷售增長趨勢、銷售構(gòu)成規(guī)律、產(chǎn)品與客戶群的生命周期階段等，并為潛在關(guān)鍵因素分析提供量化基礎(chǔ)等內(nèi)容。外部影響因素分析主要是：1.對整體市場環(huán)境與潛力、客戶需求變化、競爭對手的策略

/ 9

004km.cn

與趨勢分析等；2.需要重點關(guān)注競爭情況的SWOT分析以及結(jié)合客戶細(xì)分的需求變化分析，挖掘潛在客戶。內(nèi)部影響因素分析主要是：1.業(yè)務(wù)方向、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品、價格、渠道、客戶關(guān)系與合作伙伴等關(guān)鍵因素的分析；2.需要重點關(guān)注業(yè)務(wù)模式以及運營管理環(huán)節(jié)可能發(fā)生的實質(zhì)性變動。

2）銷售預(yù)測執(zhí)行。首先，優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)化的執(zhí)行流程，有章可循。其次，結(jié)合企業(yè)的具體情況，制定適合的預(yù)測方法及工具，例如為提供工作效率可以接著信息平臺實現(xiàn)高效化；再次，結(jié)合企業(yè)的系統(tǒng)自動化情況，可以通過CRM來實現(xiàn)更加精確的預(yù)測，而在運營實施層面則結(jié)合ERP系統(tǒng)中的銷售計劃與修訂來落實，而在系統(tǒng)條件不具備的企業(yè)，則可以先建立一些簡單使用的預(yù)測模板，然后逐漸考慮系統(tǒng)固化，同時需要重視與其它相關(guān)系統(tǒng)內(nèi)容的綜合與統(tǒng)一，從而形成計劃、預(yù)算、預(yù)測、分析與考核的有機(jī)聯(lián)系。最后，在組織配合方面，利用企業(yè)自身的資源，在組織形式和主輔價值鏈環(huán)節(jié)對銷售預(yù)測提供有效支持。因銷售預(yù)測將涉及市場、銷售管理相關(guān)的不同層面，因此在銷售組織責(zé)任定位和管理機(jī)制中需要包括銷售預(yù)測的內(nèi)容，以推動銷售預(yù)測的填報、審閱、修正以及執(zhí)行與考核，同時協(xié)調(diào)跨部門的合作以及銷售預(yù)測結(jié)果對業(yè)務(wù)運作的指導(dǎo)。

3）實際銷售對比與評估。及時對比分析預(yù)測結(jié)果與實際銷售業(yè)績之間的差距，尋找預(yù)測差距并分析其背后的原因，并總結(jié)市場、業(yè)務(wù)與客戶需求的變化以及銷售預(yù)測方法與機(jī)制的提升點。其中，銷售的預(yù)測結(jié)果反應(yīng)了周期性的業(yè)務(wù)動態(tài)變化，并與計劃目標(biāo)、實際銷售量以及KPI指標(biāo)共同作為考核的要素。

4.完善與優(yōu)化考核體系，確保庫存優(yōu)化方案的順利實施，主要內(nèi)容包括三方面的內(nèi)容： 1）考核制度的優(yōu)化，考核制度主要包括對各類庫存數(shù)量的考核指標(biāo)、周轉(zhuǎn)率的考核指標(biāo)、執(zhí)行力等，考核將采用定量指標(biāo)為主、定性指標(biāo)為輔的考核方式，并將定量指標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的KPI指標(biāo)，從而可以全面、真實、有效的對庫存情況進(jìn)行考核，也利于公司將KPI考核指標(biāo)進(jìn)行細(xì)分，落實到具體部門或個人；

2）建立長期庫存的界定及處理制度，對無法流轉(zhuǎn)各類物品在制度流程上形成硬性規(guī)定，實現(xiàn)快速變現(xiàn)的目的；

3）需要重點支持的是需要將庫存指標(biāo)降低壓力層層分解，分解到與之相關(guān)的所有部門，形成有效控制，從而達(dá)成考核的目的。

庫存優(yōu)化的意義

庫存優(yōu)化的目的是為了減少資金占用以及提高物流周轉(zhuǎn)的經(jīng)濟(jì)效益。如果把最低庫存水平僅僅看成是倉庫中存儲物的數(shù)量減少或數(shù)量變化趨勢而忽視其它物質(zhì)要素的變化，那么上述的目的則很難實現(xiàn)。因為在庫存結(jié)構(gòu)、庫存布局不盡合理的狀況下，即使某些企業(yè)的庫存貨物數(shù)量趨于零或等于零，也很難達(dá)成運營目標(biāo)。

庫存控制的作用主要是在保證企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營需求的前提下，使庫存量經(jīng)常保持在合理的水平上，以及通過掌握庫存量動態(tài)，適時、適量提出訂貨，避免過多庫存或缺貨。進(jìn)而可以有效控制庫存資金占用，加速資金周轉(zhuǎn)，并可以減少庫存空間占用，降低庫存總費用。企業(yè)通過實施庫存優(yōu)化可以實現(xiàn)對供應(yīng)體系、生產(chǎn)體系、銷售體系三體系的“瘦身”，并真真正正的實現(xiàn)財務(wù)指標(biāo)的降低，為企業(yè)帶來可以看得到的實惠。

本文來自正略咨詢，更多信息請關(guān)注官方微信（微信號：zlzxwx）

/ 9

004km.cn

/ 9

第三篇：汽車行業(yè)網(wǎng)絡(luò)營銷-正略咨詢

004km.cn），并在平臺上置入了豐富的企業(yè)信息，還嵌入了寶馬彩鈴，壁紙，手機(jī)視頻等共愛好者下載。到2010年，寶馬在移動終端平臺上已擁有近180個應(yīng)用，無線營銷平臺下載到手機(jī)的寶馬壁紙，除了可以存為自己的手機(jī)壁紙，還可以下載寶馬的鈴聲作為自己的手機(jī)鈴聲，以及下載寶馬的廣告視頻做為開機(jī)畫面，這一切都是寶馬在手機(jī)上的品牌元素，沒有多花一分錢的廣告費，卻深深地植入到了目標(biāo)消費群的手機(jī)中。

創(chuàng)新方法10：線上線下的整合營銷創(chuàng)新

傳統(tǒng)企業(yè)的線上線下整合營銷創(chuàng)新是由線下向線上進(jìn)行整合，而網(wǎng)絡(luò)營銷則開始出現(xiàn)由線上向線下進(jìn)行整合創(chuàng)新的趨勢。

寶馬“mini”在小車中有著“精神領(lǐng)袖”的地位，2009年8月26日，中國寶馬為慶祝MINI迎來50周年華誕，中國寶馬整合了線上線下雙重營銷渠道。一是在一些重要城市舉行盛大的線下城市巡游活動。在展示出眾的限量版車型的同時，組織各地MINI車友用自己的愛車拼MINI Logo活動為MINI慶生。二是在線上為網(wǎng)民和粉絲們開辦趣味橫生的“MINI速學(xué)院”，使大家在寓教于樂的課程中與MINI進(jìn)行零距離的接觸，深度感受MINI的文化與內(nèi)涵。線上活動通過與新浪、愛卡、開心網(wǎng)三家媒體合作，充分發(fā)揮媒體自身特色優(yōu)勢，與汽車垂直進(jìn)行深度合作，創(chuàng)造豐富的內(nèi)容，與消費者進(jìn)行密切的溝通和互動，并為線下招募以及線下MINI車陣的報道提供最有利的招募平臺和報道平臺?；顒悠陂g，廣告資源總曝光近10億，點擊超過167萬。8月——12月項目執(zhí)行期間官網(wǎng)總流量超過1700萬，而在8月26日生日當(dāng)天流量竟高達(dá)685萬。龐大的曝光量提升了品牌的認(rèn)

004km.cn

知度，海量的網(wǎng)民基礎(chǔ)為線上速學(xué)院的招募做出了巨大貢獻(xiàn)。

如何找到網(wǎng)絡(luò)營銷創(chuàng)新的指導(dǎo)思想、實施路徑和具體辦法一直以來困擾著營銷界，筆者發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)營銷創(chuàng)新不僅僅只是簡單的將傳統(tǒng)營銷方式網(wǎng)絡(luò)化，而是緊緊抓住企業(yè)營銷活動與消費者實施雙向有效溝通這一根本性改變，結(jié)合網(wǎng)絡(luò)平臺，在企業(yè)與顧客之間建立起有別于傳統(tǒng)的新型的主動性關(guān)系，提升營銷工作的準(zhǔn)確性與效率。

本文來自正略咨詢，更多信息請關(guān)注官方微信（微信號：zlzxwx）

第四篇：央企背景PE如何建立薪酬體系-正略鈞策

004km.cnw

央企背景PE如何建立薪酬體系-正略咨詢

本文來自正略咨詢，更多精彩案例請關(guān)注正略公眾號（zlzxwx）

為了有力支撐央企“十二五”戰(zhàn)略的實施，很多央企在下屬公司成立了投資管理有限公司，這些PE公司依托產(chǎn)業(yè)背景，發(fā)揮資本優(yōu)勢，成為國內(nèi)PE中堅力量，未來這些PE公司將逐步發(fā)展壯大做行業(yè)領(lǐng)軍者，打造具有國際競爭力的企業(yè)，充分利用市場助推央企集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略。

在公司發(fā)展戰(zhàn)略指引下，結(jié)合PE行業(yè)特點，需要建立一套能夠有效“引得進(jìn)，用得好，留得住”高層次和具有國際背景投資人才為重點的人力資源管理體系。并在優(yōu)秀的企業(yè)文化理念引導(dǎo)下，打造積極快樂的投資管理團(tuán)隊氛圍，聚集國際投資人才，打造一流投資管理團(tuán)隊。

而從國內(nèi)PE行業(yè)人才市場來看，由于行業(yè)起步較晚，同時整個行業(yè)高速發(fā)展，造成PE行業(yè)具有國際競爭力的高端人才供需嚴(yán)重失衡。

在此背景下，央企背景PE將建立規(guī)范有效的薪酬福利體系作為人力資源管理的重點，力求做到“外部結(jié)合市場、內(nèi)部公平有序、體現(xiàn)崗位差異、制度公開透明、約束監(jiān)督并重、做到有效激勵”，最終對達(dá)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)形成有力支撐。為此，央企背景PE公司借助正略鈞策咨詢公司專業(yè)的外部行業(yè)薪酬調(diào)研數(shù)據(jù)庫，參照業(yè)界先進(jìn)的薪酬激勵管理方式，對公司薪酬激勵體系進(jìn)行審計梳理并進(jìn)行了整體方案的設(shè)計，以期有效吸引和保留公司所需核心人才，提高員工工作效率，實現(xiàn)公平性、有效性和合法性的有機(jī)統(tǒng)一。

004km.cnw

第一章 央企背景PE薪酬福利體系背景

一 央企背景PE公司承擔(dān)未來央企戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型重任

央企背景PE是央企產(chǎn)業(yè)基金的運營管理平臺。自這種模式建立以來，這些公司依托央企雄厚的實力背景和豐富的產(chǎn)業(yè)與金融資源,發(fā)展迅速。目前，已有多家央企設(shè)立了相應(yīng)的PE公司，這種模式也得到了國資委的鼓勵。

央企“十二五”期間戰(zhàn)略的制定，對集團(tuán)未來的發(fā)展提出了更高的要求。央企背景PE作為集團(tuán)產(chǎn)融結(jié)合的前哨站，承擔(dān)著未來央企戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重任。特別是在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)重組、企業(yè)并購、募資、投融資等相關(guān)領(lǐng)域?qū)l(fā)揮重要作用。

一方面，央企未來要成為具有國際競爭力的央企，央企背景PE擔(dān)當(dāng)著央企海外發(fā)展的先鋒角色，不但要立足本土，還要用國際化視角，積極拓展海外業(yè)務(wù)，走國際化道路。另一方面，央企戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，還需要引入優(yōu)良的外部資源，央企背景PE通過市場手段把外部的優(yōu)良資源拿進(jìn)來，圍繞央企主業(yè)尋找優(yōu)質(zhì)標(biāo)的，推動提升集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展。

無論是引入外部資源，還是進(jìn)入海外市場，央企背景PE未來都需要聚集一批經(jīng)驗豐富、有海外背景的高端人才。再者，央企背景PE率先引入市場化人力資源管理體系，為集團(tuán)未來引入市場化的人力資源管理體系鋪平道路。

二 PE公司未來發(fā)展關(guān)鍵是人才

有別于其他行業(yè)，PE產(chǎn)業(yè)是巨額資金資本和精英人力資本聚合的產(chǎn)業(yè)，004km.cnw

PE公司最核心的資源是人才。

PE是典型的“輕資產(chǎn)”行業(yè)——其核心競爭力，不是錢也不是產(chǎn)品，而是那些滿世界飛的“空客”（空中投資客）們。一個流行的比喻是：一個核心“空客”，能拉起一個“波音777”(比喻快速獲得回報的基金)。知名“空客”的動向和變動，牽動著PE界的主神經(jīng)。

PE公司通過對行業(yè)和企業(yè)的篩選重組，促進(jìn)了社會資源的優(yōu)化配置和產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型，給社會帶來了巨大的正面效益。PE打通了優(yōu)勢資源向有發(fā)展?jié)摿ζ髽I(yè)輸送的途徑，而這一切都是通過基金投資經(jīng)理對產(chǎn)業(yè)、對人的判斷、對項目的推動、對資源的整合。央企背景PE從無到有，從起步到現(xiàn)在，大量項目都是靠經(jīng)理人的智慧，從思想、設(shè)想開始，一步步分析落實，最終完成項目，這需要基金投資經(jīng)理具有很強(qiáng)的創(chuàng)造力和執(zhí)行力。

隨著PE行業(yè)的發(fā)展，今后擁有什么樣的人才隊伍將決定一個公司的命運。

三 基金投資經(jīng)理要求較強(qiáng)綜合能力

PE基金投資經(jīng)理與巨額資金打交道，需要具備很強(qiáng)的綜合能力，即有宏觀又能微觀，既有創(chuàng)造力也有執(zhí)行力，同時還要有高EQ、高IQ。

基金投資經(jīng)理不但是業(yè)務(wù)專家，還要熟悉金融財務(wù)和法律等諸多方面。從投前來說，需要對國際國內(nèi)政治經(jīng)濟(jì)政策很有研究，要對產(chǎn)業(yè)有預(yù)見力、對企業(yè)和企業(yè)經(jīng)理人有洞察力；從投中來說要處理好政府關(guān)系，與企業(yè)老總們溝通談判的能力，有專業(yè)投資方案設(shè)計能力；投后要有資源整合能力和投資企業(yè)管理提升能力。

004km.cnw

而這只是冰山顯現(xiàn)出來的一角，是基金投資經(jīng)理內(nèi)在價值觀、自我形象、個性、社會動機(jī)上外表行為體現(xiàn)。從內(nèi)在修煉上來說基金投資經(jīng)理要積極進(jìn)取、不斷學(xué)習(xí)、富有信譽(yù)、堅忍不拔，要富于團(tuán)隊精神，要求自我驅(qū)動?；鹜顿Y經(jīng)理往往會經(jīng)過很多項目失敗，但一旦成功就會給公司帶來巨大的價值，要不斷進(jìn)行內(nèi)心的修煉，要耐得住寂寞。

優(yōu)秀基金投資經(jīng)理的產(chǎn)生是大浪淘沙的過程，沒有優(yōu)秀的業(yè)績，沒有能夠證明自己是德才兼?zhèn)?，沒有高超投資能力，沒有建立信譽(yù)的人是很難在行業(yè)內(nèi)生存，很難融資。高能力要求和過程的痛苦，決定了成為優(yōu)秀基金投資經(jīng)理的艱巨性和困難性。四 PE行業(yè)高速發(fā)展，高端人才供給稀缺

從外部市場來看，由于國內(nèi)PE行業(yè)起步較晚，同時整個行業(yè)高速發(fā)展，造成具備這種國際競爭力的高端人才供需嚴(yán)重失衡。美國雖然PE公司數(shù)量眾多，但是70%的融資額集中在前10名PE里面，優(yōu)秀基金投資是很稀缺的資源，而充裕的社會資金永遠(yuǎn)追逐著他們。

有行業(yè)經(jīng)驗的高端人才嚴(yán)重短缺。ANTAL國際金融組資深顧問魯冠昀表示“2011年與去年相比，人員需求量增長率達(dá)到30%-40%，處于供不應(yīng)求的狀態(tài)。”

目前，PE行業(yè)從業(yè)人員中，從事PE行業(yè)兩年及以下的占比約為40.0%，從事該行業(yè)兩年以上但在五年以下的，占比為35.0%，在該行業(yè)工作經(jīng)驗介于5至10年間的，占比為20.0%，另外僅有5.0%的受訪者從業(yè)年限超過10年，高端有經(jīng)驗的基金投資經(jīng)理供給極其稀缺。（附圖1）

004km.cnw

圖1 在國內(nèi)，伴隨著更多PE基金的成功募集，中國PE人才市場開始呈現(xiàn)明顯的短缺狀態(tài)，而PE從投行、咨詢公司、企業(yè)界、券商界吸納精英的力度也遠(yuǎn)超從前。隨著保險公司、券商、以及一些國有企業(yè)等紛紛加入PE大軍，PE行業(yè)的發(fā)展速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過人才的培養(yǎng)速度，更加劇了行業(yè)高端人員的匱乏。PE公司之間除了項目的競爭，人才競爭——互相挖角成為常態(tài)。五 吸引、激勵人才最關(guān)鍵是建立薪酬激勵機(jī)制

PE公司人才的流動會帶來更大的問題，募資、投資都會受到影響，造成公司形象受損、投資者利益受損等。如何留住人才成為各PE公司急需解決的問題，而薪酬激勵機(jī)制是吸引、激勵人才最關(guān)鍵的方面。目前，各個PE公司薪酬激勵的差別主要是在薪酬政策上面，包括考核機(jī)制、獎勵機(jī)制、約束機(jī)制、退出收益提成跟短期、中期、長期是怎么掛鉤的等。

從另一方面來說，央企也對人力資源管理體系提出了要求：以戰(zhàn)略為

004km.cnw

牽引，以“引得進(jìn)，用得好，留得住”為原則，以海外高層次人才為重點，以大幅度提升自主創(chuàng)新能力為目標(biāo)引才與引智，領(lǐng)軍人才隊伍建設(shè)取得突破性進(jìn)展。

央企背景PE為了貫徹執(zhí)行這一要求，除了拓寬引才渠道外，最關(guān)鍵的就是建立行之有效的薪酬激勵制度，“引人、留人”要從激勵制度開始，培育留才文化，營造“尊重個性、鼓勵創(chuàng)新、寬容失敗”的軟環(huán)境，構(gòu)建全方位、個性化“保姆式”服務(wù)保障體系，是保障人才隊伍建設(shè)的基礎(chǔ)。

第二章 央企背景PE薪酬體系探索

央企背景PE的薪酬福利方案的設(shè)計將遵循戰(zhàn)略導(dǎo)向、公平公正公開、團(tuán)隊導(dǎo)向、多樣激勵、風(fēng)險共擔(dān)等五項原則。一 戰(zhàn)略導(dǎo)向原則

以公司未來發(fā)展平臺、事業(yè)理念為主要引才、留才和激勵的手段，構(gòu)建基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的薪酬福利體系。

央企背景PE未來目標(biāo)是成為國際一流的PE公司，必須要聚集一批有共同理念、共同價值觀的行業(yè)精英，要以理念引人、以事業(yè)留人。同時，在公司順利完成目標(biāo)，能為集團(tuán)發(fā)展提供有力支持前提下，實現(xiàn)個人發(fā)展和公司發(fā)展的有機(jī)結(jié)合，實現(xiàn)個人價值。

要尋找、培養(yǎng)適合公司文化和理念的人才，就要把平臺建設(shè)作為首要的吸引人才激勵手段。為員工提供廣闊的發(fā)展空間，鍛煉機(jī)會。在推動集

004km.cnw

團(tuán)發(fā)展的同時，公司用產(chǎn)業(yè)平臺助推員工個人發(fā)展，用事業(yè)用理想用追求留人，同時也防范過度追求個人利益的思想腐蝕專業(yè)隊伍，帶來從業(yè)風(fēng)險。

另一方面，公司所采取的薪酬福利策略要符合央企背景PE未來發(fā)展戰(zhàn)略：

1.差異化薪酬策略，向核心層級傾斜 2.薪酬福利向投資序列傾斜

3.薪酬福利向符合國際化發(fā)展戰(zhàn)略人才傾斜

同時，戰(zhàn)略導(dǎo)向要求對央企背景PE薪酬福利體系進(jìn)行設(shè)計必須要符合 公平公正公開、團(tuán)隊導(dǎo)向、多樣激勵、風(fēng)險共擔(dān)等原則。二 公平公正公開原則

央企背景PE公司薪酬福利體系必須符合公平公正公開原則。堅持用三個公平（外部公平、內(nèi)部公平、自我公平）來衡量制度體系的科學(xué)性、實效性，保證公司與員工共同發(fā)展。

(一)內(nèi)部公平。通過崗位價值評估（從職位要求、工作過程及職位貢獻(xiàn)方面）反映出不同崗位對公司的相對價值差異，體現(xiàn)內(nèi)部公平。(二)外部公平。采集外部薪酬數(shù)據(jù)，對標(biāo)外部人才市場環(huán)境，以保證公司所提供待遇在行業(yè)中的競爭力，能吸引來公司發(fā)展所需要的人才。

(三)自我公平。通過績效考核、能力態(tài)度評價等方式，對員工在崗位上的付出和努力進(jìn)行評估，并相應(yīng)和薪酬掛鉤，讓員工感受所付出的努力與收益之間的公平。

004km.cnw

從政策制定和執(zhí)行上保證公正性。激勵政策制定以人為本，充分考慮到崗位性質(zhì)和員工素質(zhì)要求，公正開展考核評價，以業(yè)績?yōu)橹鲗?dǎo)，杜絕任人唯親、拉幫結(jié)派、走上層路線。

公司制度、薪酬公開化，保證開放透明。使員工在透明的環(huán)境中多從自身找差距、彌補(bǔ)不足，進(jìn)而得到提升。既是一種自我監(jiān)督和約束機(jī)制，也是一種激勵機(jī)制，督促員工不斷提高自己。三 團(tuán)隊導(dǎo)向原則

優(yōu)秀的企業(yè)文化會使員工的有很強(qiáng)的凝聚力。央企背景PE需要堅持團(tuán)隊導(dǎo)向，提升員工歸屬感，體現(xiàn)團(tuán)隊協(xié)作精神，使央企背景PE能夠聚合一班志同道合、有共同理念的精英，共同發(fā)展。

高績效團(tuán)隊是凝聚力、向心力、執(zhí)行力的綜合，用大家庭的理念經(jīng)營業(yè)務(wù)團(tuán)隊，也是感情留人的重要途徑。在團(tuán)隊中鼓勵分享互助，每個人都能獨立處理問題，不依賴不推脫，信息不隔絕，有效的促進(jìn)合作意識，增加團(tuán)隊成員的彼此信任，分擔(dān)壓力共享成果。

在對薪酬福利方案時設(shè)計上也要體現(xiàn)團(tuán)隊導(dǎo)向原則，以基金管理團(tuán)隊為分配單元，根據(jù)各個崗位在團(tuán)隊中的貢獻(xiàn)價值來進(jìn)行分配，但同時在團(tuán)隊內(nèi)部盡量體現(xiàn)價值分享，促進(jìn)互幫互助。四 多樣激勵原則

薪酬福利體系的構(gòu)建從多方位多角度考慮員工的需求。

廣義薪酬福利概念，包括經(jīng)濟(jì)性薪酬與非經(jīng)濟(jì)性薪酬；經(jīng)濟(jì)性薪酬是

004km.cnw

可以用物質(zhì)形式體現(xiàn)的報酬。根據(jù)馬斯洛需求理論，設(shè)計薪酬福利方案以基本工資、績效工資、年終獎、特別貢獻(xiàn)獎等滿足不同層次需求。

采用固定、浮動、補(bǔ)貼、福利、長期激勵多種薪酬福利政策，保證體系的完整性與全面性，滿足個性化定制需求。固定薪酬體現(xiàn)員工所承擔(dān)崗位的使用價值；浮動薪酬是對員工實際產(chǎn)出的業(yè)績價值的回報，體現(xiàn)能力價值；補(bǔ)貼顯示企業(yè)對員工各個方面的關(guān)懷；福利針對的是員工的共性化的需求，也可根據(jù)需要按貢獻(xiàn)制定個性化補(bǔ)充福利；長期激勵則針對核心人才，提高對未來回報的預(yù)期，從正面提高離職成本，從而更長時間地留住員工。

短期、中期、長期多期激勵滿足不同時期的需求，心理因素影響行為，在不同時間節(jié)點上都有心理期盼。同時形成倒金字塔的激勵模式，底層基礎(chǔ)低，但隨著在公司服務(wù)年限增長，激勵加速度高，實現(xiàn)長期的跨越增長

同級多檔保證薪酬便于調(diào)整，體現(xiàn)能上能下的制度理念，激勵員工積極上進(jìn)，對當(dāng)期努力程度進(jìn)行認(rèn)可。

PE公司不僅需要具有市場競爭力的經(jīng)濟(jì)性薪酬水平，更為重要的是提升非經(jīng)濟(jì)性薪酬的滿足能力，而非經(jīng)濟(jì)性薪酬的滿足成本更低，邊際效用卻很高。五 風(fēng)險共擔(dān)原則

薪酬激勵方案在發(fā)揮激勵作用的同時也要兼顧約束監(jiān)督與風(fēng)險控制功能，達(dá)到激勵、監(jiān)督與約束的動態(tài)統(tǒng)一。

由于對基金投資經(jīng)理能力要求較高，而對業(yè)績的評價是相對長期的過

004km.cnw

程，為了規(guī)避公司選人用人的風(fēng)險，所以需要建立健全績效考核機(jī)制，同時建立關(guān)鍵人才能力素質(zhì)模型，用于人力資源管理的各個過程。

(一)為招聘引入人才建立標(biāo)準(zhǔn)(二)為現(xiàn)有基金投資經(jīng)理行為設(shè)定標(biāo)桿(三)為有針對性的培訓(xùn)提供依據(jù)

另外，由于基金投資經(jīng)理代理資金管理規(guī)模較大，為了規(guī)避道德風(fēng)險，引入跟投機(jī)制對基金投資經(jīng)理進(jìn)行約束。

第五篇：如何提高客戶滿意度—正略咨詢

004km.cn

如何提高客戶滿意度—正略咨詢

本文來自正略咨詢，更多精彩案例請關(guān)注正略公眾號（zlzxwx）

從2002年起，汽車行業(yè)的整體發(fā)展速度平均超過30％。全球幾乎所有的整車企業(yè)都已進(jìn)入中國并建立了在華合資經(jīng)營企業(yè)，同時，中國的自主品牌取得了長足的發(fā)展，也創(chuàng)造了中國自主品牌的一個一個的奇跡，如比亞迪汽車，從2003年開始生產(chǎn)轎車開始，只經(jīng)過了8年的時間，汽車銷售額就達(dá)到了將近300億，這是中國汽車市場高速發(fā)展的一個縮影。

隨著中國進(jìn)入汽車時代，汽車服務(wù)業(yè)的空間也得到前所未有的釋放并展現(xiàn)出濃濃商機(jī)，目前，以市場營銷、售后服務(wù)和維護(hù)保養(yǎng)為核心的汽車服務(wù)業(yè)在我國得到了長足的發(fā)展，4S店網(wǎng)絡(luò)（經(jīng)銷商）也在逐漸發(fā)展壯大。作為一種新興的汽車整體服務(wù)方式，雖然經(jīng)銷商從1999年以后才開始由歐洲進(jìn)入我國國內(nèi)，但其發(fā)展卻極為迅速，截至到目前為止，約有主流品牌汽車生產(chǎn)商4S經(jīng)銷商10000家。

中國汽車市場的高速增長，也使中國盡快的步入了汽車社會的大門，汽車后時代已經(jīng)來臨，市場形勢已經(jīng)發(fā)生了深刻的變化：車輛的價格在逐漸走低、銷售的利潤越來越低、售后服務(wù)成為整車廠和經(jīng)銷商新的盈利點。通過售后維修服務(wù)、售后配件銷售、保險、裝潢、二手車、租賃等汽車后市場業(yè)務(wù)擴(kuò)大營收成為經(jīng)銷商的當(dāng)務(wù)之急。尤其是集成了售后配件銷售在內(nèi)的售后維修服務(wù)，已經(jīng)成為經(jīng)銷商營收的最主要來源。從統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，2003年，售后服務(wù)只占經(jīng)銷商收入的5%左右，到2007年，售后服務(wù)的收入占到了經(jīng)銷商收入的30%左右，目前這一比率還在逐漸提高。根據(jù)美國的經(jīng)驗，1美元的銷售收入，會帶動8美元的售后收入。

在種情況下，不斷提高客戶滿意度成為整車廠和經(jīng)銷商經(jīng)營工作的重點：對整車廠來說，需要提供滿足客戶個性化需求的產(chǎn)品和服務(wù)、并且要盡可能的縮短交貨周期；對經(jīng)銷商來說，在保證銷量的前提下，要吸引和留住客戶，提供客戶滿意的服務(wù)。

但是由于起步比較晚，經(jīng)銷商自身的管理能力、營銷能力、服務(wù)能力、公關(guān)能力都比較弱，也沒有形成自身的規(guī)模，具體表現(xiàn)為：

1)管理水平不高，缺乏科學(xué)的管理制度和管理方法。部門職能混淆、交叉作業(yè)，責(zé)權(quán)利分配不明確。人員分工不明確，人浮于事，人力成本費用高。多數(shù)企業(yè)規(guī)章制度執(zhí)行的不到位，形同虛設(shè)；

2)服務(wù)水平低，維修管理落后、收費混亂、隨意拖延工期。人們在消費過程中，對價格、服務(wù)、零配件等各方面都會更加關(guān)注，需要更多人性化的服務(wù)。

3)營銷水平落后，現(xiàn)在許多經(jīng)銷商的營銷過多地依賴于車廠的計劃和支持，自身的宣傳與營銷沒有形成系統(tǒng)化，甚至沒有詳盡的全年宣傳計劃。廣告雖然做的很多，但沒有監(jiān)控、沒有對媒體廣告消費者到達(dá)率的評估，以至于宣傳的多卻沒有達(dá)到預(yù)期的效果，有時甚至還為他人作了嫁衣。少數(shù)經(jīng)銷商能達(dá)到較高的保有量，大部分保有量遠(yuǎn)低于銷售總量。

4)提供的客戶服務(wù)沒有差異性，不能真正起到大幅度提高客戶滿意度的效果。

004km.cn

5)客戶信息的不完整，并且分散，對客戶的服務(wù)不能完全到位。

這些問題，阻礙了客戶滿意度的提高。在和一些消費者接觸的過程中，發(fā)現(xiàn)在很多合資品牌的經(jīng)銷商中，也存在著很多令客戶不滿意的現(xiàn)象發(fā)生，如不能在承諾的服務(wù)期內(nèi)按時交付車輛、車輛維修費用過高、客戶投訴不能及時處理等現(xiàn)象發(fā)生。如何改變這一現(xiàn)象？如何在提供差異化的客戶服務(wù)，都將是汽車廠商需要考慮的重點問題。

喬布斯，一位教父級的人物，他帶給社會的不僅僅是“蘋果”產(chǎn)品，更重要的是理念的創(chuàng)新，他顛覆了傳統(tǒng)的營銷理念：“滿足客戶的需求”，實踐了“創(chuàng)造客戶的需求”的理念。在汽車行業(yè)，整車廠的核心競爭力是銷售力和服務(wù)力，我們需要創(chuàng)造服務(wù)，不斷創(chuàng)造客戶的欣喜。

如何在汽車后時代環(huán)境下創(chuàng)造客戶的欣喜，需要從以下幾個方面入手：

第一，轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念，主動改變贏利模式，變被動坐銷為主動走商，打造和維護(hù)自身服務(wù)品牌，不斷提高員工素質(zhì)和服務(wù)水平。

第二，依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，創(chuàng)新客戶管理策略，全面確定客戶關(guān)系管理的模式，如圖1所示。

第三，應(yīng)該從管理、人才、培訓(xùn)、技術(shù)角度入手，加強(qiáng)細(xì)節(jié)管理，提高自身的綜合實力和競爭能力，讓客戶在服務(wù)過程中感覺到省錢、省時、省力、省心。

第四，加強(qiáng)經(jīng)銷商的管理和協(xié)作，保證整車廠品牌和服務(wù)理念的傳遞給最終的消費者。目前，乘用車行業(yè)普遍采用的是分銷模式，也就是4S店模式，在這種模式下，整車廠可以迅速占領(lǐng)市場，降低客戶服務(wù)的成本，但是也帶了整車廠品牌和服務(wù)理念傳遞層級增加，傳遞失真的問題，同時也不利于整車廠及時、準(zhǔn)確的獲取市場信息，所以整車廠和經(jīng)銷商加強(qiáng)協(xié)作將至關(guān)重要。

隨著國內(nèi)汽車保有量的不斷增加汽車維修站隊伍也將迅速壯大，據(jù)預(yù)測，到2015年全國經(jīng)銷

004km.cn

商總需求為2萬家，隨著經(jīng)銷商及維修站的不斷增加，業(yè)內(nèi)的競爭將會越來越激烈，當(dāng)4S店在銷售上面的利潤減少的時候就不得不將利潤中心向售后服務(wù)轉(zhuǎn)移，這就要求維修站想法留住當(dāng)前客戶的同時還得開拓新的客戶，達(dá)到最大盈利的目的。所以經(jīng)銷商將在提高服務(wù)效率和服務(wù)質(zhì)量方面加大投入，不斷提高服務(wù)能力。

第五，加強(qiáng)客戶投訴和請求的處理速度，及時響應(yīng)客戶的請求。對汽車行業(yè)來說，客戶的口碑非常重要，特別是在當(dāng)前網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，負(fù)面的影響將傳播的非常迅速，甚至?xí)φ嚿袭a(chǎn)生致命性的影響。像“李剛事件”、“埃及總統(tǒng)下臺”、“云南躲貓貓事件”等都反映了網(wǎng)絡(luò)的力量。

第六，在同客戶接觸的各個過程中，規(guī)范服務(wù)模式，在精細(xì)化上進(jìn)行突破，不斷提供不同于其他品牌的客戶服務(wù)。在國內(nèi)，目前各個車廠都非常注重客戶服務(wù)模式的創(chuàng)新，如豐田汽車的e-CRB系統(tǒng)、大眾汽車的透明維修車間的改造計劃等，都在不斷的提高客戶的體驗。

客戶滿意度的提高是一個不斷變化的過程，隨著客戶期望的提高，需要整車廠和經(jīng)銷商不斷的進(jìn)行服務(wù)模式的創(chuàng)新，才能在當(dāng)前激烈的競爭環(huán)境中吸引和留住客戶。