第一篇：某房地產(chǎn)開發(fā)公司基于項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)咨詢案例

【背景資料】自從項(xiàng)目和項(xiàng)目管理的概念逐漸被接受以來，人們一直都在考慮如何運(yùn)用項(xiàng)目管理的方式最大化實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，這進(jìn)一步促進(jìn)了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式的重大變革，開始出現(xiàn)了以項(xiàng)目為核心的組織結(jié)構(gòu)模式。

中國(guó)的房地產(chǎn)業(yè)作為改革開放以來最具活力和發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)之一，隨著經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，企業(yè)規(guī)模逐漸加大。很多企業(yè)由原先從事單一產(chǎn)品的小區(qū)塊地產(chǎn)開發(fā)，轉(zhuǎn)變?yōu)榭绲貐^(qū)、多項(xiàng)目、不同使用功能的集合運(yùn)作，并且企業(yè)內(nèi)部同期多項(xiàng)目的運(yùn)行成了房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的突出特點(diǎn)。為適應(yīng)這種發(fā)展，房地產(chǎn)企業(yè)必須在多項(xiàng)目管理的情況下對(duì)原有組織結(jié)構(gòu)做出調(diào)整。

bbs。mypm。net

房地產(chǎn)企業(yè)是房產(chǎn)開發(fā)建筑的主體，如何結(jié)合自身運(yùn)行項(xiàng)目的情況，建立與企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，這種組織機(jī)構(gòu)既能體現(xiàn)項(xiàng)目開發(fā)全過程各個(gè)階段的任務(wù)，又能符合多項(xiàng)目運(yùn)作的特點(diǎn)，在崗位職責(zé)的定位、工作管理任務(wù)的劃分、工作流程設(shè)計(jì)等方面能科學(xué)合理，管理流暢是提高管理效率的根源。

下面通過實(shí)際咨詢案例闡述房地產(chǎn)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)調(diào)整和設(shè)計(jì)的思考。

項(xiàng)目管理培訓(xùn)

【案例實(shí)況】

一、公司現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)分析

該房地產(chǎn)公司成立于2000年，經(jīng)過七年多的發(fā)展，逐步確定了以工業(yè)復(fù)合地產(chǎn)開發(fā)為主導(dǎo)，房地產(chǎn)代建業(yè)務(wù)為支撐，適當(dāng)開展工業(yè)園區(qū)配套業(yè)務(wù)的發(fā)展格局。隨著企業(yè)房產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的不斷增多，2006年，公司引入項(xiàng)目管理概念，并在項(xiàng)目實(shí)施階段以組建項(xiàng)目部組織監(jiān)理方、各承包方投入項(xiàng)目實(shí)施，參與現(xiàn)場(chǎng)管理，以推動(dòng)項(xiàng)目進(jìn)行。

某房產(chǎn)公司原來的組織結(jié)構(gòu)：

圖1企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)圖

該公司按照房產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)的過程設(shè)置了開發(fā)部、預(yù)算部、工程部、市場(chǎng)銷售部負(fù)責(zé)項(xiàng)目全過程開發(fā)的業(yè)務(wù)公司，設(shè)立了綜合部、財(cái)務(wù)部統(tǒng)管企業(yè)日常形成和財(cái)務(wù)工作，對(duì)業(yè)務(wù)部分進(jìn)行支持和服務(wù)。企業(yè)目前同期運(yùn)作有4個(gè)項(xiàng)目。在項(xiàng)目開工后，組建項(xiàng)目部負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施階段的項(xiàng)目管理工作。由于企業(yè)人員不多，管理效率較高，項(xiàng)目部經(jīng)理主要由職能部門的經(jīng)理兼任。bbs。mypm。net

該組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)：

·同期多個(gè)開發(fā)和運(yùn)行項(xiàng)目在逐年增加，需要組建的項(xiàng)目部增多；

·項(xiàng)目業(yè)務(wù)階段性特點(diǎn)比較明顯；

·直線職能式和項(xiàng)目制管理模式共存，但職能部門和項(xiàng)目部的職責(zé)不清；

·由于人員有限，特別是能勝任的項(xiàng)目經(jīng)理有限，領(lǐng)導(dǎo)相互兼職，部門與項(xiàng)目部、企業(yè)

領(lǐng)導(dǎo)與項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)等等；

·不同階段部門的權(quán)力在不斷變化，項(xiàng)目制下項(xiàng)目經(jīng)理處理項(xiàng)目職權(quán)與職能職權(quán)之間沖突比較多。

在該組織結(jié)構(gòu)模式下存在的問題是：

項(xiàng)目管理論壇

1、缺乏多項(xiàng)目統(tǒng)領(lǐng)管理的部門

目前企業(yè)的職能部門的職責(zé)主要是依據(jù)項(xiàng)目發(fā)展的階段，按專業(yè)設(shè)置的職能部門，即每個(gè)職能部門單獨(dú)負(fù)責(zé)項(xiàng)目開發(fā)過程中專業(yè)職能。但對(duì)于公司同期并行運(yùn)作多個(gè)項(xiàng)目時(shí)，沒有專門的部門和人員進(jìn)行統(tǒng)籌、計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制，導(dǎo)致項(xiàng)目之間經(jīng)常出現(xiàn)資源調(diào)配不均、進(jìn)度受限、公司成本增加等問題，無法實(shí)現(xiàn)工作效率的最大化。項(xiàng)目管理論壇

2、職能部與項(xiàng)目部管理定位不明晰

公司當(dāng)前部門職責(zé)制度不健全，各職能部門分工不明確，項(xiàng)目部具體職責(zé)架空，工作接口關(guān)系不清晰，多數(shù)職能部門負(fù)責(zé)人同時(shí)兼任項(xiàng)目經(jīng)理，缺乏明確的沖突解決機(jī)制，導(dǎo)致部門間經(jīng)常出現(xiàn)推諉、扯皮現(xiàn)象，人員出現(xiàn)嚴(yán)重的忙閑不均的狀態(tài)。

同時(shí)，在項(xiàng)目實(shí)施過程中，項(xiàng)目部介入時(shí)點(diǎn)不清，銜接方式不實(shí)，導(dǎo)致各項(xiàng)工作配合不協(xié)調(diào)，交接不順利。

3、單項(xiàng)目策劃功能缺失

每個(gè)項(xiàng)目啟動(dòng)前，均沒有專門的部門和人員負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行可行性分析，統(tǒng)領(lǐng)項(xiàng)目的策劃，導(dǎo)致在項(xiàng)目實(shí)施過程中沒有明確的項(xiàng)目目標(biāo)、職責(zé)、進(jìn)度計(jì)劃、投資（成本）及風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控方案，無法對(duì)項(xiàng)目本身及項(xiàng)目部人員實(shí)行有效的評(píng)價(jià)和考核。

這些問題自然而然在企業(yè)產(chǎn)生了亟待解決的問題：

·房地產(chǎn)公司職能部門和項(xiàng)目部對(duì)于項(xiàng)目運(yùn)作過程管理的關(guān)系如何，職責(zé)如何進(jìn)行合理劃分？

·公司多項(xiàng)目管理中的計(jì)劃管理、成本管理、進(jìn)度控制存在哪些問題？

·項(xiàng)目實(shí)施階段中，項(xiàng)目部就設(shè)計(jì)管理和成本控制問題與職能部門協(xié)調(diào)中存在的問題如何協(xié)調(diào)？項(xiàng)目經(jīng)理博客

·房產(chǎn)項(xiàng)目的策劃和銷售如何與項(xiàng)目實(shí)施過程進(jìn)行良好的銜接，提升房產(chǎn)的銷售的能力？

二、企業(yè)項(xiàng)目管理定位

針對(duì)企業(yè)的實(shí)際情況，高登咨詢首先對(duì)企業(yè)項(xiàng)目運(yùn)作的機(jī)制以及項(xiàng)目管理進(jìn)行了定義，確定公司管理格局：

三個(gè)板塊：市場(chǎng)營(yíng)銷、項(xiàng)目管理、行政財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)板塊；

2個(gè)平臺(tái)+PM：規(guī)劃設(shè)計(jì)平臺(tái)、預(yù)算造價(jià)平臺(tái)和項(xiàng)目管理； 項(xiàng)目管理培訓(xùn)

對(duì)項(xiàng)目管理：職能式+項(xiàng)目式；

bbs。mypm。net

圖2企業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)管理格局bbs。mypm。net

其中項(xiàng)目管理板塊由規(guī)劃設(shè)計(jì)平臺(tái)、預(yù)算造價(jià)平臺(tái)和項(xiàng)目管理構(gòu)成業(yè)務(wù)主體。

該企業(yè)的項(xiàng)目管理定義在項(xiàng)目實(shí)施準(zhǔn)備階段和項(xiàng)目實(shí)施階段。主要從項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)開始至到項(xiàng)目竣工驗(yàn)收階段的業(yè)務(wù)定義為項(xiàng)目管理的內(nèi)容。

項(xiàng)目管理培訓(xùn)

三、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整原則

1、力求協(xié)調(diào)管理公司當(dāng)前多項(xiàng)目運(yùn)行和管理問題

公司的主要業(yè)務(wù)活動(dòng)是房地產(chǎn)的開發(fā)，因此各個(gè)職能部門和項(xiàng)目部都應(yīng)圍繞著項(xiàng)目開發(fā)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，全過程開展項(xiàng)目管理活動(dòng)。除了日常業(yè)務(wù)以外，公司各部門要建立一個(gè)圍繞項(xiàng)目而工作的機(jī)制和氛圍，協(xié)調(diào)處理多項(xiàng)目并行狀況。

2、力求能夠平衡調(diào)配多項(xiàng)目之間的資源

在多項(xiàng)目運(yùn)行過程中，通過職能式和項(xiàng)目式相結(jié)合的組織模式，明晰的管理界面和管理內(nèi)容，良好地實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)資源的配置，使每項(xiàng)資源發(fā)揮出最大的使用效應(yīng)。

3、力求建立多項(xiàng)目運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)估預(yù)控機(jī)制

bbs。mypm。net

在預(yù)算投資控制為主線的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)項(xiàng)目成本管理，通過招投標(biāo)、合同管理、成本預(yù)算等措施，有效地銜接規(guī)劃設(shè)計(jì)和項(xiàng)目實(shí)施過程中的成本控制，預(yù)控項(xiàng)目全過程的風(fēng)險(xiǎn)。

4、力求解決公司當(dāng)前缺乏單項(xiàng)目策劃問題 轉(zhuǎn)自

轉(zhuǎn)自

項(xiàng)目前期需要進(jìn)行整體策劃，編制項(xiàng)目計(jì)劃大綱，確定項(xiàng)目實(shí)施目標(biāo)，分解項(xiàng)目工作要點(diǎn)。

5、力求清晰界定項(xiàng)目經(jīng)理崗位職責(zé)

理順工作流程，明確項(xiàng)目經(jīng)理崗位職責(zé)，在崗位上設(shè)立5個(gè)等級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)展晉級(jí)級(jí)別，提高項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)際運(yùn)營(yíng)管理能力。

6、力求實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有人力資源高效配置

項(xiàng)目管理培訓(xùn)

根據(jù)公司當(dāng)前人力資源配備狀況，通過項(xiàng)目管理培訓(xùn)和項(xiàng)目管理交流研討會(huì)多種形式，提升項(xiàng)目經(jīng)理管理水平，使每個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理各盡其才，跟多的人能勝任項(xiàng)目管理，充分挖掘個(gè)人潛能，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展不斷增多開發(fā)項(xiàng)目的需要，實(shí)現(xiàn)個(gè)人和公司的共同發(fā)展。

四、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案

bbs。mypm。net

圖3調(diào)整后的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖

通過對(duì)暴露問題的分析，高登咨詢調(diào)整和優(yōu)化了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)（如圖3），構(gòu)建了企業(yè)“職能制＋項(xiàng)目制”的復(fù)合的組織結(jié)構(gòu)，突出解決了統(tǒng)籌和管控企業(yè)多項(xiàng)目運(yùn)作的問題。轉(zhuǎn)自

1、在企業(yè)管理層面增設(shè)立項(xiàng)目管理中心

項(xiàng)目管理中心主要負(fù)責(zé)企業(yè)多項(xiàng)目管理，對(duì)每個(gè)項(xiàng)目從前期策劃、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程實(shí)施、工程驗(yàn)收等全過程進(jìn)行協(xié)調(diào)管理和資源配置的決策問題，企業(yè)項(xiàng)目運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控和決策問題等，企業(yè)項(xiàng)目運(yùn)作的決策結(jié)構(gòu)。

2、將原來的工程部改制為項(xiàng)目管理部

項(xiàng)目管理部主要職責(zé)明確為統(tǒng)一協(xié)調(diào)項(xiàng)目實(shí)施階段的管理，包括質(zhì)量管理、安全管理、文明施工等，以及多項(xiàng)目之間與規(guī)劃、預(yù)算、市場(chǎng)部門之間銜接協(xié)調(diào)；增設(shè)項(xiàng)目計(jì)劃工程師，負(fù)責(zé)編制項(xiàng)目計(jì)劃大綱、編制公司多項(xiàng)目運(yùn)行計(jì)劃、提出公司項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理預(yù)案和資源配置預(yù)案；項(xiàng)目管理部下設(shè)各級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理若干。

3、完善企業(yè)項(xiàng)目管理矩陣式組織格局

項(xiàng)目管理論壇

明確各職能部門在項(xiàng)目實(shí)施階段與項(xiàng)目部的職責(zé)定位，賦予項(xiàng)目部組織工程建設(shè)，確保工程建設(shè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，協(xié)調(diào)項(xiàng)目實(shí)施過程中相關(guān)利益方的關(guān)系；辦理工程報(bào)建手續(xù)；施工現(xiàn)場(chǎng)管理，制訂有效的項(xiàng)目管理實(shí)施計(jì)劃，對(duì)項(xiàng)目施工階段的工期、質(zhì)量、、投資進(jìn)行有效控制，確保工程建設(shè)質(zhì)量和進(jìn)度最優(yōu)；組織和協(xié)調(diào)監(jiān)理、各施工方，積極推動(dòng)項(xiàng)目實(shí)施；組織項(xiàng)目竣工驗(yàn)收和資料移交、提交項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告等具體職責(zé)，規(guī)定職能部門經(jīng)理不再兼任項(xiàng)目經(jīng)理，并對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行一定程度授權(quán)。規(guī)劃設(shè)計(jì)部門、成本部在項(xiàng)目前期階段進(jìn)行職能化的管理，在項(xiàng)目實(shí)施階段，從職能和專業(yè)的角度對(duì)項(xiàng)目部進(jìn)行支持、服務(wù)以及監(jiān)督。

4、完善職責(zé)和梳理流程

在明確了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步對(duì)設(shè)立部門和崗位職責(zé)，梳理和理順的工作業(yè)務(wù)流程，在企業(yè)通過多次的研討會(huì)，統(tǒng)一思想，明晰了管理思路。

轉(zhuǎn)自

通過高登項(xiàng)目管理咨詢，只在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)做了略微的調(diào)整，但解決了企業(yè)原來存在的問題。解決企業(yè)的管理問題，主要通過明確管理思路，明晰管理流程，最終體現(xiàn)在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)層面。

第二篇：詳細(xì)的房地產(chǎn)開發(fā)公司部門職責(zé)和組織結(jié)構(gòu)

詳細(xì)的房地產(chǎn)開發(fā)公司部門職責(zé)和組織結(jié)構(gòu)

每個(gè)公司的部門設(shè)置不一樣，根據(jù)公司的運(yùn)作情況設(shè)置，大概分為設(shè)計(jì)部、經(jīng)營(yíng)部（或者前期部）、工程部、預(yù)算部、綜合辦公室（行政部和人事部）、財(cái)務(wù)部、客服部、物業(yè)部、項(xiàng)目部、總工辦、銷售部、策劃部也有一種簡(jiǎn)單的組織機(jī)構(gòu)：經(jīng)營(yíng)部、工程部、財(cái)務(wù)部、綜合辦

1、營(yíng)銷部——負(fù)責(zé)開發(fā)項(xiàng)目的銷售或者租賃工作，是公司的“龍頭”部門。

2、財(cái)務(wù)部——負(fù)責(zé)公司的會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理，是公司的核心部門。

3、工程部——負(fù)責(zé)項(xiàng)目的建設(shè)和管理，確保工期、質(zhì)量、安全及成本控制執(zhí)行等。

4、辦公室——負(fù)責(zé)上下溝通，左右協(xié)調(diào)。

5、人力資源部——負(fù)責(zé)人力資源的開發(fā)、配置和管理。

6、發(fā)展部——負(fù)責(zé)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，項(xiàng)目的具體策劃，取地以及相關(guān)許可的辦理等一系列前期開發(fā)工作。

7、其他一些根據(jù)需要設(shè)置的部門，如公關(guān)部，材料采管部，等等。

工程管理中心

1、向總經(jīng)辦負(fù)責(zé)。

2、參與工程項(xiàng)目投資策劃、項(xiàng)目可行性研究工作，聯(lián)絡(luò)設(shè)計(jì)單位對(duì)總體規(guī)劃設(shè)計(jì)、單體工程各專業(yè)施工圖紙?jiān)O(shè)計(jì)并審核，參與工程預(yù) 結(jié)算書編制，負(fù)責(zé)工程施工管理到竣工驗(yàn)收全過程操作。

3、根據(jù)公司各項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)際情況，編制并實(shí)施完成工程計(jì)劃，按時(shí)上報(bào)工作情況，及時(shí)跟進(jìn)落實(shí)各項(xiàng)工作計(jì)劃及資金計(jì)劃。

4、參與工程施工招、投標(biāo)工作，編寫工程施工合同，并進(jìn)行審批、簽訂。

5、加強(qiáng)質(zhì)量控制，保證工程施工按有關(guān)規(guī)定要求進(jìn)行。

6、協(xié)調(diào)好各部門及外單位的關(guān)系，使工程順利進(jìn)行。

工程部經(jīng)理崗位職責(zé)

1、協(xié)調(diào)組織工程部相關(guān)人員對(duì)開發(fā)規(guī)劃進(jìn)行技術(shù)分析，對(duì)建筑設(shè)計(jì)進(jìn)行優(yōu)化論證。達(dá)到指標(biāo)先進(jìn)、技術(shù)合理，工期可控成本經(jīng)濟(jì)的最佳統(tǒng)一；

2、組織人員完成編制并審核工程預(yù)決算，做到有效控制成本；

3、參與重要工程合同的洽談，做到核定可行的工期要求和主要的經(jīng)濟(jì)與技術(shù)指標(biāo)，并力爭(zhēng)使參建單位素質(zhì)有基本保證；

4、按照監(jiān)理合同及相關(guān)監(jiān)理?xiàng)l例對(duì)監(jiān)理公司的工作進(jìn)行全面督促檢查，落實(shí)有關(guān)責(zé)任制，達(dá)到使監(jiān)理公司真正發(fā)揮旁站監(jiān)理，巡檢及見證等職能的要求；

5、組織工程部人員核定施工隊(duì)的施工組織方案及工藝技術(shù)要求。做到有可行的網(wǎng)絡(luò)施工組織計(jì)劃及技術(shù)保證體系和措施；

6、組織工程相關(guān)技術(shù)人員進(jìn)行開發(fā)方質(zhì)量檢查，做到每個(gè)專業(yè)工程師對(duì)工程情況全面控制；

7、組織工程部相關(guān)人員進(jìn)行開發(fā)方進(jìn)度控制，制定具體工期進(jìn)度要求，做到使工程按合理進(jìn)度計(jì)劃表實(shí)施；

8、嚴(yán)格按照設(shè)計(jì)要求及規(guī)范要求進(jìn)行施工程序控制，達(dá)到設(shè)計(jì)規(guī)范及合同要求，并完成預(yù)算要求的工作量；

9、組織工程部人員進(jìn)行技術(shù)核定，變更及相關(guān)工程量的追加追減的實(shí)測(cè)實(shí)量工作，達(dá)到技術(shù)可行數(shù)據(jù)準(zhǔn)確的要求；

10、組織工程部有關(guān)人員進(jìn)行文明施工、安全生產(chǎn)的現(xiàn)場(chǎng)管理工作，做到符合文明施工，安全生產(chǎn)的目標(biāo)；

11、每周召開一次工程內(nèi)部辦公協(xié)調(diào)會(huì)，布置安排本周的工作、計(jì)劃，檢查落實(shí)上周的任務(wù)，同時(shí)加強(qiáng)內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)；每周組織工地現(xiàn)場(chǎng)工程協(xié)調(diào)會(huì)，對(duì)監(jiān)理公司及施工單位工作進(jìn)行檢查督促；

10、組織有關(guān)專業(yè)工程師對(duì)涉及工程關(guān)鍵項(xiàng)目及重大款項(xiàng)的建筑設(shè)備及材料進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研和認(rèn)證，達(dá)到質(zhì)量可靠，經(jīng)濟(jì)合理的目標(biāo)；

11、完成上級(jí)交辦的其他各項(xiàng)工作，并配合其他業(yè)務(wù)部門做好與公司業(yè)務(wù)有關(guān)的各項(xiàng)工作，特別全力支持銷售部門完成最終的產(chǎn)品銷售目標(biāo)。

電氣工程師崗位職責(zé)

1、參與工程的初步設(shè)計(jì)的審定及施工圖紙的會(huì)審，主要審查電氣設(shè)計(jì)是否符合該項(xiàng)工程的要求及電氣設(shè)計(jì)是否合理。

2、參與審查施工單位的施工組織設(shè)計(jì)及施工方案，主要審查施工單位施工人員的技術(shù)素質(zhì)及施工力量，能否滿足該項(xiàng)工程的技術(shù)及進(jìn)度要求。

3、施工過程中抓好質(zhì)量及工程進(jìn)度。

A、管理好施工用料的質(zhì)量，不符合設(shè)計(jì)及劣質(zhì)產(chǎn)品，要堅(jiān)決 杜絕。

B、電氣敷管要重點(diǎn)檢查管子的彎曲半徑及管口是否進(jìn)盒，保證穿線、換線通暢。

C、線絡(luò)絕緣一定要滿足規(guī)范要求。

D、接地防雷裝置安裝時(shí)，引下線及接地線的搭接一定要滿足規(guī)范規(guī)定，接地電阻一定要滿足設(shè)計(jì)要求。

E、做好隱蔽工程的檢查及認(rèn)證。

F、與有關(guān)專業(yè)工程師做好配合。

G、認(rèn)真做好現(xiàn)場(chǎng)簽證工作。

H、抓好電氣施工的進(jìn)度。

4、做好交工驗(yàn)收工作

A、一定要按圖紙及規(guī)范驗(yàn)收，保證工程質(zhì)量。

B、電氣裝置一定要符合設(shè)計(jì)要求。

5、做好售后服務(wù)，認(rèn)真及時(shí)解決客戶提出的問題。

水暖工程師崗位職責(zé)

一、配合公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)工程的規(guī)劃、設(shè)計(jì)進(jìn)行論證，確保室內(nèi)外管網(wǎng)布置經(jīng)濟(jì)、合理。

二、施工過程中，仔細(xì)審核圖紙，審核施工過程施工組織設(shè)計(jì)，對(duì)于圖紙的錯(cuò)誤或不合理，要根據(jù)我方要求及客戶要求及時(shí)出具變更、技術(shù)核定通知。

三、參與到施工現(xiàn)場(chǎng)管理、監(jiān)督中去，確保管道的安裝質(zhì)量，以保證使用過程中的質(zhì)量，避免漏水等事故的發(fā)生。

四、嚴(yán)格監(jiān)督施工方管材、管件的質(zhì)量，偽劣產(chǎn)品堅(jiān)決杜絕進(jìn)入施工現(xiàn)場(chǎng)，對(duì)于我方供材，仔細(xì)進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研、比較。

五、除產(chǎn)品價(jià)格控制外，對(duì)于管道的外觀、安裝后的觀感及安裝進(jìn)度也要控制，節(jié)約公司成本，創(chuàng)造利潤(rùn)。

六、作為水曖工程師，對(duì)于新型管材、管件閥門要有所了解，緊隨建筑市場(chǎng)的變革，不落伍、掉隊(duì)。

七、協(xié)調(diào)施工過程中的各種關(guān)系，協(xié)調(diào)水專業(yè)方面公司對(duì)外事務(wù)。

八、水專業(yè)應(yīng)配合其他專業(yè)，確保工程整體的質(zhì)量、效果。

九、配合物業(yè)、售房工作，做好服務(wù)，對(duì)買房客戶進(jìn)行技術(shù)問題的解釋工作。

十、配合預(yù)、決算人員的工作，從公司的利益出發(fā)，嚴(yán)格控制現(xiàn)場(chǎng)簽證及其發(fā)生量。

土建工程師崗位職責(zé)

一、工程崗位職責(zé)管理目標(biāo)

1、熟悉房屋開發(fā)項(xiàng)目工作程序，了解設(shè)計(jì)原理，嚴(yán)格掌握各項(xiàng)施工工藝，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行建筑行業(yè)的法律法規(guī)。

2、按合同要求對(duì)工程進(jìn)行質(zhì)量、工期、資金方面進(jìn)行控制，協(xié)調(diào)施工單位，監(jiān)理單位及周邊的關(guān)系。

3、完成合同中所要求工程質(zhì)量管理目標(biāo)，嚴(yán)格控制分項(xiàng)分部工程驗(yàn)收制度，制定具體的工期進(jìn)度計(jì)劃與質(zhì)量保證體系。

二、工作職責(zé)范圍

1、做好施工圖會(huì)審工作，做好各分部工程的施工工藝技術(shù)交底，嚴(yán)格執(zhí)行施工規(guī)范的有關(guān)規(guī)定，對(duì)工程質(zhì)量進(jìn)度進(jìn)行全過程控制。

2、嚴(yán)把各項(xiàng)施工材料進(jìn)場(chǎng)關(guān)，控制不合格及未經(jīng)復(fù)試的建筑材料在工程中使用，加強(qiáng)對(duì)兩強(qiáng)計(jì)配管理，嚴(yán)格控制砼、砂漿試塊的管理，不允許不合格的試驗(yàn)報(bào)告出現(xiàn)。

3、加強(qiáng)施工現(xiàn)場(chǎng)的全面管理意識(shí)，對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)安全文明施工進(jìn)行全過程控制，嚴(yán)格履行合同工期，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的場(chǎng)容場(chǎng)貌嚴(yán)格管理。

4、樹立“用戶第一”的思想，嚴(yán)把各工序的驗(yàn)收關(guān)，保證主體結(jié)構(gòu)工程的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，督促監(jiān)理公司對(duì)工程質(zhì)量進(jìn)行全過程控制，做好質(zhì)量事前控制。

5、做好售樓部、物業(yè)管理的服務(wù)工作，為業(yè)主提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的售后服務(wù)工作。

工程部員工手冊(cè)內(nèi)容提綱

1.工程發(fā)包流程 2.工程比價(jià)單

3.評(píng)標(biāo)會(huì)議紀(jì)要

4.預(yù)算控制流程

5.工程設(shè)計(jì)變更流程

6.戶型變更評(píng)審流程

7.戶型結(jié)構(gòu)變更申請(qǐng)單

8.現(xiàn)場(chǎng)簽證流程

9.單項(xiàng)、單體、零星工程驗(yàn)收流程

10.單項(xiàng)、單體、零星工程竣工驗(yàn)收單

11.工程進(jìn)度款付款流程

12.房屋竣工驗(yàn)收流程

13.工程竣工報(bào)驗(yàn)單

14.整改通知單

15.整改回復(fù)單

16.隱蔽工程質(zhì)量控制流程

17.工程質(zhì)量控制流程

18.質(zhì)量問題處理流程

19.工程結(jié)算流程

20.工程結(jié)算報(bào)告書

工程部 置業(yè)工程部工作制度

一、辦公制度

1、嚴(yán)格遵守公司作息時(shí)間規(guī)定上下班，不得無故遲到、早退、曠工；

2、維護(hù)公司形象，個(gè)人著裝整潔，談吐文明、禮貌；

3、辦公區(qū)域內(nèi)不得大聲喧嘩，辦公用品擺放整齊、有序，文件資料妥善保管；

4、保持辦公室內(nèi)衛(wèi)生，每天上班打掃一次衛(wèi)生。

二、工程管理制度

1、設(shè)立目標(biāo)工作制，各項(xiàng)主要工作均定制完成時(shí)間表；

2、在圖紙會(huì)審前，各專業(yè)人員要詳細(xì)識(shí)圖，把問題發(fā)現(xiàn)在施工之前，避免施工后改動(dòng)，并能提出科學(xué)、合理的方案；

3、管好施工材料，不符合設(shè)計(jì)的材料、劣質(zhì)材料要堅(jiān)決杜絕使用，以保證工程質(zhì)量；

4、嚴(yán)格按規(guī)范及施工圖管理工程，作到質(zhì)量有保證；

5、每天到施工現(xiàn)場(chǎng)，做好隱蔽工程的檢查和監(jiān)督；

6、認(rèn)真做好現(xiàn)場(chǎng)簽證工作，簽證單由三人簽字認(rèn)可生效（專業(yè)工程師、工程部經(jīng)理、總工程師），所簽證工作內(nèi)容完成后15日內(nèi)完成簽字手續(xù)，過期視為無效，；

7、每周召開一次工程內(nèi)部辦公協(xié)調(diào)會(huì)，布置安排本周的工作、計(jì)劃，檢查落實(shí)上周的任務(wù)，同時(shí)加強(qiáng)內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)；

8、每周組織工地現(xiàn)場(chǎng)工程協(xié)調(diào)會(huì)，對(duì)各參建方工作進(jìn)行檢查督促。會(huì)議結(jié)果向副總及總工匯報(bào)；

9、做好對(duì)業(yè)主的售后服務(wù)工作，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)解決；

10、服從領(lǐng)導(dǎo)，搞好團(tuán)結(jié)。

安全管理制度

為保證我公司所建設(shè)的建筑工程的施工安全，按照國(guó)家有關(guān)安全管理法規(guī)及各項(xiàng)規(guī)定，特制定本制度。

一、建立安全生產(chǎn)管理領(lǐng)導(dǎo)小組，公司總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)；

二、設(shè)立安全生產(chǎn)管理常設(shè)辦公室，負(fù)責(zé)日常管理；

三、各單位工程負(fù)責(zé)人及相關(guān)部門經(jīng)理為組員，配合常設(shè)辦公室的工作，并負(fù)責(zé)具體實(shí)施；

四、加強(qiáng)監(jiān)理單位的管理力度，建立監(jiān)理人員責(zé)任監(jiān)督制度，作到責(zé)任到人；

五、工程部工程師為日常監(jiān)督員，負(fù)責(zé)工程的全過程管理，對(duì)工程安全生產(chǎn)負(fù)現(xiàn)場(chǎng)管理職責(zé)，作到不符和國(guó)家安全管理法規(guī)的在建工程不允許進(jìn)入下道工序施工；

六、全體人員定期學(xué)習(xí)國(guó)家現(xiàn)行有關(guān)安全管理法規(guī)，作到懂安全、會(huì)安全、會(huì)管理；

七、各負(fù)其責(zé)，防止出現(xiàn)安全事故，如出現(xiàn)安全事故，按照安全法規(guī)規(guī)定及時(shí)處理、及時(shí)上報(bào)，作到不隱瞞事故、不拖延上報(bào)；

八、本制度未明事宜，參照國(guó)家《安全生產(chǎn)法》、《安全生產(chǎn)管理?xiàng)l例》。

工程部工作目標(biāo)

一、工程質(zhì)量合格率100%

二、竣工驗(yàn)收一次過關(guān)率100%

三、工程按期交工率100%

四、安全生產(chǎn)管理達(dá)標(biāo)率100%

五、重大安全事故（死亡一人以上）0% 嚴(yán)重安全事故（重傷一人以上）0% 輕傷類安全事故控制在2‰

六、現(xiàn)場(chǎng)文明施工達(dá)標(biāo)率100%

七、市級(jí)文明工地稱號(hào)獲得率30%

八、業(yè)主投訴受理率100% 人員及時(shí)到位率100% 處理結(jié)果滿意率 80%

第三篇：某房地產(chǎn)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)及人力資源項(xiàng)目案例

某房地產(chǎn)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)及人力資源項(xiàng)目案例

客戶背景：該公司為政府所屬房產(chǎn)管理集團(tuán)，2001年改制成房地產(chǎn)開發(fā)公司。主營(yíng)業(yè)務(wù)為房地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)管理。現(xiàn)有人員400多人。業(yè)務(wù)開展之初利用品牌優(yōu)勢(shì)和發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，企業(yè)迅速成長(zhǎng)，1995年至1997年，受國(guó)家宏觀調(diào)控影響，發(fā)展放緩。98年后，國(guó)家規(guī)范房地產(chǎn)市場(chǎng)，大力發(fā)展住宅建設(shè)，公司發(fā)展復(fù)蘇，再次快速增長(zhǎng)。

客戶的問題所在：由于總公司為政府公益性管理單位，基本沿用過去的舊有行政事業(yè)單位管理制度，對(duì)下級(jí)公司管理從行政管理角度出發(fā)多，從市場(chǎng)角度少，更多的是行政指令。導(dǎo)致公司在運(yùn)作中不是按照市場(chǎng)規(guī)律去管理，企業(yè)擴(kuò)張后的原有管理體系跟不上，管理跨度過大，業(yè)務(wù)權(quán)限統(tǒng)的過死，想放權(quán)又缺乏有效的管理。同時(shí)存在薪酬分配上的矛盾，項(xiàng)目公司和銷售公司的分配引發(fā)公司上下的不公平感。

我們的解決方案主要思路：根據(jù)戰(zhàn)略要求，重新確定了公司的管理模式，崗位評(píng)價(jià)識(shí)別不同人員貢獻(xiàn)。加強(qiáng)人力資源管理和財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)提高市場(chǎng)應(yīng)變能力、成本控制能力、資本運(yùn)營(yíng)能力。建立一套監(jiān)督系統(tǒng)，為保證嚴(yán)肅性和公正性，監(jiān)督機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)應(yīng)該分開。明確每個(gè)分子公司、每個(gè)部門及每個(gè)崗位的責(zé)任和權(quán)力 ,建立激勵(lì)和約束機(jī)制。將必要的權(quán)利集中在總部，其他權(quán)力盡量下放，以加強(qiáng)下屬企業(yè)的靈活性、自主性和創(chuàng)造性，從而實(shí)現(xiàn)公司總體目標(biāo)與下屬企業(yè)的自主性、創(chuàng)造性的統(tǒng)一。制定符合公司戰(zhàn)略發(fā)展總體目標(biāo)相適應(yīng)的人力資源長(zhǎng)期、中期、規(guī)劃；根據(jù)公司運(yùn)行體系要求，完善公司管理架構(gòu)，合理人員配置，進(jìn)行職務(wù)分析并制定職位說明及有關(guān)人力資源管理制度；組織和實(shí)施公司人力招聘、培訓(xùn)、考核、激勵(lì)、薪酬、晉升等工作；制定人力資源管理計(jì)劃并組織實(shí)施；了解國(guó)家及地方勞動(dòng)法律關(guān)系，處理勞資關(guān)系，辦理員工勞動(dòng)合同、社會(huì)保障等工作。對(duì)派往子公司的產(chǎn)權(quán)代表、董事，對(duì)分/子公司的高級(jí)管理人員制定績(jī)效評(píng)價(jià)體系；建立公司中高層后備力量檔案，并提出其職業(yè)生涯計(jì)劃；推進(jìn)干部改革，實(shí)現(xiàn)與人才市場(chǎng)的接軌；并關(guān)注人力市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，定期組織調(diào)研，并提供調(diào)研報(bào)告；處理員工關(guān)系，解決糾紛；關(guān)注員工動(dòng)態(tài)，促進(jìn)內(nèi)部溝通。

實(shí)施與推進(jìn)：新的組織結(jié)構(gòu)主要在于明確職責(zé)，在項(xiàng)目期間北大縱橫項(xiàng)目組與公司經(jīng)營(yíng)骨干人員進(jìn)行了無數(shù)次的討論，并針對(duì)不同人員舉行了系列理論、管理技巧培訓(xùn)等活動(dòng)，使方案得到得到大多數(shù)人員的認(rèn)同和理解。公司很快就對(duì)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程根據(jù)咨詢建議進(jìn)行了調(diào)整，并組織了人員重新選聘上崗。

實(shí)施效果：實(shí)施效果良好，過程進(jìn)展順利。尤其是新的薪酬體系極大調(diào)動(dòng)了員工的積極性?？蛻艨偨?jīng)理對(duì)組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行狀況表示非常滿意，稱“遠(yuǎn)遠(yuǎn)越出了我們最初對(duì)項(xiàng)目的期望，證明我們這次請(qǐng)咨詢公司做咨詢是一項(xiàng)正確的投資決策”。

第四篇：組織結(jié)構(gòu)案例

案例：一個(gè)成功企業(yè)家的難題

1案例作者：陸瑞新

一、開場(chǎng)白

1983年，在江南某省的一個(gè)小鎮(zhèn)上，因投機(jī)倒把屢受批斗已出走十幾年的劉月突然回到了鎮(zhèn)上。此時(shí)，投機(jī)倒把已不那么令人心悸，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)已開始萌芽。第二天，鎮(zhèn)上就傳出一條爆炸性新聞：鎮(zhèn)長(zhǎng)帶著幾個(gè)干部拎著禮品去了劉月家。這比當(dāng)年鎮(zhèn)長(zhǎng)帶著派出所干警區(qū)劉月家搜捕更令人興奮。人們議論著，猜測(cè)著，預(yù)感到有什么重大事件將會(huì)在小鎮(zhèn)上發(fā)生。果然，一個(gè)月后，鎮(zhèn)政府以原粉絲廠的舊廠房，設(shè)備折合資金1.75萬(wàn)元，劉月自行籌資13.5萬(wàn)元興辦的第一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)工業(yè)——偉業(yè)銅帶廠正式誕生。

15年后的今天，該廠已發(fā)展成為一個(gè)擁有16億元資產(chǎn)，下屬9家境內(nèi)獨(dú)資或控股子公司、4家境外獨(dú)資公司的大型綜合性銅冶煉加工的企業(yè)集團(tuán)——偉業(yè)集團(tuán)公司。銅加工屬于資金密集與技術(shù)密集型行業(yè)，由于行業(yè)進(jìn)入壁壘高，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)一般不敢問津。長(zhǎng)期以來，國(guó)有企業(yè)在此行業(yè)擁有絕對(duì)壟斷地位。整個(gè)行業(yè)主要由三家大型國(guó)企控制。規(guī)模最大、實(shí)力最強(qiáng)的是中原銅加工廠，它是國(guó)家一五期間156項(xiàng)重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目之一，以下依次是上海銅材廠和西北銅加工廠。從20世紀(jì)80年代中期開始，依托機(jī)制上的優(yōu)勢(shì)，銅加工行業(yè)上演了鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)大敗國(guó)有大型銅加工企業(yè)的“靈猴斗大象”的精彩一幕。20世紀(jì)90年代以后，大型國(guó)有銅加工企業(yè)已經(jīng)日趨衰落，困難重重，幾乎全面虧損。而鄉(xiāng)鎮(zhèn)、合資企業(yè)則成為行業(yè)龍頭，一派興旺。由于資金困難，無法進(jìn)行必需的技術(shù)改造與設(shè)備更新，國(guó)企在技術(shù)上、設(shè)備上的許多優(yōu)勢(shì)也幾乎喪失殆盡，優(yōu)秀人才更是大量流失，已淪落成為過去意義上的“鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”。偉業(yè)集團(tuán)最近剛投資2億元將中原銅加工的一條板帶連鑄連軋生產(chǎn)線購(gòu)入。由于缺乏配套設(shè)備和流動(dòng)資金的投入，該生產(chǎn)線一直閑置，日損失數(shù)以萬(wàn)計(jì)，企業(yè)不得不忍痛割愛。偉業(yè)集團(tuán)則在生產(chǎn)線購(gòu)入后三個(gè)月內(nèi)就生產(chǎn)出第一批優(yōu)質(zhì)鈹青銅帶，并直接出口美國(guó)，效益十分可觀。企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況良好，前景一片光明，公司正在實(shí)施低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略，已成功地兼并了幾家關(guān)聯(lián)企業(yè)，按計(jì)劃將在5年內(nèi)成為中國(guó)銅業(yè)的霸主。對(duì)此，年屆不惑的劉董充滿信心（劉月任偉業(yè)集團(tuán)公司的董事長(zhǎng)，人們習(xí)慣于親切地稱呼劉董事長(zhǎng)為“劉董”）。然而，深謀遠(yuǎn)慮的劉董并非盲目樂觀之人。他隱約感到公司似乎已處在某種生死攸關(guān)的嬗變階段，許多問題操作起來都已不如以前那么得心應(yīng)手，第六感覺告訴他，潛在的危機(jī)越來越大。經(jīng)過幾天的冥思苦想后，他請(qǐng)來了新近才擔(dān)任公司高級(jí)人事顧問的楊教授。

此時(shí)楊教授正坐在一間非常簡(jiǎn)陋的辦公室里。如果不是門口掛著的牌子上赫然寫著的“劉董辦公室”的字樣，楊教授一定會(huì)以為是走進(jìn)了一間鄉(xiāng)村中學(xué)教師的辦公室：一張書桌，一張椅子，外加一張單人床。辦公室有一扇門直通隔壁會(huì)議室，公司全體高層管理干部正在開會(huì)，門未關(guān)緊，本地方言的爭(zhēng)論聲伴著一股嗆人的煙味一陣陣傳來，劉董的聲音總是最洪亮的。

“真不可思議，這就是一個(gè)擁有16億元資產(chǎn)的大型企業(yè)集團(tuán)的高層會(huì)議室，這屋子里的決策者們竟然沒有一個(gè)受過正規(guī)的高等教育?！北M管楊教授是長(zhǎng)年泡在企業(yè)，為企業(yè)提供各類咨詢服務(wù)的實(shí)物型管理專家，也不得不驚嘆于家鄉(xiāng)這一知名企業(yè)迅速崛起的奇跡。憑經(jīng)驗(yàn)，他感覺到此行的擔(dān)子不輕，也預(yù)感到面臨的可能是中國(guó)當(dāng)代企業(yè)所遇到的典型難題。他不由得涌起一種莫名奇妙的激動(dòng)與興奮??

兩個(gè)星期后，通過與公司所有上層管理成員的深入接觸，以及一系列規(guī)范化的調(diào)查分析，楊教授帶著經(jīng)研小組反復(fù)討論過的初步診斷意見，與劉董花了一整天時(shí)間，就有關(guān)重要問題專門探討交換意見之后，得出了一些初步研究綱要。

二、企業(yè)管理概況 1 劉興倍主編：《管理學(xué)原理習(xí)題庫(kù)》，清華大學(xué)出版社，2005年8月，128-131頁(yè)。

1偉業(yè)集團(tuán)是先有一個(gè)核心企業(yè)，再由“核”擴(kuò)散發(fā)展起來的，產(chǎn)權(quán)紐帶緊密，實(shí)際上屬于一種較典型的母子控股公司模式。集團(tuán)公司對(duì)下屬自公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、重大投資決策和人事任免均有絕對(duì)控制權(quán)。劉月先生既是集團(tuán)公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，又是二級(jí)控股（獨(dú)資）公司的董事長(zhǎng)、法人代表。集團(tuán)公司總部管理班子十分精干，總共不到80人。新老三會(huì)在職能上實(shí)際是交叉互兼得：黨委會(huì)、工會(huì)與職代會(huì)的主要領(lǐng)導(dǎo)是監(jiān)事會(huì)的主要成員。集團(tuán)董事會(huì)是最高權(quán)力和決策機(jī)構(gòu)，由集團(tuán)正副總和二級(jí)公司總經(jīng)理組成的理事會(huì)實(shí)質(zhì)上協(xié)商和執(zhí)行機(jī)構(gòu)，無決策權(quán)。這是一種較典型的中小型企業(yè)集團(tuán)的管理模式。

在職能部門設(shè)置方面，董事會(huì)實(shí)際上只有董事會(huì)辦公室是實(shí)體，其職能并未與董事會(huì)的需要相吻合。理事會(huì)的一辦四部是最近才設(shè)立的，職能也未明確界定。從人員配置上看，各部部長(zhǎng)都是由對(duì)應(yīng)的主管副總兼任，形式上是直線職能模式，實(shí)質(zhì)上是職能式組織模式，即職能部門除了能實(shí)際協(xié)助所在層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)人工作外，還有權(quán)在自己的職能范圍內(nèi)向下層人員下達(dá)指令。這種模式運(yùn)行起來可能會(huì)不利于集中統(tǒng)一指揮，各副總之間協(xié)調(diào)工作量大，主要負(fù)責(zé)人易陷入事務(wù)之中，不利于責(zé)任制的建立和健全。公司組織機(jī)構(gòu)變動(dòng)頻繁，高層管理人員的職位更迭更是像走馬燈似的，許多高層經(jīng)理都弄不清公司現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)。

三、面臨的困惑

從劉董自身的角度，他請(qǐng)來?xiàng)罱淌?，主要是為了解決以下三大難題。

一是集權(quán)分權(quán)問題。劉董覺得自己太累了，每天簽審公司上下報(bào)賬的財(cái)務(wù)票據(jù)就要花2小時(shí)，公司其他大小事情幾乎都要他拍板，總有做不完的事。他平均每天只睡3個(gè)小時(shí)，最近就有兩次暈倒在辦公室，再這樣下去肯定不行。

當(dāng)楊教授聽說公司采購(gòu)員差旅費(fèi)也要?jiǎng)⒍H自簽字時(shí)，不禁驚訝地問：其他副總和部門負(fù)責(zé)人怎么不分憂？不分權(quán)怎么能經(jīng)營(yíng)這種大型企業(yè)？劉董敏感地解釋道：我也懂得要分權(quán)，而且曾堅(jiān)決奉行“用人不疑”的原則，可是教訓(xùn)太大了。1995年放權(quán)，貿(mào)易公司經(jīng)理用假提單卷走了980萬(wàn)元人民幣，至今沒有下落。我只得集權(quán)，工作不到兩年，實(shí)在不行，只好再度放權(quán)，沒想到這次是總經(jīng)理攜款1500萬(wàn)元跑到國(guó)外去了，他還是我的親戚，公司的創(chuàng)業(yè)元老。我只好再次集權(quán)，如今是董事長(zhǎng)總經(jīng)理一肩挑，每天上午8：00-10：00就成了審判資金報(bào)告的專門時(shí)間。我知道這不是長(zhǎng)久之計(jì)，但現(xiàn)在實(shí)在不知道該相信誰(shuí)了。該怎么辦，到底人家外國(guó)人是怎么分權(quán)的，請(qǐng)專家們幫助籌劃。

二是決策風(fēng)險(xiǎn)問題。公司越做越大，大小決策都集中在劉董身上?！拔铱偸悄憫?zhàn)心驚的”，劉董懇切地說，“過去我拍板下去，涉及的資金少的只有幾十元多的也就幾萬(wàn)、幾十萬(wàn)元，現(xiàn)在任何決策動(dòng)輒就是幾千萬(wàn)上億元，弄不好就是全軍覆沒。我心里沒底，但也得硬著頭皮拍板，怎么會(huì)不緊張懼怕呢？我表面故作輕松，其實(shí)心里壓力太大了。這不，才四十歲，頭發(fā)幾乎全白了?！?/p>

三是控制問題。在深入的交談中，劉董向楊教授剖白了心跡：外面的人總以為我在公司里是絕對(duì)權(quán)威，甚至耀武揚(yáng)威、隨心所欲。其實(shí)我覺得要控制這家公司是越來越困難了。過去，我給員工發(fā)一個(gè)小紅包，拜個(gè)年什么的，就會(huì)得到員工真誠(chéng)努力的回報(bào)。近年來，尤其是1995年有關(guān)部門界定我個(gè)人在公司中的產(chǎn)權(quán)占90%、鎮(zhèn)政府只占10%后，員工們的心里似乎在悄悄地變化，過去最親密的戰(zhàn)友都和我疏遠(yuǎn)了，工作表面上很努力，實(shí)際上大多是在應(yīng)付我。我給他們的工資一加再加，現(xiàn)在高層經(jīng)理年薪已達(dá)10萬(wàn)-15萬(wàn)元，還沒人配備了專車、司機(jī)和秘書，但他們就是怪怪的，提不起勁?，F(xiàn)在公款消費(fèi)和大手大腳浪費(fèi)的現(xiàn)象也開始在公司蔓延，原有民營(yíng)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)正在逐步消失，兩起攜款外逃事件似乎是必然的，而且以后也還可能發(fā)生類似的事情。我感覺到我的公司在全面地腐化墮落。更糟糕的是，我控制不了局面，在這個(gè)龐大的公司面前竟顯得那么虛弱和無能為力。我對(duì)前景感到害怕??

討論題：

1、如何重新設(shè)計(jì)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)，從而解決集權(quán)分權(quán)問題？

2、如何減少?zèng)Q策風(fēng)險(xiǎn)，避免個(gè)人的錯(cuò)誤決策？

3、如何增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力？

第五篇：某商業(yè)銀行管理咨詢項(xiàng)目案例

某商業(yè)銀行管理咨詢項(xiàng)目案例

一、背景

某市商業(yè)銀行是政府控股的一家城市股份制商業(yè)銀行。1987年某市首家城市信用社誕生；經(jīng)過20年的不斷發(fā)展壯大，某市城市信用社系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)實(shí)力大大增強(qiáng)，不僅緩解了中小企業(yè)、個(gè)體私營(yíng)經(jīng)濟(jì)的融資困難，而且有力地促進(jìn)了地方“兩小”經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。但是，由于城市信用社自身的局限性，抗風(fēng)險(xiǎn)能力差，且各自為政，行政干預(yù)多，管理不規(guī)范，在經(jīng)營(yíng)中積累了一定的風(fēng)險(xiǎn)隱患。1997年10月29日，經(jīng)中國(guó)人民銀行批準(zhǔn)，某城市合作銀行組建開業(yè)。1998年7月1日，某城市合作銀行更名為某市商業(yè)銀行。商行的組建成立，有利于集中資金支持地方經(jīng)濟(jì)建設(shè)，促進(jìn)地方經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

二、問題描述

某商行采用了一些現(xiàn)代人力資源管理的思想，其中部分思路和方法有可取之處，但總體上還不夠系統(tǒng)、全面，具體分析如下：

1.人力資源管理基礎(chǔ)非常薄弱

1)某商行的組織管理體系中，部門職責(zé)不全面、不清晰、重疊交叉多；業(yè)務(wù)流程描述不清晰、不準(zhǔn)確；業(yè)務(wù)權(quán)限沒有進(jìn)行界定?？傮w上，比較粗糙，可操作性不強(qiáng)；

2)人力資源部人員曾編寫過一部分崗位的“工作標(biāo)準(zhǔn)”，但缺乏職位分析過程，與某商行組織管理體系不相匹配，集中表現(xiàn)為：職責(zé)不夠明晰、重點(diǎn)不明確；權(quán)限部分不全面、交叉崗位界定不明確；職責(zé)、工作內(nèi)容要求和方法相混淆；知識(shí)與技能相混淆等；

3)未開展職位評(píng)價(jià)工作，職位相對(duì)價(jià)值大小的判斷仍停留在傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)的“價(jià)值評(píng)價(jià)”觀念上，職位等級(jí)基本上按照職位的行政職務(wù)高低和資歷長(zhǎng)短而定，尚沒有建立以“責(zé)任和貢獻(xiàn)”為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的“價(jià)值分配”觀念。

2.人力資源的開發(fā)處于“自發(fā)”狀態(tài)

1)人力資源培訓(xùn)方面存在以下核心問題：培訓(xùn)管理體系不健全：缺乏系統(tǒng)性的管理制度、流程和操作表格，培訓(xùn)資源缺乏：缺乏系統(tǒng)、專業(yè)的培訓(xùn)課程體系和專業(yè)的培訓(xùn)講師隊(duì)伍；培訓(xùn)方式、方法：缺乏針對(duì)性，難以滿足某商行實(shí)際的培訓(xùn)需求；

2)員工的職業(yè)化培養(yǎng)缺乏有效的體系落實(shí)和機(jī)制保障，員工的職業(yè)化發(fā)展通道單一，只有“管理”系列的發(fā)展通道，難以推進(jìn)員工自身的職業(yè)化建設(shè)；

3)人力資源選拔的科學(xué)性較差。招聘職位的入職條件不明確，判斷應(yīng)聘人員的依據(jù)不充分、不準(zhǔn)確，缺乏規(guī)范、科學(xué)、易操作的招聘管理制度、流程；缺少科學(xué)的面試方法和技巧，很難考察應(yīng)聘人員的基本素質(zhì)；

4)人力資源管理的基礎(chǔ)性制度沒有建立。員工調(diào)配、離職缺乏明確的規(guī)定，開展工作缺乏依據(jù)、不規(guī)范；員工手冊(cè)沒有編制，缺少對(duì)員工的生活和工作指引、要求。

序號(hào) 項(xiàng)目需

求 合作方式

通過研討和輔導(dǎo)，由某商行提供現(xiàn)有的材料，積極配合訪談，華信博達(dá)咨組織設(shè)詢公司提出梳理建議（在某商行組織《某商行組織設(shè)計(jì)方案》《某商行

計(jì) 管理體系的基礎(chǔ)上，重新梳理其組織部室職能管理手冊(cè)》

結(jié)構(gòu)、職位體系。在此基礎(chǔ)上，重新

制作部門職責(zé)權(quán)限表）

華信博達(dá)咨詢公司提供培訓(xùn)、指導(dǎo)和

模板，某商行員工提供現(xiàn)有的材料，崗位分并積極配合訪談，華信博達(dá)咨詢公司《某商行全套職位管理手冊(cè)（職位

析 編寫樣板初稿（開展崗位分析，進(jìn)一說明書）》

步明晰各崗位的任職條件、職責(zé)與權(quán)

限）

對(duì)大客戶經(jīng)理（公司機(jī)構(gòu)客戶部）進(jìn)

行BEI訪談（關(guān)鍵行為事件訪談）及

金融管理專家訪談確定素質(zhì)要素。對(duì)

能力模大客戶經(jīng)理的服務(wù)營(yíng)銷流程、市場(chǎng)細(xì)型體系分與大客戶識(shí)別、商務(wù)談判、關(guān)系維

設(shè)計(jì) 護(hù)、大客戶挽留策略等方面進(jìn)行深入

剖析提煉形成大客戶經(jīng)理的能力模

型。由華信博達(dá)咨詢公司提供全方位

建模培訓(xùn)，建模設(shè)計(jì)的知識(shí)轉(zhuǎn)移。

某商行提供必要的信息，參與職系、職種的劃分討論；華信博達(dá)咨詢公司崗位評(píng)

價(jià) 設(shè)計(jì)和培訓(xùn)崗位評(píng)價(jià)模型，組織進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)（建立以“責(zé)任和貢獻(xiàn)”為評(píng)

價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的、適合銀行業(yè)特點(diǎn)的崗位評(píng)

價(jià)模型，對(duì)全部崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)，確定

各崗位的相對(duì)價(jià)值大?。╉?xiàng)目成果 《某商行大客戶經(jīng)理能力模型辭典》 《某商行大客戶經(jīng)理能力模型操作管理手冊(cè)》 《某商行基于能力模型的大客戶經(jīng)理培訓(xùn)操作手冊(cè)》 《某商行基于能力模型的大客戶經(jīng)理業(yè)績(jī)考評(píng)操作手冊(cè)》 《某商行崗位評(píng)價(jià)手冊(cè)》 《某商行薪酬設(shè)計(jì)建議》 管理人某商行按上述模塊的實(shí)施計(jì)劃組織

員培訓(xùn) 人員參加培訓(xùn) 培訓(xùn)大綱、講義、記錄

三、解決方案

針對(duì)某商行人力資源管理現(xiàn)狀，華信博達(dá)咨詢公司提出“教練式管理咨詢”的綜合性解決方案，從人力資源管理的目標(biāo)、組織、協(xié)調(diào)和控制等四大體系和培養(yǎng)人才出發(fā)，幫助某商行

快速建立有效的人力資源管理平臺(tái)。

1.項(xiàng)目總體目標(biāo)：

1)組建一個(gè)良好的人力資源管理基礎(chǔ)體系；

2)培養(yǎng)一批具有現(xiàn)代人力資源管理思想并掌握一定方法的管理人員；

3)實(shí)現(xiàn)人力資源的規(guī)范與高效；

4)實(shí)現(xiàn)人力資源管理和業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)良好地結(jié)合，有力支撐經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展。

2.項(xiàng)目范圍及合作方式：

四、項(xiàng)目效果：

本項(xiàng)目圓滿達(dá)成項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)設(shè)定的總體目標(biāo)：

1.一個(gè)科學(xué)、有效的人力資源管理基礎(chǔ)體系已經(jīng)建立，并即將進(jìn)入使用階段：

幫助某商行建立的人力資源管理基礎(chǔ)體系體現(xiàn)了先進(jìn)的與國(guó)際接軌的人力資源管理理念、思想和方法，并充分考慮了某商行的實(shí)際狀況。

2.管理人員初步掌握了現(xiàn)代人力資源基礎(chǔ)管理思想和方法：

管理人員接受了項(xiàng)目各模塊必要的導(dǎo)入培訓(xùn)；部分人員直接參與了咨詢方案的設(shè)計(jì)、研討和評(píng)審。

3.實(shí)現(xiàn)人力資源管理的規(guī)范化，一定程度上提高了工作效率：

人力資源基礎(chǔ)管理體系遵循了現(xiàn)代人力資源管理思想和方法；各模塊業(yè)務(wù)操作做到了必要的透明化。

4.實(shí)現(xiàn)人力資源管理和業(yè)務(wù)管理的有機(jī)結(jié)合：

部門職責(zé)權(quán)限表、崗位說明書和任職資格標(biāo)準(zhǔn)等提供了業(yè)務(wù)管理工具；各部門業(yè)務(wù)人員參與了方案的設(shè)計(jì)或研討；業(yè)務(wù)管理人員參與培訓(xùn)、研討，掌握了現(xiàn)代人力資源基礎(chǔ)管理思想和方法。

某商業(yè)銀行人力資源管理咨詢項(xiàng)目

項(xiàng)目背景：

該商業(yè)銀行是由某地區(qū)城市信用社改造、組建的股份制商業(yè)銀行。組建股份制銀行以來，業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化、商業(yè)銀行的競(jìng)爭(zhēng)加劇以及利益相關(guān)者的要求使得該銀行聘請(qǐng)管理咨詢公司，對(duì)該銀行戰(zhàn)略進(jìn)行了調(diào)整和規(guī)劃，制定了本銀行中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，確立了本銀行的發(fā)展目標(biāo)。作為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，人力資源的戰(zhàn)略也必須做出相應(yīng)的變革和調(diào)整，以適應(yīng)本銀行整體戰(zhàn)略的實(shí)施以及中長(zhǎng)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。正是基于運(yùn)作環(huán)境的變化和本銀行戰(zhàn)略發(fā)展的要求，該銀行確立了人力資源變革與發(fā)展研究項(xiàng)目。

該銀行實(shí)行的全員勞動(dòng)合同制未能很好地解決員工能進(jìn)能出的問題；管理人員聘任制未能很好地解決干部能上能下的問題；銀行等級(jí)工資制未能解決工資的市場(chǎng)差異性、工種差異性、貢獻(xiàn)差異性等內(nèi)外公平實(shí)施的問題。人力資源管理問題困擾著該銀行的管理層，為了抓住銀行發(fā)展機(jī)遇，該銀行希望通過咨詢公司的系統(tǒng)診斷和咨詢，來解決國(guó)有企業(yè)特有的人力資源管理問題。

客戶關(guān)鍵問題：

1.冗員現(xiàn)象嚴(yán)重：既有技術(shù)性冗員，也有結(jié)構(gòu)性冗員，還有體制性冗員，按權(quán)威部門的估計(jì)，冗員人數(shù)達(dá)60人左右，占全行總?cè)藬?shù)的15%。

2.行政管理方式：特有的任命體系，制度缺乏理性，家長(zhǎng)式管理，家庭式文化，典型的國(guó)有企業(yè)病，在該銀行身上都有體現(xiàn)、責(zé)權(quán)利不清晰，指揮匯報(bào)鏈條不合理。

3.理念超前，行動(dòng)滯后：高層接觸了很多先進(jìn)的管理方式和管理理念，但應(yīng)該怎么做，缺乏系統(tǒng)的理性的思考；想得多，做的少；多抱怨而少行動(dòng)。

4.角色錯(cuò)位：?jiǎn)T工想著領(lǐng)導(dǎo)的事情，領(lǐng)導(dǎo)做著員工的事，人治色彩濃厚，不乏優(yōu)秀的管理者，但職業(yè)經(jīng)理人仍然缺乏；職業(yè)的專家隊(duì)伍更是缺乏。

5.沒有建立績(jī)效導(dǎo)向的文化，績(jī)效意識(shí)很淡薄，壓力得不到有效的傳遞；基于資歷的工資體系，工資沒有拉開差距，價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配缺乏激勵(lì)性和內(nèi)部公平性。

解決方案：

1.確診問題：在診斷階段，完成了銀行高層、中層和基層管理者的大量訪談；組織員工座談會(huì)、設(shè)計(jì)問卷進(jìn)行調(diào)研分析等方式，對(duì)企業(yè)存在的問題進(jìn)行系統(tǒng)盤點(diǎn)，明確人力資源管理的內(nèi)外環(huán)境、人力資源管理的基本框架、現(xiàn)有職能，以及目前存在的問題；針對(duì)問題，給出項(xiàng)目的解決方案和建議。

2.注重培訓(xùn)式咨詢：采用內(nèi)生經(jīng)驗(yàn)的方式，由客戶和咨詢公司成立聯(lián)合的項(xiàng)目組、外圍組等方式，將階段性的項(xiàng)目?jī)?nèi)容，對(duì)客戶直接進(jìn)行培訓(xùn)，和客戶一起共同研討開發(fā)，進(jìn)行廣泛的培訓(xùn)、交流，通過培訓(xùn)、交流的方式，將人力資源管理技術(shù)傳遞給企業(yè)，同時(shí)，通過思想、觀念的碰撞，培養(yǎng)一個(gè)真正理解新建的人力資源管理體系精神的團(tuán)隊(duì)。

3.通過三個(gè)階段項(xiàng)目的設(shè)計(jì)，第一階段，完成“筑基”工程，建立合理的價(jià)值評(píng)價(jià)體系：在科學(xué)劃分職位體系的基礎(chǔ)上，完成崗位價(jià)值評(píng)估；系統(tǒng)設(shè)計(jì)銀行的績(jī)效評(píng)價(jià)體系和任職資格評(píng)價(jià)體系；建立關(guān)鍵職種的素質(zhì)模型，完成客戶銀行戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃。第二階段，建立合理的價(jià)值分配體系，確立“激活就是財(cái)富”的思想，激發(fā)員工基于經(jīng)濟(jì)的自我動(dòng)機(jī)：建立基于崗位價(jià)值的工資制度；設(shè)計(jì)績(jī)效獎(jiǎng)金分配方案以及進(jìn)一步的福利安排。第三階段，健全人力資源開發(fā)職能：完善員工培訓(xùn)和技能提升體系，建立內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)，發(fā)育銀行內(nèi)部人力資源管理咨詢職能。最終，以“增量帶存量”的思路，解決銀行企業(yè)的冗員問題，為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)減負(fù)；解決人力資源管理問題，建立銀行完善統(tǒng)一的人力資源管理運(yùn)作平臺(tái)，為銀行的發(fā)展戰(zhàn)略建立人力資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

客戶評(píng)價(jià)：

1.咨詢公司能在國(guó)有地方股份制銀行，進(jìn)行細(xì)致入微的調(diào)研和分析，將表象繁多的問題，進(jìn)行相應(yīng)的歸類，在看到問題的同時(shí)，能夠看到銀行的發(fā)展機(jī)會(huì)和擁有的優(yōu)勢(shì)，并在此基礎(chǔ)上，提出合理的管理改進(jìn)路徑；有利于我們企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。

2.在國(guó)有地方股份制銀行，分配問題是難點(diǎn)問題，管理咨詢公司能幫助我們，在建立價(jià)值評(píng)價(jià)體系的時(shí)候，小心謹(jǐn)慎的分步驟分階段推行相應(yīng)的工作，并協(xié)助人力資源管理部門，將相

應(yīng)的評(píng)價(jià)責(zé)任落實(shí)到直線管理部門和管理者身上，有利于人力資源部門功能和角色的轉(zhuǎn)變，為人力資源部做好服務(wù)和內(nèi)部咨詢工作，打下了良好基礎(chǔ)。

3.咨詢公司能在一次次的和我們的員工研討的過程中，就觀念和認(rèn)識(shí)問題，進(jìn)行深入的討論，在傳遞方法的同時(shí)，傳遞了經(jīng)驗(yàn)和思想，對(duì)我們將來的工作很有意義。