第一篇：全面預算管理制度

XX有限責任公司全面預算

管理制度 總則 1.1

目的

1.2 1.3 1.3.1 1.3.2 1.3.3 2 2.1

2.2 2.2.1 2.2.2 為切實發(fā)揮全面預算管理在XX的管理職能，規(guī)范和監(jiān)控經(jīng)營運行，有效提升財務管理效率，保障預期經(jīng)營目標，完善績效考核制度，使公司的一切經(jīng)濟活動納入全面預算控制范疇，特制訂本制度。

適用范圍

本制度適用于XX各部門。

附則

本制度由XX財務部負責解釋。

XX財務部將根據(jù)實際情況適時修訂本制度。本制度自發(fā)布之日起實施。全面預算組織體系

XX預算管理委員會

XX預算管理委員會，由XX董事長任主任，公司總裁任副主任，各部門總經(jīng)理任委員。

預算管理委員會主要職責包括：

審議XX全面預算管理方案、制度、政策和行業(yè)預算編制指引等制度規(guī)定；

審議XX年度生產(chǎn)能力預算、經(jīng)營目標預算、財務收

支預算和總體預算；

2.2.3

審查XX月度、季度、年中、年末預算執(zhí)行報告； 2.2.4

審議XX預算執(zhí)行情況考核和獎懲制度；

2.2.5

對XX年度全面預算指標完成情況進行考核和獎懲； 2.2.6

審議公司新增業(yè)務有關(guān)經(jīng)費預算，并監(jiān)控執(zhí)行全過程。2.3

2.3.1

2.3.2

2.3.3

2.3.4

2.3.5 預算管理機構(gòu)

XX預算管理委員會常設工作機構(gòu)為XX財務部，負責XX各部門日常預算管理，并代表委員會組織XX各部門年度預算的編制、實施、審核及考核監(jiān)控。主要職責包括：

制訂全面預算管理實施辦法、預算指標體系和相關(guān)制度，規(guī)范預算的編制、執(zhí)行、監(jiān)控和操作流程；

具體組織XX年度預算編制工作，監(jiān)督預算管理制度的貫徹執(zhí)行；

在審核XX各部門年度預算的基礎上，匯總編制XX年度預算草案，報XX預算管理委員會審議；

監(jiān)控和檢查XX日常預算的執(zhí)行情況及其進度，匯總并提交XX年中和年度預算執(zhí)行情況的報告或工作簡報，報XX預算管理委員會審議；

完善XX預算管理工作及有關(guān)制度，加強工作中信息反饋，對存在的問題和不足提出改進意見。

全面預算管理的基本原則

全面預算管理應當以提高經(jīng)濟效益為目標，總的原則

是“量入為出、綜合平衡”、“全面、全額、全員”和“相互銜接”三大原則。逐層分解落實、層層考核。具體要求是：

3.1

符合公司發(fā)展方向，保證公司戰(zhàn)略發(fā)展的實現(xiàn)

以公司發(fā)展戰(zhàn)略為指導，通過積極的預算管理制度，使年度經(jīng)營目標和財務收支計劃按照公司的戰(zhàn)略方向發(fā)展，保證公司戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

3.2

上下一致，分級管理

公司預算編制和管理要與XX、產(chǎn)業(yè)XX的要求保持一致，必須服從XX、產(chǎn)業(yè)XX的戰(zhàn)略發(fā)展目標要求。公司內(nèi)各部門的預算編制和管理要與公司的要求保持一致，必須服從公司的經(jīng)營目標要求。

3.3

全面、全額、全員

全面預算管理要體現(xiàn)全面、全額和全員參與的原則。在年度預算編制和執(zhí)行過程中，應將各項預算指標細化、分解、落實到各級內(nèi)部預算歸口管理部門，歸口管理部門將這些預算指標再次細化、分解、落實到由其分管或歸口管理的責任人。

3.4

實事求是，科學合理

預算編制要符合公司的實際情況，充分估計影響預算目標實現(xiàn)的各種因素，確保預算科學合理、切實可行，并通過努力可以達到，充分發(fā)揮其指導和控制作用。防止低估預算追求良好業(yè)績和高估預算不切實際、挫 傷員工積極性的傾向。全面預算計劃一經(jīng)審定，就作為考核預算管理和經(jīng)營績效的主要依據(jù)。

3.5

加強管理，強化成本費用控制，提高利潤水平

各部門在預算計劃批復后，應精心組織實施，挖掘潛力，努力增加收入，大力壓縮和節(jié)約成本費用，提高利潤。從各方面改進、加強和細化企業(yè)管理工作，強化各項成本費用的管理和控制，將實現(xiàn)公司的經(jīng)營目標和利潤目標作為預算管理的核心內(nèi)容。

3.6

建立約束激勵機制，提高經(jīng)營者和員工的積極性

為實現(xiàn)全面預算管理目標，在逐級落實各項工作任務和預算指標的基礎上，通過制訂考核辦法和層層績效考核，建立獎懲制度等約束激勵機制，激發(fā)經(jīng)營者和員工的工作積極性和創(chuàng)造性。

3.7

強化預算控制力度，提升公司整體管理水平

在預算編制、執(zhí)行、考核過程中，應明確其管理的權(quán)限和獎懲辦法，杜絕部門間的推諉扯皮現(xiàn)象，使全面預算得到及時、順利、嚴格的執(zhí)行。并通過全面預算管理對整個經(jīng)營活動進行事前、事中、事后的監(jiān)控，使全面預算管理成為公司激活經(jīng)營管理機制的重要組成部分，促進公司管理水平整體提高。全面預算管理的權(quán)責

4.1

按照XXXX要求，結(jié)合公司經(jīng)營戰(zhàn)略及工作計劃，負責本公司預算的全面管理，負責與XXXX財務部預算 管理業(yè)務對接工作；

4.2

負責公司預算管理制度的建立與修訂、預算管控體系的完善；

4.3

負責召集公司預算管理工作會議，組織公司預算管理人4.4

4.5

4.6

4.7

4.8

5.1

5.1.1 5.1.1.1 員培訓；

按照XXXX要求，結(jié)合公司經(jīng)營戰(zhàn)略及工作計劃，負責本公司預算的編制、審核、匯總、上報；

負責公司各部門日常經(jīng)費預算的審核、執(zhí)行與監(jiān)控；協(xié)同有關(guān)部門在XX制度規(guī)定下進行預算執(zhí)行情況的考核和稽核；

負責編制本公司周、月、季度、半年度、年度預算執(zhí)行報表及報告，并按照XXXX規(guī)定按時上報；

負責公司新增業(yè)務有關(guān)經(jīng)費預算的編制與審核，并監(jiān)控執(zhí)行全過程；

具體落實公司預算管理要求。預算編制

XX財務部根據(jù)XXXX及XXXX下發(fā)的年度預算編制指引有關(guān)原則和預算編制指引，嚴格按照指引中的相關(guān)原則和要求組織、實施預算編制，認真組織落實預算編制的全過程。

預算編制原則 基本原則

預算年度與會計核算年度保持一致。

5.1.1.2 預算編制與預算執(zhí)行口徑保持一致，并以權(quán)責發(fā)生制為基礎，以保證預算執(zhí)行能夠客觀反映各部門所控制的經(jīng)濟存量和經(jīng)濟流量。

5.1.1.3 預算編制堅持重要性原則與成本效益原則。抓住重點，5.1.2

5.1.2.1 5.1.2.2 5.1.2.3 5.1.2.4 5.1.2.5 5.2

5.2.1

5.2.1.1 5.2.1.2 解決主要問題，對于重要的項目和金額較大者要進行詳細的預算編制和評審，并能夠提供內(nèi)容明細和說明，進行可行性論證。

具體原則

保持公司戰(zhàn)略發(fā)展目標與XX、XXXX戰(zhàn)略發(fā)展目標相一致，做好業(yè)績引導及資源配置。

成本增長率不得超過收入增長率，其中管理費用增長率不能高于收入增長率。

要考慮人工成本占利潤的合適比例,保證具有競爭力的人均創(chuàng)利水平。

堅持積極穩(wěn)妥謹慎的編制原則。

堅持統(tǒng)籌兼顧，保證重點，勤儉節(jié)約等原則。

預算指標體系 生產(chǎn)預算指標 生產(chǎn)經(jīng)營能力預算

包括上年度已具備和下年度預計增加的生產(chǎn)經(jīng)營能力。年度生產(chǎn)經(jīng)營能力是年度預算編制的前提和基礎。

生產(chǎn)經(jīng)營指標預算

5.2.2 5.2.2.1 5.2.2.2 5.2.2.3 根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營能力編制各類生產(chǎn)經(jīng)營指標預算，具體總、分量指標和單位指標。

根據(jù)年度生產(chǎn)能力的預算計劃，制訂各類生產(chǎn)經(jīng)營預算目標的總量指標和單位指標；生產(chǎn)經(jīng)營目標預算應通過由下而上匯總，自上而下細化、分解，反復測算確定。

財務預算指標 財務收支預算

公司根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營預算確定收入與成本費用預算的總量指標和單位指標。收入總量指標包括：營業(yè)收入，投資收益，營業(yè)外收入等。成本費用指標包括：主營業(yè)務成本，營業(yè)外成本等。成本費用單位指標包括：毛利率，費用率等。

利潤預算

根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營和財務收支預算，設定利潤總額和綜合利潤指標。利潤總額指標包括年度營業(yè)利潤、投資收益、營業(yè)外利潤等；綜合利潤指標如收入利潤率、成本費用利潤率、資產(chǎn)利潤率、凈資產(chǎn)利潤率等。利潤預算是全面預算指標體系的核心，著重體現(xiàn)收益管理要求。

現(xiàn)金流預算

根據(jù)以上預算準確測算下年度經(jīng)營活動、投資活動、籌資活動的現(xiàn)金流入、流出規(guī)模和需融入的資金量，確定年度現(xiàn)金流量平衡預算。

5.2.3

專項決策預算指標 5.2.3.1 資本支出預算

5.2.3.2 5.3

5.3.1

5.3.2

5.3.3

包括對外收購和股權(quán)投資，重大設備采購，年度基本建設投資，各類經(jīng)營和后勤保障性資產(chǎn)購置等資本性支出預算。資本性支出項目和資金安排，應在不影響正常經(jīng)營并滿足公司確定的重點項目需要的基礎上合理安排。

專項預算主要指劃至各歸口業(yè)務部門直接管理的預算和其他需要重點監(jiān)控項目的預算，主要包括：基建投資預算、信息化投資預算、人工成本預算、現(xiàn)金流量預算與業(yè)務活動費預算等。

公司年度預算編制

預算編制需以本公司戰(zhàn)略發(fā)展目標和年度大項重點工作計劃為基本導向，考慮量入為出和資源的綜合平衡，以穩(wěn)健增加和發(fā)展的原則進行編制。

年度預算編制過程中應設置本行業(yè)關(guān)鍵單位經(jīng)濟效益指標，為體現(xiàn)穩(wěn)健增長的原則，下年度編制單位經(jīng)濟效益指標不得低于本年度實際完成水平。

年度預算編制需按照未來一年明確的生產(chǎn)力和穩(wěn)健的效益指標編制日常經(jīng)營收入，同時需充分考慮其他業(yè)務收入、營業(yè)外收入等。專項預算

5.3.4

對于本公司上屬政府機構(gòu)、行業(yè)主管單位、財稅機關(guān)的各項補貼、專項撥款和獎勵需納入收入預算管理范疇，并按照計劃編制入年度收入中，嚴禁坐支或無預算支出。

5.3.5

公司應在XXXX及XX總預算科目范圍內(nèi)編制各類預5.3.6

5.3.7

5.3.8

5.3.9

算，嚴禁添加、修改預算科目定義，堅決杜絕科目篡列和修改科目定義。

公司需嚴格進行科目定義，嚴格限制生產(chǎn)成本預算編制范圍，并需與實際投入的生產(chǎn)力相結(jié)合，嚴禁無效增大成本或?qū)⑷粘９芾斫?jīng)費編入生產(chǎn)成本預算中。

編制各項投資預算需按照相應的投資管理部門規(guī)定和要求據(jù)實編制，人工成本預算按照XX人力資源部及XX人力資源部要求據(jù)實編制，并納入本單位年度總體預算編制中。

在編制年度損益預算時，公司總收入應嚴格按照會計準則確認；各類成本費用的處理應嚴格按照當期執(zhí)行的會計準則為基礎，堅決杜絕為了調(diào)整損益，有意篡改攤銷期間、費用資本化等處理方式；嚴禁有意加大、減少、篡列非考核費用編制基礎。

公司需以XXXX及XXXX總預算科目規(guī)定的列支范圍為依據(jù)，參照行業(yè)特性與年度發(fā)展目標、大項工作任務，制定業(yè)務活動費、差旅費等費用類預算科目編制規(guī)則和測算依據(jù)，額度需與公司年度關(guān)鍵財務指標掛

鉤，原則上管理類費用增長幅度不得高于收入增長幅度，且有關(guān)招待用餐飲、酒水、觀光游覽、參觀考察等費用一律列支業(yè)務活動費預算科目。

5.3.10

公司可以在XXXX批準的總預算指標內(nèi)留存一定比例5.3.11 5.3.12 5.4

5.4.1 5.4.1.1 的機動費用，申請使用時需按照XXXX有關(guān)機動費用審批辦法申報和審批后執(zhí)行。具體留存比例原則上不超過本單位上年度總收入的萬分之五，各部門可根據(jù)公司實際情況在預算呈報中明確，并在XX預算管理規(guī)定范圍內(nèi)使用。每年度末期，將本年度機動費用使用情況分類匯總，加入年度預算執(zhí)行報表及報告中，并按照實際用途還原現(xiàn)有執(zhí)行進度。

需編寫預算編制報告，闡述本單位年度戰(zhàn)略目標及生產(chǎn)計劃，并對收入、成本、費用、投資項目等預算項目測算依據(jù)進行詳細說明。

編制完成的各類預算，需經(jīng)本公司第一負責人審批后上報XXXX財務部，上報內(nèi)容需包含但不限于預算編制標準報表、預算編制報告、預算編制底稿。各類預算一經(jīng)上報，不得隨意修改，如有修改，需經(jīng)本公司第一負責人審批后正式重新上報。

預算編制流程

年度預算啟動

每年10月中旬，根據(jù)XXXX財務部下發(fā)的預算編制指引，結(jié)合XX引進計劃、XX資源情況以及市場情況，根據(jù)本年度1-9月經(jīng)營情況，啟動下一年度預算編制工作；

5.4.1.2 公司各部門根據(jù)上一年度的生產(chǎn)經(jīng)營情況和本年度實5.4.1.3 5.4.2

5.4.2.1 5.4.2.2 際經(jīng)營對本年度第四季度收入、成本、費用進項預估，以完成本年度的年度預估。

根據(jù)XXXX計劃財務部下發(fā)的XXXX戰(zhàn)略預測分析報告、預算編制指引以及XXXX財務部下發(fā)的預算編制指引，XX財務部編制下發(fā)公司年度預算編制指引。內(nèi)容包括預算編制的指導原則、下年度經(jīng)營規(guī)模的預測、預算編制時間安排，并組織召開預算啟動會議，公司各部門據(jù)此啟動下一年度預算編制工作。

年度預算編制上報

每年10月中旬-11月中旬，公司編制下年預算，在此期間完成以下工作：

公司年度預算與公司年度大項工作制定同時進行，公司根據(jù)生產(chǎn)預算及公司戰(zhàn)略確定公司大項工作，部門結(jié)合生產(chǎn)預算和大項工作確定成本費用，二者互為因果，相互融合。

生產(chǎn)部門根據(jù)預算指引精神，結(jié)合XX引進計劃、XX資源情況以及市場情況，編制生產(chǎn)預算，其中：XX部門編制XX時間預算，市場部門編制其余生產(chǎn)量以及運輸收入預算。對于日利用率和小時收入等XX業(yè)關(guān)鍵經(jīng)濟效益指標，生產(chǎn)經(jīng)營部門所制定下年度預算

指標不得低于上年度實際完成水平。最終所制定生產(chǎn)計劃須由生產(chǎn)經(jīng)營部門向公司預算管理委員會進行專項匯報，審議認可后正式報批下發(fā)。

5.4.2.3 財務部將生產(chǎn)預算下發(fā)至各部門，各部門結(jié)合部門下5.4.2.4 5.4.2.5 5.4.3

5.4.3.1 5.4.3.2 年度大項工作，綜合考慮歸口成本及費用的上一年度預算執(zhí)行情況以及預算年度的生產(chǎn)指標變動情況，編制本部門成本及費用預算。并撰寫預算編制說明，說明大項工作與預算對應關(guān)系，以及收入、成本、費用、投資項目等預算項目測算依據(jù)。

需單獨上報XXXX及XXXX審批的各專項預算，包括：基建投資預算、信息化投資預算、人工成本預算，各歸口管理部門需在上報XXXX及XXXX各稿的同時發(fā)送公司財務部，并將XXXX及XXXX審批結(jié)果及時分發(fā)至公司財務部。

在年度預算編制范圍之外的新成立公司和新并購項目，需要補充編制年度預算，并報XXXX和XXXX審批。

年度預算審查平衡

每年11月中旬-12月中旬，XX財務部審查、匯總、編制公司年度預算草案，在此期間完成以下工作：

審核各部門上報預算。在同各部門充分溝通的基礎上按照實際需要對上報預算進行調(diào)整。

總體平衡公司生產(chǎn)運營、財務收支和現(xiàn)金流量預算，形成年度公司預算草案。

5.4.3.3 財務部將公司年度預算草案報XX預算管理委員會審議，審議通過后上報XXXX。

5.4.4

年度預算下發(fā)執(zhí)行 6.1

6.1.1

6.1.2

每年12月下旬－次年1月底，按照XXXX及XXXX正式下發(fā)的年度預算指標批復，對年度預算指標進行分解，報XXXX財務部及XXXX財務部備案。

預算執(zhí)行管理

年度預算分解 年度預算的月度分解

XXXX下發(fā)年度預算批復后，需立即進行月度分解，月度分解包括本公司經(jīng)營收入、各項成本及各項費用的分解。各預算科目分解總額必須與批復的年度預算額度相等，不允許留有存量或者超支。

月度分解需合理考慮XX引進進度、XX資源變化、市場季節(jié)性差異等外部因素，并保證生產(chǎn)指標與財務指標、收入指標與利潤指標等各項指標之間的合理匹配。

月度分解報表經(jīng)本公司第一負責人審批后報XXXX財務部，作為本公司年度績效考核依據(jù)，原則上年度內(nèi)不得調(diào)整。

動態(tài)彈性預算

XX業(yè)強調(diào)生產(chǎn)力要素動態(tài)預算管理，當預算編制的 6.1.3 6.1.3.1 6.1.3.2 6.2

6.2.1 6.2.1.1 6.2.1.2 6.2.2 6.2.2.1 月度生產(chǎn)力或金融類項目進度與實際發(fā)生偏差時，以實際進度作為彈性月度預算收入管理的依據(jù)，相關(guān)變動成本、日常經(jīng)費均按照此彈性比例執(zhí)行；金融類項目管理要依據(jù)項目進展的進度，匹配變動成本和日常經(jīng)費，并進行總額控制、彈性管理。

預算與實際完成口徑相一致

強調(diào)預算與實際同口徑，若實際完成的收入未包括在預算編制范疇內(nèi)，則需按照XXXX預算調(diào)整相關(guān)規(guī)定報批調(diào)增年度預算收入。

強調(diào)年度重點工作項目和費用執(zhí)行相匹配；若年中申報的項目經(jīng)費已在制定的大項工作計劃中，則不再追加或者批復項目組日常經(jīng)費。

預算的執(zhí)行與控制 預算的執(zhí)行

年度全面預算計劃確定后，各部門第一負責人對本部門預算的執(zhí)行負全責，做到責權(quán)利相統(tǒng)一。

公司在XXXX產(chǎn)業(yè)XX批準的年度預算計劃內(nèi)，對本公司的預算管理和審批負責。

各部門或歸口部門第一負責人按照公司預算資金審批辦法的規(guī)定，對本部門的預算管理和審批負責。

預算的監(jiān)督

各部門按照批復的各項預算指標，監(jiān)督本部門每月各項預算使用進度。

6.2.2.2 XX財務部負責監(jiān)督檢查各部門領導對全面預算管理工作的盡職情況。

6.2.2.3 XX財務部負責定期或不定期對各部門以下情況進行檢查：

⑴ 認真貫徹執(zhí)行XXXX及XX預算管理制度情況；

6.3

6.3.1

6.3.2

6.3.3

⑵ 建立健全全面預算管理制度及制度的執(zhí)行情況； ⑶ 財務預算的收支進度； ⑷ 各項成本費用的控制力度；

⑸ 各項預算支出是否建立嚴格、規(guī)范的審批程序； ⑹ 各項財務數(shù)據(jù)及其分析是否正確完整等。

預算執(zhí)行分析報告

月度、季度預算執(zhí)行分析報告

XX財務部以當期收入預算完成進度為起點，結(jié)合單位實際情況分析收入、成本費用、利潤的完成情況，對本期的預算計劃與執(zhí)行結(jié)果進行差異分析，針對問題和不足提出改進意見和措施，為調(diào)整和控制預算提供決策依據(jù)。同時按照XXXX及XXXX要求報送預算執(zhí)行分析報告。

半年度預算執(zhí)行分析報告

須全面總結(jié)上半年的生產(chǎn)經(jīng)營和預算計劃的執(zhí)行情況，對生產(chǎn)經(jīng)營和預算執(zhí)行的進度及其趨勢進行評價，制定下半年擬采取的措施。

年度預算執(zhí)行分析報告

須對全年生產(chǎn)計劃、經(jīng)營目標和預算任務的完成情況進行全面總結(jié)，按預算指標與實際完成數(shù)據(jù)對XXXX考核的各項經(jīng)營目標和預算指標進行對比分析。

6.4

預算的調(diào)整和調(diào)劑 6.4.1

預算調(diào)劑與調(diào)整的定義：

6.4.1.1 6.4.1.2 6.4.2

6.4.2.1 6.4.2.2 6.4.2.3 6.4.3

預算調(diào)劑是指在本公司年度預算整體額度之內(nèi)各項費用之間的調(diào)配；

預算調(diào)整是指年度預算額度之外，通過追加已有預算項目額度和新設預算項目調(diào)增預算額度，或通過降低已有預算項目額度和剔除已有預算項目調(diào)減預算額度。

預算調(diào)劑與調(diào)整的原則：

不得隨意調(diào)劑和調(diào)整原則。年度預算審批下發(fā)后，公司需嚴格按照預算核定的指標執(zhí)行，不得隨意調(diào)整；

內(nèi)部挖潛的原則。當不利于預算執(zhí)行的重大因素出現(xiàn)后，應首先通過內(nèi)部挖潛或采取其他措施彌補，只有在無法有效彌補的情況下，才提出預算調(diào)劑或調(diào)增的申請；

積極調(diào)整的原則。當外部環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生重大變化，應積極主動提出預算調(diào)整申請，并保證預算方案符合客觀實際情況。

預算調(diào)劑的條件

年度預算內(nèi)用款可根據(jù)實際執(zhí)行情況，在不突破預算

用款總額度的前提下，可申請進行結(jié)構(gòu)性調(diào)劑，并按XXXX和XXXX規(guī)定執(zhí)行審批程序后實行，但調(diào)劑范圍不得突破以下條款：

6.4.3.1 收益性支出預算不足部分不得用權(quán)益性支出預算（包6.4.3.2 6.4.3.3 6.4.4

6.4.4.1 6.4.4.2 6.4.4.3 6.4.4.4 6.4.5

6.4.5.1 括固定資產(chǎn)購置、股權(quán)投資、基建工程、還本付息類預算）調(diào)劑；

管理類預算不足部分不得用運營類預算調(diào)劑； 工資、福利、業(yè)務活動、差旅、辦公等費用預算不足部分不得用其他預算調(diào)劑。

預算調(diào)整的條件

具備下列條件之一且嚴重影響預算執(zhí)行時，可按XXXX和XXXX規(guī)定程序申請預算調(diào)整：

因外部環(huán)境發(fā)生重大變化（宏觀經(jīng)濟運行、國家政策法規(guī)、行業(yè)發(fā)展、市場需求和自然災害等不可抗力事件的發(fā)生等），需要調(diào)整有關(guān)預算指標；

因XXXX、XXXX調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略、重新制定經(jīng)營計劃和經(jīng)營范圍，對成員公司生產(chǎn)運營產(chǎn)生重大影響；

因XXXX、XXXX及公司內(nèi)部管理架構(gòu)調(diào)整，需按照最新管理架構(gòu)重新調(diào)整年度預算；

XX董事會和預算管理委員會認定的其他必須調(diào)整的事項。

預算調(diào)整的方式：

自上而下的預算調(diào)整。當外部經(jīng)濟環(huán)境與內(nèi)部條件等

客觀因素導致XX全局性重大變化，經(jīng)XX董事局和執(zhí)行層協(xié)商一致后，對年度預算進行調(diào)劑或調(diào)整；

6.4.5.2 自下而上的預算調(diào)整。當外部經(jīng)濟環(huán)境與內(nèi)部條件等6.4.6

6.5

6.6

客觀因素導致局部性重大變化，可由各部門提出預算調(diào)劑或調(diào)整申請。

預算調(diào)劑和調(diào)整的流程

預算調(diào)劑和調(diào)整需按照相關(guān)流程呈報調(diào)劑或調(diào)整申請，申請內(nèi)容包含調(diào)劑或調(diào)整原因、調(diào)劑或調(diào)整項目、調(diào)劑或調(diào)整方式、調(diào)劑或調(diào)整額度及對年度預算的影響等其他需要說明的重要事項。年度預算內(nèi)調(diào)劑，具體按XX全面預算管理辦法及財務管理類公文審批程序執(zhí)行。年度預算外調(diào)整，具體按XXXX和XXXX預算管理辦法及XXXX財務類公文審批程序執(zhí)行。

預算審批管理

日常各類預算執(zhí)行應嚴格履行公文報批制度，不得無預算支出，特殊事項下按照緊急預算處理程序辦理。在公文審批中，各級預算審核人員應對預算類公文進行多維度審核，出具實質(zhì)性審核意見，明確費用預算出處，并嚴格按照審批程序報批。具體按照《XX資金預算審批管理辦法》執(zhí)行。

預算登記管理

預算執(zhí)行按照權(quán)責發(fā)生制的原則處理各類費用。各類費用核銷前，需進行系統(tǒng)登記，登記內(nèi)容需與實際預

算批復內(nèi)容完全一致，不得超支登記、或者跨年度登記。

6.7

預算執(zhí)行差異 6.7.1

預算與核算執(zhí)行差異

6.7.2

6.8

7.1

月度、季度和半年度預算期間結(jié)束后，預算實際執(zhí)行數(shù)應與本單位會計核算數(shù)據(jù)相核對，列出其中差異事項，說明差異原因。

年底實際收入與預估差異

若年底預算執(zhí)行情況的實際收入數(shù)大于預估數(shù)，則直接以當年實際完成數(shù)為基礎，相應調(diào)增下年度預算數(shù)。

預算管控創(chuàng)新

在本辦法中規(guī)定的前提下，XX鼓勵各部門根據(jù)自身部門特點實施符合公司實際的預算管理創(chuàng)新措施，鼓勵精細化管理本部門各項生產(chǎn)經(jīng)營活動、成本費用的合理控制，提升經(jīng)濟效益，達到預期的經(jīng)營目標。

預算執(zhí)行結(jié)果與考核

實際執(zhí)行差異考核

經(jīng)營半年度、年度結(jié)束后，應嚴格按照實事求是的原則真實上報各項經(jīng)營成果和預算執(zhí)行情況，XX依據(jù)XXXX規(guī)定對數(shù)據(jù)的真實性按照半年度、年度分別實施考核。上報預估和實際的差異率年度不得突破±2%。預算考核的方針由公司預算管理委員會確定，預算考

核的具體細則由公司財務部和人資行政部負責制定。

7.2

年度預算編制差異考核

7.3

8.1

8.1.1

8.1.2

預算年度結(jié)束后，XX在XXXX及XXXX指導下對各部門上年度預算編制和實際執(zhí)行進行效果評估，若年度執(zhí)行結(jié)果與預算差異認定為人為差異時，則編制預算人員及復核人員承擔預算編制失誤責任，財務負責人、公司分管領導承擔管理責任。由XX對相關(guān)人員進行處分。

預算類公文審核考核

日常預算類公文審批，強調(diào)重點事項事前溝通原則。XX每季度對審批的各類預算類公文進行考核。凡因公文所用文本錯誤、未出具實質(zhì)性審核意見、公文呈批路徑混亂等退至呈報公司重新審核三次(含)以上的，被視為嚴重審核失誤責任，給予相應預算呈報人員、審核人員通報批評并扣發(fā)一個月績效工資處分。

預算從業(yè)人員會議和培訓

工作會議組織與內(nèi)容

根據(jù)XXXX安排，本公司預算從業(yè)人員工作會議分為年中工作會議和年底總結(jié)與編制啟動工作會議兩大類型。

年中工作會議包括但不限于對半年度預算執(zhí)行情況進行分析；對于半年中出現(xiàn)的預算管控問題進行通報；在分析上半年完成情況的同時，對下半年預算執(zhí)行保

障措施與完成計劃進行研討。

8.1.3

預算總結(jié)與編制啟動工作會議內(nèi)容包括但不限于對本8.2

8.3

8.3.1 8.3.1.1 8.3.1.2 年度預算執(zhí)行進行總結(jié)分析；對下年預算編制進行統(tǒng)籌規(guī)劃和工作部署；并就預算考核指標及下年度考核方向進行討論。

預算人員年度培訓

根據(jù)預算管理的實際需求，通過教員內(nèi)部聘任和外請的方式，XX集中預算管理人員每年進行一次以上的專業(yè)化培訓，培訓結(jié)束后組織考核，考核成績作為該人員年度重點工作考核指標列入年度考核中。

預算從業(yè)人員管理

從業(yè)人員日常管理

按XXXX要求預算業(yè)務采取分層級垂直管控，人員隸屬于本公司財務部編制和日常行政管理，XX財務部預算管理人員接受XXXX財務部的垂直業(yè)務管控。

從業(yè)人員崗位劃分

XX預算管理人員分為預算編制與執(zhí)行、預算管控和預算分析、公司經(jīng)營績效分析考評等崗位。XX按照實際情況分別設置預算管理相關(guān)崗位并制定詳細崗位職責。

持證上崗制度

按XXXX要求所有預算管理人員實施持證上崗制度。每年度XX配合XXXX安排資格認證考試，考試通過

后方頒發(fā)資格認證，憑證書和相應的崗位說明書從事本崗位預算業(yè)務管理工作。

8.3.1.3 輪崗交流制度

XX鼓勵預算人員流動輪崗，采取短期輪換和借調(diào)兩種方式，通過有效的輪崗交流，發(fā)現(xiàn)工作中存在的不足和需要改進提升的方向。輪崗計劃由XX財務部統(tǒng)一安排實施。

第二篇：全面預算管理制度

某建設股份有限公司 全面預算管理制度

第一章 總則

第一條 為了全面提升公司的經(jīng)營管理水平，促使各分公司擴大業(yè)務收入、控制工程成本和其它成本費用的開支，特制定公司全面預算管理制度。

第二條 本制度是公司全部經(jīng)營活動的依據(jù)，是公司經(jīng)營管理制度的核心，貫穿于公司經(jīng)營管理活動的各個環(huán)節(jié)，是提高公司整體績效和管理水平的重要途徑。其主要任務是：

（一）實現(xiàn)全員參與，協(xié)調(diào)各部門的目標和活動，使員工對公司的理念、價值觀、企業(yè)文化等有一致的認同，充分調(diào)動各部門、各級員工的積極性和主動性；

（二）實現(xiàn)機制化和程序化管理，將全面預算作為一種理念在企業(yè)內(nèi)部推行，使各級部門、各級員工真正做到自我激勵與自我約束相結(jié)合；

（三）實現(xiàn)長期規(guī)劃和短期規(guī)劃相結(jié)合，使公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略體現(xiàn)在全面預算管理之中；

（四）實現(xiàn)管理過程與管理結(jié)果相結(jié)合，通過全面預算管理對公司預算期內(nèi)全部經(jīng)營活動進行總體規(guī)劃、對管理過程進行控制、對經(jīng)營活動的結(jié)果進行考評。

第三條 公司采用“三級主體、兩級考核、一級管理”的預算管理體制。三級主體是指工程處、分公司和公司三級預算主體分級編制，逐級匯總形成全面預算；兩級考核是指公司對分公司進行全面預算考核，分公司對工程處進行全面預算考核；一級管理是指預算管理權(quán)限在公司。工程項目小組編制和執(zhí)行項目預算，工程處對工程項目小組實行項目考核。

第四條

公司實行預算制度，全面預算每年編制一次，預算與會計相同。

第五條

本制度適用于公司所有職能部門、分公司及分公司所屬工程處等。公司的對外投資單位，不納入本制度的管理范圍，但公司在編制相關(guān)預算時，要考慮各對外投資給公司的利潤分配情況。

第二章 組織機構(gòu)

第六條

為了推行全面預算管理，在公司設立預算管理委員會和預算工作組，在分公司設立預算工作小組，分公司預算工作小組在公司預算管理委員會和預算工作組的指導下開展工作，上述委員會和工作組都是非常設機構(gòu)，根據(jù)需要召開會議。

第七條

全面預算由公司和分公司財務部牽頭、所有職能部門和業(yè)務部門參與編制，并報預算委員會批準后執(zhí)行。

第八條

預算管理委員會是公司實施全面預算管理的最高權(quán)力機構(gòu)，歸公司董事會領導。

第九條

預算管理委員會由董事長擔任主任，總經(jīng)理擔任副主任，成員包括公司董事長、總經(jīng)理、財務總監(jiān)、2—3名執(zhí)行董事、2—3名非執(zhí)行董事，共七人或九人，董事成員的產(chǎn)生由董事長提名，董事會以簡單多數(shù)投票通過。

第十條

預算管理委員會履行以下職責：

（一）審查和批準公司與本制度有關(guān)的全面預算管理實施辦法，其中包括與全面預算管理有關(guān)的考核與獎懲辦法；

（二）批準和下達公司的全面預算方案；

（三）確認預算執(zhí)行過程中的例外事項，并根據(jù)該等例外事項批準預算調(diào)整方案；

（四）批準公司的內(nèi)部定額和內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，仲裁預算編制和執(zhí)行過程中部門間所出現(xiàn)的矛盾；

（五）批準預算考核措施、考核結(jié)果及獎懲方案；

（六）本制度所規(guī)定的其它權(quán)限。

第十一條

預算管理委員會會議由委員會主任負責召集，并在會議召開前一日將本次會議的議題、時間和地點通知每位委員及其他與會人員。預算管理委員會審定的預算方案、考核措施和獎懲辦法等，由委員會主任簽發(fā)、下達執(zhí)行。

第十二條

預算委員會每年十月初召開一次會議，根據(jù)公司董事會確定的公司經(jīng)營目標和本制度規(guī)定，確定下的預算政策；每年十二月初召開會議，審查和批準本預算；當出現(xiàn)本制度五十九條所規(guī)定的例外事項時，需召開會議，修改預算。

第十三條

預算委員會對全部事項的表決實施一人一票制，具體工作規(guī)則由預算委員會指定專人制定，報董事會批準后執(zhí)行。

第十四條

預算工作組是公司實施全面預算管理的協(xié)調(diào)機構(gòu)，歸公司總經(jīng)理領導。

第十五條

預算工作組由總經(jīng)理擔任主任，財務總監(jiān)擔任副主任，成員包括公司總部各職能部門經(jīng)理和分公司經(jīng)理。

第十六條

預算工作組根據(jù)主任、副主任或三分之一以上成員的提議召開會議，以協(xié)商一致的方式解決公司預算管理過程中的部門矛盾；協(xié)商不成的，提交預算管理委員會仲裁。

第十七條

公司財務部設財務經(jīng)理一人，下設會計核算處和財務管理處兩個二級部門，并在會計核算處和財務管理處之間建立信息共享平臺，以利于全面預算的編制、分析和考核等。

第十八條

會計核算處負責核算責任預算生成的各種信息，提供公司預算的編制與考核等工作所需要的基礎資料。

第十九條

財務管理處負責起草公司的全面預算管理制度，匯總會計核算處所提供的基礎資料，進行預算的編制并報預算管理委員會批準后實施，執(zhí)行預算分析職能，為相關(guān)部門提供與預算考核、獎懲等工作有關(guān)的資料。

第二十條

分公司預算工作小組是分公司實施全面預算管理的協(xié)調(diào)機構(gòu)，歸分公司總經(jīng)理領導。

第二十一條

預算工作小組由分公司經(jīng)理擔任主任，財務經(jīng)理擔任副主任，成員包括分公司各職能部門經(jīng)理和工程處經(jīng)理。

第二十二條

分公司預算工作小組根據(jù)主任、副主任或三分之一以上成員的提議召開會議，以協(xié)商的方式解決公司預算管理過程中的部門矛盾。協(xié)商不成的，提交總經(jīng)理仲裁。

第二十三條

分公司財務部設財務經(jīng)理一人，下設會計核算處和財務管理處兩個二級部門。分公司在會計核算處和財務管理處之間建立信息共享平臺，以利于分公司全面預算的編制、分析和考核等。

第二十四條

會計核算處負責核算分公司各項經(jīng)濟業(yè)務、提供分公司預算的編制與考核等工作所需要的基礎資料。

第二十五條

財務管理處負責起草分公司的全面預算管理制度實施細則，匯總和加工會計核算處所提供的基礎資料，根據(jù)公司實際情況編制公司預算方案，報分公司經(jīng)理批準后上報公司財務部，根據(jù)公司下達的預算及考核方案進行分公司預算的編制并報分公司總經(jīng)理辦公會批準后實施，執(zhí)行預算分析職能，為相關(guān)部門提供與預算考核、獎懲等工作有關(guān)的資料。

第二十六條

在公司的全面預算管理中，公司總部和分公司除市場部外的各職能部門是成本費用中心，編制全面預算的出發(fā)點是成本費用，市場部既編制收入預算，又編制費用預算。分公司和分公司所屬工程處是人為利潤中心，編制全面預算的出發(fā)點是可控利潤。

第二十七條

責任中心的劃分不是固定不變的，根據(jù)公司情況和外部環(huán)境的變化，責任中心的劃分也可能隨之變化。

第三章 全面預算的內(nèi)容及編制依據(jù)

第二十八條

本公司全面預算以利潤為目標，按照先專項預算，后總預算的流程編制，不同的預算主體承擔不同的預算指標。

第二十九條

生產(chǎn)經(jīng)營預算反映預算期內(nèi)公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動，主要包括收入預算、工程成本預算、期間費用預算。

（一）收入預算是預算期內(nèi)公司和各分公司可能取得工程業(yè)務收入的財務安排。主要依據(jù)利潤目標、公司的軟硬件條件、各通信運營商的發(fā)展狀況和其它通信建設企業(yè)的發(fā)展狀況等情況由公司總部和分公司分別編制。

（二）工程成本預算是預算期內(nèi)各分公司為了完成工程收入所必須發(fā)生的與工程建設直接相關(guān)的成本支出安排。主要依據(jù)收入預算、公司制定的工程成本定額，由分公司按照人工費，材料費，折舊費，設備、工具、器具、車輛使用費，賠補費等分項目編制。

（三）期間費用是預算期內(nèi)為了正常發(fā)揮各職能部門的作用，所必須發(fā)生的管理費用、銷售費用、財務費用的支出安排。由公司總部和分公司根據(jù)現(xiàn)有的職責劃分、部門設臵、人員配備等因素分別編制。

第三十條

資本預算是公司在預算期內(nèi)與資本性投資有關(guān)的業(yè)務安排，主要包括固定資產(chǎn)投資、權(quán)益性投資和債券性投資。固定資產(chǎn)投資預算根據(jù)分公司所報情況由公司財務部編制，權(quán)益投資和債券投資預算由公司財務部根據(jù)公司董事會制定的投資計劃編制。

第三十一條

籌資預算是預算期內(nèi)公司新借入長短期借款、經(jīng)批準發(fā)行債券及借款、債券還本付息的預算。主要依據(jù)公司現(xiàn)金需求有關(guān)資料、發(fā)行債券批準文件、期初借款余額及利率等因素由公司財務部編制。

第三十二條

總預算包括預算資產(chǎn)負債表、預算利潤表和預算現(xiàn)金流量表。

（一）預算資產(chǎn)負債表是按照資產(chǎn)負債表的內(nèi)容和格式編制的反映公司預算期末財務狀況的預算報表，根據(jù)預算期初資產(chǎn)負債表和生產(chǎn)經(jīng)營預算、投資預算和籌資預算等有關(guān)資料由公司財務部編制。

（二）預算利潤表是按照利潤表的內(nèi)容和格式編制的反映公司預算期內(nèi)利潤目標的預算報表，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營預算、投資預算和籌資預算等有關(guān)資料由公司財務部編制。

（三）預算現(xiàn)金流量表是按照現(xiàn)金流量表的內(nèi)容和格式編制的反映公司預算期內(nèi)可能產(chǎn)生的現(xiàn)金流入、現(xiàn)金流出及其使用情況的預算報表，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營預算、投資預算和籌資預算等有關(guān)資料由公司財務部編制。

第三十三條

公司在編制全面預算的相關(guān)項目時，要預計公司的對外投資單位本可能分配給公司的利潤及相關(guān)的現(xiàn)金流量，并將其計入公司總利潤和總現(xiàn)金流量。

第四章 內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格

第三十四條

為了規(guī)范公司的預算關(guān)系，便于全面預算的編制、執(zhí)行和考核，公司總部與分公司、分公司與分公司以及分公司與工程處之間在發(fā)生工程業(yè)務轉(zhuǎn)移或設備租用時，執(zhí)行公司的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格制度。

第三十五條

為了制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的方便，由公司從各分公司抽調(diào)部分工程財務管理人員和施工技術(shù)人員，組成公司的定額工作組，由公司工程管理部經(jīng)理擔任組長，負責按類別制定工程成本定額。

（一）定額工作組在每年九月召開一次會議，討論公司工程成本定額的科學性和合理性，并根據(jù)市場和技術(shù)的變化進行修改，作為編制下一預算的基礎。定額的修改既要考慮定額的科學性，又要考慮定額的穩(wěn)定性。

（二）公司的內(nèi)部定額是制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的依據(jù)，但不是公司進行工程項目對外投標的依據(jù)，公司內(nèi)部下達工程項目的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格與公司承攬工程的價格無直接關(guān)系。

第三十六條

公司承攬的項目，由公司財務管理處和公司工程管理部抽調(diào)專人，組成工程成本小組，按照工程量、工程地形、氣候條件、地質(zhì)條件、賠補情況等因素，套用工程定額，計算工程定額成本。

第三十七條

公司在向分公司下達工程項目時，在上述工程定額成本的基礎上，上浮一定比例作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。上浮比例的具體數(shù)值在公司的預算工作組會議上，根據(jù)公司和分公司的具體情況，討論決定。

第三十八條

在公司內(nèi)外條件成熟時，公司承攬的工程項目，可以由公司進行內(nèi)部招標，通過招投標程序簽定內(nèi)部合同，將工程下達到分公司，招標價應該以工程定額成本為基礎。

第三十九條

分公司承攬的工程，由分公司財務管理處和分公司工程管理部抽調(diào)專人，組成成本小組，按照工程量、工程地形、氣候條件、地質(zhì)條件、賠補情況等因素，套用工程定額，計算工程定額成本。

第四十條

分公司在向工程處下達工程項目時，在上述工程定額成本的基礎上，上浮一定比例作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。上浮比例的具體數(shù)值在分公司的預算工作組會議上討論決定。

第四十一條

在分公司內(nèi)外條件成熟時，公司下達的項目和分公司承攬的工程項目，可以由分公司進行內(nèi)部招標，通過招投標程序簽定內(nèi)部合同，將工程下達到工程處，招標價應該以工程定額成本為基礎。

（一）由工程處承攬的工程項目，分公司在向工程處下達工程項目時，應該給予適當?shù)膬?yōu)惠，上浮比例適當提高，具體數(shù)值在分公司預算工作小組會議上討論決定。

（二）各分公司應該根據(jù)實際情況，制定相應的規(guī)章制度，詳細規(guī)定分公司市場部承攬工程、分公司工程處承攬工程和分公司有關(guān)領導承攬工程的劃分辦法，禁止內(nèi)部各預算單位相互轉(zhuǎn)讓工程，套取優(yōu)惠的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。

第四十二條

工程處在給項目小組下達工程項目時，嚴格按照工程定額成本執(zhí)行，全額下達工程定額成本，由項目經(jīng)理對工程成本負責。

第四十三條

由分公司使用的全部設備歸分公司所有，由分公司計提折舊，在雙方自愿的條件下，各分公司可以進行設備的有償調(diào)劑使用。

第四十四條

由某一個工程處使用的設備，其折舊費全部由該工程處負擔。由多個工程處使用的設備，由分公司財務管理處和設備部聯(lián)合制定設備的租賃價格，由工程處按照使用設備時間的長短支付租金。

（一）工程處有權(quán)到外部單位租賃設備，如分公司設備有閑臵，則工程處在同等條件下，必須租用分公司設備。

（二）分公司租金標準的制定應該盡量接近市場價格，由此產(chǎn)生的設備折舊不能彌補的差額由分公司承擔，不納入對工程處的考核。

第五章 全面預算的編制程序與方法

第四十五條

本公司全面預算的編制從每年10月1日開始，到12月31日結(jié)束，按照“自上而下、自下而上、自上而下”和“分級編制、逐級匯總”的程序進行。

第四十六條

在每年的10月1日之前，公司董事會根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和對預算期通信運營商的發(fā)展情況、國家信息產(chǎn)業(yè)政策等因素的初步預測，通過財務決策，提出下一的公司經(jīng)營目標。

（一）預算委員會在十月初召開會議，根據(jù)董事會提出的下一公司經(jīng)營目標和各分公司的實際情況，確定下一公司全面預算的初步目標和預算編制政策。

（二）全面預算的初步目標以利潤目標為核心，包括利潤目標、業(yè)務收入目標、成本費用目標、現(xiàn)金流量目標。

（三）本公司全面預算的編制遵循以下原則： 1．以公司的發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)；

2．在綜合、平衡各部門預算的基礎上編制；

3．必須結(jié)合公司現(xiàn)實資源、以客觀實際為基礎，既要積極，又要穩(wěn)妥；

4．預算指標必須納入公司綜合考核體系范疇，并將關(guān)鍵指標作為季度、考核指標，嚴格兌現(xiàn)。

第四十七條

公司財務管理處根據(jù)預算委員會確定的預算政策，在10月15日之前將預算委員會提出的全面預算的初步目標進行量化、將核心指標按分級歸口原則進行層層分解，形成預算方案，下達各分公司和各職能部門征求意見。

（一）將收入和成本費用指標分解為公司總部和分公司兩部分，分別下達給公司有關(guān)職能部門和各分公司。

1．公司總部收入是公司承攬的工程項目在下達給各分公司時，工程承攬價格扣除工程內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格后的部分，這一收入指標下達給公司市場部；其余收入指標根據(jù)各分公司目前的市場份額、軟硬件條件等因素劃分給各分公司。

2．將公司總部的成本費用預算進一步劃分，分解到各職能部門；其余成本費用指標分解到各分公司。

3．在向各分公司劃分成本費用預算時，將成本費用分為兩部分，一部分是和業(yè)務收入無關(guān)的固定費用部分，采用零基預算的方法，按照各分公司的業(yè)務狀況、人員規(guī)模、辦公條件等因素分解到各分公司；

一部分是和業(yè)務收入直接相關(guān)的變動成本費用，采用彈性預算的方法，按照收入預算分解下達到各分公司。

（二）現(xiàn)金流量預算對分公司只下達經(jīng)營活動現(xiàn)金流量，并要求分公司上報預算時上報固定資產(chǎn)投資現(xiàn)金流量。

（三）公司財務管理處在對預算目標進行分解時，可以根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要，作適當?shù)恼邇A斜，處于成熟期的分公司，可以適當提高預算指標值；處于市場開發(fā)初期、但屬于公司戰(zhàn)略發(fā)展需要的分公司，可以適當降低預算指標值，所有指標要做好綜合平衡。

（四）公司在初步下達預算方案時，暫不包括固定資產(chǎn)投資預算、對外投資預算和籌資預算。

1．固定資產(chǎn)投資預算由各分公司在上報預算時提出本公司的初步預算，公司總部財務部會同設備部進行綜合平衡，在此基礎上編制公司的固定資產(chǎn)投資預算。預算內(nèi)固定資產(chǎn)采購，由分公司自主進行，預算外固定資產(chǎn)采購，分公司必須報公司批準。

2．對外投資預算和對外籌資預算由公司財務管理處根據(jù)各分公司和各職能部門上報的經(jīng)營預算和固定資產(chǎn)投資預算，在綜合平衡的基礎上，根據(jù)公司董事會和股東大會的有關(guān)決議編制。

第四十八條

公司總部的辦公室、財務部、審計部、工程部、設備部、技術(shù)部、人力資源部、市場部等職能部門根據(jù)財務部下達的費用預算目標，考慮本部門實際情況，以作業(yè)分析為基礎，用零基預算的方法，確定本部門的預算支出，提出對本部門預算的修改意見并報送財務管理處。

（一）各部門根據(jù)其崗位職責和具體任務，詳細討論在預算期內(nèi)需要哪些員工參與、每位員工需要完成哪些作業(yè)項目、每項作業(yè)項目需要發(fā)生哪些費用。

（二）為每一作業(yè)項目編寫一套費用開支方案，提出費用開支的目的，以及需要開支的數(shù)額；

（三）對酌量性固定成本的每一費用項目進行“成本-效益分析”，將其所費與所得進行對比，用來對各個費用開支方案進行評價；

（四）在對各個費用開支方案權(quán)衡輕重緩急的基礎之上，將其分

成若干層次，排出開支的先后順序；

（五）最后按照所確定的費用開支層次和順序，結(jié)合財務管理處下達的費用預算，匯總得出本部門費用預算。

第四十九條

各分公司按照公司下達的預算目標，結(jié)合自身特點以及預算執(zhí)行條件，編制本單位預算，在11月10日之前上報公司財務管理處。

（一）分公司財務管理處應該從公司財務部下達的收入、成本費用和利潤預算目標出發(fā)，將預算任務進行初步的分解并下達到各工程處和各職能部門，形成初步預算方案，下發(fā)各工程處和各職能部門征求意見。

1．將收入指標分解為市場部收入和工程處收入兩部分，分別下達給市場部和各工程處。市場部收入是分公司承攬的工程項目在下達給各工程處時，工程承攬價格扣除工程內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格后的部分；工程處收入根據(jù)各工程處目前的市場狀況、技術(shù)力量、人員構(gòu)成等因素劃分給各工程處。

2．將分公司的成本費用預算進一步劃分，分解到各職能部門和各工程處。

3．在劃分成本費用預算時，可以比照公司總部的做法，將成本費用分為兩部分，一部分是和業(yè)務收入無關(guān)的固定費用部分，采用零基預算的方法，按照各職能部門和各工程處的業(yè)務狀況、人員規(guī)模等因素分解到各職能部門和各工程處；一部分是和業(yè)務收入直接相關(guān)的變動成本費用，采用彈性預算的方法，按照收入預算分解下達到各工程處。

4．固定資產(chǎn)投資預算由各工程處根據(jù)預算期收入、目前的設備狀況、預計業(yè)務發(fā)展情況等因素上報購臵計劃，分公司財務管理處和設備部進行綜合平衡，最終形成固定資產(chǎn)投資預算，與經(jīng)營預算一起，上報公司。

（二）分公司各工程處和各職能部門在接到財務管理處下達的初步預算方案后，根據(jù)本單位情況進行討論，并提出修改意見。

1．工程處要充分研究本處的市場、人員、技術(shù)等條件，預測在 預算所能夠?qū)崿F(xiàn)的業(yè)務收入，以及為了實現(xiàn)業(yè)務收入所必須發(fā)生的成本費用，要調(diào)動項目經(jīng)理參與對預算方案的討論，必要時，可以召開全部項目經(jīng)理以上人員參加的預算討論會，在此基礎上，提出對本處預算的修改意見。

2．市場部要在詳細調(diào)查各通信運營商的發(fā)展狀況、計劃建設規(guī)模、本公司的市場占有率、工程質(zhì)量和價格的競爭力水平、其它通信建設企業(yè)動態(tài)、價格趨勢等因素的基礎上，預測本部門在預算所能夠承攬到的業(yè)務收入及價格水平，以確定在向工程處下劃后，市場部可以形成的收入。在此基礎上，提出對市場部預算收入的修改意見。

3．各職能部門，包括市場部，比照公司總部職能部門的方法，對本部門的預算進行研究，并提出修改意見。

（三）分公司各工程處、市場部和各職能部門全部反饋修改意見后，由分公司財務管理處進行初步匯總，將各部門的分歧集中反映，上報預算工作小組會議。

（四）分公司財務管理處編制完預算草案，匯總部門分歧之后，由分公司總經(jīng)理召集分公司預算工作小組會議，討論分公司在預算編制中的分歧和矛盾。

1．財務管理處根據(jù)會議結(jié)果修改并完善預算，經(jīng)分公司總經(jīng)理辦公會批準后，向公司財務管理處上報。

2．分公司財務管理處在匯總預算時，對于個別難以預見的費用，可以編制適當?shù)馁M用預留，以應付小的例外事項，其開支權(quán)歸分公司總經(jīng)理。

第五十條

各分公司和各職能部門對預算的修改意見反饋到公司財務管理處后，由公司財務管理處進行綜合平衡，并修改原預算，在11月20日之前完成預算修改工作，以報公司即將召開的預算工作組會議。

（一）財務管理處匯總各分公司和各職能部門的收入和成本費用預算，進行綜合平衡，修改業(yè)務經(jīng)營總預算。公司財務管理處在匯總預算時，對于個別難以預見的費用，可以編制適當?shù)馁M用預留，以應付小的例外事項，其開支權(quán)歸公司總經(jīng)理。

（二）財務管理處匯總各分公司的固定資產(chǎn)投資預算，與收入預算、成本費用預算、現(xiàn)金流量預算等預算項目進行綜合平衡，編制固定資產(chǎn)投資總預算。

（三）財務管理處根據(jù)各分公司和各職能部門的收入預算、成本費用預算、現(xiàn)金流量預算、固定資產(chǎn)投資預算以及公司目前的負債金額、利率、有關(guān)的發(fā)行債券批準書和公司董事會、股東大會的相關(guān)決議等，編制投資和酬資活動預算。

（四）財務管理處匯總各分公司和各職能部門的矛盾和分歧、匯總預算指標與預算委員會所下達的預算目標之間的差距，與上述預算修改稿一起報預算工作組會議討論。

（五）財務管理處完成上述預算編制工作之后，公司應該在11月下旬召開由公司經(jīng)理、財務總監(jiān)、財務經(jīng)理、各職能部門處長和分公司經(jīng)理參加的預算工作組會議，討論和解決公司總部各職能部門和各分公司在預算編制中的分歧，進行綜合平衡。

第五十一條

經(jīng)預算工作組會議討論后，如果各分公司和各職能部門沒有分歧，則由財務管理處匯總編制正式預算并上報預算委員會，否則，將分歧上報預算委員會，申請仲裁，財務管理處根據(jù)仲裁結(jié)果匯總編制正式預算并上報預算委員會。

第五十二條

預算委員會接到財務管理處上報的預算之后，在12月初召開會議進行審查。

第五十三條

審查沒有修改的，由預算委員會主任簽發(fā)下達，有修改的，返回公司財務管理處繼續(xù)征求各分公司和各職能部門的意見，進行修改，將修改結(jié)果送交預算委員會各委員會簽，直至會簽通過，由預算委員會主任簽發(fā)下達。

第五十四條

分公司接到正式預算之后，根據(jù)對其已上報的預算的調(diào)整情況，由公司總經(jīng)理決定是否召開預算工作組會議。小額的調(diào)整進行部門之間的個別溝通，大額的調(diào)整由總經(jīng)理召開預算工作組會議，將公司的調(diào)整分解下達到各工程處、各職能部門，財務管理處根據(jù)會議結(jié)果調(diào)整預算，并報總經(jīng)理簽發(fā)執(zhí)行。

第六章 全面預算的執(zhí)行與調(diào)整

第五十五條

全面預算一經(jīng)批復下達，即具有指令性，各職能部門和各分公司必須認真組織實施，嚴格執(zhí)行。

第五十六條

為了更好地執(zhí)行全面預算，各職能部門和各分公司必須將本部門、本公司的預算分解到內(nèi)部各單位、各環(huán)節(jié)和各工作崗位，形成全方位的預算執(zhí)行責任體系，確保預算目標的完成。

第五十七條

各職能部門和各分公司應當將全面預算作為預算期內(nèi)全部業(yè)務活動的基本依據(jù)，將預算細分為季度和月份預算，以分期預算控制確保預算目標的實現(xiàn)。

第五十八條

公司和分公司財務管理處應當強化現(xiàn)金流量的預算管理，嚴格按照全面預算組織和監(jiān)控資金的收付，按時組織預算資金的收入，嚴格控制預算資金的支付，使企業(yè)保有足夠的資金頭寸用于必需的支付準備。

（一）對于預算內(nèi)的資金撥付，必須按照授權(quán)審批程序執(zhí)行。

（二）對于預算外的項目支出，應當經(jīng)過特殊的審批程序，具體辦法由公司財務管理處制定并報預算委員會批準。對于無合同、無憑證、無手續(xù)的項目支出，不予支付。

第五十九條

在執(zhí)行預算的過程中，由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策因素、公司經(jīng)營方針等預算的編制基礎發(fā)生重大變化，或出現(xiàn)不可抗力，將導致預算結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的，公司預算方案需要進行調(diào)整。

（一）分公司各工程處和各職能部門出現(xiàn)例外情況時，向分公司財務管理處提出申請，分公司財務管理處根據(jù)例外事項的性質(zhì)和對預算的影響程度，區(qū)別情況對待。

1．如果例外事項影響較小，本制度第四十八條第四款所述費用預留可以滿足，經(jīng)分公司總經(jīng)理批準，動用分公司費用預留予以滿足，不申請調(diào)整預算。

2．如果出現(xiàn)重大例外事項，由各分公司和各職能部門向公司提出預算調(diào)整申請報告，闡述預算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預算執(zhí)行造成的影響和申請調(diào)整預算的幅度。

（二）公司財務管理處對各分公司和各職能部門的預算調(diào)整申請

經(jīng)過審核分析后，根據(jù)例外事項的性質(zhì)和對預算的影響程度，區(qū)別情況對待。

1．對于各分公司和各只能部門所提出的例外事項，如果對預算的影響較小，本制度第五十條第一款所述費用預留可以滿足，經(jīng)公司總經(jīng)理批準，動用公司費用預留，不進行調(diào)整預算。

2．如果出現(xiàn)上述重大例外事項，對公司的預算產(chǎn)生實質(zhì)性影響，由公司財務管理處匯總由各分公司和各職能部門所上報的預算調(diào)整申請報告，詳細說明情況，擬訂預算調(diào)整方案，報公司財務總監(jiān)批準后，提請預算委員會召開會議討論，批準后下發(fā)執(zhí)行。

第六十條

在一個預算期內(nèi)，公司一般只進行一次預算調(diào)整。預算委員會在審查預算調(diào)整時，堅持以下原則：

（一）目標一致原則，即預算調(diào)整事項不能偏離公司發(fā)展戰(zhàn)略和財務目標的要求；

（二）講求經(jīng)濟原則，即預算調(diào)整方案在經(jīng)濟上應當能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化；

（三）責任落實原則，即對常規(guī)事項產(chǎn)生的預算執(zhí)行差異，應當責成預算執(zhí)行單位自行采取措施加以解決；

（四）例外管理原則，即將預算調(diào)整的重點放在預算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、不正常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異方面。

第七章 全面預算的記錄與考核

第六十一條

為了便于預算執(zhí)行結(jié)果的統(tǒng)計與考核，公司總部和分公司的會計核算處在進行正常的會計核算之外，還必須進行責任會計記錄。

第六十二條

公司承攬的工程，按內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格分割后，責任收入由公司總部和分公司分別入帳，公司下達到分公司和分公司自攬的工程項目，按內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格分割后，責任收入分別計入分公司和工程處。

（一）公司下達到分公司的工程，在公司考核分公司的責任收入、分公司考核工程處的責任收入時，按工程進度確認收入，與工程款的 回收無關(guān)。

（二）在公司總部的責任核算中，公司總部的全部工程收入，都計入市場部，但收入的確認堅持收付實現(xiàn)制原則，以促使市場部及時收款。

（三）由分公司承攬的工程，公司在確認分公司的責任收入時，完全按照收付實現(xiàn)制原則。

（四）在分公司內(nèi)部的責任核算中，在確認工程處和市場部的責任收入時，部分按工程進度確認，部分按收付實現(xiàn)制原則確認，具體比例和方法由各分公司財務管理處制定，報本公司預算工作小組討論決定。

第六十三條

公司和分公司的各職能部門是費用中心，公司在進行費用核算時，管理費用除按費用項目進行二級明細核算外，還必須按各職能部門進行明細核算。營銷費用全部計入市場部，財務費用全部計入財務管理處。分公司的有關(guān)費用比照這一辦法進行核算。

第六十四條

公司總部職能部門所發(fā)生的費用，全部納入公司總部預算范圍，不再下劃到分公司，分公司發(fā)生的全部費用，作為分公司可控費用，納入分公司預算范圍。

第六十五條

工程處發(fā)生的費用，按可控原則，歸集到工程處或分公司，原則上，工程處的行政性費用開支全部納入工程處預算，工程成本中的過江河、橋梁、鐵路、公路等設施的大額賠補費，可以由分公司出面協(xié)調(diào)，不納入工程處預算，具體責任成本的范圍在編制預算時，由分公司財務管理處提出，并報預算工作組會議討論決定。

第六十六條

由幾個工程處承擔的大工程項目，需要成立指揮部的，指揮部所發(fā)生的費用，不納入各工程處預算，作為例外項目，由分公司總經(jīng)理審批。由幾個分公司承擔的項目，需要公司總部成立工程指揮部的，指揮部所發(fā)生的費用，不納入各分公司預算，作為例外項目，由公司總經(jīng)理審批

第六十七條

一個工程處的工程項目，工程成本定額下達給工程項目經(jīng)理，由項目經(jīng)理對工程成本負責。工程處處長應該指定項目小組內(nèi)一人為項目內(nèi)勤，負責管理工程備用金、收集工程原始憑證、記

錄工程原始檔案，以便于工程項目的管理和責任成本的核算。

第六十八條

為了加強全面預算的執(zhí)行與控制，公司建立全面預算報告制度。

（一）各分公司會計核算處每月向財務管理處報送公司內(nèi)部各職能部門、各工程處的全面預算執(zhí)行情況資料。

（二）分公司財務管理處對會計核算處報送的預算執(zhí)行資料進行匯總分析，形成預算執(zhí)行情況報表，上報分公司經(jīng)理和公司財務管理處。

（三）公司總部會計核算處每月向公司財務管理處報送公司總部各職能部門的預算執(zhí)行情況資料。

（四）公司總部財務管理處匯總上述資料和報表，編制公司總的預算執(zhí)行情況報表，上報公司總經(jīng)理辦公會。

（五）條件成熟時，公司每月召開預算工作組會議，討論預算執(zhí)行中發(fā)生的問題，查找問題形成的原因，提出改進的措施和建議，預算執(zhí)行情況報表由公司財務管理處上報給預算工作組會議。

第六十九條

公司審計部定期或不定期審計分公司和各職能部門對公司各項制度的執(zhí)行情況，鑒證分公司和各職能部門上報的預算預算執(zhí)行情況報表的真實性。

第七十條

審計工作結(jié)束后，應該出具內(nèi)部審計報告，詳細說明審計中發(fā)現(xiàn)的問題、這些問題對預算執(zhí)行結(jié)果的影響及處理意見，審計報告應該提交給預算委員會。

第七十一條

分公司和工程處是利潤中心，其考核指標以利潤指標為核心。

（一）分公司考核指標包括效益指標和規(guī)模指標兩大類，效益指標以資產(chǎn)報酬率為主，規(guī)模指標以總收入和利潤總額為主，具體考核指標及權(quán)重在每年編制預算時，由公司財務管理處提出并報預算委員會批準。

（二）工程處考核指標主要是利潤總額和總收入，具體考核指標及權(quán)重在每年編制預算時，由分公司財務管理處提出并報預算工作組會議討論通過。

（三）在計算分公司和工程處的全面預算考核指標時，有關(guān)收入和成本費用指標的確認，按照前述第六十三條到第六十八條所述原則和方法進行。

第七十二條

公司和分公司的職能部門，考核其完成既定任務的費用預算完成情況，其考核成績的高低，取決于其費用預算的完成情況和進行360度打分的分值，二者的權(quán)重由預算工作組會議討論決定。但市場部和審計部例外。

（一）公司總部和分公司的市場部不接受360度打分，考核其完成既定收入任務的費用預算完成情況，其考核成績的高低，取決于其收入預算和費用預算的完成情況，二者的權(quán)重由預算工作組會議討論決定。

（二）審計部不接受360度打分，考核其完成審計委員會交辦審計任務的費用預算完成情況，其考核成績的高低，取決于審計委員會對審計部工作的評價和費用預算的完成情況，二者的權(quán)重由預算工作組會議討論決定。

第七十三條

工程項目小組是成本中心，考核其工程定額成本的完成情況。

（一）公司總部承攬的工程，在工程下達給各分公司之前，由公司總部財務管理處和工程管理部套定額、計算工程成本定額。分公司和工程處承攬的工程，在工程下達給工程處之前，由分公司財務管理部和工程管理部套定額計算工程成本定額。

（二）項目經(jīng)理的考核，通過匯總其內(nèi)全部項目的工程成本定額完成情況進行，其薪酬與工程成本定額完成情況掛鉤。

1．衡量項目經(jīng)理工程成本定額完成情況的核心指標是工程成本節(jié)約率。

2．工程成本節(jié)約率=（定額成本—實際成本）/定額成本×100%。3．工程成本節(jié)約率要按照成本項目分別計算，然后加權(quán)平均，計算項目經(jīng)理的綜合成本節(jié)約率，這一指標為負，表示成本超支，否則，表示成本節(jié)約。

4．在每年末，各工程處要以項目經(jīng)理為對象，匯總計算各項目

經(jīng)理的綜合工程成本節(jié)約率，作為決定其薪酬水平的重要依據(jù)。

（三）在實際工程建設過程中，工程量、工程地形、氣候條件、地質(zhì)條件、賠補情況等因素與計算工程定額成本時的預計情況有較大差別的，可以由實際承擔工程的工程項目小組提出詳細的情況說明，逐級上報工程處、分公司和公司總部，調(diào)整工程成本定額，出現(xiàn)分歧的，公司總部承攬工程由預算委員會仲裁，分公司承攬工程由總經(jīng)理辦公會討論解決。

（四）各工程處要加強對工程項目小組民工費的管理，財務部和公司審計部加強監(jiān)督。

1.分公司長期聘用的民工，應該視同公司職工管理，其勞務費標準由分公司人力資源部會同相關(guān)部門制定，會計核算處發(fā)放，不通過工程項目小組。

2.將工程承包給民工隊的，由各分公司制定嚴格的價格談判與確定制度，人力資源部、工程管理部、財務部和工程處應該配人參加，會計核算處根據(jù)有關(guān)合同支付承包勞務費。

3.工程項目小組需要個別雇用民工的，必須在將人數(shù)、時間和勞務費標準等情況報工程處處長和財務經(jīng)理批準后，方可執(zhí)行，會計核算處根據(jù)上述批準文件發(fā)放工資。工程項目內(nèi)勤要參與勞務費標準的制定。

4.工程項目內(nèi)勤必須根據(jù)會計核算處的要求，詳細記錄工程施工中，民工的使用與出勤情況，定期上報財務管理處。

第七十四條

各分公司和各職能部門的工資獎金總額，與本單位預算的完成情況掛鉤，具體辦法另行制定。下發(fā)執(zhí)行之前，應該送交預算委員會批準。

第八章 附則

第七十五條 本制度由公司財務部擬定，報董事會批準后執(zhí)行，解釋、修改權(quán)歸公司董事會。

第七十六條 本制度自 年 月 日起實施。

第三篇：全面預算管理制度

目 錄

第一章 總則............................................................第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章 全面預算的管理體系............................................全面預算管理職責分工..........................................全面預算編報及審批程序........................................固定資產(chǎn)預算..................................................資金需求及現(xiàn)金流量預算..........................................預算的分析與考核................................................附則..........................................................全面預算管理制度

第一章

總則

第一條 為了建立健全公司內(nèi)部監(jiān)督約束機制，加強對施工等生產(chǎn)全過程的監(jiān)督與控制，減少經(jīng)營風險，實現(xiàn)資本效益最大化，在公司內(nèi)部實施全面預算管理制度。根據(jù)財務會計管理制度，結(jié)合公司實際情況，制定本制度。

第二條

本制度中的預算管理委員會、預算編制辦公室、預算考核辦公室是企業(yè)預算的管理機構(gòu)。

第三條 實施全面預算管理應遵循的原則

1、量入為出，綜合平衡。即必須在對市場需求進行科學預測的基礎上，首先從工程預算著手，再考慮其他預算安排。

2、全面預算，系統(tǒng)規(guī)劃。即預算必須完整、全面，凡與公司經(jīng)營目標有關(guān)的經(jīng)濟業(yè)務和事項，均應通過預算加以反映，同時注意各預算之間的協(xié)調(diào)。

3、科學合理，實事求是。即在預算編制中既要考慮到行業(yè)的先進水平，同時也要結(jié)合本企業(yè)的實際情況和本地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展狀況，使確定的預算目標通過努力可以達到。

4、歸口管理，權(quán)責結(jié)合。即將確定的預算指標層層分解，責任落實到部門，落實到具體執(zhí)行的每個崗位和人員，最終形成預算責任制，同時賦予履行職責的權(quán)限，使崗位責任制度和全面預算管理制度有機結(jié)合，確保預算目標的完成。

4、上下結(jié)合，統(tǒng)籌兼顧。在編制預算時，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃制定業(yè)績期望目標。根據(jù)編制要求、下一預算期間提出的目標和任務要求、對下一預算期間完成工程量、成本（費用）和利潤進行重新預測和估算，并在此基礎上編制預算。預算委員會匯總后，要將決策機構(gòu)的質(zhì)詢意見和各單位的建議重新調(diào)整反復結(jié)合，最終達成一致的預算指標。

5、績效考核，目標管理。預算指標與業(yè)績考核掛鉤，公司根據(jù)各預算部門每年預算執(zhí)行情況結(jié)合其他考核指標來考核各部門經(jīng)營業(yè)績。決策機構(gòu)應按季度檢查各預算單位的預算執(zhí)行情況，并對執(zhí)行偏差進行分析和糾正，指導督促完成預算指標。

第四條 全面預算管理是按照公司制定的戰(zhàn)略目標，確定經(jīng)營目標，逐層分解、下達于公司所屬各工程處、分公司、各部室，以一系列的預算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容，將各單位經(jīng)營目標同公司發(fā)展戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來，對經(jīng)營活動全過程進行控制和管理，并對實現(xiàn)的業(yè)績進行考核與評價的內(nèi)部控制管理系統(tǒng)。

第五條 實施全面預算管理制度的目標：

1、規(guī)劃未來經(jīng)營期間的經(jīng)營活動及經(jīng)營成果，減少工作的盲目性。

2、通過預算指標的分解，明確責任，確保公司經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

3、為實施對經(jīng)濟業(yè)務全過程監(jiān)控提供依據(jù)。

制和管理目標。在預算的編制過程中以公司的施工經(jīng)營活動為依據(jù)，合理確定各項收入、成本、投資、融資等預算指標的影響因素，科學預測各項預算指標。預算編制的具體程序：

1、預算管理委員會根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略提出經(jīng)營目標。

2、預算編制辦公室對預算的經(jīng)營目標進行分解，歸口到責任預算單位。

3、各責任預算單位根據(jù)分解的經(jīng)營目標，編制部門責任預算報財務部。

4、財務部根據(jù)各部門責任預算編制企業(yè)財務預算，報預算編制辦公室。

5、預算編制辦公室經(jīng)綜合平衡，編制綜合企業(yè)總預算，連同部門責任預算報預算管理委員會。

6、預算管理委員會審議通過后，報上級主管部門核準。

第十三條 預算編制的時間要求：每年9月上旬，公司預算管理委員會根據(jù)公司下發(fā)展目標，下達下預算編制任務，并提出具體編制要求。各責任單位和相關(guān)部門應于每年10月初，根據(jù)有關(guān)要求填報預算數(shù)據(jù)，將下一各自負責的預算及編制說明報財務部，財務部審核、匯總、綜合平衡后，將編制的預算草案于10月底提交公司預算管理委員會審定后，報上級主管部門審批確定。各種預算采取自上而下、自下而上、上下結(jié)合的原則編制。

第十四條 根據(jù)公司預算管理委員會批準后的預算下達數(shù)，由預算編制辦公室分解后下達給各單位執(zhí)行。在預算上報、審批和下達過程中，預算要經(jīng)過自上而下、自下而上多次平衡，各部門、各單位要緊密配合，共同做好預算編制的調(diào)整工作。

第十五條 預算調(diào)整 預算調(diào)整是指不改變預算企業(yè)預算總額，將月度預算額在不同月份之間或不同部門之間的增減。在預算執(zhí)行過程中，由于經(jīng)營管理的需要和其他因素的變化，可以調(diào)整部門預算，但必須保證在本預算內(nèi)的其他月份和其他部門予以平衡和彌補完成。預算調(diào)整程序：

1、由各責任預算單位提出調(diào)整預算的初步方案。

2、由預算考核辦公室授權(quán)審計部進行調(diào)查。

3、由財務部對預算調(diào)整方案進行審核。

4、預算編制辦公室根據(jù)財務部的審核意見和審計部的調(diào)查結(jié)論，提出預算調(diào)整方案報預算管理委員會。

5、預算管理委員會審查核準。

6、涉及資本性支出預算調(diào)整的，須報上級主管部門核準后方可實施。

第十六條 預算增減 預算增減變動是指改變預算總額，總預算發(fā)生了變化。由于政策原因或出現(xiàn)不可抗力因素時，可追加或減少總預算，預算追增減程序：

1、由各責任預算單位提出追增（減）預算的初步方案。

2、由預算考核辦公室授權(quán)審計部進行調(diào)查。

3、由財務部對預算追增（減）方案進行審核。

4、預算編制辦公室根據(jù)財務部的審核意見和審計部的調(diào)查結(jié)論，提出預算追增（減）方案報預算管理委員會。

5、經(jīng)預算管理委員會審議后，報上級主管部門審核批準。

6、預算辦管理公室根據(jù)上級主管部門審定的追增（減）額，調(diào)整總預算。第十七條 各單位應對預算根據(jù)管理需要于每季度最后一個月月底編制分季度預算，根據(jù)季度預算于每月月底最后一周編制月份資金計劃。季度預算和月份資金計劃應對預算進行詳細分解，按項目編制，盡可能細化，做到可操作、可考核。

第五章

固定資產(chǎn)預算

第十八條 各部門計劃在下一預算期內(nèi)購置固定資產(chǎn)，須先上報固定資產(chǎn)預算。在固定資產(chǎn)預算內(nèi)須對計劃購置的固定資產(chǎn)名稱、計劃購置價格、數(shù)量及金額詳細列明。

第十九條 在固定資產(chǎn)預算中，各預算單位須對單價1萬元以上的項目逐項說明購置原因。

第六章

資金需求及現(xiàn)金流量預算

第二十條 財務部在經(jīng)營預算、固定資產(chǎn)預算、財務預算及各預算單位分預算的基礎上，編制總資金需求預算，對各部門資金需求進行確定。資金部門根據(jù)資金需求量，確定資金供應計劃的結(jié)構(gòu)、種類、方式。在現(xiàn)有資金供應資源與需求量出現(xiàn)缺口時，判定彌補缺口能力的可能性及采用的方式、結(jié)構(gòu)、種類、主體，包括挖掘現(xiàn)有可利用資源的潛力。

第二十一條 資金預算包括貸款信用預算和工程款回收預算。貸款信用包括短期貸款、長期貸款等額度，工程款回收預算主要指業(yè)主對工程款支付進度的預算。

第二十二條 財務部按規(guī)定認真編制現(xiàn)金流量預算。

第七章

預算的分析與考核

第二十三條 各責任預算單位建立部門責任預算臺賬，登記部門責任預算執(zhí)行情況，并以例會的形式定期（一般為一個月）分析預算的執(zhí)行情況，對比預算數(shù)與實際數(shù)之間的差異，分析差異產(chǎn)生的原因，并將執(zhí)行分析情況上報。在每季度末及末上報總結(jié)，提出完成預算的工作措施。

第二十四條 財務部每月復核與分析預算執(zhí)行的結(jié)果，發(fā)現(xiàn)差異，及時跟蹤并向有關(guān)

第四篇：全面預算管理制度

全面預算管理制度

為了加強公司管理，提高經(jīng)濟效益，使公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動在預定的狀態(tài)下有序運行，減少經(jīng)營的盲目性，同時為了促進管理高效，合理組織資源配置，降低經(jīng)營風險，加強監(jiān)控、降低成本、費用、促使公司股東價值最大化，保證信息傳遞的及時性和準確性，為公司的經(jīng)營狀況進行績效考核提供依據(jù)，制定了全面預算管理制度。本制度適用于本公司及本公司的全資子公司、分公司、控股子公司。

第一章 全面預算管理的基本內(nèi)容

第一條 全面預算管理是利用預算對公司及公司分、子公司、控股子公司的各種資源進行合理的配置、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。

全面預算是在預測和決策的基礎上，圍繞公司戰(zhàn)略目標，對一定時期公司以貨幣資金取得的各項收入和支出及投資形成的公司經(jīng)營成果及全面狀況進行合理配置和再分配等資金運動所作的具體安排。

全面預算是由業(yè)務預算和全面預算等組成（包括主營業(yè)務收入預算、主營業(yè)務成本預算、期間費用預算、其他業(yè)務收支預算、采購預算、資金預算、投融資預算等）。

第二條 全面預算應當圍繞公司的戰(zhàn)略要求和發(fā)展規(guī)劃，以業(yè)務預算、投融資預算為基礎，以經(jīng)營利潤為目標，以現(xiàn)金流量為核心進行編制，并主要以全面報表及各業(yè)務報表形式予以充分反映。

第三條 全面預算一般按編制，業(yè)務預算應分季度、月份落實。資金預算按月滾動編制。

第四條 全面預算作為制定及落實公司及其分、子控股公司內(nèi)部各單位經(jīng)濟責任制的依據(jù)，全面預算由公司組織實施，分級歸口管理。

第五條 編制全面預算應當按照內(nèi)部經(jīng)濟活動的責任及權(quán)限進行，并遵循以下基本原則和要求：

1.堅持效益優(yōu)先原則，實行總量平衡，進行全面預算管理； 2.堅持積極穩(wěn)健原則，合理定支，加強全面風險控制； 3.堅持權(quán)責對等原則，確保切實可行，圍繞經(jīng)營戰(zhàn)略實施； 4.堅持以公司工作計劃與預算相結(jié)合原則；

5.堅持零基預算原則，實行零基預算，所有的費用都按新的可能發(fā)生的數(shù)額預測，并與上年實際發(fā)生額進行對比，分析增、減量，統(tǒng)籌合理編制。

第二章 全面預算管理的組織機構(gòu)

第六條 公司總裁應當對公司全面預算的管理工作負總責，公司財務總監(jiān)負責全面預算管理事宜，并對公司法定代表人及全體股東負責。

第七條 財務總監(jiān)主要擬訂全面預算的目標、政策；制定全面預算管理的具體制度及流程；審議、平衡全面預算方案；組織下達全面預算；協(xié)調(diào)解決全面預算編制和執(zhí)行中的問題；協(xié)調(diào)核查及考核全面預算的執(zhí)行情況；督促各預算單位完成全面預算目標。

第八條 公司及其分、子控股公司預算編制部門在公司財務總監(jiān)的業(yè)務指導及所屬單位負責人的領導下，具體負責組織各自全面預算的編制、審查、匯總、上報、下達、報告等具體工作，跟蹤監(jiān)督全面預算的執(zhí)行情況，分析全面預算與實際執(zhí)行的差異及原因，提出改進管理的措施和建議。

第九條 公司及其分、子控股公司各職能部門具體負責本部門業(yè)務涉及的全面預算的編制、執(zhí)行、分析、控制等工作，并配合預算編制部門做好全面總預算的綜合平衡、協(xié)調(diào)、分析、控制、考核等工作。其主要負責人參與預算編制的工作，并對本單位全面預算執(zhí)行結(jié)果承擔責任。

第十條 公司及其分、子控股公司應當同時實施全面預算管理制度。

第三章 全面預算的編制依據(jù)及形式

第十一條 編制全面預算應當按照業(yè)務預算、財務預算、投融資預算等的流程進行，并按照各預算執(zhí)行單位所承擔經(jīng)濟業(yè)務類型及其責任權(quán)限，編制不同形式的全面預算。

第十二條 業(yè)務預算是反映預算期內(nèi)公司可能形成現(xiàn)金收、付的生產(chǎn)經(jīng)營預算，包括主營業(yè)務收入預算、主營業(yè)務成本預算、期間費用預算、其他業(yè)務收支預算等。

1、主營業(yè)務收入預算是預算期內(nèi)公司對銷售收入和加工等收入的預算。銷售收入和加工等收入預算可通過考慮公司總經(jīng)營目標及市場占有情況和新產(chǎn)品推出等指標因素后編制。

2、主營業(yè)務成本預算是預算期內(nèi)對各生產(chǎn)預算、各項成本及費用支出的預算、采購預算、人力成本預算等匯總分析后編制。

3、期間費用預算是預算期內(nèi)對組織經(jīng)營活動必要的銷售費用、管理費用、財務費用等的預算。應當區(qū)分變動費用與固定費用、可控費用與不可控費用的性質(zhì)，根據(jù)上年實際費用水平和預算期內(nèi)的變化因素，結(jié)合費用開支標準和公司降低成本、費用的要求，分項目、分責任單位進行編制。

4、其他業(yè)務收支預算是預算期內(nèi)除主營業(yè)務收入預算、主營業(yè)務成本預算、期

間費用預算外的其他收支預算。當其他業(yè)務收支金額較大時，應單列項目進行反映。第十三條 投融資預算包括投資預算和融資預算

1、投資預算是在預算期內(nèi)進行資本性投資活動的預算，主要包括固定資產(chǎn)投資預算、權(quán)益性資本投資預算和債券投資預算。

（1）固定資產(chǎn)投資預算是在預算期內(nèi)購建、改建、擴建、更新固定資產(chǎn)進行資本投資的預算，應當根據(jù)公司有關(guān)投資決策資料和固定資產(chǎn)投資計劃編制。處置固定資產(chǎn)所引起的現(xiàn)金流入，也應列入資本預算。

（2）權(quán)益性資本投資預算是在預算期內(nèi)為獲得其他企業(yè)的股權(quán)及收益分配權(quán)而進行資本投資的預算，應當根據(jù)有關(guān)投資決策資料和收益性資本投資計劃編制。轉(zhuǎn)讓權(quán)益性資本投資或者收取被投資單位分配的利潤（股利）所引起的現(xiàn)金流入，也應列入資本預算。

（3）債券投資預算是在預算期內(nèi)為購買國債、企業(yè)債券、金融債券等所作的預算，應當根據(jù)有關(guān)投資決策資料和證券市場行情編制。轉(zhuǎn)讓債券收回本息所引起的現(xiàn)金流入，也應列入資本預算。

2、融資預算是在預算期內(nèi)需要新借入的長短期借款、經(jīng)批準發(fā)行的債券以及對原有借款、債券還本付息的預算，主要依據(jù)有關(guān)資金需求決策資料、發(fā)行債券審批文件、期初借款余額及利率等編制。

第十四條 全面預算主要以現(xiàn)金預算、預計資產(chǎn)負債表和預計損益表等形式反映。

1、現(xiàn)金預算是按照現(xiàn)金流量表主要項目內(nèi)容編制的反映公司預算期內(nèi)一切現(xiàn)金收支及其結(jié)果的預算，以業(yè)務預算、投融資預算為基礎，是所有預算有關(guān)現(xiàn)金收支的匯總。

2、預算資產(chǎn)負債表是按照資產(chǎn)負債表的內(nèi)容和格式編制的綜合反映預算執(zhí)行單位期末全面反映財務狀況的預算報表。一般根據(jù)預算期初的資產(chǎn)負債表和主營業(yè)務收入預算、主營業(yè)務成本預算、期間費用預算、其他業(yè)務收支預算、投融資預算等有關(guān)資料分析編制。

3、預算損益表是按照損益表的內(nèi)容和格式編制的反映預算執(zhí)行單位在預算期內(nèi)各項經(jīng)營指標的預算報表。一般根據(jù)主營業(yè)務收入預算、主營業(yè)務成本預算、期間費用預算、其他業(yè)務收支預算等有關(guān)資料分析編制。

第十五條 公司財務總部應當結(jié)合公司特點制定規(guī)范的全面預算編制基礎表格，統(tǒng)一全面預算指標計算口徑。

第四章 全面預算的編制程序和方法

第十六條 全面預算編制方法，一般應按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總” 的程序進行。

1、公司依據(jù)上各項經(jīng)濟指標及本經(jīng)營計劃，結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略及規(guī)劃，提出公司及其分、子控股公司經(jīng)營目標，下達到預算編制部門。

2、公司相關(guān)直屬部門及公司的分公司、子公司、控股子公司（以下簡稱各相關(guān)單位）依據(jù)已經(jīng)公司領導層討論確定的預算總目標和既定的目標分解確定各相關(guān)單位的分解目標。

3、各相關(guān)單位依據(jù)分解目標要求，對預算相關(guān)業(yè)務做出預測，制定實現(xiàn)目標的具體途徑，形成預算草案并報各相關(guān)單位相關(guān)部門。

4、各相關(guān)單位歸集的預算草案，與原分解目標對照，通過多次審議、平衡重編后，形成全面預算初稿，并報預算編制部門。

5、預算編制部門審議、匯總、平衡、協(xié)商調(diào)整后編制出全面預算，報公司管理層討論確定后形成全面預算方案，再將全面預算方案報董事會審議，經(jīng)董事會審議通過后下發(fā)執(zhí)行。

第五章 全面預算的執(zhí)行與控制

第十七條 全面預算一經(jīng)下達，各預算執(zhí)行單位就必須認真組織實施，將全面預算指標層層分解，從橫向和縱向落實到各相關(guān)單位內(nèi)部各部門、車間、班組等各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的全面預算執(zhí)行責任體系。

第十八條 各相關(guān)單位應當將全面預算作為預算期內(nèi)組織、協(xié)調(diào)各項經(jīng)營活動的基本依據(jù)，將預算細分為月份和季度預算，以分期預算控制確保全面預算目標的實現(xiàn)。

第十九條 各相關(guān)單位應當強化現(xiàn)金流量的預算管理，按時組織預算資金的收入，嚴格控制預算資金的支付，調(diào)節(jié)資金收付平衡，控制支付風險。對于預算內(nèi)的資金撥付，按照財務管理制度及相關(guān)授權(quán)領導審批后執(zhí)行。對于預算外的項目支出，要說明增加的原因及支出的必要性，報經(jīng)本單位主管領導做批示，報送預算編制部門審核后，報公司財務總監(jiān)批準或相關(guān)領導批準，預算外單項支出金額超過20萬元的報經(jīng)公司總裁批準，預算外支出影響預算期內(nèi)凈利潤下降5%，且絕對值超過100萬元，須報經(jīng)管理層開會討論決定。對于無批示、手續(xù)不完善的預算外支出，各相關(guān)單位財務不予支付。

第二十條 各相關(guān)單位應當嚴格執(zhí)行主營業(yè)務收入預算、主營業(yè)務成本預算、期間費用預算、其他業(yè)務收支等預算，努力完成利潤指標；在日?？刂浦?，應當健全憑證記錄，完善各項管理規(guī)章制度，嚴格執(zhí)行月度計劃和成本費用的定額、定率標準，加強適時的監(jiān)控；對預算執(zhí)行中出現(xiàn)的異常情況，應及時查明原因，提出解決辦法。

第二十一條 各相關(guān)單位應當對全面預算的執(zhí)行情況向全面預算執(zhí)行負責人報告，要求各預算執(zhí)行單位定期報告全面預算的執(zhí)行情況。對于全面預算執(zhí)行中發(fā)生的新情況、新問題及出現(xiàn)偏差較大的重大項目，預算執(zhí)行負責人應當責成有關(guān)預算執(zhí)行單位查找原因，提出改進經(jīng)營管理的措施和建議。

第二十二條 各相關(guān)單位財務部門應當利用各種報表監(jiān)控全面預算的執(zhí)行情況，及時向預算執(zhí)行單位、預算執(zhí)行負責人、預算管理負責人及公司相關(guān)領導提供全面預算的執(zhí)行進度、執(zhí)行差異及其對全面預算目標的影響等全面信息，促進各公司完成全面預算目標。

第六章 全面預算的調(diào)整

第二十三條 下達執(zhí)行的全面預算，一般不予調(diào)整。預算執(zhí)行單位在執(zhí)行中由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化，致使全面預算的編制基礎不成立，或者將導致全面預算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的，可以調(diào)整全面預算。

第二十四條 各相關(guān)單位應當建立內(nèi)部彈性預算機制，對于不影響全面預算目標的業(yè)務預算、投融資預算項目之間可進行調(diào)整。預算執(zhí)行單位應及時采取有效的經(jīng)營管理對策，保證全面預算目標的實現(xiàn)。

第二十五條 各相關(guān)單位調(diào)整全面預算應當由預算執(zhí)行單位逐級向預算管理負責人提出書面報告，闡述全面預算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變化情況及其對全面預算執(zhí)行造成的影響程度，提出全面預算的調(diào)整幅度及影響原預算數(shù)據(jù)的對比分析說明。

公司財務總部應當對預算執(zhí)行單位做出的全面預算調(diào)整報告進行審核分析，集中編制公司全面預算調(diào)整方案，提交公司管理層討論確定，并報相關(guān)領導批準，然后下達執(zhí)行。

第二十六條 對于預算執(zhí)行單位提出的全面預算調(diào)整事項，公司管理層進行決策時，一般應當遵循以下要求：

1.預算調(diào)整事項不能偏離公司發(fā)展戰(zhàn)略和全面預算目標； 2.預算調(diào)整方案應當在經(jīng)濟上能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化；

3.預算調(diào)整重點應當放在全面預算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、非正常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異方面。

第七章 全面預算的分析與考核

第二十七條 各相關(guān)單位財務部應當對全面預算執(zhí)行情況定期分析，并將分析數(shù)據(jù)報公司財務總部，由財務總部按季度、半、召開全面預算執(zhí)行分析會議，讓管理層掌握全面預算的執(zhí)行情況，研究、落實、解決全面預算執(zhí)行中存在的

問題，糾正全面預算的執(zhí)行偏差。

第二十八條 開展全面預算執(zhí)行分析各相關(guān)單位財務部及各預算執(zhí)行單位相關(guān)部門應當充分收集有關(guān)業(yè)務、市場、技術(shù)、政策、法律等方面的相關(guān)信息資料，根據(jù)不同情況分別采用比率分析、比較分析、因素分析等方法，從定量與定性兩個層面充分反映預算執(zhí)行單位的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢及其存在的問題。

針對全面預算的執(zhí)行偏差，各相關(guān)單位預算執(zhí)行負責人應當責令預算執(zhí)行單位充分、客觀地分析產(chǎn)生偏差的原因，提出相應的解決措施或建議，提交公司總裁例會研究決定。

第二十九條 公司財務總部應當定期組織全面預算審核，糾正全面預算執(zhí)行中存在的問題，充分發(fā)揮內(nèi)部審核的監(jiān)督作用，維護全面預算管理的嚴肅性。

公司審計監(jiān)察部可以對全面預算進行審計，或者抽樣審計。在特殊情況下，公司也可組織不定期的專項審計。

審計工作結(jié)束后，審計監(jiān)察部應當形成審計報告，提交各相關(guān)單位預算執(zhí)行負責人征求意見，經(jīng)征求意見完畢后報公司總裁及相關(guān)領導，作為全面預算調(diào)整，改進內(nèi)部經(jīng)營管理和績效考核的一項重要參考依據(jù)。

第三十條 預算終了，各相關(guān)單位財務部應當編制決算報告，全面反映預算的執(zhí)行情況，報公司管理層依據(jù)全面預算完成情況和執(zhí)行情況對預算執(zhí)行單位相關(guān)領導進行績效考核。

預算完成情況以公司經(jīng)審計的財務報表數(shù)據(jù)為準。

第三十一條 全面預算執(zhí)行考核是公司績效評價的主要內(nèi)容，應當結(jié)合內(nèi)部經(jīng)濟責任制進行考核，與預算執(zhí)行單位負責人的獎懲掛鉤，并作為公司內(nèi)部人力資源管理的重要參考依據(jù)。

本制度自公司董事長批準之日起開始執(zhí)行，原預算管理制度同時廢止。

第五篇：全面預算管理制度

全面預算管理制度

第一章 總則

第一條 為了推行全面預算管理，規(guī)范預算編制及調(diào)整，嚴格預算執(zhí)行與考核，提高預算管理水平和經(jīng)濟效益，特制定本制度。

第二條 本制度有生產(chǎn)經(jīng)營活動的單位。

第三條 全面預算管理原則，包括：

（一）堅持效益優(yōu)先原則，實行總量平衡，進行全面預算管理；

（二）堅持積極穩(wěn)健原則，確保以收定支，加強財務風險控制；

（三）堅持權(quán)責對等原則，確保切實可行，圍繞經(jīng)營戰(zhàn)略實施。

第四條 全面預算管理環(huán)節(jié)，包括：

（一）預算編制與控制環(huán)節(jié)；

（二）預算執(zhí)行與控制環(huán)節(jié)（包括預算調(diào)整環(huán)節(jié)）；

（三）預算分析與考核控制環(huán)節(jié)。

第二章 部門設置與工作職責

第五條 設立預算管理委員會及預算管理辦公室專門機構(gòu)具體組織預算管理工作,預算管理辦公室由財務部兼任。

第六條 預算管理委員會是預算執(zhí)行機構(gòu)，主要職責包括：

（一）根據(jù)董事會下達的戰(zhàn)略規(guī)劃，擬定并審議通過公司的預算目標；

（二）將經(jīng)審議通過的預算草案呈報董事會審批，再經(jīng)股東大會批準后，由董事會組織下達執(zhí)行；

（三）審議通過預算管理制度及預算編制的具體程序和方法；

（四）審議預算追加方案；

（五）協(xié)調(diào)、解決預算編制和執(zhí)行中的問題；

（六）定期組織進行預算執(zhí)行情況績效考評，接受預算分析報告，并提出預算工作改進的意見與建議。

第七條 預算管理辦公室是預算常設機構(gòu)，它直接對預算管理委員會負責并報告工作，主要職責包括：

（一）制定預算管理制度及預算編制的具體程序和方法，并上報預算管理委

員會審批；

（二）對全公司各級單位編制的預算草案進行審查、協(xié)調(diào)、平衡，并提出具體的指導意見，上報預算管理委員會，匯總形成預算草案；

（三）審查追加預算的合理性，并上報預算管理委員會審批；

（四）跟蹤反饋預算執(zhí)行情況，以實事求是的原則定期提出預算調(diào)整方案，上報預算管理委員會；

（五）對預算執(zhí)行結(jié)果進行分析評價，形成全公司的預算分析報告，提交預算管理委員會；

（六）在全公司范圍內(nèi)逐步推廣、完善全面預算管理辦法。

第三章 預算編制與控制

第九條 預算編制應以董事會制定的3 年規(guī)劃目標為依據(jù)，以經(jīng)營預算、資本預算為基礎，以經(jīng)營利潤為目標，以現(xiàn)金流為核心進行編制，協(xié)調(diào)平衡，最終達到現(xiàn)金流量的平衡。各部門和責任人預算方案應當符合本單位發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標、投資計劃、籌資計劃和其他重大決議。

第十條 編制預算，一般按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序進行。

（一）下達目標。每年12月在科學、充分的預測與決策的基礎上，根據(jù)董事會戰(zhàn)略目標，預算管理委員會制定出明確、切實、可行的全公司預算總體方針，具體包括經(jīng)營方針、總體目標、細分目標、有關(guān)政策、保證措施等，并下達到各部門和責任人；

（二）編制上報。各部門和責任人應按照預算管理委員會下達的預算目標和政策，結(jié)合自身特點以及預測的執(zhí)行條件，提出本單位預算的具體方案，及時上報預算管理辦公室。各部門和責任人編制的預算方案須經(jīng)本單位負責人簽章確認。

（三）審查平衡。預算管理辦公室對各部門和責任人上報的預算方案進行審查、匯總，提出綜合平衡的建議，并上報預算管理委員會進行審議。預算管理委員會對發(fā)現(xiàn)的問題提出初步調(diào)整的意見，并反饋給各部門和責任人予以修正；

（四）審議批準。每年12 月末，預算管理辦公室在各級預算單位修正調(diào)整的基礎上，編制出全公司預算初步方案，經(jīng)進一步修訂、調(diào)整后，正式編制預算草案，提交預算管理委員會審議，最終形成預算方案，并報董事會

批準。

全公司預算方案，一般應在上12 月20 日之前審批完畢。

（五）下達執(zhí)行。預算經(jīng)批準后，由董事長簽發(fā)，預算管理委員會下達，各部門和責任人組織實施。

第十一條 預算變更、追加程序

（一）各部門和責任人的負責人和財務人員按規(guī)定的格式向預算管理辦公室提出追加和追減預算的申請；

（二）預算管理辦公室對預算變更的合理性、可行性、必要性進行審核，如不符合要求，則不予通過或返回重新修訂；

（三）經(jīng)預算管理辦公室審核通過后上報預算管理委員會審議，經(jīng)董事會通過，股東大會批準后下達執(zhí)行。

第十二條 公司預算一經(jīng)批復下達，各部門和責任人必須認真組織實施，將預算指標層層分解，從橫向和縱向落實到內(nèi)部各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預算執(zhí)行責任體系。

第十七條 各部門和責任人應當對預算工作建立嚴格的授權(quán)批

準制度，明確審批人的授權(quán)批準方式、權(quán)限、程序、責任和相關(guān)

控制措施，規(guī)定經(jīng)辦人的職責范圍和工作要求。

審批人應當根據(jù)預算工作授權(quán)批準制度的規(guī)定，在授權(quán)范圍內(nèi)進行審批，不得超越審批權(quán)限。

經(jīng)辦人應當在職責范圍內(nèi)，按照審批人的批準意見辦理預算工作。對于審批人超越授權(quán)范圍審批的預算事項，經(jīng)辦人有權(quán)拒絕辦理，并及時向上級部門報告。

第十八條 各部門和責任人應當制定預算工作業(yè)務流程，明確預算編制、預算執(zhí)行、預算調(diào)整、預算分析與考核等各環(huán)節(jié)的控制要求，并在各個環(huán)節(jié)設置相關(guān)的記錄或填制相應的憑證，確保預算工作全過程得到有效控制。

第十九條 各部門和責任人應當加強對貨幣資金收支業(yè)務的預算控制，及時組織預算資金的收入，嚴格控制預算資金的支付，調(diào)節(jié)資金收付平衡，嚴格控制支付風險。

第五章 預算調(diào)整與控制

第二十條 預算管理委員會正式下達執(zhí)行的預算，一般不予調(diào)整。各級預算

執(zhí)行單位在執(zhí)行過程中由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、國家法規(guī)政策等發(fā)生重大變化，或出現(xiàn)不可抗力重大自然災害、公共緊急事件等致使預算的編制基礎不成立，或者將導致預算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大差異的，經(jīng)董事會通過，股東大會批準，可以調(diào)整預算；如遇特殊緊急情況可由董事長先批準支付，其后調(diào)整預算。

第二十一條 預算的調(diào)整，應當由預算執(zhí)行單位逐級向預算管理委員會提出書面報告，闡述預算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預算執(zhí)行造成的影響程度，提出具體調(diào)整預算的建議。

第二十二條 預算管理委員會應當對預算執(zhí)行單位提交的預算調(diào)整報告進行審核分析，半集中編制全公司預算調(diào)整方案，提交董事會審議，股東大會批準，然后下達執(zhí)行。

第七章 附則

第二十三條 本制度自發(fā)布之日起實施。