第一篇：公司全面預(yù)算管理制度

XXX有限責任公司全面預(yù)算管理制度

第一章總則

第一條目的

為明確XXX有限責任公司（以下簡稱公司）本部預(yù)算管理的權(quán)責關(guān)系，合理有效配置資源，實現(xiàn)公司預(yù)算管理目標，根據(jù)XX省國資委《省屬企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理暫行辦法》及《XX省XX集團全面預(yù)算管理制度》的要求，結(jié)合公司實際情況制定本制度。

第二條編制程序及適用范圍

公司預(yù)算年度與會計年度一致。年度預(yù)算編制按照“自上而下、自下而上、上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序進行。

本制度適用于公司本部。對子公司、基金業(yè)務(wù)的預(yù)算管理參照集團相關(guān)要求進行。

第二章組織機構(gòu)及職責

第三條公司建立由董事會、預(yù)算管理委員會和預(yù)算執(zhí)行單位構(gòu)成的三級預(yù)算管理體系。

第四條董事會是公司預(yù)算管理的最高決策機構(gòu)，負責審批公司年度預(yù)算方案及調(diào)整方案。

第五條預(yù)算管理委員會是公司預(yù)算的專門管理機構(gòu)，預(yù)算管理委員會主任由公司總經(jīng)理擔任，委員會成員由公司總經(jīng)理辦公會成員組成。預(yù)算管理委員會職責如下：

1.擬定公司全面預(yù)算方針、政策和目標； 2.確定和調(diào)整公司在實施全面預(yù)算管理過程中，各預(yù)算執(zhí)行單位的分工、職責；

3.調(diào)配各類資源，推動全面預(yù)算管理工作； 4.協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制和執(zhí)行中的重大問題；

5.審議公司業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算及財務(wù)預(yù)算方案和調(diào)整方案；

6.審批 各預(yù)算執(zhí)行單位預(yù)算外開支項目。

第六條預(yù)算管理委員會下設(shè)辦公室，辦公室設(shè)在公司綜合財務(wù)部。綜合財務(wù)部是預(yù)算管理的歸口部門，主要職責如下：

1.匯總編制公司預(yù)算；

2.具體執(zhí)行經(jīng)董事會批準的年度預(yù)算方案； 3.跟蹤落實預(yù)算管理，做好預(yù)算分析工作；

第七條預(yù)算執(zhí)行單位為公司內(nèi)部各部門，各部門負責人是本部門全面預(yù)算管理的第一責任人，負責領(lǐng)導(dǎo)本部門全面預(yù)算管理工作。

第三章預(yù)算編制內(nèi)容

第八條預(yù)算編制依據(jù)

預(yù)算要根據(jù)宏觀經(jīng)濟政策和法律法規(guī)、對市場形勢的分析和判斷、集團發(fā)展戰(zhàn)略和中長期發(fā)展規(guī)劃、公司經(jīng)營管理相關(guān)政策、公司研究確定的預(yù)算條件以及公司實際情況、計劃安排、歷史數(shù)據(jù)等資料編制。

第九條預(yù)算編制內(nèi)容

全面預(yù)算的編制內(nèi)容包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、預(yù)算編制說明等五個部分組成。第十條業(yè)務(wù)預(yù)算

業(yè)務(wù)預(yù)算是與公司日常業(yè)務(wù)直接相關(guān)的預(yù)算，反映公司收入與費用的構(gòu)成情況。具體內(nèi)容如下：

營業(yè)收入預(yù)算包括預(yù)算期內(nèi)各類業(yè)務(wù)活動預(yù)期實現(xiàn)的收入，主要依據(jù)年度目標利潤、預(yù)測的市場形勢等內(nèi)容編制。

投資收益預(yù)算是在預(yù)算期內(nèi)獲得短期投資、長期投資收益的預(yù)算，根據(jù)預(yù)算期內(nèi)所投資企業(yè)（項目）利潤分配或?qū)崿F(xiàn)利潤的情況編制。

人工成本預(yù)算包括職工薪酬及各類用工形式相關(guān)支出的預(yù)算。根據(jù)集團下達的年度工資總額預(yù)算（年度工資總額未下達前參考上年度分配數(shù)）、公司招募計劃、用工總量、用工形式等編制。

期間費用預(yù)算包括預(yù)算期內(nèi)公司生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)生的管理費用和財務(wù)費用等。主要根據(jù)上年實際費用水平和預(yù)算期內(nèi)的變化因素，結(jié)合費用開支標準和降本減費的要求，分項目、分責任單位進行編制。

營業(yè)外收支預(yù)算是預(yù)算期內(nèi)與生產(chǎn)經(jīng)營活動無直接關(guān)系的各項收支的預(yù)算。根據(jù)預(yù)算期內(nèi)企業(yè)捐贈、固定資產(chǎn)處置損益等情況編制。

稅金預(yù)算根據(jù)預(yù)算期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營過程中應(yīng)交稅費情況，按稅種編制。

第十一條資本預(yù)算

資本預(yù)算以當年投資計劃為主要依據(jù)，按項目、分投資性質(zhì)分別編制。具體內(nèi)容如下：

固定資產(chǎn)投資預(yù)算包括固定資產(chǎn)購置預(yù)算、小型基建預(yù)算、改擴建預(yù)算等，根據(jù)預(yù)算期內(nèi)公司固定資產(chǎn)投資計劃、有關(guān)投資分析資料，分項目、分投資用途編制。

無形資產(chǎn)投資預(yù)算根據(jù)企業(yè)預(yù)算期內(nèi)無形資產(chǎn)購置或處置情況編制。

權(quán)益性投資預(yù)算根據(jù)預(yù)算期內(nèi)所投資項目或權(quán)益轉(zhuǎn)讓情況分別編制。

債權(quán)性投資預(yù)算主要是公司根據(jù)投資計劃，對預(yù)算期內(nèi)所要發(fā)生的債權(quán)性投資發(fā)放、收回情況進行編制。

第十二條資金預(yù)算

資金預(yù)算是在預(yù)算期內(nèi)需要籌措的各類資金，包括股東資本投入、借入的長短期借款、以及對原有借款、債券還本付息的預(yù)算。

資金預(yù)算包括籌資、現(xiàn)金、擔保等預(yù)算。在預(yù)算期內(nèi)根據(jù)需要吸收股本及其他權(quán)益性投資、新借入的長短期借款及對原有借款、債券還本付息、擔保抵押等情況編制籌資預(yù)算，并在籌資預(yù)算的基礎(chǔ)上編制現(xiàn)金收支預(yù)算。

第十三條財務(wù)預(yù)算

財務(wù)預(yù)算的編制以業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和資金預(yù)算為基礎(chǔ)，根據(jù)現(xiàn)有的資本、資金等狀況，編制預(yù)算期企業(yè)的利潤表、現(xiàn)金流量表、所有者權(quán)益變動表和預(yù)算期末的資產(chǎn)負債表。

預(yù)計利潤表根據(jù)主營業(yè)務(wù)收入預(yù)算、期間費用預(yù)算、投資收益預(yù)算等有關(guān)資料，按照利潤表的內(nèi)容和格式編制。

預(yù)計現(xiàn)金流量表根據(jù)業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算等資料，按現(xiàn)金流量表內(nèi)容和格式編制。預(yù)計資產(chǎn)負債表根據(jù)預(yù)算期初實際的資產(chǎn)負債情況和業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算等有關(guān)資料，按照資產(chǎn)負債表的內(nèi)容和格式編制。

預(yù)計所有者權(quán)益表根據(jù)預(yù)算期預(yù)計利潤表、資產(chǎn)負債表等資料，按照所有者權(quán)益表的內(nèi)容和格式編制。

第十四條預(yù)算編制說明

預(yù)算編制說明是對預(yù)算編制過程各項預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的來源、預(yù)測依據(jù)及市場環(huán)境、形勢等情況進行全面、詳細的說明。包括不限于以下內(nèi)容：預(yù)算年度內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營主要指標情況；預(yù)算編制基礎(chǔ)、基本假設(shè)及采用的重要會計政策和會計估計；主要預(yù)算指標分析說明；確保完成預(yù)算指標的主要措施及工作安排；可能影響預(yù)算執(zhí)行情況的重要事項；因融資事項需要公司提供擔保的情況；其他需要說明的情況。

第四章 預(yù)算編制程序

第十五條 年度預(yù)算編制程序

按公司各部門職責及預(yù)算分工，各部門于10月份編制下年度相關(guān)預(yù)算，10月20日前各部門將編制好的預(yù)算報公司綜合財務(wù)部。公司綜合財務(wù)部編制公司下年度預(yù)算初稿并于10月底前將預(yù)算報公司預(yù)算管理委員會審議，綜合財務(wù)部將審議修改后的預(yù)算報集團審批，同時抄送公司董事會。根據(jù)集團審議結(jié)果，結(jié)合董事會意見，將預(yù)算分解下發(fā)公司各部門執(zhí)行。

第十六條月度預(yù)算編制程序

綜合財務(wù)部每月初根據(jù)公司年度預(yù)算要求，結(jié)合當月實際情況，向集團財務(wù)部報送當月月度預(yù)算。第十七條預(yù)算外費用、例外事項的申批程序

第五章 預(yù)算外費用及例外事項管理

第十八條預(yù)算外費用支出是指公司各部門在公司已經(jīng)批復(fù)下達的年度預(yù)算以外發(fā)生的各項費用開支。在發(fā)生下列情況時，各部門提出預(yù)算外費用支出申請計劃：

1.在年度預(yù)算以外，因突發(fā)、臨時布置等因素而新增加的工作和任務(wù)，確需增加預(yù)算外費用開支的；

2.年度預(yù)算內(nèi)未考慮事項； 3.其他預(yù)算外事項。

第十九條預(yù)算外費用支出審批程序

公司發(fā)生的年度預(yù)算外各項費用支出，由費用預(yù)算責任部門提出申請，報綜合財務(wù)部審核，能在公司年度預(yù)算內(nèi)平衡的費用，由綜合財務(wù)部報公司總經(jīng)理辦公會或預(yù)算管理委員會審批；無法在公司年度預(yù)算內(nèi)平衡的費用，由綜合財務(wù)部報公司預(yù)算管理委員會審核后，報公司董事會審批；需集團批準的事項，經(jīng)提報批準后方可執(zhí)行。

第二十條例外事項的審批程序

例外事項是指未能在預(yù)算中考慮的特殊或緊急事項，一般指在時間上無法及時履行正常決策程序而又需發(fā)生支付的事項。在例外事項發(fā)生時，公司有關(guān)部門提出例外事項，由公司主要負責人按照“誰簽字、誰負責”的原則批準執(zhí)行，事后應(yīng)按公司相關(guān)制度盡快補充完善決策程序。

第六章 預(yù)算的控制、分析及考核 第二十一條預(yù)算的控制

經(jīng)公司批復(fù)的預(yù)算，各部門必須認真組織落實，要將預(yù)算作為組織、協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本依據(jù)，并將預(yù)算指標層層分解落實到各崗位人員，形成全方位的預(yù)算管理責任體系。

第二十二條預(yù)算的分析

公司應(yīng)建立預(yù)算分析制度，分別于每年1月20日前、7月10日前開展一次公司預(yù)算執(zhí)行情況分析。綜合財務(wù)部向各預(yù)算執(zhí)行部門反饋預(yù)算支出實際執(zhí)行情況，各費用控制責任部門應(yīng)對各自職責范圍內(nèi)的預(yù)算支出情況進行分析，查找實際執(zhí)行與預(yù)算的偏離情況，并將分析報告提交給綜合財務(wù)部。綜合財務(wù)部在此基礎(chǔ)上整理出公司半年預(yù)算分析報告，分別于1月25日前、7月15日前提交預(yù)算管理委員會審議。分析報告內(nèi)容主要包括：

1.預(yù)算執(zhí)行情況及評價； 2.影響因素的分析； 3.存在的問題； 4.解決的措施；

5.年度預(yù)算完成情況的預(yù)測； 第二十三條預(yù)算的考核

公司對各部門預(yù)算實行年度考核，對各部門預(yù)算執(zhí)行情況進行評價，主要指標納入各部門負責人的年度經(jīng)營業(yè)績指標考核，將考核結(jié)果報公司人力資源部。

第七章 附則 第二十四條本制度由公司綜合財務(wù)部負責解釋。

第二篇：公司全面預(yù)算管理制度

公司全面預(yù)算管理制度

第一章

總

則

第一條

為了推行公司全面預(yù)算管理，規(guī)范預(yù)算編制及調(diào)整，強化內(nèi)部控制，防范經(jīng)營風險，提高公司管理水平和經(jīng)濟效益，實現(xiàn)公司經(jīng)營目標，特制定本制度。

第二條

本制度所指的預(yù)算與會計一致。預(yù)算需分解到季、月，形成季度、月度預(yù)算，便于進行跟蹤、分析。

第三條

適用于公司預(yù)算的編制、審批、執(zhí)行、控制、調(diào)整、監(jiān)督及考核等全過程的管理控制。

第二章

預(yù)算管理的基本任務(wù)和環(huán)節(jié)

第四條

公司預(yù)算管理的基本任務(wù)：

全面預(yù)算管理的基本任務(wù)是:

根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標，確定公司經(jīng)營目標并組織實施；明確公司各部門預(yù)算管理的職責和權(quán)限，發(fā)揮各級預(yù)算分管部門和預(yù)算責任部門的職能作用；合理配置各項資源，為考核評價公司經(jīng)營業(yè)績提供有效依據(jù)。

第五條

全面預(yù)算管理環(huán)節(jié)，包括：

（一）預(yù)算編制與控制環(huán)節(jié)；

（二）預(yù)算執(zhí)行與控制環(huán)節(jié)（包括預(yù)算調(diào)整環(huán)節(jié)）

（三）預(yù)算分析與考核控制環(huán)節(jié)。

第三章

預(yù)算管理的組織機構(gòu)和職責

第六條

公司建立由各預(yù)算責任部門、預(yù)算管理委員會、董事會構(gòu)成的三級預(yù)算管理體系。董事會是預(yù)算管理的最高決策機構(gòu)，負責確定公司經(jīng)營目標，審批公司預(yù)算方案及其調(diào)整方案。

第七條

公司成立預(yù)算管理委員會，由公司總經(jīng)理、有關(guān)部門負責人及分、子公司負責人組成，負責公司預(yù)算的審核和決策。主要職責如下：

（一）根據(jù)公司全面預(yù)算指導(dǎo)思想和發(fā)展規(guī)劃，確定預(yù)算指導(dǎo)思想和預(yù)算指標；

（二）負責制定預(yù)算管理的有關(guān)程序、制度和政策，確定各專業(yè)預(yù)算的牽頭部門，確定各部門在預(yù)算管理中的職責等；

（三）審議、批復(fù)預(yù)算草案，審議、批復(fù)預(yù)算調(diào)整方案；

（四）監(jiān)督、檢查預(yù)算執(zhí)行情況；

（五）協(xié)調(diào)、解決預(yù)算編制和執(zhí)行中出現(xiàn)的問題。

第八條

預(yù)算管理委員會設(shè)計劃財務(wù)部為預(yù)算管理辦公室，主要職責如下：

（一）組織制定預(yù)算管理的有關(guān)制度，落實全面預(yù)算管理制度的具體實施；

（二）組織公司預(yù)算的編制工作，進行各專業(yè)預(yù)算的匯總、審核、綜合平衡、調(diào)整，擬定公司《預(yù)算方案》，提交預(yù)算管理委員會審批，并辦理上報手續(xù)；

（三）提出預(yù)算的考核意見，與各部門共同監(jiān)督、檢查各項預(yù)算的執(zhí)行情況，按月匯總預(yù)算執(zhí)行情況及部門分析報告，上報預(yù)算管理委員會；

（四）收集、整理預(yù)算編制的各種資料，建立健全預(yù)算管理的各項基礎(chǔ)資料。

第九條

綜合事務(wù)部、計劃財務(wù)部、市場發(fā)展部、大數(shù)據(jù)部等相關(guān)專業(yè)部門負責編制專業(yè)預(yù)算。主要職責如下：

（一）根據(jù)預(yù)算編制的總體要求，提出專業(yè)預(yù)算的編制要求；

（二）負責專業(yè)預(yù)算的編制工作，擬定專業(yè)預(yù)算方案；

（三）參與各項預(yù)算的綜合平衡工作；

（四）檢查、分析并定期匯總專業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況的信息資料，送交財務(wù)部；

（五）提出專業(yè)預(yù)算的調(diào)整方案；

（六）提出專業(yè)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核意見。

第四章

預(yù)算管理的范圍與內(nèi)容

第十條

公司所有涉及價值形式的經(jīng)營管理活動，都應(yīng)納入預(yù)算管理，明確預(yù)算目標，實現(xiàn)預(yù)算控制。

第十一條

公司預(yù)算管理應(yīng)認真貫徹執(zhí)行公司的各項方針政策，以充分提高經(jīng)濟效益為目標、以財務(wù)管理為核心、以資金管理為重點，合理分配和使用預(yù)算資源，全面控制公司經(jīng)濟活動。

第十二條

公司預(yù)算管理的內(nèi)容包括：

（一）經(jīng)營收支預(yù)算：反映公司業(yè)務(wù)發(fā)展目標及其各項構(gòu)成要素，預(yù)算責任部門為：大數(shù)據(jù)事業(yè)部、市場發(fā)展部、事業(yè)部。

（二）資本性支出預(yù)算：反映預(yù)算期內(nèi)資本性支出的財務(wù)安排，預(yù)算責任部門為：市場發(fā)展部、計劃財務(wù)部、綜合事務(wù)部。

（三）財務(wù)預(yù)算：分為經(jīng)營收支預(yù)算、資產(chǎn)負債預(yù)算、資本性支出預(yù)算等。預(yù)算責任部門為計劃財務(wù)部。

第五章

全面預(yù)算的編制與審批

第十三條

全面預(yù)算的編制原則：真實性原則、全面性原則、及時性原則、規(guī)范性原則、準確性原則。

第十四條

全面預(yù)算的編制程序：先編制經(jīng)營預(yù)算、資本性支出預(yù)算及其它支出預(yù)算，在此基礎(chǔ)上再編制財務(wù)預(yù)算。

（一）每年11月初，總經(jīng)理辦公會確定公司下一的預(yù)算目標，下達下預(yù)算編制任務(wù)，提出具體編制要求；

（二）預(yù)算管理委員會根據(jù)公司預(yù)算的經(jīng)營目標，于每年11月上旬召開預(yù)算編制準備會，確定公司下一預(yù)算編制的原則和要求；

（三）每年11月中旬至下旬公司各預(yù)算責任部門按照統(tǒng)一格式，編制本部門歸口管理業(yè)務(wù)的下一預(yù)算送計劃財務(wù)部；

（四）計劃財務(wù)部對各項預(yù)算責任部門提交的預(yù)算建議方案進行初審、匯總和平衡，并就平衡過程中發(fā)現(xiàn)的問題進行充分協(xié)調(diào)，提出初步調(diào)整的建議，在此基礎(chǔ)上提出公司下一預(yù)算草案，報預(yù)算管理委員會審查。

第十五條

全面預(yù)算的審批程序：

（一）公司預(yù)算管理委員會應(yīng)于12月份召開預(yù)算管理委員會會議，審查公司下一預(yù)算草案。對未能通過預(yù)算管理委員會審查的項目，有關(guān)預(yù)算責任部門應(yīng)進行調(diào)整；

（二）預(yù)算草案的審批流程：計劃財務(wù)部-->預(yù)算管理委員—>總經(jīng)理辦公會。

（三）公司預(yù)算經(jīng)董事會審批后，由計劃財務(wù)部下達至公司各預(yù)算責任部門執(zhí)行；

在預(yù)算上報、審批下達過程中，預(yù)算要經(jīng)過自下而上、自上而下多次調(diào)整，計劃財務(wù)部和各部門要緊密配合，共同做好預(yù)算調(diào)整及編制工作。

第六章

預(yù)算執(zhí)行與控制

第十六條

公司預(yù)算一經(jīng)批準下達，即具有指令性，各預(yù)算責任部門必須認真組織實施。

第十七條

上末，預(yù)算管理委員會負責以書面形式下達審批通過的分項預(yù)算。

第十八條

每月底，各部門、分公司負責制定詳細可行的部門下一個月的《月度預(yù)算》，要求落實到具體項目及責任人。直屬部門負責人審核，報分管領(lǐng)導(dǎo)審批后提交計劃財務(wù)部；分公司需經(jīng)理審批后提交計劃財務(wù)部。

第十九條

計劃財務(wù)部根據(jù)各部門上報的《季度預(yù)算》，按月分配預(yù)算資金，編制《資金月度使用計劃》。超過預(yù)算開支的項目，計劃財務(wù)部有權(quán)拒絕開支。

第二十條

每月3日前（節(jié)假日順延），各責任部門應(yīng)將上月份預(yù)算執(zhí)行情況報計劃財務(wù)部，對預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，各責任部門負責人應(yīng)查清原因，做出差異分析報告。

第二十一條

計劃財務(wù)部對預(yù)算執(zhí)行情況每月對各部門的差異報告分析匯總及時反饋并上報公司預(yù)算管理委員會，確保采取有效措施加以解決，保證全面預(yù)算的順利實施。

第二十二條

每季度初10日內(nèi)（節(jié)假日順延），預(yù)算管理委員會組織召開

“上季度預(yù)算執(zhí)行情況分析會議”，由計劃財務(wù)部公布各部門、分、子公司預(yù)算事項和預(yù)算資金的完成情況，以及對各項預(yù)算支出進行考核。同時討論公司《下季度預(yù)算（草案）》，經(jīng)公司預(yù)算管理委員會討論通過后，由各預(yù)算責任部門負責下達執(zhí)行。

第二十三條

終了，各預(yù)算責任部門應(yīng)清理當年預(yù)算執(zhí)行情況，送計劃財務(wù)部初審、匯總后，由計劃財務(wù)部編制當年的公司預(yù)算執(zhí)行報告，報預(yù)算管理委員會、總經(jīng)理辦公室審批。

第七章

預(yù)算的調(diào)整

第二十四條

為保證預(yù)算的嚴肅性，強化預(yù)算的約束力，原則上，當中不調(diào)整預(yù)算。如果發(fā)生以下特殊事項，對公司的經(jīng)營活動和財務(wù)收支產(chǎn)生重大影響，使下達的預(yù)算確實難以實現(xiàn)的，允許對預(yù)算進行調(diào)整。

（一）企業(yè)體制改革。

（二）業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍變更。

（三）國家宏觀政策大幅調(diào)整。

（四）國家政治經(jīng)濟生活中發(fā)生不可抗拒事件。

（五）市場經(jīng)濟形式發(fā)生重大變化，公司經(jīng)營目標必須進行調(diào)整。

（六）大型自然災(zāi)害的影響等。

（七）公司內(nèi)部重大政策調(diào)整等。

第二十五條

預(yù)算需要做調(diào)整的，相關(guān)部門需將調(diào)整預(yù)算申請上報計劃財務(wù)部，計劃財務(wù)部對申請調(diào)整項目進行初審、協(xié)調(diào)和平衡，提出預(yù)算調(diào)整方案后報預(yù)算管理委員會；計劃財務(wù)部無法平衡解決的，直接報請公司預(yù)算管理委員會調(diào)整預(yù)算。預(yù)算的調(diào)整按原預(yù)算編報審批程序辦理。

第八章

預(yù)算的考核與監(jiān)督

第二十六條

公司預(yù)算考核采取月度（季度）考核方式，由預(yù)算管理委員會進行。

第二十七條

公司建立預(yù)算責任人制度，各預(yù)算責任人為各預(yù)算責任部門的負責人。

第二十八條

公司建立預(yù)算執(zhí)行評價制度，根據(jù)年初預(yù)算與年終預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的差異水平對各預(yù)算責任部門的執(zhí)行情況進行評價，評價結(jié)果作為各部門負責人工作業(yè)績考核的重要依據(jù)。

第二十九條

公司預(yù)算的編制、審批、執(zhí)行、控制、調(diào)整和追加，必須認真實施預(yù)算管理委員會監(jiān)督和計劃財務(wù)部審計監(jiān)督。

第三十條

預(yù)算監(jiān)督檢查的主要內(nèi)容為：

（一）預(yù)算是否符合國家財經(jīng)法規(guī)和公司各項預(yù)算管理規(guī)定；

（二）各項財務(wù)收支是否全部納入公司預(yù)算管理；

（三）預(yù)算資金是否按規(guī)定程序撥付和存放；

（四）預(yù)算資金是否切實按照預(yù)算規(guī)定使用；

（五）各預(yù)算責任部門的內(nèi)部控制機制是否健全等。

第三十一條

公司建立預(yù)算內(nèi)部稽核制度，計劃財務(wù)部負責對各預(yù)算責任部門的預(yù)算執(zhí)行情況進行跟蹤檢查?；藞蟾嫔蠄蠊绢A(yù)算管理委員會，并與以后預(yù)算資金安排掛鉤。

第九章

附

則

第三十二條

本制度適用公司與旗下分支機構(gòu)。公司旗下的全資、控股子公司據(jù)此制定制度并通過內(nèi)部決策程序?qū)徟髨?zhí)行；參股公司參照執(zhí)行。

第三十三條

對違反本制度者，公司將追究其責任。

第三十四條

本制度接受中國法律、法規(guī)、相關(guān)機構(gòu)公布的規(guī)范性文件以及本公司章程的約束。本辦法未盡事宜，依照國家及地區(qū)現(xiàn)行法律、法規(guī)的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。本辦法與國家及地區(qū)現(xiàn)行法律、法規(guī)的有關(guān)規(guī)定不一致的，以有關(guān)法律、法規(guī)的規(guī)定為準。

第三十五條

本制度解釋權(quán)歸公司計劃財務(wù)部所有。

第三十六條

本制度自下發(fā)之日起生效實施。

第三篇：公司全面預(yù)算管理制度

公司全面預(yù)算管理制度

第一章 總則

第一條 為了全面提升公司的經(jīng)營管理水平，控制成本費用的開支，提高公司經(jīng)營效益，特制定公司全面預(yù)算管理制度。

第二條 本制度是公司全部經(jīng)營活動的依據(jù)，是公司經(jīng)營管理制度的核心，貫穿于公司經(jīng)營管理活動的各個環(huán)節(jié)，是提高公司整體績效和管理水平的重要途徑。其主要任務(wù)是：

（一）實現(xiàn)全員參與，協(xié)調(diào)各部門的目標和活動，使員工對公司的理念、價值觀、企業(yè)文化等有一致的認同，充分調(diào)動各部門、各級員工的積極性和主動性；

（二）實現(xiàn)機制化和程序化管理，將全面預(yù)算作為一種理念在企業(yè)內(nèi)部推行，使各級部門、各級員工真正做到自我激勵與自我約束相結(jié)合；

（三）實現(xiàn)長期規(guī)劃和短期規(guī)劃相結(jié)合，使公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略體現(xiàn)在全面預(yù)算管理之中；

（四）實現(xiàn)管理過程與管理結(jié)果相結(jié)合，通過全面預(yù)算管理對公司預(yù)算期內(nèi)全部經(jīng)營活動進行總體規(guī)劃、對管理過程進行控制、對經(jīng)營活動的結(jié)果進行考評。

第三條 公司采用一級核算，兩級管理的預(yù)算管理體制，一級核

算是指所有責任會計核算均由公司財務(wù)部負責，兩級管理是公司對各預(yù)算單位進行預(yù)算管理，各預(yù)算單位對班組或個人進行管理控制。

第四條 公司實行預(yù)算制度，全面預(yù)算每年編制一次，預(yù)算與會計相同。

第五條 本制度適用于公司所有職能部門及各生產(chǎn)車間。公司的被投資單位，不納入本制度的管理范圍，但公司在編制相關(guān)預(yù)算時，要考慮各對外投資對公司利潤分配情況的影響。

第二章 組織機構(gòu)

第六條 為了推行全面預(yù)算管理，在公司設(shè)立預(yù)算管理委員會和預(yù)算工作組，預(yù)算管理委員會是非常設(shè)機構(gòu)，根據(jù)需要召開會議。財務(wù)部是預(yù)算工作組的日常辦公機構(gòu)。

第七條 全面預(yù)算由財務(wù)部牽頭、所有職能部門和生產(chǎn)部門參與編制，并報預(yù)算委員會批準后執(zhí)行。

第八條 預(yù)算管理委員會是公司實施全面預(yù)算管理的最高權(quán)力機構(gòu)，歸公司董事會領(lǐng)導(dǎo)。

第九條 預(yù)算管理委員會由董事長擔任主任，總經(jīng)理擔任副主任，成員包括公司董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、2—3名董事，共七人或九人，董事成員的產(chǎn)生由董事長提名，董事會以簡單多數(shù)投票通過。

第十條 預(yù)算管理委員會履行以下職責：

（一）審查和批準公司與本制度有關(guān)的全面預(yù)算管理實施辦法，其中包括與全面預(yù)算管理有關(guān)的考核與獎懲辦法；

（二）批準和下達公司的全面預(yù)算方案；

（三）確認預(yù)算執(zhí)行過程中的例外事項，并根據(jù)該等例外事項批準預(yù)算調(diào)整方案；

（四）批準公司的內(nèi)部定額和內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，仲裁預(yù)算編制和執(zhí)行過程中部門間所出現(xiàn)的矛盾；

（五）批準預(yù)算考核措施、考核結(jié)果及獎懲方案；

（六）本制度所規(guī)定的其它權(quán)限。

第十一條 預(yù)算管理委員會會議由委員會主任負責召集，并在會議召開前五日將本次會議的議題、時間和地點通知每位委員及其他與會人員。預(yù)算管理委員會審定的預(yù)算方案、考核措施和獎懲辦法等，由委員會主任簽發(fā)、下達執(zhí)行。

第十二條 預(yù)算委員會每年十月初召開一次會議，根據(jù)公司董事會確定的公司經(jīng)營目標，確定下的預(yù)算政策；每年十二月召開會議，審查和批準下預(yù)算；當出現(xiàn)本制度所規(guī)定的例外事項時，需召開會議，修改預(yù)算。

第十三條 預(yù)算委員會對全部事項的表決實施一人一票制，具體

工作規(guī)則由預(yù)算委員會指定專人制定，報董事會批準后執(zhí)行。

第十四條 預(yù)算工作組是公司實施全面預(yù)算管理的協(xié)調(diào)機構(gòu)，歸公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。

第十五條 預(yù)算工作組由總經(jīng)理擔任主任，公司各主管副總經(jīng)理、財務(wù)部經(jīng)理擔任副主任，成員包括公司各部門經(jīng)理。

第十六條 預(yù)算工作組根據(jù)主任、副主任或三分之一以上成員的提議召開會議，以協(xié)商一致的方式解決公司預(yù)算管理過程中的部門矛盾；協(xié)商不成的，提交預(yù)算管理委員會仲裁。

第十七條 公司財務(wù)部負責核算責任預(yù)算生成的各種信息，提供公司預(yù)算的編制與考核等工作所需要的基礎(chǔ)資料。進行財務(wù)預(yù)算的編制并報預(yù)算管理委員會批準后實施，執(zhí)行預(yù)算分析職能，為相關(guān)部門提供與預(yù)算考核、獎懲等工作有關(guān)的資料。

第十八條 公司財務(wù)部設(shè)財務(wù)預(yù)算崗，協(xié)調(diào)全面預(yù)算的編制、分析和考核等過程中出現(xiàn)的各種問題。

第十九條 公司預(yù)算責任中心的劃分

（一）公司：公司作為最高層次的預(yù)算責任單位，定位于投資中心，擁有對公司的重大經(jīng)營決策權(quán)和重大投資決策權(quán)，并對北興特鋼整體的凈資產(chǎn)收益率負責。

（二）銷售部——現(xiàn)階段為費用中心，編制銷售收入預(yù)算和銷售

費用預(yù)算。

（三）軋鋼車間——現(xiàn)階段為標準成本中心。根據(jù)銷售預(yù)算編制本部門的生產(chǎn)預(yù)算。

（四）煉鋼車間——現(xiàn)階段為標準成本中心，根據(jù)軋鋼車間的生產(chǎn)預(yù)算編制本部門的生產(chǎn)預(yù)算。

（五）公輔車間——現(xiàn)階段為標準成本中心，根據(jù)軋鋼及煉鋼車間的生產(chǎn)預(yù)算編制本部門的生產(chǎn)預(yù)算。

（六）采購部——現(xiàn)階段為費用中心，根據(jù)各生產(chǎn)車間編制的生產(chǎn)預(yù)算編制采購預(yù)算、采購費用預(yù)算。

（七）保供部——現(xiàn)階段為費用中心，編制倉儲費用預(yù)算、內(nèi)部物流費用預(yù)算。

（八）生產(chǎn)技術(shù)部——費用中心，編制本部門的管理費用預(yù)算，審核生產(chǎn)車間的生產(chǎn)預(yù)算。

（九）機電裝備部——費用中心，編制本部門的管理費用預(yù)算，審核生產(chǎn)車間提出的設(shè)備維修費用預(yù)算。

（十）企管部——費用中心，編制本部門管理費用預(yù)算，審核各部門工資費用預(yù)算。

（十一）辦公室——費用中心，編制本部門及公司主要領(lǐng)導(dǎo)的管理費用預(yù)算，審核公司辦公費用預(yù)算。

（十二）財務(wù)部——費用中心，編制本部門費用預(yù)算以及財務(wù)費用預(yù)算。作為公司財務(wù)管理部門，同時需要編制公司現(xiàn)金流量預(yù)算以及預(yù)計利潤表、預(yù)計現(xiàn)金流量表等財務(wù)預(yù)算。

第二十條 責任中心的劃分不是固定不變的，根據(jù)公司管理重點的變化和外部環(huán)境的變化，責任中心的劃分也可能隨之調(diào)整。

第三章 全面預(yù)算的內(nèi)容及編制依據(jù)

第二十一條 本公司全面預(yù)算以利潤為目標，按照先專項預(yù)算，后總預(yù)算的流程編制，不同的預(yù)算主體承擔不同的預(yù)算指標。

第二十二條 業(yè)務(wù)預(yù)算反映預(yù)算期內(nèi)公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動，主要包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算和存貨預(yù)算。業(yè)務(wù)預(yù)算由各相關(guān)業(yè)務(wù)部門在財務(wù)部的指導(dǎo)下編制。

第二十三條 資本預(yù)算是公司在預(yù)算期內(nèi)與資本性投資有關(guān)的業(yè)務(wù)安排，主要包括固定資產(chǎn)投資、權(quán)益性投資和債券性投資。固定資產(chǎn)投資預(yù)算根據(jù)分公司所報情況由公司財務(wù)部編制，權(quán)益投資和債券投資預(yù)算由公司財務(wù)部根據(jù)公司董事會制定的投資計劃編制。

第二十四條 籌資預(yù)算是預(yù)算期內(nèi)公司新借入長短期借款、經(jīng)批準發(fā)行債券及借款、債券還本付息的預(yù)算。主要依據(jù)公司現(xiàn)金需求有關(guān)資料、發(fā)行債券批準文件、期初借款余額及利率等因素由公司財務(wù)部編制。

第二十五條 財務(wù)預(yù)算包括預(yù)算資產(chǎn)負債表、預(yù)算利潤表和預(yù)算現(xiàn)金流量表。

（一）預(yù)算資產(chǎn)負債表是按照資產(chǎn)負債表的內(nèi)容和格式編制的反映公司預(yù)算期末財務(wù)狀況的預(yù)算報表，根據(jù)預(yù)算期初資產(chǎn)負債表和生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和籌資預(yù)算等有關(guān)資料由公司財務(wù)部編制。

（二）預(yù)算利潤表是按照利潤表的內(nèi)容和格式編制的反映公司預(yù)算期內(nèi)利潤目標的預(yù)算報表，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和籌資預(yù)算等有關(guān)資料由公司財務(wù)部編制。

（三）預(yù)算現(xiàn)金流量表是按照現(xiàn)金流量表的內(nèi)容和格式編制的反映公司預(yù)算期內(nèi)可能產(chǎn)生的現(xiàn)金流入、現(xiàn)金流出及其使用情況的預(yù)算報表，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和籌資預(yù)算等有關(guān)資料由公司財務(wù)部編制。

第二十六條 公司在編制全面預(yù)算的相關(guān)項目時，要預(yù)計公司的被投資單位本可能分配給公司的利潤及相關(guān)的現(xiàn)金流量，并將其計入公司總利潤和總現(xiàn)金流量。

第五章 全面預(yù)算的編制程序與方法

第二十七條 本公司全面預(yù)算的編制從每年10月1日開始，到12月31日結(jié)束，按照“自上而下、自下而上、自上而下”和“分級編制、逐級匯總”的程序進行。

第二十八條 在每年的10月1日之前，公司董事會根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和對外部環(huán)境的初步預(yù)測，通過財務(wù)決策，提出下一的公司經(jīng)營目標。

（一）預(yù)算委員會在十月初召開會議，根據(jù)董事會提出的下一公司經(jīng)營目標和公司的實際情況，確定下一公司全面預(yù)算的初步目標和預(yù)算編制政策。

（二）全面預(yù)算的初步目標以利潤目標為核心，包括利潤目標、業(yè)務(wù)收入目標、成本費用目標、現(xiàn)金流量目標。

（三）本公司全面預(yù)算的編制遵循以下原則： 1．以公司的發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)；

2．在綜合、平衡各部門預(yù)算的基礎(chǔ)上編制；

3．必須結(jié)合公司現(xiàn)實資源、以客觀實際為基礎(chǔ)，既要積極，又要穩(wěn)妥；

4．預(yù)算指標必須納入公司綜合考核體系范疇，并將關(guān)鍵指標作為季度、考核指標，嚴格兌現(xiàn)。

第二十九條 公司財務(wù)部根據(jù)預(yù)算委員會確定的預(yù)算政策，在10月15日之前將預(yù)算委員會提出的全面預(yù)算的初步目標進行量化、將核心指標按分級歸口原則進行層層分解，形成預(yù)算方案，下達各預(yù)算單位征求意見。

（一）將收入和成本費用指標分解到各職能部門和生產(chǎn)車間。

（二）現(xiàn)金流量預(yù)算對各職能部門和生產(chǎn)車間只下達經(jīng)營活動現(xiàn)金流量。

（三）公司在初步下達預(yù)算方案時，不包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、對外投資預(yù)算和籌資預(yù)算。固定資產(chǎn)投資預(yù)算由財務(wù)部根據(jù)董事會或股東會批準的固定資產(chǎn)投資計劃進行編制，對外投資預(yù)算和對外籌資預(yù)算由公司財務(wù)部根據(jù)業(yè)務(wù)預(yù)算和固定資產(chǎn)投資預(yù)算，在綜合平衡的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司董事會和股東會的有關(guān)決議編制。

第三十條 公司辦公室、財務(wù)部、企管部、機械設(shè)備部、生產(chǎn)技術(shù)部、銷售部、保供部等職能部門根據(jù)財務(wù)部下達的費用預(yù)算目標，考慮本部門實際情況，以作業(yè)分析為基礎(chǔ)，用零基預(yù)算的方法，確定本部門的預(yù)算支出，提出對本部門預(yù)算的修改意見并報送財務(wù)部。

（一）各部門根據(jù)其崗位職責和具體任務(wù)，詳細討論在預(yù)算期內(nèi)需要哪些員工參與、每位員工需要完成哪些作業(yè)項目、每項作業(yè)項目需要發(fā)生哪些費用。

（二）為每一作業(yè)項目編寫一套費用開支方案，提出費用開支的目的，以及需要開支的數(shù)額；

（三）對酌量性固定成本的每一費用項目進行“成本-效益分析”，將其所耗與所得進行對比，用來對各個費用開支方案進行評價；

（四）在對各個費用開支方案權(quán)衡輕重緩急的基礎(chǔ)之上，將其分成若干層次，排出開支的先后順序；

（五）最后按照所確定的費用開支層次和順序，結(jié)合財務(wù)部下達的費用預(yù)算，匯總得出本部門費用預(yù)算。

第三十一條 各預(yù)算單位按照公司下達的預(yù)算目標，結(jié)合自身特點以及預(yù)算執(zhí)行條件，編制本單位預(yù)算，在11月10日之前上報公司財務(wù)部。

第三十二條 各預(yù)算單位對預(yù)算的修改意見反饋到公司財務(wù)部后，由公司財務(wù)部進行綜合平衡，并修改原預(yù)算，在11月20日之前完成預(yù)算修改工作，以報公司即將召開的預(yù)算工作組會議。

（一）財務(wù)部匯總預(yù)算單位的收入和成本費用預(yù)算，進行綜合平衡，修改業(yè)務(wù)經(jīng)營總預(yù)算。公司財務(wù)部在匯總預(yù)算時，對于個別難以預(yù)見的費用，可以編制適當?shù)馁M用預(yù)留，以應(yīng)付小的例外事項，其開支權(quán)歸公司總經(jīng)理。

（二）財務(wù)部根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合收入預(yù)算、成本費用預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算等預(yù)算項目進行綜合平衡，編制固定資產(chǎn)投資總預(yù)算。

（三）財務(wù)部根據(jù)收入預(yù)算、成本費用預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、固定資產(chǎn)投資預(yù)算以及公司目前的負債金額、利率、和公司董事會、股東大會的相關(guān)決議等，編制投資和籌資活動預(yù)算。

（四）財務(wù)部匯總各預(yù)算單位的矛盾和分歧、匯總預(yù)算指標與預(yù)算委員會所下達的預(yù)算目標之間的差距，與上述預(yù)算修改稿一起報預(yù)算工作組會議討論。

（五）財務(wù)部完成上述預(yù)算編制工作之后，公司應(yīng)該在11月下旬召開預(yù)算工作組會議，討論和解決公司總部各職能部門和生產(chǎn)車間在預(yù)算編制中的分歧，進行綜合平衡。

第三十三條 經(jīng)預(yù)算工作組會議討論后，由財務(wù)部匯總編制正式預(yù)算并上報預(yù)算委員會。

第三十四條 預(yù)算委員會接到財務(wù)部上報的預(yù)算之后，在12月初召開會議進行審查。

第三十五條 審查沒有修改的，由預(yù)算委員會主任簽發(fā)下達，有修改的，返回公司財務(wù)部繼續(xù)征求各預(yù)算單位的意見，進行修改，將修改結(jié)果送交預(yù)算委員會各委員會簽，直至會簽通過，由預(yù)算委員會主任簽發(fā)下達。

第六章 全面預(yù)算的執(zhí)行與調(diào)整

第三十六條 全面預(yù)算一經(jīng)批復(fù)下達，即具有指令性，各預(yù)算單位必須認真組織實施，嚴格執(zhí)行。

第三十七條 為了更好地執(zhí)行全面預(yù)算，各預(yù)算單位必須將本部

門預(yù)算分解到內(nèi)部各單位、各環(huán)節(jié)和各工作崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責任體系，確保預(yù)算目標的完成。

第三十八條 各預(yù)算單位應(yīng)當將全面預(yù)算作為預(yù)算期內(nèi)全部業(yè)務(wù)活動的基本依據(jù)，將預(yù)算細分為季度和月份預(yù)算，以分期預(yù)算控制確保預(yù)算目標的實現(xiàn)。

第三十九條 公司應(yīng)當強化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理，嚴格按照全面預(yù)算組織和監(jiān)控資金的收付，按時組織預(yù)算資金的收入，嚴格控制預(yù)算資金的支付，使企業(yè)有足夠的資金用于必需的支付準備。

（一）對于預(yù)算內(nèi)的資金撥付，必須按照授權(quán)審批程序執(zhí)行。

（二）對于預(yù)算外的項目支出，應(yīng)當經(jīng)過特殊的審批程序，具體辦法由公司財務(wù)部制定并報預(yù)算委員會批準。對于無合同、無憑證、無手續(xù)的項目支出，不予支付。

第四十條 在執(zhí)行預(yù)算的過程中，由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策因素、公司經(jīng)營方針等預(yù)算的編制基礎(chǔ)發(fā)生重大變化，或出現(xiàn)不可抗力，將導(dǎo)致預(yù)算結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的，公司預(yù)算方案需要進行調(diào)整。

第四十一條 在一個預(yù)算期內(nèi)，公司一般只進行一次預(yù)算調(diào)整。預(yù)算委員會在審查預(yù)算調(diào)整時，堅持以下原則：

（一）目標一致原則，即預(yù)算調(diào)整事項不能偏離公司發(fā)展戰(zhàn)略和

財務(wù)目標的要求；

（二）經(jīng)濟原則，即預(yù)算調(diào)整方案在經(jīng)濟上應(yīng)當能夠?qū)崿F(xiàn)優(yōu)化；

（三）責任落實原則，即對常規(guī)事項產(chǎn)生的預(yù)算執(zhí)行差異，應(yīng)當責成預(yù)算執(zhí)行單位自行采取措施加以解決；

（四）例外管理原則，即將預(yù)算調(diào)整的重點放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、不正常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異方面。

第七章 全面預(yù)算的記錄與考核

第四十二條 為了便于預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的統(tǒng)計與考核，公司財務(wù)部在進行正常的會計核算之外，還必須進行責任會計記錄。

第四十三條 公司進行責任會計核算采取雙軌制，待條件成熟后改為單軌制。

第四十四條 公司各費用中心在進行費用核算時，管理費用除按費用項目進行二級明細核算外，還必須按各職能部門進行明細核算。

第四十五條 為了加強全面預(yù)算的執(zhí)行與控制，公司建立全面預(yù)算報告制度。

第四十六條 公司企管部定期或不定期審計預(yù)算單位對公司各項制度的執(zhí)行情況，鑒證預(yù)算單位上報的預(yù)算執(zhí)行情況報表的真實性。

第四十七條 審計工作結(jié)束后，應(yīng)該出具內(nèi)部審計報告，詳細說

明審計中發(fā)現(xiàn)的問題、這些問題對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的影響及處理意見，審計報告應(yīng)該提交給預(yù)算委員會。

第四十八條 各預(yù)算單位的工資獎金總額，與本單位預(yù)算的完成情況掛鉤，具體辦法另行制定。下發(fā)執(zhí)行之前，應(yīng)該送交預(yù)算委員會批準。

第八章 附則

第四十九條 本制度由公司財務(wù)部擬定，報董事會批準后執(zhí)行，解釋、修改權(quán)歸公司董事會。

第五十條 本制度自發(fā)布之日起實施。

第四篇：公司全面預(yù)算管理制度

全面預(yù)算管理制度

第一章總則

為了不斷提高公司經(jīng)營管理水平，保證企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營決策和經(jīng)濟效益指標的實現(xiàn)，以預(yù)算管理帶動企業(yè)整體管理控制架構(gòu)的變革，整合企業(yè)內(nèi)部管理控制體系，分解落實責任預(yù)算、強調(diào)預(yù)算業(yè)績考評，將企業(yè)的戰(zhàn)略行動計劃分解落實到經(jīng)營計劃中，以預(yù)算的形式逐級分解形成各分（子）公司、職能部門的預(yù)算，從而使企業(yè)的戰(zhàn)略行動計劃得到落實。現(xiàn)特制定全面預(yù)算管理制度。

公司通過全面預(yù)算管理來監(jiān)控經(jīng)營目標的實施進度，同時也是整個績效管理的基礎(chǔ)和依據(jù)。在經(jīng)營目標的引導(dǎo)下，各部門及分（子）公司都要圍繞經(jīng)營目標的實現(xiàn)進行經(jīng)營活動，完成經(jīng)營目標管理考核規(guī)定的任務(wù)。

第二章管理體系

全面預(yù)算管理實行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級負責的管理體系。公司預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組是實施全面預(yù)算管理的最高管理機構(gòu)，負責全面預(yù)算管理的統(tǒng)籌、組織、協(xié)調(diào)工作。主要職責是：

（一）負責審議有關(guān)預(yù)算管理的政策、制度；

（二）組織有關(guān)部門對預(yù)算目標的確定進行預(yù)測；

（三）審議預(yù)算編制的方針和程序和整體預(yù)算方案及各單位編制的預(yù)算草案;

（四）監(jiān)督各單位對預(yù)算的實施情況，解決預(yù)算實施過程中各單位出現(xiàn)的矛盾，隨時發(fā)現(xiàn)企業(yè)活動與預(yù)算的偏差并及時調(diào)整。

預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)的組成為分（子）公司、職能部門及各經(jīng)營單位。其預(yù)算職能：

（一）根據(jù)預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組下達的預(yù)算目標，按公司整體預(yù)算編制要求，結(jié)合本單位的實際情況，具體制訂本單位該的預(yù)算計劃；

（二）對預(yù)算依據(jù)、測算基礎(chǔ)和計劃控制措施進行詳細說明，在日常經(jīng)營活動中執(zhí)行綜合平衡后的預(yù)算；

（三）促進經(jīng)營完成預(yù)算任務(wù)，加強預(yù)算自律，定期提供預(yù)算實際執(zhí)行數(shù)據(jù)及決算總結(jié)。

第三章預(yù)算計劃編制

預(yù)算計劃以中長期發(fā)展規(guī)劃為依據(jù)，以為計劃周期。

預(yù)算計劃編制按照“由下而上，上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總、總體平衡”的原則進行。預(yù)算計劃編制依據(jù)包括：

（一）企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃；

（二）企業(yè)經(jīng)營方針；

（三）其他與企業(yè)經(jīng)營相關(guān)的指導(dǎo)性文件。預(yù)算計劃按職能歸口的原則確定預(yù)算計劃編制的公司責任單位：

（一）各經(jīng)營單位負責本單位的經(jīng)營目標、財務(wù)預(yù)算計劃；

（二）其他部門負責職能范圍內(nèi)的預(yù)算計劃。編制程序和時間要求： 每年十一月中旬，根據(jù)公司預(yù)算計劃編制工作的總體安排，企管部會同有關(guān)部門制定下一預(yù)算計劃編制要求和表格，經(jīng)公司總經(jīng)理批準后下發(fā)給預(yù)算計劃執(zhí)行單位。

在編制預(yù)算計劃之前，各單位應(yīng)做好各項準備工作，包括組織調(diào)查研究、檢查總結(jié)當期預(yù)算計劃的執(zhí)行情況、測算有關(guān)指標數(shù)據(jù)、研究行業(yè)發(fā)展趨勢等。

第四章預(yù)算計劃的執(zhí)行和監(jiān)督

公司總經(jīng)理與計劃執(zhí)行單位簽訂績效考核協(xié)議。

預(yù)算計劃一經(jīng)批準下達，即具有剛性和嚴肅性，計劃執(zhí)行單位必須認真組織落實。

預(yù)算計劃指標應(yīng)層層分解，從橫向和縱向落實到各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位，構(gòu)建全員參與的預(yù)算計劃執(zhí)行責任體系。計劃執(zhí)行單位應(yīng)建立全面預(yù)算管理內(nèi)控體系，并通過有效手段促使預(yù)算計劃目標的順利完成。

第五章預(yù)算計劃執(zhí)行的分析及報告

經(jīng)營管理分析報告

針對預(yù)算計劃的執(zhí)行情況，各經(jīng)營單位、各職能部門應(yīng)充分、客觀地分析原因，提出相應(yīng)的解決措施或建議撰寫經(jīng)營分析報告。企管部負責組織匯總編制公司經(jīng)營管理分析報告呈公司領(lǐng)導(dǎo)。專題調(diào)研

各經(jīng)營單位在預(yù)算計劃執(zhí)行過程中，出現(xiàn)重大偏差或出現(xiàn)重大問題的，公司可組織職能部門進行專題調(diào)研。

被調(diào)研單位應(yīng)提供資料、接受調(diào)查、如實匯報情況；專題調(diào)研組應(yīng)對調(diào)研結(jié)果提供專題調(diào)研報告。

第六章預(yù)算計劃的調(diào)整

預(yù)算計劃執(zhí)行中由于市場變化或其他特殊原因阻礙預(yù)算計劃發(fā)揮指導(dǎo)作用，可對預(yù)算計劃進行調(diào)整，調(diào)整一般安排在每年七月份進行。需要調(diào)整預(yù)算計劃時，先由計劃執(zhí)行單位或企管部提出預(yù)算計劃調(diào)整報告，詳細說明調(diào)整原因以及今后發(fā)展趨勢的預(yù)測，提交預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組審議通過。第七章預(yù)算考核評價與激勵

預(yù)算考評實施

(一)預(yù)算考評內(nèi)容:對各計劃執(zhí)行單位的預(yù)算執(zhí)行情況進行考核評價，將預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算目標進行對比，考核預(yù)算目標的完成。

（二）預(yù)算考評的實施：由考評機構(gòu)依據(jù)預(yù)算標準對預(yù)算執(zhí)行單位的各種經(jīng)濟行為實施事中、事后審核，確保預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)在預(yù)算標準框架下運營。

（三）預(yù)算考評機構(gòu)和考評依據(jù)：考評機構(gòu)為企管部和人力資源部，考評的基本依據(jù)是各預(yù)算執(zhí)行單位的可控預(yù)算目標。

（四）預(yù)算與業(yè)績評價：預(yù)算考評應(yīng)列入公司績效管理制度中，按公司《薪酬管理制度》、《各經(jīng)營單位績效考核協(xié)議》中的相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

第八章附則

本制度未盡事宜，按公司規(guī)章、規(guī)范性文件有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。本辦法自發(fā)布之日起執(zhí)行。

第五篇：全面預(yù)算管理制度

某建設(shè)股份有限公司 全面預(yù)算管理制度

第一章 總則

第一條 為了全面提升公司的經(jīng)營管理水平，促使各分公司擴大業(yè)務(wù)收入、控制工程成本和其它成本費用的開支，特制定公司全面預(yù)算管理制度。

第二條 本制度是公司全部經(jīng)營活動的依據(jù)，是公司經(jīng)營管理制度的核心，貫穿于公司經(jīng)營管理活動的各個環(huán)節(jié)，是提高公司整體績效和管理水平的重要途徑。其主要任務(wù)是：

（一）實現(xiàn)全員參與，協(xié)調(diào)各部門的目標和活動，使員工對公司的理念、價值觀、企業(yè)文化等有一致的認同，充分調(diào)動各部門、各級員工的積極性和主動性；

（二）實現(xiàn)機制化和程序化管理，將全面預(yù)算作為一種理念在企業(yè)內(nèi)部推行，使各級部門、各級員工真正做到自我激勵與自我約束相結(jié)合；

（三）實現(xiàn)長期規(guī)劃和短期規(guī)劃相結(jié)合，使公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略體現(xiàn)在全面預(yù)算管理之中；

（四）實現(xiàn)管理過程與管理結(jié)果相結(jié)合，通過全面預(yù)算管理對公司預(yù)算期內(nèi)全部經(jīng)營活動進行總體規(guī)劃、對管理過程進行控制、對經(jīng)營活動的結(jié)果進行考評。

第三條 公司采用“三級主體、兩級考核、一級管理”的預(yù)算管理體制。三級主體是指工程處、分公司和公司三級預(yù)算主體分級編制，逐級匯總形成全面預(yù)算；兩級考核是指公司對分公司進行全面預(yù)算考核，分公司對工程處進行全面預(yù)算考核；一級管理是指預(yù)算管理權(quán)限在公司。工程項目小組編制和執(zhí)行項目預(yù)算，工程處對工程項目小組實行項目考核。

第四條

公司實行預(yù)算制度，全面預(yù)算每年編制一次，預(yù)算與會計相同。

第五條

本制度適用于公司所有職能部門、分公司及分公司所屬工程處等。公司的對外投資單位，不納入本制度的管理范圍，但公司在編制相關(guān)預(yù)算時，要考慮各對外投資給公司的利潤分配情況。

第二章 組織機構(gòu)

第六條

為了推行全面預(yù)算管理，在公司設(shè)立預(yù)算管理委員會和預(yù)算工作組，在分公司設(shè)立預(yù)算工作小組，分公司預(yù)算工作小組在公司預(yù)算管理委員會和預(yù)算工作組的指導(dǎo)下開展工作，上述委員會和工作組都是非常設(shè)機構(gòu)，根據(jù)需要召開會議。

第七條

全面預(yù)算由公司和分公司財務(wù)部牽頭、所有職能部門和業(yè)務(wù)部門參與編制，并報預(yù)算委員會批準后執(zhí)行。

第八條

預(yù)算管理委員會是公司實施全面預(yù)算管理的最高權(quán)力機構(gòu)，歸公司董事會領(lǐng)導(dǎo)。

第九條

預(yù)算管理委員會由董事長擔任主任，總經(jīng)理擔任副主任，成員包括公司董事長、總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、2—3名執(zhí)行董事、2—3名非執(zhí)行董事，共七人或九人，董事成員的產(chǎn)生由董事長提名，董事會以簡單多數(shù)投票通過。

第十條

預(yù)算管理委員會履行以下職責：

（一）審查和批準公司與本制度有關(guān)的全面預(yù)算管理實施辦法，其中包括與全面預(yù)算管理有關(guān)的考核與獎懲辦法；

（二）批準和下達公司的全面預(yù)算方案；

（三）確認預(yù)算執(zhí)行過程中的例外事項，并根據(jù)該等例外事項批準預(yù)算調(diào)整方案；

（四）批準公司的內(nèi)部定額和內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，仲裁預(yù)算編制和執(zhí)行過程中部門間所出現(xiàn)的矛盾；

（五）批準預(yù)算考核措施、考核結(jié)果及獎懲方案；

（六）本制度所規(guī)定的其它權(quán)限。

第十一條

預(yù)算管理委員會會議由委員會主任負責召集，并在會議召開前一日將本次會議的議題、時間和地點通知每位委員及其他與會人員。預(yù)算管理委員會審定的預(yù)算方案、考核措施和獎懲辦法等，由委員會主任簽發(fā)、下達執(zhí)行。

第十二條

預(yù)算委員會每年十月初召開一次會議，根據(jù)公司董事會確定的公司經(jīng)營目標和本制度規(guī)定，確定下的預(yù)算政策；每年十二月初召開會議，審查和批準本預(yù)算；當出現(xiàn)本制度五十九條所規(guī)定的例外事項時，需召開會議，修改預(yù)算。

第十三條

預(yù)算委員會對全部事項的表決實施一人一票制，具體工作規(guī)則由預(yù)算委員會指定專人制定，報董事會批準后執(zhí)行。

第十四條

預(yù)算工作組是公司實施全面預(yù)算管理的協(xié)調(diào)機構(gòu)，歸公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。

第十五條

預(yù)算工作組由總經(jīng)理擔任主任，財務(wù)總監(jiān)擔任副主任，成員包括公司總部各職能部門經(jīng)理和分公司經(jīng)理。

第十六條

預(yù)算工作組根據(jù)主任、副主任或三分之一以上成員的提議召開會議，以協(xié)商一致的方式解決公司預(yù)算管理過程中的部門矛盾；協(xié)商不成的，提交預(yù)算管理委員會仲裁。

第十七條

公司財務(wù)部設(shè)財務(wù)經(jīng)理一人，下設(shè)會計核算處和財務(wù)管理處兩個二級部門，并在會計核算處和財務(wù)管理處之間建立信息共享平臺，以利于全面預(yù)算的編制、分析和考核等。

第十八條

會計核算處負責核算責任預(yù)算生成的各種信息，提供公司預(yù)算的編制與考核等工作所需要的基礎(chǔ)資料。

第十九條

財務(wù)管理處負責起草公司的全面預(yù)算管理制度，匯總會計核算處所提供的基礎(chǔ)資料，進行預(yù)算的編制并報預(yù)算管理委員會批準后實施，執(zhí)行預(yù)算分析職能，為相關(guān)部門提供與預(yù)算考核、獎懲等工作有關(guān)的資料。

第二十條

分公司預(yù)算工作小組是分公司實施全面預(yù)算管理的協(xié)調(diào)機構(gòu)，歸分公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。

第二十一條

預(yù)算工作小組由分公司經(jīng)理擔任主任，財務(wù)經(jīng)理擔任副主任，成員包括分公司各職能部門經(jīng)理和工程處經(jīng)理。

第二十二條

分公司預(yù)算工作小組根據(jù)主任、副主任或三分之一以上成員的提議召開會議，以協(xié)商的方式解決公司預(yù)算管理過程中的部門矛盾。協(xié)商不成的，提交總經(jīng)理仲裁。

第二十三條

分公司財務(wù)部設(shè)財務(wù)經(jīng)理一人，下設(shè)會計核算處和財務(wù)管理處兩個二級部門。分公司在會計核算處和財務(wù)管理處之間建立信息共享平臺，以利于分公司全面預(yù)算的編制、分析和考核等。

第二十四條

會計核算處負責核算分公司各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)、提供分公司預(yù)算的編制與考核等工作所需要的基礎(chǔ)資料。

第二十五條

財務(wù)管理處負責起草分公司的全面預(yù)算管理制度實施細則，匯總和加工會計核算處所提供的基礎(chǔ)資料，根據(jù)公司實際情況編制公司預(yù)算方案，報分公司經(jīng)理批準后上報公司財務(wù)部，根據(jù)公司下達的預(yù)算及考核方案進行分公司預(yù)算的編制并報分公司總經(jīng)理辦公會批準后實施，執(zhí)行預(yù)算分析職能，為相關(guān)部門提供與預(yù)算考核、獎懲等工作有關(guān)的資料。

第二十六條

在公司的全面預(yù)算管理中，公司總部和分公司除市場部外的各職能部門是成本費用中心，編制全面預(yù)算的出發(fā)點是成本費用，市場部既編制收入預(yù)算，又編制費用預(yù)算。分公司和分公司所屬工程處是人為利潤中心，編制全面預(yù)算的出發(fā)點是可控利潤。

第二十七條

責任中心的劃分不是固定不變的，根據(jù)公司情況和外部環(huán)境的變化，責任中心的劃分也可能隨之變化。

第三章 全面預(yù)算的內(nèi)容及編制依據(jù)

第二十八條

本公司全面預(yù)算以利潤為目標，按照先專項預(yù)算，后總預(yù)算的流程編制，不同的預(yù)算主體承擔不同的預(yù)算指標。

第二十九條

生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算反映預(yù)算期內(nèi)公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動，主要包括收入預(yù)算、工程成本預(yù)算、期間費用預(yù)算。

（一）收入預(yù)算是預(yù)算期內(nèi)公司和各分公司可能取得工程業(yè)務(wù)收入的財務(wù)安排。主要依據(jù)利潤目標、公司的軟硬件條件、各通信運營商的發(fā)展狀況和其它通信建設(shè)企業(yè)的發(fā)展狀況等情況由公司總部和分公司分別編制。

（二）工程成本預(yù)算是預(yù)算期內(nèi)各分公司為了完成工程收入所必須發(fā)生的與工程建設(shè)直接相關(guān)的成本支出安排。主要依據(jù)收入預(yù)算、公司制定的工程成本定額，由分公司按照人工費，材料費，折舊費，設(shè)備、工具、器具、車輛使用費，賠補費等分項目編制。

（三）期間費用是預(yù)算期內(nèi)為了正常發(fā)揮各職能部門的作用，所必須發(fā)生的管理費用、銷售費用、財務(wù)費用的支出安排。由公司總部和分公司根據(jù)現(xiàn)有的職責劃分、部門設(shè)臵、人員配備等因素分別編制。

第三十條

資本預(yù)算是公司在預(yù)算期內(nèi)與資本性投資有關(guān)的業(yè)務(wù)安排，主要包括固定資產(chǎn)投資、權(quán)益性投資和債券性投資。固定資產(chǎn)投資預(yù)算根據(jù)分公司所報情況由公司財務(wù)部編制，權(quán)益投資和債券投資預(yù)算由公司財務(wù)部根據(jù)公司董事會制定的投資計劃編制。

第三十一條

籌資預(yù)算是預(yù)算期內(nèi)公司新借入長短期借款、經(jīng)批準發(fā)行債券及借款、債券還本付息的預(yù)算。主要依據(jù)公司現(xiàn)金需求有關(guān)資料、發(fā)行債券批準文件、期初借款余額及利率等因素由公司財務(wù)部編制。

第三十二條

總預(yù)算包括預(yù)算資產(chǎn)負債表、預(yù)算利潤表和預(yù)算現(xiàn)金流量表。

（一）預(yù)算資產(chǎn)負債表是按照資產(chǎn)負債表的內(nèi)容和格式編制的反映公司預(yù)算期末財務(wù)狀況的預(yù)算報表，根據(jù)預(yù)算期初資產(chǎn)負債表和生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和籌資預(yù)算等有關(guān)資料由公司財務(wù)部編制。

（二）預(yù)算利潤表是按照利潤表的內(nèi)容和格式編制的反映公司預(yù)算期內(nèi)利潤目標的預(yù)算報表，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和籌資預(yù)算等有關(guān)資料由公司財務(wù)部編制。

（三）預(yù)算現(xiàn)金流量表是按照現(xiàn)金流量表的內(nèi)容和格式編制的反映公司預(yù)算期內(nèi)可能產(chǎn)生的現(xiàn)金流入、現(xiàn)金流出及其使用情況的預(yù)算報表，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和籌資預(yù)算等有關(guān)資料由公司財務(wù)部編制。

第三十三條

公司在編制全面預(yù)算的相關(guān)項目時，要預(yù)計公司的對外投資單位本可能分配給公司的利潤及相關(guān)的現(xiàn)金流量，并將其計入公司總利潤和總現(xiàn)金流量。

第四章 內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格

第三十四條

為了規(guī)范公司的預(yù)算關(guān)系，便于全面預(yù)算的編制、執(zhí)行和考核，公司總部與分公司、分公司與分公司以及分公司與工程處之間在發(fā)生工程業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移或設(shè)備租用時，執(zhí)行公司的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格制度。

第三十五條

為了制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的方便，由公司從各分公司抽調(diào)部分工程財務(wù)管理人員和施工技術(shù)人員，組成公司的定額工作組，由公司工程管理部經(jīng)理擔任組長，負責按類別制定工程成本定額。

（一）定額工作組在每年九月召開一次會議，討論公司工程成本定額的科學性和合理性，并根據(jù)市場和技術(shù)的變化進行修改，作為編制下一預(yù)算的基礎(chǔ)。定額的修改既要考慮定額的科學性，又要考慮定額的穩(wěn)定性。

（二）公司的內(nèi)部定額是制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的依據(jù)，但不是公司進行工程項目對外投標的依據(jù)，公司內(nèi)部下達工程項目的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格與公司承攬工程的價格無直接關(guān)系。

第三十六條

公司承攬的項目，由公司財務(wù)管理處和公司工程管理部抽調(diào)專人，組成工程成本小組，按照工程量、工程地形、氣候條件、地質(zhì)條件、賠補情況等因素，套用工程定額，計算工程定額成本。

第三十七條

公司在向分公司下達工程項目時，在上述工程定額成本的基礎(chǔ)上，上浮一定比例作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。上浮比例的具體數(shù)值在公司的預(yù)算工作組會議上，根據(jù)公司和分公司的具體情況，討論決定。

第三十八條

在公司內(nèi)外條件成熟時，公司承攬的工程項目，可以由公司進行內(nèi)部招標，通過招投標程序簽定內(nèi)部合同，將工程下達到分公司，招標價應(yīng)該以工程定額成本為基礎(chǔ)。

第三十九條

分公司承攬的工程，由分公司財務(wù)管理處和分公司工程管理部抽調(diào)專人，組成成本小組，按照工程量、工程地形、氣候條件、地質(zhì)條件、賠補情況等因素，套用工程定額，計算工程定額成本。

第四十條

分公司在向工程處下達工程項目時，在上述工程定額成本的基礎(chǔ)上，上浮一定比例作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。上浮比例的具體數(shù)值在分公司的預(yù)算工作組會議上討論決定。

第四十一條

在分公司內(nèi)外條件成熟時，公司下達的項目和分公司承攬的工程項目，可以由分公司進行內(nèi)部招標，通過招投標程序簽定內(nèi)部合同，將工程下達到工程處，招標價應(yīng)該以工程定額成本為基礎(chǔ)。

（一）由工程處承攬的工程項目，分公司在向工程處下達工程項目時，應(yīng)該給予適當?shù)膬?yōu)惠，上浮比例適當提高，具體數(shù)值在分公司預(yù)算工作小組會議上討論決定。

（二）各分公司應(yīng)該根據(jù)實際情況，制定相應(yīng)的規(guī)章制度，詳細規(guī)定分公司市場部承攬工程、分公司工程處承攬工程和分公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)承攬工程的劃分辦法，禁止內(nèi)部各預(yù)算單位相互轉(zhuǎn)讓工程，套取優(yōu)惠的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。

第四十二條

工程處在給項目小組下達工程項目時，嚴格按照工程定額成本執(zhí)行，全額下達工程定額成本，由項目經(jīng)理對工程成本負責。

第四十三條

由分公司使用的全部設(shè)備歸分公司所有，由分公司計提折舊，在雙方自愿的條件下，各分公司可以進行設(shè)備的有償調(diào)劑使用。

第四十四條

由某一個工程處使用的設(shè)備，其折舊費全部由該工程處負擔。由多個工程處使用的設(shè)備，由分公司財務(wù)管理處和設(shè)備部聯(lián)合制定設(shè)備的租賃價格，由工程處按照使用設(shè)備時間的長短支付租金。

（一）工程處有權(quán)到外部單位租賃設(shè)備，如分公司設(shè)備有閑臵，則工程處在同等條件下，必須租用分公司設(shè)備。

（二）分公司租金標準的制定應(yīng)該盡量接近市場價格，由此產(chǎn)生的設(shè)備折舊不能彌補的差額由分公司承擔，不納入對工程處的考核。

第五章 全面預(yù)算的編制程序與方法

第四十五條

本公司全面預(yù)算的編制從每年10月1日開始，到12月31日結(jié)束，按照“自上而下、自下而上、自上而下”和“分級編制、逐級匯總”的程序進行。

第四十六條

在每年的10月1日之前，公司董事會根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和對預(yù)算期通信運營商的發(fā)展情況、國家信息產(chǎn)業(yè)政策等因素的初步預(yù)測，通過財務(wù)決策，提出下一的公司經(jīng)營目標。

（一）預(yù)算委員會在十月初召開會議，根據(jù)董事會提出的下一公司經(jīng)營目標和各分公司的實際情況，確定下一公司全面預(yù)算的初步目標和預(yù)算編制政策。

（二）全面預(yù)算的初步目標以利潤目標為核心，包括利潤目標、業(yè)務(wù)收入目標、成本費用目標、現(xiàn)金流量目標。

（三）本公司全面預(yù)算的編制遵循以下原則： 1．以公司的發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)；

2．在綜合、平衡各部門預(yù)算的基礎(chǔ)上編制；

3．必須結(jié)合公司現(xiàn)實資源、以客觀實際為基礎(chǔ)，既要積極，又要穩(wěn)妥；

4．預(yù)算指標必須納入公司綜合考核體系范疇，并將關(guān)鍵指標作為季度、考核指標，嚴格兌現(xiàn)。

第四十七條

公司財務(wù)管理處根據(jù)預(yù)算委員會確定的預(yù)算政策，在10月15日之前將預(yù)算委員會提出的全面預(yù)算的初步目標進行量化、將核心指標按分級歸口原則進行層層分解，形成預(yù)算方案，下達各分公司和各職能部門征求意見。

（一）將收入和成本費用指標分解為公司總部和分公司兩部分，分別下達給公司有關(guān)職能部門和各分公司。

1．公司總部收入是公司承攬的工程項目在下達給各分公司時，工程承攬價格扣除工程內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格后的部分，這一收入指標下達給公司市場部；其余收入指標根據(jù)各分公司目前的市場份額、軟硬件條件等因素劃分給各分公司。

2．將公司總部的成本費用預(yù)算進一步劃分，分解到各職能部門；其余成本費用指標分解到各分公司。

3．在向各分公司劃分成本費用預(yù)算時，將成本費用分為兩部分，一部分是和業(yè)務(wù)收入無關(guān)的固定費用部分，采用零基預(yù)算的方法，按照各分公司的業(yè)務(wù)狀況、人員規(guī)模、辦公條件等因素分解到各分公司；

一部分是和業(yè)務(wù)收入直接相關(guān)的變動成本費用，采用彈性預(yù)算的方法，按照收入預(yù)算分解下達到各分公司。

（二）現(xiàn)金流量預(yù)算對分公司只下達經(jīng)營活動現(xiàn)金流量，并要求分公司上報預(yù)算時上報固定資產(chǎn)投資現(xiàn)金流量。

（三）公司財務(wù)管理處在對預(yù)算目標進行分解時，可以根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要，作適當?shù)恼邇A斜，處于成熟期的分公司，可以適當提高預(yù)算指標值；處于市場開發(fā)初期、但屬于公司戰(zhàn)略發(fā)展需要的分公司，可以適當降低預(yù)算指標值，所有指標要做好綜合平衡。

（四）公司在初步下達預(yù)算方案時，暫不包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、對外投資預(yù)算和籌資預(yù)算。

1．固定資產(chǎn)投資預(yù)算由各分公司在上報預(yù)算時提出本公司的初步預(yù)算，公司總部財務(wù)部會同設(shè)備部進行綜合平衡，在此基礎(chǔ)上編制公司的固定資產(chǎn)投資預(yù)算。預(yù)算內(nèi)固定資產(chǎn)采購，由分公司自主進行，預(yù)算外固定資產(chǎn)采購，分公司必須報公司批準。

2．對外投資預(yù)算和對外籌資預(yù)算由公司財務(wù)管理處根據(jù)各分公司和各職能部門上報的經(jīng)營預(yù)算和固定資產(chǎn)投資預(yù)算，在綜合平衡的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司董事會和股東大會的有關(guān)決議編制。

第四十八條

公司總部的辦公室、財務(wù)部、審計部、工程部、設(shè)備部、技術(shù)部、人力資源部、市場部等職能部門根據(jù)財務(wù)部下達的費用預(yù)算目標，考慮本部門實際情況，以作業(yè)分析為基礎(chǔ)，用零基預(yù)算的方法，確定本部門的預(yù)算支出，提出對本部門預(yù)算的修改意見并報送財務(wù)管理處。

（一）各部門根據(jù)其崗位職責和具體任務(wù)，詳細討論在預(yù)算期內(nèi)需要哪些員工參與、每位員工需要完成哪些作業(yè)項目、每項作業(yè)項目需要發(fā)生哪些費用。

（二）為每一作業(yè)項目編寫一套費用開支方案，提出費用開支的目的，以及需要開支的數(shù)額；

（三）對酌量性固定成本的每一費用項目進行“成本-效益分析”，將其所費與所得進行對比，用來對各個費用開支方案進行評價；

（四）在對各個費用開支方案權(quán)衡輕重緩急的基礎(chǔ)之上，將其分

成若干層次，排出開支的先后順序；

（五）最后按照所確定的費用開支層次和順序，結(jié)合財務(wù)管理處下達的費用預(yù)算，匯總得出本部門費用預(yù)算。

第四十九條

各分公司按照公司下達的預(yù)算目標，結(jié)合自身特點以及預(yù)算執(zhí)行條件，編制本單位預(yù)算，在11月10日之前上報公司財務(wù)管理處。

（一）分公司財務(wù)管理處應(yīng)該從公司財務(wù)部下達的收入、成本費用和利潤預(yù)算目標出發(fā)，將預(yù)算任務(wù)進行初步的分解并下達到各工程處和各職能部門，形成初步預(yù)算方案，下發(fā)各工程處和各職能部門征求意見。

1．將收入指標分解為市場部收入和工程處收入兩部分，分別下達給市場部和各工程處。市場部收入是分公司承攬的工程項目在下達給各工程處時，工程承攬價格扣除工程內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格后的部分；工程處收入根據(jù)各工程處目前的市場狀況、技術(shù)力量、人員構(gòu)成等因素劃分給各工程處。

2．將分公司的成本費用預(yù)算進一步劃分，分解到各職能部門和各工程處。

3．在劃分成本費用預(yù)算時，可以比照公司總部的做法，將成本費用分為兩部分，一部分是和業(yè)務(wù)收入無關(guān)的固定費用部分，采用零基預(yù)算的方法，按照各職能部門和各工程處的業(yè)務(wù)狀況、人員規(guī)模等因素分解到各職能部門和各工程處；一部分是和業(yè)務(wù)收入直接相關(guān)的變動成本費用，采用彈性預(yù)算的方法，按照收入預(yù)算分解下達到各工程處。

4．固定資產(chǎn)投資預(yù)算由各工程處根據(jù)預(yù)算期收入、目前的設(shè)備狀況、預(yù)計業(yè)務(wù)發(fā)展情況等因素上報購臵計劃，分公司財務(wù)管理處和設(shè)備部進行綜合平衡，最終形成固定資產(chǎn)投資預(yù)算，與經(jīng)營預(yù)算一起，上報公司。

（二）分公司各工程處和各職能部門在接到財務(wù)管理處下達的初步預(yù)算方案后，根據(jù)本單位情況進行討論，并提出修改意見。

1．工程處要充分研究本處的市場、人員、技術(shù)等條件，預(yù)測在 預(yù)算所能夠?qū)崿F(xiàn)的業(yè)務(wù)收入，以及為了實現(xiàn)業(yè)務(wù)收入所必須發(fā)生的成本費用，要調(diào)動項目經(jīng)理參與對預(yù)算方案的討論，必要時，可以召開全部項目經(jīng)理以上人員參加的預(yù)算討論會，在此基礎(chǔ)上，提出對本處預(yù)算的修改意見。

2．市場部要在詳細調(diào)查各通信運營商的發(fā)展狀況、計劃建設(shè)規(guī)模、本公司的市場占有率、工程質(zhì)量和價格的競爭力水平、其它通信建設(shè)企業(yè)動態(tài)、價格趨勢等因素的基礎(chǔ)上，預(yù)測本部門在預(yù)算所能夠承攬到的業(yè)務(wù)收入及價格水平，以確定在向工程處下劃后，市場部可以形成的收入。在此基礎(chǔ)上，提出對市場部預(yù)算收入的修改意見。

3．各職能部門，包括市場部，比照公司總部職能部門的方法，對本部門的預(yù)算進行研究，并提出修改意見。

（三）分公司各工程處、市場部和各職能部門全部反饋修改意見后，由分公司財務(wù)管理處進行初步匯總，將各部門的分歧集中反映，上報預(yù)算工作小組會議。

（四）分公司財務(wù)管理處編制完預(yù)算草案，匯總部門分歧之后，由分公司總經(jīng)理召集分公司預(yù)算工作小組會議，討論分公司在預(yù)算編制中的分歧和矛盾。

1．財務(wù)管理處根據(jù)會議結(jié)果修改并完善預(yù)算，經(jīng)分公司總經(jīng)理辦公會批準后，向公司財務(wù)管理處上報。

2．分公司財務(wù)管理處在匯總預(yù)算時，對于個別難以預(yù)見的費用，可以編制適當?shù)馁M用預(yù)留，以應(yīng)付小的例外事項，其開支權(quán)歸分公司總經(jīng)理。

第五十條

各分公司和各職能部門對預(yù)算的修改意見反饋到公司財務(wù)管理處后，由公司財務(wù)管理處進行綜合平衡，并修改原預(yù)算，在11月20日之前完成預(yù)算修改工作，以報公司即將召開的預(yù)算工作組會議。

（一）財務(wù)管理處匯總各分公司和各職能部門的收入和成本費用預(yù)算，進行綜合平衡，修改業(yè)務(wù)經(jīng)營總預(yù)算。公司財務(wù)管理處在匯總預(yù)算時，對于個別難以預(yù)見的費用，可以編制適當?shù)馁M用預(yù)留，以應(yīng)付小的例外事項，其開支權(quán)歸公司總經(jīng)理。

（二）財務(wù)管理處匯總各分公司的固定資產(chǎn)投資預(yù)算，與收入預(yù)算、成本費用預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算等預(yù)算項目進行綜合平衡，編制固定資產(chǎn)投資總預(yù)算。

（三）財務(wù)管理處根據(jù)各分公司和各職能部門的收入預(yù)算、成本費用預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、固定資產(chǎn)投資預(yù)算以及公司目前的負債金額、利率、有關(guān)的發(fā)行債券批準書和公司董事會、股東大會的相關(guān)決議等，編制投資和酬資活動預(yù)算。

（四）財務(wù)管理處匯總各分公司和各職能部門的矛盾和分歧、匯總預(yù)算指標與預(yù)算委員會所下達的預(yù)算目標之間的差距，與上述預(yù)算修改稿一起報預(yù)算工作組會議討論。

（五）財務(wù)管理處完成上述預(yù)算編制工作之后，公司應(yīng)該在11月下旬召開由公司經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)經(jīng)理、各職能部門處長和分公司經(jīng)理參加的預(yù)算工作組會議，討論和解決公司總部各職能部門和各分公司在預(yù)算編制中的分歧，進行綜合平衡。

第五十一條

經(jīng)預(yù)算工作組會議討論后，如果各分公司和各職能部門沒有分歧，則由財務(wù)管理處匯總編制正式預(yù)算并上報預(yù)算委員會，否則，將分歧上報預(yù)算委員會，申請仲裁，財務(wù)管理處根據(jù)仲裁結(jié)果匯總編制正式預(yù)算并上報預(yù)算委員會。

第五十二條

預(yù)算委員會接到財務(wù)管理處上報的預(yù)算之后，在12月初召開會議進行審查。

第五十三條

審查沒有修改的，由預(yù)算委員會主任簽發(fā)下達，有修改的，返回公司財務(wù)管理處繼續(xù)征求各分公司和各職能部門的意見，進行修改，將修改結(jié)果送交預(yù)算委員會各委員會簽，直至會簽通過，由預(yù)算委員會主任簽發(fā)下達。

第五十四條

分公司接到正式預(yù)算之后，根據(jù)對其已上報的預(yù)算的調(diào)整情況，由公司總經(jīng)理決定是否召開預(yù)算工作組會議。小額的調(diào)整進行部門之間的個別溝通，大額的調(diào)整由總經(jīng)理召開預(yù)算工作組會議，將公司的調(diào)整分解下達到各工程處、各職能部門，財務(wù)管理處根據(jù)會議結(jié)果調(diào)整預(yù)算，并報總經(jīng)理簽發(fā)執(zhí)行。

第六章 全面預(yù)算的執(zhí)行與調(diào)整

第五十五條

全面預(yù)算一經(jīng)批復(fù)下達，即具有指令性，各職能部門和各分公司必須認真組織實施，嚴格執(zhí)行。

第五十六條

為了更好地執(zhí)行全面預(yù)算，各職能部門和各分公司必須將本部門、本公司的預(yù)算分解到內(nèi)部各單位、各環(huán)節(jié)和各工作崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責任體系，確保預(yù)算目標的完成。

第五十七條

各職能部門和各分公司應(yīng)當將全面預(yù)算作為預(yù)算期內(nèi)全部業(yè)務(wù)活動的基本依據(jù)，將預(yù)算細分為季度和月份預(yù)算，以分期預(yù)算控制確保預(yù)算目標的實現(xiàn)。

第五十八條

公司和分公司財務(wù)管理處應(yīng)當強化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理，嚴格按照全面預(yù)算組織和監(jiān)控資金的收付，按時組織預(yù)算資金的收入，嚴格控制預(yù)算資金的支付，使企業(yè)保有足夠的資金頭寸用于必需的支付準備。

（一）對于預(yù)算內(nèi)的資金撥付，必須按照授權(quán)審批程序執(zhí)行。

（二）對于預(yù)算外的項目支出，應(yīng)當經(jīng)過特殊的審批程序，具體辦法由公司財務(wù)管理處制定并報預(yù)算委員會批準。對于無合同、無憑證、無手續(xù)的項目支出，不予支付。

第五十九條

在執(zhí)行預(yù)算的過程中，由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策因素、公司經(jīng)營方針等預(yù)算的編制基礎(chǔ)發(fā)生重大變化，或出現(xiàn)不可抗力，將導(dǎo)致預(yù)算結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的，公司預(yù)算方案需要進行調(diào)整。

（一）分公司各工程處和各職能部門出現(xiàn)例外情況時，向分公司財務(wù)管理處提出申請，分公司財務(wù)管理處根據(jù)例外事項的性質(zhì)和對預(yù)算的影響程度，區(qū)別情況對待。

1．如果例外事項影響較小，本制度第四十八條第四款所述費用預(yù)留可以滿足，經(jīng)分公司總經(jīng)理批準，動用分公司費用預(yù)留予以滿足，不申請調(diào)整預(yù)算。

2．如果出現(xiàn)重大例外事項，由各分公司和各職能部門向公司提出預(yù)算調(diào)整申請報告，闡述預(yù)算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預(yù)算執(zhí)行造成的影響和申請調(diào)整預(yù)算的幅度。

（二）公司財務(wù)管理處對各分公司和各職能部門的預(yù)算調(diào)整申請

經(jīng)過審核分析后，根據(jù)例外事項的性質(zhì)和對預(yù)算的影響程度，區(qū)別情況對待。

1．對于各分公司和各只能部門所提出的例外事項，如果對預(yù)算的影響較小，本制度第五十條第一款所述費用預(yù)留可以滿足，經(jīng)公司總經(jīng)理批準，動用公司費用預(yù)留，不進行調(diào)整預(yù)算。

2．如果出現(xiàn)上述重大例外事項，對公司的預(yù)算產(chǎn)生實質(zhì)性影響，由公司財務(wù)管理處匯總由各分公司和各職能部門所上報的預(yù)算調(diào)整申請報告，詳細說明情況，擬訂預(yù)算調(diào)整方案，報公司財務(wù)總監(jiān)批準后，提請預(yù)算委員會召開會議討論，批準后下發(fā)執(zhí)行。

第六十條

在一個預(yù)算期內(nèi)，公司一般只進行一次預(yù)算調(diào)整。預(yù)算委員會在審查預(yù)算調(diào)整時，堅持以下原則：

（一）目標一致原則，即預(yù)算調(diào)整事項不能偏離公司發(fā)展戰(zhàn)略和財務(wù)目標的要求；

（二）講求經(jīng)濟原則，即預(yù)算調(diào)整方案在經(jīng)濟上應(yīng)當能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化；

（三）責任落實原則，即對常規(guī)事項產(chǎn)生的預(yù)算執(zhí)行差異，應(yīng)當責成預(yù)算執(zhí)行單位自行采取措施加以解決；

（四）例外管理原則，即將預(yù)算調(diào)整的重點放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、不正常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異方面。

第七章 全面預(yù)算的記錄與考核

第六十一條

為了便于預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的統(tǒng)計與考核，公司總部和分公司的會計核算處在進行正常的會計核算之外，還必須進行責任會計記錄。

第六十二條

公司承攬的工程，按內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格分割后，責任收入由公司總部和分公司分別入帳，公司下達到分公司和分公司自攬的工程項目，按內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格分割后，責任收入分別計入分公司和工程處。

（一）公司下達到分公司的工程，在公司考核分公司的責任收入、分公司考核工程處的責任收入時，按工程進度確認收入，與工程款的 回收無關(guān)。

（二）在公司總部的責任核算中，公司總部的全部工程收入，都計入市場部，但收入的確認堅持收付實現(xiàn)制原則，以促使市場部及時收款。

（三）由分公司承攬的工程，公司在確認分公司的責任收入時，完全按照收付實現(xiàn)制原則。

（四）在分公司內(nèi)部的責任核算中，在確認工程處和市場部的責任收入時，部分按工程進度確認，部分按收付實現(xiàn)制原則確認，具體比例和方法由各分公司財務(wù)管理處制定，報本公司預(yù)算工作小組討論決定。

第六十三條

公司和分公司的各職能部門是費用中心，公司在進行費用核算時，管理費用除按費用項目進行二級明細核算外，還必須按各職能部門進行明細核算。營銷費用全部計入市場部，財務(wù)費用全部計入財務(wù)管理處。分公司的有關(guān)費用比照這一辦法進行核算。

第六十四條

公司總部職能部門所發(fā)生的費用，全部納入公司總部預(yù)算范圍，不再下劃到分公司，分公司發(fā)生的全部費用，作為分公司可控費用，納入分公司預(yù)算范圍。

第六十五條

工程處發(fā)生的費用，按可控原則，歸集到工程處或分公司，原則上，工程處的行政性費用開支全部納入工程處預(yù)算，工程成本中的過江河、橋梁、鐵路、公路等設(shè)施的大額賠補費，可以由分公司出面協(xié)調(diào)，不納入工程處預(yù)算，具體責任成本的范圍在編制預(yù)算時，由分公司財務(wù)管理處提出，并報預(yù)算工作組會議討論決定。

第六十六條

由幾個工程處承擔的大工程項目，需要成立指揮部的，指揮部所發(fā)生的費用，不納入各工程處預(yù)算，作為例外項目，由分公司總經(jīng)理審批。由幾個分公司承擔的項目，需要公司總部成立工程指揮部的，指揮部所發(fā)生的費用，不納入各分公司預(yù)算，作為例外項目，由公司總經(jīng)理審批

第六十七條

一個工程處的工程項目，工程成本定額下達給工程項目經(jīng)理，由項目經(jīng)理對工程成本負責。工程處處長應(yīng)該指定項目小組內(nèi)一人為項目內(nèi)勤，負責管理工程備用金、收集工程原始憑證、記

錄工程原始檔案，以便于工程項目的管理和責任成本的核算。

第六十八條

為了加強全面預(yù)算的執(zhí)行與控制，公司建立全面預(yù)算報告制度。

（一）各分公司會計核算處每月向財務(wù)管理處報送公司內(nèi)部各職能部門、各工程處的全面預(yù)算執(zhí)行情況資料。

（二）分公司財務(wù)管理處對會計核算處報送的預(yù)算執(zhí)行資料進行匯總分析，形成預(yù)算執(zhí)行情況報表，上報分公司經(jīng)理和公司財務(wù)管理處。

（三）公司總部會計核算處每月向公司財務(wù)管理處報送公司總部各職能部門的預(yù)算執(zhí)行情況資料。

（四）公司總部財務(wù)管理處匯總上述資料和報表，編制公司總的預(yù)算執(zhí)行情況報表，上報公司總經(jīng)理辦公會。

（五）條件成熟時，公司每月召開預(yù)算工作組會議，討論預(yù)算執(zhí)行中發(fā)生的問題，查找問題形成的原因，提出改進的措施和建議，預(yù)算執(zhí)行情況報表由公司財務(wù)管理處上報給預(yù)算工作組會議。

第六十九條

公司審計部定期或不定期審計分公司和各職能部門對公司各項制度的執(zhí)行情況，鑒證分公司和各職能部門上報的預(yù)算預(yù)算執(zhí)行情況報表的真實性。

第七十條

審計工作結(jié)束后，應(yīng)該出具內(nèi)部審計報告，詳細說明審計中發(fā)現(xiàn)的問題、這些問題對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的影響及處理意見，審計報告應(yīng)該提交給預(yù)算委員會。

第七十一條

分公司和工程處是利潤中心，其考核指標以利潤指標為核心。

（一）分公司考核指標包括效益指標和規(guī)模指標兩大類，效益指標以資產(chǎn)報酬率為主，規(guī)模指標以總收入和利潤總額為主，具體考核指標及權(quán)重在每年編制預(yù)算時，由公司財務(wù)管理處提出并報預(yù)算委員會批準。

（二）工程處考核指標主要是利潤總額和總收入，具體考核指標及權(quán)重在每年編制預(yù)算時，由分公司財務(wù)管理處提出并報預(yù)算工作組會議討論通過。

（三）在計算分公司和工程處的全面預(yù)算考核指標時，有關(guān)收入和成本費用指標的確認，按照前述第六十三條到第六十八條所述原則和方法進行。

第七十二條

公司和分公司的職能部門，考核其完成既定任務(wù)的費用預(yù)算完成情況，其考核成績的高低，取決于其費用預(yù)算的完成情況和進行360度打分的分值，二者的權(quán)重由預(yù)算工作組會議討論決定。但市場部和審計部例外。

（一）公司總部和分公司的市場部不接受360度打分，考核其完成既定收入任務(wù)的費用預(yù)算完成情況，其考核成績的高低，取決于其收入預(yù)算和費用預(yù)算的完成情況，二者的權(quán)重由預(yù)算工作組會議討論決定。

（二）審計部不接受360度打分，考核其完成審計委員會交辦審計任務(wù)的費用預(yù)算完成情況，其考核成績的高低，取決于審計委員會對審計部工作的評價和費用預(yù)算的完成情況，二者的權(quán)重由預(yù)算工作組會議討論決定。

第七十三條

工程項目小組是成本中心，考核其工程定額成本的完成情況。

（一）公司總部承攬的工程，在工程下達給各分公司之前，由公司總部財務(wù)管理處和工程管理部套定額、計算工程成本定額。分公司和工程處承攬的工程，在工程下達給工程處之前，由分公司財務(wù)管理部和工程管理部套定額計算工程成本定額。

（二）項目經(jīng)理的考核，通過匯總其內(nèi)全部項目的工程成本定額完成情況進行，其薪酬與工程成本定額完成情況掛鉤。

1．衡量項目經(jīng)理工程成本定額完成情況的核心指標是工程成本節(jié)約率。

2．工程成本節(jié)約率=（定額成本—實際成本）/定額成本×100%。3．工程成本節(jié)約率要按照成本項目分別計算，然后加權(quán)平均，計算項目經(jīng)理的綜合成本節(jié)約率，這一指標為負，表示成本超支，否則，表示成本節(jié)約。

4．在每年末，各工程處要以項目經(jīng)理為對象，匯總計算各項目

經(jīng)理的綜合工程成本節(jié)約率，作為決定其薪酬水平的重要依據(jù)。

（三）在實際工程建設(shè)過程中，工程量、工程地形、氣候條件、地質(zhì)條件、賠補情況等因素與計算工程定額成本時的預(yù)計情況有較大差別的，可以由實際承擔工程的工程項目小組提出詳細的情況說明，逐級上報工程處、分公司和公司總部，調(diào)整工程成本定額，出現(xiàn)分歧的，公司總部承攬工程由預(yù)算委員會仲裁，分公司承攬工程由總經(jīng)理辦公會討論解決。

（四）各工程處要加強對工程項目小組民工費的管理，財務(wù)部和公司審計部加強監(jiān)督。

1.分公司長期聘用的民工，應(yīng)該視同公司職工管理，其勞務(wù)費標準由分公司人力資源部會同相關(guān)部門制定，會計核算處發(fā)放，不通過工程項目小組。

2.將工程承包給民工隊的，由各分公司制定嚴格的價格談判與確定制度，人力資源部、工程管理部、財務(wù)部和工程處應(yīng)該配人參加，會計核算處根據(jù)有關(guān)合同支付承包勞務(wù)費。

3.工程項目小組需要個別雇用民工的，必須在將人數(shù)、時間和勞務(wù)費標準等情況報工程處處長和財務(wù)經(jīng)理批準后，方可執(zhí)行，會計核算處根據(jù)上述批準文件發(fā)放工資。工程項目內(nèi)勤要參與勞務(wù)費標準的制定。

4.工程項目內(nèi)勤必須根據(jù)會計核算處的要求，詳細記錄工程施工中，民工的使用與出勤情況，定期上報財務(wù)管理處。

第七十四條

各分公司和各職能部門的工資獎金總額，與本單位預(yù)算的完成情況掛鉤，具體辦法另行制定。下發(fā)執(zhí)行之前，應(yīng)該送交預(yù)算委員會批準。

第八章 附則

第七十五條 本制度由公司財務(wù)部擬定，報董事會批準后執(zhí)行，解釋、修改權(quán)歸公司董事會。

第七十六條 本制度自 年 月 日起實施。