第一篇：世紀(jì)縱橫案例、某電力企業(yè)戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)咨詢案例4

世紀(jì)縱橫案例、某電力企業(yè)戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)咨詢案例

項(xiàng)目背景：

客戶是以電力的生產(chǎn)和開發(fā)為主，并涉及能源、房地產(chǎn)及煤業(yè)等多領(lǐng)域的國(guó)有地方電力企業(yè)。公司旗下有多家發(fā)電分公司、房地產(chǎn)開發(fā)公司、物業(yè)公司、能源公司。截止2011年底，公司合并總資產(chǎn)15.12億元，凈資產(chǎn)13.15億元?？蛻裟壳爸鳂I(yè)是清晰的，但受行業(yè)收益水平及現(xiàn)有資產(chǎn)質(zhì)量所限，盈利能力難以大幅上升，因此邀請(qǐng)世紀(jì)縱橫對(duì)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等做綜合診斷并出改革建議。

主要問(wèn)題：

1．在戰(zhàn)略與資本運(yùn)營(yíng)方面：思路清晰，實(shí)業(yè)和金融資產(chǎn)配置基本到位，進(jìn)一步發(fā)展需要明確規(guī)劃，不斷優(yōu)化核心業(yè)務(wù)組合和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。

2．在組織結(jié)構(gòu)方面：總部組織結(jié)構(gòu)和職能政府色彩濃，重資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)而輕資本運(yùn)營(yíng)和戰(zhàn)略管理，阻礙金融與實(shí)業(yè)資產(chǎn)和跨行業(yè)的資源優(yōu)化配置；下屬發(fā)電、供電等企業(yè)基本上是孤立運(yùn)行，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)跨企業(yè)的資源優(yōu)化組合。

3．在企業(yè)文化方面：國(guó)有企業(yè)和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩濃厚，員工缺乏市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，不注重價(jià)值創(chuàng)造，尤其對(duì)資源配置的價(jià)值創(chuàng)造作用和能力缺乏認(rèn)識(shí)；員工學(xué)習(xí)積極性差。解決方案：

世紀(jì)縱橫在行業(yè)分析和市場(chǎng)分析的基礎(chǔ)上，從以下方面展開了咨詢工作，并提出了針對(duì)每個(gè)問(wèn)題的具體的規(guī)劃建議和制度規(guī)范：

1．重點(diǎn)對(duì)實(shí)業(yè)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)組合和選定業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位進(jìn)行論證，制定3-5年滾動(dòng)規(guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，組織上可以設(shè)置專門的戰(zhàn)略規(guī)劃部門予以落實(shí)。

2．調(diào)整集團(tuán)公司組織架構(gòu)：（1）總部定位于戰(zhàn)略管理、政府關(guān)系管理和跨行業(yè)、跨地域、跨所有制資源配置；總部通過(guò)優(yōu)化集團(tuán)內(nèi)部和外部資源配置來(lái)創(chuàng)造價(jià)值，應(yīng)以此為集團(tuán)價(jià)值創(chuàng)造的主要手段。（2）專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)通過(guò)分工管理存量資產(chǎn)創(chuàng)造價(jià)值，是總部?jī)r(jià)值創(chuàng)造的基礎(chǔ)，二者相輔相成。

3．把承擔(dān)的政府職能等不符合市場(chǎng)規(guī)范的工作和資本運(yùn)營(yíng)集中在總部，下屬企業(yè)完全按照市場(chǎng)規(guī)范運(yùn)作，在此基礎(chǔ)上培養(yǎng)符合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的企業(yè)文化。

實(shí)施效果：

在企業(yè)按照此次咨詢的建議執(zhí)行了相關(guān)的戰(zhàn)略規(guī)劃和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整兩年多來(lái)，客戶方領(lǐng)

導(dǎo)層與相關(guān)部門對(duì)世紀(jì)縱橫戰(zhàn)略咨詢建議的認(rèn)可程度越來(lái)越高。企業(yè)的發(fā)展速度與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)相近。正是由于此次戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施較為成功，客戶時(shí)隔兩年半之后在外部環(huán)境變化較快的情況下，不僅再次請(qǐng)世紀(jì)縱橫為其規(guī)劃集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，而且期望世紀(jì)縱橫能夠在戰(zhàn)略實(shí)施等方面做相關(guān)延伸服務(wù)。

客戶評(píng)價(jià)：

世紀(jì)縱橫咨詢公司對(duì)我們的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)作出了卓有成效的診斷，并提出了系統(tǒng)科學(xué)的解決方案，為我們公司的進(jìn)一步發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

第二篇：組織結(jié)構(gòu)案例

案例：一個(gè)成功企業(yè)家的難題

1案例作者：陸瑞新

一、開場(chǎng)白

1983年，在江南某省的一個(gè)小鎮(zhèn)上，因投機(jī)倒把屢受批斗已出走十幾年的劉月突然回到了鎮(zhèn)上。此時(shí)，投機(jī)倒把已不那么令人心悸，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)已開始萌芽。第二天，鎮(zhèn)上就傳出一條爆炸性新聞：鎮(zhèn)長(zhǎng)帶著幾個(gè)干部拎著禮品去了劉月家。這比當(dāng)年鎮(zhèn)長(zhǎng)帶著派出所干警區(qū)劉月家搜捕更令人興奮。人們議論著，猜測(cè)著，預(yù)感到有什么重大事件將會(huì)在小鎮(zhèn)上發(fā)生。果然，一個(gè)月后，鎮(zhèn)政府以原粉絲廠的舊廠房，設(shè)備折合資金1.75萬(wàn)元，劉月自行籌資13.5萬(wàn)元興辦的第一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)工業(yè)——偉業(yè)銅帶廠正式誕生。

15年后的今天，該廠已發(fā)展成為一個(gè)擁有16億元資產(chǎn)，下屬9家境內(nèi)獨(dú)資或控股子公司、4家境外獨(dú)資公司的大型綜合性銅冶煉加工的企業(yè)集團(tuán)——偉業(yè)集團(tuán)公司。銅加工屬于資金密集與技術(shù)密集型行業(yè)，由于行業(yè)進(jìn)入壁壘高，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)一般不敢問(wèn)津。長(zhǎng)期以來(lái)，國(guó)有企業(yè)在此行業(yè)擁有絕對(duì)壟斷地位。整個(gè)行業(yè)主要由三家大型國(guó)企控制。規(guī)模最大、實(shí)力最強(qiáng)的是中原銅加工廠，它是國(guó)家一五期間156項(xiàng)重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目之一，以下依次是上海銅材廠和西北銅加工廠。從20世紀(jì)80年代中期開始，依托機(jī)制上的優(yōu)勢(shì)，銅加工行業(yè)上演了鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)大敗國(guó)有大型銅加工企業(yè)的“靈猴斗大象”的精彩一幕。20世紀(jì)90年代以后，大型國(guó)有銅加工企業(yè)已經(jīng)日趨衰落，困難重重，幾乎全面虧損。而鄉(xiāng)鎮(zhèn)、合資企業(yè)則成為行業(yè)龍頭，一派興旺。由于資金困難，無(wú)法進(jìn)行必需的技術(shù)改造與設(shè)備更新，國(guó)企在技術(shù)上、設(shè)備上的許多優(yōu)勢(shì)也幾乎喪失殆盡，優(yōu)秀人才更是大量流失，已淪落成為過(guò)去意義上的“鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”。偉業(yè)集團(tuán)最近剛投資2億元將中原銅加工的一條板帶連鑄連軋生產(chǎn)線購(gòu)入。由于缺乏配套設(shè)備和流動(dòng)資金的投入，該生產(chǎn)線一直閑置，日損失數(shù)以萬(wàn)計(jì)，企業(yè)不得不忍痛割愛(ài)。偉業(yè)集團(tuán)則在生產(chǎn)線購(gòu)入后三個(gè)月內(nèi)就生產(chǎn)出第一批優(yōu)質(zhì)鈹青銅帶，并直接出口美國(guó)，效益十分可觀。企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況良好，前景一片光明，公司正在實(shí)施低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略，已成功地兼并了幾家關(guān)聯(lián)企業(yè)，按計(jì)劃將在5年內(nèi)成為中國(guó)銅業(yè)的霸主。對(duì)此，年屆不惑的劉董充滿信心（劉月任偉業(yè)集團(tuán)公司的董事長(zhǎng)，人們習(xí)慣于親切地稱呼劉董事長(zhǎng)為“劉董”）。然而，深謀遠(yuǎn)慮的劉董并非盲目樂(lè)觀之人。他隱約感到公司似乎已處在某種生死攸關(guān)的嬗變階段，許多問(wèn)題操作起來(lái)都已不如以前那么得心應(yīng)手，第六感覺(jué)告訴他，潛在的危機(jī)越來(lái)越大。經(jīng)過(guò)幾天的冥思苦想后，他請(qǐng)來(lái)了新近才擔(dān)任公司高級(jí)人事顧問(wèn)的楊教授。

此時(shí)楊教授正坐在一間非常簡(jiǎn)陋的辦公室里。如果不是門口掛著的牌子上赫然寫著的“劉董辦公室”的字樣，楊教授一定會(huì)以為是走進(jìn)了一間鄉(xiāng)村中學(xué)教師的辦公室：一張書桌，一張椅子，外加一張單人床。辦公室有一扇門直通隔壁會(huì)議室，公司全體高層管理干部正在開會(huì)，門未關(guān)緊，本地方言的爭(zhēng)論聲伴著一股嗆人的煙味一陣陣傳來(lái)，劉董的聲音總是最洪亮的。

“真不可思議，這就是一個(gè)擁有16億元資產(chǎn)的大型企業(yè)集團(tuán)的高層會(huì)議室，這屋子里的決策者們竟然沒(méi)有一個(gè)受過(guò)正規(guī)的高等教育?！北M管楊教授是長(zhǎng)年泡在企業(yè)，為企業(yè)提供各類咨詢服務(wù)的實(shí)物型管理專家，也不得不驚嘆于家鄉(xiāng)這一知名企業(yè)迅速崛起的奇跡。憑經(jīng)驗(yàn)，他感覺(jué)到此行的擔(dān)子不輕，也預(yù)感到面臨的可能是中國(guó)當(dāng)代企業(yè)所遇到的典型難題。他不由得涌起一種莫名奇妙的激動(dòng)與興奮??

兩個(gè)星期后，通過(guò)與公司所有上層管理成員的深入接觸，以及一系列規(guī)范化的調(diào)查分析，楊教授帶著經(jīng)研小組反復(fù)討論過(guò)的初步診斷意見(jiàn)，與劉董花了一整天時(shí)間，就有關(guān)重要問(wèn)題專門探討交換意見(jiàn)之后，得出了一些初步研究綱要。

二、企業(yè)管理概況 1 劉興倍主編：《管理學(xué)原理習(xí)題庫(kù)》，清華大學(xué)出版社，2005年8月，128-131頁(yè)。

1偉業(yè)集團(tuán)是先有一個(gè)核心企業(yè)，再由“核”擴(kuò)散發(fā)展起來(lái)的，產(chǎn)權(quán)紐帶緊密，實(shí)際上屬于一種較典型的母子控股公司模式。集團(tuán)公司對(duì)下屬自公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、重大投資決策和人事任免均有絕對(duì)控制權(quán)。劉月先生既是集團(tuán)公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，又是二級(jí)控股（獨(dú)資）公司的董事長(zhǎng)、法人代表。集團(tuán)公司總部管理班子十分精干，總共不到80人。新老三會(huì)在職能上實(shí)際是交叉互兼得：黨委會(huì)、工會(huì)與職代會(huì)的主要領(lǐng)導(dǎo)是監(jiān)事會(huì)的主要成員。集團(tuán)董事會(huì)是最高權(quán)力和決策機(jī)構(gòu)，由集團(tuán)正副總和二級(jí)公司總經(jīng)理組成的理事會(huì)實(shí)質(zhì)上協(xié)商和執(zhí)行機(jī)構(gòu)，無(wú)決策權(quán)。這是一種較典型的中小型企業(yè)集團(tuán)的管理模式。

在職能部門設(shè)置方面，董事會(huì)實(shí)際上只有董事會(huì)辦公室是實(shí)體，其職能并未與董事會(huì)的需要相吻合。理事會(huì)的一辦四部是最近才設(shè)立的，職能也未明確界定。從人員配置上看，各部部長(zhǎng)都是由對(duì)應(yīng)的主管副總兼任，形式上是直線職能模式，實(shí)質(zhì)上是職能式組織模式，即職能部門除了能實(shí)際協(xié)助所在層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)人工作外，還有權(quán)在自己的職能范圍內(nèi)向下層人員下達(dá)指令。這種模式運(yùn)行起來(lái)可能會(huì)不利于集中統(tǒng)一指揮，各副總之間協(xié)調(diào)工作量大，主要負(fù)責(zé)人易陷入事務(wù)之中，不利于責(zé)任制的建立和健全。公司組織機(jī)構(gòu)變動(dòng)頻繁，高層管理人員的職位更迭更是像走馬燈似的，許多高層經(jīng)理都弄不清公司現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)。

三、面臨的困惑

從劉董自身的角度，他請(qǐng)來(lái)?xiàng)罱淌?，主要是為了解決以下三大難題。

一是集權(quán)分權(quán)問(wèn)題。劉董覺(jué)得自己太累了，每天簽審公司上下報(bào)賬的財(cái)務(wù)票據(jù)就要花2小時(shí)，公司其他大小事情幾乎都要他拍板，總有做不完的事。他平均每天只睡3個(gè)小時(shí)，最近就有兩次暈倒在辦公室，再這樣下去肯定不行。

當(dāng)楊教授聽(tīng)說(shuō)公司采購(gòu)員差旅費(fèi)也要?jiǎng)⒍H自簽字時(shí)，不禁驚訝地問(wèn)：其他副總和部門負(fù)責(zé)人怎么不分憂？不分權(quán)怎么能經(jīng)營(yíng)這種大型企業(yè)？劉董敏感地解釋道：我也懂得要分權(quán)，而且曾堅(jiān)決奉行“用人不疑”的原則，可是教訓(xùn)太大了。1995年放權(quán)，貿(mào)易公司經(jīng)理用假提單卷走了980萬(wàn)元人民幣，至今沒(méi)有下落。我只得集權(quán)，工作不到兩年，實(shí)在不行，只好再度放權(quán)，沒(méi)想到這次是總經(jīng)理攜款1500萬(wàn)元跑到國(guó)外去了，他還是我的親戚，公司的創(chuàng)業(yè)元老。我只好再次集權(quán)，如今是董事長(zhǎng)總經(jīng)理一肩挑，每天上午8：00-10：00就成了審判資金報(bào)告的專門時(shí)間。我知道這不是長(zhǎng)久之計(jì)，但現(xiàn)在實(shí)在不知道該相信誰(shuí)了。該怎么辦，到底人家外國(guó)人是怎么分權(quán)的，請(qǐng)專家們幫助籌劃。

二是決策風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。公司越做越大，大小決策都集中在劉董身上?！拔铱偸悄憫?zhàn)心驚的”，劉董懇切地說(shuō)，“過(guò)去我拍板下去，涉及的資金少的只有幾十元多的也就幾萬(wàn)、幾十萬(wàn)元，現(xiàn)在任何決策動(dòng)輒就是幾千萬(wàn)上億元，弄不好就是全軍覆沒(méi)。我心里沒(méi)底，但也得硬著頭皮拍板，怎么會(huì)不緊張懼怕呢？我表面故作輕松，其實(shí)心里壓力太大了。這不，才四十歲，頭發(fā)幾乎全白了。”

三是控制問(wèn)題。在深入的交談中，劉董向楊教授剖白了心跡：外面的人總以為我在公司里是絕對(duì)權(quán)威，甚至耀武揚(yáng)威、隨心所欲。其實(shí)我覺(jué)得要控制這家公司是越來(lái)越困難了。過(guò)去，我給員工發(fā)一個(gè)小紅包，拜個(gè)年什么的，就會(huì)得到員工真誠(chéng)努力的回報(bào)。近年來(lái)，尤其是1995年有關(guān)部門界定我個(gè)人在公司中的產(chǎn)權(quán)占90%、鎮(zhèn)政府只占10%后，員工們的心里似乎在悄悄地變化，過(guò)去最親密的戰(zhàn)友都和我疏遠(yuǎn)了，工作表面上很努力，實(shí)際上大多是在應(yīng)付我。我給他們的工資一加再加，現(xiàn)在高層經(jīng)理年薪已達(dá)10萬(wàn)-15萬(wàn)元，還沒(méi)人配備了專車、司機(jī)和秘書，但他們就是怪怪的，提不起勁?，F(xiàn)在公款消費(fèi)和大手大腳浪費(fèi)的現(xiàn)象也開始在公司蔓延，原有民營(yíng)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)正在逐步消失，兩起攜款外逃事件似乎是必然的，而且以后也還可能發(fā)生類似的事情。我感覺(jué)到我的公司在全面地腐化墮落。更糟糕的是，我控制不了局面，在這個(gè)龐大的公司面前竟顯得那么虛弱和無(wú)能為力。我對(duì)前景感到害怕??

討論題：

1、如何重新設(shè)計(jì)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)，從而解決集權(quán)分權(quán)問(wèn)題？

2、如何減少?zèng)Q策風(fēng)險(xiǎn)，避免個(gè)人的錯(cuò)誤決策？

3、如何增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力？

第三篇：世紀(jì)縱橫案例、某汽車業(yè)集團(tuán)管控咨詢案例5

世紀(jì)縱橫案例、某汽車業(yè)集團(tuán)管控咨詢案例

項(xiàng)目背景：

某汽車集團(tuán)是國(guó)務(wù)院國(guó)資委批準(zhǔn)新成立的股份有限公司，經(jīng)營(yíng)范圍包括鐵路機(jī)車車輛（含動(dòng)車組）、城市軌道車輛、工程機(jī)械、機(jī)電設(shè)備、電子設(shè)備及相關(guān)部件等產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、修理、服務(wù)業(yè)務(wù)；產(chǎn)品銷售、技術(shù)服務(wù)及設(shè)備租賃業(yè)務(wù)；進(jìn)出口業(yè)務(wù)，與以上業(yè)務(wù)相關(guān)的實(shí)業(yè)投資；資產(chǎn)管理；信息咨詢業(yè)務(wù)。集團(tuán)在組建之初就委托世紀(jì)縱橫咨詢對(duì)新集團(tuán)的管控模式和組織架構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)。

主要問(wèn)題：

1．母公司的職權(quán)不清晰，子公司對(duì)總部的職能定位認(rèn)同度不高母公司應(yīng)該履行哪些職能，應(yīng)該下放哪些權(quán)力，從而出現(xiàn)高層領(lǐng)導(dǎo)事無(wú)巨細(xì)，勞心勞力，下屬公司也缺乏積極性，上下觀念不一致，無(wú)法實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。

2.缺乏高管人員激勵(lì)約束機(jī)制，由于是國(guó)有企業(yè)集團(tuán)，上級(jí)主管部門在高層任命、考核管理上都擁有很大的話語(yǔ)權(quán)，這也給集團(tuán)的高管人員管理造成了一定的壓力。同時(shí)，由于集團(tuán)剛剛組建，在母公司及下屬公司的高管管理上還缺乏經(jīng)驗(yàn)。

3．集團(tuán)范圍內(nèi)優(yōu)化資源配置不協(xié)調(diào)，集團(tuán)雖然在資產(chǎn)上實(shí)現(xiàn)了整合，但未能在戰(zhàn)略上達(dá)到一致性，人力、財(cái)務(wù)、客戶資源等尚未能夠在集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一配置，無(wú)法實(shí)現(xiàn)協(xié)同發(fā)展，仍然處于單干狀態(tài)。

解決方案：

通過(guò)前期詳盡的調(diào)研評(píng)估，項(xiàng)目組針對(duì)集團(tuán)狀況提出了混合型管控模式，即集團(tuán)對(duì)上市公司采取戰(zhàn)略型管控，對(duì)幾家參股公司采取財(cái)務(wù)型管控，對(duì)個(gè)別員工成熟度較低，獨(dú)立開展業(yè)務(wù)難度較大的全資子公司，暫時(shí)采用運(yùn)營(yíng)型管控，以充分利用集團(tuán)資源對(duì)其進(jìn)行必要的支持。

確定基本管控模式以后，項(xiàng)目組依據(jù)《公司法》、《國(guó)有資產(chǎn)法》、國(guó)資委及上市公司的有關(guān)規(guī)定、《公司章程》等相關(guān)法律法規(guī)，對(duì)其治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行了優(yōu)化設(shè)計(jì)，明確了國(guó)資委作為出資人的責(zé)權(quán)利，對(duì)集團(tuán)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層、黨委、紀(jì)委、工會(huì)、董事會(huì)專業(yè)委員會(huì)等組織的權(quán)利義務(wù)及其行使方式和程序進(jìn)行了規(guī)范。

同時(shí)根據(jù)管控模式的定位，項(xiàng)目組提出集團(tuán)目前需著力打造七大管理與支持平臺(tái)：戰(zhàn)略管理中心、資本運(yùn)作中心、戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)管理中心、人力資源服務(wù)中心、審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)控制中心、企業(yè)文化與品牌管理中心、業(yè)績(jī)管理中心，并據(jù)此對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了設(shè)計(jì)，制定完善了核心管理制度與流程。

項(xiàng)目成果：

由于集團(tuán)和子公司之間思想不統(tǒng)一，管理基礎(chǔ)比較薄弱，如果方案沒(méi)有進(jìn)行必要的宣講就進(jìn)行實(shí)施，可能會(huì)加劇下屬公司的逆反情緒。針對(duì)這一狀況，項(xiàng)目組經(jīng)過(guò)研討，結(jié)合項(xiàng)目方案的具體內(nèi)容與集團(tuán)的人員情況，擬定了一套培訓(xùn)課程體系，對(duì)下屬公司的中高層開展了系列的培訓(xùn)與研討，一方面提升了下屬公司核心員工對(duì)方案的認(rèn)可度，同時(shí)也使其對(duì)項(xiàng)目方案有了深入的了解，增強(qiáng)了執(zhí)行力。

客戶評(píng)價(jià)：

世紀(jì)縱橫項(xiàng)目組的工作成果豐富具體，具有很強(qiáng)的科學(xué)性和可操作性，充分體現(xiàn)了很高的專業(yè)水平。我們對(duì)世紀(jì)縱橫項(xiàng)目組顧問(wèn)的工作態(tài)度表示欽佩，對(duì)他們?yōu)槲覀兲峁┑母哔|(zhì)量咨詢服務(wù)表示由衷感謝！

第四篇：世紀(jì)縱橫案例、某大型綜團(tuán)的集團(tuán)管控案例4

世紀(jì)縱橫案例、某大型綜合集團(tuán)的集團(tuán)管控案例

項(xiàng)目背景：

客戶實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)的大型民營(yíng)綜合集團(tuán)。公司在多元化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展實(shí)踐中，不斷優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提升專業(yè)管理，形成了以房地產(chǎn)、新能源為核心，以持有型物業(yè)為重要方向的產(chǎn)業(yè)發(fā)展格局，同時(shí)公司經(jīng)營(yíng)范圍還涉及煤炭礦產(chǎn)開發(fā)等業(yè)務(wù)。

主要問(wèn)題：

1.戰(zhàn)略定位問(wèn)題：集團(tuán)的方向定位與核心業(yè)務(wù)定位？

2.增長(zhǎng)模式問(wèn)題：產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)與資本經(jīng)營(yíng)如何實(shí)現(xiàn)良性互動(dòng)，從而促進(jìn)集團(tuán)的跨越式發(fā)展？

3.核心能力問(wèn)題：如何把集團(tuán)所擁有的戰(zhàn)略性資源轉(zhuǎn)化為能力，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為商業(yè)價(jià)值？

4.公司治理問(wèn)題：如何提高治理的有效性和決策的專業(yè)化，以適應(yīng)多元化的業(yè)務(wù)發(fā)展？

5.管控模式問(wèn)題：集團(tuán)過(guò)去發(fā)展過(guò)程中的相對(duì)集權(quán)的發(fā)展模式如何向千億規(guī)模的分權(quán)模式轉(zhuǎn)變？

6.管理有效問(wèn)題：業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的多元化和業(yè)務(wù)管理的專業(yè)化如何協(xié)調(diào)？

解決方案：

1．通過(guò)專家會(huì)商、項(xiàng)目組內(nèi)部頭腦風(fēng)暴、和外部專家研討會(huì)的形式，我們對(duì)該集團(tuán)的業(yè)務(wù)狀況進(jìn)行了會(huì)診，分析了外部的宏觀環(huán)境、行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況，并對(duì)集團(tuán)內(nèi)部資源和能力做了分析，在此基礎(chǔ)上形成了集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，明確了5年的發(fā)展目標(biāo)，并對(duì)目標(biāo)進(jìn)行了分解，落實(shí)到了業(yè)務(wù)單元和主要產(chǎn)品上，并制定了比較詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃

2.在清晰梳理企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，明確集團(tuán)經(jīng)營(yíng)方向之后，咨詢項(xiàng)目組與集團(tuán)高層就集團(tuán)總部的功能定位和核心職能進(jìn)行了充分溝通，基于集團(tuán)發(fā)展內(nèi)外經(jīng)營(yíng)環(huán)境、戰(zhàn)略目標(biāo)的充分考慮，提出集團(tuán)總部功能定位和核心職能的最終設(shè)計(jì)方案；并根據(jù)集團(tuán)總部與各分子公司不同的功能定位，提出管控模式的設(shè)計(jì)方案。

3．治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：

為了強(qiáng)化委托與代理責(zé)任，建立公司持續(xù)健康發(fā)展的決策機(jī)制，更好地實(shí)現(xiàn)集團(tuán)從百億到千億的宏偉目標(biāo)，必須從過(guò)去的機(jī)會(huì)導(dǎo)向向戰(zhàn)略導(dǎo)向轉(zhuǎn)變，走現(xiàn)代企業(yè)的規(guī)范化管理之路，建立起完善的集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)。結(jié)合集團(tuán)目前的存在的決策機(jī)制不健全和未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，重新進(jìn)行了治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。

項(xiàng)目成果：

《組織戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告》、《五年組織發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃》、《組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案》、《集團(tuán)管控模式方案》等，項(xiàng)目組在方案提出后積極參與具體落地實(shí)施和培訓(xùn)服務(wù)，有效的改善了現(xiàn)有管控模式和組織結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題，增加了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

客戶評(píng)價(jià)：

世紀(jì)縱橫給我們帶來(lái)了集團(tuán)管控的專業(yè)化認(rèn)知，帶來(lái)了他們眾多集團(tuán)管控咨詢實(shí)踐的總結(jié)，使我們眼前一亮。時(shí)至今日，全部的設(shè)計(jì)方案皆已得到有效落實(shí)，落實(shí)過(guò)程中咨詢項(xiàng)目組成員定期現(xiàn)場(chǎng)跟蹤指導(dǎo)，在此，對(duì)他們的辛勤勞動(dòng)與付出不勝感謝！

第五篇：某石化集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型咨詢案例

某石化集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型咨詢案例 海源石化集團(tuán)原是山東一家名不見(jiàn)經(jīng)傳的地方國(guó)有獨(dú)資石化小廠，主要從事煉油及相關(guān)石化初級(jí)產(chǎn)品生產(chǎn)。在“國(guó)退民進(jìn)”的大潮中，該企業(yè)改制為由管理層控股的股份公司。前些年為了分散風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)實(shí)行了“一業(yè)為主，多業(yè)并舉”，利用貸款將業(yè)務(wù)拓展到了新能源、環(huán)保、公用事業(yè)等多個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。然而，企業(yè)的總體利潤(rùn)水平卻一直不見(jiàn)起色，負(fù)債率居高不下，企業(yè)一直處于緊運(yùn)行。尤其近幾年來(lái)國(guó)際原油市場(chǎng)風(fēng)云變換，已經(jīng)對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生影響，這些“內(nèi)憂外患”使企業(yè)的決策管理層心神不定，充滿了危機(jī)感和緊迫感，今后企業(yè)到底何去何從？企業(yè)上下充滿了迷茫。

基于通和在石化行業(yè)的咨詢經(jīng)驗(yàn)，該企業(yè)經(jīng)過(guò)慎重選擇，請(qǐng)通和為其提供戰(zhàn)略咨詢服務(wù)，希望為企業(yè)的發(fā)展“找到一條合適的道路”。

在確定合作關(guān)系以后，通和公司組成了由高級(jí)合伙人領(lǐng)銜，戰(zhàn)略研究、行業(yè)研究、以及組織、財(cái)務(wù)、人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷等領(lǐng)域的專業(yè)人員共同參與的咨詢小組，風(fēng)塵仆仆地開進(jìn)了海源集團(tuán)，一呆就是一個(gè)多月，對(duì)該集團(tuán)進(jìn)行了一次綜合性的實(shí)地調(diào)研和診斷。咨詢?nèi)藛T先后與集團(tuán)公司的各位高層管理人員逐個(gè)進(jìn)行了深度交流，對(duì)各職能部門和子公司的負(fù)責(zé)人和管理人員進(jìn)行了訪談，進(jìn)行了多層面的問(wèn)卷調(diào)查，分別召開了面向技術(shù)人員、管理人員和一線工人的多次座談會(huì)，收集了大量的書面資料，又花大量時(shí)間進(jìn)行了實(shí)地觀察，較為全面地了解和掌握了公司的經(jīng)營(yíng)和管理現(xiàn)狀。通過(guò)綜合診斷，咨詢師們發(fā)現(xiàn)：

1、該集團(tuán)以往取得的成績(jī)主要是依賴于石化行業(yè)相對(duì)封閉、壟斷和政策保護(hù)的舊體制環(huán)境，雖然企業(yè)也在嘗試著進(jìn)行對(duì)外部環(huán)境的應(yīng)變，但公司長(zhǎng)期存在的產(chǎn)業(yè)單

一、抗風(fēng)險(xiǎn)能力較差等弱點(diǎn)并未得到根本性改變；我國(guó)加入WTO后，該企業(yè)面臨的外部環(huán)境將發(fā)生急劇變化，并已開始對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生影響，地方石化企業(yè)的生存空間將進(jìn)一步受到影響，如果不及時(shí)轉(zhuǎn)型，企業(yè)的生存和發(fā)展將面臨嚴(yán)重挑戰(zhàn)。

2、現(xiàn)有的幾塊業(yè)務(wù)中，石化產(chǎn)品的比重“一支獨(dú)秀”，但主要是初級(jí)加工，產(chǎn)品附加值較低。石化之外的副業(yè)多年來(lái)大多屬于“勉強(qiáng)維持”，這幾塊業(yè)務(wù)雖然分散了風(fēng)險(xiǎn)，但也分散了資源，造成了現(xiàn)在“東西方都不怎么亮”的局面。

3、作為生產(chǎn)型企業(yè)，存在著許多與市場(chǎng)化運(yùn)作不相適應(yīng)的功能缺陷和制度缺陷。屬于典型的“橄欖型”企業(yè)，即研發(fā)和創(chuàng)新能力弱，生產(chǎn)管理能力強(qiáng)，市場(chǎng)營(yíng)銷和公關(guān)能力弱。企業(yè)管理比較隨意、粗放，也想通過(guò)管理提高效益，但卻不知從何下手。

4、企業(yè)雖然得到了一定發(fā)展，但區(qū)域性特征明顯，光憑現(xiàn)有資源，難以實(shí)現(xiàn)更大突破。老板在石化行業(yè)摸爬滾打多年，是當(dāng)?shù)氐摹懊恕?，在企業(yè)發(fā)展幾

個(gè)重要關(guān)口，數(shù)次憑借自己的經(jīng)驗(yàn)使企業(yè)轉(zhuǎn)危為安，但隨著企業(yè)發(fā)展壯大和外部環(huán)境的不斷變化，老板越來(lái)越感覺(jué)“有心無(wú)力”。已經(jīng)呈現(xiàn)出疲態(tài)的企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)突破，必須要引入強(qiáng)有力的外部動(dòng)力。

通過(guò)診斷分析，顯然海源集團(tuán)的現(xiàn)行戰(zhàn)略以及與之相銜接的經(jīng)營(yíng)理念、運(yùn)作模式和管理體制等已經(jīng)不能適應(yīng)新形勢(shì)的要求，下一步的發(fā)展目標(biāo)應(yīng)該是進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以產(chǎn)業(yè)調(diào)整和升級(jí)為抓手，全面實(shí)現(xiàn)由生產(chǎn)型企業(yè)向自主經(jīng)營(yíng)型企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革。對(duì)于通和的診斷，高管們“觸動(dòng)很大”，紛紛表示，“既然找到病根，那就趕緊用藥吧”。于是，通和咨詢師提出了自己的意見(jiàn)：

首先，“夯實(shí)主業(yè)、剝離副業(yè)”。運(yùn)用戰(zhàn)略分析工具，經(jīng)過(guò)多輪次論證，建議以“油頭化尾”作為主業(yè)發(fā)展方向，加大化工產(chǎn)品的投資力度，對(duì)石化產(chǎn)品進(jìn)行深加工，提高附加值和主業(yè)盈利能力。對(duì)各副業(yè)逐一進(jìn)行評(píng)估，對(duì)部分贏利業(yè)務(wù)向社會(huì)出售，部分業(yè)務(wù)向管理者進(jìn)行轉(zhuǎn)讓，部分虧損的業(yè)務(wù)則直接進(jìn)行清算。副業(yè)退出后回籠的資金有力地支持了主業(yè)的做強(qiáng)。

其次，“完善戰(zhàn)略支撐系統(tǒng)”。通和公司從公司治理、組織架構(gòu)、人力資源、企業(yè)內(nèi)控體系等方面入手，幫助企業(yè)提升管理能力和效率，以適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要。

一是針對(duì)企業(yè)組織功能的缺陷，從治理機(jī)構(gòu)、管理機(jī)構(gòu)的調(diào)整入手，重新設(shè)計(jì)和規(guī)劃了企業(yè)組織脈絡(luò)，推行了以董事會(huì)為首的治理機(jī)構(gòu)和以總經(jīng)理為首的管理機(jī)構(gòu)的分設(shè)；二是為適應(yīng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的需要，有效推進(jìn)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)重組。新設(shè)了市場(chǎng)營(yíng)銷、投資管理等部門，并對(duì)其管理運(yùn)行的流程進(jìn)行了設(shè)計(jì)。三是對(duì)企業(yè)的人力資源管理進(jìn)行改革，幫助企業(yè)針對(duì)新的組織機(jī)構(gòu)，進(jìn)行定員定崗，用科學(xué)而又實(shí)用的方法進(jìn)行了崗位測(cè)評(píng)和以此為基礎(chǔ)的薪酬制度改革和績(jī)效考核改革，并進(jìn)行了管理人員競(jìng)聘，制定管理層激勵(lì)制度，從而激發(fā)了全體干部職工的積極性。四是制定了定制式培訓(xùn)計(jì)劃，選拔了一批管理人員到上海進(jìn)行為期四個(gè)月的強(qiáng)化培訓(xùn)，增強(qiáng)了管理人員的管理能力和管理意識(shí)。

第三，“引入戰(zhàn)略投資者”。建議選擇、引入化工行業(yè)的實(shí)力企業(yè)作為戰(zhàn)略投資者，實(shí)現(xiàn)了強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，實(shí)質(zhì)性地推動(dòng)了產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和能力提升，回避了企業(yè)發(fā)展中可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)規(guī)模得到有效膨脹。推動(dòng)集團(tuán)由地方性企業(yè)向全國(guó)性企業(yè)的升級(jí)。

歷經(jīng)了近三年的不懈努力，在通和咨詢師的幫助下，海源集團(tuán)成功引入了戰(zhàn)略投資者，也最終實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，企業(yè)取得了快速健康的發(fā)展，銷售收入三年翻了兩番。

點(diǎn)評(píng)：

隨著外部環(huán)境的重大變化，如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)能級(jí)的提升和可持續(xù)發(fā)展是許多企業(yè)面臨的重要課題。不管愿不愿意，企業(yè)轉(zhuǎn)型是成長(zhǎng)型企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)必須要邁的一道坎兒。需要企業(yè)著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)、正確謀劃并腳踏實(shí)地實(shí)施。在這個(gè)過(guò)程中，管理咨詢公司對(duì)于協(xié)助企業(yè)完成這個(gè)創(chuàng)造性任務(wù)具有獨(dú)特的價(jià)值。