第一篇：預(yù)算管理案例

【趙方旨 九略財(cái)務(wù)咨詢公司總經(jīng)理 企業(yè)預(yù)算管理技巧案例

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LZ集團(tuán)是一家具有10年歷史的民營(yíng)企業(yè)，地處山東省，主營(yíng)業(yè)務(wù)為飲料制造。集團(tuán)成立初期，考慮到資金實(shí)力，董事會(huì)緊緊圍繞主業(yè)和相關(guān)產(chǎn)業(yè)做適當(dāng)?shù)耐顿Y，經(jīng)過(guò)幾年的資本積累，企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大10余倍，一躍成為當(dāng)?shù)氐募{稅大戶?？吹狡髽I(yè)自有資金充足，籌資渠道暢通，集團(tuán)在加大主業(yè)投資規(guī)模和速度的同時(shí)，也開(kāi)始對(duì)非相關(guān)的其他行業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行了實(shí)業(yè)投資，如化工、房地產(chǎn)等，大大小小十幾家分子公司，組成了一個(gè)多元化經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)公司。隨著規(guī)模的擴(kuò)張，集團(tuán)總經(jīng)理岳志鵬越來(lái)越意識(shí)到“管理”和“控制”的重要性。在與集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子其他成員討論后，LZ集團(tuán)在2004年初提出了“以財(cái)務(wù)為核心，以預(yù)算管理為突破口，全面提升集團(tuán)對(duì)下屬子公司的管控力度”的管理改進(jìn)目標(biāo)，特別指定集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)王彬全面負(fù)責(zé)此事，并對(duì)王彬充分授權(quán)開(kāi)展預(yù)算工作。如此這般安排以后，岳志鵬本以為到年底就可以聽(tīng)取有關(guān)“集團(tuán)推行預(yù)算效果顯著”的匯報(bào)了?？墒牵€沒(méi)到國(guó)慶節(jié)，王彬卻找上門來(lái)，說(shuō)是預(yù)算在企業(yè)里推行極不理想，自己得罪了不少人且不說(shuō)，大家對(duì)財(cái)務(wù)部門的抵觸情緒越來(lái)越大，年初編的預(yù)算現(xiàn)在看來(lái)就是廢紙一張，沒(méi)人拿它當(dāng)回事，更別說(shuō)實(shí)現(xiàn)年初的目標(biāo)了。這讓岳志鵬感到意外和困惑：為什么人家都說(shuō)預(yù)算管理對(duì)企業(yè)有好處，而在我的企業(yè)里卻見(jiàn)不到效果甚至起反作用呢？多年的經(jīng)營(yíng)與管理經(jīng)驗(yàn)告訴他，這件事不能只聽(tīng)王彬一面之詞，他決定開(kāi)一次預(yù)算工作研討會(huì)，讓大家暢所欲言發(fā)表意見(jiàn)，聽(tīng)聽(tīng)各個(gè)單位或部門怎么說(shuō)，這樣才能知道問(wèn)題出在哪兒。

《長(zhǎng)松組織系統(tǒng)》工具包——數(shù)千家企業(yè)成功發(fā)展壯大的選擇，值得您的信賴！LZ集團(tuán)這次預(yù)算工作研討會(huì)的真實(shí)場(chǎng)景回放

時(shí)間：2004年9月10日

地點(diǎn)：LZ集團(tuán)公司大會(huì)議室

參會(huì)人員：集團(tuán)公司總經(jīng)理、集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)、各部門總監(jiān)、財(cái)務(wù)部全體人員、分子公司主管財(cái)務(wù)的副總經(jīng)理及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人

集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)王彬：今年集團(tuán)公司首次推行預(yù)算管理，是由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)牽頭進(jìn)行。為此，財(cái)務(wù)部做了大量工作，包括下達(dá)制度、編制預(yù)算的表格模板、匯總預(yù)算等工作。但是經(jīng)過(guò)半年多的運(yùn)行，各部門各分子公司普遍反應(yīng)沒(méi)有見(jiàn)到效果，甚至有些單位明確反應(yīng)推行預(yù)算弊大于利，勞民傷財(cái)，不如不搞。從預(yù)算控制的角度看，咱們公司的預(yù)算執(zhí)行情況也不盡如人意，預(yù)算偏差太大了，年初定的目標(biāo)現(xiàn)在看來(lái)幾乎不可能實(shí)現(xiàn)了。針對(duì)這種情況，我們今天決定把各部門各單位的相關(guān)人員請(qǐng)來(lái)，大家坐在一起討論一下，到底要不要在我們公司推行預(yù)算？我們公司預(yù)算管理的瓶頸在哪里？是財(cái)務(wù)部的工作不力還是有些部門或崗位的責(zé)任人不足？要保證預(yù)算管理取得預(yù)期的目標(biāo)，我們應(yīng)該從哪些方面入手？希望大家開(kāi)誠(chéng)布公地把自己的意見(jiàn)和建議都提出來(lái)。

集團(tuán)財(cái)務(wù)部羅部長(zhǎng)：我先說(shuō)說(shuō)，集團(tuán)公司要推行全面預(yù)算管理，我起初是舉雙手贊成的。所以去年年底任務(wù)一下來(lái)，我就帶領(lǐng)部門全體人員加班加點(diǎn)地開(kāi)始做準(zhǔn)備工作，為了把這項(xiàng)

工作做好，我們查閱了大量的書(shū)籍和資料，起草了預(yù)算管理制度，考慮到公司剛剛開(kāi)始推行預(yù)算，大家沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，我們還為各部門各單位設(shè)計(jì)了預(yù)算編制所用的表格，包括哪個(gè)格填什么數(shù)據(jù)等等，我們能做的都做了，可是結(jié)果呢？該提交預(yù)算的時(shí)候不提交，提交了的全是低級(jí)錯(cuò)誤，讓大家及時(shí)提交預(yù)算執(zhí)行報(bào)表，全都說(shuō)“忙死了，正事還干不過(guò)來(lái)，哪有心情管這些”！有的人甚至跟我們說(shuō)“一看到你們的電話號(hào)碼我就不接了”。這種費(fèi)力不討好的事讓我們很委屈?，F(xiàn)在看來(lái)我們財(cái)務(wù)部實(shí)在沒(méi)有辦法負(fù)責(zé)這件事了。

集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部秦部長(zhǎng)：委屈的不只是你們啊，公司讓我負(fù)責(zé)投資預(yù)算，可是我怎么負(fù)責(zé)啊，下面的公司各自都是獨(dú)立法人單位，人家說(shuō)“我們花自己的錢辦自己的事，公司憑什么指手劃腳啊，如果花公司的錢，聽(tīng)你們分配還說(shuō)得過(guò)去”。這話說(shuō)得我沒(méi)有辦法應(yīng)付啊。結(jié)果是人家報(bào)上來(lái)我就剩下簽字了，哪兒談得上審批呀！還有就是公司讓我們定指標(biāo)，我們又不了解下面單位的情況，定的指標(biāo)大家全都說(shuō)太高，完不成。我們定得太低公司也不同意呀，這不讓我們左右為難嗎？

甲子公司雷總：談到這個(gè)問(wèn)題我想說(shuō)幾句，對(duì)于下面公司的固定資產(chǎn)投資，我就認(rèn)為不能全都由集團(tuán)公司拍板，上面不了解情況，到底生產(chǎn)上是否需要，能夠產(chǎn)生多大的效益只有我們最清楚，讓集團(tuán)公司做決策，一方面影響效率，另一方面就是可能延誤商機(jī)啊。上半年我們的一臺(tái)備用電機(jī)就是我先斬后奏購(gòu)置的，原來(lái)的電機(jī)突然燒掉了，多虧這臺(tái)電機(jī)及時(shí)頂上，否則至少停產(chǎn)一周，影響利潤(rùn)100多萬(wàn)啊。

乙子公司方總：我同意雷總的意見(jiàn)。另外我還想問(wèn)一句，對(duì)于咱們這么大的集團(tuán)，預(yù)算還有用嗎？首先，為了這一大堆的表格，我們公司財(cái)務(wù)部連續(xù)一周天天加班，總算弄出來(lái)一個(gè)交上去了，結(jié)果上面說(shuō)目標(biāo)太低了，讓我們重編，結(jié)果又是三天不睡覺(jué)。再看看我們的預(yù)算和實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，簡(jiǎn)直就是一個(gè)天上一個(gè)地下，不是我們不明白，是這世界變化快！別的公司我不敢說(shuō)，反正我們公司的市場(chǎng)變化太大了，什么都在變，隨時(shí)都在變，我們還花那么大的精力弄這些表格，究竟有什么用啊。

丙子公司韓總：其實(shí)預(yù)算就是財(cái)務(wù)部的事情，說(shuō)白了就是數(shù)字游戲！我都不知道為什么讓我參加這個(gè)會(huì)議。

集團(tuán)行政郭總監(jiān)：不能這么說(shuō)吧，人家都說(shuō)全面預(yù)算管理一個(gè)重要的內(nèi)容就是全員參與，全員就是所有人都包括啊。其實(shí)說(shuō)到咱們公司的預(yù)算，我認(rèn)為就是領(lǐng)導(dǎo)重視不夠，我的同學(xué)在東升集團(tuán)，他們?yōu)榱送菩蓄A(yù)算管理，專門成立了一個(gè)預(yù)算管理委員會(huì)，老板直接掛帥，人家就把預(yù)算搞得很成功嘛，據(jù)說(shuō)三年下來(lái)成本平均降低了10%呢。

集團(tuán)人力資源劉總監(jiān)：我不是學(xué)財(cái)務(wù)的，對(duì)預(yù)算更是一個(gè)外行，關(guān)于我們部門這個(gè)預(yù)算到底應(yīng)該怎么編，我一直比較困惑，我不知道公司今年要增加多少人，也不知道這些人在哪些單位，增加這些人是否必要，我應(yīng)該依據(jù)哪些單位的哪些信息來(lái)編這個(gè)預(yù)算呢？

丁子公司財(cái)務(wù)主管張鍵：我個(gè)人感覺(jué)就是兩點(diǎn)，一個(gè)是預(yù)算編制的時(shí)間太短了，年底財(cái)務(wù)的事本來(lái)就多，現(xiàn)在又加上一個(gè)預(yù)算，財(cái)務(wù)人員壓力太大了；第二個(gè)就是現(xiàn)在預(yù)算編的程序好像有點(diǎn)問(wèn)題，集團(tuán)讓我們先編預(yù)算，結(jié)果我們編完以后集團(tuán)又說(shuō)低了高了大了小了等等，讓我們返工，我們公司今年就返工了三次，大家意見(jiàn)特別大。希望公司在明年能改改流程，讓我們少做些無(wú)用功。

集團(tuán)運(yùn)營(yíng)部孫總監(jiān)：我在這里也提一個(gè)小問(wèn)題，財(cái)務(wù)部在預(yù)算上是下了不少功夫，比如給各公司提供了預(yù)算編制用的表格，可是說(shuō)實(shí)話，那些表格不太適用，下面公司人員素質(zhì)參差不齊，有些單位自己調(diào)整一下就用了，有些就不知道怎么做，結(jié)果編出來(lái)的東西都快成笑話了。所以我建議，下次在編預(yù)算前可以根據(jù)下面公司的實(shí)際情況做一些有針對(duì)性的培訓(xùn)，讓他們明白表格是干什么用的，這樣既可以發(fā)揮下面單位的主觀能動(dòng)性，又可以提高效率。最后，由岳志鵬進(jìn)行了總結(jié)：

通過(guò)這次討論會(huì)，我發(fā)現(xiàn)集團(tuán)在預(yù)算管理方面還存在許多問(wèn)題，大家在提出問(wèn)題的同時(shí)也提出了一些改進(jìn)建議，這是我們今后改進(jìn)提高的基礎(chǔ)。公司將認(rèn)真研究這些問(wèn)題，必要時(shí)會(huì)引入專家來(lái)幫助解決。剛才大家提了很多的問(wèn)題，我來(lái)總結(jié)一下：

大家普遍認(rèn)為預(yù)算管理是財(cái)務(wù)部的事情，認(rèn)為預(yù)算就是報(bào)表加數(shù)據(jù)，這個(gè)觀點(diǎn)肯定是存在問(wèn)題的，但是怎么去看待這個(gè)問(wèn)題還有待研究；

咱們企業(yè)是否真的需要預(yù)算管理，預(yù)算管理的目的和作用是什么，也需要從根源上去解開(kāi)疑惑；

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如果我們還要進(jìn)行預(yù)算管理，就要系統(tǒng)思考從什么地方開(kāi)始優(yōu)化我們的方案，任何工作都要抓重點(diǎn)抓核心，才能最大化提高效率和效果。

【案例分析：企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

2010-10-25 09:19:46 暢享網(wǎng) 【大】【中】【小】 評(píng)論：[0] 條

】 華潤(rùn)（集團(tuán)）有限公司是隸屬于國(guó)務(wù)院國(guó)資委管理的一家有72年發(fā)展歷史的中央企業(yè)。在經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐和不斷改進(jìn)后，總結(jié)了一套旨在貫徹全面預(yù)算管理的運(yùn)行體系，即6S管理體系。具體是指利潤(rùn)中心的編碼體系、管理報(bào)告體系、預(yù)算體系、評(píng)價(jià)體系、審計(jì)體系和經(jīng)理人考核體系等。

6S管理體系的系統(tǒng)化構(gòu)想是：以專業(yè)化管理為基本出發(fā)點(diǎn)，把集團(tuán)及屬下所有業(yè)務(wù)及資產(chǎn)分成多個(gè)利潤(rùn)中心，并逐一編制號(hào)碼；每個(gè)利潤(rùn)中心按規(guī)定格式和內(nèi)容編制管理會(huì)計(jì)報(bào)告，并匯總成為集團(tuán)總體管理報(bào)告；在利潤(rùn)中心推行全面預(yù)算管理，將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)層層分解，落實(shí)到每個(gè)責(zé)任人每個(gè)月的經(jīng)營(yíng)上；根據(jù)不同利潤(rùn)中心的業(yè)務(wù)性質(zhì)和經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，建立切實(shí)可行的業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)體系，按評(píng)價(jià)結(jié)果確定獎(jiǎng)懲；對(duì)利潤(rùn)中心經(jīng)營(yíng)及預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行審計(jì)，確保管理信息的真實(shí)性；最后，對(duì)利潤(rùn)中心負(fù)責(zé)人進(jìn)行每年一次的考核，逐步建立起選拔管理人員的科學(xué)程序。

6S管理體系保證了集團(tuán)全面預(yù)算管理的運(yùn)行，是華潤(rùn)公司目前運(yùn)用得最為成功的管理系統(tǒng)。2009年底，華潤(rùn)公司業(yè)績(jī)?cè)賱?chuàng)新高，總資產(chǎn)達(dá)到4,169億港元，營(yíng)業(yè)額達(dá)1,607億港元。

這些成績(jī)的取得都是與華潤(rùn)公司不斷推進(jìn)專業(yè)化和加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的努力分不開(kāi)。其中，6S管理體系為華潤(rùn)管理強(qiáng)勢(shì)的逐步形成發(fā)揮了重要作用。

財(cái)務(wù)預(yù)算管理提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效

企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)自己的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在一個(gè)時(shí)期內(nèi)對(duì)企業(yè)內(nèi)部的人財(cái)物進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配和集中管理，并進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的一項(xiàng)重要的管理制度，它已成為現(xiàn)代企業(yè)管理中不可或缺的重要組成部分，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段之一。

20世紀(jì)20年代，美國(guó)通用電器、杜邦與通用汽車等公司率先采用全面預(yù)算管理模式。這種管理模式，迅速成為當(dāng)時(shí)美國(guó)大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。在美國(guó)，90%以上的企業(yè)都要求實(shí)施預(yù)算管理；歐洲一些國(guó)家甚至要求100%的企業(yè)都做預(yù)算。近10年來(lái)，我國(guó)的大中型企業(yè)也逐步認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理的工具價(jià)值。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，目前我國(guó)進(jìn)入全球500強(qiáng)的15家企業(yè)絕大多數(shù)采用了全面預(yù)算管理制度，國(guó)有大中型企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理的將近1/3。由此可見(jiàn)，預(yù)算管理已成為現(xiàn)代企業(yè)管理中不可或缺的重要組成部分。

實(shí)行預(yù)算管理是為了提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效，在工作實(shí)踐中要及時(shí)總結(jié)、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)分析、糾正偏差。要實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的有效監(jiān)控與考評(píng)，促使企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)有序進(jìn)行，最終達(dá)到提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效之目的。

首先，完善預(yù)算的組織結(jié)構(gòu)。

企業(yè)最高管理層應(yīng)當(dāng)有一個(gè)預(yù)算管理委員會(huì)，包括最高黨政領(lǐng)導(dǎo)、分管銷售、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等方面的副總和總會(huì)計(jì)師等高級(jí)管理人員，來(lái)行使通過(guò)及頒布預(yù)算、審查和協(xié)調(diào)各部門預(yù)算、監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行、考評(píng)預(yù)算執(zhí)行效果等權(quán)力，并對(duì)預(yù)算負(fù)全面責(zé)任；預(yù)算管理委員會(huì)之下是專門負(fù)責(zé)預(yù)算編制的部門，分別負(fù)責(zé)生產(chǎn)、投資、人力資源、營(yíng)銷等各個(gè)方面預(yù)算的分析、審核和綜合平衡，并最終形成企業(yè)總預(yù)算草案，該部門的負(fù)責(zé)人對(duì)總預(yù)算承擔(dān)責(zé)任；各所屬單位負(fù)責(zé)本單位的各類預(yù)算編制、上報(bào)，接受集團(tuán)公司的檢查考核，并對(duì)本單位預(yù)算的正確性承擔(dān)責(zé)任，同時(shí)還要加強(qiáng)對(duì)企業(yè)員工預(yù)算知識(shí)的培訓(xùn)，強(qiáng)化每個(gè)員工的預(yù)算意識(shí)，提高他們參與預(yù)算管理的積極性和責(zé)任感。

華潤(rùn)公司在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，突破財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)上的股權(quán)架構(gòu)，將集團(tuán)及屬下公司按管理會(huì)計(jì)的原則，劃分為多個(gè)業(yè)務(wù)相對(duì)統(tǒng)一的利潤(rùn)中心（稱為一級(jí)利潤(rùn)中心），每個(gè)利潤(rùn)中心再劃分為更小的分支利潤(rùn)中心（稱為二級(jí)利潤(rùn)中心等），并逐一編制號(hào)碼，使管理排列清晰。這個(gè)體系較清晰地包括集團(tuán)絕大部分資產(chǎn)，同時(shí)使每個(gè)利潤(rùn)中心對(duì)自身的管理也有清楚的界定，便于對(duì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)行監(jiān)控。

其次，改進(jìn)預(yù)算的編制方法。

即使對(duì)于同一個(gè)企業(yè)的同一盤預(yù)算來(lái)說(shuō)，也可以分別以成本費(fèi)用控制為起點(diǎn)編制、以目標(biāo)利潤(rùn)為起點(diǎn)編制、以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)編制、以銷售量為導(dǎo)向編制等等。視決策層的戰(zhàn)略目標(biāo)或者側(cè)重點(diǎn)不同選擇不同的出發(fā)點(diǎn)，或者以多種出發(fā)點(diǎn)編制多角度的預(yù)算進(jìn)行比較，才能真正作為決策的參考和企業(yè)行動(dòng)的計(jì)劃。

預(yù)算的科學(xué)性來(lái)源于真實(shí)的歷史數(shù)據(jù)、對(duì)未來(lái)的客觀和理性的預(yù)期、科學(xué)和先進(jìn)的編制方法等等。所以，企業(yè)必須針對(duì)不同的業(yè)務(wù)內(nèi)容和特點(diǎn)采取多種多樣的編制方法。華潤(rùn)公司在利潤(rùn)中心分類的基礎(chǔ)上，全面推行預(yù)算管理，將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)落實(shí)到每個(gè)利潤(rùn)中心，并層層分解，最終落實(shí)到每個(gè)責(zé)任人每個(gè)月的經(jīng)營(yíng)上，這樣不僅使管理者對(duì)自身業(yè)務(wù)有較長(zhǎng)遠(yuǎn)和透徹的認(rèn)識(shí)，還能從背離預(yù)算的程度上去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并及時(shí)加以解決。預(yù)算的方法由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后匯總形成整個(gè)集團(tuán)的全面預(yù)算報(bào)告。

再次，注重預(yù)算的有效實(shí)施。

財(cái)務(wù)預(yù)算一經(jīng)批復(fù)下達(dá)，即具有指令性，各預(yù)算執(zhí)行單位就必須認(rèn)真組織實(shí)施，將財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)層層分解。預(yù)算方案確定以后，在企業(yè)內(nèi)部就有了“法律效力”，必須嚴(yán)格執(zhí)行，不得隨意調(diào)整。要建立嚴(yán)格的授權(quán)批準(zhǔn)程序，明確企業(yè)的主管領(lǐng)導(dǎo)審批的權(quán)限和范圍，分工把關(guān)，并承擔(dān)控制預(yù)算的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

如在實(shí)際工作中遇到實(shí)際發(fā)生事件超出年度預(yù)算、季度預(yù)算差額控制比例的項(xiàng)目，則要進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。由于預(yù)算涉及各方面的利益，所以預(yù)算的追加也要有原則方面的控制，防止隨意追加預(yù)算的現(xiàn)象發(fā)生。調(diào)整預(yù)算從程序上講，應(yīng)由發(fā)生部門提出書(shū)面申請(qǐng)，按程序逐級(jí)申報(bào)，并經(jīng)相關(guān)會(huì)議審議通過(guò)后實(shí)施。華潤(rùn)公司要求每個(gè)利潤(rùn)中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會(huì)計(jì)報(bào)表，具體由集團(tuán)財(cái)務(wù)部統(tǒng)一制定并不斷完善。管理報(bào)告每月一次，包括每個(gè)利潤(rùn)中心的營(yíng)業(yè)額、資產(chǎn)、負(fù)債、現(xiàn)金流量等情況，并附有公司簡(jiǎn)評(píng)，使預(yù)算在實(shí)施過(guò)程中剛性執(zhí)行與調(diào)整需要相結(jié)合。

最后，建立預(yù)算的評(píng)價(jià)體系。

預(yù)算編制得再合理、再漂亮，不能得到下屬單位的支持和貫徹仍然只是紙上談兵。而要讓下屬單位目標(biāo)與公司總體目標(biāo)達(dá)到一致，必須在利益上建立關(guān)聯(lián)，通過(guò)在評(píng)價(jià)體系中規(guī)定關(guān)于預(yù)算執(zhí)行情況的有關(guān)考核指標(biāo)和獎(jiǎng)懲措施，才能夠保證預(yù)算的順利執(zhí)行。

華潤(rùn)公司的做法是：根據(jù)每個(gè)利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)的不同，度身訂造一個(gè)評(píng)價(jià)體系。每一個(gè)指標(biāo)項(xiàng)下，再根據(jù)各業(yè)務(wù)點(diǎn)的不同情況細(xì)分為能反映該利潤(rùn)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)及整體表現(xiàn)的許多明細(xì)指標(biāo)，目的是要做到公平合理。集團(tuán)根據(jù)各利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)好壞及其前景，決定資金的支持重點(diǎn)。預(yù)算的責(zé)任具體落實(shí)到各級(jí)責(zé)任人，從而考核也落實(shí)到利潤(rùn)中心經(jīng)理人。利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系主要從業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、管理素質(zhì)、職業(yè)操守3方面對(duì)經(jīng)理人進(jìn)行評(píng)價(jià)。這樣，預(yù)算結(jié)合績(jī)效考評(píng)、薪酬發(fā)放，才能讓預(yù)算的執(zhí)行落到實(shí)處?？己藭r(shí)應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持公開(kāi)、公正、公平的原則，并通過(guò)建立綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的應(yīng)用相結(jié)合，市場(chǎng)化與內(nèi)部化相結(jié)合，結(jié)果評(píng)價(jià)和過(guò)程評(píng)價(jià)相結(jié)合，整體目標(biāo)和局部目標(biāo)相一致。

第二篇：寫字樓物業(yè)全面預(yù)算管理案例

寫字樓物業(yè)全面預(yù)算管理案例

高地物業(yè)管理有限公司是復(fù)地集團(tuán)旗下專業(yè)從事房地產(chǎn)綜合服務(wù)之全資機(jī)構(gòu)——高地資產(chǎn)之核心成員企業(yè)。2008年底，高地物業(yè)接管了寫字樓A項(xiàng)目，總建筑面積15.35萬(wàn)平方米，2009實(shí)行全面預(yù)算管理。

舉措一，收入來(lái)源與預(yù)算管控

由于A的收入來(lái)源是以（元/月）為基數(shù)的標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)市物價(jià)局核定的政府指導(dǎo)價(jià)，物業(yè)費(fèi)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)最高為22元/平方米/月，最低收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)16元/平方米/月，在收入預(yù)算時(shí)，就要求財(cái)務(wù)人員精打細(xì)算，收集詳細(xì)的物業(yè)管理基礎(chǔ)資料，在允許的空置率水平下，按照建筑面積和規(guī)定的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算主營(yíng)業(yè)務(wù)收入。

雖然物業(yè)服務(wù)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)是按物業(yè)服務(wù)合同的約定確定，但業(yè)主入住是一個(gè)逐漸的過(guò)程，由于受入住率的影響，并非每一個(gè)物業(yè)管理區(qū)域的主營(yíng)收入都能夠全部收回，這就會(huì)出現(xiàn)物業(yè)服務(wù)費(fèi)不足的現(xiàn)象，在不增加業(yè)主和使用人的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)的情況下，A項(xiàng)目根據(jù)所管物業(yè)狀況和物業(yè)區(qū)域的特點(diǎn)，開(kāi)展多種經(jīng)營(yíng)，如對(duì)空置物業(yè)開(kāi)展租賃服務(wù)，收取代租服務(wù)手續(xù)費(fèi)收入，提供有償特約短駁費(fèi)服務(wù)，多方位、多渠道創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益。

舉措二，成本費(fèi)用與預(yù)算管控

收入來(lái)源的基本確定是物業(yè)服務(wù)企業(yè)的顯著特征，它不受季節(jié)的影響，也無(wú)淡旺季之分，成本和費(fèi)用的管理及控制成為物業(yè)服務(wù)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容：

1.寫字樓物業(yè)管理成本構(gòu)成。大致可劃分為四大部分：人力成本，占總成本的40%左右；公共能源，占總成本的30%左右；營(yíng)運(yùn)成本，占總成本的20%左右；管理費(fèi)用，占總成本的10%左右。其中，人力成本和公共能源成本占寫字樓企業(yè)成本的70%左右，成為寫字樓物業(yè)管理成本控制的重點(diǎn)。

2.寫字樓成本控制方法。首先，建立成本預(yù)算和定額控制體系。成本控制指標(biāo)分解，縱向到底，橫向到邊，全員參與。其次，對(duì)高達(dá)70%的公共能源和人力成本進(jìn)行重點(diǎn)控制。例如，A項(xiàng)目能源控制小組2009能耗預(yù)算312.4萬(wàn)元，占總成本的32.56％；2009薪酬預(yù)算287.37萬(wàn)元，占總成本的29.95％。

3.能源成本的控制具體措施。

在滿足顧客對(duì)能源需求（照明和設(shè)備設(shè)施的需要）的同時(shí)，控制能源成本。能源成本控制的具體措施有：普遍計(jì)量、管理無(wú)空白點(diǎn)、電價(jià)核算準(zhǔn)確，平衡點(diǎn)運(yùn)行。

首先，做到普遍計(jì)量。安裝電表的總表扣除公共設(shè)備設(shè)施運(yùn)行費(fèi)用；配合國(guó)家或地區(qū)的電力優(yōu)惠政策，安裝相應(yīng)的電表可節(jié)約能源費(fèi)；除了設(shè)備設(shè)施的總表外，為大型的設(shè)備設(shè)施安裝專項(xiàng)計(jì)量電表；為了分析、控制公共照明用電，以每層樓為單位安裝電表；為物業(yè)管理自用房安裝電表。普遍計(jì)量是能源成本控制的前提和基礎(chǔ)。

其次，管理無(wú)空白點(diǎn)。有相應(yīng)的能源使用規(guī)定，派專人負(fù)責(zé)開(kāi)關(guān)和控制運(yùn)行時(shí)間。杜絕一切可能的無(wú)管理現(xiàn)象，如大樓外射燈、夜班時(shí)間因責(zé)任不明確或安排不當(dāng)而無(wú)人關(guān)閉用電系統(tǒng)等。通過(guò)能源小組定期對(duì)寫字樓進(jìn)行全面的巡查，杜絕能源管理空白點(diǎn)。

再次，電價(jià)核算準(zhǔn)確。按照當(dāng)?shù)毓╇娰M(fèi)計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)核算電費(fèi)。商務(wù)樓的框架結(jié)構(gòu)決定了房間可任意割斷，所以，供電部門不可能實(shí)施戶表工程。為了降低物業(yè)服務(wù)企業(yè)成本，從總表到每位顧客辦公間的線路損耗就只能通過(guò)顧客平攤的方式彌補(bǔ)。所以，向顧客收取的電費(fèi)單價(jià)應(yīng)考慮上述兩個(gè)因素，由財(cái)務(wù)人員核算出一個(gè)相對(duì)固定的單價(jià)數(shù)額。

最后，平衡點(diǎn)運(yùn)行。不僅有設(shè)備的運(yùn)作規(guī)程，還制定了設(shè)備的能源控制操作規(guī)程；在照明管理上，除了正式的規(guī)定，還劃分不同責(zé)任區(qū)域，要求員工根據(jù)實(shí)際情況自行調(diào)整操作規(guī)定。

4.人力成本的控制具體措施。A項(xiàng)目的人力成本核算以彈性服務(wù)能力的規(guī)劃和實(shí)施為主。

彈性服務(wù)能力從兩個(gè)方面實(shí)現(xiàn)。培養(yǎng)一專多能的高素質(zhì)的員工；在滿足需求的情況下，打破人員安排剛性化，根據(jù)服務(wù)需要及時(shí)調(diào)整服務(wù)能力。根據(jù)服務(wù)需求，采取定崗定員和綜合值班結(jié)合的人員排班方式，允許主動(dòng)缺員，設(shè)值班經(jīng)理，科學(xué)合理地安排服務(wù)運(yùn)作時(shí)間和在崗人員。

在崗位安排上從兩方面著手。從時(shí)間上分析寫字樓服務(wù)的需求高峰期和低谷期，重點(diǎn)安排服務(wù)能力，而不是平均分配服務(wù)能力；從空間上落實(shí)服務(wù)責(zé)任，在不同時(shí)段，采取定崗定員和值班結(jié)合的排班方式。如在服務(wù)高峰期配以定崗定員的較高的服務(wù)能力；在低谷期（節(jié)假日等）以值班方式提供服務(wù)；以處理意外事件的應(yīng)急能力為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)滿足較低服務(wù)要求；值班小組人員少，以團(tuán)隊(duì)方式相互協(xié)作，小組內(nèi)員工一專多能共同完成值班任務(wù)。

5.日常耗材控制的具體措施。日常耗材是物業(yè)服務(wù)企業(yè)的一項(xiàng)重要費(fèi)用支出，管好專業(yè)耗材是物業(yè)服務(wù)企業(yè)成本控制的重要環(huán)節(jié)。

預(yù)算時(shí)公司從多方面考慮，根據(jù)物業(yè)區(qū)域的設(shè)施設(shè)備、房屋及附屬物的具體情況進(jìn)行物料耗材的預(yù)算。公司對(duì)物品的采購(gòu)實(shí)行年初預(yù)算總額，日常管理過(guò)程中放權(quán)和收權(quán)相結(jié)合的管理模式，通過(guò)建立健全物品管理的內(nèi)部控制制度,在物品采購(gòu)、領(lǐng)用、儲(chǔ)存管理上建立規(guī)范的操作程序,堵住漏洞，降低成本。

（1）材料采購(gòu)環(huán)節(jié)。

在材料采購(gòu)過(guò)程中，貨比三家，利用集團(tuán)優(yōu)勢(shì)確立采購(gòu)平臺(tái)，分為由公司統(tǒng)購(gòu)的物品和由項(xiàng)目自行采購(gòu)的非統(tǒng)購(gòu)物品兩種方式對(duì)大宗、常用、易損物品由公司統(tǒng)一在合格供方平臺(tái)上采購(gòu)，項(xiàng)目根據(jù)年初預(yù)算的需求，按照月度計(jì)劃申請(qǐng)，對(duì)單位價(jià)值較低，非常用物品由各管理處自行采買。公司統(tǒng)一跟合格供方進(jìn)行按月結(jié)賬。

（2）材料領(lǐng)用環(huán)節(jié)。

在入庫(kù)環(huán)節(jié)我們采用采購(gòu)回來(lái)直接運(yùn)至項(xiàng)目。在項(xiàng)目設(shè)立倉(cāng)庫(kù)，既減少了耗材的二次搬運(yùn)，降低了運(yùn)輸費(fèi)用和人工成本。又可以利用用友軟件的強(qiáng)大功能，便于盤點(diǎn)。

（3）材料儲(chǔ)存管理環(huán)節(jié)。

根據(jù)材料性質(zhì)，合理碼放，分類保管，材料標(biāo)志明顯，便于材料發(fā)放，提高倉(cāng)庫(kù)的利用率。對(duì)材料倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行定期和不定期的檢查，防止材料毀損、變質(zhì)；制訂耗材所必需的經(jīng)濟(jì)合理的儲(chǔ)備量，防止超儲(chǔ)積壓，減少資金占用。

（4）建立工具、辦公用品等臺(tái)賬制度。

工具、辦公用品等按使用人建立臺(tái)賬及工護(hù)具領(lǐng)用手冊(cè)，注明領(lǐng)用日期、品名、數(shù)量、價(jià)格。自然損耗應(yīng)以舊換新，人為損耗照價(jià)賠償。自然損耗率過(guò)高，應(yīng)追究責(zé)任。

2009年A項(xiàng)目預(yù)算管控成果

2009年在收入沒(méi)有完成預(yù)算的情況下，由于細(xì)化了內(nèi)部管理，向管理要效益，搞好成本控制工作，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效果。A項(xiàng)目經(jīng)過(guò)預(yù)算管控，人力成本節(jié)約了51.28萬(wàn)元、占預(yù)算的82.15％、占總成本的31％；能耗節(jié)約108.16萬(wàn)元、占預(yù)算的65.38％、占總成本的26.88％；維修保養(yǎng)費(fèi)由于是在保修期，爭(zhēng)取到了供方的免費(fèi)保修，節(jié)約18.13萬(wàn)元、占總預(yù)算的42.99％、管理費(fèi)用不到總成本的3％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平，較好的完成了各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。

第三篇：(全面預(yù)算管理)案例分析

企業(yè)內(nèi)部控制（全面預(yù)算管理）案例分析

——以沃爾瑪百貨為例

【摘要】

對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)而言，是否擁有健全而有效的內(nèi)部控制體系直接決定了企業(yè)能否在未來(lái)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)。因此，制定科學(xué)合理的企業(yè)內(nèi)部控制制度，規(guī)避人為風(fēng)險(xiǎn)已成為現(xiàn)代企業(yè)不得不面對(duì)的問(wèn)題。這其中預(yù)算管理則起著重要的作用，是促進(jìn)內(nèi)部控制的有效措施。本文基于《企業(yè)內(nèi)部控制》課程的學(xué)習(xí)，尤其是管理控制的探究，以零售業(yè)巨頭沃爾瑪公司為例，進(jìn)一步分析沃爾瑪公司內(nèi)部控制管理的現(xiàn)狀，以便更好地將理論和實(shí)際相結(jié)合。

【Abstract】

For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future.Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face.The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control.This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【關(guān)鍵詞】企業(yè)內(nèi)部控制，全面預(yù)算管理，沃爾瑪百貨

【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores

企業(yè)內(nèi)部控制是以專業(yè)管理制度為基礎(chǔ)，以防范風(fēng)險(xiǎn)、有效監(jiān)管為目的，通過(guò)全方位建立過(guò)程控制體系、描述關(guān)鍵控制點(diǎn)和以流程形式直觀表達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)過(guò)程而形成的管理規(guī)范。內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督這五項(xiàng)要素作為內(nèi)部控制的五大要素，既相互獨(dú)立又相互聯(lián)系，形成一個(gè)有機(jī)統(tǒng)一體，并對(duì)不斷變化的經(jīng)濟(jì)社會(huì)環(huán)境自動(dòng)調(diào)節(jié)，自動(dòng)反映。1

企業(yè)內(nèi)部控制的基礎(chǔ)就是全面預(yù)算，這種預(yù)算涵蓋了企業(yè)經(jīng)營(yíng)、資本運(yùn)營(yíng)、員工管理的各個(gè)方面，是計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵(lì)作用的總合機(jī)制，為企業(yè)管理提供了有效的參考，2具體而言，內(nèi)部控制和預(yù)算管理的目標(biāo)一致、作用相互、效應(yīng)協(xié)同；與此同時(shí)，預(yù)算管理在管理控制系統(tǒng)中同樣具有重要作用，它在組織中的主要作用有兩大方面，即資源配置決策和提供控制評(píng)價(jià)基礎(chǔ)。3

我國(guó)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號(hào)——全面預(yù)算》指出，企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理，12參考文獻(xiàn)[8] 參考文獻(xiàn)[9] 3參考文獻(xiàn)[10] 應(yīng)當(dāng)注意以下問(wèn)題：一是不編制預(yù)算或預(yù)算不健全，可能導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)缺乏約束或盲目經(jīng)營(yíng)；而是預(yù)算目標(biāo)不合理，編制不科學(xué)，可能導(dǎo)致企業(yè)資源浪費(fèi)或發(fā)展戰(zhàn)略難以實(shí)施；三是預(yù)算缺乏剛性，執(zhí)行不力，考核不嚴(yán)，可能導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式。4

一、預(yù)算控制的條件

預(yù)算控制對(duì)于企業(yè)控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有重要作用，一個(gè)容易達(dá)到的預(yù)算目標(biāo)并不能夠充分挖掘員工的潛力，而一個(gè)難以達(dá)到的目標(biāo)又會(huì)挫傷員工的積極性，因此需要確定合理的預(yù)算目標(biāo)。當(dāng)然，預(yù)算僅僅是一種管理的手段，它也有一定局限性。為了有效做到預(yù)算控制，需將預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合，并做到標(biāo)準(zhǔn)制定合理，信息反饋及時(shí)，同時(shí)積極配合會(huì)計(jì)制度。20世紀(jì)90年代以來(lái)，受戰(zhàn)略管理和社會(huì)心理學(xué)等理論和方法的影響以及平衡計(jì)分卡（將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績(jī)效考核指標(biāo)體系，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)不同角度，衡量企業(yè)的業(yè)績(jī)，以幫助企業(yè)解決兩大關(guān)鍵問(wèn)題：績(jī)效評(píng)價(jià)和戰(zhàn)略實(shí)施）的出現(xiàn)，出現(xiàn)了強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和非財(cái)務(wù)績(jī)效的戰(zhàn)略預(yù)算管理模式。

5二、預(yù)算目標(biāo)的確定

企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確預(yù)算目標(biāo)的編制依據(jù)、編制程序、編制方法，確保預(yù)算目標(biāo)依據(jù)合理、程序正當(dāng)、方法科學(xué)。具體而言，是以下五點(diǎn)：

(一)應(yīng)當(dāng)在預(yù)算開(kāi)始前完成本全面預(yù)算草案的編制工作；(二)企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，綜合考慮，編制預(yù)算；(三)企業(yè)在固定預(yù)算基礎(chǔ)上，彈性、合理編制預(yù)算；6

(四)企業(yè)董事會(huì)在審核時(shí)，著重關(guān)注其科學(xué)性和可行性，確保預(yù)算與實(shí)際相協(xié)調(diào)；(五)企業(yè)應(yīng)按照相關(guān)法規(guī)和規(guī)章制度進(jìn)行批準(zhǔn)，再以文件形式下發(fā)。

三、預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行

良好的預(yù)算執(zhí)行能夠培養(yǎng)員工挖掘問(wèn)題解決問(wèn)題的本事，讓員工從基層中積累實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，并熟悉工作環(huán)境和公司的經(jīng)營(yíng)作風(fēng)；也可以磨煉員工心志，使他們做到公司的成長(zhǎng)之路。總而言之，加強(qiáng)預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行，可以使員工積極主動(dòng)發(fā)現(xiàn)公司所隱藏的不合理之處，并不遺余力的改造、消除，從而奠定企業(yè)成長(zhǎng)的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，是企業(yè)的發(fā)展受益匪淺。為此要從以下幾個(gè)方面考慮：

(一)企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行的管理，明確預(yù)算指標(biāo)分解方式、預(yù)算執(zhí)行審批權(quán)限和要求、預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告等，落實(shí)預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制，確保預(yù)算剛性，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算；

(二)企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)全面管理要求，組織各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和投融資活動(dòng)，嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行和控制；7

45參考文獻(xiàn)[1] 參考文獻(xiàn)[3] 6參考文獻(xiàn)[4] 7參考文獻(xiàn)[2](三)對(duì)于工程項(xiàng)目、對(duì)外投融資等重大預(yù)算項(xiàng)目，企業(yè)應(yīng)當(dāng)密切跟蹤其實(shí)施進(jìn)度和完成情況，實(shí)行嚴(yán)格監(jiān)控；

(四)企業(yè)預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)和各預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)當(dāng)建立預(yù)算執(zhí)行情況分析制度，定期召開(kāi)預(yù)算執(zhí)行分析大會(huì)，通報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況，研究、解決預(yù)算執(zhí)行中存在的問(wèn)題，提出改進(jìn)措施。8

(五)企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立嚴(yán)格的預(yù)算執(zhí)行考核制度，對(duì)各預(yù)算執(zhí)行單位和個(gè)人進(jìn)行考核，做到有獎(jiǎng)有懲、獎(jiǎng)懲分明。

基于以上企業(yè)內(nèi)部控制和全面預(yù)算管理的理論，我們選擇了沃爾瑪集團(tuán)進(jìn)行案例分析。美國(guó)沃爾瑪百貨有限公司（Wal-Mart）簡(jiǎn)稱沃爾瑪，是世界上最大的連鎖零售商機(jī)構(gòu)，成立于1962年。它不僅僅是折扣店、批發(fā)店和大型購(gòu)物中心，而且已經(jīng)成為美國(guó)的文化象征，每個(gè)美國(guó)城市都至少有一個(gè)沃爾瑪?shù)?。沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)哲學(xué)是工作最出色、客戶最滿意、價(jià)格最便宜。1962年開(kāi)第一家店時(shí)，公司就確立了三個(gè)信條：尊重個(gè)人、服務(wù)客戶、追求卓越。而關(guān)于沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)內(nèi)部控制，則具體有以下幾個(gè)各方面的內(nèi)容：

(一)企業(yè)文化理念：在沃爾瑪，員工被定義為“生意合作伙伴”，總公司授予基層員工較大的權(quán)力以便他們更好的服務(wù)顧客。主人翁精神體現(xiàn)了個(gè)人對(duì)公司理念的認(rèn)同和對(duì)企業(yè)文化的接受。不僅如此，從員工的行為中還可以看出來(lái)權(quán)力的下放代表著員工的責(zé)任，對(duì)員工的信任，員工履行自己的責(zé)任并不會(huì)受到來(lái)自管理層的干涉。

(二)人力資源“合伙制”：內(nèi)部控制不僅要靠人去設(shè)計(jì)，更重要的是要靠人去執(zhí)行。因此不得不說(shuō)人力資源是企業(yè)內(nèi)部控制的命門。公司管理層還要求每位員工都要掌握多項(xiàng)技能，做到“一轉(zhuǎn)多強(qiáng)”。同時(shí)，利潤(rùn)分配機(jī)制保證每個(gè)在公司工作1年以上及每年至少工作1 000個(gè)小時(shí)的員工，都有資格分享公司利潤(rùn)。

(三)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：沃爾瑪公司的經(jīng)營(yíng)方略是任何商品在任意地區(qū)常期均能以同類產(chǎn)品最低價(jià)格進(jìn)行銷售，為了做到這點(diǎn)，沃爾瑪在采購(gòu)、存貨、銷售、運(yùn)輸?shù)榷鄠€(gè)環(huán)節(jié)積極采取各種措施以求流通成本降至行業(yè)最低，努力把商品價(jià)格保持在市場(chǎng)價(jià)格線下。9公司強(qiáng)調(diào)每浪費(fèi)一美元就等于從顧客的口袋里拿走了一美元。所以公司從小處著手，使公司人人都努力節(jié)約。

(四)成功來(lái)自溝通：公司總裁薩姆沃爾頓認(rèn)為讓員工了解公司業(yè)務(wù)的發(fā)展情況，與員工共享企業(yè)信息，是讓員工最大限度地干好本職工作的重要方式，也是與上下級(jí)溝通、聯(lián)絡(luò)感情的核心內(nèi)容。“HEATKTE”——High Expectations Are The Key To Everything的縮略語(yǔ)，就是說(shuō)高期望是所有事物成功的關(guān)鍵。10沃爾瑪將HEATKTE理念灌輸給公司全體職員，上至高級(jí)管理者，下至基層員工。真正達(dá)到了“心往一處想、勁往一處使”的效果。

雖然沃爾瑪公司的內(nèi)部環(huán)境控制談不上完美，但是相比于其他的零售業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，沃 89參考文獻(xiàn)[6] 參考文獻(xiàn)[7] 10參考文獻(xiàn)[5] 爾瑪公司還是具有一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。沃爾瑪以能力為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)和相關(guān)的薪水及職位調(diào)整，激發(fā)了員工的工作積極性，使企業(yè)吸引到高素質(zhì)的外部人才。沃爾瑪公司精簡(jiǎn)的組織結(jié)構(gòu)可以降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，而其合理的責(zé)任分配和適當(dāng)?shù)氖跈?quán)制度不僅可以提高整體工作效率，同時(shí)也可以形成有效的內(nèi)部牽制機(jī)制，保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)高速、有效運(yùn)轉(zhuǎn)。沃爾瑪良好的人力資源政策也助推其高速發(fā)展。這樣的做法值得引起很多企業(yè)深思。【參考文獻(xiàn)】

[1].全面提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平的重要舉措——《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》解讀 劉玉廷 會(huì)計(jì)研究 2010 [2].淺談海外企業(yè)成本控制 莊仕進(jìn) 中國(guó)外資 2010 [3].淺析全面預(yù)算控制 姜雪梅 經(jīng)濟(jì)技術(shù)協(xié)作信息 2010 [4].淺議如何規(guī)范區(qū)縣級(jí)政府采購(gòu)內(nèi)控管理 王東普 中國(guó)政府采購(gòu) 2011 [5].溝通——企業(yè)管理成功之道 技術(shù)與市場(chǎng)：園林工程 2005 [6].施工企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的研究與探索 王占學(xué) 商業(yè)會(huì)計(jì) 2013 [7].我國(guó)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略控制系統(tǒng)研究 蔡永記 碩博學(xué)位論文 2006 [8].企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)研究 康華 財(cái)經(jīng)界 2012 [9].基于全面預(yù)算管理的企業(yè)內(nèi)部控制探討楊富廣 企業(yè)改革與管理 2015 [10].基于全面預(yù)算管理的企業(yè)內(nèi)部控制研究陳留平會(huì)計(jì)之友 2011

第四篇：大亞灣核電站預(yù)算管理案例分析

大亞灣核電站作為國(guó)家的第一座大型商用核電站，從開(kāi)工建設(shè)以來(lái)就一直非常重視預(yù)算管理的運(yùn)用?；ㄆ谠O(shè)立投資預(yù)算管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行專門預(yù)算管理，1994年進(jìn)入商業(yè)運(yùn)營(yíng)期以后在電站推行預(yù)算管理，從1997年開(kāi)始在全公司推行全面預(yù)算管理，至今已建立起一整套行之有效的以成本為中心的全面預(yù)算管理體制。推行預(yù)算管理在電站的管理工作中取得了巨大的經(jīng)濟(jì)效益，據(jù)統(tǒng)計(jì)，從1997年至2002年年平均節(jié)省資金9232萬(wàn)元人民幣。

一、核電站采用的預(yù)算管理方法

針對(duì)核電站運(yùn)行管理的特點(diǎn)，大亞灣核電站采用了“零基預(yù)算”的管理方法。這樣做的優(yōu)點(diǎn)是成本中心每年在預(yù)算申報(bào)時(shí)都需對(duì)以往的工作進(jìn)行進(jìn)一步的檢查、討論，同時(shí)亦可有效消除、減少“今年存在或開(kāi)支的費(fèi)用支出在下一就一定存在”的成本費(fèi)用開(kāi)支習(xí)慣性心理，所有項(xiàng)目均需重新審視其開(kāi)支的合理性。采用零基預(yù)算管理方法的難點(diǎn)是所有項(xiàng)目均需重新審視，工作量極大，而且效率低，時(shí)效性差，投入成本巨大。為了避免上述問(wèn)題，充分發(fā)揮公司預(yù)算計(jì)劃的作用，我們?cè)谠O(shè)計(jì)公司預(yù)算運(yùn)作模式的時(shí)候，采取“折中”模式，即對(duì)新的項(xiàng)目、重要的項(xiàng)目（5萬(wàn)美元以上）全部采用“零基預(yù)算”管理，對(duì)其他項(xiàng)目采用滾動(dòng)預(yù)算進(jìn)行管理，同時(shí)采取預(yù)算編制、年中預(yù)算調(diào)整、預(yù)算變更等具體的工作方式來(lái)使預(yù)算與實(shí)際工作相匹配，真正達(dá)到通過(guò)工作計(jì)劃來(lái)編制預(yù)算，又通過(guò)預(yù)算來(lái)衡量指導(dǎo)工作計(jì)劃的作用。

二、預(yù)算管理的組織建設(shè)

預(yù)算管理功能通過(guò)設(shè)立各級(jí)成本中心組織來(lái)實(shí)現(xiàn)。成本中心責(zé)任管理體系是按照統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級(jí)管理的原則，并根據(jù)技術(shù)上的特點(diǎn)和管理上的要求而設(shè)置的。目前，在公司機(jī)構(gòu)劃分為決策、管理和執(zhí)行三個(gè)層次的基礎(chǔ)上，又將執(zhí)行層劃分為三級(jí)成本中心，即部級(jí)成本中心、處級(jí)成本中心和科級(jí)成本中心。各級(jí)成本中心負(fù)責(zé)人分別是部長(zhǎng)、處長(zhǎng)和科長(zhǎng)，對(duì)各自成本中心的預(yù)算、成本及其他資源進(jìn)行規(guī)劃、申報(bào)、執(zhí)行、控制和考核。成本中心基本單位一般以處為單位劃分，但業(yè)務(wù)較多的處可以以科為單位設(shè)置；對(duì)于臨時(shí)性的較大項(xiàng)目或跨處的工程項(xiàng)目，可設(shè)置單獨(dú)的、臨時(shí)的成本中心，項(xiàng)目經(jīng)理為該成本中心的負(fù)責(zé)人。每個(gè)成本中心應(yīng)指定一個(gè)專人為兼職預(yù)算員，協(xié)助成本中心負(fù)責(zé)人的日常預(yù)算管理或其他經(jīng)濟(jì)管理工作。以預(yù)算管理為例的公司各級(jí)成本中心組織機(jī)構(gòu)如下圖所示。

預(yù)算管理的決策層是董事會(huì)、執(zhí)委會(huì)，管理層是總經(jīng)理部，執(zhí)行層是各級(jí)職能部門。總經(jīng)理部委托財(cái)務(wù)部實(shí)施公司預(yù)算歸口管理。

公司成本中心組織機(jī)構(gòu)圖

三、預(yù)算管理的制度建設(shè)

按照預(yù)算管理的要求，公司制定了各種程序、制度，從各方面對(duì)預(yù)算管理作出了明確規(guī)定。按照經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)不同，分別制定了《生產(chǎn)預(yù)算編制與執(zhí)行程序》、《資本性預(yù)算編制與執(zhí)行程序》、《材料采購(gòu)預(yù)算編制與執(zhí)行程序》等專門規(guī)定來(lái)執(zhí)行具體的預(yù)算管理，同時(shí)還頒布了《成本中心運(yùn)作管理規(guī)定》來(lái)規(guī)范成本中心的職責(zé)、權(quán)力。

四、預(yù)算管理循環(huán)

核電站的預(yù)算管理遵循“工作計(jì)劃一預(yù)算編制一立項(xiàng)一承諾—支付一反饋一工作計(jì)劃”的管理循環(huán)。

工作計(jì)劃。這是一切預(yù)算形成的基礎(chǔ)，離開(kāi)工作計(jì)劃編制出來(lái)的預(yù)算不是真正的預(yù)算，是無(wú)法執(zhí)行的預(yù)算。

預(yù)算編制。每年8月，財(cái)務(wù)部向公司各級(jí)成本中心負(fù)責(zé)人下達(dá)下《預(yù)算編制計(jì)劃大綱》并開(kāi)展相關(guān)的在崗業(yè)務(wù)培訓(xùn)，各級(jí)成本中心負(fù)責(zé)人及預(yù)算協(xié)調(diào)員在接受在崗業(yè)務(wù)培訓(xùn)和閱讀理解該大綱的基礎(chǔ)上，開(kāi)展預(yù)算的編制與申報(bào)工作；整個(gè)公司預(yù)算的編制工作是以各級(jí)預(yù)算成本中心為單位開(kāi)展實(shí)施的，科級(jí)成本中心負(fù)責(zé)向處級(jí)成本中心申報(bào)，處級(jí)成本中心負(fù)責(zé)向部級(jí)成本中心或預(yù)算歸口管理部門申報(bào)；各部級(jí)成本中心負(fù)責(zé)對(duì)所屬下級(jí)成本中心所報(bào)預(yù)算進(jìn)行綜合審議后正式報(bào)送財(cái)務(wù)部；凡有歸口管理部門的項(xiàng)目，應(yīng)首先報(bào)送歸口管理部門所在的科或處級(jí)預(yù)算成本中心，然后由歸口管理部門所在的部級(jí)預(yù)算成本中心統(tǒng)一向財(cái)務(wù)部申報(bào)；預(yù)算編制過(guò)程中，財(cái)務(wù)部成本處及各部預(yù)算歸口單位預(yù)算人員將按預(yù)算大綱中的協(xié)調(diào)計(jì)劃進(jìn)行預(yù)算編制協(xié)調(diào)工作，而各級(jí)成本中心在預(yù)算編制過(guò)程中也可與財(cái)務(wù)部成本處隨時(shí)保持聯(lián)絡(luò)與溝通，以便財(cái)務(wù)部成本處能夠掌握充足的信息，隨時(shí)進(jìn)行必要的協(xié)助。立項(xiàng)。所有項(xiàng)目實(shí)施前均應(yīng)按《合同采購(gòu)手冊(cè)》等公司章程中的規(guī)定進(jìn)行立項(xiàng)申請(qǐng)。在這一過(guò)程中各級(jí)成本中心的工作內(nèi)容是：各級(jí)成本中心在填制立項(xiàng)申請(qǐng)單前首先應(yīng)經(jīng)過(guò)本成本中心預(yù)算協(xié)調(diào)員運(yùn)用財(cái)務(wù)系統(tǒng)中的預(yù)算管理系統(tǒng)對(duì)其預(yù)算與立項(xiàng)情況進(jìn)行檢查，在保證確有預(yù)算后，對(duì)立項(xiàng)單進(jìn)行編碼并簽字認(rèn)可，然后送有關(guān)授權(quán)成本中心負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)。有歸口管理的項(xiàng)目還需經(jīng)歸口管理部門審批，無(wú)歸口管理成本中心的批準(zhǔn)任何部門不得動(dòng)用屬于歸口管理資源的預(yù)算。對(duì)于無(wú)預(yù)算的項(xiàng)目，各級(jí)成本中心預(yù)算協(xié)調(diào)員應(yīng)先進(jìn)行“預(yù)算變更申請(qǐng)單”的填制報(bào)批工作。各級(jí)成本中心預(yù)算協(xié)調(diào)員應(yīng)對(duì)有關(guān)立項(xiàng)予以記錄，并定期與預(yù)算管理計(jì)算機(jī)系統(tǒng)數(shù)據(jù)或與財(cái)務(wù)部成本處核對(duì)分析。

承諾。在立項(xiàng)申請(qǐng)獲得批準(zhǔn)之后，公司商務(wù)部門將組織對(duì)外詢價(jià)、簽訂合同的活動(dòng)。商務(wù)部門申請(qǐng)的合同推薦除按程序逐步審批外，還須經(jīng)過(guò)原申請(qǐng)立項(xiàng)的各部預(yù)算歸口管理單位在“簽訂合同／訂單推薦書(shū)”的預(yù)算控制欄簽字認(rèn)可。各部預(yù)算歸口管理單位應(yīng)對(duì)有關(guān)合同推薦予以記錄并定期與預(yù)算管理計(jì)算機(jī)系統(tǒng)數(shù)據(jù)或與財(cái)務(wù)部成本處核對(duì)分析。

支付。商務(wù)部門申請(qǐng)的合同支付除按程序逐步審批外，還須經(jīng)過(guò)原申請(qǐng)立項(xiàng)的各部預(yù)算歸口管理單位在“支付申請(qǐng)單”的預(yù)算控制欄簽字認(rèn)可。各部預(yù)算歸口管理單位應(yīng)對(duì)有關(guān)合同支付資料予以記錄并定期與預(yù)算管理計(jì)算機(jī)系統(tǒng)數(shù)據(jù)或與財(cái)務(wù)部成本處核對(duì)分析。

反饋。預(yù)算反饋包括對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況實(shí)行定期分析、報(bào)告與考核。財(cái)務(wù)部成本處每月匯總編制《預(yù)算執(zhí)行情況及成本分析月報(bào)》，分析預(yù)算及成本的執(zhí)行情況，揭示發(fā)展趨勢(shì)及重大異常現(xiàn)象，匯總公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)狀況的重要信息及各成本中心的運(yùn)作狀況，報(bào)財(cái)務(wù)部經(jīng)理、總經(jīng)理部審核批示。每年年終財(cái)務(wù)部成本處根據(jù)預(yù)算成本執(zhí)行狀況編制《預(yù)算執(zhí)行情況分析表》和《預(yù)算成本與往年同期成本費(fèi)用對(duì)比分析表》，對(duì)內(nèi)預(yù)算管理工作進(jìn)行考核，揭示成本控制工作的成績(jī)與不足，并編制《預(yù)算控制回顧》報(bào)告，報(bào)財(cái)務(wù)部經(jīng)理、總經(jīng)理部審核批示。財(cái)務(wù)部成本處每月按成本中心提供預(yù)算監(jiān)控報(bào)告，發(fā)送各級(jí)成本中心，以便各級(jí)成本中心掌握預(yù)算開(kāi)支情況；了解各申請(qǐng)項(xiàng)目的具體執(zhí)行情況，促使各項(xiàng)目按原計(jì)劃日期及時(shí)完成并辦理支付。

公司制度規(guī)定，公司采購(gòu)執(zhí)行“沒(méi)有預(yù)算不能立項(xiàng)，沒(méi)有立項(xiàng)不能承諾，沒(méi)有承諾不能支付”這一不可逆過(guò)程，同時(shí)通過(guò)預(yù)算系統(tǒng)的在線監(jiān)控，保證公司業(yè)務(wù)按計(jì)劃開(kāi)展，促進(jìn)公司目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

五、預(yù)算管理計(jì)算機(jī)系統(tǒng)

為了保證預(yù)算管理的順利進(jìn)行，必須建立計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。公司將預(yù)算管理系統(tǒng)作為財(cái)務(wù)系統(tǒng)的一個(gè)管理子模塊，將預(yù)算系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)緊密結(jié)合的一個(gè)顯著優(yōu)勢(shì)就是預(yù)算系統(tǒng)能隨時(shí)接受財(cái)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)的數(shù)據(jù)支持。通過(guò)分級(jí)授權(quán)控制技術(shù)和獨(dú)立的數(shù)據(jù)庫(kù)結(jié)構(gòu)來(lái)保證會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)與預(yù)算數(shù)據(jù)的獨(dú)立性和安全性。目前預(yù)算系統(tǒng)分為三個(gè)子系統(tǒng)，即生產(chǎn)預(yù)算系統(tǒng)、更新改造預(yù)算系統(tǒng)和材料采購(gòu)預(yù)算系統(tǒng)。每個(gè)子系統(tǒng)又包括預(yù)算書(shū)管理、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和報(bào)告四大模塊。財(cái)務(wù)部于2003-2005年整合現(xiàn)有的預(yù)算系統(tǒng)為全面預(yù)算管理系統(tǒng)，內(nèi)容包括生產(chǎn)預(yù)算系統(tǒng)（OBS）、更新改造預(yù)算系統(tǒng)（PBS）、材料采購(gòu)預(yù)算系統(tǒng)（MBS）、財(cái)務(wù)預(yù)算系統(tǒng)（FBS）、人力資源預(yù)算系統(tǒng)（HBS）和管理信息系統(tǒng)。所有成本中心負(fù)責(zé)人及預(yù)算協(xié)調(diào)員可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)，按財(cái)務(wù)部成本處預(yù)先授予的ID和密碼，隨時(shí)從預(yù)算管理系統(tǒng)中進(jìn)行本成本中心相關(guān)信息的查詢與維護(hù)。通過(guò)預(yù)算管理計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，各級(jí)成本中心都能隨時(shí)了解成本中心的預(yù)算、立項(xiàng)、承諾、支付數(shù)據(jù)、加強(qiáng)預(yù)算控制管理。

六、預(yù)算管理發(fā)展方向

隨著電價(jià)上網(wǎng)改革的實(shí)行以及西電東送工程的加快，三峽電力機(jī)組的投產(chǎn)，燃油、燃?xì)獍l(fā)電機(jī)組的強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)，要保持核電的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，體現(xiàn)核電的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須加大成本控制力度，優(yōu)化現(xiàn)有核電成本，降低發(fā)電成本。而隨著近十年的強(qiáng)勢(shì)成本控制以及大力宣傳，利用一般意義上的成本控制方法已經(jīng)很難在成本控制方面有所突破，為此需要引進(jìn)新的管理理念與方法。

通過(guò)研究、比較國(guó)內(nèi)外電站的預(yù)算管理模式，公司決定引入作業(yè)預(yù)算（ABB）的預(yù)算管理方法，即將預(yù)算著眼于業(yè)務(wù)活動(dòng)上，通過(guò)對(duì)活動(dòng)鏈的控制、分析來(lái)加強(qiáng)公司成本控制，實(shí)現(xiàn)作業(yè)預(yù)算管理（ABBM），為公司最終實(shí)現(xiàn)作業(yè)管理（ABM）奠定基礎(chǔ)。

第五篇：企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理案例研究

企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理案例研究

【摘要】預(yù)算管理模式隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理需求的變化也在不斷發(fā)展，目前全面預(yù)算管理模式已被大多數(shù)企業(yè)所接受和運(yùn)用。本文通過(guò)對(duì)全面預(yù)算管理模式的分析，以及結(jié)合其在上汽集團(tuán)的實(shí)踐，探索如何有效地使用全面預(yù)算管理，不斷提高企業(yè)預(yù)算管理的效率和提升預(yù)算管理的效果。

【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算管理 上汽集團(tuán) 應(yīng)用和分析

一、引言

“創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、轉(zhuǎn)型發(fā)展”是未來(lái)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基本要求。如何順應(yīng)這種要求，從外延式擴(kuò)張向內(nèi)涵式發(fā)展轉(zhuǎn)變，不斷突破經(jīng)濟(jì)發(fā)展的外部約束條件，走出一條可持續(xù)發(fā)展之路，是每個(gè)企業(yè)尤其是作為市場(chǎng)化運(yùn)行主體的企業(yè)都必須思考解決的問(wèn)題。為實(shí)現(xiàn)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，達(dá)到進(jìn)一步激發(fā)企業(yè)發(fā)展活力的目的，企業(yè)需要對(duì)原有的經(jīng)營(yíng)模式和管理模式加以變革。預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)重要管理工具，對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率提升，經(jīng)濟(jì)效益增加起到尤為重要的作用。因此，對(duì)于預(yù)算管理工作的持續(xù)改進(jìn)和不斷提升應(yīng)視作為企業(yè)財(cái)務(wù)工作的重點(diǎn)。

二、全面預(yù)算管理發(fā)展、內(nèi)涵及其意義

（一）預(yù)算管理發(fā)展

預(yù)算最初是英國(guó)財(cái)政管理的工具，當(dāng)時(shí)的主要目的是為了保證財(cái)政的收支平衡。到了20世紀(jì)初，隨著美國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，導(dǎo)致一些企業(yè)出現(xiàn)產(chǎn)能過(guò)剩、產(chǎn)品銷路不暢等問(wèn)題，迫使企業(yè)尋求對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行預(yù)測(cè)，計(jì)劃內(nèi)部生產(chǎn)能力與外部市場(chǎng)需求相協(xié)調(diào)的方法。預(yù)算管理逐步被引入現(xiàn)代企業(yè)管理中，用于指導(dǎo)企業(yè)的計(jì)劃、協(xié)調(diào)和控制等活動(dòng)。杜邦化學(xué)公司（DuPont）和通用汽車公司（GeneralMotors）率先將預(yù)算管理引入企業(yè)管理，很快成為大型現(xiàn)代企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。

隨著科學(xué)技術(shù)的突飛猛進(jìn)，生產(chǎn)專業(yè)化和社會(huì)化程度逐步提高。一方面企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)日趨繁雜;另一方面企業(yè)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境瞬息萬(wàn)變，競(jìng)爭(zhēng)更趨激烈。這些變化對(duì)企業(yè)管理提出了新的要求，要求企業(yè)將正確決策放在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的首位，推動(dòng)了預(yù)算管理的進(jìn)一步完善和發(fā)展。

在此環(huán)境下，預(yù)算管理開(kāi)始逐步提倡參與性的管理，預(yù)算編制自上而下、自下而上反復(fù)循環(huán)。由于預(yù)算編制更為民主，使得預(yù)算目標(biāo)更加貼近經(jīng)營(yíng)實(shí)際，同時(shí)提高了預(yù)算執(zhí)行者對(duì)預(yù)算的認(rèn)識(shí)，可以達(dá)到企業(yè)資源合理配置和有效利用。預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與實(shí)際經(jīng)營(yíng)和管理目標(biāo)之間的差異，也被作為對(duì)下層企業(yè)和部門業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的依據(jù)，并且評(píng)價(jià)結(jié)果還與獎(jiǎng)懲制度相聯(lián)系，進(jìn)而影響預(yù)算執(zhí)行者以后的行為取向。因此，完善的預(yù)算管理系統(tǒng)可以制定具有激勵(lì)性的預(yù)算目標(biāo)，可以更好地激勵(lì)員工，提高組織績(jī)效。

由此開(kāi)始，預(yù)算管理開(kāi)始奠定了其在企業(yè)內(nèi)部控制的核心地位，成為“能將組織所有關(guān)鍵問(wèn)題融合于一個(gè)體系中的管理控制方法之一”。預(yù)算管理模式逐步趨于成熟，從傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)預(yù)算逐步發(fā)展為全面預(yù)算管理。

（二）預(yù)算管理內(nèi)涵

全面預(yù)算是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)（一般為一年或一個(gè)既定的期間）經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)等方面的總體預(yù)算安排。以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)利潤(rùn)為目的，以銷售預(yù)測(cè)為起點(diǎn)，進(jìn)而對(duì)生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支等進(jìn)行預(yù)測(cè)，反映企業(yè)在未來(lái)期間的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果。全面預(yù)算管理作為一種全方位、全過(guò)程、全員參與編制和實(shí)施的預(yù)算管理模式，憑借其計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等綜合功能，全面貫徹于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。全面預(yù)算管理的過(guò)程是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解、實(shí)施、控制和實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。全面預(yù)算管理是閉環(huán)管理的過(guò)程，預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算監(jiān)督和預(yù)算評(píng)價(jià)各個(gè)階段都應(yīng)保持緊密聯(lián)系，缺一不可;全面預(yù)算管理的推進(jìn)是螺旋上升的過(guò)程，需要根據(jù)實(shí)際情況不斷積累經(jīng)驗(yàn)逐步提高。

（三）預(yù)算管理意義

（1）有利于戰(zhàn)略目標(biāo)的具體化和更具可操作性。企業(yè)戰(zhàn)略在任何一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)中都應(yīng)該居于核心地位，其他的管理系統(tǒng)都要服從和支持企業(yè)戰(zhàn)略的需要。因此，全面預(yù)算管理也要以戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)。通過(guò)預(yù)算或中長(zhǎng)期滾動(dòng)計(jì)劃，可以將企業(yè)戰(zhàn)略性、全局性的目標(biāo)逐步分解為不同階段性的目標(biāo)，并根據(jù)不同階段需要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)有針對(duì)性地配置企業(yè)的資源。預(yù)算的安排具有短期性，將其與企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)，可以使戰(zhàn)略實(shí)施路徑更為清晰，也有利于有效推進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)。

（2）有利于企業(yè)管理水平的提升。全面預(yù)算管理不能僅局限于某個(gè)部門或某個(gè)組織，而應(yīng)該是一種全方位、全過(guò)程、全員參與編制和實(shí)施的管理模式;整體的預(yù)算目標(biāo)應(yīng)該分解到下屬企業(yè)，分解到部門，分解到個(gè)人。只有切實(shí)做到“全面”兩字，預(yù)算管理才能滲透到企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面，真正做好企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)的事先、事中和事后控制。這樣預(yù)算管理將不再有盲區(qū)，預(yù)算管理能力也能逐步得到提升;而且通過(guò)有效的管理，也可以提高企業(yè)運(yùn)行效率、進(jìn)而提升企業(yè)的價(jià)值。

（3）有利于提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。企業(yè)作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的參與主體，不僅從事生產(chǎn)、銷售活動(dòng)，同時(shí)也是一個(gè)復(fù)雜的管理系統(tǒng)。而全面預(yù)算管理是其中一項(xiàng)行之有效的管理方法。通過(guò)對(duì)企業(yè)資源的有效配置和使用，提高資本和資產(chǎn)的使用效率，不斷降低產(chǎn)品成本，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的內(nèi)涵式發(fā)展，讓企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位。

三、全面預(yù)算管理在上汽集團(tuán)的應(yīng)用

（一）案例簡(jiǎn)述

上海汽車集團(tuán)股份有限公司（簡(jiǎn)稱“上汽集團(tuán)”）作為一家大型制造業(yè)集團(tuán)，為適應(yīng)不斷加劇的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，不斷學(xué)習(xí)外部先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，不斷創(chuàng)新企業(yè)管理手段，不斷提高管理精細(xì)化程度。把預(yù)算管理作為企業(yè)管理的基石，將全面預(yù)算管理作為日常管理工具。經(jīng)過(guò)十余年的實(shí)踐和完善，集團(tuán)逐漸將全面預(yù)算管理工作制度化、系統(tǒng)化、常態(tài)化。

（1）上汽集團(tuán)形成了完善的預(yù)算管理制度體系。包括預(yù)算政策、預(yù)算審核權(quán)限、預(yù)算編制、預(yù)算審批、執(zhí)行跟蹤、監(jiān)督評(píng)價(jià)等預(yù)算管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。這一預(yù)算管理體系是在集團(tuán)多年預(yù)算管理經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上逐步提煉和完善的，具有較強(qiáng)的可操作性。近年來(lái)上汽集團(tuán)經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷增長(zhǎng)，企業(yè)數(shù)量也不斷增加，有可操作、可復(fù)制的預(yù)算內(nèi)部控制制度，對(duì)于統(tǒng)一集團(tuán)預(yù)算管理要求，提升預(yù)算管理效率都起到了積極的作用。

（2）上汽集團(tuán)建立了系統(tǒng)的預(yù)算管理流程。預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算評(píng)價(jià)等環(huán)節(jié)緊密相連，形成了完整的閉環(huán)管理系統(tǒng)。對(duì)于系統(tǒng)中每一個(gè)預(yù)算管控環(huán)節(jié)都作為重點(diǎn)工作來(lái)落實(shí)，把每一個(gè)預(yù)算管控環(huán)節(jié)都做好，都有自己的特色，確保預(yù)算管控系統(tǒng)平衡地、有效地運(yùn)行。

（3）上汽集團(tuán)全面預(yù)算管理日常運(yùn)營(yíng)和管理。全面預(yù)算管理是企業(yè)管理系統(tǒng)中的工具，要真正發(fā)揮作用，還需要與其他管理手段聯(lián)合一起使用。如與績(jī)效管理工作相結(jié)合，與風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警工作相聯(lián)系等。全面預(yù)算管理重點(diǎn)是“全面”，不僅要把預(yù)算管控落實(shí)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面，而且要讓預(yù)算管理理念滲透到企業(yè)各項(xiàng)管理系統(tǒng)中，滲透到企業(yè)文化中，這樣才能發(fā)揮全面預(yù)算管理最大效用。

（二）上汽集團(tuán)全面預(yù)算管理實(shí)踐

（1）建立具有上汽特色的預(yù)算管理系統(tǒng)。上汽集團(tuán)在合資經(jīng)營(yíng)初期，在向合資外方引進(jìn)技術(shù)的同時(shí)，十分重視借鑒合資外方先進(jìn)的管理理念和管理方式。由于上汽集團(tuán)合資伙伴大多是行業(yè)的領(lǐng)先者，已形成成熟的全球管理模式，其中包括全面預(yù)算管理模式。因而，在合資經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，不斷向合資外方學(xué)習(xí)先進(jìn)的預(yù)算管理理念，領(lǐng)先的預(yù)算管理系統(tǒng)（包括制度、流程、執(zhí)行跟蹤的措施和方法等）;并積極將其用于實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理中。

集團(tuán)將這些成熟的預(yù)算管理方法付諸實(shí)踐，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合集團(tuán)自身的實(shí)際情況，逐步形成了具有上汽特色的全面預(yù)算管理系統(tǒng)。隨著上汽集團(tuán)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，新設(shè)和收購(gòu)企業(yè)數(shù)量也在不斷增加，但是上汽預(yù)算管理的理念和方法卻能很快的在新企業(yè)中得到應(yīng)用。這就完全得益于上汽集團(tuán)較為完善的全面預(yù)算管理系統(tǒng)。

（2）全面預(yù)算管理得到集團(tuán)高度重視。集團(tuán)管理層對(duì)預(yù)算工作的重視和支持，是全面預(yù)算管理工作的順利開(kāi)展的基石。只有管理層重視，預(yù)算管理工作才會(huì)得到有效的組織保障，各項(xiàng)預(yù)算管控工作才能得到相關(guān)企業(yè)、部門的支持，全面預(yù)算管控才能得到有效推行。從上汽集團(tuán)預(yù)算管理實(shí)踐看，集團(tuán)設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)，在預(yù)算委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下開(kāi)展預(yù)算編制、預(yù)測(cè)執(zhí)行、與預(yù)算控制和監(jiān)督等各項(xiàng)工作。集團(tuán)總裁牽頭落實(shí)預(yù)算目標(biāo)的制定工作，負(fù)責(zé)預(yù)算編制總體要求的下達(dá)。預(yù)算目標(biāo)經(jīng)過(guò)多次“由上而下、由下而上”的充分溝通和討論，經(jīng)董事會(huì)審核批準(zhǔn)后執(zhí)行。在上汽集團(tuán)預(yù)算管控過(guò)程中，無(wú)論是工作匯報(bào)、還是考核評(píng)定等具體工作，管理層都以預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行情況作為主要評(píng)價(jià)依據(jù)。這些都充分體現(xiàn)了集團(tuán)管理層視預(yù)算管理為重心，視預(yù)算目標(biāo)為抓手，將全面預(yù)算管理作為集團(tuán)基本管理工具。

（3）全面預(yù)算管理重點(diǎn)突出“全面”?！叭巳顺蔀榻?jīng)營(yíng)者”管理模式，是上汽集團(tuán)獨(dú)創(chuàng)并長(zhǎng)期實(shí)踐的管理模式?！敖?jīng)營(yíng)者”的管理模式突破了傳統(tǒng)的管理理念和思維方法，把市場(chǎng)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部管理，精細(xì)有效地整體優(yōu)化了企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)、管理環(huán)節(jié)和管理過(guò)程，把員工當(dāng)家作主真正落實(shí)到實(shí)處，極大地調(diào)動(dòng)了廣大員工的創(chuàng)造性和積極性?！敖?jīng)營(yíng)者”管理模式突出企業(yè)管理的精細(xì)化，而且以“經(jīng)營(yíng)體”管理目標(biāo)為導(dǎo)向，激發(fā)員工開(kāi)源節(jié)流、降本增效的動(dòng)力。這些與全面預(yù)算管理理念相通。

上汽集團(tuán)下屬A公司是“經(jīng)營(yíng)者”管理模式的先行企業(yè)，實(shí)施的總體構(gòu)思是按市場(chǎng)法則建立內(nèi)部用戶關(guān)系，劃小核算單位，用“經(jīng)營(yíng)”的思路和方式進(jìn)行管理。公司將每個(gè)員工或若干員工組成的基準(zhǔn)單位，設(shè)定為獨(dú)立核算的“經(jīng)營(yíng)體”，構(gòu)成企業(yè)內(nèi)部的“經(jīng)營(yíng)者”;在此基礎(chǔ)上，改變企業(yè)原有的粗線條的組織內(nèi)部核算關(guān)系，將核算單位分解細(xì)化到企業(yè)相關(guān)管理資源和技術(shù)資源的最小利用單位。通過(guò)這種改變，給員工的思維和行為方式帶來(lái)了根本轉(zhuǎn)變，由被動(dòng)生產(chǎn)轉(zhuǎn)為了主動(dòng)經(jīng)營(yíng)，員工當(dāng)家作主的能力和素質(zhì)得到了提高。而且該模式將企業(yè)資源貨幣化、定量化，使得“經(jīng)營(yíng)體”內(nèi)的員工從經(jīng)營(yíng)者的角度，依據(jù)成本效益原則，合理利用和管理資源，減少資源的浪費(fèi)，降低成本。“經(jīng)營(yíng)者”管理模式在該企業(yè)經(jīng)過(guò)幾年的實(shí)踐后，企業(yè)管理水平得到了較大提升，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益也得到了很大提高。

（4）做好目標(biāo)的持續(xù)跟蹤與分析。上汽集團(tuán)一貫將預(yù)算跟蹤和分析作為預(yù)算管控的重點(diǎn)。通過(guò)滾動(dòng)預(yù)測(cè)分析模板，強(qiáng)化對(duì)預(yù)算目標(biāo)的跟蹤分析，而且對(duì)于預(yù)算執(zhí)行的偏差分析，不僅關(guān)注數(shù)據(jù)，還要深入挖掘造成偏差的經(jīng)營(yíng)實(shí)質(zhì)。這樣才能更有效地反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所存在的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì);然后及時(shí)把這些信息提供給管理層，為管理層作出準(zhǔn)確的決策提供支持。對(duì)于預(yù)算目標(biāo)的跟蹤，也不僅限于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，還要求對(duì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的關(guān)注。如在關(guān)注收入、利潤(rùn)預(yù)算完成情況的同時(shí)，還要關(guān)注業(yè)務(wù)的完成情況（如銷售訂單的獲得情況）;生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的效率情況（如單臺(tái)產(chǎn)品的制造費(fèi)用），并通過(guò)與先進(jìn)企業(yè)的對(duì)比，尋找差距并積極改進(jìn)。因此，全面預(yù)算管控不僅是對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的控制，而且關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的各個(gè)方面。只有通過(guò)全方位的跟蹤和深入的分析，才能對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況和未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)有準(zhǔn)確的判斷和預(yù)測(cè)。

（5）將信息系統(tǒng)運(yùn)用于全面預(yù)算管理。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模日益擴(kuò)大，所分析的數(shù)據(jù)量將呈幾何級(jí)增長(zhǎng)。對(duì)于汽車制造企業(yè)，管控的業(yè)務(wù)涵蓋有遠(yuǎn)期項(xiàng)目、工程開(kāi)發(fā)、商務(wù)、采購(gòu)、生產(chǎn)、管理等全鏈條。管控的載體包括分產(chǎn)品的利潤(rùn)表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表、結(jié)構(gòu)成本、轉(zhuǎn)移價(jià)以及貫穿其中的物料成本預(yù)測(cè)和稅收預(yù)測(cè)等。此外，企業(yè)會(huì)越來(lái)越多地要求進(jìn)行多維度、全方位的比較和分析。這些變化導(dǎo)致傳統(tǒng)的Excel手工分析模式越來(lái)越難以滿足需求，為了提升預(yù)算管控效率，必須引入信息系統(tǒng)解決方案。

上汽集團(tuán)本部實(shí)施了SAP系統(tǒng)及其他輔助系統(tǒng)（如電子PR系統(tǒng)、采購(gòu)E-Purchasing系統(tǒng)等），對(duì)本部費(fèi)用尤其是開(kāi)發(fā)費(fèi)用的全面預(yù)算管理起到積極的推動(dòng)作用。通過(guò)SAP系統(tǒng)的應(yīng)用，可以打通并規(guī)范業(yè)務(wù)流程;實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)在業(yè)務(wù)部門和相關(guān)業(yè)務(wù)鏈共享;可以通過(guò)系統(tǒng)積累強(qiáng)大的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，為事前、事中和事后全過(guò)程控制提供依據(jù)。

上汽集團(tuán)在合并層面實(shí)施了HFM系統(tǒng)，給全面預(yù)算管理帶來(lái)了多方面的好處。首先，形成了整合的數(shù)據(jù)平臺(tái)，可以及時(shí)掌握下屬企業(yè)預(yù)算、預(yù)測(cè)信息;其次，通過(guò)預(yù)算預(yù)測(cè)科目系統(tǒng)化，確保數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、結(jié)構(gòu)穩(wěn)定、關(guān)系可靠;再次，運(yùn)用統(tǒng)一的科目定義，便于對(duì)標(biāo)、溝通和管理;最后，系統(tǒng)可根據(jù)需求靈活取數(shù)并生成管理分析報(bào)告，而且大大提高工作效率。

由于信息系統(tǒng)的使用，使得日常預(yù)算預(yù)測(cè)工作效率得到了提升，為財(cái)務(wù)人員完成從數(shù)據(jù)收集到更有價(jià)值的數(shù)據(jù)分析的工作角色轉(zhuǎn)變創(chuàng)造了條件。

全面預(yù)算管理工作在集團(tuán)內(nèi)的推行和不斷完善，保障了上汽集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的合理制定和有效執(zhí)行。上汽集團(tuán)近年來(lái)銷量、收入和凈利潤(rùn)等各項(xiàng)指標(biāo)都呈較快速增長(zhǎng);集團(tuán)連續(xù)9年入圍《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)企業(yè)榜單，且排名不斷提升，2014年位列第85名。

四、全面預(yù)算管理需要改進(jìn)的問(wèn)題

（一）強(qiáng)化預(yù)算目標(biāo)管理

預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略的分解和具體化，是未來(lái)企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)果的量化表現(xiàn)。體現(xiàn)的是企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，反映的是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)質(zhì)。可是在有些企業(yè)的預(yù)算管理實(shí)踐中，預(yù)算目標(biāo)和實(shí)際經(jīng)營(yíng)結(jié)果差異很大，從而導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)流于形式，無(wú)法衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)的優(yōu)劣，也無(wú)法用來(lái)指導(dǎo)企業(yè)提高經(jīng)營(yíng)效率、改善經(jīng)營(yíng)成果。究其原因，主要是對(duì)于全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)還停留在經(jīng)營(yíng)預(yù)算或財(cái)務(wù)預(yù)算的層面，還是為了預(yù)算而預(yù)算。沒(méi)有認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理是一種管理模式，這種模式的目標(biāo)是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，核心是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理的全過(guò)程。只有把預(yù)算目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)實(shí)質(zhì)結(jié)合起來(lái)，才能更好地反映出未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)，才能更有效地為企業(yè)發(fā)展配置資源。這樣編制出來(lái)的預(yù)算目標(biāo)，才會(huì)是真實(shí)的、準(zhǔn)確的;這樣的預(yù)算目標(biāo)才能夠在企業(yè)后續(xù)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中真正起到監(jiān)督和控制作用。

（二）強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行管理

全面預(yù)算管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，預(yù)算管理各個(gè)環(huán)節(jié)緊密相連，每一個(gè)環(huán)節(jié)都不能偏廢。但是在實(shí)際預(yù)算管理過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)有些企業(yè)對(duì)于預(yù)算編制重視，花了相當(dāng)多的人力和物力討論和確定預(yù)算目標(biāo)?？墒窃陬A(yù)算目標(biāo)實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，卻存在不少問(wèn)題。最主要的原因是缺乏對(duì)預(yù)算目標(biāo)持續(xù)和深入的跟蹤，及時(shí)反饋實(shí)際經(jīng)營(yíng)和預(yù)算目標(biāo)的偏差。

有些企業(yè)所做的預(yù)算跟蹤或滾動(dòng)預(yù)測(cè)，仍然只是為分析而分析;只注重偏差所在和具體金額，并沒(méi)有深入比較實(shí)際經(jīng)營(yíng)和預(yù)算假設(shè)的偏差，深入分析造成偏差的原因，也沒(méi)有根據(jù)分析作出對(duì)未來(lái)期間的合理預(yù)測(cè)。因此，預(yù)算的執(zhí)行變成了只是數(shù)據(jù)的堆積，無(wú)法給予管理層提供經(jīng)營(yíng)決策上的支持。

做好預(yù)算管理目標(biāo)編制很重要，但預(yù)算執(zhí)行更是一個(gè)重要環(huán)節(jié)。只有做好了預(yù)算控制和分析工作，才能真正發(fā)揮預(yù)算目標(biāo)對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的控制和引導(dǎo)作用，才能有效地通過(guò)差異分析尋找出企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)中的機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)?？梢哉f(shuō)，企業(yè)的日常管理就是分析預(yù)算的實(shí)際結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)之間的差異，尋找原因并盡力解決差異的過(guò)程。

（三）強(qiáng)化預(yù)算管理認(rèn)識(shí)

全面預(yù)算管理工作能否做好，主要依賴組織的保證。但是在實(shí)施全面預(yù)算管理工作中，仍然存在有些企業(yè)缺乏全面預(yù)算管理組織體系的保障。由于普遍觀念是全面預(yù)算是從財(cái)務(wù)預(yù)算延伸和發(fā)展出來(lái)的，以至于認(rèn)為全面預(yù)算應(yīng)該是財(cái)務(wù)行為，應(yīng)由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的制定和控制。因而有些企業(yè)的生產(chǎn)、銷售等部門并不參加預(yù)算的編制過(guò)程，預(yù)算變成財(cái)務(wù)部閉門造車的結(jié)果，造成企業(yè)編制的預(yù)算缺乏約束力和可操作性。

全面預(yù)算的組織管理體系，從根本上反映了一個(gè)企業(yè)管理層對(duì)全面預(yù)算的認(rèn)識(shí)水平。只有當(dāng)企業(yè)的管理層對(duì)全面預(yù)算管理有全面的了解，對(duì)預(yù)算管理工作足夠重視，企業(yè)的預(yù)算工作才能真正得到組織保障，預(yù)算管理才能得到有效和深入地推行。

由此可見(jiàn)，要做好全面預(yù)算管理關(guān)鍵在于對(duì)預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)和重視度。因此，一是要對(duì)全面預(yù)算管理進(jìn)行充分的宣傳，讓企業(yè)的員工，尤其是讓企業(yè)管理層，對(duì)預(yù)算管理的概念和作用有正確的認(rèn)識(shí);二是在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，要積極發(fā)揮預(yù)算管理的效能，通過(guò)對(duì)經(jīng)營(yíng)的監(jiān)控和及時(shí)反饋，為管理層作出正確的決策，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)發(fā)揮積極的作用;三是針對(duì)財(cái)務(wù)分析工作所面對(duì)的巨大信息量，要積極將信息系統(tǒng)運(yùn)用于預(yù)算管理中，通過(guò)信息系統(tǒng)的應(yīng)用，一方面提高分析的效率，另一方面也可以規(guī)避人為管理所產(chǎn)生的漏洞和風(fēng)險(xiǎn)，提高分析的準(zhǔn)確性。

五、結(jié)語(yǔ)

全面預(yù)算工作的實(shí)際工作方法和流程因企業(yè)而異，只要能夠真正做好全面預(yù)算管理，企業(yè)的管理能級(jí)和水平就已經(jīng)上升到了一個(gè)全新的層面。如果說(shuō)在產(chǎn)品和技術(shù)領(lǐng)域和先進(jìn)國(guó)際企業(yè)的差距還可以衡量，在管理領(lǐng)域的差距尚無(wú)人衡量，更不知道差異究竟有多大，就從全面預(yù)算做起，充分享受“管理改革紅利”，不斷縮小與先進(jìn)企業(yè)在管理上的差距，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的內(nèi)涵式發(fā)展。全面預(yù)算管理通過(guò)系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化一體的管理模式，能有效地聚合企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資源，可以使企業(yè)集團(tuán)形成一種強(qiáng)大的、秩序性的聚合力，凸現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。不僅有助于企業(yè)管理效率和效益的提高，更是優(yōu)化社會(huì)資源配置的重要手段，必須切實(shí)推廣實(shí)施，為構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力提供管理支持。

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