第一篇：鐵路企業(yè)工程項目管理的問題與對策

鐵路施工企業(yè)工程項目管理的薄弱環(huán)節(jié)及

改進措施與對策

工程項目是施工企業(yè)組成的基本細胞單元，也是企業(yè)管理的核心和創(chuàng)效的源頭，工程項目管理的好壞，直接關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。目前鐵路施工企業(yè)在建工程項目多、管理跨度大，研究當前工程項目管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)和主要問題，挖掘分析其背后的深層次原因，探索解決問題的途徑、方法及對策措施，對提高項目管理水平，維護企業(yè)信譽，最終實現(xiàn)做盈項目、做強、做優(yōu)公司的總體目標有著非常重要的現(xiàn)實意義。

一、當前工程項目管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)及主要矛盾

1、管理制度不健全，缺乏針對性和操作性。目前不管是局管項目還是托管項目，均不同程度的存在管理制度不健全和冗贅繁雜同時并存局面，主要體現(xiàn)在：一是大部分項目管理制度的制定照搬套抄的多，沒有根據(jù)自身特點和所處環(huán)境制定符合本項目實際情況的規(guī)章制度；二是部分規(guī)章制度過于籠統(tǒng)，對涉及項目管理核心的成本、進度、安全、質(zhì)量等缺乏明確的實施、監(jiān)督、反饋、考核和獎罰機制，制度的制定缺乏針對性和可操作性；三是大部分項目規(guī)章制度雖然涉及到了項目管理的各個方面，但是文字表述冗長繁雜，邏輯不嚴，條理不清楚，有的甚至還出現(xiàn)重復(fù)規(guī)定和自相矛盾的地方。

2、項目執(zhí)行能力差，規(guī)章制度落實不到位。執(zhí)行力是衡量

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現(xiàn)代企業(yè)運行效率的一個重要指標，當前部分項目規(guī)章制度落實不到位、執(zhí)行力不強。主要體現(xiàn)在：一是制度制定完成之后就束之高閣，僅僅作為一個應(yīng)付檢查的工具，在項目管理過程中人浮于事，有的項目經(jīng)理獨斷專行，基本不按制度執(zhí)行或者在執(zhí)行過程中大打折扣，趨“利”避害，為私利讓路，嚴重削弱了規(guī)章制度的權(quán)威性和指導(dǎo)性；二是項目責任體系不健全，項目主要領(lǐng)導(dǎo)、部門權(quán)責不清、考評不細、獎懲不嚴，干好干壞一個樣，導(dǎo)致項目管理人員在執(zhí)行上級決策及規(guī)章制度的過程中積極性不高，大大降低了項目部的執(zhí)行力；三是對集團公司出臺的重要政策和文件，項目部普遍存在重宣傳、輕落實、搞形式、走過場的現(xiàn)象，并且呈現(xiàn)出重視程度逐級遞減的趨勢，最終落到實處的很少，無法實現(xiàn)企業(yè)決策者的初衷。

3、責權(quán)利益關(guān)系不清，企業(yè)效益流失嚴重。一是部分局管項目集團公司與各子分公司之間的責權(quán)利關(guān)系不明確，局指揮部和各工區(qū)之間經(jīng)常在承包單價、管理提點、物資采購、計價撥款、隊伍選用、變更調(diào)差、成本核算等方面發(fā)生扯皮和糾紛，少數(shù)項目相互之間協(xié)調(diào)差、溝通少、推諉多，個別項目甚至互不信任、相互攻擊，嚴重消耗了企業(yè)內(nèi)部資源，分散了工作精力，降低了工作效率，增大了成本支出，造成了不必要的損失。二是項目經(jīng)理的“責權(quán)利”不對等，普遍存在權(quán)力大、責任小的情況，沒有形成有效的監(jiān)督和考評機制，項目管理的好壞在很大程度上取決于項目經(jīng)理的個人素質(zhì)，致使很多項目大贏變

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小贏、小贏變持平、持平變虧損，企業(yè)效益流失嚴重。

4、架子隊建設(shè)不徹底，關(guān)鍵時刻受制于人。在勞務(wù)管理方面，真正意義上的架子隊并不多，并且其組建質(zhì)量也參差不齊，難以滿足當前施工生產(chǎn)的需求，有些架子隊完全是為了應(yīng)付上級檢查，編造了組建資料，改換了稱謂，其實質(zhì)就是包工隊，致使項目管理中以包代管、包而不管的現(xiàn)象常有發(fā)生。由于對包工隊缺乏切實有效的約束機制，因此經(jīng)常出現(xiàn)到節(jié)點工期、關(guān)鍵工序、重要檢查時，外包隊伍故意扯皮鬧事，漫天要價，甚至以停工相要挾，給公司的經(jīng)濟效益和企業(yè)信譽均造成了巨大損失。

5、變更調(diào)差機制僵化，二次經(jīng)營效果不明顯。變更調(diào)差是二次經(jīng)營工作的核心，直接關(guān)系工程項目的盈虧水平，部分項目變更調(diào)差工作機制僵化。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：一是缺乏超前意識，對存在有利變更可能的工程沒有提前做好鋪墊、埋下伏筆，特別是沒有做好施工圖紙出圖之前的工作；二是變更工作主體不明確，部分項目指揮部和工區(qū)協(xié)同溝通少，相互埋怨多，各自分散跑變更，不能形成合力，不能將有效的資源用到刀刃上，甚至出現(xiàn)“小山頭，大攻擊；大山頭，無兵力”等因小失大的混亂“作戰(zhàn)”局面；三是激勵及分配制度不靈活，變更多的沒有獎勵，變更少的也沒有問責，不能有效調(diào)動變更調(diào)差參與者的積極性；四是外部關(guān)系不順，沒有想方設(shè)法搞好與業(yè)主、設(shè)計、政府部門等方面的關(guān)系，影響了二次經(jīng)營的效

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果。

6、標準化建設(shè)不深入，舍本逐末注重形式。當前部分項目對 “四個標準化”管理認識不深、理解不透，沒有真正領(lǐng)會到推行標準管理的精髓，以為標準化就是統(tǒng)一標識、統(tǒng)一布局、統(tǒng)一服裝、多做牌子、多貼標語、多硬化場地，過分注重現(xiàn)場表觀和形式，忽略了本應(yīng)該作為核心的施工過程控制。投入大收益小，舍本逐末，管理粗放。

7、安全質(zhì)量監(jiān)控不嚴，各類隱患杜而不絕。安全質(zhì)量直接關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，成敗只在一念間，很多項目在安全質(zhì)量管理上都存在監(jiān)控不嚴的現(xiàn)象。一是重視程度不夠，心存僥幸，規(guī)章制度寫在紙上、掛在墻上，但是沒有落到實處，認為事故不會發(fā)生在自己頭上；二是過分追求眼前利益，盲目趕進度抓效益，個別項目甚至以單價低怕虧損為由，犧牲安全和質(zhì)量；三是安質(zhì)管理人員配備不到位，不能及時發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場存在的隱患，現(xiàn)場監(jiān)控形同虛設(shè)，安全質(zhì)量管理體系運行不暢；四是現(xiàn)場檢查流于形式，形成的記錄純屬應(yīng)付，正真意義上的檢查頻率不足，工作不細，不能解決現(xiàn)場存在的問題；五是違規(guī)操作、違章指揮、野蠻施工、偷工減料現(xiàn)象時有發(fā)生，各類安全質(zhì)量隱患杜而不絕。

二、解決問題和矛盾需要采取的對策措施

（一）整章建制，規(guī)范管理，全力做好制度保障 制度管事是現(xiàn)代企業(yè)的一個基本特征，先進合理的制度是

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工程項目有效運行的基礎(chǔ)和前提，他理順的是各種關(guān)系，確定是各種原則，解決的是如何干的問題。

1、強化項目制度建設(shè)，規(guī)范項目管理行為?？茖W(xué)合理的制度是規(guī)范項目管理的基礎(chǔ)和前提，各項目應(yīng)結(jié)合標準工地建設(shè)、業(yè)主要求及自身特點，對現(xiàn)有的管理制度進行一次全面梳理，確保相關(guān)規(guī)定符合項目實際。對冗長繁雜、重復(fù)交叉的制度要刪繁化簡，統(tǒng)一規(guī)定，及時廢止和修訂不適用的規(guī)章制度，去掉不必要的章節(jié)和內(nèi)容，以便于實施為準則；對于規(guī)定不細、執(zhí)行程序含糊不清的規(guī)章制度要加以細化，徹底摒棄“寫在紙上為檢查，掛到墻上圖好看”的錯誤觀念，特別是涉及到成本、進度、安全、質(zhì)量的相關(guān)內(nèi)容要制定出明確可行的實施、監(jiān)督、考核及獎懲辦法，全面提升項目管理規(guī)章制度的實效性和可操作性，切實規(guī)范項目管理行為。

2、健全項目責任體系，提升項目執(zhí)行能力。執(zhí)行力是企業(yè)競爭力的核心，是把企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃轉(zhuǎn)化成為效益、成果的關(guān)鍵，項目執(zhí)行力差的根本原因就在于責任不明確、利益不相關(guān)。提高執(zhí)行力，責任是關(guān)鍵。要解決這個問題首先要明確項目各級領(lǐng)導(dǎo)、各個部門、各個崗位的職責，包括成本控制、安全質(zhì)量、施工進度等各個方面；其次要加強項目管理人員的管理問責，著力解決“嚴格不起來、落實不下去”的問題，對只想做好人，不想干成事，敷衍塞責、遷就應(yīng)付的項目管理人員，要堅決進行調(diào)整和撤換，用靈活的進退機制提升執(zhí)行意識；三是

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要推行“項目公開”,增強項目經(jīng)營管理的透明度,發(fā)揮廣大職工民主監(jiān)督的作用。四是要旗臶鮮明的提倡“抓落實就是抓管理，抓落實就是抓效益”、“不做事就是失職，不落實就是瀆職”的理念，切實提高項目管理人員落實規(guī)章制度及上級決策的主觀能動性。

3、理順責權(quán)利益關(guān)系，化解內(nèi)部矛盾。在對工程項目進行內(nèi)部成本測算時，要深入現(xiàn)場調(diào)查論證，全面了解當?shù)夭牧瞎?yīng)、交通運輸、設(shè)備租賃、施工環(huán)境等狀況，在實事求是的基礎(chǔ)上準確測算施工成本，堅持靜態(tài)評估與動態(tài)調(diào)整相結(jié)合，并本著客觀、公正、透明、互利的原則，在承包單價、項目管理、變更調(diào)差、計價撥款、責任追究等方面努力達成共識，及時簽訂內(nèi)部承包合同，合理確定利益分配及風險承擔比例，理順公司與工程項目之間的責權(quán)利益關(guān)系，全力化解內(nèi)部利益矛盾，防止施工過程中出現(xiàn)推諉扯皮、打內(nèi)耗的現(xiàn)象。

4、完善績效考核機制，強化項目經(jīng)理責任。一是在各工程項目全力推行“經(jīng)理負責、全員管理、標價分離、指標考核、項目核算、確保上繳、超額獎勵”的復(fù)合性指標考核責任制, 通過強化項目經(jīng)理的責任、權(quán)力、利益和風險，確保工程工期、成本、質(zhì)量、安全等各項目標的實現(xiàn)。二是分階段適時考核，將項目劃成若干個考核期，制定階段性考核目標，組織考核組對項目進行過程審計，通過過程審計和階段性考核，對項目管理情況進行評估，改變事后算賬的常規(guī)做法，及早發(fā)現(xiàn)和解決

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問題，防微杜漸。三是改變以財務(wù)指標為主的考核模式，同時并重考核安全、質(zhì)量、進度、信用評價等非財務(wù)考核指標。四是嚴肅追究因項目經(jīng)理管理原因造成的大贏變小贏、小贏變持平、持平變虧損的責任，決不能姑息遷就。

（二）強基固本，狠抓落實，全面提升管控能力 基礎(chǔ)不牢，地動山搖。要想做盈工程項目就必須努力夯實項目管理的基礎(chǔ)，特別是要抓好施工隊伍、變更調(diào)差、標準工地、安全質(zhì)量等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，重在落實，注重實效，全面提升項目管控能力。

1、加強勞務(wù)用工管理，推進架子隊伍建設(shè)。勞務(wù)隊伍選用前必須對其資質(zhì)信譽、施工能力、人員素質(zhì)、設(shè)備配臵、工程業(yè)績等情況進行調(diào)查，不符合要求的堅決不予錄用。簽訂勞務(wù)合同時，工程項目必須組織相關(guān)人員進行合同評審，確保合同條款科學(xué)合理、嚴密合法，滿足施工要求。繼續(xù)深入推進架子隊建設(shè)，全力培養(yǎng)自己的隊長、工班長和操作工人，配齊配強“九大員”。

2、落實二次經(jīng)營方略，激活激勵分配機制。區(qū)域工程指揮部、子分公司和各項目部要通力合作，在項目投標階段及上場之初就要提前謀劃，專門組織、專人負責。對于合同總價包干的項目，要盡可能從跟蹤投標時就開始將蛋糕做大，在施工圖未出之前，盡量增加新增工程項目，使合同承包總額形成負量差；對于合同單價包干的項目，要盡量減少單價低、潛虧的工

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程項目，同時又要設(shè)法增加單價高、能盈利的工程項目。二次經(jīng)營工作要明確職責分工，對設(shè)計院、業(yè)主和政府部門的工作要細化到人，變更調(diào)差資料要及時、完備、有理有據(jù)、手續(xù)齊全。在激勵機制上要建立獎勵基金，規(guī)范獎懲辦法，嚴格獎懲兌現(xiàn)，重大變更索賠要實行一事一兌現(xiàn)。局管項目要進一步明確與各子分公司的經(jīng)濟利益關(guān)系，合理界定變更調(diào)差利益分配比例，充分調(diào)動各子分公司二次經(jīng)營工作的積極性和主動性。局指揮部要成立專門的領(lǐng)導(dǎo)小組，整合利用各類資源，統(tǒng)一協(xié)調(diào)二次經(jīng)營工作，確保能夠形成合力，取得最大實效。

3、深化標準工地建設(shè)，提高項目管理水平。在當前市場條件下，“四個標準化”是集中反映工程項目管理水平的有效載體，其建設(shè)成敗直接關(guān)系到企業(yè)聲譽和效益。各項目首先要深刻理解其內(nèi)涵，清楚的認識到標準化不是簡單的提高標準蓋房子、掛牌子、搞形式，其內(nèi)容還包括科學(xué)合理的規(guī)章制度，分工明確的人員配臵，規(guī)范細化的過程管控以及 “六位一體”的協(xié)同管理，并且其靈魂和核心要落到“過程控制標準化”上。工程項目推進標準化建設(shè)要以過程控制為切入點，全面完善作業(yè)標準，優(yōu)化、細化工藝流程，編制詳實可行的作業(yè)指導(dǎo)書，按圖紙施工，按規(guī)程操作，按標準檢驗，制定并實施有效的監(jiān)督監(jiān)控辦法，明確相關(guān)責任人，實現(xiàn)全方位、全過程監(jiān)控。在標準化工地建設(shè)過程中，項目部可以通過召開現(xiàn)場觀摩會，實施樣板引路，發(fā)揮榜樣作用，實現(xiàn)以點帶面，全面推進標準化工地

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建設(shè)，切實提高項目管理水平。

4、嚴格安全質(zhì)量監(jiān)控，嚴厲事故責任追究。各項目要牢固樹立安全質(zhì)量是企業(yè)生命的觀念，強化職工的安全質(zhì)量意識，建立健全安全質(zhì)量保證體系。一是要將項目主要領(lǐng)導(dǎo)的薪金收入、責任追究、職務(wù)任免與安全質(zhì)量事故掛鉤，強化項目主要領(lǐng)導(dǎo)的安全質(zhì)量意識，打擊心存僥幸和麻木不仁的行為。二是要嚴肅獎懲制度，建立健全安全質(zhì)量經(jīng)濟崗位責任制，各項目均要制定符合自身特點的獎罰措施，將每道工序的工程質(zhì)量、施工安全與工人工資效益掛鉤，嚴格考核，對反復(fù)出現(xiàn)的隱患、問題和事故要進行明確的處罰和問責，不能姑息。三是按照規(guī)定和需要配齊配足安全質(zhì)量管理人員，確?，F(xiàn)場得到有效監(jiān)控。四是注重現(xiàn)場檢查和監(jiān)控，重點部位、關(guān)鍵過程必須有人全天候旁站監(jiān)督，及時處理出現(xiàn)的緊急情況，全面落實安全履責監(jiān)控辦法，要定期和不定期的組織開展安全質(zhì)量隱患大排查，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時整改消項。五是要強化重大危險源的識別和管理，繼續(xù)搞好安全風險分級監(jiān)控，對長隧、高橋、深坑、既有線、大型模架等高風險工程要實施重點監(jiān)控。六是要加強農(nóng)民工的教育培訓(xùn)，對新上崗的工人一定要進行必要的“三級”安全教育和技能考核，告知崗位隱患和應(yīng)對措施，熟練操作技能，絕不能敷衍了事。

當然，工程項目管理中存在的問題除了上面提到的幾點之外還有很多，諸如政令不暢、標準不高、核算不實、隊伍不穩(wěn)、－9－

資源不足、費用過大等，它是一個不斷變化的動態(tài)過程，對這些問題的研究和分析,可以讓我們深思表象背后的根源，有利于我們及時采取措施堵塞漏洞，切實提高工程項目的管理水平和盈利能力，為做盈工程項目打下良好的基礎(chǔ)。

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第二篇：鐵路企業(yè)工程項目管理的問題與對策

鐵路施工企業(yè)工程項目管理的薄弱環(huán)節(jié)及

改進措施與對策

工程項目是施工企業(yè)組成的基本細胞單元，也是企業(yè)管理的核心和創(chuàng)效的源頭，工程項目管理的好壞，直接關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。目前鐵路施工企業(yè)在建工程項目多、管理跨度大，研究當前工程項目管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)和主要問題，挖掘分析其背后的深層次原因，探索解決問題的途徑、方法及對策措施，對提高項目管理水平，維護企業(yè)信譽，最終實現(xiàn)做盈項目、做強、做優(yōu)公司的總體目標有著非常重要的現(xiàn)實意義。

一、當前工程項目管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)及主要矛盾

1、管理制度不健全，缺乏針對性和操作性。目前不管是局管項目還是托管項目，均不同程度的存在管理制度不健全和冗贅繁雜同時并存局面，主要體現(xiàn)在：一是大部分項目管理制度的制定照搬套抄的多，沒有根據(jù)自身特點和所處環(huán)境制定符合本項目實際情況的規(guī)章制度；二是部分規(guī)章制度過于籠統(tǒng)，對涉及項目管理核心的成本、進度、安全、質(zhì)量等缺乏明確的實施、監(jiān)督、反饋、考核和獎罰機制，制度的制定缺乏針對性和可操作性；三是大部分項目規(guī)章制度雖然涉及到了項目管理的各個方面，但是文字表述冗長繁雜，邏輯不嚴，條理不清楚，有的甚至還出現(xiàn)重復(fù)規(guī)定和自相矛盾的地方。

2、項目執(zhí)行能力差，規(guī)章制度落實不到位。執(zhí)行力是衡量

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現(xiàn)代企業(yè)運行效率的一個重要指標，當前部分項目規(guī)章制度落實不到位、執(zhí)行力不強。主要體現(xiàn)在：一是制度制定完成之后就束之高閣，僅僅作為一個應(yīng)付檢查的工具，在項目管理過程中人浮于事，有的項目經(jīng)理獨斷專行，基本不按制度執(zhí)行或者在執(zhí)行過程中大打折扣，趨“利”避害，為私利讓路，嚴重削弱了規(guī)章制度的權(quán)威性和指導(dǎo)性；二是項目責任體系不健全，項目主要領(lǐng)導(dǎo)、部門權(quán)責不清、考評不細、獎懲不嚴，干好干壞一個樣，導(dǎo)致項目管理人員在執(zhí)行上級決策及規(guī)章制度的過程中積極性不高，大大降低了項目部的執(zhí)行力；三是對集團公司出臺的重要政策和文件，項目部普遍存在重宣傳、輕落實、搞形式、走過場的現(xiàn)象，并且呈現(xiàn)出重視程度逐級遞減的趨勢，最終落到實處的很少，無法實現(xiàn)企業(yè)決策者的初衷。

3、責權(quán)利益關(guān)系不清，企業(yè)效益流失嚴重。一是部分局管項目集團公司與各子分公司之間的責權(quán)利關(guān)系不明確，局指揮部和各工區(qū)之間經(jīng)常在承包單價、管理提點、物資采購、計價撥款、隊伍選用、變更調(diào)差、成本核算等方面發(fā)生扯皮和糾紛，少數(shù)項目相互之間協(xié)調(diào)差、溝通少、推諉多，個別項目甚至互不信任、相互攻擊，嚴重消耗了企業(yè)內(nèi)部資源，分散了工作精力，降低了工作效率，增大了成本支出，造成了不必要的損失。二是項目經(jīng)理的“責權(quán)利”不對等，普遍存在權(quán)力大、責任小的情況，沒有形成有效的監(jiān)督和考評機制，項目管理的好壞在很大程度上取決于項目經(jīng)理的個人素質(zhì)，致使很多項目大贏變

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小贏、小贏變持平、持平變虧損，企業(yè)效益流失嚴重。

4、架子隊建設(shè)不徹底，關(guān)鍵時刻受制于人。在工程公司勞務(wù)管理方面，真正意義上的架子隊并不多，并且其組建質(zhì)量也參差不齊，難以滿足當前施工生產(chǎn)的需求，有些架子隊完全是為了應(yīng)付上級檢查，編造了組建資料，改換了稱謂，其實質(zhì)就是包工隊，致使項目管理中以包代管、包而不管的現(xiàn)象常有發(fā)生。由于對包工隊缺乏切實有效的約束機制，因此經(jīng)常出現(xiàn)到節(jié)點工期、關(guān)鍵工序、重要檢查時，外包隊伍故意扯皮鬧事，漫天要價，甚至以停工相要挾，給公司的經(jīng)濟效益和企業(yè)信譽均造成了巨大損失。

5、變更調(diào)差機制僵化，二次經(jīng)營效果不明顯。變更調(diào)差是二次經(jīng)營工作的核心，直接關(guān)系工程項目的盈虧水平，部分項目變更調(diào)差工作機制僵化。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：一是缺乏超前意識，對存在有利變更可能的工程沒有提前做好鋪墊、埋下伏筆，特別是沒有做好施工圖紙出圖之前的工作；二是變更工作主體不明確，部分項目指揮部和工區(qū)協(xié)同溝通少，相互埋怨多，各自分散跑變更，不能形成合力，不能將有效的資源用到刀刃上，甚至出現(xiàn)“小山頭，大攻擊；大山頭，無兵力”等因小失大的混亂“作戰(zhàn)”局面；三是激勵及分配制度不靈活，變更多的沒有獎勵，變更少的也沒有問責，不能有效調(diào)動變更調(diào)差參與者的積極性；四是外部關(guān)系不順，沒有想方設(shè)法搞好與業(yè)主、設(shè)計、政府部門等方面的關(guān)系，影響了二次經(jīng)營的效

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果。

6、標準化建設(shè)不深入，舍本逐末注重形式。當前部分項目對 “四個標準化”管理認識不深、理解不透，沒有真正領(lǐng)會到推行標準管理的精髓，以為標準化就是統(tǒng)一標識、統(tǒng)一布局、統(tǒng)一服裝、多做牌子、多貼標語、多硬化場地，過分注重現(xiàn)場表觀和形式，忽略了本應(yīng)該作為核心的施工過程控制。投入大收益小，舍本逐末，管理粗放。

7、安全質(zhì)量監(jiān)控不嚴，各類隱患杜而不絕。安全質(zhì)量直接關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，成敗只在一念間，很多項目在安全質(zhì)量管理上都存在監(jiān)控不嚴的現(xiàn)象。一是重視程度不夠，心存僥幸，規(guī)章制度寫在紙上、掛在墻上，但是沒有落到實處，認為事故不會發(fā)生在自己頭上；二是過分追求眼前利益，盲目趕進度抓效益，個別項目甚至以單價低怕虧損為由，犧牲安全和質(zhì)量；三是安質(zhì)管理人員配備不到位，不能及時發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場存在的隱患，現(xiàn)場監(jiān)控形同虛設(shè)，安全質(zhì)量管理體系運行不暢；四是現(xiàn)場檢查流于形式，形成的記錄純屬應(yīng)付，正真意義上的檢查頻率不足，工作不細，不能解決現(xiàn)場存在的問題；五是違規(guī)操作、違章指揮、野蠻施工、偷工減料現(xiàn)象時有發(fā)生，各類安全質(zhì)量隱患杜而不絕。

二、解決問題和矛盾需要采取的對策措施

（一）整章建制，規(guī)范管理，全力做好制度保障 制度管事是現(xiàn)代企業(yè)的一個基本特征，先進合理的制度是

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工程項目有效運行的基礎(chǔ)和前提，他理順的是各種關(guān)系，確定是各種原則，解決的是如何干的問題。

1、強化項目制度建設(shè)，規(guī)范項目管理行為?？茖W(xué)合理的制度是規(guī)范項目管理的基礎(chǔ)和前提，各項目應(yīng)該根據(jù)公司頒布的《管理制度匯編》、《一體化管理體系手冊》及各項政策性文件，結(jié)合標準工地建設(shè)、業(yè)主要求及自身特點，對現(xiàn)有的管理制度進行一次全面梳理，確保相關(guān)規(guī)定符合項目實際。對冗長繁雜、重復(fù)交叉的制度要刪繁化簡，統(tǒng)一規(guī)定，及時廢止和修訂不適用的規(guī)章制度，去掉不必要的章節(jié)和內(nèi)容，以便于實施為準則；對于規(guī)定不細、執(zhí)行程序含糊不清的規(guī)章制度要加以細化，徹底摒棄“寫在紙上為檢查，掛到墻上圖好看”的錯誤觀念，特別是涉及到成本、進度、安全、質(zhì)量的相關(guān)內(nèi)容要制定出明確可行的實施、監(jiān)督、考核及獎懲辦法，全面提升項目管理規(guī)章制度的實效性和可操作性，切實規(guī)范項目管理行為。

2、健全項目責任體系，提升項目執(zhí)行能力。執(zhí)行力是企業(yè)競爭力的核心，是把企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃轉(zhuǎn)化成為效益、成果的關(guān)鍵，項目執(zhí)行力差的根本原因就在于責任不明確、利益不相關(guān)。提高執(zhí)行力，責任是關(guān)鍵。要解決這個問題首先要明確各個崗位、各個部門、各級領(lǐng)導(dǎo)的職責，包括成本控制、安全質(zhì)量、施工進度等各個方面；其次要加強項目管理人員的管理問責，著力解決“嚴格不起來、落實不下去”的問題，對只想做好人，不想干成事，敷衍塞責、遷就應(yīng)付的項目管理人員，要堅決進

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行調(diào)整和撤換，用靈活的進退機制提升執(zhí)行意識；三是要落實“重大問題集體討論、重要情況通報和重大問題請示報告”的制度；四是要推行“項目公開”,增強項目經(jīng)營管理的透明度,發(fā)揮廣大職工民主監(jiān)督的作用。五是要旗臶鮮明的提倡“抓落實就是抓管理，抓落實就是抓效益”、“不做事就是失職，不落實就是瀆職”的理念，切實提高項目管理人員落實規(guī)章制度及上級決策的主觀能動性。

3、理順責權(quán)利益關(guān)系，化解企業(yè)內(nèi)部矛盾。在對工程項目進行內(nèi)部成本測算時，公司要成立相應(yīng)的專家組深入現(xiàn)場調(diào)查論證，全面了解當?shù)夭牧瞎?yīng)、交通運輸、設(shè)備租賃、施工環(huán)境等狀況，并充分聽取子分公司和項目部的建議和意見，在實事求是的基礎(chǔ)上準確測算施工成本，堅持靜態(tài)評估與動態(tài)調(diào)整相結(jié)合，并本著客觀、公正、透明、互利的原則，在承包單價、項目管理、變更調(diào)差、計價撥款、責任追究等方面努力達成共識，及時簽訂內(nèi)部承包合同，合理確定利益分配及風險承擔比例，理順集團公司與各子分公司、工程項目之間的責權(quán)利益關(guān)系，全力化解企業(yè)內(nèi)部利益矛盾，防止施工過程中出現(xiàn)推諉扯皮、打內(nèi)耗的現(xiàn)象。

4、完善績效考核機制，強化項目經(jīng)理責任。一是在各工程項目全力推行“經(jīng)理負責、全員管理、標價分離、指標考核、項目核算、確保上繳、超額獎勵”的復(fù)合性指標考核責任制, 通過強化項目經(jīng)理的責任、權(quán)力、利益和風險，確保工程工期、－6－

成本、質(zhì)量、安全等各項目標的實現(xiàn)。二是分階段適時考核，將項目劃成若干個考核期，制定階段性考核目標，組織考核組對項目進行過程審計，通過過程審計和階段性考核，對項目管理情況進行評估，改變事后算賬的常規(guī)做法，及早發(fā)現(xiàn)和解決問題，防微杜漸。三是改變以財務(wù)指標為主的考核模式，同時并重考核安全、質(zhì)量、進度、信用評價等非財務(wù)考核指標。四是嚴肅追究因項目經(jīng)理管理原因造成的大贏變小贏、小贏變持平、持平變虧損的責任，決不能姑息遷就。

（二）強基固本，狠抓落實，全面提升管控能力 基礎(chǔ)不牢，地動山搖。要想做盈工程項目就必須努力夯實項目管理的基礎(chǔ)，特別是要抓好施工隊伍、變更調(diào)差、標準工地、安全質(zhì)量等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，重在落實，注重實效，全面提升項目管控能力。

1、加強勞務(wù)用工管理，推進架子隊伍建設(shè)。勞務(wù)隊伍選用前必須對其資質(zhì)信譽、施工能力、人員素質(zhì)、設(shè)備配臵、工程業(yè)績等情況進行調(diào)查，建立并發(fā)布公司內(nèi)部的合格勞務(wù)分包商名錄，不符合要求的堅決不予錄用。簽訂勞務(wù)合同時，工程項目必須組織相關(guān)人員進行合同評審，確保合同條款科學(xué)合理、嚴密合法，滿足施工要求。繼續(xù)深入推進架子隊建設(shè)，全力培養(yǎng)公司自己的隊長、工班長和操作工人，配齊配強“九大員”。盡快建立勞務(wù)用工基地，成立勞務(wù)公司，解決好勞務(wù)工來源和管理問題，確保每個控制性工程均有架子隊參與施工，杜絕成－7－

建制使用勞務(wù)隊，降低企業(yè)用工風險。

2、落實二次經(jīng)營方略，激活激勵分配機制。區(qū)域工程指揮部、子分公司和各項目部要通力合作，切實落實“超前謀劃、精心組織、責任連鎖、效益唯大”的十六字創(chuàng)效方略，在項目投標階段及上場之初就要提前謀劃，專門組織、專人負責。對于合同總價包干的項目，要盡可能從跟蹤投標時就開始將蛋糕做大，在施工圖未出之前，盡量增加新增工程項目，使合同承包總額形成負量差；對于合同單價包干的項目，要盡量減少單價低、潛虧的工程項目，同時又要設(shè)法增加單價高、能盈利的工程項目。二次經(jīng)營工作要明確職責分工，對設(shè)計院、業(yè)主和政府部門的工作要細化到人，變更調(diào)差資料要及時、完備、有理有據(jù)、手續(xù)齊全。在激勵機制上要建立獎勵基金，規(guī)范獎懲辦法，嚴格獎懲兌現(xiàn)，重大變更索賠要實行一事一兌現(xiàn)。局管項目要進一步明確與各子分公司的經(jīng)濟利益關(guān)系，合理界定變更調(diào)差利益分配比例，充分調(diào)動各子分公司二次經(jīng)營工作的積極性和主動性。局指揮部要成立專門的領(lǐng)導(dǎo)小組，整合利用各類資源，統(tǒng)一協(xié)調(diào)二次經(jīng)營工作，確保能夠形成合力，取得最大實效。

3、深化標準工地建設(shè)，提高項目管理水平。在當前市場條件下，“四個標準化”是集中反映工程項目管理水平的有效載體，其建設(shè)成敗直接關(guān)系到企業(yè)聲譽和效益。各項目首先要深刻理解其內(nèi)涵，清楚的認識到標準化不是簡單的提高標準蓋房子、－8－

掛牌子、搞形式，其內(nèi)容還包括科學(xué)合理的規(guī)章制度，分工明確的人員配臵，規(guī)范細化的過程管控以及 “六位一體”的協(xié)同管理，并且其靈魂和核心要落到“過程控制標準化”上。工程項目推進標準化建設(shè)要以過程控制為切入點，全面完善作業(yè)標準，優(yōu)化、細化工藝流程，編制詳實可行的作業(yè)指導(dǎo)書，按圖紙施工，按規(guī)程操作，按標準檢驗，制定并實施有效的監(jiān)督監(jiān)控辦法，明確相關(guān)責任人，實現(xiàn)全方位、全過程監(jiān)控。在標準化工地建設(shè)過程中，項目部可以通過召開現(xiàn)場觀摩會，實施樣板引路，發(fā)揮榜樣作用，實現(xiàn)以點帶面，全面推進標準化工地建設(shè)，切實提高項目管理水平。

4、嚴格安全質(zhì)量監(jiān)控，嚴厲事故責任追究。各項目要牢固樹立安全質(zhì)量是企業(yè)生命的觀念，強化職工的安全質(zhì)量意識，建立健全安全質(zhì)量保證體系。一是要將項目主要領(lǐng)導(dǎo)的薪金收入、責任追究、職務(wù)任免與安全質(zhì)量事故掛鉤，強化項目主要領(lǐng)導(dǎo)的安全質(zhì)量意識，打擊心存僥幸和麻木不仁的行為。二是要嚴肅獎懲制度，建立健全安全質(zhì)量經(jīng)濟崗位責任制，各項目均要制定符合自身特點的獎罰措施，將每道工序的工程質(zhì)量、施工安全與工人工資效益掛鉤，嚴格考核，對反復(fù)出現(xiàn)的隱患、問題和事故要進行明確的處罰和問責，不能姑息。三是按照規(guī)定和需要配齊配足安全質(zhì)量管理人員，確?，F(xiàn)場得到有效監(jiān)控。四是注重現(xiàn)場檢查和監(jiān)控，重點部位、關(guān)鍵過程必須有人全天候旁站監(jiān)督，及時處理出現(xiàn)的緊急情況，全面落實安全履責監(jiān)

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控辦法，要定期和不定期的組織開展安全質(zhì)量隱患大排查，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時整改消項。五是要強化重大危險源的識別和管理，繼續(xù)搞好安全風險分級監(jiān)控，對長隧、高橋、深坑、既有線、大型模架等高風險工程要實施重點監(jiān)控。六是要加強農(nóng)民工的教育培訓(xùn)，對新上崗的工人一定要進行必要的“三級”安全教育和技能考核，告知崗位隱患和應(yīng)對措施，熟練操作技能，絕不能敷衍了事。

當然，工程項目管理中存在的問題除了上面提到的幾點之外還有很多，諸如政令不暢、標準不高、核算不實、隊伍不穩(wěn)、資源不足、費用過大等，它是一個不斷變化的動態(tài)過程，對這些問題的研究和分析,可以讓我們深思表象背后的根源，有利于我們及時采取措施堵塞漏洞，切實提高工程項目的管理水平和盈利能力，為做盈工程項目、做強工程公司、做優(yōu)集團公司打下良好的基礎(chǔ)。

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第三篇：鐵路安全管理的問題與對策

鐵路安全管理的問題與對策 鐵路安全管理存在的問題

(1)安全管理“嚴起來、落下去”存在脫節(jié)現(xiàn)象。一些站段的逐級負責制沒有完全落實到班組。各級主要領(lǐng)導(dǎo)對安全重要性的認識比較高，安全檢查考核也要求得比較嚴，但是，基層的一些管理干部實際工作中主動“落下去”的不夠，處理問題仍然是大事化小、小事化了.如為了提高調(diào)車效率，接發(fā)列車時仍然會違章?lián)屻^：調(diào)車推送作業(yè)時，調(diào)車人員不出現(xiàn)，違反防溜規(guī)定等現(xiàn)象仍時有發(fā)生。上級“嚴了起來”，班組卻“落不下去”。究其原因是沒有“強激勵、硬約束”機制及作業(yè)標準過程控制機制。

(2)部分規(guī)章制度繁瑣、內(nèi)容陳舊。對基層站段有時會出現(xiàn)按章作業(yè)效率低，追求效率就違章的情況。很多規(guī)章制度只考慮了安全，卻忽視了生產(chǎn)需要，沒有從企業(yè)追求效益最大化的目標出發(fā)，單純?yōu)榱税踩贫ㄖ贫取２⑶以诟呖萍荚O(shè)備大量投入、減員和生產(chǎn)力布局調(diào)整的同時，相應(yīng)的規(guī)章沒有及時修改，造成部分規(guī)章內(nèi)容過時，甚至與《鐵路技術(shù)管理規(guī)程》(以下簡稱《技規(guī)》)抵觸。例如，《技規(guī)》第260條“禁止相對方向同時接車和同方向同時發(fā)接列車”的規(guī)定，隨著主要干線機車三大件設(shè)備的普及，不論是停車還是通過的列車，機車的自停裝置都能夠保證列車在紅色信號前50m安全距離外停車，在設(shè)備配備齊全的主要干線，可不執(zhí)行此條；《行車組織規(guī)則》第60條的停留車防溜規(guī)定重新修改后，＿些車站原不防溜的旅客列車車底現(xiàn)要以鐵鞋牢靠固定，15‰的上坡道線路也要用鐵鞋牢靠固定，增加了人員配備和費用支出，降低了調(diào)車效率，使列車和調(diào)車車組防止“拉鞋”成了新的安全控制關(guān)鍵。一些車站的《車站行車工作細則》，對停止影響接發(fā)列車進路上調(diào)車作業(yè)時機，不切實際地不斷延長，有時不得不人為違反規(guī)定而搶鉤作業(yè)等。說明規(guī)章制度還有待依據(jù)科學(xué)方法，結(jié)合現(xiàn)場實際，進行必要的修改，不然就會限制鐵路企業(yè)勞動生產(chǎn)率的提高，影響鐵路企業(yè)追求效益最大化的目的。

(3)干部職工的責任意識和敬業(yè)精神有待提高，班組管理亟待加強。個別干部管理思路不清，創(chuàng)新意識不足，不少職工文化素質(zhì)低，遵章守紀自覺性不夠。班組長作用沒有充分發(fā)揮，造成安全管理在車間與班組長間、班組長與職工間產(chǎn)生斷層，班組自控能力相對薄弱，人的過硬素質(zhì)是安全管理，乃至責任意識、創(chuàng)新意識和管理能力的關(guān)鍵。

(4)行車主要設(shè)備投資及維修保養(yǎng)的質(zhì)量存在不足。﹁些行車設(shè)備失修，維修費用不到位，新設(shè)備缺乏完善的修、管、用制度，責任制沒有落實，對設(shè)備的保障程度缺乏評估定性和相應(yīng)措施，在對機車途停、信號故障、線路脹軌、列車脫鉤及制動梁脫落斷裂等事故進行分析時，往往停留在表面的原因上，而對其發(fā)生的根本原因及原因間的內(nèi)在聯(lián)系缺乏深入分析，就急于定性定責，忙于經(jīng)濟處罰，“三不放過”分析中缺乏對設(shè)備原因的分析，更缺少解決設(shè)備投入、更新、改造的實施措施。安全管理的對策探討

(1)以長效機制為切入點，強激勵、硬約束。如果沒有一個嚴格的激勵、約束機制良性運作，各項規(guī)章制度就會在貫徹執(zhí)行中大打折扣，甚至失去應(yīng)有的作用。為使鐵路各部門在安全管理工作中切實做到有章可循、有法可依，必須在各項管理工作落實機制的基礎(chǔ)上，建立安全長效激勵、約束機制，去繁求精，修建補廢，完善健全，重點是對干部，職工和班組的機制。要對已有機制進行總結(jié)和篩選，研究和制定實事求是的運作辦法和實施措施，實現(xiàn)安全職責清楚、措施明確、控制超前的局面。同時抓好安全長效機制的落實，務(wù)實重效，嚴細實恒，重點是對干部的評價、競聘，對職工的考核、獎懲，發(fā)揮班組長的作用，調(diào)動成員的主觀能動性，提高班組的自控能力。圍繞“干部盡其責，職工盡其職”，制定、完善和落實機制，達到作業(yè)過程控制的目的。

在機制中對班組管理，尤其是對班組長的選拔、任用和考核通過有突破性的機制運作進行規(guī)范。單設(shè)班組長管理獎，這個管理獎按臟苦累險程度將原有的獎勵合并使用。要求車站、車間加強對班組長作用的考核和定性定量分析，通過優(yōu)勝劣汰，逐步使所有班組長能夠稱職，發(fā)揮班組長對安全生產(chǎn)管理的作用。

(2)以完善規(guī)章制度為基本點。健全的規(guī)章制度和嚴格按章作業(yè)是保證安全的基礎(chǔ)和前提。任何企業(yè)都要有崗位標準、作業(yè)程序和技術(shù)要求，應(yīng)按4方面進行落實。①各鐵路局、鐵路分局和站段要在準確掌握有關(guān)行車設(shè)備、作業(yè)程序、崗位性質(zhì)的基礎(chǔ)上，反復(fù)調(diào)查研究各項作業(yè)規(guī)定，編制出符合實際的規(guī)章制度。②在學(xué)好有關(guān)國標的基礎(chǔ)上，結(jié)合鐵路特點，以安全為根本、效率為前提、效益為目的，根據(jù)設(shè)備變化、現(xiàn)場實際和觀念更新，及時修改完善有關(guān)規(guī)章制度。③將所有規(guī)章制度辦法按類別、工種、過程分解到各崗位，將關(guān)鍵的規(guī)章制度納入各工種崗位作業(yè)標準的每一項作業(yè)程序中。④各級管理干部按照規(guī)章制度和作業(yè)標準技術(shù)要求的規(guī)定，對職工進行監(jiān)督、指導(dǎo)和考核，把規(guī)章、標準落實到班組，安全才能真正穩(wěn)定。

(3)以提高人員素質(zhì)為關(guān)鍵點。職工違章、違紀產(chǎn)生的主要原·因，是由于技術(shù)業(yè)務(wù)水平不高，盲目圖快，違章亂干。某些干部對作業(yè)規(guī)章不能熟練掌握，對安全管理缺乏銳意進取的創(chuàng)新思路和有效的預(yù)想措施。因此對干部應(yīng)加強先進的管理經(jīng)驗、科學(xué)文化和技術(shù)業(yè)務(wù)的學(xué)習，使之具備下去檢查、指導(dǎo)和考核的必要條件。對職工要加強愛崗敬業(yè)精神的教育，激發(fā)遵章守紀的自覺性，提高作業(yè)質(zhì)量和標準，牢固樹立“安全第一”的思想。

(4)以強化設(shè)備質(zhì)量為根本點。設(shè)備是安全的物質(zhì)基礎(chǔ)和保障前提。加大設(shè)備科技含量，增加設(shè)備投入，強化設(shè)備整治是安全生產(chǎn)必須長期堅持的方針。

第四篇：試析西藏電力工程項目管理問題及對策

論文摘要：隨著我國十二五規(guī)劃的出臺，西藏又掀起了新一輪電力工業(yè)發(fā)展狂潮。面對一大批重點電力建設(shè)項目，如何做好電力工程項目的管理就成為了廣受各方關(guān)注的問題。本文將針對西藏電力工程項目管理的實際情況及存在的問題來淺談建設(shè)單位優(yōu)化電力項目管理的方法對策。

論文關(guān)鍵詞：西藏;電力工程;項目管理;問題;對策

一、西藏電力工程質(zhì)量管理中存在的問題及對策

電力工程項目施工程序復(fù)雜，其質(zhì)量受到施工技術(shù)、施工環(huán)境、施工人員等諸多因素影響。西藏地廣人稀，人口分布不均勻，給工程項目管理增加了難度。且多民族聚居的現(xiàn)狀，導(dǎo)致安全因素也是施工過程中必須要考慮到的因素。由于施工過程一般都在露天條件下，基本沒有穩(wěn)定的施工環(huán)境，使得工程質(zhì)量的波動性較大;電力工程的施工具有連續(xù)性，上一工序的問題，如果不及時發(fā)現(xiàn)解決容易被下一工序掩蓋;電力工程往往規(guī)模較大，花費的時間較長，這也在質(zhì)量上要求更高。但施工企業(yè)在工程質(zhì)量上往往監(jiān)管不力，導(dǎo)致電力工程質(zhì)量存在波動性和隱蔽性，給電力設(shè)施的使用帶來巨大隱患。近幾年來，西藏電力工程設(shè)施質(zhì)量事故不斷，從建設(shè)單位角度出發(fā)，建議從以下幾個方面提升項目質(zhì)量管理工作。

(一)明確各參建單位對工程項目的分工

電力工程項目涉及到設(shè)計、施工、監(jiān)理、物資供應(yīng)以及項目管理等多家單位，故在施工過程中，建設(shè)單位要統(tǒng)籌規(guī)劃，使各部門各負其責，緊密配合，共同努力，嚴格按建設(shè)程序施工，共創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程。

(二)加強對工程項目質(zhì)量的監(jiān)管

首先，建設(shè)單位應(yīng)從項目方案的設(shè)計上加強管理力度，嚴格執(zhí)行國家標準規(guī)范、規(guī)程;其次，在施工時合理選擇設(shè)備、材料，力爭提高西藏電力工程設(shè)備質(zhì)量;同時，施工現(xiàn)場加大監(jiān)督檢查力度;最后，完善資料整理等移交工程的服務(wù)。

二、西藏電力工程工期管理中存在的問題及對策

西藏地區(qū)地域遼闊，通常情況下一個標段的長度達到幾十公里，施工人員、設(shè)備隨作業(yè)點移動，使得施工具有覆蓋面積大、流動性強的特點，加之地形復(fù)雜，氣候條件惡略，給施工點的轉(zhuǎn)移和項目的管理帶來了很大不便。導(dǎo)致建設(shè)單位難以及時了解施工的具體進程，施工人員不能將工程中遇到的問題及時反映。上下級不能及時溝通協(xié)調(diào)，使得工程施工中的問題難以及時解決致使工期的延誤。

(一)影響施工項目進度的因素

參建單位(建設(shè)、設(shè)計、物資、運輸單位及政府有關(guān)主管部門)的影響;施工條件的變化;技術(shù)失誤;施工組織不力;自然災(zāi)害及意外事件等等。

(二)解決施工進度拖延的措施

建設(shè)單位發(fā)現(xiàn)進度拖延，應(yīng)及時找到延誤原因并進行消除，從源頭上杜絕進度拖延現(xiàn)象的再次發(fā)生，同時消除延誤因素引發(fā)的一系列不良影響，避免造成進一步延遲。具體應(yīng)做好以下幾個控制：

1、施工前進度管理

(1)確定進度管理的工作內(nèi)容與特點，控制方法與具體控制，進度目標實現(xiàn)風險分析，尚待解決的問題。

(2)編制施工組織管理總進度計劃，對工程準備工作及各項任務(wù)做出時間上的安排。編制施工組織管理總進度計劃應(yīng)重點考慮以下內(nèi)容：所動用人力、施工設(shè)備是否滿足完成計劃工程量的需要;基本工作程序是否合理、實用;施工設(shè)備是否配套，規(guī)劃與技術(shù)狀態(tài)是否良好;如何規(guī)劃運輸通道;工人的工作能力是否滿足工程需要;預(yù)留的時間是否足夠清理現(xiàn)場;材料、勞動力的供應(yīng)計劃是否到位;竣工、驗收計劃是否完善等。

2、施工中進度管理

(1)定期收集施工數(shù)據(jù)，預(yù)測施工進度的發(fā)展趨勢，實時監(jiān)管施工進度。進度管理的周期應(yīng)根據(jù)計劃的內(nèi)容和管理目的來確定，工期較緊的進度控制周期一般為一周。

(2)隨時掌握各施工過程持續(xù)時間的變化情況以及設(shè)計變更等引起的施工內(nèi)容的增減，施工內(nèi)外部條件的變化等，及時分析研究并采取相應(yīng)的措施。

(3)及時做好各項施工準備，加強作業(yè)管理和調(diào)度。在各施工過程開始之前，應(yīng)對施工設(shè)備物資供應(yīng)，施工環(huán)境等做好充分準備。

3、施工后進度管理

指完成工程后的進度控制工作，包括組織工程驗收，處理工程索賠，資料整理、歸類、編目和建檔等，實際工作過程中，主要出現(xiàn)的問題是工程竣工，而竣工資料未同步完成。

三、西藏電力工程成本管理中存在的問題及對策

電力工程項目成本管理是項目管理的重要組成部分，是項目管理的核心，成本管理的好壞直接決定項目的成功與否。工程項目最終管理目標是使項目達到質(zhì)量高、工期短、耗費低、安全性高等等目標，而成本是這些目標經(jīng)濟效果的綜合體現(xiàn)。西藏電力工程管理以往存在不重視工程成本管理、工程結(jié)算不及時的問題，故應(yīng)加大引入咨詢單位參與工程結(jié)算的力度，確保保質(zhì)保量的情況下以最低能耗完成工程。

四、西藏電力工程安全管理中存在的問題及對策

(一)西藏電力工程安全管理存在的問題

1、安全與效益的矛盾

安全生產(chǎn)是企業(yè)的最大效益,但部分管理者往往認識不夠深刻,只看到安全工作需要大量的投入,而看不到做好安全工作給企業(yè)帶來的效益,從而導(dǎo)致對安全工作認識片面，致使安全管理顧此失彼，捉襟見肘。

2、部分工程存在違法分包、以包代管

為滿足國民經(jīng)濟的持續(xù)快速發(fā)展要求和各行各業(yè)對電力的需求迅猛增加，西藏電力建設(shè)工程的規(guī)模也隨之不斷擴大，建設(shè)速度不斷加快，由于進度緊、任務(wù)重，勞務(wù)分包工作中安全管理形同虛設(shè)。

3、安全措施不嚴密

大部分工程施工未事先制定施工方案;或者有方案，但個中內(nèi)容只流于形式、無針對性;或者方案有內(nèi)容，但不落實。所有這些，都是措施不嚴密的表現(xiàn)。而安全措施的不嚴密、不落實，卻往往對工程項目安全管理造成致命性的危害。

(二)工程安全管理改進措施

1、正確處理好安全與效益的關(guān)系

正確處理安全與效益這一關(guān)系，是擺在我們面前亟待解決的問題。安全生產(chǎn)是電力建設(shè)企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，是經(jīng)濟效益的前提和條件。故當安全與效益發(fā)生矛盾時，首先考慮的應(yīng)是安全，要以正確的態(tài)度，采取有效的措施，消除不安全因素，避免各類事故的發(fā)生。建設(shè)單位作為工程項目的投資者，總攬工程項目的建設(shè)，應(yīng)該也必須履行好自己的職責，做好安全監(jiān)管工作。

2、正確處理激勵機制與安全教育的關(guān)系

安全生產(chǎn)中使用激勵機制，是一種管理方式，一項思想政治工作。當前，物質(zhì)動力能夠調(diào)動員工的積極性，有利于促進安全生產(chǎn)，但是必須認識到它并不是萬能的，我們既要有物質(zhì)激勵，同時又要有必不可少的精神激勵。

3、安全技術(shù)交底是落實的最好手段

(1)交底方法：各級技術(shù)人員、施工負責人應(yīng)將《施工方案》作為技術(shù)交底、安全交底的主要內(nèi)容之一，分級進行交底，使全體施工人員了解并掌握相關(guān)部分，并付諸實施。

(2)交底主要內(nèi)容：施工順序和主要施工方法;施工質(zhì)量、工程進度、物資供應(yīng)要求;保證施工安全的主要措施;其他注意事項等。(免費活動tang)

(3)必須明確各級安全責任：施工人員應(yīng)按交底要求施工，不得擅自變更施工方法和降低安全要求，或違背安全措施。

4、主動服務(wù)，降低安全風險

由于施工單位大多是區(qū)外單位，對當?shù)卣摺㈦娏ο到y(tǒng)情況及運作不太熟悉。因此，項目管理單位應(yīng)在諸如青苗賠償、辦理工作票、施工遇阻等棘手問題上，主動協(xié)助、幫助施工單位，使施工單位將主要精力放在施工組織及施工安全問題上，同時通過《安全合同》及《施工安全技術(shù)措施》強化安全管理。

五、西藏電力工程員工管理問題及對策

(一)職工管理問題

由于施工隊伍龐大，施工點流動性強等不良因素的制約，使得建設(shè)單位對職工的管理培訓(xùn)工作難以開展。而多數(shù)基層施工人員為農(nóng)民工等缺乏施工安全意識的職工，為建設(shè)單位的統(tǒng)籌管理帶來了極大地難度。

(二)員工素質(zhì)提高對策

為解決非熟練員工盡快提高作業(yè)水平，參與正常施工工作的問題，建設(shè)單位可要求將非熟練員工與作業(yè)熟練員工搭配安排作業(yè)，使其在工程實踐中以及熟練工的實時指導(dǎo)下能盡快掌握作業(yè)技能。同時，可根據(jù)生、熟工的不同作業(yè)水平和特點，將工作進行進一步細化，合理的分配給各施工人員。根據(jù)各施工人員的作業(yè)水平以及工作量，劃定工資及獎金的分配方式，一方面，充分權(quán)衡了作業(yè)熟練的員工工作量和作業(yè)水平;另一方面，使得技術(shù)非熟練的員工看到了技術(shù)水平差距和報酬差距。這樣不僅是對熟練工的肯定，更是對非熟練工在現(xiàn)實上的鞭策，推動其向著專業(yè)能力提高的方向發(fā)展。

第五篇：鐵路建設(shè)工程項目物資管理有關(guān)問題分析

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鐵路建設(shè)工程項目物資管理有關(guān)問題分析

鐵路建設(shè)工程項目物資管理有關(guān)問題分析

摘要: 鐵路建設(shè)工程作為國家的基礎(chǔ)建設(shè)工程，關(guān)系到國家經(jīng)濟的發(fā)展和人民群眾的生活。而鐵路工程項目物資管理對鐵路工程建設(shè)的質(zhì)量和成本都有著很重要的影響，本文首先介紹了鐵路工程項目物資采購的分類和現(xiàn)行物資管理方式，分析了鐵路物資管理現(xiàn)存的問題，并針對這些問題提出了相關(guān)加強鐵路工程項目物資管理措施。

關(guān)鍵詞：鐵路項目；物資管理；問題及對策

中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：

鐵路工程項目物資管理是指在鐵路項目的進行過程對項目所需各種物資進行計劃、組織和控制等，在項目管理中占有很重要的位置。加強物資管理，有利于降低工程建設(shè)成本、合理節(jié)約使用鐵路物資，提高資金的利用率，最大限度地提高企業(yè)的效益。因此，加強鐵路工程項目的物資管理，提升企業(yè)的物資管理水平，對工程和企業(yè)都有著十分重要的意義。本文主要分析了鐵路工程項目建設(shè)現(xiàn)存的以下問題，并針對這些問題提出相應(yīng)解決措施。

一、鐵路工程項目物資分類

在鐵路工程項目的建設(shè)過程中，將鐵路物資劃分為四種，即項目建設(shè)管理單位甲供物資、甲控物資、鐵道部甲供物資以及施工承包單位的自購物資。項目建設(shè)單位自行組織采購的材料設(shè)備簡稱建管甲供物資；項目建設(shè)單位對所采購物資進行監(jiān)督采購的材料設(shè)備簡稱建管甲控物資；鐵道部組織建設(shè)單位進行采購的設(shè)備和材料簡稱部管甲供物資；施工承包單位自行組織采購的物資和材料簡稱自購物資。不同類型的物資設(shè)備，其管理方式和管理過程是不同的，需要根據(jù)其不同的要求對其進行管理。

二、鐵路工程項目現(xiàn)行物資管理方式

不同的鐵路工程項目物資采購類型有著不同的管理方式。建管甲供物資管理一般是在建設(shè)單位的組織下，以項目為單位在鐵路二級市場進行統(tǒng)一的公開采購招標，以便獲得一個合理經(jīng)濟的價格。一般超

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出概算部分的費用要遵照變更程序，上報鐵道部備案，然后按規(guī)定的調(diào)差方式進行調(diào)差。建管甲控物資的管理程序是在工程施工招標階段，由投標單位自主報價，這類物資成本在降造費用基數(shù)以內(nèi)。然后在項目的建設(shè)實施階段，建設(shè)單位要按照有關(guān)規(guī)定對其進行監(jiān)督管理，施工單位選擇合格供應(yīng)商對其進行物資供應(yīng)。部管甲供物資的現(xiàn)行管理方式是在項目實施過程中投標人要按照設(shè)計概算費用將物資費用直接列入報價，并且這類物資費用不降造。一般在鐵路項目的實施階段，以建設(shè)單位為主體，在鐵道部物資辦的組織下對物資設(shè)備進行大批量的公開招標，同時在施工過程中要每半年向鐵道部匯報一次實際價格和實際采購數(shù)量。自購材料的管理方式要遵照鐵道部的相關(guān)文件規(guī)定，對除了部管、建管甲供和甲控物資以外的物資設(shè)備都要進行自行采購，在施工的過程中由承包單位自主報價，物資費用包括在降造基數(shù)以內(nèi)。

三、鐵路工程項目物資管理現(xiàn)存問題

鐵路工程項目物資采購方面還存在著很多問題，主要來說有政企不分、企業(yè)法人地位不明確以及輕管理重采購的問題。

1）政企不分的問題。鐵道部下屬的各個鐵路局以及其相應(yīng)的附屬部門有很多是政企合一的部門，鐵道部本身也是一個政企合一的部門，一般無法區(qū)分鐵路局物資部門和中國鐵路物資總公司之間的關(guān)系。一般情況是在鐵道部的委托下，由中國鐵路物資總公司對鐵路工程的物資設(shè)備進行管理，將文件電報等下發(fā)到各鐵路局，要求各鐵路局按相關(guān)規(guī)定去進行施工；此外，中國鐵路物資總公司還是一個物資企業(yè)，必須要以盈利為目的，對于一些不能盈利的工作通常不愿意抓，比如基礎(chǔ)管理的標準化的推行等，使得物資管理工作出現(xiàn)管理層面跟不上的情況。

2）企業(yè)的法人地位不明確也是一個重要問題。雖然鐵道部對各鐵路局實行資產(chǎn)經(jīng)營責任制考核，但它不具有法人地位，其經(jīng)濟效益受到管理體制和財務(wù)清算等的約束，并不能完全與實際業(yè)績掛鉤，不便于考核。目前鐵路局的主要有兩種管理模式，第一是路局、站段兩級管理模式，第二種是路局、分局、站段三級管理模式。目前運行比較順暢的是路局直管站段的運行模式，如果要對其實行改革也比較容

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易。路局一級要對物資管理要從制度上進行嚴格管理，對于大宗的重要物資要實行全局監(jiān)控，然而對于路局、分局、站段三級物資網(wǎng)絡(luò)，首要問題是先搞清楚誰是法人，這樣才能加強對鐵路物資的管理。

3）還有的鐵路工程項目存在重采購和輕管理的問題?，F(xiàn)在物資采購已經(jīng)成為一個利潤空間較大的項目，很多公司和相關(guān)部門都在爭取物資采購權(quán)，同時也存在著大量的假冒偽劣產(chǎn)品，管理系統(tǒng)極不規(guī)范。市場上的情況大多是供過于求，因此無論是鐵路局還是鐵道部的各有關(guān)部門，還是各基層站段，稍有權(quán)力的部門都會去插足物資采購行業(yè)。各個公司和部門把過多的注意力放在進入更多的物資采購行業(yè)，卻甚少去關(guān)注物資采購的管理問題，致使物資采購存在著很大的隱患。

四、加強鐵路工程項目物資管理措施

加強鐵路工程項目物資采購管理不僅要從意識觀念上提高對鐵路工程項目物資管理，還要加強信息化建設(shè)，加強日常管理工作，提高物資管理水平。

1）通過構(gòu)筑物資采購信息網(wǎng)，提高物資采購管理水平。隨著現(xiàn)代化經(jīng)濟和市場企業(yè)現(xiàn)代化的發(fā)展，物資管理的相關(guān)工作趨于復(fù)雜，影響企業(yè)的經(jīng)濟利益。因此，要通過加強物資采購信息化的建設(shè)，采用現(xiàn)代化的管理手段，提高管理水平。同時要對倉庫管理、計劃管理和物資采購等環(huán)節(jié)的研究和管理，以及對市場需求、生產(chǎn)狀況以及管理制度的信息管理，以及鐵路建設(shè)項目各參建方的聯(lián)系和互動性，加強信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)建設(shè)，包括資源網(wǎng)、價格網(wǎng)和物資儲備庫存網(wǎng)的建設(shè)，并主動跟其他信息系統(tǒng)合作，實現(xiàn)信息共享以及數(shù)據(jù)交換。

2）在意識上加強工作人員對物資管理的重視，與時俱進，轉(zhuǎn)變觀念，加強物資管理工作。針對鐵路工程項目物資管理現(xiàn)存的問題，要從意識上加強物資管理人員的意識轉(zhuǎn)變，學(xué)習市場經(jīng)濟下鐵路工程項目物資管理工作方法，與時俱進，改變物資管理工作理念，探索適合現(xiàn)在的建筑市場的物資管理體制。其次，要建立和完善現(xiàn)在物資管理工作體系，學(xué)習國外先進的物流管理技術(shù)，加強對物資市場的調(diào)查和分析研究，將物資管理放在重中之重的位置。最后，要通過對物資管理人員進行培訓(xùn)等方式，提高物資管理工作人員的整體素質(zhì)，解決

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現(xiàn)在很多物資管理人員整體素質(zhì)低，很難滿足鐵路工程項目物資管理要求的狀況。還可以引入競爭機制，引進高素質(zhì)的專業(yè)人才，加強對物資管理人員的考核等方式來提高物資管理人員的整體素質(zhì)。

3）要加強對日常物資管理工作的控制。管理部門要組織定期盤點，針對鐵路工程項目物資數(shù)量大和品種多的特點，及時做好鐵路物資和設(shè)備的定期盤點工作，加強倉庫正規(guī)化管理，切實做到賬賬相符以及賬實相符，做到能在相關(guān)規(guī)定及規(guī)章制度下開展工作，保證物資盤點及時、物資擺放有序，使物資管理工作順利進行。對于一些保養(yǎng)不善或者是擠壓物資，要及時向上級領(lǐng)導(dǎo)匯報，以便采取相關(guān)措施進行解決，將物資費用減到最低

五、總結(jié)

鐵路工程項目的物資管理不同于一般的建筑項目，具有物資品種繁雜且數(shù)量巨大的特點，相對而言管理難度也有所增大。目前我國的鐵路工程項目物資管理還存在著很多的問題，管理現(xiàn)狀不容樂觀，物資設(shè)備成本還有一定的降低空間，因此需要采取各種措施加強物資管理，比如加強物資管理工作人員的意識，加強日常物資管理工作等，正視和解決鐵路工程項目現(xiàn)存的相關(guān)問題。

參考文獻

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[2] 李瑞?。F路物資管理信息化建設(shè)探討[J].鐵路采購與物流.2011(7)

[3] 陳東陽．關(guān)于鐵路物資管理體制改革的思考

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