第一篇：2010年中國企業(yè)行動學習調查報告

2010年中國企業(yè)行動學習調查報告

《2010年中國企業(yè)行動學習調查報告》是國內首份關于行動學習的調查報告。調查由本刊聯(lián)合北京百年基業(yè)管理顧問有限公司共同進行。以下是調查結果的部分內容。65％的企業(yè)計劃引進行動學習

在此次受調查的企業(yè)中，有64％的單位或組織從未應用過行動學習，只有36％的單位或組織應用過行動學習。

而在未應用過行動學習的單位或組織中，有28％的單位或組織正在引入行動學習，有37％的單位或組織打算在1～2年內引入行動學習，沒有這個打算的只占到3％。

正在引入或打算在1―2年內引入行動學習的單位或組織占到65％。從這一數(shù)據(jù)來分析，我們發(fā)現(xiàn)，行動學習作為一種新型的促進組織發(fā)展的方式，已經(jīng)得到了大多數(shù)單位或組織的認可，未來行動學習會在更多的單位或組織中發(fā)揮其作用。

高市場競爭的行業(yè)優(yōu)先導入行動學習

在應用過行動學習的企業(yè)中，電信服務業(yè)占25％、制造業(yè)占18％、IT業(yè)占12％、多元化企業(yè)占12％、建筑與房地產(chǎn)開發(fā)占10％、金融與投資占8％、電力占6％、醫(yī)療保健及藥物占6％、其他占3％。行動學習被認為是最有效的人才發(fā)展方式

在調查中，我們還對“你認為最有效的管理人才發(fā)展方式是什么”這個問題展開了調查，其中排在前五位的是：行動學習(55％)、導師制(34％)、挑戰(zhàn)性任務(3 1％)、輪崗(30％)、課堂培訓(26％)(見圖表1)。

有75％的被調查企業(yè)認為，行動學習會成為中國企業(yè)主流的管理人才發(fā)展方式。

在企業(yè)應用行動學習的初衷調查中，提升領導力／發(fā)展人才遙遙領先，占到了62％，其余理由按占比大小分別為：改善運營績效(39％)、推動組織變革(33％)、加強戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行(26％)。另外，在調查中，有的企業(yè)還提到，促進文化落地也是其應用行動學習的初衷。

行動學習給企業(yè)帶來的價值可以體現(xiàn)在多個方面，此次調查中，企業(yè)認為帶給自己的價值最大的前五項分別為：培養(yǎng)參與者的系統(tǒng)思維能力(65％)、有利于創(chuàng)建學習型組織(58％)、培養(yǎng)參與者的團隊協(xié)作管理能力(53％)、解決企業(yè)面臨的實際業(yè)務問題(49％)和培養(yǎng)參與者的溝通能力(43％)(見圖表2)。

91％應用過行動學習的企業(yè)沒有建立自己的催化師隊伍

要想將行動學習在企業(yè)內得以推廣，一支催化師隊伍的建立是非常必要的，但本次調查發(fā)現(xiàn)，只有9％的企業(yè)擁有自己的催化師隊伍，91％的企業(yè)目前還沒有自己的催化師隊伍。絕大部分企業(yè)對于引入催化師培養(yǎng)項目的重要性缺乏認識，對其培養(yǎng)方法缺少思路。

對于行動學習在組織內成功導入的建議

明確目的結果導向

并不是所有企業(yè)都必須導入行動學習，如果只是為了趕潮流，把行動學習當成一次“運動”或“作秀”，那么這樣的引入將收效甚微。行動學習不是簡單地開一個研討會或“紙上談兵”，它真正促使參與者將所學系統(tǒng)地應用到實際工作中。沒有清晰的目的和目標，行動學習就不可能成功。

組織導人行動學習進行具體項目設計時，需要根據(jù)項目目的，從個人發(fā)展、團隊發(fā)展、業(yè)務發(fā)展、組織發(fā)展多維度系統(tǒng)考慮，以保證項目設計的針對性和系統(tǒng)性。

發(fā)動高層選準時機

導入行動學習從來離不開高層的支持和參與，華潤、中糧的成功實踐向我們充分說明了高層支持的重要意義。當行動學習導入時能以高層“夜不能寐”的績效和業(yè)務問題入手，從某種意義上說，行動學習便成功了一半。

因地制宜體驗先行

我們建議根據(jù)行動學習認知度和準備度，企業(yè)應采用循序漸進的導入方式。無基礎的可先采用引入行動學習體驗課程的方式，再引入相關項目；對于有一定基礎的企業(yè)也可先進行試點導入再進行系統(tǒng)導入。同時，可借行動學習工作坊的形式進行一些行動學習方法的體驗，以強化對行動學習的認知與體會。

系統(tǒng)設計混合學習

多家世界五百強公司的人才培養(yǎng)與發(fā)展實踐證明，影響人才發(fā)展的因素主要來自于三個方面：70％來自于關鍵經(jīng)歷(根據(jù)人才的特點匹配相對應的、關鍵性的業(yè)務崗位或角色)；20％來自于人際反饋(從同事、上級、或客戶那里得到反饋和建議，實現(xiàn)自我提升)；10％來自于培訓教育(參與專業(yè)技能類的、通用管理類的課堂培訓，獲取知識和信息，實現(xiàn)個人提升和發(fā)展)。

一個成功的行動學習項目除了融合除行動學習，往往還結合諸如測評、e-Learning、課堂培訓、跨界學習、內外部論壇、教練反饋等多種人才發(fā)展方法，以保證項目設計方法的混合性與成果的有效性。

狠抓跟進促進落地

行動學習真實的挑戰(zhàn)來源于離開課堂后項目小組成員都做了些什么。但真實的情況往往是“群策單干”：課堂上小組研討很熱烈，課后實踐卻成為組長一個人的事，沒有形成真正的團隊學習。行動學習項目啟動時需建立承諾，并加強項目管理與過程管控。

注重反思改善心智

反思是對自己的思維過程和結果進行再認識的檢驗過程，它是學習中不可缺少的重要環(huán)節(jié)。著名組織學習專家阿吉里斯(Chris Argris)認為，“反思的技巧用于放慢思考的過程，使我們更能發(fā)覺到自己的心智模式如何形成，以及如何影響我們的行動”。阿吉里斯的合作者熊恩(Schon)經(jīng)過長年的研究發(fā)現(xiàn)，“行動中的反思”使真正杰出的人士與眾不同，成為終身學習者。

在行動學習應用過程中，有些企業(yè)意識到了“行動”的重要性，但一味強調“行動”，追求行動的結果，卻沒有及時放慢腳步進行反思，忽視了通過質疑反思促進心智模式的轉變的學習機會。其實，如果忽略“反思”的作用和環(huán)節(jié)，所謂的行動結果就只能是暫時的，是單環(huán)學習，很難取得長久的收益。

隊伍建設內化移植

行動學習需要精心的設計與準備，過程中需要專家的幫助和參與，需要有能力組織和引導參與者展開有效對話、進行有效反思的催化師。催化師不是直接告訴或教導別人，而是激活別人沉睡的智慧，引導別人貢獻智慧并引導大家理解分歧、達成共識。優(yōu)秀的催化師是行動學習成功的重要保證。

第二篇：中國企業(yè)的調查報告

中國企業(yè)的調查報告

對企業(yè)開展相關的調查有利于幫助人們更好地了解的經(jīng)濟現(xiàn)狀。下面就隨小編一起去閱讀企業(yè)的調查報告，相信能帶給大家?guī)椭?/p>

企業(yè)的調查報告一

當前，世界經(jīng)濟處于溫和復蘇之中，但受地緣政治和貿(mào)易保護主義抬頭等因素影響，仍存在較大不確定性；國內經(jīng)濟則處于進入新時代后轉變發(fā)展方式、優(yōu)化經(jīng)濟結構、轉換增長動力的攻關期，經(jīng)濟工作的中心任務就是積極推進供給側結構性改革，推動經(jīng)濟發(fā)展質量變革、效率變革、動力變革，著力推進現(xiàn)代化經(jīng)濟體系建設。為了解在此背景下企業(yè)的現(xiàn)實狀況及企業(yè)家對未來發(fā)展及對宏觀經(jīng)濟政策的看法，企業(yè)家調查系統(tǒng)組織了“XX·企業(yè)經(jīng)營者問卷跟蹤調查”。

調查結果顯示，多數(shù)企業(yè)家認為，當前宏觀經(jīng)濟環(huán)境處于歷史上并不多見的既不冷又不熱的正常狀態(tài)。企業(yè)產(chǎn)銷逐漸回暖，庫存水平趨于正常，企業(yè)盈利改善，企業(yè)景氣明顯回升。

從對未來的預期看，企業(yè)家認為未來市場需求穩(wěn)中有升，價格保持上漲態(tài)勢，用工需求溫和上升，尤其是對大學生的用工需求上升明顯，投資信心有所增強，企業(yè)經(jīng)營前景整體比較樂觀。

在企業(yè)景氣回升的同時，產(chǎn)業(yè)、區(qū)域、規(guī)模等結構分化十分顯著，新舊發(fā)展動力正在轉化，質量效率有所提高。IT、醫(yī)藥等為代表的新產(chǎn)業(yè)景氣持續(xù)大幅上升，正逐步替代密集型產(chǎn)業(yè)成為經(jīng)濟增長的主要引擎；企業(yè)創(chuàng)新動力有所增強，創(chuàng)新投入持續(xù)增加，新產(chǎn)品銷售收入占比持續(xù)增加。

調查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)家認為當前經(jīng)濟“偏冷”或“過冷”的比重，以及經(jīng)濟形勢“很差”或“較差”的比重均明顯下降，而認為當前經(jīng)濟“正?！钡谋戎?，以及經(jīng)濟形勢“很好”或“較好”的比重均上升較多。值得注意的是，XX年認為宏觀經(jīng)濟“正?！钡钠髽I(yè)家首次超過一半，為自XX年以來的歷史最高點。調查表明，相對于我國經(jīng)濟經(jīng)常表現(xiàn)出的冷熱交替、波動劇烈的特征，多數(shù)企業(yè)家認為當前宏觀經(jīng)濟環(huán)境處于歷史上并不多見的既不冷又不熱的正常狀態(tài)。

隨著國家創(chuàng)新驅動發(fā)展戰(zhàn)略的不斷推進，企業(yè)的創(chuàng)新動力也有所增強。關于“為了企業(yè)更好地發(fā)展，企業(yè)未來一年應著重采取的措施”，調查結果顯示，多數(shù)企業(yè)家在選擇“加強管理降低成本”的同時，% 的企業(yè)家選擇“增加創(chuàng)新投入”，連續(xù)兩年超過60%。

基于企業(yè)景氣狀態(tài)的改善，企業(yè)家預期2018年我國經(jīng)濟增速將保持穩(wěn)健態(tài)勢。調查結果顯示，企業(yè)家預計2018年我國GDP增速的中位數(shù)為%，與此同時，企業(yè)家認為，當前企業(yè)發(fā)展仍然面臨較大挑戰(zhàn)。一是部分行業(yè)產(chǎn)能過?，F(xiàn)象依然十分嚴重，設備利用率仍處于低位，企業(yè)面臨的市場競爭壓力仍然較大；二是企業(yè)成本問題依然十分突出，長期以來形成的人工成本上升和社保稅費負擔過重的壓力尚未緩解，此外原材料成本、環(huán)保支出增加也較多；三是中小企業(yè)融資難、融資貴問題依然突出，融資成本居高不下；四是房價上漲預期依然較強，二三線城市尤其明顯，潛在金融風險不斷累積，造成經(jīng)濟波動的可能性在加大；五是各地的PPP(政府與社會資本合作)項目推進過程中普遍存在民間資本參與熱情低、潛在風險積聚等問題。

企業(yè)家認為，近年來放管服改革取得成效，企業(yè)經(jīng)營的市場環(huán)境不斷優(yōu)化，要珍惜當前宏觀、微觀經(jīng)濟環(huán)境改善的良好局面，進一步加大供給側結構性改革力度，堅決防范潛在的經(jīng)濟風險，更加注重簡政放權相關措施的實際成效，通過進一步減稅等舉措實實在在降低企業(yè)成本，積極穩(wěn)妥有效地推進產(chǎn)業(yè)政策，更深程度地調整經(jīng)濟結構，促進經(jīng)濟發(fā)展方式的根本轉變。

企業(yè)的調查報告二

一、調研情況

(一)機構基本情況

1、機構成立時間

機構創(chuàng)建時間

所有機構均成立于XX年以后，其中2家機構成立于XXXX年，8家機構成立于XXXX年，4家機構成立于XX年及以后。經(jīng)計算，14家機構的平均存續(xù)時間為年。

在歐美等地區(qū)，社會企業(yè)是在公益組織發(fā)展上百年以后才有組織地出現(xiàn)的。和歐美地區(qū)不同，在北京，公益組織在上世紀90年代大量出現(xiàn)，社會企業(yè)緊隨公益組織在XX年以后大量涌現(xiàn)。

2、機構規(guī)模

機構年收入(XX年)

14家機構中，有7家XX年收入在100200萬(不含100萬)之間，有4家在100萬及以下，1家在XX00萬(不含200萬)，1家在300400萬(不含300萬)，1家在500萬以上。經(jīng)計算，14家機構XX年平均收入為萬元。

所有受訪機構XX年收入小于1000萬，均屬小微企業(yè);結合年的平均存續(xù)時間和萬元的平均收入來看，受訪機構與商業(yè)企業(yè)相比，發(fā)展速度緩慢。

3、機構注冊類型

機構注冊類型

14家機構中有8家在工商部門注冊(其中3家因工作需要，正在申請民政部門注冊)，1家在民政部門注冊(有工商注冊的計劃)，4家同時在工商及民政部門注冊，1家未在大陸地區(qū)任何部門注冊，也在爭取民政部門注冊。

造成受訪機構注冊類型多樣的原因，不僅和社會企業(yè)的來源有關(如部分機構僅是社會組織的一個部門，部分機構從商業(yè)企業(yè)轉型而來)，也和政府相關政策有關(如部分機構原本計劃在民政部門注冊，但由于政策限制選擇工商部門注冊，但一直沒有放棄申請民政部門注冊，有的機構原本選擇工商部門注冊，為了順利申請政府資助，又同時選擇民政部門注冊)。同時選擇工商和民政部門注冊的機構，基本上還是一對人馬兩塊牌子，其商業(yè)部分和社會公益部分獨立和配合的有效方法還在探索之中。

4、對社會企業(yè)的認知

是否了解社會企業(yè)的概念并認為自身是社會企業(yè)或計劃成為社會企業(yè)

所有機構均表示了解社會企業(yè)的概念，認為社會企業(yè)是“用商業(yè)手段解決社會問題”，并認為自身是社會企業(yè)或計劃成為社會企業(yè)。

經(jīng)過有關機構多年來的不斷努力，社會企業(yè)概念已在受訪機構中有了很好的認知。

5、對利潤分紅的認知

機構分紅情況

14家機構中，2家機構無數(shù)據(jù)，其余12家機構中，有1家表示不可以分紅，所有利潤應用于機構的擴張和社會目標的實現(xiàn)，11家表示可以分紅(分紅比例也有差異，比如有機構明確表示30%利潤不能分紅)，但是其中至少有9家未分紅(原因是這些機構尚處于發(fā)展期，有的尚未實現(xiàn)盈利，有的將盈利用于產(chǎn)品研發(fā)，無力分紅，有的為民政部門注冊，但有工商注冊計劃且愿意分紅)。

目前我國有關社會企業(yè)分紅比例的意見均來自于國外經(jīng)驗和學者研究，而各國社會企業(yè)的官方分紅標準各有不同，學者對此也各持己見，因此各機構對于社會企業(yè)是否應該分紅、分紅比例是多少也持不同態(tài)度。分紅有利于激勵管理團隊和吸引外部注入，不分紅有助于保持機構的獨立性和目的的純粹性，應慎重決策。

(二)創(chuàng)始人情況

1、年齡

創(chuàng)始人年齡

14家機構的創(chuàng)始人年齡為2160之間，其中3140歲的為6家，5160歲的為5家，4150歲的為2家，2130歲的為1家。

受訪機構創(chuàng)始人3140歲和5160歲的人占多數(shù)。其中5160歲的創(chuàng)始人所在領域基本為養(yǎng)老助殘等傳統(tǒng)社會領域，而3140歲的創(chuàng)始人所在領域則稍顯多元。

2、性別

創(chuàng)始人性別

14家機構共有22位創(chuàng)始人，其中12家機構創(chuàng)始人數(shù)量為1,2家機構創(chuàng)始人數(shù)量為2,1家機構創(chuàng)始人數(shù)量為3及以上。21位創(chuàng)始人中，僅有4位男性。

受訪機構的創(chuàng)始人中女性的比例高達82%，遠高于商業(yè)企業(yè)創(chuàng)始人中女性比例不到30%的比例。

3、動機

創(chuàng)業(yè)動機

14家機構中只有3家機構的創(chuàng)始人是事業(yè)型創(chuàng)業(yè)，其余11家為情感型創(chuàng)業(yè)。

根據(jù)創(chuàng)業(yè)動機的不同，商業(yè)企業(yè)可分生存型和事業(yè)型兩類，二者目的是一致的，都是通過商品交易賺取利潤。和商業(yè)企業(yè)不同，受訪機構的創(chuàng)業(yè)動機分情感型和事業(yè)型兩類，其中情感型創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)始人應平衡情感與商業(yè)之間的關系。

4、合伙人

合伙人情況

14家機構中有8家機構除創(chuàng)始人以外無合伙人，2家機構有12位合伙人，3家機構有2位以上合伙人，1家機構正在建立合伙人制度。

新東方創(chuàng)始人徐小平曾說：“對于一個創(chuàng)業(yè)機構而言，團隊的重要性大于商業(yè)模式和行業(yè)選擇”。在市場競爭日益激烈、機構成長環(huán)境變化快速的情況下，只有建立一個精干的核心團隊，機構才會具備強大的戰(zhàn)斗力，否則單靠創(chuàng)始人自身是難以應付機構的管理、營銷、公共等諸多事務的。合伙人的缺失是制約機構成長的因素之一。

5、培訓經(jīng)歷

是否參加過企業(yè)相關培訓項目

14家機構中有12家機構的創(chuàng)始人參加過企業(yè)相關培訓，其中有8家參加過英國大使館文化教育處(以下簡稱：bc)組織的社會企業(yè)家技能培訓項目，4家創(chuàng)始人參加過其他組織提供的培訓，2家機構創(chuàng)始人沒有參加過企業(yè)相關培訓。

受訪機構不缺乏參加各類企業(yè)相關培訓的機會，這些培訓對他們的發(fā)展起到了啟蒙作用。不過，這些培訓多是普適性的，個性化不足。有針對性的、深度的輔導和扶持成為很多受訪機構的迫切需求。

6、國際交流

是否參加過國際交流

14家機構中，10家機構參加過國際交流活動。說明和商業(yè)企業(yè)相比，北京的餓社會企業(yè)擁有更多與國際同類型的一流組織交流的機會(行業(yè)協(xié)會、慈善機構組織的參會參展、基金會組織的交流學習等)。

國際交流讓受訪機構開闊了視野，了解到了國際一流組織的發(fā)展經(jīng)驗。不過，如何將這些經(jīng)驗本土化，使其符合的實際國情和機構的發(fā)展水平，也成為了受訪機構面臨的難題。

(三)商業(yè)化水平

1、戰(zhàn)略與模式

企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略和模式是決定企業(yè)基因的重要因素，影響著企業(yè)的未來。商業(yè)企業(yè)甚至有“戰(zhàn)略是企業(yè)的生命”、“未來企業(yè)的競爭是商業(yè)模式的競爭”的說法。因此，商業(yè)企業(yè)高度重視機構戰(zhàn)略和商業(yè)模式的設計。

受訪機構在機構戰(zhàn)略和商業(yè)模式的設計方面，和商業(yè)企業(yè)相比存在差距。有的機構戰(zhàn)略決策缺乏科學有效的論證，具有隨意性;有的機構承擔了本不應該由企業(yè)承擔的社會責任，為機構背上了沉重的發(fā)展包袱。

2、管理水平

(1)員工培訓制度不健全

員工培訓是現(xiàn)代企業(yè)人力管理的重要內容，關系企業(yè)長遠發(fā)展。良好的員工培訓制度將機構戰(zhàn)略和核心需求與員工的自我發(fā)展需要相結合，形成多渠道、多層次的培訓體系。

受訪機構員工培訓制度普遍不健全。多數(shù)機構僅對員工進行了基本技能的簡單培訓，缺乏培訓的系統(tǒng)化、制度化和日?；才牛械臋C構認為為員工提供外部機構組織的學習活動就是培訓，更有機構認為員工培訓就是“灌輸虛的東西”，沒有意義。

(2)機構文化建設不足

企業(yè)文化建設是企業(yè)發(fā)展相關核心理念的塑造和傳播的過程，是企業(yè)的靈魂所在。良好的企業(yè)文化不僅可以凝聚企業(yè)的向心力，激發(fā)員工的斗志，還可以對員工起著行為約束作用，引導整個企業(yè)保持健康向上的氛圍。

受訪機構對機構文化建設的重視程度不甚理想。有的機構的企業(yè)文化建設還停留在機構視覺形象的塑造層面，有的機構的企業(yè)文化建設僅僅是早晚會和表彰先進，缺乏對機構的理念、文化等的提煉和傳播。

(3)人員設置不科學

人員設置是否合理對于公司的生存與發(fā)展起著至關重要的作用。良好的人員設置，可以充分發(fā)揮人員的作用，使保持良好的運轉效率。

受訪機構在這方面也存在很多不足。很多機構人員崗位職責不清，經(jīng)常出現(xiàn)臨時調配的情況，這樣不僅使員工難以專注本職工作，影響了機構工作效率，還使得員工績效難以評估，從而使機構難以建立起有效的激勵體系。

(4)人員梯隊建設較差

人才梯隊建設能夠引導企業(yè)從企業(yè)內部和市場中發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人力，在實踐中培養(yǎng)大批人才，同時激發(fā)人才的創(chuàng)造精神，形成繼任者的人才源泉，為實踐企業(yè)戰(zhàn)略目標提供堅實的人才保障。

受訪機構在人才梯隊建設方面的表現(xiàn)不佳。多數(shù)機構由于缺乏合理的員工培訓和激勵體系，人才的培養(yǎng)速度較慢，經(jīng)常出現(xiàn)機構一發(fā)展人才就緊缺的情況，因此很多機構普遍出現(xiàn)“1+n”的人才階梯結構，即創(chuàng)始人帶領一堆相同級別和能力的員工。

3、宣傳與營銷

(1)媒體宣傳

成功的企業(yè)也往往是善于開展媒體宣傳的。因為，他們深知樹立企業(yè)品牌是長期的工程，而巧妙借助媒體力量是樹立企業(yè)品牌有效方式之一。

多家受訪機構比較重視媒體宣傳，部分機構借助媒體對公益事業(yè)的關注獲得了較高的社會知名度。但是，總體看來，受訪機構在對外宣傳的時候依然存在以下問題：難以將媒體對機構和創(chuàng)始人的關注轉化為對產(chǎn)品和服務的宣傳;存在較大程度的被動性，難以主導媒體傳播過程;缺乏系統(tǒng)性和持續(xù)性;危機公關的能力不強等。

(2)產(chǎn)品銷售

對于社會企業(yè)而言，產(chǎn)品的銷售是其實現(xiàn)社會價值的基礎。沒有良好的產(chǎn)品銷售，社會企業(yè)就沒有經(jīng)濟實力去完成社會使命。從這一點上來說，社會企業(yè)和商業(yè)企業(yè)一樣，首要完成的任務就是通過產(chǎn)品銷售，賺取利潤。

受訪機構在產(chǎn)品銷售上存在諸多不足：產(chǎn)品設計和開發(fā)方面，往往從自身出發(fā)，較少考慮市場競爭因素和消費者的需求，導致產(chǎn)品差異化不足;銷售渠道方面，不僅缺乏建設經(jīng)驗，也缺少系統(tǒng)設計。

4、外部吸引

(1)商業(yè)才人吸引

社會企業(yè)是用商業(yè)的手段和智慧來解決社會問題，創(chuàng)造社會價值。商業(yè)人才對于社會企業(yè)的價值是毋庸置疑的。優(yōu)秀的商業(yè)人才不僅可以為企業(yè)帶來先進的管理運營理念，還可以幫助企業(yè)整合，優(yōu)化產(chǎn)品，開拓市場。

很多受訪機構表示在吸引商業(yè)人才方面存在巨大困難。主要原因包括：機構發(fā)展戰(zhàn)略不清、激勵機制缺乏，難以吸引人才;過分強調報團取暖，不主動擁抱商業(yè)社會。

(2)外部投資吸引

外部投資，尤其是股權投資近年來已經(jīng)成為助推中小企業(yè)發(fā)展壯大的重要力量。據(jù)統(tǒng)計，滬深兩市上市公司里有近60%的企業(yè)上市前接受過私募股權投資。股權投資不僅為企業(yè)解決了資金困難，還為其引入現(xiàn)代企業(yè)管理和運營的一整套理念和方法，從而幫助企業(yè)突破瓶頸，快速成長。能否吸引到外部投資，尤其是外部股權投資，成為判斷一個企業(yè)價值的重要標桿。

受訪的14家機構中只有3家機構受到商業(yè)股權機構的投資，投資總額方面，1家在100萬以下，1家在5001000萬之間，1家在1000萬以上。其余機構由于自身能力不足，未受到投資。因此，受訪機構的發(fā)展不僅需要社會投資的參與，更需要自身固本強身。

二、發(fā)展建議

(一)政府

1、制定社會企業(yè)認定標準

厘清目前商業(yè)企業(yè)、社會企業(yè)、社會組織沒有明確界限的混亂局面，從組織目標、收入來源、利潤分配等方面出發(fā)，制定適合國情并可操作的社會企業(yè)認定標準，將社會企業(yè)與社會組織、商業(yè)企業(yè)區(qū)分開來，有利于社會企業(yè)自身明確經(jīng)營目標、規(guī)范經(jīng)營制度、清晰參與方預期等，同時有利于政府對社會企業(yè)加大支持力度、明確管理規(guī)范、落實具體措施等。

2、加大政府購買社會企業(yè)服務力度

將社會企業(yè)作為單獨門類納入政府購買社會服務范圍，加大對社會企業(yè)的支持力度，特別是整合優(yōu)質優(yōu)先在老年人服務、殘疾人服務、青少年服務、計生特殊家庭服務、信訪服務、矯正服務、扶貧與社區(qū)發(fā)展、生態(tài)保護服務、醫(yī)療衛(wèi)生服務等民生福利領域加大政府購買公共服務力度，提升社會企業(yè)承接購買服務的能力，促使社會企業(yè)的自身發(fā)展邁上新臺階。而且，運用社會治理理念謀劃系統(tǒng)的政府購買服務，通過政府購買服務實施有效的社會治理，有利于構建新型政社關系和社會格局。

3、鼓勵專業(yè)組織為社會企業(yè)提供專業(yè)服務

政府要在購買服務的同時加大培訓力度、制定完善扶持政策、加強市場化運作，形成良性發(fā)展環(huán)境。以政府可以以購買服務、委托課題等多種形式鼓勵專業(yè)組織，如企業(yè)、高校等，發(fā)揮自身所長，為社會企業(yè)提供咨詢、培訓等專業(yè)服務，同時對提供服務的專業(yè)組織給予稅收減免等方面的優(yōu)惠措施。以政府的引導力量促進多種專業(yè)向社會企業(yè)聚集，提升社會企業(yè)從規(guī)劃到執(zhí)行等各個方向的建設和發(fā)展能力，幫助社會企業(yè)的成長和壯大。

4、制定社會企業(yè)政府扶持政策

參考北京市扶持福利企業(yè)、高新企業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗，系統(tǒng)制定除購買服務之外的社會企業(yè)扶持政策，如將社會企業(yè)的發(fā)展納入北京市的社科規(guī)劃、給予社會企業(yè)適當?shù)母黝惗愂諆?yōu)惠、給予社會企業(yè)服務和產(chǎn)品良好的信用評級、等同產(chǎn)品或服務質量的情況下優(yōu)先考慮社會企業(yè)、應屆畢業(yè)生選擇社會企業(yè)就業(yè)給予北京落戶政策、對于購買社會企業(yè)服務或產(chǎn)品的企業(yè)予以支持等，以保證社會企業(yè)發(fā)展初期有足夠的生命力和可持續(xù)增長能力。

5、建設社會企業(yè)孵化園

參考各地建設高科技園區(qū)的經(jīng)驗，建設社會企業(yè)孵化園，為初創(chuàng)期的社會企業(yè)提供免費或低價的辦公場地、適當?shù)慕?jīng)費補貼等優(yōu)惠政策，并有計劃地引進為社會企業(yè)提供咨詢、培訓、科研等服務的機構，社會企業(yè)的聚集也利于彼此溝通信息、交流成長經(jīng)驗。對于批準入駐孵化園的社會企業(yè)，由園區(qū)管理機構與其簽訂孵化協(xié)議書，辦理相關入駐手續(xù)，并將相關資料報備，通過園區(qū)管理建立起溝通政府和人才、資本與技術、科技和產(chǎn)品、研發(fā)和市場的橋梁

6、對社會企業(yè)提供金融支持

政府以投資方式促企業(yè)發(fā)展的角色正在逐漸轉變——通過設立創(chuàng)業(yè)投資引導基金由直接投資者轉變?yōu)殚g接投資者，這種做法同樣可以在社會企業(yè)領域借鑒。由政府牽頭設立社會企業(yè)投資引導基金，充分發(fā)揮政府財政資金的杠桿放大作用，引導更多的民間資本投資于社會企業(yè)初創(chuàng)期，從而培養(yǎng)出一批極具創(chuàng)新能力、市場前景好的初創(chuàng)期社會企業(yè)快速成長，為商業(yè)化投資機構進一步投資規(guī)避一定風險，引導其后續(xù)投資，并為企業(yè)提供上市輔導等，用“接力棒”方式將社會企業(yè)做強做大，為乃至全球社會企業(yè)的發(fā)展樹立嶄新榜樣。

(二)企業(yè)

1、樹立正確的利潤觀

勇于言利，處理好社會效益目標和經(jīng)濟效益目標的關系，要清楚知道經(jīng)濟效益的實現(xiàn)是社會效益得以可持續(xù)實現(xiàn)的前提，在不妨礙社會目標的前提下爭取利潤最大化，同時對利潤分紅做出限制;以開放的心態(tài)擁抱外來投資，要敢于描繪和闡述經(jīng)濟效益以吸引更多的合作;利用多種場合，宣揚正確的利潤觀，拒絕對社會企業(yè)進行道德綁架。

2、學習現(xiàn)代商業(yè)管理

現(xiàn)有社會企業(yè)多數(shù)是從社會組織轉化而來，對商業(yè)企業(yè)的運營和發(fā)展不是十分了解。這種情況下，更要多學習商業(yè)企業(yè)的運營經(jīng)驗，開闊眼界;積極搭建適合自身的商業(yè)模式，以產(chǎn)品或服務的質量贏得市場的尊敬，實現(xiàn)社會企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展;學習現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)驗，建設與自身商業(yè)模式相適應的管理模式，培養(yǎng)職業(yè)化、專業(yè)化、行業(yè)化的工作隊伍。

3、整合社會

社會的公益之風方興未艾，社會企業(yè)建立信息整合通路，敏感捕捉各種有用信息，同時積極行動，整合各種社會為組織的發(fā)展服務，不能“坐、等、靠”。比如積極申請政府購買社會組織服務;借助免費名額等方式參加北京大學社會公益管理碩士項目、中歐商學院mba培訓等;與大學、知名企業(yè)、愛心人士等合作，借助其專業(yè)力量，提升社會企業(yè)發(fā)展能力。

第三篇：中國企業(yè)危機調查報告

【ICXO.com編者按】有72.7%的被訪者屬于低危機識別能力者，9.4%屬于中等危機識別能力者，僅有18.0%屬于較高危機識別能力者。

一、半數(shù)企業(yè)處于危機狀態(tài)

如同在戰(zhàn)場上沒有常勝將軍一樣，在現(xiàn)代商場中也沒有永遠一帆風順的企業(yè)，任何一個企業(yè)都有遭遇挫折和危機的可能性。從某種程度上來講，企業(yè)在經(jīng)營與發(fā)展過程中遇到挫折和危機是正常和難免的，危機是企業(yè)生存和發(fā)展中的一種普遍現(xiàn)象。

零點調查最新公布的《京滬兩地企業(yè)危機管理現(xiàn)狀研究報告》顯示，如果將正面臨1-2種危機的企業(yè)界定為一般危機狀態(tài)企業(yè)，將正面臨3-4種危機的企業(yè)界定為中度危機狀態(tài)企業(yè)，將正面臨5種以上危機的企業(yè)界定為高度危機狀態(tài)企業(yè)，那么目前有超過半數(shù)的被訪企業(yè)處于中高度危機狀態(tài)之中(其中40.4%處于中度危機狀態(tài)，14.4%處于高度危機狀態(tài))，僅有45.2%的企業(yè)處于一般危機狀態(tài)。

危機在爆發(fā)之前如同人體惡性腫瘤，都有一定的隱蔽性，但是，這并不意味著危機就完全不可防范。任何事物都不是空穴來風，多數(shù)危機在爆發(fā)前都有或多或少的預警信號，只是在危機真正爆發(fā)之前，這些蛛絲馬跡的預警信號往往沒有引起人們的注意和足夠的重視而已。從字面上看，“危機”中既包含“?！薄ｋU和危難，也包含“機”———時機和機遇，危機的危險性和機遇性是同在的。中國的一句古語：“禍兮福所依、福兮禍所伏，辨證地闡明了危機本質的雙重性。危機的危險性不言而喻，危機的機遇性在于：首先，危機可以暴露企業(yè)的弊端，使企業(yè)能夠對癥下藥，為進一步發(fā)展清除障礙；其次，企業(yè)在危機中往往會成為公眾關注的焦點，如果危機處理得當，可以比在常態(tài)下更為有效地提高企業(yè)的知名度和美譽度，是提升企業(yè)公眾形象的一次機遇。危機的危險性是固有的，而危機的機遇性必須基于企業(yè)成功的危機處理。

危機的普遍存在性、隱蔽性和本質的雙重性決定了現(xiàn)代企業(yè)要想在商場中有最高的勝算，就必須具有居安思危、未雨綢繆的危機意識，必須充分考慮和重視企業(yè)的危機管理問題。

二、缺乏高級管理人才

市場競爭越來越激烈、變數(shù)越來越多，企業(yè)所面臨的危機類型也越來越多。有的危機只是特定企業(yè)所特有的，有的危機卻困擾著很多企業(yè)。當前企業(yè)最經(jīng)常面臨的前三種危機依次是人力資源危機、行業(yè)危機、產(chǎn)品和服務危機，分別有高達53.8%、50.0%和38.7%的被調查企業(yè)曾經(jīng)經(jīng)歷過或正在面臨著這三種危機的困擾。其中人力資源危機不僅是中國企業(yè)最經(jīng)常面臨的危機，也是給企業(yè)造成嚴重影響的危機之一，有33.7%的被調查企業(yè)表示人力資源危機對其企業(yè)產(chǎn)生了嚴重影響。

當前中國企業(yè)的人力資源危機主要表現(xiàn)為普通員工的頻繁跳槽和中高層管理人員的非正常離職。人員一定的流動率是經(jīng)濟發(fā)達、社會發(fā)展的一個必然結果，在今天這樣一個快速發(fā)展的時代，人員的正常流動是必需的，關鍵在于流動的頻率(過度頻繁的流動無論是對個人還是對企業(yè)都是一種資源的浪費)以及流入的是否是企業(yè)想要的人、流出的是否是企業(yè)想留的人。中國最缺的不是資金，也不是技術，更不是市場，而是人才，特別是優(yōu)秀的高級管理人才。

人力資本天然屬于個人，是“主動資產(chǎn)，只能由其天然的所有人控制著這種資產(chǎn)的啟動開發(fā)和利用，其總是自發(fā)地尋求實現(xiàn)自我的市場。人力資本的激勵機制不足或者不合理時，其資產(chǎn)可以立刻貶值或蕩然無存。如何才能最大限度地發(fā)揮人力資源這一“主動資產(chǎn)的最大價值，如何才能有效地吸引人才、穩(wěn)定人才？零點研究集團的另一項針對新社會階層從業(yè)人員“跳槽原因的調查表明：員工跳槽的主要原因是：個人發(fā)展空間小、工資福利待遇低、想體驗新的生活；他們心目中理想職業(yè)的特點是：收入高、個人發(fā)展空間大、單位有前途；他們對單位最不滿意的地方是：單位所提供的文化活動太少。由此可見，員工既關注當前的福利待遇，也關心個人和單位今后的發(fā)展前途及企業(yè)的文化氛圍。要想吸引人才、留住人才、穩(wěn)定人才，既需要完善與員工經(jīng)濟利益直接相關的薪酬體系，更需要創(chuàng)建良好的企業(yè)文化，因為良好的企業(yè)文化也是增強激勵效果、提高員工滿意度的重要保證。如何在企業(yè)發(fā)展的大前提下，尊重個人的發(fā)展和提高，給人才提供盡可能多的發(fā)展機會和實現(xiàn)個人自我價值最大化的平臺，以事業(yè)吸引人才，以企業(yè)良好的發(fā)展前景來凝聚人才是當前企業(yè)所需考慮的問題。因為一味“高薪只會使跳槽現(xiàn)象更加頻繁，只有當自身經(jīng)濟價值和社會價值都達到最大合理化之后，人才才能真正穩(wěn)定下來，企業(yè)的人力資源危機才能真正得到解決。

三、危機識別能力薄弱

2003年春季，肆虐中國大地的非典危機喚起了許多企業(yè)的危機管理意識，絕大多數(shù)企業(yè)的中高層管理人員認同“企業(yè)管理人員應具備危機管理意識”、“每個企業(yè)都有弱點，如果處理不當就可能轉變成危機”、“危機管理不僅僅是事后采取應對措施，事前更要做盡可能多的計劃工作”、“大多數(shù)危機是可以防范的，危機發(fā)生前都會有警告信號”、“企業(yè)應倡導每個員工都應具備危機管理意識”等說法。

盡管普遍意識到了危機管理的重要性，中國企業(yè)中高層管理人員卻同樣普遍地具有危機識別能力和危機處理能力薄弱的“通病”。

如果將能從19種潛在危機中正確識別出5種或者5種以下者界定為低危機識別能力者，能正確識別出6-10種的為中等危機識別能力者，能正確識別出10種以上者為較高危機識別能力者。

根據(jù)這一劃分，有72.7%的被訪者屬于低危機識別能力者，9.4%屬于中等危機識別能力者，僅有18.0%屬于較高危機識別能力者。企業(yè)管理者危機識別能力之薄弱由此可見一斑。

企業(yè)中高層管理人員不僅危機識別的能力比較薄弱，在危機識別時還具有一定的短視性，表現(xiàn)在對于與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和效益具有非常直接關聯(lián)的危機，如人力資源危機和產(chǎn)品服務危機等具有較高的敏感度，而對于并購、訴訟、工作事故、天災人禍、媒體危機等與企業(yè)的經(jīng)營和收效間的關聯(lián)似乎不那么直接的危機的敏感

度相對較低。

但是，媒體危機、工作事故、天災人禍、訴訟等危機發(fā)生之后，如果得不到及時有效的處理，同樣能給企業(yè)帶來嚴重危害甚至是毀滅性的打擊，而因為它們與企業(yè)的生產(chǎn)運營間的非直接關聯(lián)性使得企業(yè)管理者對它們缺乏足夠的重視和敏感的反應，企業(yè)中高層管理人員在危機管理功效追求上的“短視性”應該引起重視。

四、處理危機措施不力

該項調查顯示：多數(shù)企業(yè)在危機來臨時，采取的措施普遍不力。主要表現(xiàn)為：

一、企業(yè)處理媒體危機的措施。在現(xiàn)代信息社會中，大眾傳媒在塑造公眾價值觀念、強化公眾意識、反應和引導社會輿論等諸多方面發(fā)揮著巨大的作用。媒體的社會傳播通過影響企業(yè)的形象、知名度、美譽度而影響著企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展。另外，互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)更是使得信息傳播具有了前所未有的速度和影響范圍。當企業(yè)面臨各種危機、內外交困時，企業(yè)無法避免地成為媒體競相報道的目標，媒體對企業(yè)的影響可謂是一把雙刃劍?？v觀商海，既有因在危機中沒有處理好與媒體的關系而使形象一落千丈的企業(yè)，也不乏因在危機中妥善處理好了與媒體的關系，不僅使危機的負面影響降至最低，還“乘勢”擴大了知名度和美譽度的企業(yè)，現(xiàn)代企業(yè)與媒體保持和諧關系的重要性由此可見一斑。

目前許多企業(yè)在處理與媒體的關系時普遍存在以下特點：對企業(yè)在常態(tài)時與媒體建立和諧關系的重要性缺乏足夠認識，與媒體的合作主要是常規(guī)的、表層的合作，缺乏積極有效的深層次合作；當企業(yè)處于危機狀態(tài)時，或者是比較消極被動地應對媒體的報道，或者是對于媒體不利于自己企業(yè)的報道采取過激的反應，導致與媒體間關系緊張，這些都不利于企業(yè)的危機公關。調查發(fā)現(xiàn)：對于媒體不利于本企業(yè)的不真實報道，11.5%的企業(yè)采取聽之任之的態(tài)度；36.3%的企業(yè)要視公眾的反應之后再反應；33.2%的企業(yè)要投訴該報道的記者。這些消極被動或者是過激的反應均不利于企業(yè)與媒體間良好關系的建立，不利于企業(yè)用好媒體這把雙刃劍。

二、企業(yè)處理產(chǎn)品和服務危機的措施。產(chǎn)品和服務是企業(yè)的靈魂，當企業(yè)出現(xiàn)產(chǎn)品和服務危機時，如果處理不當，往往還會引發(fā)媒體危機、客戶危機、經(jīng)濟抵制、索賠、訴訟等諸多危機。如果處理得當，則有助于企業(yè)的技術創(chuàng)新、知名度和美譽度的進一步提升。

當出現(xiàn)產(chǎn)品危機時，企業(yè)如何應對？9.2%的企業(yè)認為產(chǎn)品和服務難免會出現(xiàn)問題，因此當出現(xiàn)產(chǎn)品和服務危機時，“不采取任何措施”；25.5%的企業(yè)采取“觀望”態(tài)度：當出現(xiàn)產(chǎn)品和服務危機時，先不采取措施，視媒體和公眾的反應再制定應對方案；39.3%的企業(yè)會按照企業(yè)內部現(xiàn)行的處理機制進行處理；只有25.5%的企業(yè)會立刻根據(jù)具體情況制定處理方案并采取行動。處理危機，“兵貴神速”，危機來臨時，選擇不采取措施和“觀望”態(tài)度往往會使企業(yè)“兵敗如山倒”。

三、企業(yè)處理中高層管理人員意外離職的措施。企業(yè)中高層管理人員的意外離職，有時會給企業(yè)帶來非常直接和巨大的損失，因為他們熟悉本企業(yè)的運作模式，擁有較為固定的客戶群，而且離職后只要不改換行業(yè)，投奔的往往是原企業(yè)的競爭對手，勢必會給原企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展帶來較大的沖擊。

但是，僅有17.2%的企業(yè)在平時就比較注重培養(yǎng)高層管理人員的“接班人”，一旦出現(xiàn)重要管理人員意外離職情況，可由“接班人”直接接任其工作，對企業(yè)的正常運轉不會造成過大影響；18.2%的企業(yè)對企業(yè)重要高層管理人員的意外離職持不在意態(tài)度，出現(xiàn)高層管理人員意外離職情況時由上級領導指定臨時接班人；47.9%的采用先企業(yè)內部競聘，然后由管理會決定的方式；14.4%的采用由管理會直接決定的方式。

中國企業(yè)經(jīng)理人職業(yè)化是發(fā)展的必然趨勢并且現(xiàn)在已在進行，但是，對于當前許多企業(yè)中高層管理人員而言，他們是在尚未真正成熟起來之時就被推上了國際化、市場化的大舞臺，如同一個剛開始學駕駛者卻不得不自己駕車上路，并且上的是一條車多人多、路況復雜的路。隨著WTO時代的來臨，市場越來越開放、越來越復雜，相比于國際化的規(guī)則和知識，“新手上路的中國企業(yè)管理者更缺乏的是經(jīng)驗；相比于掌握危機管理知識，更難的是提高實際的危機識別和危機處理能力，因為后者更多的是基于實踐經(jīng)驗，而這恰恰是中國企業(yè)管理者當前最缺乏的。如何在正確危機管理理念基礎上提高實際的危機識別和危機處理能力，是企業(yè)中高層管理人員所必須解決的問題。

五、危機防范勝于危機處理

“隱患險于明火，預防勝于救災”，在企業(yè)的危機管理中，防范危機同樣勝于處理危機，危機防范是成本最為低廉的危機管理方式。不同的企業(yè)應該根據(jù)自己的特殊情況采取靈活多樣的防范措施，而下面四條防范措施則應該受到所有企業(yè)的重視。

一、防微杜漸。有些危機(如重大自然災害、疾病等)具有突發(fā)性和不可預知性，有些危機卻可能源于企業(yè)日常生產(chǎn)和經(jīng)營活動中不足或失誤的積累。前一種危機具有一定的不可預防性，而后一種危機如果能及早得到重視卻是可以避免的。在日常的經(jīng)營運作中對企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)或潛在問題給予足夠重視并對其可能造成的危害形成正確認識，是危機防范的主要方法之一，我們可以稱之為“防微杜漸”法。

有多少企業(yè)具有“防微杜漸”意識？在此次調查中，有74.7%的中高層企業(yè)管理人員表明他們所在的企業(yè)會對企業(yè)薄弱環(huán)節(jié)和存在的潛在問題進行分析和討論，有23.8%者表示不會。

二、設立危機管理團隊。雖然危機管理并非只是特定部門或特定人員的職責，而是企業(yè)內各部門的聯(lián)合責任，在企業(yè)內設立危機管理團隊還是完全應該且必需的。調查發(fā)現(xiàn)，44.1%的企業(yè)內尚沒有設立危機管理團隊。

危機管理團隊應該是企業(yè)的常設機構，因為危機類型繁多，一個有效的危機管理團隊應該包括決策層負責人以及企業(yè)各部門(如公關部、人事部、保衛(wèi)部、財務部、技術部等)的主管或優(yōu)秀人才，還可外聘公關專家，組成一個智囊團。這些人才在企業(yè)常態(tài)時除了干好本職工作外，還起著防范和預警企業(yè)危機的作用，當企業(yè)一旦出現(xiàn)危機他們

就應該在高級管理人員的組織和協(xié)調下快速起到處理危機的作用。當企業(yè)出現(xiàn)危機時，高層管理人員應該具有快速直接調用相關專業(yè)人員的權利和能力。危機出現(xiàn)時，能否快速組建成一個高效的危機管理團隊，很大程度上取決于企業(yè)平時的人才資源儲備情況。

每個企業(yè)都有遭遇危機事件的可能性，但是并非每個企業(yè)都有足夠的能力建立起一套行之有效的危機管理體制并儲備足夠的危機處理資源。在社會資源合理配置法則和現(xiàn)代社會分工越來越專業(yè)化的趨勢下，這一對矛盾的客觀存在將會孕育出一個充滿生機和活力的危機管理中介服務市場。目前的中國危機管理專業(yè)服務市場尚不發(fā)達，但已有一些公關公司、管理顧問和咨詢公司注意到了這一商機，推出了一些危機管理項目，但其重點只是集中在對實際危機的處理上，少有危機防范和危機預警服務。

三、制定危機管理計劃。雖然說預先識別出危機并將危機“扼殺”于無形是成本最低的危機管理方式，但是，任何一個企業(yè)即便防范措施做的再好，也不能保證“萬無一失”，保證危機絕對不會發(fā)生。因而企業(yè)應該“未雨綢繆”，超前決策、精心策劃出全面的危機管理計劃，以便一旦危機真的來臨時能夠從容面對，不至于措手不及地去打無準備之仗。超過半數(shù)(58.5%)的企業(yè)意識到了危機管理計劃的重要性，在制定經(jīng)營計劃的同時會制定出一份完整的危機管理計劃，但是，由于危機管理計劃與一般計劃之間最大的區(qū)別在于一般計劃在制定后就要努力使之付諸實現(xiàn)，而危機管理計劃在制定之后，人們并不希望該計劃有實現(xiàn)的機會，并且在現(xiàn)實中確實有許多危機管理計劃并沒有實施。這就使得有些管理者存在僥幸心理，不愿意花費人力物力財力來思考和制定危機管理計劃。調查發(fā)現(xiàn)有近四成(39.5%)企業(yè)在制定經(jīng)營計劃時并沒有制定正式的危機管理計劃。

四、危機管理培訓與演習。任何企業(yè)行為都是通過員工的行為來實現(xiàn)的，因而有必要對企業(yè)員工進行危機管理知識培訓。向員工進行危機管理知識培訓，首先要強調“居安思危”，強化其危機意識，強調許多大的、災難性的危機可能僅僅源于小的疏漏，提高他們對于危機事件發(fā)生的警惕性；其次，則在于培訓和提高員工防范和處理危機的能力。培訓內容應該包括：①熟悉危機時企業(yè)內部的溝通系統(tǒng)和應急反應計劃；②了解危機時應該如何與客戶、合作伙伴、媒體、政府等群體進行及時有效的溝通；③傳授其它企業(yè)實際危機管理中的成功經(jīng)驗和失敗教訓。調查發(fā)現(xiàn)，有31.2%的企業(yè)沒有對內部員工進行危機管理的培訓。

危機既可給企業(yè)帶來損失，也可以給企業(yè)帶來啟示和機遇。從危機中得到的教訓往往是深刻的，而從危機中獲得的經(jīng)驗也往往是非常寶貴的。危機過后，企業(yè)如果能夠吸取經(jīng)驗和教訓，從危機中發(fā)現(xiàn)自身弊端、看到自身應該改進的地方，采取措施為今后的發(fā)展掃除障礙，那么，危機就有可能成為企業(yè)的轉機。

第四篇：中國企業(yè)人力資源管理調查報告

中國企業(yè)人力資源管理調查報告——企業(yè)高層人員管理現(xiàn)狀

內容摘要：我國企業(yè)董事會的決策作用明顯增強，但國有企業(yè)高層管理人員產(chǎn)生的主要方式還是由上級或行業(yè)機構任命；企業(yè)高管薪酬收入多元化，約有三分之一的企業(yè)建立了長期激勵計劃，收入水平有了很大提高；企業(yè)建立高層管理人員任職資格體系尚處于起步階段；尚需建立健全公司治理結構，積極推進以經(jīng)營業(yè)績?yōu)榛A的報酬激勵機制的創(chuàng)新。

關鍵詞：人力資源管理薪酬體系企業(yè)發(fā)展治理結構

企業(yè)高層管理人員是企業(yè)經(jīng)營的決策者、組織者與指揮者，承擔著資產(chǎn)保值、增值的任務和責任。圍繞“企業(yè)高層管理人員產(chǎn)生的方式”、“有無建立高層管理人員任職資格體系”和包括高層管理人員“薪酬項目”、“考核主體”、“考核內容”、“培訓方式”及“薪酬收入水刊平”等項目，通過問卷調查顯示，我國企業(yè)高層管理人員產(chǎn)生的方式主要是由董事會聘任和上級或行業(yè)機構任命；建立高層管理人員任職資格體系尚處于起步階段；高層管理人員的薪酬收入逐漸多元化，約有三分之一的企業(yè)建立了長期激勵，收入水平有了很大提高。

一．不同背景企業(yè)高層管理人員的產(chǎn)生方式

總體上看，企業(yè)高層管理人員產(chǎn)生的方式主要是“董事會聘任”和“上級或行業(yè)主管機構任命”，占被調查企業(yè)的比例分別為786家（42.7%）和631家（34.3%）；“社會招聘”產(chǎn)生高層管理人員的企業(yè)有362家（19.7%）?？梢钥闯?，董事會的決策作用已逐漸凸現(xiàn)，但由“上級或行業(yè)主管機構任命”的比例也很高。

從企業(yè)性質看，國有及國有控股企業(yè)主要由“上級或行業(yè)主管機構任命”（70.4%）；董事會的決策作用最弱（27.0%）。股份公司和有限責任公司以及外資、港澳臺資企業(yè)，主要通過董事會決策產(chǎn)生高層管理人員，由“董事會聘任”的分別占64.6% 和48%。私營企業(yè)任用高層管理人員的市場化程度最高，由“社會招聘”方式產(chǎn)生高層管理人員的比例最高，為36.6%；而國有 及國有控股企業(yè)的“社會招聘”方式最低，只有2%。

從不同行業(yè)看，公用事業(yè)、金融保險業(yè)、交通運輸倉儲和郵政業(yè)與建筑業(yè)選擇由“上級或行業(yè)主管機構任命”的比例較高，均為56%以上。制造業(yè)、社會服務、IT業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)選擇“董事會聘任”的比例相對較高，均為44%以上。農(nóng)林牧漁業(yè)、批零餐飲業(yè)選擇由“社會招聘”的比例相對較高，分別占35.3%和28.3%。

從企業(yè)上市情況看，境內境外都上市的企業(yè)采用“上級或行業(yè)主管機構任命”的比例最高（62.0%），擬上市企業(yè)這一比例最低（25.0%）。境內境外都上市企業(yè)選擇“社會招聘”比例最低（4.0%），這與單獨在境外上市企業(yè)采用“社會招聘”的比例最高（21.8%）形成了對比。擬上市企業(yè)采用“董事會聘任”的比例最高（49.4%），這說明企業(yè)為了滿足上市要求，逐漸加大董事會的決策作用，力求完善公司治理。

從企業(yè)銷售額和資產(chǎn)總額看，企業(yè)規(guī)模越大，由“上級或行業(yè)主管機構任命”產(chǎn)生高層管理人員的比例越高；企業(yè)規(guī)模越小，“社會招聘”比例越高。

選擇“董事會在公司內部聘任”的企業(yè)在不同地區(qū)相差不大；選擇“由上級或行業(yè)主管機構任命”的中部企業(yè)（42.8%）要高于東部（32.2%）和西部（38.2%）企業(yè)；選擇“社會招聘”的東部最高（21.6%），中部最低（19.4%）。

二．不同背景企業(yè)建立高層管理人員任職資格體系情況

企業(yè)建立高層管理人員任職資格體系的情況尚處于起步階段，被調查企業(yè)中僅有四分之一建有高層管理人員任職資格體系。從企業(yè)性質看，集體企業(yè)有近二分之一建立了高管任職資格體系，其他類型企業(yè)沒有特別大的差異，一般只有五分之一至

四分之一建立了高管任職資格體系。從行業(yè)分布看，建立高管任職資格體系比例最高的為金融保險行業(yè)，為52.3%；其他行業(yè)比例在15%～36%之間。從上市情況看，境外上市企業(yè)建立高管任職資格體系的達38%以上，高于國內上市企業(yè)（28.5%）和未上市企業(yè)（25%）。從銷售額和資產(chǎn)總額看，企業(yè)規(guī)模越大建立高管任職資格體系的比例越高。從不同地區(qū)看，中部企業(yè)建立高層管理人員任職資格體系的最多，為32.1%，東部和西部分別為24.1%和25.8%。

三、不同背景企業(yè)高層管理人員的薪酬收入構成情況

支付給管理人員的薪酬通常是根據(jù)個人工作對組織的價值和個人履行職責的表現(xiàn)來確定的。從調查結果看，企業(yè)高層管理人員薪酬收入構成與大部分員工的薪酬結構一樣，主要由“崗位工資”、“職務工資”、“各種津貼”和“獎金”等四項組成，分別占85.1%、71.3%、66.6%和78.5%；有近一半的企業(yè)考慮了“年功工資”；只有23.3%的企業(yè)有“技能工資”項目；設立“長期激勵”的企業(yè)占32.3%。看來，根據(jù)我國企業(yè)收入分配制度改革的要求，應積極推進以經(jīng)營業(yè)績?yōu)榛A的報酬激勵機制的創(chuàng)新。

從企業(yè)性質看，在“崗位工資”、“各種津貼”上差別不大；在“職務工資”方面，國有及國有控股企業(yè)最低（64.7%），其他都在72%～75%左右；在“年功工資”和“獎金”上，國有及國有控股企業(yè)（55.3%、83.0%）最高，外資、港澳臺資企業(yè)最低（36.3%、72.4%）；在“長期激勵”上，集體企業(yè)最高（42.9%），而國有及國有控股企業(yè)最低（24.2%）。從行業(yè)分布看，“崗位工資”是各行業(yè)普遍設置的薪酬項目，尤其是公用事業(yè)最高（97.6%）；在其他各項目上，公用事業(yè)也基本都是最高的；而IT業(yè)在“長期激勵”方面最高（41.7%）。從上市情況看，“崗位工資”、“各種津貼”方面差別不大；而在“職務工資”項目上，非上市企業(yè)要高于上市企業(yè)7～15個百分點；在“年功工資”、“技能工資”、“獎金”項目上，境內外都上市的企業(yè)最高（66.7%、45.1%、84.3%）；“長期激勵”方面，擬上市企業(yè)比例最高。從銷售和資產(chǎn)規(guī)?？?，大部分項目差別不大，但企業(yè)規(guī)模越大，設置“年功工資”的比例越高。從不同地區(qū)看，企業(yè)高層管理人員薪酬構成基本沒有太大的差別。

四、不同背景企業(yè)對高層管理人員長期激勵的方式

企業(yè)長期激勵計劃的目的在于：為公司的長期發(fā)展和繁榮，以股權、期權等方式激勵和獎勵管理人員，并使高級管理人員在決策時更注重企業(yè)的長遠發(fā)展。被調查企業(yè)中有608家對高層管理人員實施了“長期激勵”，占32.3%；在這608家企業(yè)中，采取“股票”、“股票期權”和“虛擬股票”等方式的企業(yè)大約各占四分之一。

從企業(yè)性質看，我國國有企業(yè)和集體企業(yè)通過改制，企業(yè)的經(jīng)營自主權加大，企業(yè)的產(chǎn)權進一步明晰，一部分經(jīng)營管理者成為企業(yè)的股東或通過“虛擬股票”獲得了分紅權。集體企業(yè)、股份公司和有限責任公司采用“股票”的比例高于其他性質的企業(yè)，分別為14.3%和14.0%；國有及國有控股企業(yè)采用“股票期權”方式的比例最低，為6%；而在“虛擬股票”這一方式上，私營企業(yè)、股份公司和有限責任公司高于其他性質企業(yè)，分別是14.9%和12.8%?！肮善薄?、“股票期權”和“虛擬股票”對高層管理人員雖然是一種有效的長期激勵機制，但國有及國有控股企業(yè)受國家政策限制，采用的相對較少。

從行業(yè)分布看，IT業(yè)在“股票”（12.0%）、“股票期權”（17.1%）和“虛擬股票”（13.4%）方面都是最高的；交運儲郵業(yè)在選擇“股票”（11.9%）、“股票期權”（10.4%）的比例位居第二；在“虛擬股票”的方式上，房地產(chǎn)業(yè)（11.6%）、社會服務業(yè)（10.1%）選擇的比例也較高。

從上市情況看，上市企業(yè)采用“股票”和“股票期權”方式的高于“虛擬股票”的方式，而擬上市企業(yè)在這三種方式上的比例差不多。境外上市的企業(yè)采用“股票期權”（20.0%）方式最多。擬上市企業(yè)采用“股票”方式的比例（17.7%）高于上市企業(yè)。

從銷售額和資產(chǎn)總額上看，3億元以上企業(yè)選擇“股票”和“股票期權”的高于3億元以下企業(yè)；3億元以下企業(yè)選擇“虛擬股票”的高于3億元以上企業(yè)。

五、不同背景企業(yè)高層管理人員的考核主體

對企業(yè)高層管理人員的考核，董事會和主管部門是最主要的業(yè)績考核主體。選擇“董事會考核”的企業(yè)1050家，占55.8%；選擇“主管部門考核”的企業(yè)789家，占41.9%；選擇“群眾評議”的企業(yè)385家，占20.4%。

從企業(yè)性質看，股份公司和有限責任公司、外資、港澳臺資企業(yè)和私營企業(yè)選擇“董事會考核”的比例都比較高，分別是70.7%、62.8%和60.8%；國有及國有控股企業(yè)和集體企業(yè)，除了接受董事會的考核外，更主要是由主管部門進行考核，分別占61.8%和60.7%；同時，國有及國有控股企業(yè)選擇“群眾評議”也比較高，占32.5%。

從不同行業(yè)看，房地產(chǎn)業(yè)、制造業(yè)和IT業(yè)選擇“董事會考核”的比例為69.5%、61.1%和59.7%；金融保險業(yè)、公用事業(yè)選擇“主管部門考核”的占77.9%和61.0%；建筑業(yè)和公用事業(yè)選擇“群眾評議”的比例較高，分別占37.2%和31.7%。

從上市情況來看，擬上市企業(yè)選擇“董事會考核”（68%）的比例最高；境內外都上市企業(yè)采用“主管部門考核”（58.8%）和“群眾評議”（39.2%）的比例最高；其他差別不大。

從銷售規(guī)模和資產(chǎn)規(guī)模看，1.5億元~3000萬元的企業(yè)選擇“董事會考核”的比例最高（58.4%、60.0%），而3億元以上規(guī)模企業(yè)選擇“董事會考核”的比例最低（52.9%、53.9%），但3億元以上規(guī)模企業(yè)選擇“主管部門考核”的比例最高（48.2%、46.7%），并同時選擇“群眾評議”的比例也最高（24.2%、24.6%）。規(guī)模越大的企業(yè)高層管理人員，除了接受董事會的考核外，一般還要接受主管部門的考核和群眾的監(jiān)督。

從地區(qū)分布看，東部選擇“董事會考核”的比例（56.8%）高于中部和西部，而選擇“主管部門考核”（39.0%）和“群眾評議”（17.7%）的比例低于中部和西部企業(yè)。

六、不同背景企業(yè)高層管理人員首要被考核內容

對“高層管理人員首要考核內容”，從總的結果來看，更注重利潤和資產(chǎn)保值增值率等財務指標的考核。選擇“業(yè)績目標”的企業(yè)1313家，占總樣本的76.1%；另外，選擇“個人品質”作為高管考核內容的企業(yè)比例（6.3%）低于選擇“能力”的企業(yè)比例（14%）。

從企業(yè)性質看，呈現(xiàn)各種類型企業(yè)都選擇“業(yè)績目標”為首要考核內容比例高、選擇“能力”和“個人品質”比例低的特點。集體企業(yè)選擇“個人品質”的比例高于其選擇“能力”的比例，而其他企業(yè)與此相反。

從行業(yè)分布來看，金融保險業(yè)選擇“業(yè)績目標”的比例最高，占84.4%，同時選擇“個人品質”（11.1%）的比例不但高于各行業(yè)，也遠遠高于其選擇“能力”（2.2％）的比例。

從上市情況看，企業(yè)無論是否上市都選擇“業(yè)績目標”作為高層管理人員的首要考核內容，隨著企業(yè)由未上市到境內境外都上市，對“業(yè)績目標”的要求比例也越來越高；未上市企業(yè)選擇“能力”的比例普遍高于上市企業(yè)，說明未上市企業(yè)更依賴于高層管理人員的個人能力。

從銷售規(guī)模和資產(chǎn)規(guī)?？?，規(guī)模越大，對高層管理人員“業(yè)績目標”的要求比例越高；規(guī)模越小，對高層管理人員“個人品質”和“能力”的要求越高。表明大企業(yè)主要關注財務業(yè)績指標，而能人對小企業(yè)的影響至關重要。

從地區(qū)分布看，對高層管理人員的考核內容約四分之三以上企業(yè)以“業(yè)績目標”為主、以“能力”和“個人品質”為輔，沒有太大差別。

七、不同背景企業(yè)高層管理人員的培訓方式

隨著經(jīng)濟形勢的快速變化，企業(yè)面臨的市場競爭日趨激烈，高層管理人員對新知識的需求加大；企業(yè)更加重視對高層管理人員的開發(fā)，采取多種形式提升管理水平。調查顯示，企業(yè)高層管理人員選擇各種從理論到實踐的學習方式，不僅注重在工作實踐中學習、總結，提高管理水平和管理能力；而且也非常重視學習國際領先企業(yè)的經(jīng)驗，出國或到其他公司考察學習及脫產(chǎn)學習。企業(yè)對高層管理人員的培訓方式，主要以“工作實踐”為主，有1215家，占總樣本的64.5%；其他方式依次是“出國或到其他公司考察”（44.7%）、“自學”（43.2%）、“脫產(chǎn)學習”（29.3%）和“輪崗”（15.7%）。

從企業(yè)性質看，除外資、港澳臺資企業(yè)將“脫產(chǎn)學習”（占總樣本82.1%）作為第一位的高管培訓方式外，其他各種企業(yè)普遍注重在“工作實踐”中學習和提高自身的管理水平和能力，占總樣本比例均在62%以上；國有及國有控股公司選擇“出國或到其他公司考察”（59.7%）的比例最高，“脫產(chǎn)學習”的比例（41.8%）也僅次于外資、港澳臺資企業(yè)而高于其他性質的企業(yè)；除私營企業(yè)（29.7%）外，其他性質企業(yè)將“出國或到其他公司考察”的方式均排在第二位，表明企業(yè)高層管理人員國際商務意識在加強，更加注重學習國際先進企業(yè)的經(jīng)驗和技術。

從行業(yè)分布看，社會服務業(yè)最注重“工作實踐”，占總樣本的72.9%；金融保險業(yè)“出國或到其他公司考察”培養(yǎng)高層管理人員的比例最高，占總樣本的58.3%；房地產(chǎn)業(yè)要求高層管理人員“自學”的比例最高，占總樣本的66.3%；各行業(yè)在選擇“脫產(chǎn)學習”方面所占比例相差不大。

從上市情況看，不管企業(yè)是否上市，普遍選擇在“工作實踐”中學習和“自學”，所占比例分別在58%~84%之間和37%~45%之間；境內外都上市企業(yè)選擇“出國或到其他公司考察”的比例最高，占總樣本的70.6%，其他各種方式上所占比例也都是最高的。

從銷售規(guī)模和資產(chǎn)規(guī)?？矗煌?guī)模企業(yè)高層管理人員的培訓方式存在一定差異，特別是銷售額和資產(chǎn)總額在3億元以上的大型企業(yè)，隨著企業(yè)的成長與壯大，參與全球商業(yè)活動與聯(lián)盟的擴展，更加需要高素質管理人才，為了提高管理能力和水平，企業(yè)更注重對高層管理人員的培養(yǎng)，所采取的學習、培養(yǎng)的方式多樣化，特別是選擇走出去“出國或到其他公司考察”進行學習的比例比較高，企業(yè)規(guī)模越大，這一比例就越大。

從地區(qū)分布看，企業(yè)對高層管理人員的培訓方式略有差異，中部企業(yè)在選擇“工作實踐”、“脫產(chǎn)學習”、“出國或到其他公司考察”和“輪崗”的方式所占比例均高于東部和西部；中部和西部企業(yè)選擇“自學”的比例高于東部。

八、不同背景企業(yè)總經(jīng)理收入與員工平均收入的差距

企業(yè)經(jīng)營者的報酬制度經(jīng)過20多年的探索、改革，總經(jīng)理的薪酬收入水平有了很大提高，與員工平均收入差距拉大，報酬制度有了很大改變?？傮w上看，總經(jīng)理與員工平均收入的倍數(shù)相對集中在3~15倍之間，有1061家企業(yè)，占總樣本的61.2%；15~20倍的企業(yè)151家，占總樣本企業(yè)的8.7%；20~25倍的企業(yè)92家，占總樣本企業(yè)的5.3%；25~50倍的企業(yè)128家，占總樣本的7.4%；50倍以上的企業(yè)111家，占總樣本企業(yè)的6.4%。

從企業(yè)性質看，不同類型企業(yè)經(jīng)營者的收入水平與員工平均收入差距明顯拉大；大部分企業(yè)總經(jīng)理與員工的倍數(shù)相對集中在3~15倍之間；非國有企業(yè)總經(jīng)理的收入高于國有企業(yè)；除集體企業(yè)外，不同類型企業(yè)之間總經(jīng)理的收入存在較大差距。外資、港澳臺資企業(yè)總經(jīng)理的收入水平最高，與員工平均收入差距最大，相差25~50倍占到14.7%，相差50倍以上占到15.3%；其次是股份公司和有限責任公司及私營企業(yè)經(jīng)營者的收入也比較高，與員工的倍數(shù)在25倍以上的比例占總樣本的13.5%和12.9%；國有及國有控股公司總經(jīng)理的收入相對比較低，大部分企業(yè)總經(jīng)理的收入集中在3~15倍之間，但與員工平均收入差距明顯拉大，高收入比例也占一定比例；集體企業(yè)總經(jīng)理的收入最低，大部分企業(yè)總經(jīng)理的收入集中在高于員工3~10倍之間，占總樣本的72%，與國家關于總經(jīng)理與員工5~10倍差距的指導政策相吻合。

從不同行業(yè)看，各行業(yè)企業(yè)總經(jīng)理的收入大部分集中在3~15倍之間，農(nóng)林牧漁業(yè)、制造業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、社會服務業(yè)和IT業(yè)企業(yè)總經(jīng)理收入高于員工25倍以上的比例較高。

從上市企業(yè)情況看，上市企業(yè)總經(jīng)理收入明顯高于非上市企業(yè)，在總經(jīng)理收入高于員工50倍以上，上市企業(yè)比例為38.1%，而非上市企業(yè)僅為14.3%；有境外上市的企業(yè)總經(jīng)理收入高于境內上市和非上市企業(yè)，總經(jīng)理收入高于員工25倍以上境外上市企業(yè)達32%，境內外都上市企業(yè)達21.3%。

從企業(yè)銷售額和資產(chǎn)總額看，企業(yè)規(guī)模越大，經(jīng)營者的收入相對越高，3億元以上企業(yè)總經(jīng)理的收入最高，在高于員工25~50倍和50倍以上，均達到9%以上；而企業(yè)規(guī)模越小，總經(jīng)理的收入越低。1.5億元以上企業(yè)總經(jīng)理的收入相對集中在3~20倍之間；在1.5億元以下企業(yè)總經(jīng)理的收入相對集中在3~15倍之間。

從地區(qū)分布看，存在地區(qū)差異，東部企業(yè)總經(jīng)理的收入明顯高于中部和西部地區(qū)企業(yè)，在總經(jīng)理收入高于員工25~50倍和50倍以上企業(yè)占到總樣本的15%，比中部和西部約高近5個百分點。而中部和西部總經(jīng)理收入比較低，與員工的差距相對比較小，在高于員工3倍以下的比例大大高于東部，都在17%以上，表明存在地區(qū)差異。

中國企業(yè)人力資源管理發(fā)展報告（白皮書）課題組

課題發(fā)起組織：國務院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所

總顧問：陳清泰

特邀顧問：魯志強謝伏瞻邵寧林用三徐頌陶

課題領導：陳小洪李兆熙張文魁

課題組長：林澤炎

問卷調查合作方：中國人力資源開發(fā)網(wǎng)

問卷設計：王繼承林澤炎馬淑萍李春苗王玉叢

數(shù)據(jù)處理：王繼承林澤炎孔繁敏李超平鄭曉露

資料編輯：李春苗馬淑萍肖慶文王玉叢孟娜

本報告文字撰寫：王玉叢林澤炎肖慶文李春苗

作者：國務院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所 王玉叢

第五篇：2005中國企業(yè)培訓現(xiàn)狀調查報告

2005中國企業(yè)培訓現(xiàn)狀調查報告

（本文內容由網(wǎng)上搜集所得，本網(wǎng)僅做整理處理，版權歸原作者所有?。?/p>

培訓雖然僅僅是企業(yè)人力資源管理的一部分，但其在培育和加強能力的過程中扮演了核心的角色，并逐漸演變?yōu)槠髽I(yè)戰(zhàn)略實施的重要環(huán)節(jié)。您了解中國企業(yè)的培訓現(xiàn)狀嗎？當你在為員工設計培訓方案及實施過程中，遇到棘手問題了嗎？您認為企業(yè)中員工培訓最大的困惑在什么方面？

為此，中人網(wǎng)策劃并組織了“2005 年中國企業(yè)培訓現(xiàn)狀”調查，以期用數(shù)據(jù)來揭示中國企業(yè)培訓的真實狀況，為企業(yè)在今后開展培訓工作提供借鑒性的數(shù)據(jù)支持。

我們希望調查結果能夠為中國企業(yè)的人力資源從業(yè)者所使用，并為中國企業(yè)培訓工作的實施提供理念啟發(fā)、經(jīng)驗分析與實操指引。

1．不到一半的參與調查企業(yè)有正式的、書面的員工培訓計劃且能執(zhí)行下去

調查顯示，有45.65%的企業(yè)有正式的、書面的培訓計劃，而且能按計劃執(zhí)行；有41.30%的企業(yè)有培訓計劃，但是不能按照計劃執(zhí)行；只有13.04%的企業(yè)沒有制定員工培訓計劃。數(shù)據(jù)顯示大多數(shù)企業(yè)意識到了對員工培訓的必要性，且有相應的計劃，但是在計劃的執(zhí)行過程中有近一半的企業(yè)不能按照計劃去做，執(zhí)行力很弱，可見許多企業(yè)對培訓的重要性還沒有一個充分的認識。

① 不同性質的企業(yè)之間，企業(yè)的員工培訓計劃也有所不同

圖20顯示了不同性質的企業(yè)培訓計劃的執(zhí)行情況。進一步分析發(fā)現(xiàn)不同性質的企業(yè)，企業(yè)的員工培訓計劃也有所不同。國有企/事業(yè)單位中有員工培訓計劃且執(zhí)行的比例最高為61.54%，其次為外資/合資企業(yè),比例為45.45%,而私營或民營企業(yè)的比例最低僅為38.10%；在有員工培訓計劃但未執(zhí)行的比例中，外企/合資企業(yè)的比例最高為45.45%,而國有企/事業(yè)單位、私企或民企比例相差無幾，分別為：38.46%、38.10%。

② 規(guī)模越大的企業(yè)有員工培訓計劃的比例就越高

如圖21所示，按照企業(yè)的不同規(guī)模來看，規(guī)模越大的企業(yè)有員工培訓計劃的就越多，且執(zhí)行比率也越高。統(tǒng)計顯示：企業(yè)規(guī)模在100人以下的，僅有16.67%的企業(yè)有員工培訓計劃且執(zhí)行，而沒有員工培訓計劃的企業(yè)比例高達66.67%；企業(yè)規(guī)模在100—500人之間的，約有41.18%的企業(yè)有員工培訓計劃且能執(zhí)行；另一方面有員工培訓計劃但沒有執(zhí)行的比例也很高，達到52.94%；企業(yè)規(guī)模在500人以上的，都有員工培訓計劃，但執(zhí)行的比例

也不是很高僅為59.09%。

2．企業(yè)對培訓內容的選擇隨意性很大，65%的企業(yè)需求和培訓脫節(jié)

調查顯示，有34.78%的參與調查企業(yè)通常會做正式的培訓需求調研分析，并根據(jù)分析結果安排培訓；有26.09%的參與調查企業(yè)通常會做培訓需求調研分析，但很少按需求安排培訓；有39.13%的參與調查企業(yè)很少進行培訓需求分析。數(shù)據(jù)說明企業(yè)的培訓在很大程度上存在的盲目性，僅有三分之一的企業(yè)會對培訓作需求分析，且按照結果安排針對性的培訓；而約有三分之二的企業(yè)對安排什么樣的培訓內容沒有明確的認識，隨意性很大。這樣就對培訓的效果產(chǎn)生了直接的影響。

① 私營／民營企業(yè)培訓前做需求分析的比例最低

圖23顯示不同性質的企業(yè)之間，企業(yè)對員工的培訓計劃也有所不同。

約有77% 國有企/事業(yè)單位通常都做培訓前的需求分析，但按照需求分析安排培訓的比例卻不高只有46.15％，有30.77%的國有企/事業(yè)單位通常做需求分析，但很少按照需求分析安排培訓；私營、民營企業(yè)在培訓前做需求分析，且按照需求分析安排培訓的比例最低，僅為23.81%；而外企、合資企業(yè)培訓前不進行需求分析的比例最高為63.64%

② 企業(yè)規(guī)模越大，培訓前做需求分析的比例越高，但整體水平仍偏低

如圖24所示，對不同的企業(yè)規(guī)模進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析表明：企業(yè)規(guī)模越大的，安排培訓前做需求分析且按照需求分析結果安排培訓的比例越高，500人以上的企業(yè)比例為40.91%；而在培訓前很少進行需求分析的企業(yè)比例中，100人以下規(guī)模的企業(yè)比例最高，達到了66.67%。

3.近半數(shù)企業(yè)高層每年只能接受兩次以下的培訓

統(tǒng)計顯示：有41.30%企業(yè)為高層管理者每年安排2次一下的培訓；有13.04%的企業(yè)為高層管理者每年安排3—5次培訓；有8.70%的企業(yè)為高層管理者每年安排6—10次培訓；有8.70%的企業(yè)為高層管理者每年安排10次以上培訓；有28.26%的企業(yè)對高層管理者每年接受的培訓次數(shù)不確定。

企業(yè)高管一般承擔著很多的任務，工作繁忙，于是培訓對于企業(yè)高管來說不亞于是一塊“雞肋”。但隨著企業(yè)水平的提高，管理者的整體素質也應該相應提高，這方面，培訓是很重要的一條途徑。高管素質水平的提高與否直接影響了企業(yè)的發(fā)展。

4.企業(yè)中層接受培訓的次數(shù)整體基本于高層持平。

統(tǒng)計顯示：有39.13%企業(yè)為中層管理者每年安排2次一下的培訓；有15.22%的企業(yè)為中層管理者每年安排3—5次培訓；有2.17%的企業(yè)為中層管理者每年安排6—10次培訓；有17.39%的企業(yè)為高層管理者每年安排10次以上培訓；有26.09%的企業(yè)對高層管理者每年接受的培訓次數(shù)不確定。

統(tǒng)計顯示：有28.26%企業(yè)為基層管理者每年安排2次一下的培訓；有21.74%的企業(yè)為基層管理者每年安排3—5次培訓；有10.87%的企業(yè)為基層管理者每年安排6—10次培訓；有26.09%的企業(yè)為基層管理者每年安排10次以上培訓；有13.01%的企業(yè)對基層管理者每年接受的培訓次數(shù)不確定。

基層管理者是最初步入管理的人群，他們非常需要獲取相應的專業(yè)知識及管理技能來滿足新的工作崗位帶來的要求。故企業(yè)對管理者的培訓有意向基層管理者傾斜。

6．多數(shù)企業(yè)的培訓成本偏低

調查顯示，有41.30%的企業(yè)每年為員工花費的培訓成本，占其員工工資總額的1%一下；有39.13%的企業(yè)每年為員工花費的培訓成本，占其員工工資總額的1%—5%；有15.22%的企業(yè)每年為員工花費的培訓成本，占其員工工資總額的5%—10%；有4.35%的企業(yè)每年為員工花費的培訓成本，占其員工工資總額的10%—25%。

調查顯示，雖然多數(shù)企業(yè)認識到了培訓的必要性，但在對員工培訓的投入上并不是很大方。若企業(yè)加大對培訓的投入，必然增加企業(yè)的成本，這是多數(shù)企業(yè)所不愿看到的?？墒侨绻髽I(yè)能夠認識到恰當?shù)呐嘤枙ζ髽I(yè)帶來更好的發(fā)展，企業(yè)仍然會對培訓加大投入。

7．針對高層管理者安排培訓內容時，管理技能培訓位列首位。

調查數(shù)據(jù)表明：有74.47%的企業(yè)在為高層管理者安排培訓時把管理技能的培訓列為首選內容；其次是36.17%的企業(yè)選擇為高層管理者安排專業(yè)知識的培訓；選擇商務技能、基本技能作為高層管理者培訓內容的企業(yè)比例分別為17.02%及14.89%；另外還有4.26%的企業(yè)選擇了其他培訓。

８．針對中層管理者的培訓，企業(yè)選擇安排專業(yè)理論培訓的比例大幅增加

調查數(shù)據(jù)表明：有78.72%的企業(yè)在為中層管理者安排培訓時把管理技能培訓作為首選內容；其次是有48.94%的企業(yè)選擇安排專業(yè)理論知識方面的培訓；選擇商務技能、基本技能作為中層管理者培訓內容的企業(yè)比例分別為8.51%及21.28%；另外還有2.13%的企業(yè)選擇了其他培訓。

９．基本技能培訓成企業(yè)為基層管理者安排培訓的首選

調查數(shù)據(jù)表明：有85.11%的企業(yè)在為基層管理者安排培訓時把基本技能的培訓作為首選內容；其次是55.32%的企業(yè)選擇安排專業(yè)知識的培訓；而選擇管理技能、商務技能作為基層管理者培訓內容的企業(yè)比例分別為10.64%、2.13%；另外還有2.13%的企業(yè)選擇了其他培訓。

９．知識企業(yè)高管成為最受員工歡迎的培訓師

調查顯示，企業(yè)在安排員工培訓時，員工最希望的培訓講師是實戰(zhàn)派的知識企業(yè)高管，占74.80%，53.20%的員工希望職業(yè)培訓師進行培訓，38.80%的參與調查者希望咨詢公司的高級顧問對其進行培訓，26.80%的參與調查者希望從事本人相關工作的優(yōu)秀員工為其進行培訓，16.80%的參與調查者希望學院派的知名學者教授對其進行培訓，另有2.4%希望其他人員對其進行培訓。

10.半數(shù)以上員工希望培訓安排在工作時間進行

調查顯示，58.80%的員工都希望企業(yè)安排員工培訓的時間是周一至周五的白天，亦即上班時間，25.60%的參與調查者希望安排在周末或節(jié)假日，15.60%的參與調查者希望安排在周一至周五的晚上。由此可見，大部分參與調查者不希望企業(yè)安排員工培訓占用其非工作時間。

11.員工對培訓地點的選擇沒有明顯差異

調查顯示，41.98%的參與調查者希望企業(yè)安排的培訓只在公司內部進行即可。38.93%的參與調查者希望安排在度假村，38.17%的參與調查者希望安排在會議中心，32.82%的參與調查者希望安排在大學校園中，27.48% 的參與調查者希望在賓館酒店中進行培訓，另有

1.53%的參與調查者希望在其他地點進行培訓。

12.體驗式、互動式的培訓模式最受員工歡迎

調查顯示，員工最喜歡互動交流這種培訓形式，占65.65%，64.12%的參與調查者認為體驗式培訓比較好，48.85%的參與調查者對摸擬操作表示認同，46.56%的參與調查者喜歡專家講授這種培訓形式，17.56%的參與調查者喜歡多媒體演示。

調查結論：通過本次調查，我們發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)在員工培訓工作上還存在著諸多問題，主要表現(xiàn)為：

一、企業(yè)意識到培訓的必要性，但重視程度不高，而執(zhí)行更弱

狹義的人力資源管理工作即員工的“選、育、用、留”工作。員工培訓工作很大一部分承擔了企業(yè)育人、留人工作。從調查結果可知，我國企業(yè)，無論企業(yè)大小，是何種性質的企業(yè)，對

員工培訓工作都沒足夠的重視。大部分企業(yè)雖制訂了書面的、正式的員工培訓計劃。然而，多數(shù)企業(yè)僅僅是有一紙計劃，而該計劃往往是廢紙一張，根本不能按計劃執(zhí)行或根本沒有執(zhí)行。致使很多企業(yè)的員工認為“企業(yè)培訓”只是個概念，無法將培訓視為企業(yè)給員工的福利，利用企業(yè)培訓提高自己的業(yè)務水平，更好地為企業(yè)服務。

企業(yè)在制訂培訓時，“閉門造車”現(xiàn)象較為嚴重，即三分之二的企業(yè)在制訂培訓計劃時，忽視了“培訓需求分析”，隨意性較大，很多企業(yè)的計劃制訂者根本不了解員工真正需要哪一類的培訓，哪種培訓會對員工未來的工作有本質性的幫助。因此導致員工對企業(yè)培訓工作滿意度不高。

在新的培訓計劃制訂過程中，計劃制訂者需花大精力了解真正的員工培訓需求，并結合本企業(yè)的核心崗位員工勝任素質，制訂出一套最適合的培訓計劃，并按計劃切實執(zhí)行。

二、培訓工作流程流于形式，多數(shù)企業(yè)培訓淪為“花瓶”

盡管大部分企業(yè)都意識到員工培訓工作的必要性，但這種意識并沒有使企業(yè)重視員工培訓，許多企業(yè)的員工培訓實則成為了“花瓶”，具體表現(xiàn)在：

多數(shù)企業(yè)的員工培訓計劃制訂與員工培訓需求脫節(jié)；

一半以上的企業(yè)在培訓后沒有進行過培訓效果評估，究竟企業(yè)安排的培訓效果如何，是否對員工有所幫助，該講師授課風格是否符合員工口味，企業(yè)培訓負責人不得而知。盡管有些企業(yè)認識到了培訓效果評估的重要性，對其進行評估，但也僅局限在最表層的授課滿意度評估層面，極少企業(yè)對員工行為改善層面進行評估。

多數(shù)企業(yè)的員工培訓成本普遍較低，近半數(shù)企業(yè)每年在員工培訓投入上竟不足員工工資總額的1%。正是由于企業(yè)在培訓計劃制訂中，未能充分了解員工的培訓需求，或需求計劃與培訓內容脫節(jié)，使員工對企業(yè)培訓的重視程度較低，員工參加完培訓后大部分企業(yè)忽視培訓效果的評估工作，使企業(yè)無法對培訓效果進行真正評估，進而使培訓與需求脫節(jié)，使得員工對企業(yè)培訓的滿意度普遍偏低，造成了一種惡性循環(huán)，即企業(yè)不愿加大對培訓工作的成本支出，而員工也對企業(yè)的培訓越加的不重視。