第一篇：淺談項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制

淺談項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制

來源:本站原創(chuàng) 作者:王建紅 彭海鷹 時(shí)間:2009-10-26 當(dāng)前，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制已成為激烈的建筑市場競爭中的一種主要管理模式。所謂項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，就是指企業(yè)內(nèi)部按照經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的原則，以項(xiàng)目合同書的形式確定項(xiàng)目經(jīng)理與企業(yè)的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，項(xiàng)目經(jīng)理按照企業(yè)規(guī)章制度在施工生產(chǎn)中履行其權(quán)利和義務(wù)，最大限度地優(yōu)化配置各道工序，優(yōu)質(zhì)高效圓滿完成生產(chǎn)任務(wù)。實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制主要在于明確了責(zé)任主體，縮短了項(xiàng)目管理上的指揮層次和空間，對(duì)工程的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用等關(guān)鍵部位控制更為具體，有助于各種關(guān)系的整合、協(xié)調(diào)。那么，項(xiàng)目經(jīng)理又該如何去開展工作呢？筆者以為，應(yīng)該從以下幾方面入手：

一、項(xiàng)目經(jīng)理要看重責(zé)任，保持良好的心態(tài)。

現(xiàn)在，按照我國建筑法的規(guī)定，擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理一職的人必須具備一定的任職資格，項(xiàng)目經(jīng)理必須是懂得施工技術(shù)、熟悉驗(yàn)工計(jì)價(jià)、物資采購、財(cái)務(wù)管理等業(yè)務(wù)流程的綜合型人才，才能適應(yīng)市場的變化與需要。企業(yè)的工程任務(wù)都是通過投標(biāo)艱苦競爭到手的，施工機(jī)會(huì)來之不易，企業(yè)都想借助某一施工任務(wù)的完成實(shí)現(xiàn)任務(wù)再承攬，進(jìn)一步提升企業(yè)的行業(yè)競爭實(shí)力，這就迫使企業(yè)為確保各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)的完成對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行責(zé)任承包，確定合適的項(xiàng)目經(jīng)理人。因此，項(xiàng)目經(jīng)理必須對(duì)企業(yè)所交付的工程項(xiàng)目負(fù)責(zé)。一旦有了責(zé)任心，項(xiàng)目經(jīng)理才會(huì)把工作當(dāng)成自己的份內(nèi)事，全身心地投入到工作當(dāng)中去。其次，按照項(xiàng)目承包機(jī)制的落腳點(diǎn)，項(xiàng)目經(jīng)理雖然是企業(yè)指定的第一責(zé)任人，對(duì)項(xiàng)目管理有一定的權(quán)限，卻不是說項(xiàng)目經(jīng)理在管理上可以一意孤行，為所欲為，他必須自覺遵守國家的法律法規(guī)和企業(yè)的規(guī)章制度與管理辦法，自覺接受監(jiān)理、業(yè)主等部門的評(píng)價(jià)和監(jiān)督。因此，項(xiàng)目經(jīng)理必須具備一種平和的心態(tài)，盡職盡責(zé)，扎實(shí)工作，充分調(diào)動(dòng)項(xiàng)目部全體人員的工作積極性，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)力量，才能推進(jìn)項(xiàng)目有序運(yùn)行。

二、項(xiàng)目經(jīng)理要起好管理作用。

古語云：“其身正，不令則從，其身不正，雖令不從。”項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的重點(diǎn)在于管理，由于項(xiàng)目經(jīng)理的特殊地位，決定了項(xiàng)目經(jīng)理在管理中的導(dǎo)向作用與輻射作用。項(xiàng)目經(jīng)理的行為直接影響整個(gè)項(xiàng)目部的風(fēng)氣，如果項(xiàng)目經(jīng)理不帶頭遵守各種規(guī)章制度，必然形成上梁不正下梁歪的嚴(yán)重后果。因此，在項(xiàng)目管理中，項(xiàng)目經(jīng)理必須以身作則，自己帶頭作起。具體來說，管理就是兩大方面：一是管理人，二是管理事。

1、管理人。一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都是人創(chuàng)造的，一個(gè)項(xiàng)目部的管理人員一般都有二三十人，加上現(xiàn)場施工人員，至少都在三、四百人左右，有些大項(xiàng)目可能人數(shù)更多。這么多人，每個(gè)人的性格脾氣都不同，學(xué)識(shí)也不一樣，因此，項(xiàng)目經(jīng)理在用人上要把握四個(gè)原則：一是堅(jiān)持知人善用、把人才放在合適位置上的原則。人才是企業(yè)最重要的資本，任何一個(gè)人，都有他的缺點(diǎn)，也會(huì)有他的優(yōu)點(diǎn)。項(xiàng)目管理中，只有人盡其才，項(xiàng)目建設(shè)才能快速發(fā)展。因此，項(xiàng)目經(jīng)理要堅(jiān)決摒棄這個(gè)人不行，那個(gè)人不行的思維誤導(dǎo)，要去正確剖析一個(gè)人，正確評(píng)價(jià)“這個(gè)人所擁有的長處是什么？這些長處是否適合這項(xiàng)工作？”從而把他安排在合適的崗位上發(fā)揮作用。二是要堅(jiān)持對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。隨著生產(chǎn)任務(wù)的擴(kuò)張，企業(yè)的人力資源明顯不足，有經(jīng)驗(yàn)有能力的管理人才已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足各項(xiàng)目的需求。因此，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該重視對(duì)項(xiàng)目人才的培養(yǎng)儲(chǔ)備。應(yīng)該根據(jù)生產(chǎn)實(shí)際大力開展導(dǎo)師帶徒、舉辦培訓(xùn)班等活動(dòng)，要讓每年新分到項(xiàng)目上的新學(xué)員快速成長起來，成為骨干力量，讓新老員工在工作中相互學(xué)習(xí)，共同提高。

三、學(xué)會(huì)放手，讓自己工作變得簡單化。一個(gè)人能處理的工作量總是有限的，項(xiàng)目經(jīng)理作為一個(gè)管理者，手中的事情總是很多，要想在有限的時(shí)間內(nèi)成功做完更多的事其實(shí)很簡單，那就是學(xué)會(huì)正確授權(quán)，向各業(yè)務(wù)部門明確提出工作目標(biāo)和要求，放心地把事情交給他們?nèi)プ觥＿@樣一來，即使你不在的時(shí)候，工作也能順利進(jìn)行。放心授權(quán)，不僅能培養(yǎng)員工的責(zé)任感，更重要的是自己可以空出大把的時(shí)間來處理其他的緊急事情。當(dāng)然，項(xiàng)目經(jīng)理把事情交給各部門處理，并不表示責(zé)任沒了，他還是要時(shí)常注意工作進(jìn)度。四是堅(jiān)持激勵(lì)機(jī)制和獎(jiǎng)懲原則。激勵(lì)是發(fā)掘員工潛能的最佳方法，是管理中的一劑良藥，工作中，人人都有不甘人后的心理，沒有一個(gè)人肯總是跟在別人背后。因此，項(xiàng)目經(jīng)理如果采取適當(dāng)?shù)募?lì)措施，優(yōu)化獎(jiǎng)懲制度，就可激發(fā)員工的競爭天性，激發(fā)潛力，形成你追我趕的局面，提升全體員工的自信心和工作干勁。

2、管理事。主要分為兩方面：一是日常行政事務(wù)管理。首先，項(xiàng)目部從一成立起，就應(yīng)該按照企業(yè)的規(guī)章制度，建立健全項(xiàng)目部的各項(xiàng)規(guī)定，明確各部門職責(zé)，制度一順暢，項(xiàng)目管理就清晰明了，項(xiàng)目經(jīng)理只要督促各部門按照預(yù)定的發(fā)展軌道良性運(yùn)行即可。第二、項(xiàng)目經(jīng)理必須把好成本控制關(guān)，知道每一筆資金流向，在物資采購、辦公用品購買、項(xiàng)目招待上嚴(yán)格按照項(xiàng)目資金管理規(guī)定執(zhí)行，不浪費(fèi)每一分錢，才能保證項(xiàng)目完工時(shí)能夠盈利。第三，項(xiàng)目經(jīng)理要關(guān)心、愛護(hù)職工。在驗(yàn)工計(jì)價(jià)、重大隊(duì)伍安排、人事變動(dòng)等敏感性較強(qiáng)的問題上要堅(jiān)持公開、公平、公正的原則，確保職工的知情權(quán)，參與權(quán)，保證職工隊(duì)伍穩(wěn)定。

二是施工現(xiàn)場管理。干項(xiàng)目應(yīng)該像人們下棋一樣，走第一步棋的時(shí)候，應(yīng)該考慮到下一步甚至幾步后的棋的走勢，只有做到胸中有數(shù)，才不至于慌亂無策。項(xiàng)目經(jīng)理最忌諱的就是工作沒有頭緒，主次不分，眉毛胡子一把抓。因此，從項(xiàng)目一上手，項(xiàng)目經(jīng)理就得深入了解工程的特點(diǎn)、施工重、難點(diǎn)、業(yè)主、監(jiān)理的管理方式，工程當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗民情，把握工作重、難點(diǎn)、組織制定項(xiàng)目總體規(guī)劃和施工組織設(shè)計(jì)，有效安排各道工序銜接，預(yù)先想像各種風(fēng)險(xiǎn)與問題，抓好各部門負(fù)責(zé)人、各施工隊(duì)隊(duì)長以及各關(guān)鍵工序部位人才的管理，工作才能有序開展。其二，項(xiàng)目經(jīng)理必須抓好工程的安全、質(zhì)量工作，有效把握工期，這是項(xiàng)目能否盈利和取得社會(huì)信譽(yù)的關(guān)鍵。所以，生產(chǎn)過程中，項(xiàng)目經(jīng)理必須確保安全防范措施和質(zhì)量監(jiān)保責(zé)任制度到位，嚴(yán)格過程控制和技術(shù)交底制度，杜絕安全、質(zhì)量隱患和返工現(xiàn)象的發(fā)生。其三，項(xiàng)目經(jīng)理在業(yè)主信譽(yù)評(píng)價(jià)、施工生產(chǎn)評(píng)比中要有爭奪第一的勇氣和信心。只有根據(jù)既定目標(biāo)合理安排工序，大力開展勞動(dòng)競賽活動(dòng)，全面調(diào)動(dòng)項(xiàng)目人員的工作熱情，不斷改進(jìn)自身不足，才能取得理想的成績。其四，項(xiàng)目經(jīng)理不能將工作僅僅停留在各種統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和報(bào)表上，要有不怕吃苦的精神，必須親自上工地深入現(xiàn)場，及時(shí)解決問題，及時(shí)掌控工程的安全、質(zhì)量、工期、材料供應(yīng)、機(jī)具、人員配置是否合理等情況，才能有效組織施工生產(chǎn)。其五，項(xiàng)目經(jīng)理要重視做好工程的變更索賠工作。

三、項(xiàng)目經(jīng)理要起好協(xié)調(diào)作用。

俗話說，眾人拾柴火焰高。項(xiàng)目部是一個(gè)不可分割的整體，項(xiàng)目管理中僅靠項(xiàng)目經(jīng)理一個(gè)人的智慧指揮一切是行不通的。只有項(xiàng)目部全體成員凝心聚力，勁往一處使，心往一處想，項(xiàng)目部才能有戰(zhàn)斗力。因此，優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理并不需要大包大攬，事必躬親，關(guān)鍵在于統(tǒng)籌協(xié)調(diào)好各方關(guān)系：

1、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

（1）、與其他班子成員之間的協(xié)調(diào)。項(xiàng)目班子之間必須明確分工，相互配合支持，才能帶動(dòng)全項(xiàng)目部各項(xiàng)工作的開展。比如，項(xiàng)目部的黨群工作對(duì)職工的凝心聚力、企業(yè)的形象宣傳就很重要，但很多項(xiàng)目一心只抓生產(chǎn)，對(duì)黨群工作不太重視，對(duì)項(xiàng)目部開展各項(xiàng)活動(dòng)也不太熱心，而這些工作是項(xiàng)目書記的職責(zé)所在，如果協(xié)調(diào)不好，主管二人之間可能累積矛盾；又比如，在與現(xiàn)場副經(jīng)理的溝通配合上，有時(shí)，副經(jīng)理認(rèn)為某道工序應(yīng)該怎么開展，但項(xiàng)目經(jīng)理從全項(xiàng)目的發(fā)展上考慮認(rèn)為此舉不太妥當(dāng)，如果不好好協(xié)調(diào)，項(xiàng)目副經(jīng)理也會(huì)認(rèn)為項(xiàng)目經(jīng)理不支持他的工作而產(chǎn)生不良情緒。綜上種種，項(xiàng)目經(jīng)理與班子其他成員之間的溝通應(yīng)該把握一個(gè)原則：一切以工作為中心，充分尊重、信任、支持副職的工作，不持偏見，不存有私心，平時(shí)多交流多溝通，有問題要及時(shí)解決，重、大問題堅(jiān)持會(huì)議決定，絕不個(gè)人說了算，堅(jiān)持民主決策。

（2）、與外施隊(duì)伍之間的協(xié)調(diào)。施工隊(duì)的施工能力強(qiáng)弱、管理水平如何直接影響項(xiàng)目整體水平。因此，項(xiàng)目部與施工隊(duì)不是對(duì)立的，兩者的最終目標(biāo)都是如何把活干走。但現(xiàn)在有些施工隊(duì)不服管理，項(xiàng)目部想管卻管不了，讓項(xiàng)目部在管理施工隊(duì)上進(jìn)入了一個(gè)怪圈。所以，項(xiàng)目經(jīng)理一定要先了解外施隊(duì)的資質(zhì)與信譽(yù)，一定要先簽好勞務(wù)合同和管理承諾書才能讓他們進(jìn)場，不能讓施工隊(duì)牽著鼻子走。隊(duì)伍進(jìn)場后，就要本著嚴(yán)管善待的原則幫助施工隊(duì)伍更好更快地完成施工生產(chǎn)任務(wù)。

2、與業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計(jì)單位、當(dāng)?shù)卣?、群眾關(guān)系之間的協(xié)調(diào)。

加強(qiáng)與業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計(jì)單位之間的協(xié)調(diào)、有利于項(xiàng)目的信譽(yù)評(píng)價(jià)，有利于項(xiàng)目做好變更索賠工作，以提升項(xiàng)目盈利空間，促進(jìn)項(xiàng)目滾動(dòng)發(fā)展。與當(dāng)?shù)卣⑷罕婈P(guān)系的協(xié)調(diào)。有利于營造一個(gè)良好的外部施工環(huán)境，不被擋工，不會(huì)耽誤工期。因此，項(xiàng)目經(jīng)理在全面履行業(yè)主合同要求，按質(zhì)、按量按期完成施工任務(wù)的同時(shí)，應(yīng)該要求各業(yè)務(wù)部門與業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計(jì)單位、當(dāng)?shù)卣?、?dāng)?shù)厝罕娭g多走訪多交流，必要時(shí)他親自登門拜訪，以尋求最佳的工作氛圍。

3、與公司機(jī)關(guān)的協(xié)調(diào)。項(xiàng)目部是企業(yè)的組成部分，它應(yīng)該接受企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)與控制，執(zhí)行企業(yè)下達(dá)的各種指令，完成企業(yè)的目標(biāo)分解任務(wù)。因此，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該帶頭遵守企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度，及時(shí)向企業(yè)主管、機(jī)關(guān)各業(yè)務(wù)部門匯報(bào)工作，讓企業(yè)管理層能夠及時(shí)了解項(xiàng)目建設(shè)動(dòng)態(tài)，指導(dǎo)項(xiàng)目部有效決策。

4、與所在項(xiàng)目其他標(biāo)段之間的協(xié)調(diào)。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該主動(dòng)關(guān)注其他標(biāo)段的施工進(jìn)度、施工生產(chǎn)中的優(yōu)秀做法和先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，來適時(shí)彌補(bǔ)自身的不足。

四、項(xiàng)目經(jīng)理要具備處理壓力和解決問題的能力。

干施工項(xiàng)目，總存在著各種突發(fā)事件的風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目經(jīng)理在確保安全生產(chǎn)的同時(shí)，也要有效積累這些風(fēng)險(xiǎn)解決的能力。這些能力的不斷加強(qiáng)，有助于項(xiàng)目經(jīng)理更好地完成對(duì)項(xiàng)目的管理與控制

五、項(xiàng)目經(jīng)理要樹立終身學(xué)習(xí)的理念,以“高人一籌”的標(biāo)準(zhǔn)要求自己

市場競爭越來越激烈，一個(gè)企業(yè)不可能總是墨守成規(guī)，肯定是在不斷的進(jìn)步。作為項(xiàng)目經(jīng)理，要?jiǎng)偃喂芾砣说慕巧仨氁晟谱晕宜刭|(zhì)，制定自己應(yīng)當(dāng)達(dá)到“高人一等”的標(biāo)準(zhǔn)，具備應(yīng)有的知識(shí)、技能，掌握新的市場經(jīng)驗(yàn)才能運(yùn)籌帷幄，決勝千里?？傊?，項(xiàng)目部內(nèi)定外安，個(gè)人擁有健康的體魄，縝密的思維，清晰的頭腦，有遠(yuǎn)見的目光和團(tuán)隊(duì)合作精神都是項(xiàng)目經(jīng)理必須具備的優(yōu)秀品質(zhì)，項(xiàng)目經(jīng)理只有嚴(yán)格要求自己，超前謀劃，制定合理的目標(biāo)，一切堅(jiān)持以施工生產(chǎn)為中心，全心全意抓項(xiàng)目管理建設(shè)，就一定能夠干出成績干出效益，有效完成企業(yè)的既定經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。

第二篇：項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制與項(xiàng)目管理實(shí)施辦法

項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制與項(xiàng)目管理辦法

1.目的

為規(guī)范項(xiàng)目管理活動(dòng)，加強(qiáng)與政府部門、業(yè)主單位、項(xiàng)目公司的協(xié)調(diào)能力，推行以既有項(xiàng)目為根據(jù)地拓展周邊地區(qū)及領(lǐng)域的經(jīng)營模式，打造公司品牌形象，制定本辦法。2.范圍

本辦法適用于集團(tuán)投資的由公司承接總包，或由公司承接的外部工程總包、設(shè)備總包類的工程項(xiàng)目，設(shè)備銷售類和技術(shù)服務(wù)類項(xiàng)目不適用本辦法。3.項(xiàng)目管理的總體原則

3.1 項(xiàng)目管理是以所簽合同的工程項(xiàng)目為對(duì)象，特許經(jīng)營協(xié)議（或BOT協(xié)議）、工程承包合同為依據(jù)，優(yōu)良工程為目標(biāo)，《項(xiàng)目經(jīng)營責(zé)任書》為紐帶，經(jīng)濟(jì)效益為目的，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)、獲得社會(huì)效益為理念，樹立公司品牌形象為宗旨，實(shí)行工程項(xiàng)目從簽約到竣工的全過程的經(jīng)營管理方式。

3.2 項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)管理實(shí)行“成本包干、回款及時(shí)、預(yù)算管理、風(fēng)險(xiǎn)抵押”的原則，每個(gè)項(xiàng)目都要做好《項(xiàng)目經(jīng)營責(zé)任書》的過程承包及綜合考核，確保項(xiàng)目管理的連續(xù)性和項(xiàng)目的最終經(jīng)濟(jì)效益。

3.3 項(xiàng)目管理實(shí)行“誰簽約、誰負(fù)責(zé)”的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。項(xiàng)目經(jīng)理利用企業(yè)所賦予的考核權(quán)、審批權(quán)、管理權(quán)等將項(xiàng)目部的生產(chǎn)要素有機(jī)地組織起來，力求優(yōu)質(zhì)、高效，最終實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目良好的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益的目的。4.項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)及人員組成 4.1 組織機(jī)構(gòu)

項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)為項(xiàng)目部。

項(xiàng)目部是完成某一確定工程項(xiàng)目的從事施工管理的臨時(shí)性機(jī)構(gòu)。項(xiàng)目部的組建應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目性質(zhì)、規(guī)模，按照“精簡適用、高效節(jié)約”的原則，合理設(shè)置崗位?？偘贤~在5000

萬元（含）以下的，項(xiàng)目部設(shè)置項(xiàng)目經(jīng)理一名（可兼任其他項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理），項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)理一名（不可兼任其他項(xiàng)目）；總包合同在5000萬元以上的，項(xiàng)目部設(shè)置項(xiàng)目經(jīng)理一名（可兼任其他項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理），項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)理一名（不可兼任其他項(xiàng)目），專職資料員一名，安全員和專業(yè)工程師崗位可根據(jù)項(xiàng)目需要，由項(xiàng)目經(jīng)理任命。4.2 人員組成 4.2.1 項(xiàng)目經(jīng)理

a)項(xiàng)目經(jīng)理由該項(xiàng)目的BOT協(xié)議或總包合同的第一簽約人擔(dān)任，是公司在工程項(xiàng)目上的委托代理人，直接對(duì)公司負(fù)責(zé)，與公司簽訂《項(xiàng)目經(jīng)營責(zé)任書》，確定雙方的責(zé)、權(quán)、利，對(duì)所簽的項(xiàng)目全面管理，并接受公司市場開發(fā)部、技術(shù)研發(fā)部、工程管理部及各職能部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督、檢查。無嚴(yán)重過錯(cuò)和其他特殊原因，項(xiàng)目實(shí)施期間一般不更換項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目建設(shè)成本和質(zhì)量與該項(xiàng)目的市場經(jīng)營提成掛鉤，以該項(xiàng)目市場經(jīng)營提成的30%做為抵押擔(dān)保。4.2.2 項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)理

項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)理由工程管理部派遣，項(xiàng)目經(jīng)理任命，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。在項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下負(fù)責(zé)項(xiàng)目建設(shè)手續(xù)、工程質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本的管理和控制，接受技術(shù)研發(fā)部、工程管理部及各職能部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督、檢查，按工程管理規(guī)定定期向工程管理部提交工程建設(shè)過程文件及報(bào)驗(yàn)資料。4.2.3 專職資料員

總包合同額超過5000萬元的項(xiàng)目，項(xiàng)目部要設(shè)置專職資料員，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理和生產(chǎn)經(jīng)理負(fù)責(zé)，接受工程管理部的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督、檢查，按項(xiàng)目業(yè)主、監(jiān)理及工程管理部的要求提交工程建設(shè)過程文件及報(bào)驗(yàn)資料。4.2.4 其他崗位人員

項(xiàng)目部安全員、專業(yè)工程師、概預(yù)算員等崗位，項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目的規(guī)模和管理需要，向公司人力資源部申請(qǐng)，由工程管理部或技術(shù)研發(fā)部委派、項(xiàng)目經(jīng)理任命，對(duì)該項(xiàng)目經(jīng)理和生產(chǎn)經(jīng)理負(fù)責(zé)。5.項(xiàng)目承包

5.1 承包原則：成本包干、回款及時(shí)、預(yù)算管理、風(fēng)險(xiǎn)抵押。5.2 承包方式

5.2.1 根據(jù)工程項(xiàng)目一次性、全過程管理的特點(diǎn)，項(xiàng)目承包實(shí)行“過程考核、移交清算”，即：跨項(xiàng)目實(shí)行考核，項(xiàng)目交工時(shí)全部結(jié)算；不跨的項(xiàng)目交工時(shí)一次結(jié)清。5.2.2 承包基數(shù)及其確定方法

項(xiàng)目承包基數(shù)原則上由以下三項(xiàng)組成： ——工程費(fèi)用（一類費(fèi)）； ——工程建設(shè)其他費(fèi)用（二類費(fèi)）； ——項(xiàng)目建設(shè)管理費(fèi)。

a)工程費(fèi)用（一類費(fèi)）：根據(jù)集團(tuán)審批的“投資分解表”中工程費(fèi)用的金額下浮（下浮比例根據(jù)項(xiàng)目的規(guī)模、設(shè)計(jì)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和施工難度協(xié)商確定），做為項(xiàng)目一類費(fèi)成本控制價(jià)。項(xiàng)目竣工結(jié)算價(jià)如果低于一類費(fèi)成本控制價(jià)，則將結(jié)余金額的2%做為項(xiàng)目部的一類費(fèi)獎(jiǎng)勵(lì)；如果高于控制價(jià)，則用二類費(fèi)結(jié)余或建設(shè)管理費(fèi)結(jié)余補(bǔ)足；如果二類費(fèi)、建設(shè)管理費(fèi)無結(jié)余或不足一類費(fèi)超額部分，則根據(jù)相應(yīng)比例扣減項(xiàng)目經(jīng)理做為抵押擔(dān)保的30%經(jīng)營提成。

b)工程建設(shè)其他費(fèi)用（二類費(fèi)）：根據(jù)集團(tuán)審批的“投資分解表”中工程建設(shè)其他費(fèi)下浮比例（下浮比例根據(jù)項(xiàng)目的規(guī)模、設(shè)計(jì)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和施工難度協(xié)商確定），做為二類費(fèi)控制價(jià)（項(xiàng)目建設(shè)管理費(fèi)、工程監(jiān)理費(fèi)、聯(lián)合試運(yùn)轉(zhuǎn)費(fèi)、辦公及生活家具購置費(fèi)、生產(chǎn)人員培訓(xùn)費(fèi)、勞動(dòng)安全衛(wèi)生評(píng)審費(fèi)不在考核范圍內(nèi)）。項(xiàng)目竣工結(jié)算價(jià)如果二類費(fèi)低于控制價(jià)，則將結(jié)余金額的5%做為項(xiàng)目部的二類費(fèi)獎(jiǎng)勵(lì)；如果高于控制價(jià)，則用一類費(fèi)或建設(shè)

管理費(fèi)結(jié)余補(bǔ)足；如果一類費(fèi)和建設(shè)管理費(fèi)無結(jié)余或不足二類費(fèi)超額部分，則根據(jù)相應(yīng)比例扣減項(xiàng)目經(jīng)理做為抵押擔(dān)保的30%經(jīng)營提成。

c)項(xiàng)目建設(shè)管理費(fèi)：根據(jù)集團(tuán)審批的“投資分解表”中項(xiàng)目建設(shè)管理費(fèi)的金額和項(xiàng)目建設(shè)的難度，由項(xiàng)目經(jīng)理與公司相關(guān)部門協(xié)商確定項(xiàng)目建設(shè)管理費(fèi)控制價(jià)。項(xiàng)目竣工結(jié)算時(shí)建設(shè)管理部低于控制價(jià)，則結(jié)余部分做為項(xiàng)目部的建設(shè)管理費(fèi)的結(jié)余獎(jiǎng)勵(lì)；如果高于控制價(jià)，則用一類費(fèi)和二類費(fèi)結(jié)余獎(jiǎng)勵(lì)補(bǔ)足；如果一類費(fèi)和二類費(fèi)無結(jié)余獎(jiǎng)勵(lì)，或不足建設(shè)管理費(fèi)超額部分，則根據(jù)相應(yīng)比例扣減項(xiàng)目經(jīng)理做為抵押擔(dān)保的30%經(jīng)營提成。6.項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利 6.1 項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)

6.1.1 項(xiàng)目經(jīng)理作為公司的委托代理人，代表公司執(zhí)行工程項(xiàng)目的合同責(zé)任，必須嚴(yán)格按合同的要求實(shí)施項(xiàng)目管理，同時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理作為自然人以“項(xiàng)目經(jīng)營責(zé)任書”與公司形成承包經(jīng)營的經(jīng)濟(jì)合同關(guān)系，必須嚴(yán)格執(zhí)行“項(xiàng)目承包合同”中所規(guī)定的各項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、管理責(zé)任和其它義務(wù)。

6.1.2 項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行國家的有關(guān)法律、法規(guī)以及公司及各職能部門頒布的各項(xiàng)規(guī)章制度、管理辦法（程序），自覺維護(hù)企業(yè)形象、利益，保護(hù)職工的合法權(quán)益。

6.1.3 審核工程項(xiàng)目的施工組織設(shè)計(jì)，包括工程進(jìn)度計(jì)劃和技術(shù)方案，安全生產(chǎn)和質(zhì)量保證措施，并組織實(shí)施。

6.1.4 審核并執(zhí)行由市場開發(fā)部、工程管理部、技術(shù)研發(fā)部等職能部門簽訂的所有與本項(xiàng)目有關(guān)的內(nèi)、外部合同，享有合同規(guī)定的權(quán)利的同時(shí)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

6.1.5 組織制定項(xiàng)目部各項(xiàng)規(guī)章制度和各類管理人員的職責(zé)權(quán)限，制定項(xiàng)目部與公司各職能部門機(jī)關(guān)的業(yè)務(wù)聯(lián)系辦法并按規(guī)定報(bào)送報(bào)表，定期向總經(jīng)理報(bào)告工作。

6.1.6 嚴(yán)格財(cái)經(jīng)制度，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理、預(yù)算管理，正確處理企業(yè)與個(gè)人之間的利益關(guān)系。6.2 項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利

6.2.1在公司授權(quán)范圍內(nèi)與建設(shè)單位洽談業(yè)務(wù)，簽署施工現(xiàn)場的業(yè)務(wù)文件。

6.2.2對(duì)所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目有經(jīng)營決策權(quán)、生產(chǎn)指揮權(quán)和“項(xiàng)目承包合同”中所核定各項(xiàng)費(fèi)用的合理使用分配權(quán)。

6.2.3有對(duì)分包合同、采購合同的審核權(quán)和質(zhì)疑權(quán)，有對(duì)技術(shù)研發(fā)部、工程管理部提出的技術(shù)方案、建設(shè)方案的審核權(quán)和復(fù)議權(quán)。

6.2.4有對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生的設(shè)計(jì)變更、工程簽證的審批權(quán)。

6.2.5有依據(jù)規(guī)定對(duì)進(jìn)入現(xiàn)場的人、財(cái)、物有統(tǒng)一調(diào)配使用權(quán)。有對(duì)項(xiàng)目部人員的考核權(quán)、選聘權(quán)、任命權(quán)和薪資待遇的建議權(quán)，項(xiàng)目經(jīng)理有權(quán)對(duì)項(xiàng)目部工作不力的人員退回，被退回的人員由公司人力資源部和職能部門安排崗位。

6.2.6有對(duì)項(xiàng)目部結(jié)余獎(jiǎng)勵(lì)的分配權(quán)，并將分配方案報(bào)送公司審批。7.項(xiàng)目部的對(duì)內(nèi)對(duì)外關(guān)系

7.1 項(xiàng)目部與發(fā)包單位（項(xiàng)目公司或政府部門）的關(guān)系

項(xiàng)目部是企業(yè)法人的代表機(jī)構(gòu)，項(xiàng)目經(jīng)理作為企業(yè)法定代表人的委托代理人履行項(xiàng)目的合同責(zé)任，與發(fā)包單位是市場主體間的契約關(guān)系。7.2 項(xiàng)目部與設(shè)計(jì)院、監(jiān)理單位的關(guān)系

項(xiàng)目部與設(shè)計(jì)院為同一工程項(xiàng)目的平等的合作關(guān)系，合作內(nèi)容與職責(zé)由發(fā)包單位與雙方的合同約定。監(jiān)理單位是建設(shè)單位在工程項(xiàng)目的代表，依照工程合同行使管理監(jiān)督權(quán)。7.3 項(xiàng)目部與分供方的關(guān)系

工程項(xiàng)目的分供方包括工程分包方、勞務(wù)分包方、材料設(shè)備供應(yīng)商、租賃商，項(xiàng)目部與這些分供方是經(jīng)濟(jì)合同關(guān)系，有依據(jù)合同管理權(quán)。7.4 項(xiàng)目部與公司各職能部門的關(guān)系

在業(yè)務(wù)上受公司各職能部門的指導(dǎo)、管理和監(jiān)督，各種統(tǒng)計(jì)報(bào)表都要按要求及時(shí)、準(zhǔn)確保送主管部門。

7.5 公共關(guān)系

項(xiàng)目部應(yīng)充分重視公共關(guān)系，在工程建設(shè)過程中，應(yīng)積極主動(dòng)地和建設(shè)單位、監(jiān)理單位、設(shè)計(jì)單位、分供方及當(dāng)?shù)卣鞴懿块T建立良好的關(guān)系，爭取他們對(duì)項(xiàng)目部工作的理解、支持與幫助。8.項(xiàng)目部的解體

8.1 工程項(xiàng)目在竣工驗(yàn)收、并移交項(xiàng)目公司（或發(fā)包方），工程資料按要求移交至公司工程管理部、技術(shù)研發(fā)部，簽字之日起15天內(nèi)，項(xiàng)目部要根據(jù)工作需要向公司寫出項(xiàng)目部解體申請(qǐng)報(bào)告。公司根據(jù)施工現(xiàn)場情況，認(rèn)為該項(xiàng)目部已完成其規(guī)定的各項(xiàng)工作，應(yīng)該解體的，總經(jīng)理審批后，由人力資源部通知項(xiàng)目部進(jìn)行項(xiàng)目部解體的各項(xiàng)工作。除項(xiàng)目經(jīng)理以外的其他人員由人力資源部調(diào)配到其他項(xiàng)目或職能部門。

8.2 工程管理部負(fù)責(zé)項(xiàng)目部解體后工程項(xiàng)目保修及其他善后問題處理的組織工作。工程維修原則上由原項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)調(diào)完成。

8.3 項(xiàng)目部解體后，原項(xiàng)目經(jīng)理代表公司繼續(xù)處理項(xiàng)目的善后事務(wù)。主要負(fù)責(zé)剩余材料、債權(quán)債務(wù)的處理，工程結(jié)算款的回收，財(cái)務(wù)賬目的結(jié)算移交，以及解決與建設(shè)單位的有關(guān)遺留事務(wù)。

8.4 項(xiàng)目經(jīng)理效益審計(jì)評(píng)估和債權(quán)處理

8.4.1 由于現(xiàn)場管理工作需要，項(xiàng)目部自購的小型工具、通訊器材（對(duì)講機(jī)、電話機(jī)、移動(dòng)電話等）、辦公用品用具等小型固定資產(chǎn)，必須如實(shí)建立臺(tái)帳，公司財(cái)務(wù)部進(jìn)行審計(jì)核查。

8.4.2 項(xiàng)目部的工程成本盈虧審計(jì)以該項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生成本與工程款回收額為依據(jù)，由工程管理部頭，市場開發(fā)部、人力行政部、技術(shù)研發(fā)部、財(cái)務(wù)管理部參加。5000萬元以上的項(xiàng)目于項(xiàng)目部解體后兩個(gè)月內(nèi)寫出審計(jì)評(píng)價(jià)報(bào)告，5000萬元（含）以下的項(xiàng)目于項(xiàng)目部解體后一個(gè)月內(nèi)寫出審計(jì)評(píng)價(jià)報(bào)告，交總經(jīng)理審批核準(zhǔn)，并作為企管部對(duì)項(xiàng)目部考核、獎(jiǎng)懲的 依據(jù)。9.附則

9.1 本辦法自批準(zhǔn)發(fā)布之日起施行。9.2 本辦法解釋權(quán)歸公司企業(yè)發(fā)展部。10.附件

《項(xiàng)目經(jīng)營責(zé)任書》

第三篇：物業(yè)管理公司小區(qū)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制經(jīng)驗(yàn)材料

物業(yè)公司成立于1996年12月，現(xiàn)有職工374人，下設(shè)四個(gè)物業(yè)站、一個(gè)物業(yè)管理處以及五支專業(yè)化隊(duì)伍，主要擔(dān)負(fù)著15個(gè)小區(qū)9027戶居民的物業(yè)管理工作。近年來，我們針對(duì)管理局補(bǔ)貼費(fèi)用逐年下降、管理成本逐年上升的實(shí)際狀況，面對(duì)新形勢下物業(yè)管理逐步走向市場化所出現(xiàn)的新問題和新情況，結(jié)合公司實(shí)際，以提高經(jīng)營管理水平為目標(biāo)，以雅苑小區(qū)為試點(diǎn)

探索試行了項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，在一定程度上實(shí)現(xiàn)了從管理物業(yè)到經(jīng)營物業(yè)的轉(zhuǎn)變，有效地培養(yǎng)和提高了隊(duì)伍的經(jīng)營管理水平，初步總結(jié)積累了一些管理經(jīng)驗(yàn)，取得了比較好的效果。

一、試行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的背景近年來，隨著管理局對(duì)社區(qū)物業(yè)系統(tǒng)補(bǔ)貼費(fèi)用的進(jìn)一步壓縮，使社區(qū)物業(yè)管理原本存在的矛盾更加突出。其中，維持物業(yè)公司正常運(yùn)營的管理費(fèi)用缺口最大，受沖擊最大，壓力也最大。面對(duì)嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)，作為微利行業(yè)的物業(yè)公司今后如何提高經(jīng)營管理水平，實(shí)現(xiàn)市場化運(yùn)作，已成為物業(yè)公司尋求生存與發(fā)展的嶄新課題。從目前油田社區(qū)物業(yè)公司的整體發(fā)展現(xiàn)狀看，物業(yè)公司在管理和服務(wù)職能上還存在著很大的計(jì)劃性，還存在著自身定位模糊、“等靠要”思想嚴(yán)重以及管理成本過高的問題。這些問題的存在，使我們清醒地認(rèn)識(shí)到，當(dāng)前物業(yè)公司的經(jīng)營管理還只處于“計(jì)劃指標(biāo)”的狀態(tài)，我們還沒有真正樹立起市場化的經(jīng)營管理意識(shí)，在以往物業(yè)站與專業(yè)隊(duì)的管理環(huán)節(jié)中，由于各基層單位成本費(fèi)用獨(dú)立核算，雙方出于節(jié)約成本和維護(hù)本單位自身利益的需要，在具體工作中經(jīng)常出現(xiàn)責(zé)任不清、互相推諉以及管理成本雙重支出的情況，導(dǎo)致管理成本過高、服務(wù)質(zhì)量提升較慢?；谶@種現(xiàn)狀，物業(yè)公司要想生存與發(fā)展，就必須在企業(yè)的經(jīng)營管理上有所創(chuàng)新，通過項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的探索試行，逐步理順各種經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系，降低管理成本，提高經(jīng)營管理水平，為真正參與市場競爭創(chuàng)造先機(jī)。

二、項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的內(nèi)涵在雅苑小區(qū)試行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制之前，我們?cè)诔杀举M(fèi)用的使用上比較單一，只是將小區(qū)內(nèi)產(chǎn)生的水、電、衛(wèi)生以及辦公等費(fèi)用分解到物業(yè)站，物業(yè)站只要抓好了水電等費(fèi)用的收繳工作，就基本能夠保證全年成本不超，獎(jiǎng)罰措施體現(xiàn)不明顯，職工工作上沒有壓力，物業(yè)站普遍存在“節(jié)大放小”等思想，經(jīng)營管理方式因循守舊。觀念決定思路，思路決定出路。面對(duì)資金緊張的壓力和嚴(yán)峻形勢，我們深刻地感覺到，在今后物業(yè)的經(jīng)營管理工作中，誰的經(jīng)營觀念轉(zhuǎn)變的早，誰的前景也就越輝煌；誰的經(jīng)營觀念因循守舊，誰的前景就越渺茫。只有打破以前那種陳舊的經(jīng)營管理方式，進(jìn)一步解放思想，建立以市場為導(dǎo)向的嶄新的管理手段，才能夠使物業(yè)公司在創(chuàng)新中得以生存與發(fā)展。為此，我們借鑒國內(nèi)外施工企業(yè)普遍使用的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合物業(yè)管理的特點(diǎn)，將小區(qū)作為一個(gè)市場項(xiàng)目進(jìn)行準(zhǔn)市場化的管理，以經(jīng)濟(jì)合同的形式，按中心對(duì)雅苑小區(qū)各項(xiàng)費(fèi)用的切算標(biāo)準(zhǔn)，將發(fā)生在小區(qū)的維修、治安以及環(huán)衛(wèi)綠化的人工、材料等原本屬于各專業(yè)隊(duì)的全部費(fèi)用下切到物業(yè)站，由物業(yè)站統(tǒng)籌控制和使用，并明確總費(fèi)用節(jié)獎(jiǎng)、超罰比例和站長年終獎(jiǎng)懲待遇，進(jìn)一步明確了物業(yè)站和專業(yè)隊(duì)的甲乙方委托合同關(guān)系。公司作為市場化的業(yè)主，按合同約定，對(duì)物業(yè)站只進(jìn)行管理質(zhì)量考核和獎(jiǎng)懲，而不干預(yù)其管理運(yùn)作過程或?qū)ξ飿I(yè)站所屬的乙方直接管理控制。項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的建立和實(shí)施，首先打破了原有按專業(yè)對(duì)小區(qū)進(jìn)行多重管理的方式，避免了具體工作推諉扯皮的現(xiàn)象；其次體現(xiàn)了新的責(zé)權(quán)利關(guān)系，明確了物業(yè)站與專業(yè)隊(duì)的甲乙方關(guān)系。三是實(shí)現(xiàn)了用人機(jī)制上的創(chuàng)新，物業(yè)站可以通過適時(shí)挑選或退回專業(yè)隊(duì)提供的服務(wù)人員，來確保小區(qū)服務(wù)質(zhì)量的持續(xù)提高；四是通過對(duì)成本費(fèi)用的統(tǒng)籌管理和全過程控制，有效地降低了小區(qū)運(yùn)營成本，較大的彌補(bǔ)了管理費(fèi)用的不足。

三、試行小區(qū)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的具體做法在油田物業(yè)管理系統(tǒng)逐漸參與市場競爭的大背景下，探索試行小區(qū)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制是由計(jì)劃行政模式向市場經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變的一個(gè)重要過渡，它打破了以往的慣性經(jīng)營思維，掀起了一場觀念革命。我們通過項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的實(shí)施，進(jìn)一步明確了甲乙方的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，使職工自發(fā)的進(jìn)入“市場狀態(tài)”,將經(jīng)營管理工作抓出了實(shí)效。

（一）客觀準(zhǔn)確的做好費(fèi)用指標(biāo)的分解測算。在費(fèi)用分解的運(yùn)作過程中，我們主要做好了三個(gè)方面的分析，一是考慮市場指導(dǎo)價(jià)格以及雅苑小區(qū)的配套建設(shè)和管理標(biāo)準(zhǔn)、居民的服務(wù)需求檔次等因素，估測物業(yè)收費(fèi)價(jià)格為0.8元/平方米?月，預(yù)計(jì)總收費(fèi)230萬元；二是根據(jù)近幾年雅苑小區(qū)管理運(yùn)行實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用，我們將發(fā)生在物業(yè)管理和服務(wù)上的人工費(fèi)、材料費(fèi)、公共水電費(fèi)、辦公費(fèi)、設(shè)備折舊費(fèi)，以及社區(qū)未下切的排污費(fèi)、垃圾清運(yùn)費(fèi)等直接費(fèi)用進(jìn)行了預(yù)算和分析，預(yù)算總費(fèi)用為192萬元，按市場規(guī)律，模擬增加10的管理費(fèi)和8的稅金，總費(fèi)用為228萬元；三是我們按照中心實(shí)際成本費(fèi)用指標(biāo)分解給雅苑物業(yè)站162萬元，模擬增加10的管理費(fèi)和8的稅金為192.5萬元，折合0.67元/平方米?月，這里包括了發(fā)生在雅苑小區(qū)的維修工、

第四篇：物業(yè)管理公司小區(qū)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制經(jīng)驗(yàn)材料

物業(yè)公司成立于1996年12月，現(xiàn)有職工374人，下設(shè)四個(gè)物業(yè)站、一個(gè)物業(yè)管理處以及五支專業(yè)化隊(duì)伍，主要擔(dān)負(fù)著15個(gè)小區(qū)9027戶居民的物業(yè)管理工作。近年來，我們針對(duì)管理局補(bǔ)貼費(fèi)用逐年下降、管理成本逐年上升的實(shí)際狀況，面對(duì)新形勢下物業(yè)管理逐步走向市場化所出現(xiàn)的新問題和新情況，結(jié)合公司實(shí)際，以提高經(jīng)營管理水平為目標(biāo)，以雅苑小區(qū)為試點(diǎn)探索試行了項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，在一定程度上實(shí)現(xiàn)了從管理物業(yè)到經(jīng)營物業(yè)的轉(zhuǎn)變，有效地培養(yǎng)和提高了隊(duì)伍的經(jīng)營管理水平，初步總結(jié)積累了一些管理經(jīng)驗(yàn)，取得了比較好的效果。

一、試行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的背景近年來，隨著管理局對(duì)社區(qū)物業(yè)系統(tǒng)補(bǔ)貼費(fèi)用的進(jìn)一步壓縮，使社區(qū)物業(yè)管理原本存在的矛盾更加突出。其中，維持物業(yè)公司正常運(yùn)營的管理費(fèi)用缺口最大，受沖擊最大，壓力也最大。面對(duì)嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)，作為微利行業(yè)的物業(yè)公司今后如何提高經(jīng)營管理水平，實(shí)現(xiàn)市場化運(yùn)作，已成為物業(yè)公司尋求生存與發(fā)展的嶄新課題。從目前油田社區(qū)物業(yè)公司的整體發(fā)展現(xiàn)狀看，物業(yè)公司在管理和服務(wù)職能上還存在著很大的計(jì)劃性，還存在著自身定位模糊、“等靠要”思想嚴(yán)重以及管理成本過高的問題。這些問題的存在，使我們清醒地認(rèn)識(shí)到，當(dāng)前物業(yè)公司的經(jīng)營管理還只處于“計(jì)劃指標(biāo)”的狀態(tài)，我們還沒有真正樹立起市場化的經(jīng)營管理意識(shí)，在以往物業(yè)站與專業(yè)隊(duì)的管理環(huán)節(jié)中，由于各基層單位成本費(fèi)用獨(dú)立核算，雙方出于節(jié)約成本和維護(hù)本單位自身利益的需要，在具體工作中經(jīng)常出現(xiàn)責(zé)任不清、互相推諉以及管理成本雙重支出的情況，導(dǎo)致管理成本過高、服務(wù)質(zhì)量提升較慢?；谶@種現(xiàn)狀，物業(yè)公司要想生存與發(fā)展，就必須在企業(yè)的經(jīng)營管理上有所創(chuàng)新，通過項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的探索試行，逐步理順各種經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系，降低管理成本，提高經(jīng)營管理水平，為真正參與市場競爭創(chuàng)造先機(jī)。

二、項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的內(nèi)涵在雅苑小區(qū)試行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制之前，我們?cè)诔杀举M(fèi)用的使用上比較單一，只是將小區(qū)內(nèi)產(chǎn)生的水、電、衛(wèi)生以及辦公等費(fèi)用分解到物業(yè)站，物業(yè)站只要抓好了水電等費(fèi)用的收繳工作，就基本能夠保證全年成本不超，獎(jiǎng)罰措施體現(xiàn)不明顯，職工工作上沒有壓力，物業(yè)站普遍存在“節(jié)大放小”等思想，經(jīng)營管理方式因循守舊。觀念決定思路，思路決定出路。面對(duì)資金緊張的壓力和嚴(yán)峻形勢，我們深刻地感覺到，在今后物業(yè)的經(jīng)營管理工作中，誰的經(jīng)營觀念轉(zhuǎn)變的早，誰的前景也就越輝煌；誰的經(jīng)營觀念因循守舊，誰的前景就越渺茫。只有打破以前那種陳舊的經(jīng)營管理方式，進(jìn)一步解放思想，建立以市場為導(dǎo)向的嶄新的管理手段，才能夠使物業(yè)公司在創(chuàng)新中得以生存與發(fā)展。為此，我們借鑒國內(nèi)外施工企業(yè)普遍使用的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合物業(yè)管理的特點(diǎn)，將小區(qū)作為一個(gè)市場項(xiàng)目進(jìn)行準(zhǔn)市場化的管理，以經(jīng)濟(jì)合同的形式，按中心對(duì)雅苑小區(qū)各項(xiàng)費(fèi)用的切算標(biāo)準(zhǔn)，將發(fā)生在小區(qū)的維修、治安以及環(huán)衛(wèi)綠化的人工、材料等原本屬于各專業(yè)隊(duì)的全部費(fèi)用下切到物業(yè)站，由物業(yè)站統(tǒng)籌控制和使用，并明確總費(fèi)用節(jié)獎(jiǎng)、超罰比例和站長年終獎(jiǎng)懲待遇，進(jìn)一步明確了物業(yè)站和專業(yè)隊(duì)的甲乙方委托合同關(guān)系。公司作為市場化的業(yè)主，按合同約定，對(duì)物業(yè)站只進(jìn)行管理質(zhì)量考核和獎(jiǎng)懲，而不干預(yù)其管理運(yùn)作過程或?qū)ξ飿I(yè)站所屬的乙方直接管理控制。項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的建立和實(shí)施，首先打破了原有按專業(yè)對(duì)小區(qū)進(jìn)行多重管理的方式，避免了具體工作推諉扯皮的現(xiàn)象；其次體現(xiàn)了新的責(zé)權(quán)利關(guān)系，明確了物業(yè)站與專業(yè)隊(duì)的甲乙方關(guān)系。三是實(shí)現(xiàn)了用人機(jī)制上的創(chuàng)新，物業(yè)站可以通過適時(shí)挑選或退回專業(yè)隊(duì)提供的服務(wù)人員，來確保小區(qū)服務(wù)質(zhì)量的持續(xù)提高；四是通過對(duì)成本費(fèi)用的統(tǒng)籌管理和全過程控制，有效地降低了小區(qū)運(yùn)營成本，較大的彌補(bǔ)了管理費(fèi)用的不足。

三、試行小區(qū)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的具體做法在油田物業(yè)管理系統(tǒng)逐漸參與市場競爭的大背景下，探索試行小區(qū)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制是由計(jì)劃行政模式向市場經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變的一個(gè)重要過渡，它打破了以往的慣性經(jīng)營思維，掀起了一場觀念革命。我們通過項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的實(shí)施，進(jìn)一步明確了甲乙方的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，使職工自發(fā)的進(jìn)入“市場狀態(tài)”,將經(jīng)營管理工作抓出了實(shí)效。

（一）客觀準(zhǔn)確的做好費(fèi)用指標(biāo)的分解測算。

第五篇：項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制與項(xiàng)目管理實(shí)施辦法(修訂版)

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項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制與項(xiàng)目管理實(shí)施辦法......目的

為推行項(xiàng)目法施工，規(guī)范項(xiàng)目管理活動(dòng)，制定本辦法。2......范圍

本辦法適用于我公司自行組織管理的工程項(xiàng)目。3......項(xiàng)目管理的總體原則

3.1..項(xiàng)目管理是以所簽合同的工程項(xiàng)目為對(duì)象，工程承包合同為依據(jù)，優(yōu)質(zhì)工程為目標(biāo)，《項(xiàng)目經(jīng)營責(zé)任書（或項(xiàng)目承包合同）》為紐帶，經(jīng)濟(jì)效益為目的，實(shí)行工程項(xiàng)目從開工到竣工的全過程的經(jīng)營管理方式。

3.2..項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)管理實(shí)行“包死基數(shù)、確保上交、預(yù)算管理、風(fēng)險(xiǎn)抵押”的原則，每個(gè)項(xiàng)目都要做好《項(xiàng)目經(jīng)營責(zé)任書》的過程承包及綜合考核，確保項(xiàng)目管理的連續(xù)性和項(xiàng)目的最終經(jīng)濟(jì)效益。

3.3..項(xiàng)目管理實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。項(xiàng)目經(jīng)理利用企業(yè)所賦予的權(quán)利，將人、財(cái)、物等生產(chǎn)要素有機(jī)地組織起來，力求優(yōu)質(zhì)、高效，最終實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目良好的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益的目的。

3.4..推行項(xiàng)目管理和項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制必須以下列條件為前提：

a)項(xiàng)目的開工手續(xù)合法、齊全。

b)總承包部能夠?yàn)轫?xiàng)目提供適度資金，必要的人力資源、技術(shù)資源和必要的施工設(shè)備。......項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)及人員組成 4.1..組織機(jī)構(gòu)

項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)為項(xiàng)目部。

項(xiàng)目部是完成某一確定工程項(xiàng)目的從事施工管理的臨時(shí)性機(jī)構(gòu)。項(xiàng)目部的組建應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目性質(zhì)、規(guī)模，按照“精簡適用、高效節(jié)約”的原則，合理設(shè)置業(yè)務(wù)部門。工作量1000—5000萬元的項(xiàng)目部原則上設(shè)四部一室，即：經(jīng)營部、工程部、供應(yīng)部、財(cái)務(wù)部、綜合辦公室；工作量1000萬元以下的項(xiàng)目由項(xiàng)目經(jīng)理酌定；實(shí)行整體分包的項(xiàng)目部不設(shè)業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)。

4.2 人員組成

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4.2.1 項(xiàng)目經(jīng)理

a)項(xiàng)目經(jīng)理是公司法人和總經(jīng)理在工程項(xiàng)目上的委托代理人，直接對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)，與總經(jīng)理既是上、下級(jí)關(guān)系，又是項(xiàng)目經(jīng)營承包的經(jīng)濟(jì)合同關(guān)系，雙方經(jīng)過協(xié)商簽訂“項(xiàng)目經(jīng)營責(zé)任書（或項(xiàng)目承包合同）”，確定雙方的責(zé)、權(quán)、利。無嚴(yán)重過錯(cuò)和其他特殊原因，項(xiàng)目實(shí)施期間一般不更換項(xiàng)目經(jīng)理。按公司《工程項(xiàng)目承包管理辦法》，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)向公司交納承包抵押金（1、現(xiàn)金繳納：以投標(biāo)報(bào)價(jià)的千分之一繳納，完成目標(biāo)利潤不足50%扣除所有押金；完成目標(biāo)利潤不足60%按押金的50%返還；完成目標(biāo)利潤的80%全額返還；完成目標(biāo)利潤的100%按押金的150%返還。

2、以工資代扣：按月工資總額的80%發(fā)放工資，待項(xiàng)目結(jié)算后核定，完成目標(biāo)利潤不足50%扣除所有押金；完成目標(biāo)利潤不足60%按押金的50%返還；完成目標(biāo)利潤的80%全額返還；完成目標(biāo)利潤的100%按押金的150%返還。）。

b)確定項(xiàng)目經(jīng)理的方式和程序：

確定項(xiàng)目經(jīng)理的原則：資歷相當(dāng)；能力相當(dāng)；工作需要；擇優(yōu)聘用。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)優(yōu)先從公司內(nèi)部聘用員工，也可向社會(huì)招聘。確定項(xiàng)目經(jīng)理的程序：

——推薦：領(lǐng)導(dǎo)提名；部門推薦；自薦。——人事行政處考核認(rèn)定?！偨?jīng)理批準(zhǔn)聘任。c)項(xiàng)目經(jīng)理任職條件

——奉公守法，作風(fēng)正派，身體健康，精力充沛，堅(jiān)持原則，善于決策，敢于管理，勇于負(fù)責(zé)。

——具有公司級(jí)以上單位培訓(xùn)考核合格后頒發(fā)的項(xiàng)目經(jīng)理證書和中級(jí)以上專業(yè)技術(shù)職稱資質(zhì)，大型項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理必須具有高級(jí)職稱。

——具有三年以上現(xiàn)場施工生產(chǎn)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。大型項(xiàng)目、特殊項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理必須擔(dān)任過累計(jì)兩萬平方米（或者合同額5000萬元）以上項(xiàng)目施工的主要負(fù)責(zé)人之一，或擔(dān)任過專業(yè)分公司主要的生產(chǎn)經(jīng)營職務(wù)。

——具有組織領(lǐng)導(dǎo)工作和獨(dú)立分析解決問題能力，具有勝任本職工作的經(jīng)營管理水平和與外界洽談業(yè)務(wù)，交流信息的能力，知識(shí)面較廣，有開拓精神。4.2.2 項(xiàng)目副職（副經(jīng)理、總工程師、總會(huì)計(jì)師）

1000萬元以下的項(xiàng)目原則上不設(shè)副職；1000萬元——5000萬元的項(xiàng)目副職由項(xiàng)目經(jīng)理提名，總承包部聘任；5000萬元以上及的副職由項(xiàng)目經(jīng)理提名，經(jīng)公司人事行政處和計(jì)劃經(jīng)營處考核，總經(jīng)理批準(zhǔn)聘任。

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4.2.3 項(xiàng)目部財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人原則上由公司財(cái)務(wù)處派遣。必要時(shí)，公司可向項(xiàng)目部派遣質(zhì)量安全監(jiān)管人員。

4.2.4 項(xiàng)目部其他業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人及專業(yè)管理人員，由項(xiàng)目部自行聘用。5......項(xiàng)目承包

5.1..承包原則：包死基數(shù)、確保上交、預(yù)算管理、風(fēng)險(xiǎn)抵押。5.2..承包方式

5.2.1 根據(jù)工程項(xiàng)目一次性、全過程管理的特點(diǎn)，項(xiàng)目承包實(shí)行“過程考核、交工清算”，即：跨項(xiàng)目實(shí)行考核，項(xiàng)目交工時(shí)全部結(jié)算；不跨的項(xiàng)目交工時(shí)一次結(jié)清。5.2.2 承包基數(shù)及其確定方法

項(xiàng)目承包基數(shù)原則上由以下三項(xiàng)組成： ——定額直接費(fèi)； ——特殊施工措施費(fèi)； ——現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)。

a)定額直接費(fèi)：按費(fèi)率中標(biāo)的項(xiàng)目，原則上采用項(xiàng)目發(fā)承包方認(rèn)可的定額直接費(fèi)，計(jì)劃經(jīng)營處可根據(jù)實(shí)行情況做適當(dāng)調(diào)整；按總價(jià)中標(biāo)的項(xiàng)目，由計(jì)劃經(jīng)營處根據(jù)報(bào)價(jià)表和市場行情確定定額直接費(fèi)。

b)特殊施工措施費(fèi)：由計(jì)劃經(jīng)營處商質(zhì)量技術(shù)處，根據(jù)報(bào)價(jià)表和現(xiàn)場實(shí)際情況確定。c)現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)：含現(xiàn)場臨時(shí)設(shè)施費(fèi)和現(xiàn)場管理費(fèi)，這些費(fèi)用由項(xiàng)目部向總部提出專項(xiàng)報(bào)告，由計(jì)劃經(jīng)營處商財(cái)務(wù)處、人事行政處確定，且原則上不得突破工程結(jié)算價(jià)的2%。5.3..項(xiàng)目承包的具體要求見《工程項(xiàng)目承包實(shí)施暫行辦法》。6......項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利 6.1..項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)

6.1.1 項(xiàng)目經(jīng)理作為總經(jīng)理的委托代理人，代表公司執(zhí)行工程項(xiàng)目的合同責(zé)任，必須嚴(yán)格按工程承包合同的要求實(shí)施項(xiàng)目管理，同時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理作為自然人以“項(xiàng)目經(jīng)營責(zé)任書（或項(xiàng)目承包合同）”與公司形成承包經(jīng)營的經(jīng)濟(jì)合同關(guān)系，必須嚴(yán)格執(zhí)行“項(xiàng)目承包合同”中所規(guī)定的各項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、管理責(zé)任和其它義務(wù)。

6.1.2 項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行國家的有關(guān)法律、法規(guī)以及公司頒布的各項(xiàng)規(guī)章制度、管理辦法（程序），自覺維護(hù)企業(yè)形象、利益，保護(hù)職工的合法權(quán)益。

6.1.3 組織編制工程項(xiàng)目的施工組織設(shè)計(jì)，包括工程進(jìn)度計(jì)劃和技術(shù)方案，制定安全生產(chǎn)和質(zhì)量保證措施，并組織實(shí)施。重要工程或合同有要求的工程，還需要編制質(zhì)量手冊(cè)和相應(yīng)的管理程序。

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6.1.4 組織制定項(xiàng)目部各項(xiàng)規(guī)章制度和各類管理人員的職責(zé)權(quán)限，制定項(xiàng)目部與公司各職能處室的業(yè)務(wù)聯(lián)系辦法并按規(guī)定報(bào)送報(bào)表，定期向總承包部總經(jīng)理報(bào)告工作。

6.1.5 嚴(yán)格財(cái)經(jīng)制度，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理、預(yù)算管理，正確處理企業(yè)與個(gè)人之間的利益關(guān)系。6.2..項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利

6.2.1在法定代表人授權(quán)范圍內(nèi)與建設(shè)單位洽談業(yè)務(wù)，簽署施工現(xiàn)場的業(yè)務(wù)文件。6.2.2對(duì)所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目有經(jīng)營決策權(quán)、生產(chǎn)指揮權(quán)和“項(xiàng)目承包合同”中所核定各項(xiàng)費(fèi)用的合理使用分配權(quán)。

6.2.3有權(quán)依法招聘、辭退業(yè)務(wù)管理人員，有權(quán)依法決定項(xiàng)目的勞務(wù)用工。對(duì)進(jìn)入現(xiàn)場的人、財(cái)、物有統(tǒng)一調(diào)配使用權(quán)。

6.2.4項(xiàng)目部的核定承包費(fèi)如有節(jié)余，節(jié)余部分的50%歸項(xiàng)目部，項(xiàng)目經(jīng)理具有對(duì)這些節(jié)余留成的分配權(quán)（由項(xiàng)目經(jīng)理自行決定，原則上滿足項(xiàng)目管理便利，公司長期穩(wěn)定發(fā)展，公司基層與主要管理人員培養(yǎng)和儲(chǔ)備），但其個(gè)人所得原則上不得超過節(jié)余留成部分的50%，且必須將分配情況報(bào)人事行政處備案。7......項(xiàng)目部的對(duì)內(nèi)對(duì)外關(guān)系

7.1..項(xiàng)目部與建設(shè)單位（發(fā)包方）的關(guān)系

項(xiàng)目部是企業(yè)法人的代表機(jī)構(gòu)，項(xiàng)目經(jīng)理作為企業(yè)法定代表人的委托代理人履行項(xiàng)目的合同責(zé)任，與發(fā)包方（業(yè)主）是市場主體間的契約關(guān)系。7.2..項(xiàng)目部與設(shè)計(jì)院、監(jiān)理單位的關(guān)系

項(xiàng)目部與設(shè)計(jì)院為同一工程項(xiàng)目的平等的合作關(guān)系，合作內(nèi)容與職責(zé)由建設(shè)單位與雙方的合同約定。監(jiān)理單位是建設(shè)單位在工程項(xiàng)目的代表，依照工程合同行使管理監(jiān)督權(quán)。7.3..項(xiàng)目部與分供方的關(guān)系

工程項(xiàng)目的分供方包括工程分包方、勞務(wù)分包方、材料設(shè)備供應(yīng)商、租賃商，項(xiàng)目部與這些分供方是經(jīng)濟(jì)合同關(guān)系。7.4..項(xiàng)目部與總承包部機(jī)關(guān)的關(guān)系

7.4.1 項(xiàng)目部作為公司的工程項(xiàng)目派出管理機(jī)構(gòu)，在業(yè)務(wù)上受機(jī)關(guān)職能處室的指導(dǎo)、管理和監(jiān)督，各種統(tǒng)計(jì)報(bào)表都要按要求及時(shí)、準(zhǔn)確保送主管部門。

7.4.2 根據(jù)公司與項(xiàng)目經(jīng)理簽訂的“項(xiàng)目承包經(jīng)營合同”，項(xiàng)目經(jīng)理與總承包部是經(jīng)濟(jì)合同關(guān)系。

7.5..項(xiàng)目部應(yīng)充分重視公共關(guān)系，在工程建設(shè)過程中，應(yīng)積極主動(dòng)地和建設(shè)單位、監(jiān)理單位、設(shè)計(jì)單位、分供方及當(dāng)?shù)卣鞴懿块T建立良好的關(guān)系，爭取他們對(duì)項(xiàng)目部工作的理解、支持與幫助。

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第5頁 項(xiàng)目部的解體

8.1 工程項(xiàng)目在竣工驗(yàn)收交付使用（竣工結(jié)算）簽字之日起15天內(nèi)，項(xiàng)目部要根據(jù)工作需要向公司寫出項(xiàng)目部解體申請(qǐng)報(bào)告。公司根據(jù)施工現(xiàn)場情況，認(rèn)為該項(xiàng)目部已完成其規(guī)定的各項(xiàng)工作，應(yīng)該解體的，由公司通知項(xiàng)目部進(jìn)行項(xiàng)目部解體的各項(xiàng)工作，由項(xiàng)目經(jīng)理決定項(xiàng)目部聘用人員去留，公司聘用的主要管理人員由公司安排。

項(xiàng)目部解體時(shí)留出工程總價(jià)的5%作為工程保修款，上解財(cái)務(wù)處。

8.2 公司計(jì)劃經(jīng)營處負(fù)責(zé)項(xiàng)目部解體的組織工作和項(xiàng)目部解體后工程項(xiàng)目保修及其他善后問題處理的組織工作。工程維修原則上由原項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)完成。

8.3 項(xiàng)目部解體后，原項(xiàng)目經(jīng)理代表公司繼續(xù)處理項(xiàng)目的善后事務(wù)。主要負(fù)責(zé)剩余材料、債權(quán)債務(wù)的處理，工程結(jié)算款的回收，財(cái)務(wù)賬目的結(jié)算移交，以及解決與建設(shè)單位的有關(guān)遺留事務(wù)。善后工作根據(jù)項(xiàng)目規(guī)模一般不超過3個(gè)月（從批準(zhǔn)項(xiàng)目部解體之日起計(jì)算）。如3個(gè)月內(nèi)未能完成工程款或債權(quán)債務(wù)回收工作又未辦理合法手續(xù)時(shí)，之后所發(fā)生的涉及該項(xiàng)目費(fèi)用作為項(xiàng)目部成本虧損額計(jì)算。8.4 項(xiàng)目經(jīng)理效益審計(jì)評(píng)估和債權(quán)處理

8.4.1 項(xiàng)目部剩余材料原則上應(yīng)讓售處理給本企業(yè)其他項(xiàng)目部，價(jià)格按材料新舊情況按質(zhì)論價(jià)，由雙方商定。如雙方發(fā)生爭議時(shí)可由計(jì)劃經(jīng)營處協(xié)調(diào)。對(duì)外讓售必須報(bào)經(jīng)公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。

8.4.2 由于現(xiàn)場管理工作需要，項(xiàng)目部自購的小型工具、通訊器材（對(duì)講機(jī)、電話機(jī)、移動(dòng)電話等）、辦公用品用具等小型固定資產(chǎn)，必須如實(shí)建立臺(tái)帳，按質(zhì)論價(jià)（以加速折舊凈值作為參考）移交公司，未移交的視為個(gè)人私自占有，由公司予以追繳或處罰。8.4.3 項(xiàng)目部的工程成本盈虧審計(jì)以該項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生成本與工程款回收額為依據(jù)，由審計(jì)牽頭，計(jì)劃經(jīng)營處、財(cái)務(wù)處、人事行政處參加。5000萬元以上的項(xiàng)目于項(xiàng)目部解體后兩個(gè)月內(nèi)寫出審計(jì)評(píng)價(jià)報(bào)告，5000萬元以下的項(xiàng)目于項(xiàng)目部解體后一個(gè)月內(nèi)寫出審計(jì)評(píng)價(jià)報(bào)告，交總經(jīng)理辦公會(huì)審批核準(zhǔn)。9 附則

9.1 本辦法自批準(zhǔn)發(fā)布之日起施行。

9.2 本辦法由總承包部計(jì)劃經(jīng)營處負(fù)責(zé)解釋。