第一篇：房地產(chǎn)行業(yè)萬科恒大碧桂園對標(biāo)分析報告

2017年房地產(chǎn)行業(yè)萬科恒大 碧桂園對標(biāo)分析報告

2017年7月

目 錄

一、歷史沿革............................................................................................1

1、萬科：城市綜合配套服務(wù)商............................................................................12、恒大集團：多元+規(guī)模+品牌............................................................................13、碧桂園：新型城鎮(zhèn)化進程的身體力行者........................................................2

二、銷售篇................................................................................................3

1、銷售成長性比較................................................................................................4

（1）銷售規(guī)模.....................................................................................................................4（2）銷售均價.....................................................................................................................4

2、銷售區(qū)域結(jié)構(gòu)比較..........................................................................................5

（1）萬科：區(qū)域優(yōu)化和深耕...........................................................................................6

（2）恒大：2013 年起向一二線城市轉(zhuǎn)移.....................................................................7

（3）碧桂園：市場層面挖掘一二線城市潛力...............................................................8

3、銷售產(chǎn)能比較..................................................................................................9

（1）城市產(chǎn)能比較：深耕與縱深...................................................................................9

（2）單盤產(chǎn)能比較：開發(fā)規(guī)模的差異...........................................................................10（3）可售資源比較：貨值與推盤能力...........................................................................10

三、布局篇..............................................................................................12

1、擴張節(jié)奏比較..................................................................................................12

（1）拿地規(guī)模...................................................................................................................12（2）拿地成本...................................................................................................................1

4（3）擴張節(jié)奏感...............................................................................................................15

2、單盤規(guī)模比較..................................................................................................163、擴張模式的特點..............................................................................................17

（1）萬科：聚焦核心城市，加碼“軌道+物業(yè)”模式.....................................................17（2）恒大：轉(zhuǎn)型核心城市，加碼舊改市場...................................................................21（3）碧桂園：城市化進程的力行者...............................................................................23

4、海外布局情況..................................................................................................24

四、業(yè)績篇..............................................................................................27

1、結(jié)算業(yè)績比較..................................................................................................27

（1）結(jié)算規(guī)模...................................................................................................................27（2）結(jié)算均價...................................................................................................................28

2、盈利質(zhì)量比較..................................................................................................29

（1）綜合毛利率...............................................................................................................29

（2）命題一：一二線VS 三四線...................................................................................31（3）命題二：大盤開發(fā)VS 中小盤開發(fā).......................................................................32（4）命題三：建安成本背后議價能力的博弈...............................................................33

3、凈利潤比較......................................................................................................34

（1）永續(xù)債隱藏的利潤...................................................................................................35

4、業(yè)績確定性比較..............................................................................................37

五、效率篇..............................................................................................38

1、管控費用率比較..............................................................................................38

（1）成本控制...................................................................................................................38（2）投入產(chǎn)出...................................................................................................................39

2、激勵機制的差異..............................................................................................41

3、周轉(zhuǎn)效率比較..................................................................................................42

六、杠桿篇..............................................................................................44

1、負(fù)債率比較......................................................................................................442、融資結(jié)構(gòu)與融資成本差異..............................................................................483、龍頭房企的其他負(fù)債......................................................................................51

（1）經(jīng)營性杠桿...............................................................................................................51（2）永續(xù)債券...................................................................................................................52

4、永續(xù)債利弊之辯..............................................................................................54

七、總結(jié)：一切的成功都不是偶然......................................................552017 年房地產(chǎn)行業(yè)進入加速整合周期，一二線城市增速收斂，而三四線城市依然保持活躍，房地產(chǎn)企業(yè)集中度迎來歷史性提高，TOP10 房企集中度接近30%，而TOP50 房企集中度已經(jīng)接近50%，彰顯龍頭房企的競爭優(yōu)勢和在調(diào)控壓力下的韌性。作為行業(yè)多年龍頭，萬科走出股權(quán)爭奪事件的影響，依然保持自身的強大實力，與此同時，我們看到恒大、碧桂園等企業(yè)的迅猛崛起，行業(yè)龍頭已經(jīng)由過去萬科一超多強的格局演變成如今碧桂園、恒大、萬科的三強爭霸，同時龍湖、融創(chuàng)等后起之秀也虎視眈眈，意圖彎道超車，實現(xiàn)向更高一級梯隊跨越。因此在當(dāng)前環(huán)境下，萬科、恒大、碧桂園這三家龍頭房企在同樣保持高速增長的同時，各自特點在于哪里？如何在全國的競爭中保持持續(xù)的突破？我們這篇報告的目的就是希望通過比較這三家公司在盈利、杠桿、擴張等各個方面，來審視當(dāng)前行業(yè)的變遷和未來的可能性。

歷史沿革：萬科成立于1984 年，經(jīng)過多年發(fā)展確立了未來城市綜合配套服務(wù)商的定位；恒大成立于1996 年，通過規(guī)模+品牌的標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略不斷做大做強；碧桂園誕生于1992 年，伴隨著城鎮(zhèn)化的大潮，從三四線向一二線轉(zhuǎn)變。銷售篇：過去4 年復(fù)合增長率最高的房企是碧桂園，復(fù)合增長率達到58%；同時恒大已經(jīng)連續(xù)3 年增速超過30%；而萬科的銷售均價一直為三家公司當(dāng)中最高。銷售區(qū)域結(jié)構(gòu)來看，萬科堅持區(qū)域優(yōu)化和深耕；恒大2013年起向一二線城市轉(zhuǎn)移；碧桂園

房地產(chǎn)行業(yè)萬科恒大碧桂園比較分析報告 1 則在市場層面挖掘一二線城市潛力。布局篇：萬恒園三家房企過去4 年的復(fù)合增長率分別達到35%、62%和122%；從擴張模式的特點比較，萬科傾向聚焦核心城市，加碼“軌道+物業(yè)”模式，恒大則是轉(zhuǎn)型核心城市，加碼舊改市場，碧桂園沿著城市化進程的路線展開布局。業(yè)績篇：從結(jié)算規(guī)模來看，萬恒園2016 年分別實現(xiàn)營業(yè)收入1530.9 億、2404.8 億、2114.4 億；結(jié)算均價來看，萬科結(jié)算均價絕對值最高；而從毛利率角度來看，恒大毛利水平較萬科和碧桂園更高。而恒 大和碧桂園因永續(xù)債影響凈利潤有所低估，但三者未來的凈利率水平有望趨同。效率篇：在經(jīng)營層面上相對來說萬科以較低的毛利水平創(chuàng)造出更多的經(jīng)營利潤，而碧桂園的成本控制更為出色，但恒大的銷售產(chǎn)出最為豐厚。而在激勵機制的差異上，碧桂園和萬科主導(dǎo)的跟投機制相對有利有弊，而恒大高薪養(yǎng)廉的方式則避免了跟投機制下盲目擴張和保守拿地的風(fēng)險。杠桿篇：負(fù)債率比較來看，三家龍頭房企中萬科的負(fù)債率最低，恒大現(xiàn)金余額最為充裕，而碧桂園的負(fù)債結(jié)構(gòu)改善最為明顯。而在融資成本層面，三家融資成本均不斷實現(xiàn)下降，負(fù)債結(jié)構(gòu)也更加健康，其中萬科在融資成本方面最具有優(yōu)勢，但恒大在今年連續(xù)引入戰(zhàn)略投資者和積極償還永續(xù)債，未來公司的負(fù)債結(jié)構(gòu)有望明顯改善，同時利潤空間也得到進一步釋放。

一切的成功都不是偶然：恒大在2000 億的高基數(shù)上依舊實現(xiàn)高速增長，實現(xiàn)了對萬科王者的挑戰(zhàn)和超越。萬科作為行業(yè)引領(lǐng)者，公

房地產(chǎn)行業(yè)萬科恒大碧桂園比較分析報告 2 司的產(chǎn)能效率以及市場化擴張都執(zhí)牛耳，而碧桂園則是三家房企中“高成長”的典范。房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)歷20 年風(fēng)雨，當(dāng)下正是強者恒強的時代！

一、歷史沿革

1、萬科：城市綜合配套服務(wù)商

萬科成立于1984 年，1991 年公司在深交所掛牌上市，開始了全國范圍內(nèi)擴張的道路，到2003 年萬科進入了包括北京、上海、武漢、天津等在內(nèi)的全國11 個大中型城市。從2004 年開始，公司提出由專業(yè)化到精細(xì)化，實現(xiàn)有質(zhì)量的增長，并走上了高速周轉(zhuǎn)的擴張道路，2010 年萬科率先越過千億門檻，并開始涉足商業(yè)地產(chǎn)，到2013 年，面對行業(yè)逐步邁入成熟期，公司開始思考傳統(tǒng)地產(chǎn)商的出路，并在2014 年提出了房地產(chǎn)白銀時代的看法，正式確立了未來城市綜合配套服務(wù)商的定位，商業(yè)、物流地產(chǎn)、滑雪度假、長租公寓、教育、養(yǎng)老等新業(yè)務(wù)布局初現(xiàn)雛形。2017 年萬科在股權(quán)事件穩(wěn)定后引入深圳地鐵集團成為公司第一大股東，萬科新一屆董事會也順利完成改組。

2、恒大集團：多元+規(guī)模+品牌

房地產(chǎn)行業(yè)萬科恒大碧桂園比較分析報告 3 成立于1996 年的恒大集團，在中國房地產(chǎn)的舞臺上，算得上是“起步較晚”的房企之一，在2006 年以前恒大還只是一個銷售額不到20 億，樓盤布局僅集中在廣東的區(qū)域型房企，但隨著公司全國化布 局的啟動，開始加速成長。2006 年，恒大進入第四個“三年計劃”，提出“邁向國際，跨越發(fā)展”的宏偉藍(lán)圖，開始正式實施向全國拓展的戰(zhàn)略計劃；2007 年，恒大進入“規(guī)模+品牌”標(biāo)準(zhǔn)化運營戰(zhàn)略階段，在產(chǎn)品、運營和管理三個維度上統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化，并從廣州向全國拓展。2009 年是恒大歷史上重要的轉(zhuǎn)折點，成功登陸港交所實現(xiàn)上市計劃，同時當(dāng)年以5498 萬平的土儲規(guī)模成為全國第一。到2011 年恒大已經(jīng)在銷售面積上超越萬科位列全國第一，隨后恒大進入穩(wěn)步增長期，并在銷售面積和土儲規(guī)模上持續(xù)蟬聯(lián)全國第一，到2016 年恒大超越萬科首次榮登全國銷冠。

3、碧桂園：新型城鎮(zhèn)化進程的身體力行者

碧桂園誕生于1992 的鳳城順德，作為中國房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)最早的知名房企之一，公司起步之初一直聚焦于廣東省內(nèi)發(fā)展，2007 年，公司在香港聯(lián)交所實現(xiàn)掛牌上市，并開始實施全國戰(zhàn)略布局，從2010 年開始碧桂園進行了大規(guī)模的改革，確立了總部—區(qū)域—項目的三級管

房地產(chǎn)行業(yè)萬科恒大碧桂園比較分析報告 4 控模式，并在項目規(guī)劃、產(chǎn)品設(shè)計、建筑工程、后期裝修一整套開始模式上進行了標(biāo)準(zhǔn)化的流程改造，不斷縮短開發(fā)周期，加快周轉(zhuǎn)速度，為未來碧桂園的騰飛奠定了基礎(chǔ)。2011 年公司開始走出國門，成功進軍馬來西亞市場進行住宅開發(fā)，實現(xiàn)跨越式發(fā)展。在2013 年公司實現(xiàn)銷售規(guī)模1060 億，正式躋身千億房企規(guī)模。2015 年4 月，中國平安以63 億港元入股碧桂園，成為碧桂園第二大股東，碧桂園與中國平安從土地投資、營銷、金融及社區(qū)服務(wù)等方面進行深度合作。2017 年碧桂園進入爆發(fā)期，上半年在銷售金額開始挑戰(zhàn)王者地位。

二、銷售篇

2016 年是中國房地產(chǎn)歷史上值得銘記的一年，成交量價皆創(chuàng)下歷史新高，市場迎來百花齊放，而與此同時，強者恒強的局面愈發(fā)明顯，龍頭房企的市場份額呈現(xiàn)較以往周期更快的提升速度。在這樣的背景下，全國誕生了12 家千億房企，而其中也出現(xiàn)了歷史上第一次3 家銷售規(guī)模超過3000 億的房企，恒大、萬科和碧桂園分別以3733 億、3622 億和3088 億的銷售規(guī)模傲視群雄，合計占全市場份額的6.6%，房地產(chǎn)行業(yè)萬科恒大碧桂園比較分析報告 5 即使進入2017 年，這三家企業(yè)的業(yè)績也一直保持你追我趕，龍頭房企之間的競爭也逐步聚焦在這三家之中。

1、銷售成長性比較

（1）銷售規(guī)模

如果以2012 年為起點，過去4 年復(fù)合增長率最高的房企是碧桂園，復(fù)合增長率達到58%，完成了492 億到3090 億的跨越，同時其也是增速波動幅度最大的房企。恒大已經(jīng)連續(xù)3 年增速超過30%，近4 年復(fù)合增長率達到42%，2016 年更是以85%的增速超過萬科，創(chuàng)造歷史。萬科保持著一貫的王者之風(fēng)，穩(wěn)健性一如既往，4年復(fù)合增長率27%，已經(jīng)連續(xù)多年保持在20%以上的穩(wěn)健成長，實屬不易。

（2）銷售均價

房地產(chǎn)行業(yè)萬科恒大碧桂園比較分析報告 6 從歷年銷售均價絕對值來看，萬科的銷售均價一直都是三家公司 中最高，2016 年實現(xiàn)銷售均價13191 元/平米，分別是恒大（8355 元/平米）、碧桂園（8242 元/平米）的158%和160%，萬科只用了2765 萬平米就實現(xiàn)了3648 億的金額，而恒大、碧桂園則分別銷售了4469 萬平米和3747 萬平米。

從銷售均價成長性角度來看，萬科體現(xiàn)出穩(wěn)健的抗周期特點，保持每年4-6%左右的均價提升幅度，4 年復(fù)合增長率達到4.9%，而近年銷售均價提升幅度最快的房企則是恒大，已經(jīng)連續(xù)三年均價提升幅度在6%以上，4年復(fù)合增長率達到8.8%，在2012 年時期恒大銷售均價還低于碧桂園，此后已經(jīng)連續(xù)四年超過碧桂園。碧桂園銷售均價在2013-2014 年還一度持平或者下降，但是2016 年則充分把握住了市場熱潮，同比提升27%，4 年復(fù)合增長率達到6.9%。

2、銷售區(qū)域結(jié)構(gòu)比較

銷售規(guī)模和銷售均價的增長，除了房地產(chǎn)市場本身的推動，同時也體現(xiàn)了各大房企布局思路的變遷：

房地產(chǎn)行業(yè)萬科恒大碧桂園比較分析報告 7（1）萬科：區(qū)域優(yōu)化和深耕

萬科作為房地產(chǎn)行業(yè)常年的老大哥，較早就完成了全國重點城市的布局，公司在2011 年左右基本上覆蓋了全國大多數(shù)主流核心城市，隨后公司在城市數(shù)量層面不斷穩(wěn)中有升，持續(xù)優(yōu)化和深耕城市布局結(jié)構(gòu)：

1、持續(xù)保持珠三角區(qū)域的優(yōu)勢地位，從2012 年至今珠三角區(qū)域的銷售規(guī)模一直穩(wěn)定在35%以上；

2、強化核心區(qū)域潛力挖掘，在2012 年萬科在上海區(qū)域銷售規(guī)模不到30%，銷售面積占整體比重低于20%，隨著公司不斷強化長三角區(qū)域的布局力度，到2016 年公司在上海區(qū)域銷售貢獻已達到43.1%；

3、增加布局廣度，保持區(qū)域縱深，從萬科早期的銷售結(jié)構(gòu)來看，其貨值儲備主要集中在廣深和北京區(qū)域，而近年以來公司的推貨結(jié)構(gòu)越發(fā)平衡，2016年公司四大區(qū)域的銷售面積幾乎各占25%。尤其在今年一二線城市受限之下，三四線城市依然收益需求外溢帶來的優(yōu)勢，公司區(qū)域縱深有效防范調(diào)控風(fēng)險，降低市場調(diào)控影響。

（2）恒大：2013 年起向一二線城市轉(zhuǎn)移

房地產(chǎn)行業(yè)萬科恒大碧桂園比較分析報告 8

恒大在2011 年全國房地產(chǎn)行業(yè)調(diào)整期，明智避開限購政策密集出臺的主流核心城市，持續(xù)挖掘三四線城市潛力，全國化的土儲布局有效抵御了區(qū)域調(diào)控政策帶來的影響，在13 年之前公司三四線城市的銷售占比長期維持在50%以上。公司于2013 年堅決啟動向一二線主流核心城市轉(zhuǎn)型，提出112 戰(zhàn)略，明確項目拓展向一二線城市適度傾斜。自14 年開始公司在一二線主流核心城市銷售占比就已達到55.5%，并持續(xù)保持上升趨勢，截止到2016 年恒大在一二線主流核心城市銷售占比已達到67.4%。

（3）碧桂園：市場層面挖掘一二線城市潛力

同樣作為三四線城市代表的碧桂園，進軍一二線城市的時機稍晚于恒大。2015 年碧桂園開始大力推進“鞏固三四線，擁抱一二線”的戰(zhàn)

房地產(chǎn)行業(yè)萬科恒大碧桂園比較分析報告 9 略，當(dāng)年4 月份在上海嘉定獲取了地塊，代表著碧桂園除廣州外的首個一線城市項目真正落地。

與其他開發(fā)商所不同的是，碧桂園是從市場的方向而不是從行政區(qū)的方向來展開一二線城市的布局，通過對一二線核心城市及周邊城市的布局去挖掘一二線核心城市的客戶，圍繞北京、上海、深圳、南京、武漢等核心城市，在核心城市都市圈范圍內(nèi)做沉淀和拓展，并不斷提高自己的產(chǎn)品定位，做當(dāng)?shù)氐母叨水a(chǎn)品，吸引核心城市的目標(biāo)客群，承接核心城市的外溢需求。在公司2016 年的銷售結(jié)構(gòu)中目標(biāo)客群為一二線城市的銷售規(guī)模超過1800 億，占比達到59%，可見公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型已在銷售業(yè)績中初顯成效。此外碧桂園近年來項目結(jié)構(gòu)的變化也越來越大，公司在三四線城市高舉高打，不斷縮小拿地規(guī)模，加快周轉(zhuǎn)速度和推盤力度，在一二線城市周邊的衛(wèi)星城市繼續(xù)不斷擴大項目規(guī)模，鎖定資源儲備，增加貨值供給。

3、銷售產(chǎn)能比較

（1）城市產(chǎn)能比較：深耕與縱深

房地產(chǎn)行業(yè)萬科恒大碧桂園比較分析報告 10 由于區(qū)域結(jié)構(gòu)的不同，三大房企單城市產(chǎn)能也體現(xiàn)出非常大的差別。我們根據(jù)歷年公司進入的城市數(shù)量來比較，2016 年底萬科擁有項目600 個（中國大陸），對應(yīng)單城市擁有項目9.2 個，而恒大、碧桂園單城市項目數(shù)量分別為2.6 個和3.5 個。

因此萬科的深耕戰(zhàn)略在三家公司中體現(xiàn)出最大的優(yōu)勢，2016 年單城市產(chǎn)能達到56.1 億，遠(yuǎn)高于恒大和碧桂園，而且2016 年萬科14 個城市銷售金額超過百億，40%的城市銷售排名前三，在18 個城市銷售排行中位列第一，品牌優(yōu)勢持續(xù)夯實。由于恒大、碧桂園長期在三四線城市拓展的特點，兩家房企布局城市的基數(shù)較大，每個城市的容量難以同萬科的65 個城市相比，因此單城市產(chǎn)能都明顯較小，分別為16.7 億和14.8 億。

而從時間序列來看，三家公司的單城市產(chǎn)能持續(xù)保持?jǐn)U張，以2013 年為基數(shù)，萬科、恒大分別增長了35%和37%，而碧桂園增長了整整一倍，側(cè)面也證明了龍頭房企在單個城市的市場占有率在逐步做深。

房地產(chǎn)行業(yè)萬科恒大碧桂園比較分析報告 11（2）單盤產(chǎn)能比較：開發(fā)規(guī)模的差異

如果考慮單盤產(chǎn)能，三家公司也體現(xiàn)出差異，萬科和恒大單盤產(chǎn)能近年來持續(xù)保持增長，恒大增速更快，在2016 年以6.4 億的單盤產(chǎn)能超過萬科。而碧桂園由于近年項目數(shù)量大幅增長，大多數(shù)項目依然處于開發(fā)階段，尚未貢獻銷售，因此單盤產(chǎn)能有所下降，4.2 億的產(chǎn)能規(guī)模小于恒大和萬科。

（3）可售資源比較：貨值與推盤能力

我們在此前報告中指出，在2017 年整體市場中助推分化的一個重要原因就在于貨值的差異，雖然整體市場增速下行，但是擁有更廣泛布局、更充裕貨值、更強推貨能力的企業(yè)將擁有更大的彈性。

土地儲備方面：在三家龍頭房企中，恒大的儲備最為豐富，土儲規(guī)模高達2.29 億平米；相對恒大、碧桂園而言萬科儲備不算豐富，由于萬科披露的儲備數(shù)據(jù)是權(quán)益口徑的未開工資源，我們調(diào)整至與恒大、碧桂園同一口徑后，萬科在2016 年末土地資源儲備達1.1 億平，未開工的權(quán)益土地3157.3 萬平，相對而言萬科的庫存壓力更大，因此加速

房地產(chǎn)行業(yè)萬科恒大碧桂園比較分析報告 12 補貨依然是2017 年的重要任務(wù)。碧桂園的1.7 億平土地儲備則介于萬科和恒大之間。

推貨方面：相比起恒大和萬科，碧桂園在今年展現(xiàn)出更好的推貨彈性，公司近年來不斷壓縮獲取項目的單盤規(guī)模，增加項目數(shù)量，同時積極擴充員工隊伍，截止到2016 年末碧桂園在開發(fā)項目數(shù)量上以728 個項目，遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于恒大（582 個）和萬科（600 個），人員方面公司在2016 年末的員工總數(shù)達到94450 人，較2015 年增加26300 人，在員工規(guī)模上碧桂園也較恒大（89250 人）和萬科（58280 人）更為龐大，因而碧桂園能夠憑借更龐大的人力資源在同一時間內(nèi)推出比萬科、恒大更多的項目，正式憑借這種海量推盤的戰(zhàn)術(shù)，碧桂園在推貨能力和推貨規(guī)模上較恒大和萬科更為領(lǐng)先。

此外，跟據(jù)我們年初珠三角千億房企調(diào)研的情況來看，萬科年初存貨剩余1200 萬平，今年計劃推貨3500萬平，公司的推貨計劃明顯受制于公司土儲規(guī)模的影響，而恒大年初存貨剩余1800 萬平，今年計劃推貨5000萬平，雖然從推貨量上較萬科充裕，但考慮到恒大貨值結(jié)構(gòu)三四線城市貨值偏多，因而在體現(xiàn)在貨值上相對萬科差別不大，而碧桂園在年初的存貨規(guī)模達到1273 億，全年計劃新推4890 億貨值，分別同比增長27%和43%，充分反映了今年碧桂園推貨能力和彈性較萬科和恒大更為優(yōu)勢，因而我們也看到在1-6 月碧桂園實現(xiàn)銷售規(guī)模2842.2 億，已明顯領(lǐng)先于萬科（2771.8 億）、恒大（2440.9 億）。

房地產(chǎn)行業(yè)萬科恒大碧桂園比較分析報告 13

三、布局篇

1、擴張節(jié)奏比較

（1）拿地規(guī)模

土地是房企的成長之本，也是房企之間戰(zhàn)略分化的體現(xiàn)。我們看到近五年來，萬科、恒大、碧桂園三家龍頭房企的拿地規(guī)模持續(xù)擴大，過去4 年的復(fù)合增長率分別達到35%、62%和122%。尤其隨著本輪市場的逐步回暖，三家龍頭房企在2016 年均大幅加大了拿地力度，萬科、恒大、碧桂園在2016 年分別新增178、213、413個項目，合房地產(chǎn)行業(yè)萬科恒大碧桂園比較分析報告 14 計建面3068 萬平方米、10238 萬平方米、8752 萬平方米，對應(yīng)地價1824 億、2044 億、1775 億，同比增長80.7%、186.8%、217.2%。

而以拿地金額占銷售金額比重來看，節(jié)奏也基本一致。萬科長期以來拿地風(fēng)格相對穩(wěn)健，擅長順周期布局，以銷定產(chǎn)的模式一以貫之，自2014 年市場回暖以來，公司的土地投資力度也是逐步加強，拿地金額占銷售額比重從14 年20.2%上升到16 年50.0%，拿地力度僅次于2013 年的拿地高峰期。恒大近年來快速成長的秘訣之一就在于敢于拿地，自從恒大2009 年以5498 萬平的土儲榮登中國“地王”后，除2014 年外，恒大每年新增土儲規(guī)模均不低于2600 萬平，并且一直加大拿地力度。而同樣作為三四線城市的代表碧桂園，拿地規(guī)模從2014 年以來持續(xù)擴大，拿地金額占銷售金額比重從2014 年的12.5%上升至57.5%，三家房企中力度提升最快。

房地產(chǎn)行業(yè)萬科恒大碧桂園比較分析報告 15

（2）拿地成本

近年土地市場的火熱，也帶動三家房企拿地成本的上升。萬科的拿地均價毫無疑問是三家房企之首，2016年拿地均價達到5944 元/平米，而恒大和碧桂園拿地均價基本一致，在2000 元/平米左右，而從增速來看，過去4 年復(fù)合增長率萬科、恒大、碧桂園分別為20%、15%和40%，恒大的拿地均價甚至比2013 年時有所下降。

我們通過對公司的地價和售價比進行了比較，如果按當(dāng)年地價比當(dāng)年銷售均價的話，萬科、恒大、碧桂園分別為45%、24%、24%，恒大連續(xù)3 年下降，與碧桂園持平。如果按前一年的土地均價比上后一年的銷售均價來看，（2015 年/2016 年房價）的地價房價比來看，萬科、恒大、碧桂園分別為34%、24%、18%，萬科、恒大的地價房價比都出現(xiàn)了下降，而碧桂園雖然持續(xù)上升，但比值依然最低。

房地產(chǎn)行業(yè)萬科恒大碧桂園比較分析報告 16

（3）擴張節(jié)奏感

在過去幾年，我們經(jīng)常談?wù)撈髽I(yè)的節(jié)奏感，試圖從中看到哪些企業(yè)能夠在市場相對低迷的時候，逆勢加杠桿實現(xiàn)彎道超車，我們在2011 年時候推薦的陽光城、2015 年推薦的華發(fā)股份，都是個中典范，隨后銷售業(yè)績的爆發(fā)也都如期兌現(xiàn)。而在觀察三家龍頭房企的時候，我們卻發(fā)現(xiàn)一個特點，就在于大型房企普遍會順周期操作，在市場不好的時候，相對減少拿地，而隨著市場回暖，開始大幅加大拿地力度，萬科、碧桂園、恒大在2014年的時候相對拿地規(guī)模都處于近幾年的最低，而2016 年則創(chuàng)下了近年最大的拿地規(guī)模，背后的原因我們認(rèn)

房地產(chǎn)行業(yè)萬科恒大碧桂園比較分析報告 17 為更多還是在于隨著企業(yè)規(guī)模的擴張，風(fēng)險控制的角度會越來越多地影響企業(yè)的決策。

2、單盤規(guī)模比較

布局思路的差異同樣體現(xiàn)在龍頭房企在拿單個項目的規(guī)模上。如果按新增項目平均規(guī)模來看，萬科最小，碧桂園處于中游，而恒大的單盤規(guī)模則遙遙領(lǐng)先。

從恒大歷年以來獲取項目的情況可以發(fā)現(xiàn)，公司擅長大盤開發(fā)項目，單一項目的建筑面積至少在20 萬平以上，每年獲取項目的平均規(guī)模更是達到40 到50 萬平，即使在恒大向一二線城市轉(zhuǎn)型的13 年，新增項目的平均建面也達到了40.7 萬平。恒大通常拿地就開始動工，在這種大盤的開發(fā)模式下開發(fā)周期仍相對較長，往往要分五到十期才能全部開發(fā)完畢，而在后期的開發(fā)中，隨著土地價格的升值，前期拿地價格的優(yōu)勢逐漸顯現(xiàn)，而且在整個大盤開發(fā)的進程上，往往也是后一期項目比前一期項目更為成熟，售價更高，因此體現(xiàn)在恒大的結(jié)算

房地產(chǎn)行業(yè)萬科恒大碧桂園比較分析報告 18 規(guī)模中既有遠(yuǎn)期的項目也有近期的項目，保證毛利率不會出現(xiàn)大起大落。

而碧桂園雖然并沒有明確提出向中小型項目轉(zhuǎn)型的路線，但是碧桂園大盤項目的數(shù)量在近幾年來確確實實是在下降，由于碧桂園沒有披露15 年以前獲取項目情況，我們通過公司整體開發(fā)規(guī)?？梢钥吹?，從2010 年以來公司每個項目的平均體量不斷下降，到2016 年碧桂園開發(fā)項目728 個，合計開發(fā)規(guī)模2.7 億平，單個項目平均開發(fā)規(guī)模37.3 萬平，較2010 年下降了一半以上，而且碧桂園在近兩年的拿地中單一項目的平均拿地規(guī)模均不超過22 萬平，較恒大單一項目的拿地規(guī)模低出一半。

同恒大和碧桂園相比，萬科項目的開發(fā)規(guī)模相對更小，從2012 年以來萬科每年新增項目的平均規(guī)模在10萬平左右，且近年來持續(xù)下降，更小的單盤規(guī)模也使得企業(yè)在面對行業(yè)調(diào)整時期有著更為靈活的應(yīng)對策略。

房地產(chǎn)行業(yè)萬科恒大碧桂園比較分析報告 19

從項目開發(fā)規(guī)模的對比中，我們可以看到大盤項目的模式在地價不斷上漲的趨勢中能夠較好的降低土地成本，恒大正式憑借這種優(yōu)勢能夠以較低的成本在短時間內(nèi)獲取大量的土地，但同樣大盤項目往往也存在著潛在滯銷的風(fēng)險。從恒大和碧桂園百萬大盤的銷售情況來看，首開通常都是熱銷，日光的現(xiàn)象也非常明顯，但隨著后期加推的次數(shù)和規(guī)模不斷的增加，去化的速度會越來越慢，且大盤項目周期的拉長也會增加房企的資金壓力。

3、擴張模式的特點

區(qū)域結(jié)構(gòu)的布局上，三家房企與銷售結(jié)構(gòu)一直都或多或少開始強化一二線城市的布局，而在拿地方式上，除了招拍掛，我們看到三家房企也開始越來越多地展現(xiàn)出自身獨特的優(yōu)勢。

（1）萬科：聚焦核心城市，加碼“軌道+物業(yè)”模式

萬科在龍頭房企中，一直是聚焦城市圈發(fā)展戰(zhàn)略的典范。目前在國內(nèi)已經(jīng)進入65 個城市，分布在以珠三角為核心的廣深區(qū)域、以長三角為核心的上海區(qū)域、以環(huán)渤海為核心的北京區(qū)域，以及由中西部

房地產(chǎn)行業(yè)萬科恒大碧桂園比較分析報告 20 中心城市組成的成都區(qū)域。從城市層級來看，萬科拿地近年來一直保持一二線城市的高占比，除了2014 年，一二線城市拿地比重一直占到60-70%以上。從拿地方式來看，鑒于土地成本的不斷攀升，公司16 年合作拿地比重有所提升，新增項目權(quán)益比例約為73%，較15 年下降6.8 個百分點。

為了突破規(guī)模瓶頸，萬科在三十而立的2014 年，充分借鑒鐵獅門和凱德置地經(jīng)營，提出小股操盤的模式，萬科在合作項目中不控股，以出讓股權(quán)的方式降低在單一項目上的資金沉淀，實現(xiàn)輕資產(chǎn)，通過輸出品牌和管理的方式運營房地產(chǎn)項目，進而提高公司的資金使用效率和公司回報率水平。從公司的目前已經(jīng)實踐的小股操盤項目來看，已經(jīng)擺脫了過去單純對項目收益的依賴，實現(xiàn)了項目收益股權(quán)分配、管理費、融資渠道以及手續(xù)費等多元的收入彈性，本質(zhì)上是公司管理能力、品牌優(yōu)勢、融資渠道以及工業(yè)化體系的綜合實力變現(xiàn)。目前萬科的小股操盤戰(zhàn)略已經(jīng)在全國范圍內(nèi)推行。

萬科2016 年以來持續(xù)推進“軌道+物業(yè)”的模式，積極引入深圳地鐵集團，穩(wěn)定公司股權(quán)架構(gòu)，2017 年1月華潤將持有股份轉(zhuǎn)讓深鐵，房地產(chǎn)行業(yè)萬科恒大碧桂園比較分析報告 21 6 月深鐵以292 億受讓恒大所持有15.53 億萬科A 股股票，過戶后累計持有萬科29.38%股份成為公司第一大股東，隨后萬科在今年的股東大會上完成新一屆董事會改組，深鐵集團董事長林茂德、總經(jīng)理肖民、財務(wù)總監(jiān)陳賢軍正式加入萬科董事會，未來雙方的潛在合作令人期待。

萬科通過和深鐵合作，有望取得以下突破：

1、獲取深圳核心區(qū)域稀缺資源，強化區(qū)域布局；

2、緊抓其他城市軌交建設(shè)契機，將“軌道+物業(yè)”合作模式向全國復(fù)制和拓展；

3、籍國家一路一帶發(fā)展戰(zhàn)略契機，未來有望成功實現(xiàn)“軌道+物業(yè)”模式的海外復(fù)制拓展，挖掘新興市場。

（2）恒大：轉(zhuǎn)型核心城市，加碼舊改市場

龍頭房企之中，恒大曾一度是三四線城市的代言人，公司的土儲結(jié)構(gòu)中三四線城市占比曾達到7 成左右，且在2012 年公司當(dāng)年新增

房地產(chǎn)行業(yè)萬科恒大碧桂園比較分析報告 22 的拿地結(jié)構(gòu)中，三四線城市占比達到80.6%之高，公司在三四線城市的布局力度市場無出其右。隨著公司發(fā)展規(guī)模的不斷壯大，恒大從2013 年開始積極轉(zhuǎn)型核心城市，甚至通過舉債（永續(xù)債）的方式，在一二線城市堅決擴張，并不斷加大一二線城市的布局力度，截止到2016 年，公司在一二線城市布局項目的儲備規(guī)模已達到1.3 億平，占公司總體儲備的57.9%，并且2016 年的銷售業(yè)績中，一二線城市業(yè)績貢獻占比達到67.4%，公司布局轉(zhuǎn)型的成果已有初步體現(xiàn)。

而且恒大堅決擴張的積極態(tài)度也讓公司在歷次的行業(yè)調(diào)整周期中充分占盡市場先機，一方面，恒大龐大的土地儲備總量遠(yuǎn)超其他房企，且平均土地成本一直處于業(yè)內(nèi)較低水平，極具競爭優(yōu)勢；另一方面，根據(jù)世邦魏理仕對恒大2016 年土地儲備進行的評估顯示，其土地原值的估值已上升至7005 億元，土地增值超過3400 億元。

可以說，在其他房企仍在以高昂的代價在土地市場激烈搶奪資源的同時，恒大已經(jīng)手握大量優(yōu)質(zhì)、低價的土儲。

房地產(chǎn)行業(yè)萬科恒大碧桂園比較分析報告 23 在拿地方式上，恒大也更偏多元，長期以來恒大一直是以花最少的錢辦最多的事為原則進行投資擴張，從早期以較低的成本獲取大量三四線土儲，快速擴充規(guī)模，到近年來通過大量的并購，低成本拿地，均是恒大量入為主的體現(xiàn)。早在2012 年，恒大二手拿地占比就已經(jīng)達到34%，這種短平快的擴張方式有效避免了恒大在招拍掛市場上和其他開發(fā)商的激烈競爭，同時并購項目多數(shù)處于已開發(fā)或者可開發(fā)的狀態(tài)，縮短公司開發(fā)周期，加快公司周轉(zhuǎn)速度。

近年來，除了合作和并購，恒大在城市運營方面也開始逐漸加碼，2016 年12 月，恒大與深圳市蛇口灣廈實業(yè)簽約了《城市更新項目框架協(xié)議》，共同推進灣廈村、海灣村的城市更新項目，恒大于深圳的舊改項目版圖擴大至22 個，總規(guī)劃建筑面積達1242.1 萬平，可售面積預(yù)計達798.1 萬平。值得注意的是，在恒大2.29 億平方米的土地儲備中，并未包括公司持有的深圳、太原、石家莊等一二線核心城市的35 個舊改項目，隨著未來這些舊改項目的入市銷售，公司業(yè)績將迎來新的爆發(fā)點。

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（3）碧桂園：城市化進程的力行者

同樣作為三四線城市起家的房企，碧桂園在三四線城市布局占比也一度達到70%以上，公司從2014 年開始逐步調(diào)整土地投資思路，在大量補充土地儲備的同時，積極優(yōu)化布局結(jié)構(gòu)，一方面加大在一二線城市及其周邊核心區(qū)域的投資力度，經(jīng)過三年的調(diào)整期，我們看到截止到2016 年末，公司位于一二線城市的新增土地投資額占比達到54%，如果按照目標(biāo)客群分類，公司目標(biāo)為一二線城市客群的布局項目投資額占比進一步擴大至65%。當(dāng)前碧桂園已全面進軍一線城市，2016 年公司在北、上、廣、深合計拿下28 個項目，其中僅在上海就新增10 塊土地，總價達67.8 億元。

房地產(chǎn)行業(yè)萬科恒大碧桂園比較分析報告 25 作為一家對成本敏感的公司，碧桂園在近年來也在不斷加大合作開發(fā)項目的比重以降低拿地成本和抵御擴張風(fēng)險，可以看到在碧桂園2016 年銷售中歸屬于公司股東的權(quán)益銷售額占比達到76%，較2015 年下降了13個百分點。根據(jù)克而瑞統(tǒng)計，2016 年碧桂園有74%的項目是通過合作或者收購的方式獲取的，權(quán)益占比小于50%的項目比例達到17%，較2015 年明顯增長。

除了加大土地市場的投資力度之外，碧桂園還積極探索產(chǎn)城融合，布局科技小鎮(zhèn)，科技小鎮(zhèn)作為碧桂園對其傳統(tǒng)“大盤模式”的升級和革新，旨通過產(chǎn)城融合的模式，強化一二線核心城市周邊區(qū)域的戰(zhàn)略布局。碧桂園在2016 年的發(fā)布會表示，未來將投入超過1000 億規(guī)模資金建設(shè)科技小鎮(zhèn)，目前公司已經(jīng)在惠州、東莞、三河等地落子，合計規(guī)模達到47平方公里。

4、海外布局情況

自2013 年起房企開始興趣出海熱潮之后，乘著一帶一路戰(zhàn)略的政策風(fēng)險，越來越多的房企開始走出去，瞄準(zhǔn)境外機遇，海外市場的

房地產(chǎn)行業(yè)萬科恒大碧桂園比較分析報告 26 版圖擴張也逐漸成為眾多房企近年以來新的增長極和利潤點。三家龍頭房企中，碧桂園于2012 年率先試水海外市場，隨后萬科從2013 年開始陸續(xù)展開海外項目布局，雖然恒大暫時未有海外擴張的動作，相信公司在未來也會做出相應(yīng)的探索。

碧桂園從2012 年開始邁出國門進軍馬來西亞，2013 年碧桂園在馬來西亞首個項目碧桂園金海灣實現(xiàn)百億銷售規(guī)模，從13 年開始碧桂園已連續(xù)4 年榮登馬來西亞最大開發(fā)企業(yè)，隨后公司陸續(xù)進入澳大利亞、印度尼西亞等地，2014 年碧桂園悉尼萊德花園項目開盤首日熱銷10 億，儼然海外市場已成為公司重要利潤來源之一，截止到目前公司已經(jīng)在海外布局6 個項目，合計建面約300 萬平。

萬科的國際化進程也于2012 年破冰，當(dāng)年7 月完成對南聯(lián)地產(chǎn)的收購搭建了首個國際化平臺，并于13 年開始嘗試海外投資，13 年1 月公司通過萬科置業(yè)（南聯(lián)地產(chǎn)平臺）首進香港市場，聯(lián)合新世界以34.3 億競得港鐵荃灣西站項目，隨后公司陸續(xù)進入美國和新加坡市場，分別與鐵獅門和吉寶置業(yè)合作開發(fā)了lumina 和林曦閣項目，此后

房地產(chǎn)行業(yè)萬科恒大碧桂園比較分析報告 27 公司不斷加大海外布局力度，2014 年公司進入紐約市場參與了610 Lexington Avenue 項目的開發(fā)，2015 年通過合作方式首進歐洲，參與倫敦 The Stage 項目和 Soya 資產(chǎn)包項目，2016 年落子西雅特參與Wall 街600 號項目，截止2016 年底，萬科已在海外6 個城市，布局了21 個項目，2016 年海外項目貢獻收入33 億。

房地產(chǎn)行業(yè)萬科恒大碧桂園比較分析報告 28

四、業(yè)績篇

1、結(jié)算業(yè)績比較

（1）結(jié)算規(guī)模

在銷售突飛猛進的同時，萬恒園三家龍頭房企的業(yè)績也持續(xù)釋放。2016 年碧桂園、萬科和恒大分別實現(xiàn)營業(yè)收入1530.9 億、2404.8 億、2114.4 億，分別同比增長35.2%、23.0%、58.8%。三家公司營收規(guī)模增長的主要動力來自于公司竣工規(guī)模增長帶動預(yù)售項目結(jié)算交付的提升，其中碧桂園、萬科、恒大分別實現(xiàn)竣工面積2514.1萬平、2237.2 萬平、2963.0 萬平，分別同比增長15.1%、17.2%和29.4%。

從結(jié)算規(guī)模來看，2016 年恒大結(jié)算規(guī)模超越市場預(yù)期，在2014 年實現(xiàn)1315 億的銷售規(guī)模下，結(jié)算規(guī)模達到2114.4 億，一方面因2016 年下半年恒大清尾行動，促銷了部分項目的尾盤現(xiàn)房，實現(xiàn)當(dāng)年銷售當(dāng)年交樓，另一方面在于恒大2016 年并購規(guī)模創(chuàng)下新高，獲取二手項目占比達到65.7%，其中部分成熟項目帶來當(dāng)年交付的物業(yè)。

房地產(chǎn)行業(yè)萬科恒大碧桂園比較分析報告 29

（2）結(jié)算均價

從結(jié)算均價來看，與銷售均價一致，萬科結(jié)算均價絕對值最高，11403 元/平方米創(chuàng)下歷史新高，但近年來基本保持平穩(wěn)。而恒大是三家公司中均價提升幅度最快的，2016 年已經(jīng)接近8000 元/平米，背后也體現(xiàn)了區(qū)域結(jié)構(gòu)優(yōu)化帶來的變化。而碧桂園結(jié)算均價自2014 年創(chuàng)下高點以來，已連續(xù)3 年下降，2016 年實現(xiàn)結(jié)算均價6191元/平方米，同比下降0.05%，碧桂園的結(jié)算均價下降的主要原因在于公司大盤開發(fā)的經(jīng)營特點，由于公司結(jié)算項目主要是2014 年及之前的預(yù)售項目，布局區(qū)域主要集中在三四線城市，這些區(qū)域預(yù)售要求較低，因而帶動公司雖然銷售可以快速增長，但結(jié)算進度和周期較其他項目更長，進而導(dǎo)致公司結(jié)算節(jié)奏受到一定硬性拖累結(jié)算下降。

房地產(chǎn)行業(yè)萬科恒大碧桂園比較分析報告 30

2、盈利質(zhì)量比較

（1）綜合毛利率

雖然結(jié)算均價下降，但碧桂園的毛利水平仍然較2015 年有所改善，增長0.9 個百分點，與此同時萬科的盈利水平也有所恢復(fù)，較2015 年提升0.06 個百分點，為近5 年來首次回升，恒大2016 年的毛利水平較2015 年持平達28.1%，繼續(xù)維持高位。

銷售均價的變化只能反映結(jié)算結(jié)構(gòu)，并不能完全體現(xiàn)盈利質(zhì)量。由于A 股和H 股在會計報表披露上的不同，在H 股的會計報表中營業(yè)稅金及附加（不含土增稅）是包含在銷售成本內(nèi)的，而A 股的營業(yè)稅金及附加（包括土增稅）則列支在營業(yè)成本之外，為了便于比較，我們把萬科、恒大和碧桂園三家公司的盈利水平調(diào)整至同一可比口徑下進行比較發(fā)現(xiàn)，同樣是專注于三四線房企的恒大在毛利方面較碧桂園和布局核心城市的萬科更高，在不考慮土地增值稅的情況下，恒大近年來毛利率一直穩(wěn)定在28%以上，是三家房企中最高，萬科則穩(wěn)定

房地產(chǎn)行業(yè)萬科恒大碧桂園比較分析報告 31 在24%左右，而碧桂園的毛利率則有所回落，較2014 年的26%下降到21%左右。

而我們比較三家房企的銷售均價，三家房企銷售均價近來年持續(xù)保持上升趨勢，萬科的銷售均價一直穩(wěn)定在1 萬/平米以上，而恒大和碧桂園的銷售均價從6000 多/平米上升至8000 多/平米。恒大和碧桂園因項目布局多集中于三四線城市，因而銷售均價低于布局核心城市的萬科，但萬科在銷售均價遠(yuǎn)超恒大和碧桂園的情況下，在2011 年到2014 年間毛利水平均較恒大和碧桂園低出一截，到2015 年三者之間毛利分化開始凸顯，碧桂園和萬科毛利繼續(xù)下降，而恒大則依然穩(wěn)定在高位。

房地產(chǎn)行業(yè)萬科恒大碧桂園比較分析報告 32 為什么布局于三四線城市的恒大和碧桂園（2014 年）毛利會較萬科更高，我們認(rèn)為萬科、恒大和碧桂園毛利分化的背后反映了近年來房地產(chǎn)行業(yè)中的幾個命題：

（2）命題一：一二線VS 三四線

我們看到布局于核心城市的萬科早在2010 年時結(jié)算毛利率一度達到35%左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于恒大和碧桂園，但從2011 年開始毛利率持續(xù)走低，公司在2013 年毛利率降至30%以下至25.6%，首次低于恒大和碧桂園，直到2016 年公司結(jié)算毛利率才開始有所回升，高于碧桂園，但依然低于恒大。而此前集中在三四線城市布局的恒大和碧桂園，受地價抬升的影響較小，盈利端受到的壓力也相對萬科較輕，毛利水平降幅較慢，但從2014 年開始恒大和碧桂園出現(xiàn)分化，碧桂園毛利率開始下滑，而恒大毛利水平依舊保持在28%的水平。

雖然萬科毛利較恒大要低，但我們認(rèn)為其本質(zhì)在土地儲備的結(jié)構(gòu)和拿地的成本，并不能簡單的認(rèn)為一二線城市項目的盈利能力較三四線城市項目盈利能力更差。長期以來恒大通過大盤開發(fā)的模式和二手拿地的方式，有效降低的取地成本，而相對而言萬科較恒大更多的采取招拍掛拿地的方式，成本不可避免會更高，所以低成本拿地和合理的土儲結(jié)構(gòu)疊加快速銷售的能力的才是房企提升盈利水平的制勝之道。

房地產(chǎn)行業(yè)萬科恒大碧桂園比較分析報告 33

（3）命題二：大盤開發(fā)VS 中小盤開發(fā)

同樣是三四線布局的房企，同樣的集權(quán)化管理，規(guī)?；l(fā)展和集中式采購的體系，恒大的毛利之所以高于碧桂園，在于恒大的土地成本更低，我們從兩者土地增值稅率可以看到，恒大近三年的土地增值稅款分別達到57.2 億、72.7 億和88.2 億，規(guī)模接近于萬科的47.7 億、67.5 億和102.3 億，而同期碧桂園的土地增值稅款僅有16.5 億、11.1 億和31.2 億，布局于核心城市的萬科受主流城市房價快速上漲的影響的帶動土地增值稅款規(guī)模走高可以理解，但萬科的營收規(guī)模同樣受益于房價的上漲，因而萬科的土地增值稅率一直保持在2%到3%之間，而碧桂園的土增稅率一直維持在1%到2%之間，而恒大的土增稅率則達到了4%到5%的水平，恒大更高的土增稅對應(yīng)的是更低的土地成本。

我們在布局篇就曾提到恒大走的是大盤開發(fā)的模式，前期通過獲取大量土地鎖定后期開發(fā)的成本，實現(xiàn)了間接囤地的效果，而相應(yīng)需要付出的高昂的土地增值稅，而碧桂園高周轉(zhuǎn)的模式，疊加近年來拿地規(guī)模不斷變小，因而取地成本方面的優(yōu)勢并不顯著，同樣以高周轉(zhuǎn)

房地產(chǎn)行業(yè)萬科恒大碧桂園比較分析報告 34 著稱的萬科歷來開發(fā)項目的規(guī)模在三家龍頭房企中就最小，因此對于萬科和碧桂園而言，在項目盈利可控的前提下，通過加快周轉(zhuǎn)速度來獲取更高的利潤才是公司業(yè)務(wù)模式的重心。

（4）命題三：建安成本背后議價能力的博弈

建安成本一直是房企無法回避的問題，而隨著行業(yè)的發(fā)展，房企為了保障產(chǎn)品的競爭力，紛紛推出精裝修交付標(biāo)準(zhǔn)，也不可避免提高了建安的成本的費用。所以萬科、恒大、碧桂園的開發(fā)建設(shè)模式區(qū)別對三家龍頭房企建安成本的影響也會反映到公司毛利水平上去。

萬科長期以來的三級管理架構(gòu)，給予區(qū)域和項目公司高度的自治權(quán)利，萬科的開發(fā)建設(shè)和材料采購基本上由各區(qū)域公司進行招標(biāo)，在項目的規(guī)劃設(shè)計上也是采用單獨招標(biāo)的模式。根據(jù)我們估算，萬科一般在一線城市的建安費用達到4000 到5000 元/平，其在二線城市的建安成本大約在3500 元/平到4000 元/平之間，三四線城市的建安可控制在3500 元/平以下。

房地產(chǎn)行業(yè)萬科恒大碧桂園比較分析報告 35 恒大的開發(fā)建設(shè)流程一般是由于各個大區(qū)公司進行統(tǒng)一招標(biāo)在發(fā)包給各個項目公司，在采購上推行的是集團化模式采購，因而公司的采購成本較市場價格具有非常明顯優(yōu)勢，在項目規(guī)劃設(shè)計方面，公司推行的標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略，根據(jù)不同的情況有不同的預(yù)案，因而恒大在三四線城市的建安成本平均可以達到2800 元/平，在其他一二線城市公司對成本的控制也非常嚴(yán)格，最高標(biāo)準(zhǔn)不超過4000 元/平。

同恒大一樣，碧桂園推行的也是標(biāo)準(zhǔn)化的戰(zhàn)略和集團化采購的模式，與恒大不同的是碧桂園擁有自己的建筑公司，在施工方面碧桂園在廣東區(qū)域的大部分工程由騰越建筑承包，而在廣東省外區(qū)域則再由各區(qū)域公司統(tǒng)一招標(biāo)和發(fā)包，因而公司在建安成本的控制上也非常出色，根據(jù)我們估算的情況，公司的平均建安成本大約控制在3000 元/平。

3、凈利潤比較

凈利潤方面，由于A 股和H 股報表披露的不同，我們把A 股的扣非凈利潤和港股的核心凈利潤作比較，兩者衡量的都是房地產(chǎn)企業(yè)綜合的盈利能力，均剔除了非經(jīng)常性損益的影響，相對可比程度較高。從這個角度來看，2016 年恒大和碧桂園的核心凈利潤分別為208.1 億和141.3 億，凈利潤率分別為9.8%和9.2%。萬科2016年扣非凈利潤則達到了282.6 億，凈利潤率為11.7%。萬科的綜合盈利能力更為突

房地產(chǎn)行業(yè)萬科恒大碧桂園比較分析報告 36 出，但我們同時看到，萬科近年來扣非凈利潤率持續(xù)下降，而恒大和碧桂園的核心凈利潤率在2015 年觸底后2016 年迎來回升。

之所以會有這樣的變化，一方面在于恒大和碧桂園近幾年處于轉(zhuǎn)型期，恒大從2013 年開始布局重心向一二線城市轉(zhuǎn)型，而碧桂園也在2015 年成立了一線城市事業(yè)部，全面進軍核心城市，而萬科扣非凈利潤率水平下降則更多是因公司毛利水平下降所致。另一方面，在于房地產(chǎn)行業(yè)的特殊性質(zhì)，因為當(dāng)期的銷售無法在當(dāng)期入賬形成營收，但是當(dāng)期的投入的費用則是反映在當(dāng)期的報表內(nèi)，這就造成了恒大和碧桂園近兩年來銷售規(guī)模快速增長所帶來的費用與此前市場調(diào)整期的銷售收入的錯配，因而公司的核心凈利潤率不斷下降，但隨著公司結(jié)算規(guī)模的提升以及未來因高基數(shù)影響銷售增速的放緩，恒大和碧桂園的核心利潤率水平有望逐步回升。

（1）永續(xù)債隱藏的利潤

雖然財務(wù)報表呈現(xiàn)出來的結(jié)果顯示如此，但我們認(rèn)為在事實上碧桂園和恒大的歸母凈利潤都是被財務(wù)報表低估的，因為永續(xù)債券的利

房地產(chǎn)行業(yè)萬科恒大碧桂園比較分析報告 37 息費用是無法資本化的，所以永續(xù)債券的影響會直接體現(xiàn)在當(dāng)期的報表，而我們可以看到恒大在2013 年首次引入永續(xù)債時，曾在年報中提到“本集團與境內(nèi)金融機構(gòu)聯(lián)合開展金融創(chuàng)新，在單個項目層面發(fā)行永續(xù)債，全年通過永續(xù)債合作引入資金近人民幣250 億元，有效解決了一、二線城市新增項目的資金需求”。而同樣碧桂園的前CFO 吳建斌也曾表示：“發(fā)行永續(xù)債時因為收購?fù)恋匦枰Y金”。所以恒大和碧桂園發(fā)行的永續(xù)債本質(zhì)上可以看作房地產(chǎn)項目的開發(fā)貸款，而這部分貸款的利息因無法資本化而提前體現(xiàn)在了當(dāng)期的報表中，但其對應(yīng) 的開發(fā)項目還沒有進入結(jié)算期，所以造成公司當(dāng)期的凈利潤提前扣減了這部分開發(fā)成本，形成財務(wù)報表中被低估的情況。而隨著這部分通過永續(xù)債獲取的項目進入結(jié)算期，未來前期被提前扣減掉的利息費用會直接體現(xiàn)在項目的毛利水平中。

我們用調(diào)整后的口徑對三者進行比較，2016 年萬科、恒大、碧桂園分別實現(xiàn)歸屬于上市公司股東凈利潤210.2億，157.4 億和129.3 億，歸母凈利潤率分別為8.7%、7.4%和8.4%，從調(diào)整后的口徑來看，三家公司近年來的盈利水平確實處于下降趨勢，但降幅已經(jīng)明顯放緩。從歸屬于公司股東的角度來看碧桂園的盈利水平已和萬科相差無幾，恒大則受制于高昂的費用規(guī)模，較萬科和碧桂園更低，我們認(rèn)為隨著近年來恒大的多元化探索進入成熟期和碧桂園的布局結(jié)構(gòu)調(diào)整趨于穩(wěn)定，三者未來的凈利潤率將逐步趨同。

房地產(chǎn)行業(yè)萬科恒大碧桂園比較分析報告 38

4、業(yè)績確定性比較

我們通過當(dāng)年的預(yù)收賬款和當(dāng)年營業(yè)收入比較，來反映地產(chǎn)企業(yè)來年的業(yè)績保障情況，業(yè)績保障系數(shù)越大，反映企業(yè)來年的業(yè)績更有保障。三家龍頭房企自2010 年以來業(yè)績保障系數(shù)大部分時間內(nèi)均能夠維持高位，其中萬科該系數(shù)更為領(lǐng)先恒大和碧桂園，常年維持在1.0 以上，說明公司銷售到業(yè)績的良好兌現(xiàn)能力。而恒大和碧桂園的業(yè)績保障度雖然較萬科低，但近年以來隨著公司規(guī)模的不斷擴張，業(yè)績兌現(xiàn)的能力也在不斷改善，到2016年碧桂園業(yè)績保障系數(shù)首超萬科，也較好反映了碧桂園近幾年良好的發(fā)展勢頭，而恒大的業(yè)績保障度也逐漸接近1.0，向萬科和碧桂園靠攏。

房地產(chǎn)行業(yè)萬科恒大碧桂園比較分析報告 39

五、效率篇

1、管控費用率比較

（1）成本控制

為了更直觀的比較三家企業(yè)的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的運營情況，我們在剔除了投資收益和公允價值變動以及資產(chǎn)減值的影響后，在經(jīng)營層面對三家公司進行對比，其中萬科、恒大、碧桂園2016 年的經(jīng)營利潤分別為352.0 億、137.2 億和151.4 億，經(jīng)營利潤率分別為14.6%、6.5%和9.9%，在經(jīng)營層面上相對來說萬科更為優(yōu)秀，長期以來萬科一直以其優(yōu)秀的現(xiàn)代化企業(yè)管理水平著稱，公司管控效率在行業(yè)內(nèi)長期處于領(lǐng)先地位，相比于恒大和碧桂園之所以萬科能在以較低的毛利水平創(chuàng)造出更多的經(jīng)營利潤就在于公司管控效率更高。2016 年萬科、恒大和碧桂園的銷售管理費用率分別為3.3%、6.9%和4.0%，其中萬科近年以來銷售管理費用水平持續(xù)穩(wěn)定在3%左右。

相對而言，恒大的銷售管理費用率最高，我們認(rèn)為原因主要在于恒大所保持的大盤開發(fā)的模式以及此前三四線城市作為主的布局結(jié)構(gòu)

房地產(chǎn)行業(yè)萬科恒大碧桂園比較分析報告 40 帶來銷售費用水平的提升，同時隨著公司進駐的城市逐漸增加，全國范圍廣泛布局，其管理規(guī)模和半徑的擴大也必然帶來的管理費用水平的提升。

雖然碧桂園的銷售管理費用率達4.0%，較萬科3.3%的銷售管理費用率高出0.7 個百分點，但是從單個項目的投入情況來看，碧桂園的成本控制甚至較萬科可能更為優(yōu)異。從單個項目的情況來看，碧桂 園平均每個項目投入的銷售和管理成本在1697.0 萬，而萬科平均每個項目投入的銷售和管理成本在1993.7 萬，而恒大單個項目投入的銷售和管理成本在4395.4 萬，所以在成本控制方面碧桂園在三家房企中更為領(lǐng)先。

（2）投入產(chǎn)出

房地產(chǎn)行業(yè)萬科恒大碧桂園比較分析報告 41 從投入產(chǎn)出的角度來看，萬科依然保持著領(lǐng)先優(yōu)勢，2016 年萬科實現(xiàn)銷售規(guī)模3622 億，平均每個項目貢獻銷售6.0 億，而碧桂園當(dāng)年實現(xiàn)銷售規(guī)模3088.4 億，平均每個項目貢獻銷售4.2 億，恒大當(dāng)年實現(xiàn)銷售規(guī)模3733.6 億，單個項目貢獻銷售6.4 億，如果把土地、建安等成本視為房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)品必須投入的沉沒成本，那么銷售管理費用等成本則可視為房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)品的可變成本，從投入產(chǎn)出的角度來看，萬科2016 年單盤投入1697.0 萬成本可實現(xiàn)產(chǎn)出銷售6.0 億，領(lǐng)先于恒大和碧桂園，雖然碧桂園的單盤費用控制力比較杰出，但其單盤銷售規(guī)模貢獻較萬科更低，而恒大的大盤開發(fā)模式，其單盤銷售的貢獻規(guī)模較萬科和碧桂園更高。

2、激勵機制的差異

企業(yè)在高速發(fā)展的階段，激勵機制的差異也舉足輕重：

萬科的激勵機制是事業(yè)合伙人和跟投制度的結(jié)合，構(gòu)筑了萬科從短期（跟投制度）、中期（股權(quán)激勵及薪酬激勵）到長期（事業(yè)合伙人制度）的立體激勵機制。事業(yè)合伙人通過提取當(dāng)年創(chuàng)造的經(jīng)濟利潤作為集團獎金，建立合伙人持股制度，在封閉運行三年后，以公司股

房地產(chǎn)行業(yè)萬科恒大碧桂園比較分析報告 42 權(quán)的形式進行發(fā)放；跟投制度要求每個地產(chǎn)項目的所在區(qū)域管理層、所在一線公司管理層、項目管理人員等必須自籌資金跟投，其他員工自愿跟投，跟投投資總額不超過項目資金峰值的10%。同時萬科通過設(shè)置門檻收益率和超額收益率，保障公司優(yōu)先于跟投人獲得門檻收益率對應(yīng)的收益，直到跟投項目收益率超過門檻收益率才開始分配利潤。

在跟投制度影響下，萬科的跟投項目較非跟投項目開盤認(rèn)購率增長4%，開盤周期縮短近5 個月，首次開盤毛利率增長6%，同時營銷費率大幅下降。

碧桂園的同心共享跟投制度是由集團、區(qū)域分別成立一個投資平臺，跟投人員通過投資平臺參與跟投，在跟投比例上，項目股權(quán)跟投的比例是15%。其中總部平臺對每個項目會平均跟投5%，區(qū)域平臺對每個項目平均跟投5%，項目團隊投5%，當(dāng)項目獲得正現(xiàn)金流后，利潤就可按股權(quán)比例分配，碧桂園的跟投機制通過與大股東同比例跟投實現(xiàn)整個項目的同股同權(quán)，權(quán)責(zé)共擔(dān)。自公司實施跟投機制以來，項目現(xiàn)金流回正的周期由此前的10 到12 個月優(yōu)化至8.4 個月，自有資金收益率由30%提升至78%。

房地產(chǎn)行業(yè)萬科恒大碧桂園比較分析報告 43 由于跟投制度是以項目盈利水平為目標(biāo)進行考核，跟利潤分配的時間節(jié)點往往是項目盈利或者現(xiàn)金回流的時間關(guān)鍵節(jié)點，這就導(dǎo)致在跟投制度下團隊對項目的定位和投資目標(biāo)存在偏差，容易過于注重短期利益，且在項目的選擇上更偏向于“小快靈”的項目，其中碧桂園的跟投模式以現(xiàn)金流回正為時間節(jié)點，容易引發(fā)投資團隊激進拿地的風(fēng)險，而萬科的跟投模式以收益率達標(biāo)為分配節(jié)點，這會導(dǎo)致團隊在項 目的選擇上偏于保守，因此對部分有戰(zhàn)略意義而短期盈利較低，現(xiàn)金回流速度較慢的項目，跟投機制并不一定適用。

尤其是對于以大盤開發(fā)模式為主流的恒大，公司整體的開發(fā)模式和風(fēng)格決定了公司并不適用于跟投機制，因而我們看到恒大在激勵上更偏向于高薪養(yǎng)廉，我們比較了三家龍頭房企的人均薪酬水平，根據(jù)2016 年年報數(shù)據(jù)，恒大全年薪酬總額達到132.9 億，人均年收入15.9 萬，要高于萬科的13.5 萬和碧桂園的11.2 萬，正是通過這種高薪養(yǎng)廉的激勵方式，恒大得以保持員工的執(zhí)行力與行動力。

3、周轉(zhuǎn)效率比較

房地產(chǎn)行業(yè)萬科恒大碧桂園比較分析報告 44 隨著地產(chǎn)行業(yè)環(huán)境的不斷變化，地價日益上漲、成本抬升，地產(chǎn)企業(yè)盈利能力開始下降，加快周轉(zhuǎn)速度，提高運營效率已經(jīng)成為房企在行業(yè)下行通道中的共識，三家龍頭房企在運營方面均以快周轉(zhuǎn)，高效率著稱，其中三家龍頭房企的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在2014 年以前均不相上下，一直穩(wěn)定在0.3 的水平，隨后恒大周轉(zhuǎn)速度開始下降，到2016 年末萬科和碧桂園的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率分別為0.33 和0.32，而恒大資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率則降至0.20。存貨周轉(zhuǎn)方面碧桂園較恒大和萬科更為出色，長期以來 一直穩(wěn)定在0.6 的水平，到2016 年末，碧桂園的存貨周轉(zhuǎn)率達到0.57，明顯高于萬科（0.41）、恒大（0.29）。

萬科長期以來一直堅持高速周轉(zhuǎn)、適應(yīng)剛性需求和以主流需求為主的戰(zhàn)略，曾經(jīng)奉行的“5986”原則是公司高效運營的良好注腳，而且萬科總部對分公司最重要的考核指標(biāo)不是利潤率，而是存貨周轉(zhuǎn)率，更確切的說，是落實到兩個方面：

1、從買地到開盤的時間；

2、開盤之后的銷售速度。值得一提是，公司從14 年開始推行的事業(yè)合伙人和員工跟投制度充分激發(fā)公司員工活力，截至2017 年2 月底，公司累計已有308 個項目實施跟投。

跟投項目從獲取到首期開工、首期開盤以及現(xiàn)金流回正的平均時間明顯縮短，本集團的營銷費用率也得到有效控制。正是在公司高效的運營模式下，公司資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和存貨周轉(zhuǎn)率在行業(yè)內(nèi)長期處于領(lǐng)先水平。

房地產(chǎn)行業(yè)萬科恒大碧桂園比較分析報告 45 民營企業(yè)出身的恒大，自身就是效率的代表。恒大的開發(fā)模式為：拿到土地立即開發(fā)、快速建設(shè)、大規(guī)模開發(fā)、快速銷售、全年有樓可售；公司從拿地到開工到建設(shè)再到銷售，建立了一整套標(biāo)準(zhǔn)化的流程。通過流水線的生產(chǎn)和管理模式，不斷實現(xiàn)公司的快速擴張，正是通過標(biāo)準(zhǔn)化的開發(fā)模式，公司實現(xiàn)了拿地后6 個月開盤的速度，公司的存貨周轉(zhuǎn)率在2011 年也達到0.53 的高位水平，隨著公司規(guī)模擴大，沉淀資產(chǎn)的增加（主要是土地儲備）和多元化業(yè)務(wù)的拓展，公司存貨周轉(zhuǎn)速度和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度在近年以來有一定下降。

而將高周轉(zhuǎn)用到極致水平的碧桂園無論在總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)水平還是在存貨周轉(zhuǎn)水平均較萬科和恒大更為出色，公司從拿地到開盤平均僅需5 個月，碧桂園為了控制成本加快周轉(zhuǎn)速度，建立了一整條的產(chǎn)業(yè)鏈——從項目的前期設(shè)計到工程建設(shè)再到后期裝修和銷售甚至物業(yè)管理均由公司承擔(dān)，利于協(xié)調(diào)、統(tǒng)一管理，從而實現(xiàn)持續(xù)施工、縮短工期，從而保證集團“快速開發(fā)、快速銷售、滾動發(fā)展”戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

房地產(chǎn)行業(yè)萬科恒大碧桂園比較分析報告 46

六、杠桿篇

1、負(fù)債率比較

2016 年市場銷售回暖帶動房企資金回款增長，疊加融資渠道暢通，房企資金壓力普遍得到明顯改善，其中萬科、恒大、碧桂園的凈負(fù)債率分別達25.9%、119.8%和48.7%，較2015 年提升6.6、26.4 和1.8 個百分點，短期資金壓力方面，萬科、恒大、碧桂園短期借款及一年內(nèi)到期非流動性負(fù)債占貨幣資金分別達到49.8%、66.7%和40.1%，分別較2015 年改善0.3、30.1 和7.5 個百分點。

三家龍頭房企之中萬科的負(fù)債率最低，雖然公司2016 年拿地力度有所加大，但凈負(fù)債率依然保持在30%以下的低位水平，未超過2013 年30.7%的高點，且公司貨幣資金870 億，現(xiàn)金流相對充裕，為公司今年擴張?zhí)峁┏浞指軛U空間。此外公司今年于3 月份完成2 次中

房地產(chǎn)行業(yè)萬科恒大碧桂園比較分析報告 47

第二篇：房地產(chǎn)行業(yè)分析報告

房地產(chǎn)行業(yè)分析

房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展趨勢

從近年房地產(chǎn)企業(yè)的盛衰起伏中，我們可以看到行業(yè)發(fā)展的幾個重要的趨勢性特征：

? 行業(yè)資源日益集中，經(jīng)營規(guī)?；蔀橼厔荩?? 多項目運營、集團化管控成為發(fā)展重點； ? 粗放經(jīng)營向精細(xì)化經(jīng)營方式轉(zhuǎn)化； ? 異地擴張與全國性企業(yè)品牌顯現(xiàn)； ? 民營企業(yè)力量崛起和壯大； ? 客戶的維權(quán)意識明顯提高。

什么是房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力？王石說是人才，潘石屹認(rèn)為是創(chuàng)新，任志強提出是資本，也有人說是管理、是資源整合能力，是土地、是資金，是關(guān)系。我們認(rèn)為無論是從行業(yè)利潤空間變化引發(fā)的需求，還是從行業(yè)快速發(fā)展的需求，規(guī)范化的集團管控與成本控制管理始終是大型地產(chǎn)集團必然的選擇和核心競爭力，是需要急切解決的核心問題。

這里問題就出來了，規(guī)范化的集團管控與成本控制管理到最后還是需要更多的人才來支持，這時候就需要的是像我們這樣的獵頭公司，也就是說這就是獵頭公司在這個行業(yè)的前景很光明。

下面是大部分房地產(chǎn)公司的內(nèi)部組織架構(gòu)圖

董事會 總經(jīng)辦

營銷策劃中心

工程管理中心

企業(yè)管理中心 銷售部

設(shè)計部

人事行政部 策劃部

工程部

培訓(xùn)部

總工室

物業(yè)管理部

裝修部

財務(wù)部

預(yù)決算部

公關(guān)部

項目拓展部

下面是2009年中國房產(chǎn)百強企業(yè)

1.萬科企業(yè)股份有限公司

2.中國海外發(fā)展有限公司 3.保利房地產(chǎn)（集團）股份有限公司

4.合生創(chuàng)展集團有限公司 5.廣州富力地產(chǎn)股份有限公司

6.恒大地產(chǎn)集團有限公司 7.大連萬達集團股份有限公司

8.綠城房地產(chǎn)集團有限公司 9.北首都開發(fā)控股（集團）有限公司

10.大華（集團）有限公司 11.金地（集團）股份有限公司

12.雅居樂地產(chǎn)控股有限公司 13.龍湖地產(chǎn).14.遠(yuǎn)洋地產(chǎn)控股有限公司 15.首創(chuàng)置業(yè)

16.SOHO中國 17.北辰實業(yè)

18.招商局地產(chǎn) 19.陽光100置業(yè)集團

20.江蘇新城地產(chǎn) 21.復(fù)地（集團）股份有限公司

22.上置集團有限公司 23.重慶市金科實業(yè)（集團）有限公司

24.中華企業(yè)股份有限公司 25.金融街控股股份有限公司

26.卓越置業(yè)集團有限公司 27.農(nóng)工商房地產(chǎn)（集團）股份有限公司

28.北城建 29.中新集團（控股）有限公司

30.融僑集團 31.廣廈控股創(chuàng)業(yè)投資有限公司

32.新湖中寶 33.寧波銀億集團有限公司

34.上海三盛宏業(yè) 35.福建正榮集團有限公司

37.北金隅嘉業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司

39.杭州濱江房產(chǎn)集團股份有限公司

41.福星惠譽房地產(chǎn)有限公司

43.四川藍(lán)光和駿實業(yè)股份有限公司

45.武漢地產(chǎn)開發(fā)投資集團有限公司

47.上海中房置業(yè)股份有限公司

49.南棲霞建設(shè)股份有限公司

51.佳兆業(yè)集團控股有限公司

53.坤和建設(shè)集團股份有限公司

55.珠海華發(fā)實業(yè)有限公司

57.浙江國際嘉業(yè)地產(chǎn)

59.重慶隆鑫地產(chǎn)（集團）

61.廈門禹洲集團股份有限公司

63.榮盛房地產(chǎn)發(fā)展股份有限公司

65.上海愛家投資（集團）

67.上海市上投房地產(chǎn)有限公司

69.花樣年集團（中國）有限公司

71.方興地產(chǎn)（中國）有限公司

73.廣西東方航洋實業(yè)集團有限公司

75.上海凱迪企業(yè)（集團）有限公司

77.浙江佳源房地產(chǎn)集團有限公司

79.海亮集團有限公司

81.深圳市天健房地產(chǎn)開發(fā)實業(yè)有限公司

83.翠屏國際控股有限公司

85.奧宸地產(chǎn)（集團）有限公司

87.杭州宋都房地產(chǎn)集團有限公司

89.聯(lián)發(fā)集團有限公司

91.杭州開元房地產(chǎn)集團有限公司

93.中大房地產(chǎn)集團有限公司 ，95.中駿置業(yè)控股有限公司

97.萊茵達置業(yè)股份有限公司

99.沈陽銀基發(fā)展股份有限公司

36.建業(yè)地產(chǎn)

38.方圓地產(chǎn)

40.沿海綠色家園集團

42.鑫苑（中國）置業(yè)有限公司

44.寶龍集團發(fā)展有限公司

46.金都房產(chǎn)集團有限公司

48.上海城開（集團）有限公司

50.重慶協(xié)信控股

52.建發(fā)房地產(chǎn)集團有限公司

54.南方香江集團有限公司

56.深圳富通地產(chǎn)

58.上海景瑞地產(chǎn)（集團）

60.天津市房地產(chǎn)發(fā)展（集團）

62.百步亭集團有限公司

64.永泰房地產(chǎn)（集團）有限公司

66.青島海爾房地產(chǎn)

68.旭輝集團股份有限公司

70.武漢三江航天房地產(chǎn)開發(fā)有限公司

72.中冶置業(yè)有限責(zé)任公司

74.廣州百嘉信集團有限公司

76.浙江昆侖置業(yè)集團有限公司

78.上海三湘股份有限公司

80.浙江金龍房地產(chǎn)投資集團有限公司 82.廣州頤和集團有限公司

84.青島偉東置業(yè)集團

86.深圳市合正房地產(chǎn)集團有限公司

88.大發(fā)集團有限公司

90.眾安房產(chǎn)有限公司

92.上海中銳地產(chǎn)集團有限公司 94.重慶長安房地產(chǎn)開發(fā)有限公司 96.吉林亞泰房地產(chǎn)開發(fā)有限公司 98.泛海建設(shè)集團股份有限公司

100.上海海泰房地產(chǎn)（集團）有限公司

附TOP10公司簡介：

1、萬科企業(yè)股份有限公司

萬科企業(yè)股份有限公司成立于1984年5月，是目前中國最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)。2008年公司完成新開工面積523.3萬平方米，竣工面積529.4萬平方米，實現(xiàn)銷售金額478.7億元，結(jié)算收入404.9億元，凈利潤40.3億元。

萬科認(rèn)為，堅守價值底線、拒絕利益誘惑，堅持以專業(yè)能力從市場獲取公平回報，是萬科獲得成功的基石。公司致力于通過規(guī)范、透明的企業(yè)文化和穩(wěn)健、專注的發(fā)展模式，成為最受客戶、最受投資者、最受員工、最受合作伙伴歡迎，最受社會尊重的企業(yè)。憑借公司治理和道德準(zhǔn)則上的表現(xiàn)，公司連續(xù)六次獲得“中國最受尊敬企業(yè)”稱號，2008年入選《華爾街日報》（亞洲版）“中國十大最受尊敬企業(yè)”。

萬科1988年進入房地產(chǎn)行業(yè)，1993年將大眾住宅開發(fā)確定為公司核心業(yè)務(wù)。至2008年末，業(yè)務(wù)覆蓋到以珠三角、長三角、環(huán)渤海三大城市經(jīng)濟圈為重點的31個城市。當(dāng)年共銷售住宅42500套，在全國商品住宅市場的占有率從2.07%提升到2.34%，其中市場占有率在深圳、上海、天津、佛山、廈門、沈陽、武漢、鎮(zhèn)江、鞍山9個城市排名首位。

萬科1991年成為深圳證券交易所第二家上市公司，持續(xù)增長的業(yè)績以及規(guī)范透明的公司治理結(jié)構(gòu)，使公司贏得了投資者的廣泛認(rèn)可。過去二十年，萬科營業(yè)收入復(fù)合增長率為31.4.%，凈利潤復(fù)合增長率為36.2%；公司在發(fā)展過程中先后入選《福布斯》“全球200家最佳中小企業(yè)”、“亞洲最佳小企業(yè)200強”、“亞洲最優(yōu)50大上市公司”排行榜；多次獲得《投資者關(guān)系》等國際權(quán)威媒體評出的最佳公司治理、最佳投資者關(guān)系等獎項。

經(jīng)過多年努力，萬科逐漸確立了在住宅行業(yè)的競爭優(yōu)勢：“萬科”成為行業(yè)第一個全國馳名商標(biāo)，旗下“四季花城”、“城市花園”、“金色家園”等品牌得到各地消費者的接受和喜愛；公司研發(fā)的“情景花園洋房”是中國住宅行業(yè)第一個專利產(chǎn)品和第一項發(fā)明專利；公司物業(yè)服務(wù)通過全國首批ISO9002質(zhì)量體系認(rèn)證；公司創(chuàng)立的萬客會是住宅行業(yè)的第一個客戶關(guān)系組織。同時也是國內(nèi)第一家聘請第三方機構(gòu)，每年進行全方位客戶滿意度調(diào)查的住宅企業(yè)。

自創(chuàng)建以來，萬科一貫主張“健康豐盛人生”，重視工作與生活的平衡；為員工提供可持續(xù)發(fā)展的空間和機會，鼓勵員工和公司共同成長；倡導(dǎo)簡單人際關(guān)系，致力于營造能充分發(fā)揮員工才干的工作氛圍。2001年起，萬科每年委托第三方顧問公司對全體職員進行員工滿意度調(diào)查。

公司致力于不斷提升產(chǎn)品品質(zhì)。至08年，萬科共有15個項目獲得“詹天佑大獎優(yōu)秀住宅小區(qū)金獎”，其中天津公司水晶城、廣州公司四季花城、中山公司城市風(fēng)景項目先后獲得“中國土木工程詹天佑大獎”。2008年，萬科集團上海公司榮獲由中國質(zhì)量協(xié)會頒布的“2008年全國質(zhì)量獎”，成為房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)首家獲此殊榮的企業(yè)。

公司努力實踐企業(yè)公民行為。萬科從2007年開始每年發(fā)布社會責(zé)任報告。由公司出資建設(shè)的廣州“萬匯樓”項目被廣東省建設(shè)廳列為“廣東省企業(yè)投資面向低收入群體租賃住房試點項目”，并于08年年中正式實現(xiàn)入住。08年12月31日，由公司全額捐建的四川綿竹遵道鎮(zhèn)學(xué)校主教學(xué)樓及衛(wèi)生院綜合樓交付儀式在四川遵道正式舉行，成為震后首批企業(yè)捐建的永久性公共建筑。在由中國民政部主辦的2008中華慈善大會頒獎典禮上，萬科榮獲“中華慈善獎——最具愛心內(nèi)資企業(yè)”稱號。

2、中國海外發(fā)展有限公司 中國海外發(fā)展有限公司（以下簡稱“中國海外發(fā)展”或“本公司”）於一九七九年在香港註冊成立，是中國最大建築聯(lián)合企業(yè)——中國建築工程總公司在香港的控股子公司。一九九二年八月，公司在香港聯(lián)合交易所上市，首開中資企業(yè)以香港本地業(yè)務(wù)資產(chǎn)直接上市之先河。2007年12月10日，中國海外(0688.HK)正式獲納入為香港恒生指數(shù)成份股。

本公司自成立以來，憑藉銳意進取的精神和科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾恚恢敝铝秾I(yè)化與規(guī)?；l(fā)展。核心業(yè)務(wù)為房地產(chǎn)開發(fā)和銷售，在北京、上海、廣州、深圳、成都、長春、南京、西安、中山、佛山、珠海、蘇州、寧波、重慶、杭州、青島、大連、沈陽、天津、香港、澳門等21個城市和地區(qū)成功投資開發(fā)了眾多暢銷的精品樓盤。此外，本公司還涉及與地產(chǎn)有關(guān)的物業(yè)投資、物業(yè)管理、建築設(shè)計業(yè)務(wù)，以及管理、發(fā)展路橋為主的基建業(yè)務(wù)等。

2007年，公司榮獲多項殊榮，包括獲標(biāo)準(zhǔn)普爾公司選為「全球40大上市房地產(chǎn)公司指數(shù)成分股」、入選「香港恒生指數(shù)成份股」、中國大陸在香港上市房地產(chǎn)公司綜合實力TOP10第一名、再次獲得「中國房地產(chǎn)百強企業(yè)綜合實力TOP10」、并以86.23億元的品牌價值連續(xù)第四年成為中國房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌；同時還榮獲「中國藍(lán)籌地產(chǎn)」榜首企業(yè)、「中國最佳品牌20強」等榮譽稱號。中海地產(chǎn)的7個項目在質(zhì)量、設(shè)計、管理等方面獲得詹天佑大獎，占總量的三成多。此外，中海地產(chǎn)還榮獲2007中國房地產(chǎn)業(yè)創(chuàng)建知名品牌（商標(biāo)）企業(yè)和創(chuàng)建知名品牌（商標(biāo)）推動力優(yōu)秀企業(yè)榮譽稱號。

截至2006年12月31日，本公司實現(xiàn)109億港元營業(yè)額及股東攤占溢利23.7億港元。至2007年年底，中國海外在內(nèi)地、香港和澳門共21個城市或地區(qū)擁有土地儲備超過2000萬平方米，計畫總投資額超過1000億港元，可滿足未來四至五年的發(fā)展需要。

本公司將繼續(xù)憑藉優(yōu)秀的管理模式、廣泛的專業(yè)人才、良好的質(zhì)量、高質(zhì)素服務(wù)，更好地為社會服務(wù)，為股東提供最佳的回報。保利房地產(chǎn)（集團）股份有限公司 中國保利集團公司系國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會管理的大型中央企業(yè)。中國保利集團公司成立于1993年2月，前身為保利科技有限公司。1984年1月，根據(jù)黨中央、國務(wù)院、中央軍委領(lǐng)導(dǎo)人的指示，原總參裝備部和中信公司共同出資成立保利科技有限公司，從事軍事裝備進出口業(yè)務(wù)。1992年，根據(jù)國家改革開放和我軍裝備建設(shè)發(fā)展的需要，經(jīng)國務(wù)院、中央軍委批準(zhǔn)，中國保利集團公司在保利科技有限公司的基礎(chǔ)上正式組建，1993年2月在國家工商局注冊。1999年3月，根據(jù)黨中央、國務(wù)院、中央軍委關(guān)于“軍隊、武警部隊和政法機關(guān)不再從事經(jīng)商活動”的重大決策，中國保利集團公司由原隸屬總裝備部劃歸中央大型企業(yè)工作委員會領(lǐng)導(dǎo)管理，成為國有重要骨干企業(yè)。2003年，由國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會履行出資人職責(zé)，中國保利集團公司成為國資委管理的大型中央企業(yè)。25年來，中國保利集團公司秉承“為國防現(xiàn)代化服務(wù)，為國家現(xiàn)代化服務(wù)”之宗旨，在激蕩的國內(nèi)外市場大潮中艱苦創(chuàng)業(yè)、自強不息，業(yè)已形成以軍民品貿(mào)易、房地產(chǎn)開發(fā)、文化藝術(shù)經(jīng)營、礦產(chǎn)資源領(lǐng)域投資開發(fā)為主業(yè)的“四輪驅(qū)動”發(fā)展格局。集團公司下轄保利科技有限公司、保利南方集團有限公司、保利（香港）控股有限公司、保利文化藝術(shù)有限公司、保利財務(wù)有限公司等5個一級子公司，企業(yè)及項目遍及北京、天津、上海、重慶、哈爾濱、沈陽、長春、包頭、濟南、青島、武漢、長沙、南昌、杭州、成都、廣州、深圳、貴陽、南寧及香港等地區(qū)，在國外設(shè)有子公司和辦事處。旗下保利房地產(chǎn)（集團）股份有限公司與保利（香港）投資有限公司均為國內(nèi)或境外上市公司。伴隨國家建設(shè)與發(fā)展中國特色社會主義的偉大歷程，中國保利集團公司在資本規(guī)模、經(jīng)濟效益、企業(yè)管理、品牌建設(shè)、社會貢獻、黨建工作等方面均取得顯著業(yè)績。2008年底，集團總資產(chǎn)876.2億元，同比增長28.4%；凈資產(chǎn)136.2億元，同比增長13.3%；實現(xiàn)營業(yè)收入234.4億元，同比增長66.8%；利潤總額48.7億元，同比增長28.8%，已連續(xù)8年實現(xiàn)兩位數(shù)增長，繳納稅金34億元。截止2009年6月，集團合并總資產(chǎn)逾1000億元，同比增長29%，在自身發(fā)展史上首次并提前突破千億元大關(guān)，進入138家中央企業(yè)前50名之列，躋身中央企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模第一方陣。

保利房地產(chǎn)（集團）股份有限公司成立于1992年，是中國保利集團控股的大型國有房地產(chǎn)企業(yè)，也是中國保利集團房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的主要運作平臺，國家一級房地產(chǎn)開發(fā)資質(zhì)企業(yè)，國有房地產(chǎn)企業(yè)綜合實力榜首，并連續(xù)四年蟬聯(lián)央企房地產(chǎn)品牌價值第一名，2009年，公司品牌價值達90.23億元，為中國房地產(chǎn)“成長力領(lǐng)航品牌”。2006年7月，公司股票在上海證券交易所上市，2009年獲評房地產(chǎn)上市公司綜合價值第一名，并入選“2008中國上市公司優(yōu)秀管理團隊”。2009年公司實現(xiàn)銷售簽約433.82億元。截至2010年一季度，公司總資產(chǎn)已超千億。

2002年完成股份制改造后，公司開始實施全國化戰(zhàn)略，加強專業(yè)化運作，連續(xù)實現(xiàn)跨越式發(fā)展。目前公司已完成以廣州、北京、上海為中心，覆蓋24個城市的全國化戰(zhàn)略布局，擁有81家控股子公司，業(yè)務(wù)拓展到包括房地產(chǎn)開發(fā)、建筑設(shè)計、工程施工、物業(yè)管理、銷售代理以及商業(yè)會展、酒店經(jīng)營等相關(guān)行業(yè)。

保利地產(chǎn)堅持以商品住宅開發(fā)為主，適度發(fā)展持有經(jīng)營性物業(yè)。在住宅開發(fā)方面，逐漸形成了“康居”、“珍品”、“山水”、“尊享”的產(chǎn)品序列，涵蓋中高端洋房、公寓、別墅多種物業(yè)形態(tài)；商用物業(yè)包括城市地標(biāo)性寫字樓、體驗式購物中心、國際級標(biāo)準(zhǔn)展館、超五星酒店等，具備多品類物業(yè)綜合開發(fā)的實力。

公司奉行“和者筑善”的企業(yè)價值觀，將“和諧”提升至企業(yè)品牌戰(zhàn)略的高度，致力于創(chuàng)造自然、建筑、人文交融的和諧人居生活。將“和諧”理念始終貫徹于企業(yè)的規(guī)劃設(shè)計、開發(fā)建設(shè)和客戶服務(wù)全過程，不斷研創(chuàng)節(jié)能環(huán)保、自然舒適的產(chǎn)品，提升產(chǎn)品品質(zhì)，通過親情和院式服務(wù)營造良好的社區(qū)氛圍，贏得了消費者的廣泛喜愛。2008年，保利國際廣場獲得美國《商業(yè)周刊》建筑設(shè)計大獎。

多年來，公司一直致力于從人文、藝術(shù)、歷史的角度，倡導(dǎo)和諧理念，關(guān)懷公眾精神生活，繼承保利集團的文化血統(tǒng)，整合保利集團的文化資源，以藝術(shù)魅力提升文化內(nèi)涵。從“圓明園國寶展”、“佛石像展”、“青銅器展”、“改革開放30年交響音樂會”到“相約郎朗·和樂中國”選拔賽，保利地產(chǎn)高舉文化地產(chǎn)旗幟，收到了較好的社會效益和示范效應(yīng)。

保利地產(chǎn)認(rèn)為，“成長比成功更重要”，公司致力于為員工提供最佳的職業(yè)發(fā)展平臺和溫暖和諧的工作氛圍，幫助員工制定不同的成長規(guī)劃，培養(yǎng)具有高尚職業(yè)操守的房地產(chǎn)開發(fā)和管理人才；致力于與合作伙伴建立長期友好的戰(zhàn)略互惠關(guān)系，實現(xiàn)與員工、合作伙伴和中國房地產(chǎn)行業(yè)共同成長。

保利地產(chǎn)秉承“務(wù)實、創(chuàng)新、規(guī)范、卓越”的經(jīng)營理念，弘揚“奮發(fā)向上、團結(jié)協(xié)作、樂于奉獻、規(guī)范誠信、紀(jì)律嚴(yán)明”的企業(yè)精神，將誠信奉為立企之本。低調(diào)務(wù)實、規(guī)范誠信、專業(yè)高效的行事作風(fēng)讓保利地產(chǎn)獲得了廣泛的市場肯定和客戶信賴。作為央企地產(chǎn)龍頭，多年來，保利地產(chǎn)一直積極投身社會公益事業(yè)，更以“大社會責(zé)任觀”為出發(fā)點，以回報社會、傳承文化、推動行業(yè)進步為己任。積極參與國家保障性住房建設(shè)和多個舊城改造項目，為城市建設(shè)、人民安居貢獻自己的力量。

十八年來，保利地產(chǎn)循法尚德、誠信經(jīng)營，在激烈的行業(yè)競爭中取得了長足的發(fā)展，奠定了行業(yè)領(lǐng)軍地位。未來保利地產(chǎn)將憑借準(zhǔn)確的戰(zhàn)略規(guī)劃、優(yōu)秀的管理能力、專業(yè)的市場運作和不斷深化的品牌影響力，不斷發(fā)展，繼續(xù)為實現(xiàn)打造中國地產(chǎn)長城的企業(yè)愿景而不懈努力。

4、合生創(chuàng)展集團有限公司 合生創(chuàng)展集團有限公司（合生創(chuàng)展）1992年進軍房地產(chǎn)業(yè)，1998年在香港聯(lián)交所主板上市（代碼：754），是致力發(fā)展住宅地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)、酒店地產(chǎn)、旅游度假產(chǎn)業(yè)和物業(yè)管理產(chǎn)業(yè)等泛地產(chǎn)事業(yè)的大型綜合性企業(yè)集團。

從1993年起，合生創(chuàng)展積極投身風(fēng)起云涌的改革開放建設(shè)，開香港地產(chǎn)集團大規(guī)模投資中國大陸房地產(chǎn)開發(fā)之先河。短短十?dāng)?shù)年間，合生創(chuàng)展集團憑借銳意進取的精神和兢兢業(yè)業(yè)的態(tài)度，實施區(qū)域中心和系列品牌發(fā)展戰(zhàn)略，在廣州、北京、天津、上海等中心大城市成功打造了30多個項目，成為這中國大陸業(yè)績表現(xiàn)最佳、開發(fā)規(guī)模最大、業(yè)主數(shù)量最龐大的房地產(chǎn)發(fā)展商之一，業(yè)已奠定行業(yè)龍頭地位。

合生創(chuàng)展秉承“優(yōu)質(zhì)生活、完美體現(xiàn)”的企業(yè)理念，致力成為完美生活的締造者。作為根源于香港的現(xiàn)代企業(yè)，合生創(chuàng)展匯集中港兩地優(yōu)勢，將世界級居住經(jīng)典引入中國，實現(xiàn)國人人居夢想，成就業(yè)主完美生活。消費者的需求，就是合生創(chuàng)展的追求。展望未來，合生創(chuàng)展集團將積極因應(yīng)全球經(jīng)濟一體化和中國加快城市化大潮的機遇和挑戰(zhàn)，全力投身運營中國城市未來，向國際化、專業(yè)化方面邁進，成就“合生”輝煌品牌。

5、廣州富力地產(chǎn)股份有限公司

廣州富力地產(chǎn)股份有限公司（香港聯(lián)合交易所上市編號：2777）成立于1994年，注冊資金8.06億人民幣，集房地產(chǎn)設(shè)計、開發(fā)、工程監(jiān)理、銷售、物業(yè)管理、房地產(chǎn)中介等業(yè)務(wù)為一體，擁有國家建設(shè)部頒發(fā)的一級開發(fā)資質(zhì)、甲級設(shè)計資質(zhì)、甲級工程監(jiān)理資質(zhì)、一級物業(yè)管理資質(zhì)及一級房地產(chǎn)中介資質(zhì),是中國綜合實力最強的房地產(chǎn)企業(yè)之一。公司于2005年7月14日在香港聯(lián)交所主板上市，為首家被納入恒生中國企業(yè)指數(shù)的內(nèi)地房地產(chǎn)企業(yè), 并榮登市值最高公司之一。自1994年成立以來，富力人傾盡心思與心血，從細(xì)節(jié)出績效，終于贏得了客戶的認(rèn)同與贊賞。實力造就金牌品質(zhì)，榮譽閃耀品牌輝煌,公司在二零零五年至二零零八年連續(xù)四年蟬聯(lián)國家統(tǒng)計局評選及公布的中國房地產(chǎn)企業(yè)綜合實力第一名。2008年10月11日，榮獲國家稅務(wù)局計劃統(tǒng)計司權(quán)威發(fā)布的中國納稅百強排行榜房地產(chǎn)行業(yè)第一名。

6、恒大地產(chǎn)集團有限公司

恒大地產(chǎn)集團（香港聯(lián)合交易所股票代碼：3333）是集房地產(chǎn)規(guī)劃設(shè)計、開發(fā)建設(shè)、物業(yè)管理于一體的現(xiàn)代化大型房地產(chǎn)綜合企業(yè)。公司于2009年11月5日在香港聯(lián)交所主板上市，是中國標(biāo)準(zhǔn)化運營的精品地產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)者，連續(xù)七年榮登中國房地產(chǎn)企業(yè)10強。集團擁有中國一級資質(zhì)的房地產(chǎn)開發(fā)公司、中國甲級資質(zhì)的建筑設(shè)計研究院、中國一級資質(zhì)的建筑施工公司、中國甲級資質(zhì)的建筑監(jiān)理公司、中國一級資質(zhì)的物業(yè)管理公司。

目前，恒大已戰(zhàn)略性地進入廣州、天津、重慶、沈陽、武漢、成都、南京、西安、長沙、太原、昆明、合肥、貴陽、南寧、南昌、石家莊、濟南、洛陽、鄭州、蘭州、長春、銀川、海南等全國25個主要城市，擁有項目57個，覆蓋高端、中端及中高端、旅游地產(chǎn)等多個產(chǎn)品系列。

恒大高層領(lǐng)導(dǎo)管理團隊18人，年富力強、專業(yè)經(jīng)驗豐富。平均年齡43歲，平均房地產(chǎn)開發(fā)管理經(jīng)驗16年，其中教授1人、博士3人、碩士5人。恒大還擁有一支近13000人的年輕化、高學(xué)歷、高素質(zhì)的房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)員工隊伍，92%以上管理干部是大學(xué)本科以上學(xué)歷。恒大堅持全球化視野，在世界經(jīng)濟一體化背景下，全面實施國際化精品產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略，致力于成為二十一世紀(jì)中國地產(chǎn)規(guī)模一流、品牌一流、團隊一流的“三個一流”企業(yè)，全力打造全球化地產(chǎn)航母。

恒大房地產(chǎn)開發(fā)公司【中國一級資質(zhì)】

恒大地產(chǎn)集團旗下房地產(chǎn)開發(fā)公司，擁有中國一級開發(fā)資質(zhì)，年開發(fā)面積690萬平方米。公司從成立之初，就不斷研究掌握房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)的規(guī)律，在多年的開發(fā)建設(shè)中，建立起標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化、系統(tǒng)化的質(zhì)量管理體系，形成過程質(zhì)量控制和創(chuàng)優(yōu)機制。2004年起，公司全面實施精品戰(zhàn)略，大規(guī)模整合優(yōu)勢資源，與國內(nèi)外房地產(chǎn)相關(guān)行業(yè)龍頭企業(yè)強強合作，真正實現(xiàn)了滿屋名牌的精品產(chǎn)品。先后開發(fā)恒大金碧花園、恒大金碧華府、恒大金碧灣、恒大金碧世紀(jì)花園、恒大御景半島、恒大華府、恒大名都、恒大城、恒大綠洲、恒大金碧天下等系列項目近50個，形成了精品開發(fā)建設(shè)風(fēng)格，先后獲得30多項國家級殊榮，產(chǎn)品已經(jīng)成為在全國享有廣泛知名度和美譽度的強勢品牌。

恒大建筑工程公司【中國一級資質(zhì)】

恒大地產(chǎn)集團旗下住宅建筑工程有限公司，擁有中國一級建筑施工資質(zhì)，已形成了集建筑施工、裝飾和園林古建筑施工等多種資質(zhì)為一體的經(jīng)濟實體。擁有一支綜合能力過硬的專業(yè)化隊伍，可承擔(dān)各類工業(yè)與民用建筑、高層建筑、設(shè)備安裝、高級裝飾等工程?，F(xiàn)有專業(yè)技術(shù)人員350余人，其中一級項目經(jīng)理30余名，中、高級職稱80余名。經(jīng)過十年成長，具有獨特的技術(shù)優(yōu)勢和施工經(jīng)驗，工程質(zhì)量達到中國先進水平，獲得客戶的一致好評。

恒大工程監(jiān)理公司【中國甲級資質(zhì)】

恒大地產(chǎn)集團旗下工程監(jiān)理有限公司，擁有中國甲級工程監(jiān)理資質(zhì)。公司技術(shù)力量雄厚，注冊監(jiān)理工程師等專業(yè)人員齊備，具有豐富的施工監(jiān)理經(jīng)驗。公司通過社會招聘、海外引進等方式，聘請專業(yè)施工監(jiān)理人才，不斷提高監(jiān)理人員素質(zhì)，強化內(nèi)部管理，堅決執(zhí)行“24小時旁站”崗位責(zé)任制，全面實施“恒大精品標(biāo)準(zhǔn)”，形成了一套標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、專業(yè)化及科學(xué)化的管理模式，在同行業(yè)中始終保持質(zhì)量領(lǐng)先優(yōu)勢。

恒大建筑設(shè)計院【中國甲級資質(zhì)】

恒大地產(chǎn)集團旗下住宅建筑設(shè)計院，擁有中國甲級設(shè)計資質(zhì)。具有規(guī)劃、建筑、結(jié)構(gòu)、設(shè)備、園林景觀、室內(nèi)設(shè)計和建筑經(jīng)濟等專業(yè)設(shè)計人員200余人，其中多數(shù)為一級注冊建筑師及一級注冊結(jié)構(gòu)工程師，專業(yè)配備齊全，設(shè)備先進。曾獨立承擔(dān)大型居住區(qū)、五星級酒店、高級寫字樓等綜合性高品質(zhì)設(shè)計工程30余項。恒大建筑設(shè)計院還與貝爾高林香港公司、美國WY國際設(shè)計公司、周德年恒昌等知名企業(yè)長期合作。

恒大物業(yè)管理公司【中國一級資質(zhì)】

恒大地產(chǎn)集團旗下金碧物業(yè)集團有限公司，擁有中國一級物業(yè)管理資質(zhì)。管理物業(yè)類型涵蓋多層住宅、高層住宅、獨立式別墅及商業(yè)物業(yè)等,不斷升級“精品物業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)”，引入“對焦式”全新服務(wù)，社會化、專業(yè)化、市場化服務(wù)優(yōu)勢日益凸顯。

7、大連萬達集團股份有限公司

本公司成立于2002年9月，2009年12月整體變更為股份有限公司，注冊資本36億元人民幣，是大連萬達集團旗下商業(yè)地產(chǎn)投資及運營的唯一業(yè)務(wù)平臺。公司的主營業(yè)務(wù)為商業(yè)地產(chǎn)投資及運營管理，核心產(chǎn)品是以“萬達廣場”命名的萬達城市綜合體。

截至2009年底，本公司已經(jīng)在全國21個省、自治區(qū)和直轄市的32個重點城市投資建設(shè)了37個萬達廣場，其中已開業(yè)13個萬達廣場，正在運營7家五星級或超五星級酒店。本公司計劃在2010年新開業(yè)15個萬達廣場，新運營7家五星級或超五星級酒店。作為率先實現(xiàn)全國布局的大型商業(yè)地產(chǎn)投資及運營商，公司在中國商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)居于絕對領(lǐng)先地位，是中國商業(yè)地產(chǎn)的領(lǐng)軍企業(yè)。

目前本公司主營業(yè)務(wù)主要包括以大型購物中心為主體的商業(yè)中心投資與運營（簡稱“商業(yè)中心”）；五星級及超五星級酒店的開發(fā)與運營（簡稱“高級酒店”）；商業(yè)運營及物業(yè)管理（簡稱“商業(yè)管理”）；寫字樓、公寓和住宅的開發(fā)銷售（簡稱“銷售物業(yè)”）在內(nèi)的四大核心業(yè)務(wù)板塊，公司四大業(yè)務(wù)板塊之間相互支持、相互提升，形成了一個有機業(yè)務(wù)整體。這種以商業(yè)中心為核心、充分發(fā)掘業(yè)務(wù)板塊之間聯(lián)動效應(yīng)的城市綜合體開發(fā)與運營管理，構(gòu)成了本公司的核心業(yè)務(wù)發(fā)展模式。

以“萬達廣場”命名的城市綜合體是目前國內(nèi)外領(lǐng)先的商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)品，具有顯著的社會經(jīng)濟效益：

● 為商貿(mào)、文化、娛樂、體育、餐飲等第三產(chǎn)業(yè)提供廣闊的發(fā)展平臺，從而帶動所在城市的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整； ● 全方位滿足和創(chuàng)造新的消費需求，從而有效拉動和刺激消費； ● 打造新的城市中心，完善城市區(qū)域功能，促進城市均衡發(fā)展； ● 創(chuàng)造大量的就業(yè)崗位； ● 匯聚了眾多國內(nèi)外知名企業(yè)，實現(xiàn)商業(yè)持續(xù)繁榮，創(chuàng)造持續(xù)巨額稅源。

本公司在市場競爭中逐漸形成獨有的核心競爭優(yōu)勢，主要體現(xiàn)在：完整的產(chǎn)業(yè)鏈、突出的資源獲取能力、獨特的“訂單地產(chǎn)”模式、成熟的盈利模式、高效的管控及執(zhí)行能力、優(yōu)秀的企業(yè)文化和卓越的品牌影響力等方面。依憑上述核心競爭力，本公司在全國范圍內(nèi)實現(xiàn)了萬達城市綜合體產(chǎn)品模式的快速復(fù)制，成為目前國內(nèi)唯一實現(xiàn)全國布局的城市綜合體投資及運營企業(yè)。

未來，本公司將利用“萬達廣場”的品牌影響力，繼續(xù)重點拓展一線城市市場，適當(dāng)擴大在二、三線城市的布局，并力爭在各區(qū)域市場占有一定的市場份額，從而鞏固并進一步擴大全國性布局的長期競爭優(yōu)勢。

本公司的長期戰(zhàn)略目標(biāo)是：鞏固亞洲商業(yè)地產(chǎn)排名第一的領(lǐng)先優(yōu)勢，力爭成為全球商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，最終成為全球持有物業(yè)面積最大的商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)，從而實現(xiàn)“國際萬達，百年企業(yè)”的愿景。

8、綠城房地產(chǎn)集團有限公司

綠城房地產(chǎn)集團有限公司（以下簡稱綠城），國內(nèi)知名的房地產(chǎn)企業(yè)之一，專注開發(fā)系列城市優(yōu)質(zhì)房產(chǎn)品，具有國家一級開發(fā)資質(zhì)，總部設(shè)在浙江省杭州市。綠城成立于1995年，2005年轉(zhuǎn)制為外商獨資企業(yè)，是香港上市公司——綠城中國控股有限公司（股票代碼：3900）的全資子公司。

歷經(jīng)16年的發(fā)展，綠城已轄有90多家成員企業(yè)，擁有員工3100余人，房產(chǎn)開發(fā)足跡遍及浙江省內(nèi)的杭州、寧波、溫州、舟山、湖州、紹興、臺州、麗水、金華以及國內(nèi)北京、上海、天津、合肥、長沙、青島、濟南、南京、無錫、蘇州、鄭州、烏魯木齊、海南陵水、大連等40多個城市。至2010年6月底，公司土地儲備總用地面積達2300多萬平方米，規(guī)劃總建筑面積達3640多萬平方米。

綠城專注于高品質(zhì)物業(yè)的開發(fā)，住宅產(chǎn)品類型不斷豐富和完善，已形成以杭州桂花城、合肥桂花園為代表的多層公寓系列；以杭州綠園、杭州春江花月、杭州西溪誠園、上海黃浦灣為代表的高層公寓系列；以杭州桃花源、青山湖玫瑰園、上海玫瑰園為代表的別墅系列；以北京御園、杭州留莊為代表的平層官邸系列；以杭州翡翠城、濟南全運村、青島理想之城為代表的大型社區(qū)系列；以溫州鹿城廣場、杭州藍(lán)色錢江為代表的城市綜合體系列，同時涉及高星級酒店、寫字樓、學(xué)校等公建項目的開發(fā)。自2005年起，綠城介入城市安置房的建設(shè)。自1996年以來，綠城歷年房產(chǎn)銷售額名列浙江省同行業(yè)前茅，2009年綠城實現(xiàn)合同銷售額達513億元，位列全國第二。

綠城目前已連續(xù)6年名列中國房地產(chǎn)公司品牌價值TOP10，連續(xù)5年名列中國房地產(chǎn)百強企業(yè)綜合實力TOP10。2009年，綠城總品牌價值達58.36億元，在混合所有制房地產(chǎn)企業(yè)中排名第二。

16年成長過程中，綠城始終堅信“講正義、走正道，得正果”，堅持以“人文主義理想”為指導(dǎo)，堅守社會責(zé)任與義務(wù)，秉承“真誠、善意、精致、完美”的核心價值觀，以“為員工創(chuàng)造平臺，為客戶創(chuàng)造價值，為城市創(chuàng)造美麗，為社會創(chuàng)造財富”為企業(yè)使命，全面構(gòu)建人文、歷史、員工、工作、品質(zhì)、服務(wù)、社會等價值體系，努力打造“中國最具完整價值的房地產(chǎn)公司”，致力于為社會創(chuàng)造文明、和諧、溫馨、優(yōu)雅的居住文化及人文環(huán)境，為城市和歷史留下優(yōu)秀的建筑作品

9、北京首都開發(fā)控股（集團）有限公司

北京首都開發(fā)控股（集團）有限公司（以下簡稱首開集團），是經(jīng)北京市人民政府批準(zhǔn)，北京市國資委決定，由城開集團與天鴻集團合并重組，于2005年12月10日正式掛牌成立的國有大型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。首開集團注冊資本為10億元人民幣，總資產(chǎn)達到500億元人民幣，年開復(fù)工能力超過500萬平方米，銷售總額約100億元人民幣，員工總數(shù)近萬人，其房地產(chǎn)開發(fā)主業(yè)綜合實力在全國名列前茅。

10、大華（集團）有限公司

大華集團始建于 1988年，是一家以房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)、擁有40多家控股或參股子公司和分公司的大型綜合性企業(yè)集團。集團具備國家一級房地產(chǎn)開發(fā)資質(zhì)，是中國質(zhì)量服務(wù)信譽AAA級、中國建設(shè)系統(tǒng)企業(yè)信譽AAA級和財務(wù)資信AAA級企業(yè)。

大華集團總部位于中國上海。10多年來，大華集團立足 “安得廣廈千萬家”的理想，本著“求實進取，自強不息”的企業(yè)精神，堅持“開發(fā)一塊、繁榮一片、穩(wěn)定一方”的方針，以“買得起的舒適生活”為核心價值定位，為上海房地產(chǎn)事業(yè)的發(fā)展和上海城市化進程作出了積極貢獻。截至 2004年，大華集團在上海 相繼開發(fā)建設(shè)了寶山區(qū)的大華社區(qū)，浦東新區(qū)的大華錦繡華城，普陀區(qū)的大華清水灣，大華頤和華城，大華愉景華庭，閘北區(qū)的大華陽城花園和大華公園映象等一系列大華牌住宅商品，總計 商品住宅竣工面積約 500萬平方米，公共及商業(yè)建筑面積約50萬平方米，2004年房地產(chǎn)業(yè)的銷售額突破50億元人民幣。2005年集團計劃實現(xiàn)住宅銷售面積100萬平方米，銷售金額80億元人民幣。同時，大華集團科學(xué)系統(tǒng)地制定了“立足上海、發(fā)展全國”的戰(zhàn)略，先后在武漢、馬鞍山、南京、大連、沈陽、長春、西安等城市取得開發(fā)權(quán)。2004年，首批外省市項目分別在南京、武漢、沈陽、馬鞍山等城市啟動，項目涉及住宅和商業(yè)房地產(chǎn)，總建筑面積達266萬平方米。2005年，部分外地項目將迎來銷售盛景。

迄今為止，大華集團是上海市唯一一家商品住宅年銷售面積總量連續(xù) 8年進入前5名的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。2002－2003年，大華集團均在上海市房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)綜合實力排名中位居第2。2003年，“大華”被評為上海市著名商標(biāo)，集團成為首批進入上海品牌行列的兩家房地產(chǎn)企業(yè)之一。2000－2003年，大華集團在上海市綜合企業(yè)百強排名中分列第89、81、45、41位。2002－2003年，大華集團分列中國最大500強企業(yè)集團（營業(yè)收入）第483名和422名。2004年，大華集團被國家建設(shè)部和中國房地產(chǎn)業(yè)協(xié)會評為“中國房地產(chǎn)成功開發(fā)典范企業(yè)”，成為全國獲此殊榮的16家地產(chǎn)企業(yè)之一。同時，大華集團以1.354億元的納稅額位居國家稅務(wù)總局“ 2003房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營行業(yè)納稅十強排行榜 ”第 4名,成為上海唯一一家上榜的房地產(chǎn)企業(yè)。2004年，集團上繳利稅高達7.9億元，真正體現(xiàn)了大華“情為民所系，利為民所謀”的社會責(zé)任感和行業(yè)使命感。大華集團開發(fā)建設(shè)的住宅產(chǎn)品，曾多次獲得國家級部委或?qū)I(yè)協(xié)會認(rèn)證評定的榮譽稱號。主要獎項有：全國人居經(jīng)典綜合大獎；中國優(yōu)秀環(huán)境綜合金獎；中國 50佳著名城鎮(zhèn)化社區(qū)；中國景觀環(huán)境示范住宅；中國建筑設(shè)計示范單位；中國經(jīng)典示范住宅；中國別墅地產(chǎn)示范樓盤；上海健康住宅社區(qū)成功開發(fā)典范等．

大華集團的地產(chǎn)文化探索和地產(chǎn)開發(fā)實踐，集中體現(xiàn)在它獨創(chuàng)了一套符合中國國情的、成長型的現(xiàn)代城市規(guī)模社區(qū)的開發(fā)模式。這一模式強調(diào)和強化城市社區(qū)規(guī)劃、建設(shè)、經(jīng)營和管理諸方面的協(xié)調(diào)整合功能，形成良性的開發(fā)合力；提倡開放的公園化街區(qū)式住宅文化，全方位注重住區(qū)與城市關(guān)系、人與環(huán)境關(guān)系的和諧性和有機多元性；營造便利、舒適、多樣、傳統(tǒng)與時尚并存的社區(qū)商業(yè)復(fù)合功能圈。其中，大華集團的“泛公園概念”在上海的寶山大華社區(qū)和浦東大華錦繡華城社區(qū)、普陀的大華頤和華城、閘北的公園映象，以及南京的錦繡華城和武漢的南湖公園世家等樓盤的開發(fā)建設(shè)中得到了最大程度的實現(xiàn)．歷經(jīng) 17年，大華集團從“買得起的舒適生活”的提供者成長為中國城市化進程的探索者和實踐者。大華項目建構(gòu)日漸飽滿，呈現(xiàn)出“低-中-高”多層級模式和“普通住宅、別墅、商業(yè)”多種物業(yè)形態(tài)，大華產(chǎn)業(yè)鏈也已覆蓋房地產(chǎn)上下游多個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。展望未來，大華集團將一如既往，在“建筑舒適人居，致力品質(zhì)生活”的道路上全心全力為健康人居生活添磚加瓦。

上海房地產(chǎn)中介公司排名

1中原2漢宇3智恒4美聯(lián)物業(yè)5合富置業(yè)6.21世紀(jì)銳豐加盟店 7易居臣信 8北京我愛我家

第三篇：房地產(chǎn)行業(yè)分析報告

房地產(chǎn)行業(yè)分析報告

（一）一、土地市場狀況

1、成交土地：4月武漢中心城區(qū)無土地成交。

4月蔡甸區(qū)有一個土地公告揭牌，共4宗土地成交?？偣┑孛娣e145648㎡，成交總建筑面積156351㎡，成交總金額5792萬元。平均樓面地價310元/㎡。

德思勤觀察：蔡甸土地市場日漸規(guī)范。蔡甸國土局的招拍掛程序、拿地程序日漸規(guī)范。以往個人非正規(guī)手段拿地已經(jīng)少之又少，土地市場的日漸規(guī)范將促進房地產(chǎn)市場的成熟。

旅游區(qū)成交地價高于老城區(qū)地價3倍。2007年蔡甸知音湖畔旅游區(qū)出讓了全市面積最大的一宗地塊，被和記黃埔地產(chǎn)公司以樓面地價939元/㎡競得，而今年成交的中心老城區(qū)土地價格約為310元/平米，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于知音湖畔。港資進入蔡甸，將提升當(dāng)?shù)氐纳唐贩块_發(fā)品質(zhì)，加快拉動全區(qū)的商品房成交價。

2、出讓土地

截至4月，武漢市中心城區(qū)有一宗土地交易公告，共10宗土地出讓。掛牌總用地面積481042㎡，總建筑面積1038645㎡。出讓土地中，漢陽有5宗。武昌2宗，漢口3宗。

德思勤觀察：漢陽區(qū)土地大面積放量，本月漢陽區(qū)有5宗土地出讓，其中墨水湖周邊有3宗，四新區(qū)有2宗。總出讓面積為749750㎡，占本月出讓面積的70％以上。如此大面積的政府出地行為，部分原因是政府重點規(guī)劃漢陽新區(qū)的房地產(chǎn)建設(shè)。墨水湖周邊由于政府改造力度的加大，自然環(huán)境和相關(guān)配套均好，較適合開發(fā)居住用地，加上政府對此區(qū)域的商務(wù)及政務(wù)配套的規(guī)劃，預(yù)計未來有可能成為帶動武漢房價的另一個增長極，即大盤的集中地。

漢陽四新區(qū)首次拍地。本月出讓2宗四新地塊，是繼政府對四新地塊規(guī)劃后，首次以招拍掛方式出讓土地。政府和業(yè)內(nèi)人士非常關(guān)注此地。這兩塊地的出讓面積為581780㎡，占全市出讓土地面積的56％，占漢陽區(qū)出讓土地面積的78％。如此大面積的地塊，對開發(fā)商的資金及開發(fā)勢力要求較高，且今年的土地調(diào)控政策加劇，預(yù)示著開發(fā)商的品牌及實力都較高。

二、住宅市場狀況

1、新盤（含加推和新入市項目）分析

2008年4月中心城區(qū)有15個項目開盤，比上月的6個增加了150％。

4月開盤項目呈現(xiàn)出以下幾個特征：

武昌片區(qū)開盤量最大。本月開盤項目中，武昌片區(qū)有8個，其中武昌中心區(qū)有4個，光谷南湖片區(qū)有4個。位于光谷南湖片區(qū)的保利心語是本月銷售最好的項目，開盤當(dāng)天推出140套中小戶型，當(dāng)天銷售約100套。由于其價格低于周邊項目500元/㎡左右，又是保利開發(fā)商的知名項目，所以銷售情況火爆。漢口片有5個項目開盤，其中漢口中心區(qū)有4個，東西湖片有1個。值得關(guān)注的是位于金銀湖片的泰躍金河，開盤均價4280元/㎡，價格較低，當(dāng)天推出140套左右，截至到目前的銷售率約為50％。

盤龍城片區(qū)本月銷售不佳。本月盤龍城有2個項目開盤，銷售率在10-15％左右。由于國家對投資客戶的限制政策，在盤龍城片區(qū)投資的客戶有所減少，市場較冷。

入市新項目較少，4月開盤的15個項目中，2個新項目入市，13個加推項目。其中恒大華府和領(lǐng)袖城為本月新入市項目，但銷售情況均不理想。

萬元項目增多。本月有5個10000元/㎡左右的項目開盤，銷售最好的是位于漢陽片的錦繡長江，開盤均價10500元/㎡，開盤銷售110套，其余項目銷售情況一般。高端項目依然是影響全市房價的一個增長極，從本月高端項目的開盤情況可以分析，高端客戶需求較為穩(wěn)定，而此類客戶考慮最多的是項目自身品質(zhì)及投資潛力，而對價格的敏感程度較低。

德思勤觀察：目前的剛性需求市場非常理性，性價比較高的項目銷售情況較好，而一般項目銷售不容樂觀?；嘏畔⑦€有待觀察。而高端高品質(zhì)項目的需求市場，由于其項目產(chǎn)品的稀缺性和品質(zhì)感，銷售一直較穩(wěn)定，較少受宏觀市場的波動。除了剛性需求和高端需求以外的市場，受寒冬影響較大，銷售起伏較大。

2、住宅銷售分析

成交套數(shù)

根據(jù)武漢德思勤市場研究部跟蹤武漢房地產(chǎn)市場市場信息網(wǎng)備案數(shù)據(jù)的顯示：2008年4月，成交量有所下降，4月成交量3850套，對比上月降幅20％，4月日均套數(shù)為128套/日，較上月157套/日下降了18個百分點。

成交套數(shù)增幅與面積增幅的關(guān)系

本月商品房的成交套數(shù)降幅為21％，面積降幅為24％，面積降幅快于套數(shù)降幅，從市場成交量看，小戶型的成交比重有所增加，變相說明大部分購房客戶的置業(yè)面積逐漸趨小。

德思勤觀察：成交量下跌20％。2008年3月的市場成交量為4872套，而4月只有3800套，少了約1000套，由于目前的市場成交套數(shù)基數(shù)較小，所以3月受經(jīng)濟適用房和品牌開發(fā)商的促銷活動的影響，成交量大幅增加。而4月，雖然推盤量遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于3月，但大部分是4月底開盤，依照武漢房地產(chǎn)市場信息網(wǎng)的備案特點，4月底的大量成交，有可能在5月才有所顯現(xiàn)，整個市場是否回暖的判斷尚待時日。

價格上漲幅度較小，有緩慢平穩(wěn)上漲之勢。4月成交價較3月有所上漲，但價格水平仍低于2007年。價格漲幅較小，對全市價格起影響作用的重點片區(qū)，如漢口中心片，價格及成交量沒有明顯回暖勢頭。

成交總面積與總金額

根據(jù)武漢德思勤市場研究部跟蹤武漢房地產(chǎn)市場信息網(wǎng)備案數(shù)據(jù)的顯示，2008年4月全市累計成交面積38.04萬㎡，較3月下降了23.8％。累計成交金額20.08億元，下降了21％。從成交分析，武漢市場尚處于進一步探底過程。

全市小結(jié)：

土地市場上，漢陽區(qū)本月大幅放量，政府規(guī)劃力度加大。漢陽區(qū)土地大面積放量，占本月出讓面積的70％以上。如此大面積的政府出地行為，墨水湖周邊由于政府改造力度的加大，預(yù)計未來有可能成為帶動武漢房價的另一個增長極，即大盤的集中地。

漢陽四新區(qū)首次拍地。是繼政府對四新地塊規(guī)劃后，首次以招拍掛方式出讓土地。這兩塊地的出讓面積占全市出讓土地面積的56％，占漢陽區(qū)出讓土地面積的78％。如此大面積的地塊，對開發(fā)商的資金及開發(fā)能力要求較高，且今年的土地調(diào)控政策加劇，預(yù)示著武漢市場對開發(fā)商的品牌及實力都抬高了門檻。

全市市場價漲量跌。本月價格持續(xù)春節(jié)以后的上漲趨勢，漲幅為4％，較為平穩(wěn)。而成交量持續(xù)2007年底的下跌之勢，全市仍處于房地產(chǎn)的調(diào)整階段。

市場理性回歸，市民置業(yè)以性價比優(yōu)先。從目前市場上開盤項目銷售情況可以看出，銷售較好的項目大部分性價比都較高或是知名開發(fā)商開發(fā)項目。說明客戶日趨理性，如2007年的瘋狂買房，擔(dān)心不買還漲的沖動已經(jīng)消失。武漢市場真正進入買方市場。

三、區(qū)域成交情況

1、區(qū)域成交情況

4月成交量最高的是武昌和關(guān)山片區(qū)，最少的是青山片區(qū)。成交量漲幅最大的是沌口片區(qū)，降幅最大的是東西湖片區(qū)。而該片區(qū)3-4月的成交量波動較大，較不穩(wěn)定，分析得出該片區(qū)受宏觀政策的影響較大，還在調(diào)整階段。本月漢陽成交量漲幅較大，是由于該片區(qū)本月推盤量較大，而沌口片區(qū)的價格處于全市低谷區(qū)，受漢陽中心區(qū)房價擠壓的客戶可能選擇該片區(qū)。

武昌中心區(qū)初現(xiàn)回暖之勢。截至4月以來，武昌中心片的成交量處于穩(wěn)定有緩慢上漲之勢，而中心區(qū)的房價及成交量對全市的帶動影響較大，是否預(yù)示著回暖尚待觀察。

區(qū)域市場小結(jié)：

片區(qū)價格平穩(wěn)。各片區(qū)價格沒有出現(xiàn)大幅上漲及下跌，市場較為平穩(wěn)。目前的房價處于穩(wěn)定上漲之勢。

漢陽成交量最大，本月該區(qū)是熱點。漢陽片區(qū)的成交量漲幅最大，預(yù)計未來還將增大。由于政府改造力度和新區(qū)利好消息的不斷放出，其片區(qū)價值日益凸顯。

房地產(chǎn)行業(yè)分析報告

（二）一、2005 年濟南市房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展綜述

從 2004 年開始實施的本輪次宏觀經(jīng)濟調(diào)控效果在 2005 年開始顯露出來，受此影響濟南市房地產(chǎn)業(yè)呈現(xiàn)出了一系列的發(fā)展特征：

㈠投資額度增長降低

備注： 1.資料來源，濟南市統(tǒng)計局月度快報數(shù)據(jù)。

2.為保證數(shù)據(jù)的口徑統(tǒng)一，完成投資額度均為 1-11 月份數(shù)據(jù)。

圖-1 顯示，自 2002 年以來濟南市房地產(chǎn)投資完成額度增幅出現(xiàn)了較明顯的下降，而且在固定資產(chǎn)投資總額中的比重也在下降。充分表明濟南市房地產(chǎn)投資

總額的增長幅度不僅在橫向上低于固定資產(chǎn)投資的增長幅度，在縱向上低于前些年的增長幅度。

㈢投資結(jié)構(gòu)略有變化，住宅投資持續(xù)下降

備注： 1.資料來源：濟南市統(tǒng)計局。

2.投資額度單位為“ 億元”，其中 2005 年投資額度為前 10 個月累計數(shù)據(jù)。

二、濟南市住宅開發(fā)情況簡介

㈠新盤較少，住宅大盤數(shù)量持續(xù)減少，商業(yè)項目比重較大

2005 年新開盤項目為數(shù)較少，較大規(guī)模的有魯能· 領(lǐng)秀城、華夏海龍金色陽光花園等少數(shù)幾個項目，此外新開工項目有天泰· 太陽樹等幾個項目。其余的在售項目多為后續(xù)開發(fā)或者已建項目的持續(xù)銷售。

但是 2005 年下半年的一些態(tài)勢值得關(guān)注。通過濟南市規(guī)劃局網(wǎng)站的公示，領(lǐng)秀城、翡翠城、歷山名郡、名士豪庭等一批規(guī)模較大的項目陸續(xù)通過規(guī)劃，開始步入實質(zhì)性開發(fā)進程。其中領(lǐng)秀城住宅規(guī)劃面積 65.09 萬㎡、翡翠城住宅規(guī)劃面積 44.4 萬㎡，這預(yù)示著 2006 年商品住宅的供應(yīng)量放大，濟南市房地產(chǎn)業(yè) 2005 年供應(yīng)相對不足的態(tài)勢將在一定程度上為之改觀。

㈡開發(fā)熱點集中，不同區(qū)域產(chǎn)品結(jié)構(gòu)各異

住宅開發(fā)在以下幾個區(qū)域比較集中：臘山新區(qū)、高新開發(fā)區(qū)東段、省市政府新區(qū)、市中區(qū)南部地區(qū)。周邊項目以新區(qū)開發(fā)為主，中心城區(qū)則屬于舊城土地資源優(yōu)化整合。

從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上看，中心城區(qū)內(nèi)以商業(yè)、寫字樓為主要開發(fā)類型。根據(jù)《濟南時報》 2006 年購房手冊的數(shù)據(jù)，由北園大街經(jīng)十路-緯十二路圍合而成的一環(huán)線以內(nèi)，共計有 18 個在售項目，其中寫字樓、商業(yè)項目有 9 個； 18 個在售項目中新開工或擬建設(shè)項目 10 個，而商業(yè)和寫字樓項目就有 6 個。

但是 2005 年下半年開發(fā)熱點的區(qū)域分布規(guī)律有所變化。無論東南西中，都有較大的開發(fā)面積陸續(xù)出現(xiàn)。這些新開發(fā)項目不僅僅拘泥于現(xiàn)有的城市公共和生活配套水平，而是著眼于土地供應(yīng)和未來城市發(fā)展預(yù)期。比如中央花園，地處市政配套、區(qū)位形象都不盡理想的主城區(qū)西部，()但是該項目多在區(qū)域是濟南市規(guī)劃會總的大金片區(qū)的核心位置將建成新的城市次中心，未來的發(fā)展前景樂觀，并且土地資源相對富裕。歷山名郡、翡翠城則是由于目前的開發(fā)商對土地進行了多年的運作，在土地開發(fā)條件成熟的情況下進行開發(fā)的，主要受制于土地的可獲得性?？偟膩碚f，開發(fā)跟著土地走的 態(tài)勢非常明顯。

三、濟南市房地產(chǎn)主要影響因素分析

㈠新城市規(guī)劃的影響

根據(jù)新公布的《濟南市城市總體規(guī)劃(2005 年-2020 年)》，濟南市的整個城市規(guī)模和功能布局都將發(fā)生巨大的變化。

⒈開發(fā)熱點片區(qū)變化

新出臺的城市規(guī)劃，主城區(qū)由臘山、黨家、舊城、燕山、王舍人和賢文六個片區(qū)組成。這些片區(qū)中舊城片區(qū)配套最為成熟，燕山片區(qū)屬于方興未艾的新城，濟南市住宅開發(fā)的傳統(tǒng)熱點區(qū)域是南部、東南部山麓以及高新開發(fā)區(qū)等也多屬于這兩個片區(qū)。其余的四個片區(qū)：臘山、黨家、王舍人和賢文片區(qū)則是剛剛進入城市化進程的初始階段，各項基礎(chǔ)設(shè)施配套情況較差。

如果這四個片區(qū)的市政配套得到改善，那么在城市產(chǎn)業(yè)發(fā)展的帶動下，這些片區(qū)的住宅和公共建筑開發(fā)速度將會是極其迅速的。

⒉城市化進程時間表值得斟酌

雖然新的城市規(guī)劃為房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展描繪了非?；趾甑乃{(lán)圖，但是對整個規(guī)劃的實施進程需要認(rèn)真斟酌。

首先推進建設(shè)的將是政府機構(gòu)和其他公共設(shè)施。伴隨著省市政務(wù)機構(gòu)的動遷，與之相配合的全國十一運會的場館建設(shè)也在同步推進過程中。除此之外，唐冶新城等片區(qū)的建設(shè)、大金片區(qū)經(jīng)濟適用房的規(guī)劃也非常引人注目，巧合的是這兩個片區(qū)分別是歷城區(qū)和槐蔭區(qū)的政務(wù)辦公區(qū)。這說明新城市規(guī)劃的第一步，將通過政府機構(gòu)和公共設(shè)施的建設(shè)來進行推動。

其次，各片區(qū)支柱產(chǎn)業(yè)的發(fā)展值得關(guān)注。房地產(chǎn)作為一個先行行業(yè)，能否迅速發(fā)展有賴于后續(xù)產(chǎn)業(yè)的跟進。具體而言，房地產(chǎn)業(yè)中的房屋開發(fā)又可以大致分成公共建筑和住宅兩種類別。但是無論哪一種建筑形式，都是以其他產(chǎn)業(yè)作為市場的，沒有其他產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，單純的房地產(chǎn)業(yè)繁榮只不過是一個經(jīng)濟泡沫。所以在新城市規(guī)劃實施進程中選擇投資機會，應(yīng)該密切關(guān)注各個片區(qū)是否有足夠的產(chǎn)業(yè)規(guī)模和前景。并且以此作為投資介入時間點的重要參考依據(jù)。

再次，重視配套設(shè)施的完善程度。房地產(chǎn)產(chǎn)品的價格取決于不同地段的級差地租的差異?；A(chǔ)設(shè)施水平就是構(gòu)成級差地租差異的重要因素，所以考察新興片區(qū)的基礎(chǔ)設(shè)施水平，是選擇投資機會和時點的另一個重要考慮因素。

⒊存量房市場影響巨大

目前省市政府機構(gòu)動遷至經(jīng)十東路沿線，已經(jīng)通過新的城市規(guī)劃的形式予以確認(rèn)，部分單位的職工宿舍已經(jīng)在建設(shè)之中。伴隨著這些機構(gòu)在未來幾年內(nèi)陸續(xù)東遷，其工作人員在市區(qū)內(nèi)的原有住房大部會進入住房二級市場。該批存量房質(zhì)量相對較好，規(guī)?？捎^，將極大地分流商品住宅，尤其是中西部商品住宅的潛在消費人群。

㈡資金融通

2005 年全年貨幣供應(yīng)量的增長情況看，M1 與M2 增長不是同步的，廣義貨幣供應(yīng)量(M2)余額為29.88 萬億元, 同比增長17.57% ；狹義貨幣供應(yīng)量(M1)余額為10.73 萬億元, 同比增長11.78%。這突出的反映了流通中的貨幣增幅較低，具體的表現(xiàn)就是企業(yè)資金壓力偏大。央行在確定2006 年貨幣政策主要預(yù)期目標(biāo)時，將廣義貨幣供應(yīng)量M2 和狹義貨幣供應(yīng)量M1 增長率分別定為16% 和14%，全部金融機構(gòu)新增人民幣貸款2.5 萬億元，就是對這種局面的調(diào)節(jié)。

這樣的宏觀導(dǎo)向同時還是對銀行業(yè)的一種關(guān)照。2005 年存貸余額不斷增長，銀行業(yè)運營成本壓力增大，處于改制中的國有商業(yè)銀行急需提高利潤率、充實資本金，在這種情況下銀行業(yè)盈利要求和放貸沖動勢必非常強烈。因此放松銀根對銀行業(yè)而言是一種非常重要的政策傾斜。

資料來源：中國人民銀行

加之宏觀經(jīng)濟層面的固定資產(chǎn)投資增速下滑、消費不振，為維持社會總需求規(guī)模從而確保宏觀經(jīng)濟穩(wěn)定在增長。央行應(yīng)該會適當(dāng)放松銀根，增加貨幣投放。

根據(jù)以上的三個方面綜合判斷，2006 年的固定資產(chǎn)投資的融資政策空間應(yīng)該比2005 年寬松。

㈢主要原材料的影響

對于2006 年主要建材將出現(xiàn)供過于求，價格會有所降低。發(fā)改委主任馬凱在接受新華社記者采訪時指出：“目前，鋼鐵、電解鋁、鐵合金、焦炭、電石、汽車、銅冶煉行業(yè)產(chǎn)能過剩問題突出，水泥、電力、煤炭、紡織行業(yè)也潛在著產(chǎn)能過剩的問題。具體來看，鋼鐵產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力已經(jīng)大于市場需求1.2 億噸，可是還有在建能力7000 萬噸、擬建能力8000 萬噸?！?/p>

盡管產(chǎn)能一路提高，但是生產(chǎn)形勢并不樂觀。圖-6 顯示，2005 年的鋼材產(chǎn)量在各項主要經(jīng)濟指標(biāo)中率先進入下降通道。這一走勢提示，鋼鐵企業(yè)的開工率降低，生產(chǎn)能力閑置。在這種情況下，鋼材價格進一步走低是可以預(yù)期的。

資料來源：國家統(tǒng)計局

導(dǎo)致2005 年全行業(yè)銷量增長、利潤下格的水泥行業(yè)的情況與鋼鐵業(yè)基本類似。由于干法水泥生產(chǎn)線的大量開工，落后的立窯并沒有立即淘汰，導(dǎo)致產(chǎn)能嚴(yán)重過剩。更有分析人士指出2006 年水泥行業(yè)將全行業(yè)預(yù)虧。在這樣的行業(yè)背景下，水泥價水泥生產(chǎn)線沒能及時淘汰，加之2003 年前后的行業(yè)擴張，將繼續(xù)目前的盤整甚至走低的局面。

四、后市展望

應(yīng)該看到，目前的房地產(chǎn)市場交易低迷與消費 能力的關(guān)聯(lián)度不高。當(dāng)前的住宅成交規(guī)模相對不高，主要還是市場供應(yīng)不足造成的，而不是因為經(jīng)濟周期波動導(dǎo)致居民資產(chǎn)縮水引起的消費不足。即房地產(chǎn)的需求本身并沒有縮減，雖然受到消費預(yù)期等因素的影響，但是市場內(nèi)在驅(qū)動在強度上與2003 年左右相比并沒有根本性的變化。

在2006 年受市場供應(yīng)量放大的影響，靜態(tài)市場均衡價格應(yīng)該向下移動。在目前房地產(chǎn)價格一路攀升的情況下，其表現(xiàn)應(yīng)該是市場成交量放大，價格增速相對平穩(wěn)。

基于這種判斷，我們認(rèn)為濟南市商品住宅市場的需求依然客觀存在，除土地外的其他生產(chǎn)資料的供應(yīng)相對寬裕。據(jù)此可以形成以下判斷：2006 年濟南市房地產(chǎn)行業(yè)的景氣度將會有較大回升，整個房地產(chǎn)市場成交量將開始重新活躍。

房地產(chǎn)行業(yè)分析報告

（三）截至XX年年年末，項目總共實現(xiàn)銷售資金回流6.6億元，銀行按揭簽約放款率達100%，建設(shè)投入期最大現(xiàn)金流3.17億元，預(yù)計本項目最終實現(xiàn)銷售凈利潤1.25億元，實現(xiàn)項目投資回報率達20.7%，圓滿地完成了xx集團和實業(yè)公司下達的各項工作考核指標(biāo)。

二、財務(wù)控制管理與財務(wù)指標(biāo)分析

(一)在實業(yè)公司的監(jiān)管下，財務(wù)工作實現(xiàn)了幾個突破

1)監(jiān)督與服務(wù)

XX年年初，實業(yè)公司實行項目公司目標(biāo)成本管理監(jiān)督考核，因此公司要求內(nèi)部財務(wù)管理監(jiān)督水平需要不斷地提升。外部，稅務(wù)機關(guān)及銀行對房地產(chǎn)企業(yè)的重點監(jiān)察、稅收政策調(diào)整、國家金融政策的宏觀調(diào)控也相應(yīng)增加了我們的工作難度。在這不平凡的三年里置業(yè)公司財務(wù)部克服了由于財務(wù)專業(yè)人員嚴(yán)重短缺、付款審批流程等因素引起的工作量大、事務(wù)集中、辦理日常財務(wù)事務(wù)距離遠(yuǎn)、時間長等多方面困難，在公司各級領(lǐng)導(dǎo)的鼎力支持和關(guān)懷下，使得財務(wù)部在職能管理上積累了一些經(jīng)驗，并向前邁出了一大步，堅決做好財務(wù)審核、監(jiān)督和服務(wù)等各項工作。

2)合作銀行的選擇

在與銀行商談按揭合作條件的過程中，財務(wù)部分析了以前開發(fā)項目的一些經(jīng)驗和教訓(xùn)，對項目銷售后的資金安全及時回流和開發(fā)商承擔(dān)的連帶擔(dān)保責(zé)任以及為配合銷售緊密相連的系列增值服務(wù)等多方面進行了認(rèn)真細(xì)致的研究，經(jīng)過反復(fù)具體地、探索性地調(diào)查討論和斟酌比較，并屢次與多家內(nèi)外資銀行領(lǐng)導(dǎo)的談判協(xié)商，結(jié)合實業(yè)公司對香蜜湖項目資金運用等方面的具體要求，尋找適合我們項目的合作伙伴，終于在預(yù)定時間內(nèi)與各合作銀行(中行、招行、深發(fā)展)達成一致地針對香蜜湖項目的多項最優(yōu)惠的政策。

從最初的只能憑合同抵押回執(zhí)到最終業(yè)主按揭合同簽定后憑預(yù)售買賣合同的復(fù)印件即放款，使得我項目巨額現(xiàn)金回流時間至少提前了兩個月，開盤銷售一周內(nèi)回流資金近1億元，最大限度地把控住銀行的放款節(jié)奏，也使得公司有充足的自由資金運用，這樣的操作方式也確保了資金回流的安全及時，同時也保證了后續(xù)合同備案和抵押等工作的及時順暢。

房地產(chǎn)項目財務(wù)分析報告 意境圖片

三、存在的問題和解決的辦法：

xx項目走過熱火朝天的建設(shè)和銷售階段，回顧過往，我們發(fā)現(xiàn)工作當(dāng)中有很多的不足，有的不足在發(fā)生前就得到了上級領(lǐng)導(dǎo)的及時糾正，有的則是在摸索中暴露出來甚至影響到工作的，這些不足都會使得我們的工作多走彎路，甚至產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險。

(一)營銷臺帳建立的重要性

營銷臺帳與工程臺帳一樣具有重要的作用，因為營銷部門沒有類似預(yù)算的崗位，費用控制和合理計劃支出的意識相對比較薄弱，又不像財務(wù)部門與工程部門這樣可以實現(xiàn)成本支出的雙控，所以日常對銷售費用的支出和管理、控制的職能其實僅僅是由財務(wù)部門單方面完成的。尤其是像宣傳展覽、廣告等費用在樓盤營銷推廣工作剛剛開始的階段更是款項支付頻繁，形式也多樣繁雜，經(jīng)常會出現(xiàn)與同一家公司簽訂多項合作協(xié)議，工作強度和壓力忽然的增加，更是考驗我們的認(rèn)真細(xì)心程度，這個時候如果能夠按時記錄營銷臺帳，那么每次付款就不會感覺混亂，心中有本明白賬。

(二)銷售費用與開發(fā)成本支出的預(yù)警

項目公司每年都會根據(jù)實際情況調(diào)整費用目標(biāo)，造成費用超支各有不同說法，實質(zhì)的原因除了受市場價格和政策的波動之外，主要是缺乏超支預(yù)警的敏感性，對于哪些是合理和必要的支出，哪些是可要可不要的支出，哪些款項必須按期支付，哪些款項需要暫緩支付等等這些內(nèi)容都需要我們財務(wù)人員有對市場和項目形象進度的了解以及良好把控能力。費用把控離不開事前的預(yù)計、事中的控制和預(yù)警、事后的分析三個步驟，財務(wù)人員不應(yīng)該停留在傳統(tǒng)的在辦公室做做帳表上面，要爭取更多的機會和時間走出去，促進與內(nèi)部各個職能部門的溝通、信息共享，與外部相關(guān)市場的接觸，增強對每一細(xì)項費用使用的合理性事前的基本判斷能力，這樣根據(jù)細(xì)項預(yù)計費用情況制定出來的計劃目標(biāo)更趨于可靠性和真實性，不至于調(diào)整的偏差太大。根據(jù)前述制定的計劃目標(biāo)來指導(dǎo)日常工作，細(xì)項費用的動態(tài)出現(xiàn)了明顯的異常變動與目標(biāo)對比就有了預(yù)警信息。

第四篇：互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)人力資源部對標(biāo)分析

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)人力資源部職責(zé)對標(biāo)

（說明：

來源是招聘網(wǎng)站上相應(yīng)組別的經(jīng)理的職責(zé)描述，如招聘經(jīng)理、培訓(xùn)經(jīng)理等； 加紅字體是我根據(jù)自己的理解認(rèn)為與我們目前的工作相似的 每組后面有P.S的，是我對找到的內(nèi)容的補充）

? ? ? ? ?

招聘組...........................................................................................................................2 培訓(xùn)組...........................................................................................................................3 薪酬績效&組織發(fā)展.....................................................................................................4 員工關(guān)系.......................................................................................................................6 HRBP............................................................................................................................7 ? 招聘組 1.未知互聯(lián)網(wǎng)公司

? 根據(jù)公司人力資源策略，制定階段性招聘計劃，并推動實施； ? 拓展并完善各種渠道，深入挖掘，打造強大的招聘渠道體系； ? 組織人才篩選及面試，完善工具，建立高效的招聘流程； ? 建立健全核心人才庫，做好關(guān)鍵崗位人才儲備；

2.百田：

? 根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要，制定招聘規(guī)劃和人員編制預(yù)算； ? 根據(jù)招聘計劃，做好分析統(tǒng)計對應(yīng)工作； ? 建立及完善公司的招聘流程，招聘題庫；

? 分析、選擇、維護各類招聘渠道，并與外部招聘服務(wù)機構(gòu)形成緊密的合作關(guān)系，及時滿足公司的人才需求；

? 負(fù)責(zé)組織人才市場調(diào)研，了解人才需求狀況和業(yè)內(nèi)人才動態(tài)； ? 組織、安排及落實校園招聘工作和社會招聘工作；

? 協(xié)助做好招聘與任用的具體事務(wù)性工作，包括發(fā)放招聘啟事、收集和匯總應(yīng)聘資料、安排面試人員、跟蹤落實面試人員的情況；

3.4399: ? 負(fù)責(zé)公司中高端職位的招聘，與用人部門溝通與對接，充分了解項目需求； ? 明確尋訪方向和標(biāo)準(zhǔn)，收集各類人才項目信息，開拓招聘渠道進行定向挖獵； ? 拓展及維護高端人才招聘渠道，建立穩(wěn)定的內(nèi)外合作伙伴關(guān)系；

? 建立健全中高端人才庫，協(xié)同人力資源各職能，提供高效的用人解決方案；

4.未知互聯(lián)網(wǎng)公司

? 根據(jù)公司人力資源規(guī)劃制定相關(guān)部門的招聘策略、招聘計劃； ? 負(fù)責(zé)相關(guān)領(lǐng)域的人力資源市場分析，有效管理及優(yōu)化招聘渠道； ? 負(fù)責(zé)相關(guān)部門的具體招聘工作，包括人才尋訪、面試、錄用等； ? 參與招聘體系建設(shè)及相關(guān)的優(yōu)化、創(chuàng)新項目。

P．S.我們的實際情況是招聘組還承擔(dān)了：雇主品牌建設(shè)、新員工入職導(dǎo)師制度的工作。

? 培訓(xùn)組 1.獵聘網(wǎng)：

? 制定實施員工培訓(xùn)與發(fā)展計劃，實現(xiàn)公司人力資源培訓(xùn)目標(biāo) ? 制定公司及各個部門的培訓(xùn)計劃和培訓(xùn)大綱，經(jīng)批準(zhǔn)后實施

? 編制、修訂、完善員工培訓(xùn)手冊，建立崗位職業(yè)發(fā)展方向，完善培訓(xùn)體系

? 建立和實施群組培訓(xùn)體系，并指導(dǎo)各部門的落實，做好培訓(xùn)記錄、培訓(xùn)考核的管理工作 ? 拓展培訓(xùn)渠道和培訓(xùn)資源，積累培訓(xùn)經(jīng)驗和資料，并指導(dǎo)在各部門的落實 ? 掌握需接受培訓(xùn)的人數(shù)和培訓(xùn)種類

? 與外部培訓(xùn)機構(gòu)保持良好關(guān)系，并從中選擇高質(zhì)量的培訓(xùn)機構(gòu)為公司提供培訓(xùn) ? 搭建內(nèi)訓(xùn)師體系，為內(nèi)部培訓(xùn)師提供咨詢和指導(dǎo)，提高培訓(xùn)質(zhì)量及效果

2.未知互聯(lián)網(wǎng)公司

? 負(fù)責(zé)規(guī)劃和設(shè)計事業(yè)群內(nèi)部員工職業(yè)發(fā)展體系（包括師資、課程、制度等）的搭建，及相關(guān)重點培訓(xùn)項目的跟進；(基于員工任職資格體系的崗位系列培訓(xùn)課程)? 負(fù)責(zé)事業(yè)群培訓(xùn)需求調(diào)查分析、培訓(xùn)項目的策劃、組織及效果評估跟進； ? 負(fù)責(zé)與事業(yè)群相關(guān)的內(nèi)外部資源有效管理、引進和利用； ? 參與公司內(nèi)部相關(guān)課程的講授

3.1號店：

? 和部門溝通培訓(xùn)需求，培訓(xùn)需求的整理收集； ? 培訓(xùn)的組織實施，執(zhí)行，培訓(xùn)效果的跟蹤實行； ? 培訓(xùn)體系的設(shè)計和完善，培訓(xùn)制度的建立； ? 培訓(xùn)計劃的執(zhí)行和執(zhí)行，以及評估； ? 完成公司內(nèi)部相關(guān)課程的講授梳理； ? 內(nèi)部講師的管理； ? e-learning項目； ? 領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)

4.位置互聯(lián)網(wǎng)公司

? 根據(jù)公司人才發(fā)展策略，建立和完善人才培養(yǎng)體系及管理規(guī)范； ? 負(fù)責(zé)建立健全公司各項培訓(xùn)管理制度，制定培訓(xùn)規(guī)劃并組織實施； ? 根據(jù)干部培養(yǎng)機制，組織實施中高層管理培訓(xùn)；

? 負(fù)責(zé)內(nèi)部講師團隊建設(shè)，規(guī)范講師選拔、培養(yǎng)、激勵管理措施； ? 組織開發(fā)培訓(xùn)課程及編訂，建立企業(yè)培訓(xùn)庫； ? 定期組織培訓(xùn)需求及成果調(diào)研，完善培訓(xùn)成果評估機制及培訓(xùn)成果應(yīng)用。

? 薪酬績效&組織發(fā)展 1.37玩：薪酬績效

? 負(fù)責(zé)根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，建立完善公司薪酬及績效管理體系，梳理、優(yōu)化薪酬、績效相關(guān)制度及工作流程，發(fā)揮薪酬績效的激勵作用，以促進組織目標(biāo)實現(xiàn)； ? 負(fù)責(zé)實施內(nèi)外部薪酬績效調(diào)查，確定符合企業(yè)定位的薪酬水平；為公司保持整體薪酬外部競爭力提供建議，參與編制公司薪酬績效考核福利計劃及調(diào)整方案； ? 負(fù)責(zé)實施內(nèi)外福利調(diào)查，設(shè)計制定、宣貫、推行福利政策； ? 人事工作的統(tǒng)籌管理

2.4399：薪酬績效

? 負(fù)責(zé)擬定公司薪酬福利政策，建立并完善薪酬福利管理及員工績效管理體系。? 負(fù)責(zé)組織實施各部門員工績效考核方案，并組織考核過程中的監(jiān)督和指導(dǎo)；

? 負(fù)責(zé)組織匯總各部門員工績效考核結(jié)果，并對員工績效考核結(jié)果進行分析，編制總結(jié)報告，并提出各部門績效改進建議；

3.途牛：薪酬績效

? 協(xié)助完善并更新薪酬、績效相關(guān)的流程和制度； ? 協(xié)助進行人力預(yù)算制定及人力成本的控制； ? 負(fù)責(zé)進行薪酬調(diào)研；

? 監(jiān)管公司薪酬績效體系的運行，發(fā)現(xiàn)問題及時反饋并提供改進建議； ? 與各部門溝通協(xié)作薪酬、績效相關(guān)事項，提供有效支持；

? 確保包括但不限于工資政策、獎勵政策、福利政策、調(diào)薪規(guī)定、人力成本管理規(guī)定在內(nèi)的公司薪酬相關(guān)策略及規(guī)定得到及時、充分、正確的執(zhí)行；

? 監(jiān)管公司薪酬結(jié)算、績效體系的運行，確保包括但不限于工資、個稅、獎金、福利、人力成本在內(nèi)的薪酬項目的準(zhǔn)確結(jié)算，及時發(fā)放。

4.薪酬福利

? 根據(jù)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展，評估和參與業(yè)務(wù)的薪酬福利相關(guān)政策、流程的擬定和更新，監(jiān)督各項薪酬福利計劃執(zhí)行的效果，跟進并解決執(zhí)行過程中產(chǎn)生的問題 ? 指導(dǎo)并監(jiān)督每月份公司的工資及獎金計算與發(fā)放

? 監(jiān)督指導(dǎo)各種薪酬福利服務(wù)，社保及商保政策的宣講，員工考勤假期的管理、員工社會福利和個人所得稅的跟進、員工評估的跟進處理和員工個人檔案的保管等。保證公司的薪酬福利工作符合國家和當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)

? 引導(dǎo)下屬不斷規(guī)范和完善規(guī)范薪資發(fā)放、獎金計算的流程，并保證ERP數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確及完整，提出工作改善的方法

5.網(wǎng)易：績效&組織發(fā)展

? 根據(jù)公司組織及干部管理、績效發(fā)展等相關(guān)政策，負(fù)責(zé)企業(yè)發(fā)展事業(yè)群相關(guān)工作的落地實施；

? 負(fù)責(zé)推動設(shè)計和優(yōu)化事業(yè)群內(nèi)組織架構(gòu)變革，協(xié)助確保組織變革過程中各項溝通、協(xié)調(diào)的落地，跟進實施組織架構(gòu)調(diào)整的各項工作；

? 根據(jù)事業(yè)群內(nèi)的管理要求和實際情況，負(fù)責(zé)干部管理工作，包括干部盤點、任免、評估、培養(yǎng)等環(huán)節(jié)的有效執(zhí)行，參與并推動相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系的設(shè)計和實施； ? 參與事業(yè)群內(nèi)組織相關(guān)的診斷、優(yōu)化、變革等工作，推動組織有效運轉(zhuǎn)；

? 負(fù)責(zé)不斷完善事業(yè)群內(nèi)績效發(fā)展相關(guān)制度、流程和標(biāo)準(zhǔn)，牽頭規(guī)劃并推動各類績效發(fā)展項目；

? 負(fù)責(zé)營造戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效文化氛圍，診斷和傳播高績效關(guān)鍵素質(zhì)，推動全員對績效導(dǎo)向的理解，追求卓越的個人績效和組織績效。

6.組織發(fā)展

? 根據(jù)長短期的業(yè)務(wù)規(guī)劃，負(fù)責(zé)組織架構(gòu)設(shè)計、組織變革管理、組織運作效率提升 ? 對人才管理提供組織發(fā)展支持，人才管理包含繼任人計劃、績效管理、職業(yè)發(fā)展、組織評估與優(yōu)化、領(lǐng)導(dǎo)力評估等

? 全面負(fù)責(zé)公司人才發(fā)展通道的構(gòu)建與實施 ? 全面負(fù)責(zé)公司崗位的設(shè)定、價值評估、調(diào)整等工作

? 制定相應(yīng)的策略與計劃，推動HRBP以及業(yè)務(wù)經(jīng)理的組織發(fā)展能力提升

7.樂視網(wǎng)：組織發(fā)展

? 根據(jù)長短期的業(yè)務(wù)規(guī)劃，負(fù)責(zé)組織架構(gòu)設(shè)計、組織變革管理、組織運作效率提升 ? 負(fù)責(zé)完成集團職位體系、任職資格體系搭建、運行與完善； ? 負(fù)責(zé)集團能力素質(zhì)模型的建立及應(yīng)用相關(guān)工作 ? 建立人才發(fā)展體系，完成人才發(fā)展項目性工作

8.未知：組織發(fā)展

? 根據(jù)公司組織及干部管理、績效發(fā)展等相關(guān)政策，負(fù)責(zé)WXG事業(yè)群相關(guān)工作的落地實施； ? 負(fù)責(zé)推動設(shè)計和優(yōu)化事業(yè)群內(nèi)組織架構(gòu)變革，協(xié)助確保組織變革過程中各項溝通、協(xié)調(diào)的落地，跟進實施組織架構(gòu)調(diào)整的各項工作；

? 根據(jù)事業(yè)群內(nèi)的管理要求和實際情況，負(fù)責(zé)干部管理工作，包括管理干部及后備干部的盤點、任免、評估、培養(yǎng)等環(huán)節(jié)的有效執(zhí)行，參與并推動相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系的設(shè)計和實施；

? 負(fù)責(zé)不斷完善事業(yè)群內(nèi)績效發(fā)展相關(guān)制度、流程和標(biāo)準(zhǔn)，牽頭規(guī)劃并推動各類績效發(fā)展項目。

? 員工關(guān)系 1.未知互聯(lián)網(wǎng)公司：

? 根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定企業(yè)文化，管理和優(yōu)化公司的員工關(guān)系管理體系，建立和諧、愉快、健康的勞資關(guān)系；

? 負(fù)責(zé)公司離職管理，分析離職面談記錄和離職數(shù)據(jù)； ? 處理員工沖突，解決員工投訴和勞動糾紛級其他意外事件； ? 組織實施新員工入職引導(dǎo)及其它培訓(xùn)； ? 制定員工獎勵、激勵和懲罰措施，并監(jiān)督實施；

? 參與公司企業(yè)文化建設(shè)工作，營造符合企業(yè)文化的員工工作環(huán)境和氛圍； ? 員工職業(yè)發(fā)展輔導(dǎo)，促進員工保持良好的職業(yè)心態(tài)；

? 建立和完善員工關(guān)懷機制，增強團隊凝聚力、員工和企業(yè)間的心理契約，打造良好的企業(yè)雇主品牌；

? 進行全面的企業(yè)人力資源信息管理

2.未知互聯(lián)網(wǎng)公司：

? 負(fù)責(zé)規(guī)劃集團企業(yè)文化戰(zhàn)略和推廣計劃；

? 負(fù)責(zé)集團企業(yè)文化建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)的制訂與確立，負(fù)責(zé)部署、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和考核集團企業(yè)文化建設(shè)工作；

? 研究企業(yè)的文化特點，發(fā)掘、提煉企業(yè)文化中的積極元素，宣傳企業(yè)文化的核心價值取向；

? 組織集團大型會議和活動項目，出具綜合性報告，起草宣傳文案及發(fā)言稿；

? 制定內(nèi)部溝通策略，建立內(nèi)部溝通渠建立并維護系統(tǒng)內(nèi)部溝通渠道，答復(fù)或解決員工的投訴與咨詢，主動推行員工的定期調(diào)查或訪談，并協(xié)助搭建部門級的溝通平臺； ? 負(fù)責(zé)組織企業(yè)文化建設(shè)的基礎(chǔ)工作，負(fù)責(zé)公司文化產(chǎn)品，例如企業(yè)文化刊物的編輯、發(fā)行完成公司文化的傳播的執(zhí)行； ? 負(fù)責(zé)員工滿意度調(diào)查和行動計劃的跟進工作。

3.未知互聯(lián)網(wǎng)公司：

? 負(fù)責(zé)員工關(guān)懷項目的策劃、推動和實施，組織安排員工生日會、節(jié)假日慶祝等文娛活動； ? 負(fù)責(zé)公司企業(yè)文化建設(shè)工作的落地工作，營造符合企業(yè)文化的工作環(huán)境和氛圍； ? 組織開展員工滿意度調(diào)查，分析反饋調(diào)查結(jié)果，完善企業(yè)與員工、管理者與員工、員工與員工之間的溝通渠道；（我們是組織發(fā)展組，你懂得）

? 負(fù)責(zé)新員工引導(dǎo)項目、新員工導(dǎo)師項目的執(zhí)行與完善，提高新員工滿意度，建立成熟的導(dǎo)師激勵和培養(yǎng)機制；（我們是放在招聘組的項目里）

? 維護員工申訴渠道，有效處理員工投訴和沖突，營造良好的組織氛圍； ? 處理各種勞動關(guān)系突發(fā)事件，處理勞資糾紛； ? 負(fù)責(zé)國家和地方勞動關(guān)系管理相關(guān)政策法規(guī)的跟蹤；

4.未知互聯(lián)網(wǎng)公司：

? 完善和運營公司組織氛圍建設(shè)相關(guān)工作，通過有效的活動組織，營造良好的組織氛圍； ? 全面承接公司員工關(guān)系政策、制度、流程、工作在區(qū)域的落地； ? 完善和運營區(qū)域溝通體系，運營溝通渠道,保證公司的溝通渠道暢通；

? 完善和運營區(qū)域員工關(guān)懷體系，通過有效的措施和機制滿足員工需求，提升員工滿意度；

? 企業(yè)文化相關(guān)工作的運營，通過有效方式宣貫公司企業(yè)文化

? HRBP 1.未知互聯(lián)網(wǎng)公司

? 負(fù)責(zé)公司人力資源管理體系、制度在所轄業(yè)務(wù)線中的貫徹、執(zhí)行和監(jiān)督； ? 協(xié)助業(yè)務(wù)線管理層制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃并組織制訂相應(yīng)人員配置計劃；

? 為業(yè)務(wù)線管理者對員工的聘用、晉升、異動等提供人力資源專業(yè)意見和建議； 同時基于業(yè)務(wù)發(fā)展所需求，對人力資源工作開展與實施提出有針對性的建議；

? 了解員工思想動態(tài)，協(xié)調(diào)處理業(yè)務(wù)單元內(nèi)部員工間、員工與管理層間的關(guān)系，解決員工的合理要求，妥善處理員工投訴；

? 負(fù)責(zé)企業(yè)文化在業(yè)務(wù)線員工中的宣傳、解釋和傳播。

2.阿里巴巴

? 作為對應(yīng)業(yè)務(wù)部門的合作伙伴，配合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，開展相應(yīng)的人力資源工作。? 深入了解和掌握所對應(yīng)部門業(yè)務(wù)進展和人員現(xiàn)狀，進行組織診斷； ? 與業(yè)務(wù)部門搭檔，促進人力資源戰(zhàn)略在業(yè)務(wù)部門的有效規(guī)劃和實施；

? 為組織的發(fā)展提供HR支持，包括招聘、培訓(xùn)、績效、員工關(guān)系等人力資源專業(yè)模塊工作；

? 傳承公司文化和價值觀，推動公司文化建設(shè)，保證組織持續(xù)健康成長；

3.未知互聯(lián)網(wǎng)公司

? 負(fù)責(zé)部門HR政策、制度、體系與重點項目在所屬業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)部的落地與推動執(zhí)行； ? 深入了解所負(fù)責(zé)領(lǐng)域業(yè)務(wù)與人員發(fā)展?fàn)顩r，評估并明確組織與人才發(fā)展對HR的需求； ? 根據(jù)業(yè)務(wù)需求提供HR解決方案，并整合內(nèi)部資源推動執(zhí)行；

? 提升管理干部的人力資源管理能力，關(guān)注關(guān)鍵人才融入與培養(yǎng)，確保持續(xù)的溝通與反饋； ? 協(xié)助管理層進行人才管理、團隊發(fā)展、組織氛圍建設(shè)等，確保公司文化在所屬業(yè)務(wù)領(lǐng)域的落地。

4.未知互聯(lián)網(wǎng)公司

? 根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，參與制定公司人力資源策略，制定階段工作計劃，并監(jiān)督實施，為工作成果負(fù)責(zé)；

? 通過主動和業(yè)務(wù)管理層、員工的互動,深入了解業(yè)務(wù)部門進展和人力資源現(xiàn)狀； ? 理解業(yè)務(wù)，結(jié)合目標(biāo)分析團隊結(jié)構(gòu)及用人需求，開拓和優(yōu)化招聘渠道,解決公司人才需求問題；

? 關(guān)注核心人才的培養(yǎng)，分析并提出員工培養(yǎng)/培訓(xùn)計劃并推動實施； ? 團隊員工關(guān)懷、新人引導(dǎo)，推動新員工融入計劃實施，降低人員流失率； ? 推動職級及績效等評估管理體系的搭建及落地實施；

? 協(xié)助人力資源內(nèi)部團隊的建設(shè)及管理，及時處理公司管理中的重大人力資源問題。

（P.S.據(jù)我所知，我們的HRBP很多常規(guī)工作時間都是用在員工面談上）

第五篇：公司對標(biāo)分析報告

公司對標(biāo)分析報告

自局開展管理提升活動以來，我公司高度重視，按照局《關(guān)于印發(fā)“局屬單位對標(biāo)工作安排”的通知》（xxxx﹝2012﹞xxx號）文件要求，緊緊圍繞局管理提升活動的指導(dǎo)思想和工作原則，及時制定公司管理提升活動對標(biāo)工作計劃。開展對標(biāo)工作，是公司實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必然要求，是查找不足、開源節(jié)流的有效措施，是提升企業(yè)整體管理水平的實際需要，也是加快企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的重要手段。為了全面開展好對標(biāo)工作，公司組織學(xué)習(xí)了局屬單位對標(biāo)工作安排，客觀分析了目前管理現(xiàn)狀、各業(yè)務(wù)領(lǐng)域存在的主要問題和管理短板，同時匯總并形成了我公司對標(biāo)的重點學(xué)習(xí)計劃。按照學(xué)習(xí)計劃，我公司先后組織公司主管領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)各職能部門赴x公司、xx公司、xxx公司、xxxx公司開展對標(biāo)工作。通過學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)的先進做法和經(jīng)驗，深入分析公司業(yè)務(wù)管理現(xiàn)狀、存在的主要問題和不足，總結(jié)了下階段需要關(guān)注和大力改進的工作方向?，F(xiàn)將公司各業(yè)務(wù)對比分析情況匯總?cè)缦拢?/p>

一、管理制度建設(shè)工作 對標(biāo)單位：x公司

x公司整個管理體系內(nèi)各項制度具有全面性、合理性、可操作性和指導(dǎo)性等特點，每項制度內(nèi)容簡潔、具有很強的指導(dǎo)性和適用性，同時管理體系內(nèi)的制度覆蓋公司各個方面，從而為全公司全面實行制度管理工作提供了非常好的依據(jù)。

我公司成立較晚，雖然通過近兩年的努力，編制完成了公司的管理制度。但通過對比，發(fā)現(xiàn)我公司的管理制度還有很多不足，主要表現(xiàn)為：一是制度建立不全，還有很多工作至今未建立起相應(yīng)的管理制度，目前公司的管理體系還不能全面覆蓋到整個公司的各項工作管理過程中，同時已有部分制度細(xì)節(jié)也不夠完善；二是已建立的部分制度適用性不夠，不能有效成為一些工作開展的依據(jù)；三是可操作性不強，在實際應(yīng)用中過于繁瑣、難以理解，難以執(zhí)行；四是整個管理體系中，工作職責(zé)界定不明確，需要進一步劃分。

改進計劃：

1、6月底之前根據(jù)公司下發(fā)的企業(yè)管理信息系統(tǒng)運行管理暫行辦法制訂較為詳細(xì)的OA系統(tǒng)的使用考核方案。

2、根據(jù)公司2013年工作會安排，2013年梳理公司下發(fā)的制度，同時結(jié)合對標(biāo)中發(fā)現(xiàn)的問題，以合理性、可操作性和指導(dǎo)性為原則，將公司的各項管理制度進行重新匯編，7月底之前下發(fā)項目執(zhí)行。

二、項目管理工作

對標(biāo)單位：x公司/xxx公司

x公司目前有40多個在建項目，公司總部各部門人員平均只有三人，所負(fù)責(zé)的工作內(nèi)容很多，但在整個業(yè)務(wù)范圍內(nèi)各項工作開展較為順暢，僅依靠每月報表就能基本實現(xiàn)對各項目的管控。能達到這種程度的管理水平主要依靠執(zhí)行力。綜合對比分析后我們發(fā)現(xiàn)，x公司各項工作的開展在執(zhí)行上非常良好，特別是公司與項目之間，權(quán)限清晰、職責(zé)分明，公司不干預(yù)各項目權(quán)限范圍內(nèi)開展的各項工作，但對違反公司各項制度、不執(zhí)行公司各項指令和要求的進行嚴(yán)厲處理。在日常管理中，公司各部門每季度對各項目的考核比重很大，由此減少了綜合大檢查頻率，從而把對項目的管理控制以獎懲的形式分解到季度，很好地強化了項目管控能力。

項目經(jīng)營管理綜合考核方面，xxx公司主辦部門為審計部，其他相關(guān)部門予以配合，對各項目日常綜合管理，安全、環(huán)保、質(zhì)量、進度等進行檢查考核，并收集其他各部門考核報告，整理各項考核結(jié)果，作為公司對各項目進行考核及項目交竣工考核的依據(jù)。在完工后做完工考核，在完成指標(biāo)前提下兌現(xiàn)50%，在應(yīng)收款收回后兌現(xiàn)50%。我公司考核則由項目管理部主管，每年組織兩次由公司各職能部門參與的綜合大檢查，綜合各部門日?？己?、專項考核和經(jīng)營指標(biāo)完成情況作為考核依據(jù)，并依據(jù)考核結(jié)果對項目領(lǐng)導(dǎo)班子兌現(xiàn)考核工資。

我公司在執(zhí)行力方面與x公司相比還有很大差距。目前我公司普遍存在項目在執(zhí)行公司制度和日常各項指令上不夠徹底甚至不予響應(yīng)的現(xiàn)象，很多工作不按照制度和程序開展，結(jié)果是全公司機關(guān)人員每天工作繁忙但很多工作卻進展緩慢甚至滯后。

x公司針對完工項目制定了獨立的《完工項目管理辦法》，便于公司統(tǒng)一指導(dǎo)和安排完工項目，有計劃逐步完成撤場，保障已完工項目的收尾工作不受到人員變動的影響。我公司目前雖然在其它的制度和辦法中，對完工項目的管理有一些相關(guān)的規(guī)定，但沒有一套完整的針對已完工項目的實施辦法?？傮w比較，由公司來統(tǒng)一安排工程收尾人員后期工作，保持項目各項業(yè)務(wù)正常秩序，對項目收尾工作進行監(jiān)管能保證完工項目各項工作的順利進行。

改進計劃：

1、加強新開工項目的制度建設(shè)工作，圍繞項目管理針對分項業(yè)務(wù)給予指導(dǎo)和糾偏；加大專項檢查、綜合檢查力度，并對進度滯后或執(zhí)行公司制度不積極的項目增加檢查指導(dǎo)頻率，并實施重點管控，發(fā)文提出具體指導(dǎo)意見及改進要求，督促項目盡快提出切實可行的改進方案。

2、我公司已著手編制公司《工程項目收尾管理辦法》，計劃在6月份正式下發(fā)執(zhí)行。

三、工程技術(shù)和質(zhì)量管理工作

對標(biāo)單位：x公司

x公司通過質(zhì)量月報和質(zhì)量季報制度，及時收集質(zhì)量方面的信息，保證了公司能及時了解各項目的動態(tài)。在信息上報方面，x公司建立了“管理信息系統(tǒng)考核辦法”，一個季度做一次考核評價，通報批評做得差的項目，及時糾正項目的違規(guī)行為，保證了信息暢通。

在質(zhì)量責(zé)任落實方面，每個項目按照公司要求制定現(xiàn)場施工質(zhì)量責(zé)任卡，將每項質(zhì)量管理落實到人，公司在檢查中可針對性進行檢查，發(fā)現(xiàn)問題后能及時予以解決。同時x公司已初步建立了科研方面的獎勵辦法，主要包括了科研、工法、專利、QC小組成果等方面，鼓勵員工創(chuàng)新，提高了員工工作的積極性。

我公司目前質(zhì)量管理制度以及質(zhì)量監(jiān)督機制還未完全建立，公司內(nèi)部質(zhì)量培訓(xùn)較少，沒有強化各項目員工的質(zhì)量意識；同時質(zhì)量考核機制缺失，在日常工作中對項目沒有起到考核和引導(dǎo)作用。

改進計劃：

1、5月底之前加強公司對項目檔案的收集和管理，設(shè)專人對項目整個施工過程中的質(zhì)量、技術(shù)信息和檔案進行收集管理，并建立各項目信息上報考核機制。

2、強化項目質(zhì)量管理力度，7月底之前建立質(zhì)量獎勵和處罰機制，建立質(zhì)量管理責(zé)任登記制，對施工現(xiàn)場直接質(zhì)量責(zé)任人進行動態(tài)考評，將公司對項目施工過程的質(zhì)量控制落到實處。

3、加快貫徹GB/T50430《工程建設(shè)施工企業(yè)質(zhì)量管理規(guī)范》新標(biāo)準(zhǔn)，8月底之前將新規(guī)范要求內(nèi)容編進施工組織設(shè)計，并融入到日常管理工作中，例如新規(guī)范要求的應(yīng)急預(yù)案、信息傳遞方式等。

4、規(guī)范工程技術(shù)的管理程序，8月底之前建立公司對各項目總體施組和重難點施組的審批程序，確保各項目臨時結(jié)構(gòu)設(shè)計的安全性和可靠性。

四、安全環(huán)保管理工作

對標(biāo)單位：x公司

x公司針對安全、環(huán)保工作專門編制了《安全生產(chǎn)管理辦法》和《環(huán)境保護生產(chǎn)管理辦法》，明確了公司、項目安全環(huán)保管理的分項流程、部門及個人工作職責(zé)。兩套辦法編制科學(xué)，簡單實用，具有很強的操作性，便于統(tǒng)一公司整體安全環(huán)保管理標(biāo)準(zhǔn)化，形成統(tǒng)一的管理模式。我公司針對不同分部單獨編制了管理辦法，制度辦法較多，工作人員參考使用時需要多個制度配合使用，易因使用者未配套使用產(chǎn)生偏差。

在x公司，現(xiàn)場安全生產(chǎn)管理的責(zé)任主體為現(xiàn)場技術(shù)人員，負(fù)責(zé)現(xiàn)場施工整體安全管理工作的全面管理，確保了施工現(xiàn)場的各項安全技術(shù)措施和安全防護設(shè)施達到必需的性能要求。杜絕不符合《安全專項方案》、《安全交底》和項目安全管理規(guī)章制度的違規(guī)現(xiàn)象?，F(xiàn)場技術(shù)人員作為項目對勞務(wù)協(xié)作隊伍的管理者，全過程參與施工生產(chǎn)，更易發(fā)現(xiàn)安全問題并及時消除存在的隱患，從時效性、管控強度和管理效率更具有優(yōu)勢。專職安全人員對日常施工管理通過巡查、統(tǒng)計隱患發(fā)生數(shù)據(jù)并有計劃的開展專項安全教育。

我公司現(xiàn)場安全生產(chǎn)管理的責(zé)任主體為專職安全員，負(fù)責(zé)日常對施工現(xiàn)場進行安全管理，確保施工現(xiàn)場的各項安全技術(shù)措施和安全防護設(shè)施的性能及完好性；杜絕不符合方案、交底和項目安全管理規(guī)章制度的違規(guī)現(xiàn)象。但在管理過程中，安全管理人員由于數(shù)量偏少，工作量太大，管理效果不佳。同時與生產(chǎn)工作協(xié)調(diào)不好，容易產(chǎn)生矛盾而影響工作的順利開展。

改進計劃：

1、借鑒吸收x公司的優(yōu)秀管理成果，我公司對安全管理制度體系進行調(diào)整，編制了公司《環(huán)境保護管理細(xì)則》和《項目安全管理辦法》兩套明確管理主線和程序的指導(dǎo)性制度，同時根據(jù)公司橋梁主業(yè)的安全管理特點，明確安全管理主線各個程序的職責(zé)分工、工作程序、使用表格等要求，編修了《安全生產(chǎn)費用提取和使用管理制度》、《勞動防護用品管理制度》等十一項操作性指南制度。十三項制度已于2013年1月10日經(jīng)OA系統(tǒng)下發(fā)執(zhí)行，同時計劃今年6月底之前組織安全環(huán)保部人員赴在建項目對制度執(zhí)行情況進行檢查指導(dǎo)。

2、公司將通過安全生產(chǎn)責(zé)任制職責(zé)的劃分和對項目現(xiàn)場技術(shù)人員安全教育培訓(xùn)等方法，明確現(xiàn)場技術(shù)人員不僅是項目對勞務(wù)協(xié)作隊伍的現(xiàn)場管理者，同時也具有安全管理職責(zé)，要求現(xiàn)場技術(shù)人員參與到月度危險源辨識和安全交底等安全管理工作中?！豆景踩a(chǎn)責(zé)任制》已于2013年1月修訂下發(fā)，同時計劃6月底之前組織安全環(huán)保部人員赴在建項目對現(xiàn)場技術(shù)人員進行安全教育，宣傳現(xiàn)場技術(shù)人員安全管理的優(yōu)勢和重要性。努力打造現(xiàn)場技術(shù)人員和專（兼）職安全管理人員齊抓共管的安全管理格局。

五、成本合同管理工作 對標(biāo)單位：x公司/xxx公司

x公司、xxx公司均在局《遠(yuǎn)程結(jié)算考核辦法》的基礎(chǔ)上制定了適合本公司的獨立考核辦法，其考核辦法適用性、綜合性更強，管理目標(biāo)更明確，內(nèi)容更加詳盡規(guī)范，與OA系統(tǒng)緊密結(jié)合。而我公司目前執(zhí)行的還是2008年下發(fā)的《結(jié)算管理辦法》，這套辦法對于目前的OA系統(tǒng)，內(nèi)容不太匹配。xxx公司在勞務(wù)分包結(jié)算審核流程中，公司成本合同專設(shè)一名結(jié)算工程師對各項目每月結(jié)算單價和內(nèi)容進行最終審核，目前我公司各項目勞務(wù)結(jié)算都是在項目內(nèi)部進行，公司監(jiān)控結(jié)算單價和數(shù)量。xxx公司產(chǎn)值劃撥的數(shù)據(jù)雖然移交給財務(wù)部，但財務(wù)部僅僅把產(chǎn)值劃撥單對項目進行列帳，但由于財務(wù)對項目實際利潤的計算是通過財務(wù)計算管理模式進行的，與產(chǎn)值劃撥單出入較大，所以產(chǎn)值劃撥單僅起到參考的作用或是流于形式。就我公司目前情況而言，項目利潤計算是項目按平均切塊率計算的，產(chǎn)值劃撥單在實際利潤計算中意義也不是很大。綜合對比，我公司應(yīng)該在與OA系統(tǒng)緊密結(jié)合的前提下，基于局考核辦法基礎(chǔ)，盡快編制一套辦法支持公司管理。

x公司標(biāo)后預(yù)算公司內(nèi)部評審與項目征求意見反饋等工作全部在OA系統(tǒng)進行，應(yīng)用OA中的“標(biāo)后預(yù)算編制下達評審流程”。我公司在完成標(biāo)后預(yù)算初稿編制后，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)審閱批示后，以O(shè)A形式下發(fā)征求意見稿，項目在一星期內(nèi)完成反饋意見上報公司，公司成本合同部結(jié)合項目提出的意見進行修改后報公司領(lǐng)導(dǎo)審批，形成終稿。最后，在OA系統(tǒng)中以紅頭文件格式正式下發(fā)并執(zhí)行。過程中意見的反饋大多還是以書面形式進行。綜合對比，x公司在標(biāo)后預(yù)算編制下達方面效率更為高效，與項目之間意見反饋更為迅捷直觀，評審方式更為先進。

xxx公司的經(jīng)濟活動分析會由成本合同部來主辦，財務(wù)管理的分析資料由財務(wù)部來匯總分析，成本合同部及物資機械部各自匯總項目數(shù)據(jù)分析后由合同部統(tǒng)一匯總形成報告。我公司到目前為止，成本活動分析會主要由成本合同部組織，財務(wù)部參與通報，物資機械部很少參與，缺乏物資機械的盤點情況分析。綜合對比，六公司的組織方式要優(yōu)于我們：多部門聯(lián)合進行，能保障經(jīng)濟活動分析中數(shù)據(jù)和資料的準(zhǔn)確性、全面性；會議內(nèi)容重點比較突出，效率較高，問題反應(yīng)及時。

勞務(wù)管理方面，xxx公司勞務(wù)隊伍的招標(biāo)工作由項目自行決定，公司僅給定一定的隊伍選擇范圍，公司要求最終中標(biāo)的隊伍合同單價不超過公司限價就可以；而我公司成立了勞務(wù)分包領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組，決策公司工程項目勞務(wù)分包工作重大事項，同時，主持或指導(dǎo)項目部重點工程部位勞務(wù)分包的招標(biāo)、議標(biāo)工作。xxx公司下達勞務(wù)限價是隨項目的組建而產(chǎn)生的，即在項目中標(biāo)后，公司成本合同部在項目前期策劃工作過程中，針對該項目下達獨立的即時勞務(wù)限價；基本上保持一個項目一個限價；而我公司是按施工片區(qū)進行劃分的，下達周期為半年。合同評審流程方面，我公司在合同發(fā)到公司審核時，由合同部組織合同評審小組進行合同評審，根據(jù)合同總價和單價的額度，由公司不同級別審核人員進行“層級式”的審核。在合同審核通過后，項目才可以進行合同簽訂。而xxx公司是用“勞務(wù)限價”對合同進行評審控制的，只有突破公司限價的合同才會上報公司進行審核。綜合對比，雙方由于項目數(shù)量的不同、項目類型不同，所以管理方法不太一樣，但基本上都符合各自公司的項目管理特點。

項目變更索賠管理上，xxx公司主要是以監(jiān)督方式為主，具體工作由項目來開展，而我公司視變更索賠工作的輕重緩急程度，公司有選擇性地參預(yù)和主持工作；另外xxx公司自2012年起對變更索賠工作進行實質(zhì)性獎勵，以提高項目變更索賠積極性，這個我公司目前還沒有對已完成的工作進行獎勵過。綜合對比，我公司做得更好一些，但應(yīng)提倡局主導(dǎo)的獎勵機制。

改進計劃：

1、我公司已在xx項目試點OA參與結(jié)算，要在進一步總結(jié)基礎(chǔ)上，4月底完成編制《遠(yuǎn)程結(jié)算管理辦法》報公司內(nèi)部審核，爭取在5月份正式執(zhí)行。

2、已開始使用局xx評審流程，在6月底之前修訂完成公司《標(biāo)后預(yù)算管理辦法》，盡量把成本進入清單細(xì)目，以便切塊劃撥。

3、在6月底之前，公司內(nèi)部重新進行職責(zé)劃分，修改簡化“季度經(jīng)濟活動分析報告”模板。

六、物資機械管理工作：

對標(biāo)單位：x公司/xx公司

1、物資管理制度

x公司在物資機械管理工作上，管理制度、管理體系的建立比較完善，所有制度編制都經(jīng)多方研究、多次修訂調(diào)整，能夠切實符合實際管理要求，對物資機械管理真正起到指導(dǎo)和管理的作用。我公司目前物機管理制度相對還不夠全面，同時一些制度也不能完全適用，需要進一步修訂完善和補充。

在一些管理目標(biāo)的管理上，x公司每年根據(jù)局下達的管理目標(biāo)，依據(jù)公司實際情況制定公司管理目標(biāo)，同時對管理目標(biāo)進行分解并要求各項目制定自身的管理目標(biāo)。公司定時按照局對項目檢查的標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容制定公司對項目的考核內(nèi)容和考核目標(biāo)。每年公司對考核的結(jié)果進行公布，對達不到目標(biāo)的項目進行處罰。通過考核，使得項目在過程中將目標(biāo)考核工作得以重視。我公司目前在考核工作上對不合格的項目處罰上沒有落實，從而使得項目在日常工作中不重視，考核時草率應(yīng)付。

2、大宗材料資金支付比例

x公司制定了《大宗材料資金集中支付管理辦法》，辦法中約定了集中采購的大宗材料支付比例最高控制在60%，鋼材多數(shù)控制在上月采購額的30%-40%，支付比例較低，且在采購招標(biāo)文件中提前進行了約定。而我公司未制定相關(guān)辦法，招標(biāo)時也未明確。xx公司采用“xx公司協(xié)同辦公平臺”對大宗材料進行管理，協(xié)同辦公平臺對大宗材料可以做到限量限價（超過單價或工程量將無法進行領(lǐng)料等數(shù)據(jù)輸入），所以前期對大宗材料的招標(biāo)參與較少，項目定標(biāo)后（在公司限價內(nèi)）報備公司，有《項目物資設(shè)備管理考核辦法》進行完工項目考核。我公司大宗材料的管理主要采用浪潮軟件，參與項目80%以上大宗材料的招標(biāo)工作，缺乏施工過程中對項目大宗材料的實物盤點工作。綜合對比：x公司大宗材料資金集中支付管理辦法及招標(biāo)時約定的支付比例較低，資金控制較嚴(yán)，有效地轉(zhuǎn)嫁了資金壓力。xx公司對大宗材料有效做好限量限價，依靠辦公平臺就能實現(xiàn)對項目的有效管控。

3、周轉(zhuǎn)材料管理情況

xx公司橋梁項目少，周轉(zhuǎn)材料少，主要周轉(zhuǎn)材料是鋼模板，在項目之間調(diào)撥轉(zhuǎn)運費用按照公司和項目經(jīng)理以前定的原值的60%價格確認(rèn)。我公司以橋梁為主業(yè)，周轉(zhuǎn)材料種類多，數(shù)量多，除了貝雷及附件、鋼板樁和懸索橋上部結(jié)構(gòu)系統(tǒng)材料由公司直接管理外，其他周轉(zhuǎn)材料由項目直接使用管理。我公司在項目間調(diào)撥轉(zhuǎn)運周轉(zhuǎn)材料單價主要由項目間商量定單價，若商量不成由公司根據(jù)雙方價格結(jié)合市場價確認(rèn)。

4、機械設(shè)備管理（自有設(shè)備和外租設(shè)備管理）

xx公司自有設(shè)備對項目收費采用折舊辦法，折舊提完的設(shè)備項目免費使用，公司仍承擔(dān)大修費用；我公司自有設(shè)備對項目收費采用月租金的形式（租金低于市場價），與折舊無關(guān)，另外我公司特種非標(biāo)設(shè)備已走向市場，對外租賃。xx公司對于項目外租設(shè)備采用單價限制；我公司對項目外租設(shè)備要求比三家，再結(jié)合項目地市場行情。xx公司對設(shè)備運轉(zhuǎn)記錄、單機核算、維修記錄等用“xx有限公司協(xié)同辦公平臺”進行動態(tài)管理，臺班運轉(zhuǎn)記錄，油耗，單機核算等都有很強的關(guān)聯(lián)性，在項目每天輸入加油記錄和運轉(zhuǎn)記錄后，能自動生成單機消耗情況，有很好的實際指導(dǎo)意義。綜合對比：各公司情況不同，常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備基本不需要變動，需加強機械設(shè)備單機核算等方面的工作。我公司下一步加強特種非標(biāo)設(shè)備的研發(fā)和對外市場的宣傳。

改進計劃：

1、在4月底前完成編制《項目大宗材料盤點制度》報公司內(nèi)部審核，在5月份下發(fā)執(zhí)行。2、7月底完成編制《大宗材料資金支付管理辦法》并下發(fā)執(zhí)行。

3、收回項目主要周轉(zhuǎn)材料，由公司直接管理，核算給定項目損耗，加強周轉(zhuǎn)材料核算盤點。9月底前完成各項目主要周轉(zhuǎn)材料實盤，摸清各項目周轉(zhuǎn)材料損耗，加強損耗核算。

七、財務(wù)管理工作

對標(biāo)單位：x公司/xxxx通公司

1、遠(yuǎn)程結(jié)算切塊費用的收取劃撥方式

x公司每月列轉(zhuǎn)，比較及時。同時x公司下達的標(biāo)后預(yù)算比較準(zhǔn)確，項目繳納資金的積極性較高。我公司因有的項目標(biāo)后預(yù)算不準(zhǔn)確，造成項目無法繳納切塊利潤資金，影響項目繳納積極性。綜合對比，兩公司切塊費用收取方式基本一致，但x公司切塊準(zhǔn)確性較高，項目切塊資金繳納及時。

2、收取供應(yīng)商及勞務(wù)隊伍各類保證金的合同條款

x公司《關(guān)于修訂合同范本的通知》中約定了采購和勞務(wù)合同的誠意保證金、履約保證金、質(zhì)保金的交納比例。這樣較好地控制了供應(yīng)商和勞務(wù)隊伍的投標(biāo)和履約的誠意，避免了履約中可能出現(xiàn)的違約風(fēng)險，且收繳了部分資金，利于公司資金周轉(zhuǎn)，減小了公司資金壓力。

3、應(yīng)收賬款管理和存貨管理

x公司制定了《應(yīng)收賬款管理辦法》，設(shè)定了應(yīng)收賬款的獎勵辦法和標(biāo)準(zhǔn)，公司每季度也對應(yīng)收賬款進行了考核和獎懲。在應(yīng)收賬款管理上，x公司的獎懲力度較大，有利于鼓勵和激勵項目按期收回各類應(yīng)收賬款。我公司去年11月份已制定了《應(yīng)收賬款催收管理辦法》，明確了各種款項催收的獎懲辦法。xxxx公司沒有制定應(yīng)收賬款的催收辦法，但以文件形式明確應(yīng)收賬款催收任務(wù)和完成時間，并制定相關(guān)的獎罰措施。

xxxx公司橋梁項目較少，周轉(zhuǎn)材料和大型設(shè)備投入不多，資金占用較少，存貨規(guī)模較小，2012年應(yīng)收賬款+存貨占收入比例為25%。我方均為橋梁項目，固定資產(chǎn)和周轉(zhuǎn)材料占用資金較大，存貨較大，同時去年年底應(yīng)收賬款回收不理想，2012年應(yīng)收賬款+存貨占收入比例為63.14%。xxxx公司去年已完工未結(jié)算占收入比例僅為7%，我方為38.55%。對方已完工未結(jié)算控制較好。綜合對比：應(yīng)收賬款我方在制度制定方面較為完善，但應(yīng)收賬款回收效果較差、存貨規(guī)模和資金占用較大。

4、現(xiàn)金流考核辦法 我公司與x公司都制定了《資金管理實施細(xì)則》，遠(yuǎn)通公司制定了《經(jīng)營性現(xiàn)金流責(zé)任狀考核辦法》，制度均對現(xiàn)金流做了嚴(yán)格要求，明確了現(xiàn)金流考核的指標(biāo)和獎懲措施，指標(biāo)和獎懲力度基本一致，但x公司對每個項目下達了詳細(xì)的現(xiàn)金流指標(biāo)值，針對不同項目下達不同的指標(biāo)，具體到數(shù)值，考核現(xiàn)金流指標(biāo)更準(zhǔn)確，更有針對性。xxxx公司與各項目簽訂了現(xiàn)金流責(zé)任狀，由總經(jīng)理專門撰寫了關(guān)于現(xiàn)金流的文章在OA上發(fā)表，對現(xiàn)金流的管理力度更大，同時要求新開工項目的預(yù)付款需全額繳納預(yù)計切塊利潤，在建項目現(xiàn)金流也需大于累計應(yīng)交切塊。我方僅要求項目現(xiàn)金流為正。

綜合對比x公司、xxxx公司的現(xiàn)金流管理重視程度要高于我公司，簽訂了責(zé)任狀，要求應(yīng)交切塊必須以現(xiàn)金繳納，保證了公司資金的來源和現(xiàn)金流為正的貨幣基礎(chǔ)。我方現(xiàn)金流和應(yīng)交切塊沒有結(jié)合，應(yīng)交切塊僅停留在數(shù)據(jù)考核層面上，沒有資金保障。

改進計劃：

1、我公司已于2012年11月編制完成《應(yīng)收賬款管理辦法》并下發(fā)執(zhí)行，3月催收各項應(yīng)收賬款，4-5月根據(jù)催收情況，若無進展，需下達上半年應(yīng)收賬款催收任務(wù)。向領(lǐng)導(dǎo)建議控制存貨規(guī)模，加強物資周轉(zhuǎn)，及時處理廢舊周轉(zhuǎn)材料，回籠資金。

2、在4月底之前進行修訂《資金管理實施細(xì)則》，并在4月份的經(jīng)濟活動分析會上征求項目意見后下發(fā)執(zhí)行。

八、市場開發(fā)工作

對標(biāo)單位：x公司

在合同交底工作上，x公司在項目中標(biāo)后將項目前期跟蹤情況、現(xiàn)場考察、標(biāo)前會會議記錄、材料價實地調(diào)查情況、利潤分布情況、預(yù)計施工過程中可以進行變更情況、業(yè)主潛在需求及其他說明事宜等方面的資料單獨成冊裝訂合同交底文件，及時向公司合同管理部、中標(biāo)項目經(jīng)理部進行交底，從而使得下一個工作銜接口人員很容易明白中標(biāo)項目中標(biāo)前后情況及注意問題。目前，我公司有關(guān)中標(biāo)項目合同交底工作僅限于市場開發(fā)部和合同管理部，公司與項目經(jīng)理部前期工作銜接較慢且程序混亂情況時有發(fā)生。

在原始檔案資料歸檔工作上，x公司將公司內(nèi)部所有中標(biāo)項目的中標(biāo)通知書原件、合同協(xié)議原件；完工項目的中標(biāo)通知書、合同協(xié)議、交（竣）工驗收證書原件；公司人員的畢業(yè)證等證件在市場開發(fā)部管理，以方便市場開發(fā)部使用。此種做法有利有弊，雖然便于投標(biāo)工作但卻不利于其他部門查閱文件，容易造成原始檔案資料丟失。

目前，我公司目前此項工作更加不夠完善，現(xiàn)公司中標(biāo)項目中標(biāo)通知書、合同協(xié)議；完工項目的交（竣）驗收證書原件等資料無法做到及時歸檔，公司檔案室存放類似資料少之又少，不便于調(diào)檔查閱。

改進計劃：

1、現(xiàn)已制定較為詳盡的合同交底文件模版格式，擬將新中標(biāo)項目合同交底資料采用該模版格式進行，內(nèi)容涵蓋整個投標(biāo)過程資料。

2、對于公司新中標(biāo)項目的中標(biāo)通知書、合同協(xié)議原件，直接清單列明移交公司檔案室管理，不再移交公司合同部管理。

九、黨群及企業(yè)宣傳工作

對標(biāo)單位： x公司 x公司經(jīng)過多年的經(jīng)營管理，在黨工團各項工作開展上規(guī)范、成熟。各項管理制度健全，相應(yīng)的文件歸檔規(guī)范，保密工作有效開展。在宣傳工作，x公司經(jīng)多年的積累和沉淀，已形成一套完整的對外宣傳思路和理念，同時公司上下對宣傳工作非常重視。我公司在黨工團工作開展上，制度體系需要進一步完善，同時各工作程序要進一步簡化，以使得各項工作流程順暢、開展有效。同時黨組織檔案質(zhì)量需進一步提高。在宣傳工作上，我公司還沒有形成一套能夠體現(xiàn)我公司特點的宣傳思路，目前各項宣傳工作還未形成體系，相對雜亂且員工相應(yīng)程度及重視程度還不高。

改進計劃：

1、4月底之前，向檔案室移交2012年文件，及時跟進文件存檔和移交工作。2、6月底之前，按照局黨建工作考評辦法，梳理公司黨群工作相關(guān)制度，對缺失的及時補充。

3、確立深入基層、深入挖掘的宣傳思路，根據(jù)局改文風(fēng)的要求，重點放在典型人物和事跡通訊上，用一些小事反映大問題。

十、人力資源管理工作

對標(biāo)單位：x公司

1、職工教育培訓(xùn)管理

x公司在內(nèi)部培訓(xùn)工作方面，每年初主要業(yè)務(wù)部門都上報人事部全年的培訓(xùn)計劃，各部門每月底向人事部提供下個月培訓(xùn)內(nèi)容，人事部制定公司內(nèi)部培訓(xùn)計劃時間表，組織開展培訓(xùn)，培訓(xùn)采取視頻會議的方式。通過培訓(xùn)不但加強了公司項目之間的交流，同時也能切實加強各業(yè)務(wù)人員特別是新員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)和工作能力，全面提高公司各項業(yè)務(wù)工作整體管理水平。我公司作為新公司，隨著近年來業(yè)務(wù)的擴大，人員的年輕化使得合同、物資機械、試驗、安全、質(zhì)量等大多數(shù)業(yè)務(wù)工作上的人員素質(zhì)不能完全滿足工作需要，而公司組織內(nèi)部培訓(xùn)開展較少，這使得公司一些業(yè)務(wù)工作開展不夠完善和成熟，嚴(yán)重制約公司的發(fā)展。

同時，x公司在制定《職工教育管理辦法中》時將職工參加學(xué)歷教育、執(zhí)業(yè)資格考試報銷費用范圍比我公司要廣，另外制定了《執(zhí)業(yè)資格管理辦法》，對取得執(zhí)業(yè)資格證書的職工予以按月發(fā)放津貼。

綜合對比x公司的獎勵和補貼力度較大，更大程度上提高了職工參加各類學(xué)歷教育、培訓(xùn)和執(zhí)業(yè)資格考試的積極性，使x公司各類專業(yè)資格證書較為齊全，滿足了施工生產(chǎn)和投標(biāo)的需要。

2、公司聘用人員管理

x公司根據(jù)公司自身特點制定了《聘用人員管理辦法》，規(guī)范了項目招聘聘用人員的流程、管理以及待遇等工作。在實施過程中，項目聘用人員的管理走上有序管理的軌道，各項目嚴(yán)格按照辦法對聘用人員進行管理，在人員使用和人員待遇上都規(guī)范管理，有效控制了聘用人員的增長，且開拓了留住優(yōu)秀聘用人員的渠道。

3、項目領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)、部門機構(gòu)設(shè)臵管理辦法

x公司各項目在人員編制上較為精簡，較大的項目一般情況人員配臵不超過30人，其余中小型項目基本上都在十余人左右，且項目部門設(shè)臵也較為精簡，例如在項目部門設(shè)臵時把工程技術(shù)部和現(xiàn)場辦合并為一個部門。對比x公司，我公司應(yīng)在項目部門設(shè)臵和職能劃分等方面結(jié)合公司自身特點和橋梁施工項目人員配臵的實際情況，進行適當(dāng)精簡，以提高人力資源使用效率。

改進計劃：

1、根據(jù)對標(biāo)結(jié)果，我公司已于2012年12月下發(fā)執(zhí)行修訂后的《職工教育管理辦法》以及新制定的《執(zhí)業(yè)資格管理辦法》。2、6月底之前編制完成公司《聘用人員管理辦法》并下發(fā)執(zhí)行，重點規(guī)范聘用人員的待遇。

3、已修訂《項目領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)、部門機構(gòu)設(shè)臵及人員編制管理辦法》并已在2013年1月下發(fā)至新承接項目進行試行，計劃于2013年6月底之前正式下發(fā)執(zhí)行。

通過本次對標(biāo)學(xué)習(xí)，對公司一些管理和業(yè)務(wù)上的不足與標(biāo)桿公司的一些好的管理方法和經(jīng)驗進行一個相對全面的對比分析，使得我公司對自身的整體管理情況有了一個明確的認(rèn)識，同時我公司將在管理提升三階段過程中持續(xù)系統(tǒng)的開展對標(biāo)分析工作，圍繞短板、重點突破，帶動整個管理提升工作的全面深入開展，同時也為公司在管理提升活動全面整改階段確立工作目標(biāo)和方向，將管理提升活動的目的真正落實，并為公司健康、可持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造有利條件。